ESAN UNIVERSITY SCHOOL OF BUSINESS

FLORIDA INTERNACIONAL UNIVERSITY

Fecha: 22 de junio del 2011

Emmanuel N. Roussakis

Edmundo R. Lizarzaburu

CASO DE ESTUDIO:

LABORATORIO FARMACEUTICO PERUANO - LAFAPE

En el verano del 2006, Mr. Fausto Libayro era dueño de una empresa dedica a la
comercialización de productos farméuticos tanto de marca propia como genérico en el Perú,
siendo el nombre de la misma Comercializadora LABO Medical Products (LABO
MEDICAL).

Como parte de su proceso de expansión, registró sus propias marcas “LABO” en la

entidad del control de medicamentos del Perú, DIGEMID entidad equivalente al FDA de los
Estados Unidos. La fabricación de los mismos era encarga a distintos laboratorios tanto
nacionales como extranjeros que contaban con la autorización de DIGEMID para la
fabricación a terceros de medicinas (pastillas, jarabes, ungüentos, entre otros).

Era época en la cual se venía discutiendo en el Perú el tratado de Libre comercio con los
Estados Unidos y el capítulo de marca y patentes era el más álgido de resolver. Frente a la
posibilidad de que su comercializadora pierda competitividad, Mr. Libayro convoca a su staff
de ejecutivos conformado por diversos vicepresidentes, entre los cuáles destacaba Macarena,
hermana mayor de Mr. Libayro, ejecutiva con amplia experiencia en el desarrollo de nuevos
negocios. Luego de deliberar por semanas, el Directorio de la empresa decide presentar a la
Junta General de Accionistas el proyecto para montar un laboratorio farmaceútico que
produzca tanto los productos LABO como productos de otros laboratorios nacionales y de la

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región, aprovechando la competitividad que el Perú viene ofreciendo como centro o HUB de
operaciones.

1. Company Background

La empresa LABORATORIO FARMACEUTICO PERUANO (LAFAPE), nace

a finales del 2007 luego de la Junta de Accionistas de LABOMEDICAL aprobara la
inversión inicial y diseño del proyecto para que sea presentado a la Banca nacional, el cuál
consistiría en implementar un propio Laboratorio para atender no solo la demanda de
LABOMEDICAL ya que contaba con 85 productos de marca propia y 40 genéricos, sino
además a las diversas empresas del sector peruano, latinoamericano y mundial.

Es importante indicar que LABOMEDICAL es una empresa que mantendría sus

operaciones y contaba con líneas de crédito en 4 Bancos:

ENTIDAD MONTO DE
FINANCIERA LÍNEAS
BANCO PCB US$ 350,000
BANCO AVBB US$ 250,000
BANCO CANADA US$ 140,000
BANCO COMERCIAL US$ 120,000

El equipo de LAFAPE fue contratado luego de una búsqueda detalla de profesionales

en el sector farmaceútico peruano (proceso interno y externo).

La estructura inicial consideraba un CEO, un Vicepresidente Técnico, un

Vicepresidente de Operaciones y un Vicepresidente de Finanzas. Los puestos fueron
cubiertos por Macarena Libayro, Cristian Tambor, Guillermo Roma y Cesar Dewing
respectivamente, ejecutivos con amplia experiencia en sus áreas de gestión y en el mismo
sector.

CEO

Asesores
Externos

VP de VP de
VP Tecnico
Operaciones Finanzas

Figure 1 – Organization Chart

Para poder operar en el Perú y fabricar productos para terceros, un laboratorio

farmacéutico debe de tener la acreditación de Buenas Prácticas de Manufactura, denominada
BMP. Asimismo viene iniciando el proceso para certificarse en ISO 9001: 2008 e ISO 14000.
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Es importante señalar que el contar con el BMP da por hecho que se cuenta con el BPA, que
significa Buenas Prácticas de Almacenamiento.

