República Bolivariana de Venezuela

Universidad Simón Bolívar

Departamentos Procesos y Sistemas
Maestría en Ingeniería de Sistemas
Metodología de sistemas de información (PS-8134)

Metodología de
Gestión de la Calidad

Elaborado por:

José Alexander Acuña (17-90614)

Ramses Cardier (17.961.604)
Miguel Angel López (17-90603)

Marzo, 2018
Índice
Introducción 3

Capitulo I: Conceptos Básicos 3

1.1 ¿ Qué significa Calidad? 4
1.2 ¿Por qué es importante la Calidad? 4
1.3 Principios de la gestión de la calidad 5

Capítulo II Las siete herramientas básicas de la calidad 6

2.1 Diagrama Causa – Efecto 6
2.2 Hoja de Comprobación 6
2.3 Gráficos de Control 6
2.4 Histograma 6
2.5 Diagrama de Pareto 6
2.6 Diagrama de Dispersión 6
2.7 Estratificación 6

Capítulo III: Tipos de Metodologías de calidad 7

3.1SIX SIGMA 7
3.1.1 Antecedentes 8
3.1.2 Desarrollo y pioneros 8
3.1.3 Etapas 9
3.1.4 Funciones y Responsabilidades 10
3.1.5 Estructura Humana 10
3.2 PDCA 11
3.2.1 Etapas que componen el ciclo 12
3.3 ISO 9001 2015 12
3.3.1 ¿Qué es la ISO? 13
3.3.2 ISO 9001 (Sistema de Gestión de la Calidad) 13
3.3.3 Requisitos para la implementación 13
3.3.4 Como implementar un Sistema de Gestión de la Calidad 14
3.3.5 Los Principios de ISO9001 15
3.3.6 En la práctica cuando se usa ISO 9001 15
3.3.7 Herramientas para Sistemas de Gestión de la Calidad 15
3.4 KAISEN 16
3.4.1 ¿Qué es Mejora Continua? 16
3.4.2 ¿Qué es Kaisen? 17
3.4.3 Requisitos para la implementación 17
3.4.4 Como implementar una Metodología Kaisen 18
3.4.5 Los Principios de Kaisen 19
3.4.6 En la práctica cuando se usa Kaisen 20
3.4.7 Herramientas que se pueden usar 20
3.5 LEAN 20
3.5.1 Antecedentes 21

1
 3.5.2 Tipos de metodología LEAN 22
3.5.3 Los sietes principios Lean Software 22
3.6 TQM 24
3.6.1 Enfoque de Administración de la calidad Total 24
3.6.2 Principios 25
3.6.3 Herramientas 25
3.6.4 Pilares 26
3.6.5 Mejoras resultantes de la implantación 27

Conclusiones 29

Bibliografía 30

2
Introducción

Sólo las empresas que se esfuerzan por la calidad de sus productos y de sus
servicios sobreviven en el mercado y prosperan. Así pues, la Gestión de la Calidad ha
pasado a ser una de las prioridades para las organizaciones empresariales en todo el
mundo. Esta rama de la gestión de la calidad ha evolucionado en la historia, desde que el
hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las
características del producto y enseguida procura mejorarlo separando lo bueno de los
defectuosos. Sin embargo, la Calidad Total como concepto tuvo su origen en Japón donde
ahora es una especie de religión que todos quieren practicar.

El presente trabajo de investigación está dividido en tres capitulo donde, el primero

dará un repaso sobre los conceptos básicos asociado a la calidad, su importancia en la
organización, el segundo mencionaremos sietes herramientas de control de calidad más
utilizadas, de igual manera en el tercero estudiaremos con detenimiento cada metodología
seleccionada en nuestro caso elegimos (SIX SIGMA, PDCA, ISO 9001, TQM entre otros).

Capítulo I: Conceptos Básicos

El presente capítulo introduce los conceptos básicos sobre lo que significa calidad,
su importancia y cuáles son los requisitos fundamentales que una empresa debe reunir para
que sean implementadas.

Antes de implantar cualquier método de mejora de calidad hay unos principios

básicos que se deben de cumplir en todas las organizaciones, estos son:

a. La dirección de la empresa debe estar muy integrada y activa en el método

de mejora de calidad, ya que son los encargados de difundir la Política de
Calidad de la empresa.

b. La formación es una de las bases del sistema. El personal de la empresa

debe estar bien formado en sistemas de calidad, sobre todo los encargados
de su gestión, ejecución y control.

3
 c. La dirección debe crear un buen ambiente de trabajo, para que toda la
organización esté predispuesta a dar apoyo al método de mejora de calidad
que se va a implantar.

Además, es conveniente definir criterios básicos sobre la empresa, tales como:

• ¿Qué productos o servicios se quieren ofrecer a los clientes?

• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Qué objetivos tiene la empresa a medio-largo plazo?
• ¿Qué valores de empresa estamos buscando?
• ¿Qué situación tenemos y a qué situación queremos llegar en el mercado? Entre
otros.

