INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PRIVADO

DIRECCIÓN ACADÉMICA
ESCUELA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

DIPLOMADO EN INNOVACIÓN E INTEGRACIÓN TECNOLÓGICA

INNOVACIÓN E INTEGRACIÓN TECNOLÓGICA
CASO DE ESTUDIO

CASO DELL
“MODELO DIRECTO”
AUTOR: Graduate School of Business – Stanford University
(Caso Propuesto para Uso Exclusivo en Clase)

En 1995, el gerente de una importante compañía de computadoras japonesa describió los

planes de su compañía para conquistar el mercado de las Computadoras Personales (PC) de
los EE.UU.: “Tenemos una marca de fábrica sólida en electrónica del consumidor, y lo que es
más importante, construimos mucho de los componentes que se necesitan en nuestras PC:
monitores, equipo de audio, CD-ROM, DRAM, etc. Esto nos dará una tremenda ventaja sobre
los competidores americanos, quienes tienen que comprar todo afuera” [1].

Varios años más tarde, parece que el arma competitiva de este y otros gigantes japoneses de
la electrónica han errado el tiro. Hitachi, Sony y Fujitsu han gastado vastos recursos tratando
de quebrar el mercado de PC’s de los EE.UU., pero solo han capturado una participación de
mercado marginal y han perdido dinero al hacerlo. Al mismo tiempo, la empresa Dell
Computer Corporation, con sede central en Texas fundada por Michael Dell, de 19 años de
edad en un dormitorio de la universidad, estaba creciendo rápidamente, teniendo una
participación mucho mayor en el mercado de las PC que todos los vendedores japoneses
juntos. Y si bien los fabricantes japoneses de PC’s no pudieron ganar ningún dinero en el
mercado de los EE.UU., Dell, que no fabrica ningún componente para PC’s, era altamente
rentable, creció en más del de 50% cada año durante el período de 1995-1998, y sus
acciones crecieron en aproximadamente 30.000% en una década (véase el anexo 1 para un
resumen financiero de Dell).

Dell no fabrica ningún componente pero puede hacer PC’s a la medida en cuestión de horas
¿Cómo lo hace Dell? ¿Por qué tuvo éxito donde los fabricantes japoneses de PC’s actuaron
con indecisión, junto con el resto de la industria de las PC’s? ¿Cómo usa Dell la Internet para
adquirir ventajas competitivas?

I. ANTECEDENTES DE DELL

La Computadora Personal

En 1976 Stephen Wozniak y Steve Jobs vendieron sus posiciones terrenales (una calculadora
programable y un Volkswagen) para poder crear Apple Computer, un fabricante de
Computadoras Personales (PC’s). La PC de Apple se hizo popular con la invención de VisiCalc,
un programa de hojas de cálculo que logró muchos avances en las corporaciones. Hacia 1980
IBM se dio cuenta que el negocio de las PC’s se estaba desarrollan rápidamente y decidió

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que debía crear su propia PC en el lapso de un año para lograr este desafío, IBM optó por
una arquitectura abierta que empleaba componentes y software estándar que se adquirían a
vendedores externos como Intel (el microprocesador 8088,) Microsoft (el Sistema Operativo
DOS) y Tandom (la unidad de almacenamiento). Además IBM fue más allá de su propia
organización de ventas y empleó vendedores minoristas de computadoras como
Computerland y Sears Business Centers para vender su PC IBM. El resultado fue que la PC
IBM cumplió su plazo de un año, en Agosto de 1981, ocupando el 1er lugar. Hacia 1983, IBM
tenía una participación del 42% del mercado de las PC’s, mientras que la participación de
Apple cayó a 20%. La PC fundamentalmente cambió la estructura de la industria de las
computadoras, pasando de ser un conjunto de corporaciones integradas verticalmente a un
conjunto de “pedazos” horizontales, cada unos de los cuales estaba enfocado en un
segmento distinto de la cadena de valor de la industria. El presidente de Intel, Andrew Grove
quien basó la estrategia de su compañía en esta transformación, la describió de la siguiente
manera:

El modelo de lo que yo llamo la Antigua Industria de las Computadoras, tal como existía
antes de la Computadora Personal, estaba conformado por corporaciones como IBM, DEC,
NCR, NEC y Wang, quienes competían en bloques verticales el uno en contra del otro. Cada
corporación desarrollaba sus propios componentes de silicio, construían una plataforma de
computadoras alrededor de esa implementación de silicio, desarrollaban su propio software
de sistemas y luego desarrollaban sus aplicaciones en su software de sistema o encargaban
el desarrollo de estas aplicaciones a terceros.

