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DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
FORTALEZA
2016
1
FORTALEZA
2016
2
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________
Profª. Adjunta Jacqueline Maciel Pombo (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_____________________________________________________
Profª. Associada Sueli Maria de Araújo Cavalcante
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_____________________________________________________
Prof. Adjunto Hugo Osvaldo Acosta Reinaldo
Universidade Federal do Ceará (UFC)
3
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
A company‟s organizational culture is its DNA and, in this current globalized context, it
has risen to become a strong tool to boost competitiveness and to create strategic
differentials. Given this, the research aims to study and understand the main aspects that
influence a company‟s organizational culture and to verify how it expresses itself in
fact, by measuring the perception of organizational values and practices in the object of
this study, Ambev, at its subsidiary, the Fortaleza Direct Distribution Center. The
research used a quantitative approach, concerning its purpose the methodology is
descriptive and concerning its means it‟s bibliographic and a field research with case
study. It was used the instrument IBACO – Brazilian Instrument for Assessing
Organizational Culture and also conducted a study through all of the company‟s history,
focusing on the evolution of its organizational culture. The results showed that amongst
the values and practices in the study, the strongest traces perceived are the external
integration practices and the professional cooperative values. It was also noted that the
traces perceived the most are strongly related to the ones on the company‟s expressed
values, both of them with a large focus towards a culture of result achievement.
RESUMEN
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE TABELAS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 15
3 METODOLOGIA........................................................................................................ 54
5 CONCLUSÕES ........................................................................................................... 82
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 85
1 INTRODUÇÃO
2 CULTURA ORGANIZACIONAL
O autor também traz a noção de que é possível existir mais de uma cultura
nos grupos e locais de trabalho, rompendo assim a idéia da unicidade.
Adaptado dos estudos de Linda Scmircich, Freitas (1991) explica por meio
da figura 1 os tipos de pressupostos que influenciam a cultura organizacional, que
resultam nas duas formas que ela pode ser enxergada.
O que é Organização
Cultura Metáfora
PRESSUPOSTOS O que é Cultura Organizacional
S Variável
O que é Natureza Humana
Atitudes
Comportamento no Trabalho Variáveis Variáveis
trabalho de indivíduos e Tempo culturais socioculturais
grupos Valores Religião
Materialismo
Motivação - Produtividade Normas Educação
Individualismo
Compromisso - Ética Crenças Linguagem
Mudança
fechado que produz uma cultura autônoma, independente do meio. Dito isto, afirma que
a cultura é, na verdade, um reflexo do ambiente e uma nova produção, “elaborada e
reelaborada constantemente no interior da instituição: viva e por isso, mutante”.
(D‟ASCENZI, 2015, p. 115)
O autor ainda explica a extensão como sendo sua expressão universal por
todo o grupo social, sua influência em todos os membros, algo que também pode
aumentar a estabilidade.
a vivência da cultura organizacional como um todo e maior será a influência dos valores
no comportamento dos colaboradores.
2.1.1 Valores
Esse termo pode ser usado para expressar aquilo o que é tido como verdade
em uma organização. Uma vez tido como verdade, o conceito é naturalizado e, portanto,
inquestionável.
qual é a melhor forma de uma pessoa ser motivada, que funções na organização são
realmente importante, etc. (FREITAS, 1991)
Gibb Dyer Jr (apud Freitas, 1991) definiu cinco categorias nas quais podem
existir esses pressupostos:
Schein (2009, p. 13) definiu ritos e celebrações formais como “as maneiras
pelas quais um grupo celebra eventos-chave que refletem valores importantes ou
„passagens‟ importantes dos membros, tais como promoções, conclusão de projetos
importantes e marcos.”
Ainda que não proporcionem resultados diretos, os ritos são válidos por
fornecerem um senso de segurança e identidade. (FREITAS, 1991)
Trice e Beyer (apud Freitas, 1991) analisaram o papel dos ritos nas
organizações de acordo com o objetivo ao qual eles atendem. Os autores montaram o
esquema a seguir sobre todos os tipos de rituais, exposto na figura 5:
Redução de
Integração
conflitos
Ritos
Passagem Renovação
organizacionais
Degradação Reforço
2.1.5 Tabus
Dias (2013) explica que tabus podem ser temas delicados para a organização
que não podem ser citados, lugares que não podem ser freqüentados, etc. Cumprem a
função de demarcar limites culturais.
2.1.6 Heróis
2.1.7 Normas
2.1.8 Comunicação
Chiavenato (2009) explica que as pessoas não vivem isoladas e nem são
auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente com pessoas e seus ambientes por
meio da comunicação.
Uma vez determinado que todo grupo social, e, portanto, toda organização,
possui uma cultura, pode-se inferir que a cultura não surge do nada. A cultura é criada
nas interações entre pessoas diariamente e, uma vez estabelecida, raramente se desfaz.
que toda organização começou como um pequeno grupo e que continuam a funcionar,
em sua grande maioria, por meio de vários pequenos grupos.