Definidos los criterios de la empresa, se implantará el sistema de calidad más

apropiado; para lo cual existen metodologías que ayudarán a cumplir los principios básicos
y a que la implantación del sistema de calidad sea provechosa para la empresa. Entre las
metodologías más implantadas están las que pasamos a describir en los siguientes
apartados.

1.1 ¿Qué significa Calidad?

 Conjunto de características o atributos de un bien o servicio tendientes a satisfacer

necesidades explicitas o implícitas.
 Satisfacción de las necesidades del cliente.
 La diferencia entre las expectativas creadas y el valor recibido.

1.2 ¿Por qué es importante la Calidad?

La buena calidad es una condición que debe tener todo servicio para conseguir
mayor rendimiento en su actividad y durabilidad, cumpliendo con normas y reglas
necesarias para cumplir con las necesidades del cliente.

La calidad dentro de una empresa es un factor importante que produce satisfacción

a sus clientes, empleados y accionistas, y dota de herramientas prácticas para una gestión
integral. En la actualidad es necesario cumplir con los estándares de calidad para poder
competir en un mercado cada vez más exigente; por ello se debe buscar:

4
  La mejora continua.
 La satisfacción de los clientes
 La estandarización
 El control de los procesos.

También se debe hacer que los diferentes departamentos busquen siempre la

satisfacción del cliente, para que mejorar la calidad dentro de la empresa defendiendo los
objetivos que le corresponden.

1.3 Principios de la gestión de la calidad

Se han identificado ocho Principios de gestión de la calidad que pueden ser

utilizados por la dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el
desempeño. Estos ocho principios se derivan de la experiencia colectiva y el conocimiento
de los expertos internacionales (que participan en el Comité Técnico responsable de
desarrollar y mantener actualizadas las normas) y constituyen la base de las normas de
SGC de la familia ISO 9000.A continuación se nombran cada uno de estos principios que
deberían inspirar la gestión de las organizaciones.

1. Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

2. Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos

deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

3. Compromiso del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

5
 4. Enfoque a procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los

recursos relacionados se gestionan como un proceso.

5. Enfoque a la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,

contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
6. Mejora continua

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo

permanente de ésta.

7. Toma de decisiones basada en hechos

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente

beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Capítulo II Las siete herramientas básicas de la calidad

Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas “las siete herramientas

básicas de la calidad”, pueden ser descritas genéricamente como métodos para la mejora
continua y la solución de problemas. Las cuales mencionamos a continuación:

Diagrama Causa – Efecto. Ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles

causas, tanto de problemas específicos como de efectos deseados.

Hoja de Comprobación. Registro de datos relativos a la ocurrencia de determinados

sucesos, mediante un método sencillo.

Gráficos de Control. Herramienta estadística utilizada para controlar y mejorar un proceso

mediante el análisis de su variación a través del tiempo.

6
Histograma. Gráfico de barras verticales que representa la distribución de frecuencias de
un conjunto de datos.

Diagrama de Pareto. Método de análisis que permite discriminar entre las causas más
importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y
triviales).

Diagrama de Dispersión. Herramienta que ayuda a identificar la posible relación entre dos
variables.

Estratificación. Procedimiento consistente en clasificar los datos disponibles por grupos

con similares características que muestra gráficamente la distribución de los datos que
proceden de fuentes o condiciones diferentes.

El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser
aplicadas en un amplio rango de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de
producción, marketing y administración. Las organizaciones de servicios también son
susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el ámbito industrial.

Capítulo III: Tipos de Metodologías de calidad

3.1 SIX SIGMA

Es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora continua con el fin
de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que la compañía
ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en función de procesos productivos y
organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un Seis Sigma
implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada millón de productos u
operaciones).

El Seis Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del

tiempo ha ido adaptándose a compañías de servicio. Para alcanzar Seis Sigma, se deben
utilizar ciertos parámetros (control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-
9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control estadístico de
procesos y técnicas estadísticas). La metodología del Seis Sigma permite hacer
comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos.

7
Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo
provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa”.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas como por ejemplo (distribución normal,
distribución de Gauss o distribución Gaussiana o distribución de Laplace-Gauss) para la
caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que
sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo
de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre
dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. En la figura 1 pueden
apreciar el ciclo Six Sigma.

Figura 1.Ciclo Six Sigma.

3.1.1 Antecedentes

Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas
después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras
directas:

• TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

• SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos

También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

8
 3.1.2 Desarrollo y pioneros

Fue iniciado en Motorola en el año 1988 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado
por General Electric.

3.1.3 Etapas

Las cinco etapas de DMAIC.

DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

 Definir: Se define el proceso o los procesos, que serán objeto de evaluación

por parte de la dirección de la empresa.

 Medir: Para entender el estado actual del problema o defecto por el que
atraviesa el proceso objeto de mejora. (Cada parte del proceso es clasificada
y evaluada identificándose las variables relacionadas con el mismo y se
procede a medirlas).

 Analizar: Interpretar los resultados de las mediciones, contrastando la

situación actual con el historial del proceso para detectar las causas del
problema. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta
forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las
variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso.