Luego le pedían a su propio personal de ventas que vendieran estas computadoras a

empresas. Cada unos de estos bloques verticales luego competían con los otros bloques
verticales. Es así como se manejó la industria de las computadoras y el negocio de la
industria de computadoras a lo largo de su existencia, hasta mediados de la década de los
80’s. A mediado de la década de los 80’s la Computadora Personal creó una industria de
estructura horizontal. Esta Nueva Industria de las Computadoras esta basada en gran
medida en una plataforma de silicio común sobre la cual varias compañías construyeron una
plataforma de computadoras bien estándar, sobre la cual tu pones el software de sistemas
que es más común en la industria, sobre la cual se venden aplicaciones empaquetadas,
aplicaciones que compras, como disco o CD’s, en una tienda. Todo aquel que tenga un frente
de negocio, teléfono o almacén puede ingresar al negocio de la distribución. 1

Esta estructura horizontal permitió que se hicieran clones de la PC IBM, como Compaq, un
anfitrión de empresas y compañías de computadoras establecidas como Hewlet Packard
para ingresar al mercado y fabricar sus propias PC’s compatibles con IBM. La férrea
competencia entre los fabricantes de PC’s cambió una gran parte de sus utilidades por “2
pedazos de industria altamente concentrados”: el Sistema Operativo, donde Microsoft tenía
un monopolio virtual, y el microprocesador estaba dominado por Intel. Uno de los
fabricantes de “clones” de la PC IBM era Dell.

1
Véase “Computer History Website” (sitio web de la historia de la computadora) por Haim Mendelson y Anne
Korin en http://gobi.stanford.edu/Computer_History/.

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DELL: Nacimiento y Orígenes (1983-1990)

En 1983, Michael Dell era un estudiante universitario de primer año que actualizaba y
mejoraba las PC’s compatibles en su tiempo libre, en su habitación en la Universidad Texas,
Austin. Dell rápidamente se dio cuenta que en vez de mejorar máquinas antiguas podría
comprar componentes y ensamblar la PC completa por si mismo a un costo más bajo. Luego
el vendió la PC con su nombre inscrito en ella directamente a los clientes, otorgándoles a sus
clientes conocidos un 15% de descuento.

Pronto Dell empezó a hacer publicidad en las revistas comerciales y los pedidos no dejaron
de llegar. Después de un año, Dell tuvo que dejar la Universidad para atender su negocio a
tiempo completo y el 3 de Mayo de 1984, ese negocio que tenía en una habitación de la
Universidad se convirtió oficialmente en Dell Computer Corporation.

Como resultado, Dell pudo financiar su crecimiento inicial internamente, algo que la
compañía está tratando de hacer. Durante sus primeros años de existencia, Dell introdujo
servicios de soporte de emergencia de 24 horas de atención y el embarque garantizado de
repuestos. Las operaciones eficientes y de bajo costo de Dell fueron atractivas para los
clientes que usaban tecnología y que buscaban calidad a un precio razonable. Los resultados
fueron impresionantes: después de tener tan sólo $6, 000,000 a comienzos de 1985, Dell
llegó a los $70, 000,000 hacia fines de año. Al mismo tiempo Dell formó equipos internos de
marketing y soporte de ventas. Un número cada vez mayor de empresas de área local
empezó a venir a Dell y pronto las grandes corporaciones y los organismos gubernamentales
vinieron también. El negocio se encontraba en pleno auge.

En 1987, Dell se convirtió en la primera compañía de PC’s que ofrecía servicios in situ al día
siguiente. La expansión internacional empezó con una subsidiaria en el Reino Unido. Dell se
hizo público en 1988. Hacia 1990, las ventas habían crecido a más de $500,000,000 y la
compañía abrió una planta de fabricación en Limerick, Irlanda, para atender los mercados
europeos, del medio oriente y africanos. Dell tenía una amplia gama de computadoras de
escritorio y portátiles con microprocesadores de Intel de última generación y había
adquirido gran reputación por sus productos y servicios. Para la mala fortuna de Ross Perot,
Michael Dell se había convertido en la persona más rica de Texas. Sin embargo Dell y su
compañía mantenían su enfoque austero poniendo énfasis en la simplicidad, eficiencia y
agilidad.

Crecimiento No Rentable (1990-1994)

Otros vendedores de pedidos por correo, especialmente Gateway 2000, imitó el modelo de
Dell e ingresó al mercado de las PC’s, amenazando con bajar los precios de Dell entre un 15 y
30 %. Tal como un analista de la industria de las computadoras comentó: “Todo el mundo
está detrás del concepto de distribución de Michael Dell. El forjó el camino y todos sólo lo
están siguiendo”.2

2
“Mundo Financiero”, 17 de Marzo de 1992.