O autor explica que todos os pequenos grupos se iniciam com algum tipo de
evento, que podem ser um acidente ambiental, uma decisão tomada por um “iniciado”,
com o propósito de reunir um grupo de pessoas para algum propósito, ou um evento
divulgado ou uma experiência comum que atrai vários indivíduos. O estudo divide a
evolução do grupo em quatro fases, de formação, construção, trabalho em grupo e por
fim maturidade. As etapas e suas características principais estão expressas no quadro 2,
exposto a seguir.
Gibb Dyer Jr (apud Freitas, 1991) traçou três correntes que analisam a
criação da cultura, que em muito se relacionam com as definições apresentadas
anteriormente:
Socialização Individualismo
Conformidade
criativo
(impacto da cultura
organizacional
sobre o funcionário;
aceitação das
Isolamento Rebelião
normas)
Baixo
Baixo Individualização Alto
(impacto do funcionário sobre a cultura
organizacional; desvio das normas)
Crenças e valores
Estratégias, metas, filosofias (justificativas expostas)
expostos
De uma forma geral, o autor coloca em uma escala de três níveis, em que o
mais tangível é o dos artefatos, o intermediário representa as crenças e valores expostos,
e o mais intangível como sendo o das suposições básicas.
45
Segundo Dias (2013), quanto mais forte uma cultura organizacional, mais
forte o seu impacto na eficácia da organização como um todo, pois cada membro nela
inserido tende a seguir seus valores com menos questionamentos, enquanto que uma
cultura fraca fornece meramente diretrizes amplas aos funcionários, sem um real
direcionamento que impacte no negócio da organização de maneira estratégica.
Normativa
Integra os processos culturais, orientando os
membros do grupo com base nas regras de
conduta e modelos estabelecidos, tem uma
base nacional, uma dimensão associada ao
sistema de regulação da organização
Cultura
organizacional Função
Opera a integração e coesão com base nos
valores organizacionais, orienta os membros
a seguirem uma ética correspondente aos
princípios estabelecidos pela organização,
tem uma base mais emocional associada à
identificação da ação com os valores morais
Moral assumidos pelo grupo
Por fim e de maneira mais abrangente, Dias (2013) lista as seis principais
conseqüências diretamente impactadas pela cultura organizacional que são:
Dentre os diversos elementos que uma cultura forte apresenta, estão: uma
liderança fortemente alinhada com as condições competitivas, um compromisso da
empresa em trabalhar sob princípios claramente definidos e que dificilmente serão
abandonados, preocupação com seu corpo de funcionários, além de clientes e acionistas.
Enquanto isso, o desempenho organizacional e financeiro abaixo da média
constantemente está relacionado com uma cultura corporativa fraca e se identificam
casos de isolamento dentro da organização, desenvolvimento de “feudos”, força de
manobras políticas e aversão a mudanças, fatores que prejudicam o desenvolvimento da
organização como um todo. (KLUYVER E PEARCE II, 2010)
3 METODOLOGIA
No que se refere aos fins, uma pesquisa pode ser: exploratória, descritiva,
explicativa, metodológica, aplicada ou intervencionista.
3.3 População
O autor sugere uma versão reduzida do instrumento, que pode ser utilizada
em situações de diagnóstico e pesquisa em que se deseje um instrumento mais sucinto, a
partir dos itens que apresentaram as maiores cargas fatoriais, mantendo ainda assim a
qualidade psicométrica da versão original do instrumento.
O traço mais forte entre os dois mercados eram a agressiva competição entre
empresas rivais, que para se manterem competitivas tinham que manter intensas
campanhas publicitárias e promoções nos preços dos produtos. (CAMARGOS e
BARBOSA, 2001)
apresentada como uma fusão entre iguais para aumentar a competitividade, ganhar
escala para crescer e se internacionalizar. (CAMARGOS e BARBOSA, 2005)
Devido a isso, era bem mais eficiente e produtiva que a Antárctica, que tinha uma
gestão mais lenta e contrária a mudanças. (CAMARGOS E BARBOSA, 2001)
Lemann classificava a “gente boa” como PSD, sigla do inglês “poor, smart
and deep desire to get rich”, que se refere à juventude pobre, inteligente e com um
profundo desejo de ganhar dinheiro. Além disso, no banco já existia a cultura de uma
sala sem paredes, em que as equipes trabalhavam no mesmo espaço, e nessas salas eram
mantidos quadros expondo os princípios da organização, dentre eles:
Essa cultura foi transportada para a Brahma quando ela foi adquirida nos
anos 1980, que vivia uma situação similar a de uma empresa familiar, sofrendo
problemas internos devido à política entre seus controladores. No momento da fusão
com a Antárctica e surgimento da Ambev, a cultura organizacional da Antártica era
muito próxima à da Brahma anterior a entrada da cultura do Banco Garantia, de
tradicionalismo e gestão mais lenta.
adaptação foi bastante conflituosa, mas aconteceu e o comitê deixou de existir três anos
depois da formação da InBev.