 Mejorar: Se realizan las acciones que se consideren necesarias para

mejorar el proceso. El equipo trata de determinar la relación causa-efecto
(relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta
que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o
variables de entrada del proceso.

9
  Controlar: Se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficiencia y
continuidad del proceso. El mismo que será adecuado a los nuevos
objetivos. Se documentan los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se
hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la
misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

3.1.4 Funciones y responsabilidades

Para una exitosa implementación de Seis sigma se deben seguir prácticas sensatas
de personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Seis Sigma se deben
seguir las siguientes prácticas de personal:

1. Líderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la

organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que
deben mejorarse.

2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.

3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.

4. Refuerzo continuo y estímulos.

3.1.5 Estructura humana

La estructura humana del Six Sigma se compone de:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte de él de
acuerdo con el objetivo. También comunica y difunde el programa.

2. Altos directivos (Champions): Son los directores de área quienes proveen la

dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.

3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal

seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturón negro y

10
 coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su desarrollo
como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología
con amplia experiencia en el campo.

4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican

a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan
de capacitar a los cinturones verdes. También tienen la obligación de encontrar y
proponer mejoras.

5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma

parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes
de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus
áreas.

3.1.6 PDCA

El Ciclo PDCA es el método más usado para implantar un sistema de mejora

continua. A continuación vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y su
estrecha relación con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 “Requisitos de
los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece mencionado como un principio
fundamental para la mejora continua de la calidad.

El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de
mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología
describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para
lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad
(disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión
y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas
cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el
ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para
incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente
para ser usada en empresas y organizaciones. En la figura 2 pueden apreciar el ciclo
Deming.

11
 Figura 2.Ciclo Deming.

3.1.1 Etapas que componen el ciclo

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen

los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de
trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías
mejores a las que se están usando ahora entre otros.

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.

Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes
de realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de

prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las
expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.

4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar
los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de
haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la
mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para
ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver
al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.

12
 Las herramientas de planificación son metodologías usadas en las organizaciones para
planificar la forma de gestionar procesos o proyectos. Estas herramientas pueden servir
para dos cosas:

 Para facilitar y estandarizar la planificación de proyectos, actividades y tareas.

 Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y
funciones previstas en el futuro.

3.3 ISO 9001 2015

3.3.1 ¿Qué es la ISO?

La Organización Internacional de Estandarización (ISO) es una organización

internacional no gubernamental e independiente con una membresía de 161 organismos
nacionales de normalización y 776 comités técnicos y subcomités para encargarse del
desarrollo de normas. Más de 135 personas trabajan a tiempo completo para la Secretaría
Central de ISO en Ginebra, Suiza., a través de sus miembros, reúne a expertos para
compartir conocimientos y desarrollar normas internacionales voluntarias, basadas en el
consenso y relevantes para el mercado que respalden la innovación y brinden soluciones a
los desafíos mundiales. Su presidente actual es Zhang Xiaogang.

ISO comenzó en 1946 cuando delegados de 25 países se reunieron en el Instituto

de Ingenieros Civiles en Londres y decidieron crear una nueva organización internacional
'para facilitar la coordinación internacional y la unificación de estándares industriales'. El 23
de febrero de 1947, la nueva organización, ISO, comenzó a operar oficialmente. Desde
entonces, se han publicado más de 22.053 Normas Internacionales que cubren casi todos
los aspectos de tecnología y fabricación.

3.3.2 ISO 9001 (Sistema de Gestión de la Calidad)

La ISO 9001 es una norma internacional que toma en cuenta las actividades de una
organización, sin distinción de sector de actividad. Esta norma se concentra en la
satisfacción del cliente y en la capacidad de proveer productos y servicios que cumplan con
las exigencias internas y externas de la organización.

El Sistema de Gestión de la Calidad; es un conjunto de normas y estándares

internacionales que se interrelacionan entre sí para hacer cumplir los requisitos de calidad

13
que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes a
través de una mejora continua, de una manera ordenada y sistemática.

3.3.3 Requisitos para la implementación de la ISO9001

1. Poseer un presupuesto para la creación de área, departamento o gerencia

que se encargue de la integración y mantenimiento del sistema.

2. Involucrar a la alta gerencia y notificar a todo el personal del cambio,

educarlos sobre el tema para una participación exitosa.

3. Contratar personal capacitado por organismos abalados por la ISO y

experiencia en auditorias.

4. Tener toda documentación de la empresa actualizada y organizada. Así

como también su Organigrama y descripción de roles.

5. No es un proceso rápido se debe tener mínimo 6 meses de instalado y de

registros para realizar auditoría interna para evaluar su certificación.

3.3.4 Como implementar un Sistema de Gestión de la Calidad

1. DIAGNÓSTICO: comparar las prácticas actuales con los requisitos de la Norma ISO
9001, determinar puntos fuertes y débiles, identificar lo que hay que hacer y
establecer un Plan de Acción.