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En 1991, a fin de alcanzar el creciente segmento de pequeñas empresas y clientes

individuales que preferían un proceso de ventas de persona a persona, Dell ingresó al canal
de minoristas mediante la celebración de acuerdos con CompUSA, Staples, BestBuy, Sam’s
Club, Price Club/Costco, Business Depot y PC World. Estos minoristas vendían el producto
por Dell, proporcionando mantenimiento y soporte después de la venta. Dell introdujo 2
nuevas marcas para atender estos nuevos segmentos. Estas medidas dieron como resultado
un crecimiento en su volumen de ventas, de $890.000,000 en 1991 a $2 mil millones en
1992 superando el objetivo de la compañía por más de medio billón de dólares. En 1993,
Dell introdujo 4 nuevas líneas de producto, atendiendo a la mayor sofisticación de sus
clientes. Sus ventas crecieron en un 40% y Dell se convirtió en uno de los 5 fabricantes de PC
más importantes del mundo.

Este rápido crecimiento lo llevó a Dell a un déficit de liquidez y la compañía registró su

primera pérdida operativa en 1993.3 El valor de la acciones de Dell pasó de $7 a $ 25 y se
hablaba acerca del final del milagro de Dell entre los observadores de la industria.4 Un signo
de debilidad fue la falta de una gerencia senior que guiara a la empresa hacia la madurez.
Para solucionar este problema Michael Dell contrató a Mort Topfer, de Motorola para que lo
ayudara a administrar la compañía.

No obstante el área más problemática era el uso excesivo de canales indirectos por parte de
Dell. El Modelo operativo de Dell y su enfoque austero no engranaron bien con el canal de
vendedores minoristas. Además Dell vendió Pc’s estándar a través del canal de minoristas,
donde no podía aprovechar sus capacidades de personalización. Mientras que el uso de
canales de minoristas contribuyó al crecimiento, Dell no estaba obteniendo ninguna
ganancia por esas ventas. Dell se retiró del mercado minorista a mediados de 1994. Michael
Dell dice:

El beneficio de haberme retirado del mercado minorista no fue el sólo el cambio de nuestra
situación financiera. El verdadero valor fue que obligó a todo nuestro personal a centrar
toda su atención en el Modelo Directo. Esa perseverancia fue una fuerza unificadora
poderosa.

Crecimiento Explosivo (1994-1999)

Regresando al fundamento y enfocando el Modelo Directo, Dell experimentó un crecimiento

fenomenal a partir de 1994. Sus ventas crecieron a una tasa anual de 49% aumentando de
$3.5 mil millones en 1994 a más de $25 mil millones en 1999, a la vez que las utilidades se
incrementaron en un sorprendente 62% anual. 6 años después de su primera y única pérdida
Dell registró un ingreso neto de $1.7 mil millones en 1999.

Durante este período Dell consolidó su posición, convirtiéndose en el fabricante de Pc’s

número uno de los EE.UU. De una participación de tan solo 3% en mercado estadounidense
en 1994, Dell se convirtió en el número uno, con una participación del 16% en el mercado
estadounidense en 1999. Asimismo. Dell se convirtió en un actor importante del mercado
global. Con la apertura de una planta de fabricación en Penang, Malasia en 1996, la
3
Dell registró utilidades de $27.2, $50.9, and $101.6 millones en 1990, 1991, y 1992, respectivamente, mientras
que registró una pérdida de $35.8 millones en 1993.
4
The New York Times, 28 de Mayo de 1993, p. D1.

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compañía aumentó su penetración en el mercado asiático. Para satisfacer esta emergente

demanda en Europa, se agregó otra planta al establecimiento de Dell en Limerick. Dell se
convirtió en el segundo fabricante de PC’s más grande del mundo, con una participación de
mercado del 9.8% en 1999.

Durante el mismo período la competencia en la industria de las PC’s siguió intensificándose y

los márgenes de los vendedores cayeron de 35-40% a comienzo de los 90ª 15% o menos a
fines de lo 90.La industria experimento una tendencia de consolidación.

Dell es la segunda compañía de sistemas de computadoras más importante del mundo y

también la de crecimiento más rápido, con más de 26 mil empleados. La línea de sistemas de
computadoras de Dell incluye las computadoras de Escritorio Dimension y OptiPlex, las
computadoras portátiles, Latitude e Inspiron, servidores de red PowerEdge, estaciones de
trabajo Precision y productos de almacenamiento PowerVault. Dell sigue ofreciendo a sus
clientes servicios de valor agregado tales como Dell Plus, que le permite a Dell instalar
software comercial y de propiedad según las especificaciones del cliente; Dell Ware, que
complementa los ofrecimientos del sistema de la compañía proporcionando a sus clientes
hardware, software y periféricos para computadoras de bajo costo; y Del Asset
Management, por medio de la cual Dell ayuda a sus clientes con las opciones de
arrendamiento.