El proceso de identificación de mercado o dimensionamiento (los consumidores

finales son personas, pero los compradores son diversos) es bastante particular y el siguiente
gráfico muestra de manera general el ciclo que siguieron los accionistas antes de presentar el
proyecto al Banco:

Figure 2 – Flow to identify the market

Actualmente (LAFAPE), fabrica un aproximado de 250 productos, siendo la capacidad

de aproximadamente 500. La empresa está ubicada en el centro empresarial de Lurín. Cuenta
con tecnología de última generación.

Respecto a la capacidad de la planta se tiene lo siguiente - Table 1:

LINEA DE Cantidad por Turno Empleados Turnos máximos

PRODUCCION Mes
Líquidos: Jarabes 250,000 frascos de 1 turno 2 de 12 horas
60ml 3 de 8 horas.
Tabletas, pastillas o 30,000,000 1 turno 2 de 12 horas
Sólidos pequeñas 3 de 8 horas.
Tabletas, pastillas o 20,000,000 1 turno 2 de 12 horas
Sólidos grandes 3 de 8 horas.
Cremas: tubos 150,000 de 1 turno 2 de 12 horas
60gramos 3 de 8 horas.
En relación al abastecimiento, la empresa realiza la compra de materia prima de la
siguiente manera:

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 Los insumos son identificados en cada MASTER o layout o historia de fabricación, que
es particular por producto. Los principales países donde se adquieren la materia prima o
principios activos (conocidos en el mercado como genérico) son:

o China.
o India.
o Alemania.
o Estados Unidos.

Inicialmente LABOMEDICAL contaba con diversos maquiladores, por lo que con el

registro de sus productos diversos laboratorios, que luego pasarían a ser competencia de
LAFAPE, de los cuáles podemos destacar:

 MEDCO
 INDUCHEMICAL
 CARRION
 CIPA

El sector farmacéutico en el Perú cuenta con tres principales mercados que pueden ser
divididos en:

 Venta Horizontal: Este sector está conformado por las Clínicas Privadas y las
Farmacias que son atendidas por dos distribuidoras: Distribuidora QS y
Distribuidora AS. En total de locales es aproximadamente de 14,000.

 Cadenas: Compuesto por las diferentes cadenas que operan en el mercado

peruano. En este rubro existen tres grandes cadenas que son atendidos
directamente por LAFAPE:

o Droguería los Andes

o Arcangel
o Boticas y Salud

Asimismo en este rubro podemos mencionar a:

o Mi Farma
o FASA
o BTL
o America Salud
o Norfarma
o Boticas y Salud
o Cadena Nacional de Medicinas.

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  Institucionales: Este sector está representado por todas las compras que realiza
el Estado Peruano, en donde se participa con terceros. Podemos mencionar que
en este sector encontramos entre otras las compras del Seguro social o ESSALUD
y el Ministerio de Salud o MINSA.

2. Financial Profile.
Los números de la empresa LABO MEDICAL y LAFAPE han venido evolucionando
favorablemente en los últimos años. El proyecto 2008, tuvo problemas financieros y no pudo
cubrir la cuota inicial del leasing del terreno y el Banco estuvo a punto de cancelar las líneas
de crédito. Para hacer frente a este problema Mr. Libayro contrató a un especialista en
finanzas y estructuración, Mr. Potter diseño la estrategia para poder presentar la operación a
la Banca y lograr que la operación continué. Luego de identificar los problemas en el ciclo
de caja de la empresa, Mr. Potter le planteó al Banco aumentar el monto del Leasing tanto de
terreno y maquinaria debido a que los cálculos iniciales no fueron exactos, se adjunta el
detalle de líneas con bancos – Table 2.

Requerimiento Monto a financiar Cuota Inicial Cuota Inicial Final

Terreno US$ 800M US$ 300M US$ 300M
Equipos US$ 500M US$ 100M US$ 100M
Obras civiles US$ 550M US$ 110M US$ 110M
Pagare adicional
para cubrir cuota US$ 200M
inicial

LABO MEDICAL (COMMERCIAL COMPANY) – Table 3

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LABO MEDICAL (COMMERCIAL COMPANY) – Table 4

6
LAFAPE (LABORATORY COMPANY) – Table 5

LAFAPE (LABORATORY COMPANY) – Table 6

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 La información presenta en los cuadros se encuentra en moneda nacional (nuevos soles),
por lo que a continuación se muestra el tipo de cambio de los períodos:

Dic 2008: TC compra: S/.3.137 ; TC venta: S/.3.140

Dic 2009: TC compra: S/.2.888 ; TC venta: S/.2.891

Dic 2010: TC compra: S/.2.808 ; TC venta: S/.2.809

Asimismo se adjunta tanto el gráfico de la Curva Soberana como la información del tipo
de cambio marzo del 2011.