2. FORMACIÓN INICIAL: preparación para el cambio, concientización e implicación de

la persona a través de charlas, preparación especializada en gestión de la calidad de
acuerdo a las necesidades de cada puesto.

3. GESTIÓN DE LOS PROCESOS: recaudación de procedimientos de cada área de la

empresa para:

14
 Identificar: clasificar los procedimientos según el tratamiento que se les dará.
Podrían ser medulares, organizacionales o específicos estas categorías quedara
acordadas con la organización que está implementando.

 Definir: estudiar cada proceso y establecer la mejor forma de realizarlos, se podrían

usar flujo gramas, diagramas de PERT, entre otros. Crear los formularios para el
trato de los procesos en caso de que aplique

 Controlar: crear nomenclatura de control de versiones, listas maestras, definir donde

reposara los procesos para que todo el personal de la organización lo tenga
disponible.

 Mejorar: campaña de concientización para que cada dueño de procedimiento

busque actualizar y refinar sus procesos.

4. DOCUMENTACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA: Describir lo que se

hace y como lo hace identificando cada etapa de los procedimientos, como al
responsable del mismo. Se crea el manejo de revisiones con sus etiquetas de
Elaborado por, Revisado por, Validado Por y Aprobado por.

5. IMPLANTACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA: Hacer lo que se ha escrito,

requiere formación específica de los documentos preparados, montaje y preparación
de los registros que lo requieran. Principalmente es involucrar a la alta gerencia en el
sistema, capacitar al personal como usarlo y mejorarlo.

6. SEGUIMIENTO Y MEJORAMIENTO: Auditorías internas y revisiones al sistema de

gestión de la calidad, corrección (Comprobar qué se está haciendo, evaluar su
conformidad y efectividad; mejora continua).

7. CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD: reconocimiento formal por terceras

partes de la efectividad del sistema de calidad diseñado para cumplir los objetivos
propuestos.

3.3.5 Los Principios de ISO9001

1. Enfoque al cliente, servicios o fabricación de productos.

15
 2. Liderazgo de calidad
3. Enfoque a procesos
4. Mejora
5. Compromiso de las personal
6. Toma de decisiones basada en la evidencia
7. Gestión de las relaciones

3.3.6 En la práctica cuando se usa ISO 9001

1. Planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y oportunidades.

2. Evaluar a sus proveedores.
3. Para cuantificar la satisfacción del cliente.
4. Mantener todos sus procedimientos actualizados.
5. Mejorar el rendimiento del personal y nuevos ingresos.
6. Alta clasificación en concursos de proyectos internacionales

3.3.7 Herramientas para Sistemas de Gestión de la Calidad

1. Matrices de Riesgo
2. Diagramas de Pareto
3. Diagramas de Gantt
4. Diagramas de PERT
5. Flujogramas o Diagramas de Procedimientos
6. Aunque se pueden usar muchas herramientas la ISO 9001 su implementación y
mantenimiento es representada por el ciclo PHVA (ciclo de Deming).

3.4 KAISEN
3.4.1 ¿Qué es Mejora Continua?

La mejora continua, si se quiere, es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la

calidad de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en
empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar
costos de producción obteniendo la misma o mejor calidad del producto, porque como
sabemos, los recursos económicos son limitados y en un mundo cada vez más competitivo
a nivel de costos, es necesario para una empresa manufacturera tener algún sistema que le
permita mejorar y optimizar continuamente.

16
 3.4.2 ¿Qué es KAISEN?

Aunque se piensa habitualmente que la mejora continua se inició en Japón, no es

cierto, hay pruebas que demuestran que comenzó a final del siglo XIX en EE.UU.

La Lincoln Electric Company ya había iniciado por esta época programas de mejora
para incrementar la eficiencia de los procesos, dotando de un sistema de bonos a
empleados.

Después de la Segunda Guerra Mundial, y como consecuencia de la escasez de

recursos en Japón, se desarrolló más intensamente los programas de mejora continua en
Japón. Así destacaron Ishikawa, Imai y Ohno en la aportación y desarrollo del Kaizen en
esta época, focalizando sobre todo en la involucración del personal de planta.

La crisis del petróleo del 73 hizo que las empresas japonesas ganaran en eficiencia
y productividad a las americanas y europeas debido a los programas establecidos.

El creador del término Kaizen fue Massaki Imai en 1986. Desde este momento se ha
estandarizado y se ha universalizado su uso, al menos geográficamente, si no tanto en
cuando a porcentajes de empresas.

Kaizen es un término japonés que se traduce como mejora continua, la palabra

viene de la unión de dos palabras japonesas: KAI (cambio) y ZEN (mejorar); y aunque es
un concepto que ya no es demasiado nuevo, su aplicación en las empresas no está muy
extendida.

La idea principal es la resolución de problemas mediante medidas correctoras con

el objetivo de mejorar el sistema productivo.