Seis meses após o anúncio, o jornal americano Wall Street Journal (2009)
publicou uma reportagem sobre a tomada dos brasileiros à Anheuser-Busch , explicando
como a InBev havia transformado uma empresa familiar que não poupava gastos em
uma empresa focada em corte de gastos e rentabilidade.
Ainda não é possível saber como se dará a fusão das duas organizações, mas
a tendência é que haja a mesma unificação de culturas organizacionais, como ocorreu
nas grandes fusões anteriores, ao longo do histórico da companhia.
1. Sonho: Nosso sonho nos inspira a trabalhar juntos para sermos a Melhor
Empresa de Bebidas do Mundo, Unindo As Pessoas por Um Mundo
Melhor.
2. Nossa Gente: Pessoas excelentes, com liberdade para crescer em
velocidades compatíveis com seu talento e recompensadas
adequadamente, são os ativos mais valiosos da nossa Companhia.
3. Nossa Gente: Selecionamos, desenvolvemos e retemos pessoas que
podem ser melhores que nós mesmos. Avaliamos nossos líderes pela
qualidade das suas equipes.
4. Cultura: Nunca estamos completamente satisfeitos com nossos
resultados, que são o combustível de nossa companhia. Foco e tolerância
zero garantem uma vantagem competitiva duradoura.
67
5 1
7% 1%
7
9% 19
25%
39
51%
25
33% 56
74%
9
12% 17
22%
Até 1 ano
15 Entre 1 e 3 anos
20%
Entre 3 e 5 anos
Entre 5 e 10 anos
8 Acima de 10 anos
11% 27
35%
Cargo ocupado
18 18
15
9
8
4
2
1 1
Siqueira (2008) explica que as perguntas desse grupo se referem aos traços
que demonstram a valorização da competência, desempenho e eficácia individual na
execução das atividades.
Com resultados um pouco mais baixos, mas ainda acima de 4 o que denota
uma expressão bastante relevante na cultura, estão a valorização do esforço pessoal e
vontade de aprender no encarreiramento dentro da organização, o esforço e dedicação
serem percebidos como atribuições importantes dentro da organização e as pessoas que
dedicação e espírito de colaboração serem percebidos como modelos a serem seguidos.
individual abaixo de 4. Pode ser sugerido que esse resultado tenha relação com a forte
cultura de informalidade e descontração que são tipicamente percebidos na cultura da
organização, o que a afastaria um pouco do conceito tradicional de profissionalismo e
formalidade e explicaria o resultado mais baixo dessa pergunta em relação às demais do
grupo.
Essa resposta relacionada às outras do grupo sugere que ainda que a relação
com a alta liderança da organização seja positiva e cordial, o relacionamento com a
liderança direta não é percebido como sendo tão próximo e construtivo.
acima da média ou alcançando metas que foram traçadas com os resultados mais altos
do grupo.
A primeira pergunta foi a que obteve o resultado mais alto entre todas as
perguntas que compuseram o instrumento de pesquisa, com resultado 4,57, o que
significa que de todos os traços estudados, o traço da preocupação com a superação de
metas pré-estabelecidas é o mais expressivo na cultura da organização.
Isso novamente reforça a forte cultura voltada para resultado por parte dos
funcionários e a incessante busca por melhoria por parte da organização.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
As perguntas com resultados mais altos revelam quais dos traços estudados
são percebidos como mais presentes pelos respondentes. Quatro das cinco perguntas
com os maiores resultados são referentes ao profissionalismo cooperativo e dizem
respeito ao trabalho em conjunto em função do alcance das metas da organização. Todas
reforçam a cultura fortemente voltada para resultado.
5 CONCLUSÕES
Esse resultado vai mais uma vez ao encontro de forte cultura de resultado e
a integração dos membros com os objetivos da organização, que por meio dos valores
de integração externa estão envolvidos com as metas coletivas e com os objetivos da
organização como um todo, além de enxergarem isso como algo a ser valorizado no
comportamento.
Outra relação relevante que pode ser surge como hipótese a partir dos
resultados é a relação entre as perguntas referentes à cultura de resultados e as que
falam sobre recompensa, que também tiveram uma percepção relativamente alta por
parte dos respondentes (3,79). Poderia ser verificado se realmente os colaboradores
entendem que, ainda que sejam muito cobrados por resultados e alcance de metas,
quando essas metas são alcançadas, eles são reconhecidos e recompensados pela
organização.
REFERÊNCIAS
Aplica-se razoavelmente
Assinale o grau em que cada uma se manifesta em sua
Aplica-se totalmente
empresa, em uma escala de 1 a 5, conforme relacionado ao
Aplica-se bastante
lado. Pouco se aplica