SOVERIAGN CURVE (NOMINAL RATE) – Figure 3

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 EXCHANGE RATE / CLOSE – Figure 4.

3. Company Objectives
LAFAPE busca posicionarme como un Laboratorio referente no solo del mercado
peruano sino latinoamericano y para ello viene buscando alianzas con diversas empresas
farmacéuticas (en este caso el alcance es internacional) con la finalidad de fabricar sus
productos.

PERUVIAN MARKET – Figure 5

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 El flujo referido al cumplimiento del objetivo mencionado anteriormente, puede
visualizarse en la siguiente gráfica:

MARKET STRATEGIES – Figure 6

La capacidad instalada no es limitante para LAFAPE, debido a que las máquinas

(generan ahorro de costo, pero esto debe monitorearse contantemente para mantener la
eficiencia) no tienen más de 3 años de antigüedad, con una vida útil promedio de 10 a 15
años, pero si el adecuado mantenimiento preventivo y correctivo. El desarrollo regional tiene
varias aristas, tanto nacionales como internacionales. Para ello viene buscando socios
estratégicos en diversos mercados con la finalidad de poder “exportar” su servicio de
“maquila” o fabricación de productos.

LATAM SCOPE – Figure 7

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 El desarrollo regional permitiría generar ahorros para los clientes internacionales ya
que el Perú (Lima) cuenta con puerto marítimo y aéreo de fácil acceso a diferencia de otras
plazas como Quito, Bogotá o La Paz.

Existen líneas de productos, dentro del sector farmacéutico que pueden

seguir desarrollándose, tanto el cardíaco, gástrico y retrovirales . La política de
ventas es al crédito en un 90% y al contado en un 10%. Los clientes envían las órdenes de
compra, estas son revisadas y enviadas a producción para la fabricación. En caso se cuente
con el producto este es despachado en no más de 7 días calendarios. La fabricación de los
productos es relativa, pero en promedio demora entre 15días y 90 días, dependiendo si se
cuenta o no con la materia prima.

El abastecimiento (materia prima) represente casi el 50% del costo de producción, por
lo que el contar con alcance directo con proveedores de materia prima y excipientes
ayudaría a mejorar los costos, reducir dependencia de terceros y tener una mayor presencia
en el mercado internacional, considerando que el objetivo es el consumo tanto de los
productos como de la fabricación a terceros.

Las compras son realizadas a través de crédito a 90 días. Luego de este plazo la compra
es financiada por el Banco local hasta por un plazo máximo de 60 días. Como se mencionó
anteriormente existen tres destinos principales de compra: Asia, América y Europa, siendo
Asia el que representa casi el 50% de las compras y el resto 25% aproximadamente.

La siguiente relación muestra algunos proveedores importantes con los cuáles se debería
trabajar y la empresa espera capitalizarlo en viajes a conferencias que el sector realiza
anualmente en diversos países:

• Catalent – largest global CMO with a long-term supplier relationship with Wyeth

• Lonza (Swiss) – operates in key emerging markets (including China and India) and
also has biopharmaceutical manufacturing capabilities

• Boehringer Ingelheim offers extensive and well developed services

• BASF – full suite of pharmaceutical manufacturing services

• Fareva – rapidly growing by purchasing facilities from pharma companies

• Wockhardt – major India pharmaceutical and CRAMS company growing through

acquisition

• DSM – significant operations in the US, Europe and China. Owns the PER.C6 cell
line and licenses it to various partners

• Evonic – purchased remaining shares of its JV in China

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 • Patheon – relationships with all of the top 20 pharma companies

• Jubilant – Indian contract and research manufacturing company acquiring Canadian

and US facilities

4. Anexos

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