La filosofía Kaizen se basa en la guerra constante contra el desperdicio. Esto implica

un cambio de actitud del personal de la empresa. Se trata de incentivar este cambio de
actitud hacia la mejora, utilizando las capacidades de todo el personal con el objetivo
constante de llevar a la empresa al éxito.

3.4.3 Requisitos para implementar KAISEN

17
 1. Deben entornos de alta competitividad y pocos recursos de urgencia, para
evitar que se produzca ‘como se pueda’, haciendo que no nos paremos a
pensar en optimizaciones.

2. Se exige una cierta polivalencia en las tareas del empleado, que puede
chocar con la visión clásica del puesto de trabajo de una persona o incluso
de la organización (incluidos sindicatos).

3. Generar un clima laboral apropiado para el cambio. Si es apropiado hacer

partícipe a los empleados de los beneficios conseguidos con los proyectos
Kaizen. A veces los cambios pueden ser vistos como amenazas por parte del
empleado con respecto a su puesto de trabajo.

4. Confianza en el equipo de trabajo.

5. Objetivos muy claros para alcanzar las metas.

3.4.4 ¿Cómo implementar Metodología KAISEN?

1. SITUACION INICIAL: Para conocer la situación inicial de la planta o de la

empresa se pueden realizar varios métodos o usar varias herramientas de
control de calidad. Se puede comenzar por la realización de cuestionarios por
parte de operarios e incluso visitas a la planta. Hay que conocer de primera
mano la situación real inicial.

2. ANALISIS DE DATOS: partir de conocer la situación inicial hay que localizar

posibles puntos de mejora, y las herramientas a usar para conseguirlo.

3. REALIZACION DE MUESTRA O PILOTO: Con el fin de que el cambio sea lo

menos brusco posible se trata de realizar primero una prueba piloto en la
aplicación de la mejora para evaluar el resultado, depurarlo y aplicarlo al
resto de la empresa.

4. FORMACION: Una vez realizada la mejora hay que aplicarlo a todo el

personal.

18
 5. VERIFICAR: tomar muestras para validar que hay mejoras en los procesos y
estandarizar los que se cumplan de forma eficiente. Se recomienda usar en
este caso procesos externos o usar consultor externo para comparar con una
versión no contaminada del proceso.

6. CREAR GRUPOS DE MEJORA: es la herramienta más importante para el

mantenimiento y actualización de la metodología. Debe dividirse en 2 grupos:

 Grupo KAISEN: personas de diferentes áreas de la empresa que se

relaciones para tratar temas en concreto.

 Círculos de Calidad: personas que se reúnen para evaluar nuevos temas y

sacar nuevos proyectos de mejora continua.

3.4.5 Los Principios de KAISEN

1. No aceptar las ideas preconcebidas. No hay que aceptar algo simplemente

porque ahora sea así.

2. Evaluar cómo desarrollar determinada actividad, en vez de detallar como no

hacerlo.

3. Nunca retrasar una actividad relacionada con una propuesta de mejora. Es lo

prioritario.

4. No es absolutamente necesario hacerlo perfecto. Tiene que funcionar. Poco

a poco se irá mejorando, la mejora desde la utilización es más fácil.

5. No posponer la corrección de errores.

6. Encontrar las ideas en la dificultad.

7. Buscar la verdadera causa de los problemas o de los fallos.

8. Validar después de testear. No dar por sentado nada.

9. La mejora es constante y no tiene fin.

19
 3.4.6 En la práctica cuando se usa KAISEN

a. Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.

b. Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.

c. Se requiere mejorar un atributo de calidad.

d. Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.

e. Se requieren disminuir los desperdicios.

f. Se requieren disminuir los gastos operacionales.

g. Se requiere mejorar el orden y la limpieza.

3.4.7 Herramientas que se pueden usar en KAISEN

a. Brain storming o Tormentas de Ideas

b. Flujogramas

c. Diagramas de Procesos

d. Diagrama de Pareto

e. Circulo de Deming

3.5 LEAN

Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el

máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios,
permitiendo ir por el camino de la mejora continua en los procesos de forma que se consiga
su objetivo final “hacer más con menos”, diferenciando así los procesos en aquellos que
generan valor y aquellos que nos aportan lo que se conoce como “despilfarros”. Teniendo
como objetivo la mejora rápida y constante del sistema productivo eliminando los

20
despilfarros que generan un incremento en los costos, de este modo se consigue aumentar
la eficacia.

3.5.1 Antecedentes

Fue concebida en Japón, por Taiichi Ohno, para la empresa automovilística Toyota,
con el objetivo de atajar ciertos problemas detectados en la cadena de producción:
sobreproducción, tiempos de espera, inventario, ineficiencias de mano de obra, etc.
Realmente estaba incluida en lo que se conoció como Sistema de Producción Toyota, que
incluía otras filosofías de hacer las cosas como es el caso del Just-In-Time (Justo a
Tiempo), y que en general incidían en cuestiones tan importantes como: calidad perfecta,
mejora continua, eliminación de actividades sin valor (minimizando el
despilfarro), orientación al cliente, desarrollo de relaciones duraderas con clientes y
proveedores, y flexibilidad para mejorar la eficiencia.

Luego algunos autores comenzaron a describir la metodología LEAN en la aplicación

de la ingeniería de Software llamándola así como Lean Software Development (desarrollo
de software ajustado) se dio a conocer por primera vez en una conferencia organizada por
la iniciativa ESPRIT de la Unión Europea, en Stuttgart, Alemania, en octubre de
1992. Independientemente, al año siguiente, Robert “Bob” Charette en 1993, planteó el
concepto de “Lean Software Development” como parte de su trabajo para investigar mejores
formas para administrar los riesgos en proyectos de software. El término “Lean” (ajustado)
con fecha de 1991, y fue sugerido por James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos en su
libro La máquina que cambió el mundo como el término en inglés para describir el método
de administración utilizado en Toyota. La idea que Lean podría aplicarse al desarrollo de
software se estableció un años después de que el término se utilizara asociado a
tendencias en procesos de fabricación y en ingeniería industrial.

Los hermanos Tom y Mary Poppendieck han sido los principales precursores de la
aplicación de esta filosofía al desarrollo de software, ellos destacan antes de la formación
de Society y su credo los valores que describen Lean Software Development las cuales son:

 Aceptar la condición humana

 Aceptar que la complejidad y la incertidumbre son naturales para el trabajo de
conocimiento
 Trabaje con vistas hacia un mejor resultado económico
 Mientras se posibilita un mejor resultado de sociológico
 Buscar, adoptar y cuestionar ideas de una amplia gama de disciplinas

21
 Una comunidad basada en valores mejora la velocidad y la profundidad de cambios
positivos

3.5.2 Tipos de Metodologías Lean en función del tipo de procesos que se realizan:

 Lean Manufacturing: El objetivo es la excelencia en las operaciones. El ámbito es

el área de operaciones principalmente (producción, logística, almacenes,
mantenimiento, calidad de planta,…) y dispone de todas las herramientas para la
mejora de los procesos en este ámbito.

 Lean Office: Garantiza la excelencia en los procesos administrativos, financieros,

comerciales, de compras, calidad,ingeniería… en definitiva todos los procesos que
existen en un entorno más burocrático o de oficinas

 Lean Projects: Excelencia en la gestión de los proyectos. Es un aspecto muy

importante puesto que en las empresas se desarrollan proyectos de creación de
nuevos productos o servicios, nuevas instalaciones, nuevos desarrollos o
implantaciones informáticas o de sistemas de calidad, proyectos de mejora… No
podemos dejar que la organización de departamentos asfixie la evolución rápida de
los proyectos que son el futuro de las organizaciones.

3.5.3 Los sietes principios del desarrollo Lean de Software

1. Eliminar el desperdicio: hacer desaparecer del proceso y el producto todo aquello

que no aporta valor al cliente.
2. Amplificar el aprendizaje: ha de fomentarse y facilitarse, reconociendo el autor la
naturaleza predominantemente intelectual de la producción de software y la
importancia del aprendizaje para mejorar los resultados.

3. Decidir tan tarde como sea posible: dada la frecuente incertidumbre que rodea la
toma de requisitos, lo más aconsejable es retrasar las decisiones tratando de
tomarlas con la mayor cantidad de información posible, y siempre adoptando una
aptitud previsora ante la certeza del cambio.

4. Entregar tan rápido como sea posible: consecuencia de lo anterior, es necesario

disponer de medios que permitan, una vez tomada una decisión, materializarla, sin
sacrificar la calidad.

22
5. Delegar la responsabilidad al equipo: dotar a aquellos en los que reside el
conocimiento y realizan el trabajo del liderazgo suficiente para tomar decisiones y
realizarlo, evitando pasos adicionales de aceptación a otras instancias que
obstaculizan el flujo normal de actividad.

6. Construir con integridad: integridad conceptual, dado que debe responder a una
necesidad del cliente, éste debe percibir el producto como algo coherente, donde
los requisitos a los que da solución se observan como un todo cohesionado
armónicamente. Además, se necesita integridad técnica: una arquitectura
coherente, usable, que responde a su cometido y a la que se puede dar
mantenimiento, adaptar y ampliar.

7. Visión global: se debe evitar la tendencia a realizar mejoras locales a favor de un

enfoque global.

En 2006, Poppendieck revisa estos principios y redefine alguno de ellos:

1. Eliminar el desperdicio: hacer desaparecer del proceso y el producto todo aquello

que no aporta valor al cliente.
2. Calidad integrada: el desarrollo ha de realizarse desde el primer momento con
calidad. Las acciones correctivas han de emprenderse lo más próximo a que se
detecta su necesidad y lo que es más importante, debe existir un enfoque
preventivo: se deben buscar las condiciones que eviten si quiera la posibilidad de
que se den errores.
3. Crear conocimiento: el desarrollo de Software es un proceso de creación de
conocimiento que va evolucionando a medida que se va produciendo y que, por
tanto, se ha de evitar el derroche de tratar de capturarlo prematuramente. Se han de
centrar esfuerzos en mejorar este conocimiento, en hacerlo más profundo y en dar
respuesta al cambio.
4. Aplazar las decisiones (decidir tan tarde como sea posible): consecuencia de lo
anterior, es necesario disponer de medios que permitan, una vez tomada una
decisión, materializarla, sin sacrificar la calidad.

5. Entregar tan rápido como sea posible: La entrega del producto debe entregarse
dentro el plazo definido en el proyecto.

23
 6. Respetar a las personas: reconociendo que todos queremos trabajar en productos
de éxito. Desarrollando buenos líderes capaces de motivar a los equipos de trabajo,
practicando y transmitiendo respeto y consideración por los demás. Dotando a las
personas del conocimiento necesario para cumplir sus objetivos, estableciendo
metas razonables, que puedan alcanzarse y que permitan a las personas auto-
organizarse para conseguirlas.
7. Optimizar el conjunto (visión global): se debe evitar la tendencia a realizar
mejoras locales a favor de un enfoque global.

3.6 Metodología TQM.

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca

mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas del
cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con
la calidad en una compañía. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una
empresa, incluyendo la calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y
mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas
las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.

3.6.1 Enfoque de Administración de la Calidad Total

La administración de la calidad total (TQM, por sus siglas en inglés) es esencial a lo

largo de todos los pasos del desarrollo de sistemas. Los principales elementos de la TQM
sólo son significativos cuando se presentan en un contexto organizacional que favorece un
esfuerzo integral por la calidad. Es en este contexto donde los elementos de enfoque en el
cliente, planificación estratégica y liderazgo, mejora continúan, facultar al empleado y
trabajo en equipo se unifican con el propósito de cambiar el comportamiento de los
empleados y en consecuencia, el curso de la organización. La orientación de calidad se ha
ampliado con el paso de los años para reflejar un enfoque en toda la organización y no tan
sólo en la producción. En lugar de concebir a la calidad como un control del número de
artículos defectuosos que se producen, ahora se considera como un proceso evolutivo
hacia la perfección que se denomina administración de la calidad total. Los analistas de
sistemas deben estar conscientes de los factores que despiertan el interés en la calidad. Es
importante comprender que el creciente compromiso de las empresas hacia la TQM encaja
sumamente bien en los objetivos generales del análisis y diseño de sistemas.

24
 3.6.2 Principios de TQM.

TQM está orientado en los siguientes principios.

 La Orientación al Cliente: los clientes (tanto externos como internos) son la razón
de ser de la empresa y sin la presencia y fidelidad de los mismos, la sostenibilidad
de la organización a largo plazo es imposible.

 La Participación Activa del Personal: el personal de la organización, debe tener la

habilidad y la posibilidad, de proponer y realizar cambios en los procesos y de
aportar soluciones a los problemas que surjan. Esto se consigue a través de la
formación y de la mejora de sus conocimientos y competencias.

 La Toma de Decisiones basada en hechos: En muchas ocasiones, las decisiones

empresariales basadas en intuiciones pueden llegar a ser problemáticas. Con la
toma de decisiones basada en hechos y las herramientas adecuadas, es posible
medir los resultados de los procesos y evaluar el grado de cumplimiento de los
mismos.

 La Mejora de Procesos Permanente: los procesos son el motor de la organización

y en un entorno de cambio constante, es necesario aplicar una metodología de
mejora continua de los mismos, de manera que se puedan proporcionar respuestas
eficientes, a los requerimientos de calidad de los clientes, en cada momento.

3.6.3 Herramientas de TQM

TQM consta de 7 herramientas clásicas las cuales son:

 Hoja de recogida de datos: Obtiene información del producto, componentes,

proceso, departamento, medidas y especificaciones, responsable, operario,
momento, etc.

 Histograma: Representación estadística de la variabilidad de los procesos. Permite

distinguir los distintos problemas de calidad de los procesos.

25
  Diagrama de ishikawa o de causa - efecto: Representación ordenada de los
problemas de calidad y sus posibles causas. Permite distinguir los distintos
problemas de calidad y las causas que los generan.

 Diagrama de pareto: Clasificación de los posibles problemas de calidad según su

importancia. Puede aplicarse a los obtenidos por el diagrama causa efecto para
dirigir la acción.

 Análisis por estratificación: Separación por grupos de productos, situaciones y

circunstancias distintas. Permite analizar los problemas (importantes) separando
situaciones diferenciadas.

 Diagrama de dispersión o correlación: Análisis de la correlación entre dos

características de calidad o tipos de defectos. Estudiando ya un problema y sus
causas, puede resolverse fácilmente otro relacionado.

 Gráficos de control: Son los instrumentos que permiten cuantificar los problemas
de calidad por su variabilidad. Su uso inicialmente es para obtener la variabilidad de
características, sus excesos y comportamiento, al final (una vez
corregidas/reducidas las causas de defectos) para constatar que así ha sido.

3.5.7 Pilares de TQM

Según Charantimath define que TQM es una aproximación que pretende conseguir el
éxito organizacional en el largo plazo a través de la participación y retroalimentación de los
empleados, satisfacción de las necesidades del cliente, respetando los valores y creencias
sociales y rigiéndose por las leyes gubernamentales. Donde expresa los 5 pilares de TQM
como se muestra en la figura 3.

26
 Figura 3 Los 5 pilares de TQM. Tomada de Charantimath (2011).

Charantimath expresa que estos 5 pilares muestra que la metodología TQM se orienta
fundamentalmente a la satisfacción tanto de clientes internos como externos en un
ambiente administrado que busca la mejora continua de procesos y sistemas. Por tal motivo
se puede concluir que TQM es una metodología de mejora continua enfocada en buscar la
calidad en todos los niveles de la compañía; es una filosofía que se centra en procesos,
productos, sistemas, personas y liderazgo, siempre enfocado en la satisfacción tanto de
clientes internos como externos y en la constante mejora de los procesos para traer
eficiencia operacional e incrementar la competitividad.

3.5.8 Mejoras resultantes de la implantación del TQM

La empresa, los procesos que se desarrollan en la misma y los productos que son
objeto de su producción, obtienen importantes mejoras en eficiencia y resultados que los
hacen más competitivos. Tales mejoras se despliegan en un amplio abanico de resultados
tales como:

• Incremento general del nivel de calidad: Se consigue asegurar la calidad en el origen.

La mejora continúa, el control de los procesos y la prevención de fallos y defectos permite el
aumento de los niveles de calidad de los productos y servicios y la disminución de los
porcentajes defectuosos en los controles de producto acabado. La consecuencia de todo
ello será el de la fiabilidad y la satisfacción total de los clientes, y por otra parte disminuirán
las quejas, reclamaciones, indemnizaciones, etc.

• Disminución de costos: La reducción de costos se produce a mediano y largo plazo por

el aumento generalizado de la calidad. La idea de “hacer las cosas bien a la primera”

27
contribuye de manera importante en este sentido. Los únicos costos que crecen, pero de
forma rentable, son los costos de calidad empleados en la prevención de fallos y defectos.
El aumento es muy pequeño proporcionalmente, considerando la reducción drástica del
resto de los costos que se obtiene.

• Mejora de la productividad: Con la disminución de gastos, el costo unitario disminuye.

Se ahorra tiempo y dinero al reducir el trabajo malgastado en recuperaciones, reprocesado
de productos, reinspecciones, etc. La prevención de los fallos y defectos potenciales hace
disminuir la resolución de problemas, ahorrando trabajo y costos.

• Las relaciones a nivel humano mejoran: Se favorece la comunicación

interdepartamental y el entendimiento. La motivación de los recursos humanos crece por las
responsabilidades otorgadas, la implicación activa de la dirección, el aumento de
productividad y calidad, la mejora continua de la organización, etc. El trabajo, el esfuerzo y
las ideas aportadas se traducen en el desarrollo de la autoestima personal, del respeto
mutuo y de la implicación de las personas.

• La organización se vuelve más efectiva y ágil: La mejora de la comunicación y la

implicación de todos los departamentos en el mismo objetivo influye de manera
determinante. Se logran desarrollar de forma más rápida productos y servicios y se mejoran
los procesos, con lo que, en definitiva, aumenta la eficacia de la organización.

28
Conclusión

Una vez que ya conocemos las distintas estrategias y herramientas de calidad, que
son muchas y algunas muy amplias, podemos preguntarnos: ¿Cual podemos elegir?
¿Cuáles son los pasos para sus implementacion?, pero estas preguntas solo son el inicio de
un proceso de mejora donde sabemos que tenemos un problema o solo queremos lograr
más que lo que hacemos hoy.

Debido a esto podríamos tener 2 enfoques para empezar a definir mejor las metodologías y
herramientas a usar.

 Enfoque hacia los procesos: si el objetivo es revisar sus procesos y completarlos con
el menor desperdicio posible. Las metodologías basadas en proceso ayudara al
personal de cómo hacer las cosas de una mejor manera y luego estandarizar.

 Enfoque hacia la empresa: si lo que se desea es mantener las instalaciones

debidamente organizadas y tener empleados más productivos. Entonces las
metodologías de organización podrán ser la mejor opción para atender estos
problemas o lo que se debe mejorar.

Siempre hay que tomarse un tiempo para evaluar cuál será la mejor opción, sin
embargo no solo se puede aplicar una metodología mientras más se conozcan y exista una
buena sinergia entre las mismas para lograr una mejor calidad será más eficiente su
implantación.

Dicha implementación debe hacerse de una manera secuencial, equilibrando cada uno
de los esfuerzos y recursos con los que se cuentan, así como tener claros los objetivos de
mejoras propuestas. Aun con el historial probado de éxito de estas metodologías cuando se
implantan correctamente pueden hacer daño a la productividad si el equipo de gestión no se
ocupa de mantenerlo y difundirlo en la organización, como la participación y capacitación de
la alta gerencia para lograr una mejora continúa de forma exitosa.

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