Estructura Corporativa

La sede corporativa de Dell se encuentra ubicada en Round Rock, Texas, cerca de Austin,
donde también se encuentra Dell Ameritas, la unidad comercial regional para Norteamérica
y Sudamérica. Dell tiene 3 sedes regionales adicionales: Dell Europa, Medio Oriente y África,
en Bracknell, Reino Unido; Dell Japón en Kawasaki; y Dell Asia Pacífico, en Hong Kong. Cada
una de estas unidades comerciales regionales depende de la presidencia. La compañía tiene
4 instalaciones de fabricación: Round Rock, para las Américas; Limerick, Irlanda, para Europa,
el Medio Oriente y África; Penang, Malasia para Asia-Pacifico y Japón; y Xiamen, China para
China. En 1999, Dell tenía oficina de ventas en 33 países y ha vendido sus productos en más
de 170 países y territorios. Dell está organizado por segmento de clientes. Cada segmento
tiene sus propios departamento de ventas, marketing, de operaciones, recursos y legales. 5

5
Las unidades de Asia y Europa están divididas en operaciones de nivel por país, cada una de las cuales tiene
una organización funcional, pero están migrando a la estructura de segmentos de cliente de las Américas

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II. EL MODELO DIRECTO DELL

Canales Indirectos

Figura 1: Compras de PC’s Corporativas a través de Canales Indirectos

Los fabricantes de PC’s estaban usando canales indirecto de venta desde la creación de la PC
IBM en 1981.
El enfoque general de venta de PC’s ha corporaciones a través de canales indirectos se
muestra en la figura 1. según este enfoque un distribuidor, revendedor, tales como
MicroAge, Vanstar, CompuCom o InaCom, compraba las PC’s directamente al fabricante y las
distribuía a las corporaciones. El revendedor adaptaba la Pc a los requerimientos del cliente,
instalaba los componentes o software necesarios y a menudo proporcionaba mantenimiento
y soporte adicionales.

Hubo unas cuantas variaciones en este tema. Por ejemplo, las ventas al por menor seguían
una cadena de oferta similar a la que se muestra en la figura 1, salvo que las PC’s eran
embarcadas directamente del fabricante al minorista, quien las vendía a los consumidores
(en la mayoría de los casos, estas ventas no eran generadas por pedidos).

El canal de vendedores minoristas estaba dominado por cadenas de tiendas nacionales como
Circuit City and CompUSA.

El Modelo Directo

El Modelo Directo de Dell en la cual estaban basadas las ventas directas del fabricante de
Pc’s al cliente corporativo o a los consumidores, se muestra en la figura 2. El modelo fue
impulsado por la “partición” de la industria de computadoras que tuvo lugar a mediados de
los 80. Michael Dell explica:

Por ser una empresa pequeña Dell, no podía darse el lujo de crear cada pieza de la cadena
de valor. Llegamos a la conclusión que es mejor impulsar las inversiones que otros han
realizado y centrarse en dar soluciones y sistemas a los clientes. Si tienes una carrera con 20
jugadores que están compitiendo por producir el chip de gráficos más rápido del mundo,
¿Quieres ser el caballo 21 o quieres evaluar el campote 20 y elegir el mejor?

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Dell promovió un nuevo modelo comercial que enfocó la velocidad de ejecución y el

inventario mínimo. Con este fin, la compañía esquivó el canal del distribuidor, vendiendo los
productos directamente a sus clientes por teléfono. Esto eliminó el encarecimiento del
revendedor así como los costos y riesgos que implicaba realizar lagos inventarios. El modelo
Directo Dell se caracterizó por su alta velocidad, distribución de bajo costo, relaciones
directas con los clientes, fabricación Justo a Tiempo, y productos y servicios orientados a
segmentos específicos del mercado.

El modelo directo tenía varias ventajas fundamentales. Al eliminar a los intermediarios, Dell
pudo reducir significativamente sus costos de canal: El anexo 3 muestra que los costos del
canal ascienden al 2% de las ganancias generadas por el producto bajo el Modelo Directo en
comparación con el 13.5% - 15.5% de las ventas indirectas. Puesto que todos los sistemas de
Dell fueron hechos a medida, los clientes obtenían exactamente lo que querían. Dell empleó
los conocimientos que adquirió de este contacto directo para personalizar sus servicios y
soporte así como su ofrecimiento futuros. Dado que los materiales fluyeron más rápido en
las fábricas de Dell como lo último de la tecnología se introdujo más rápido que a través de
los lentos canales indirectos. Tal como Dell remarca como “si tengo 11 días de inventario, mi
competidor tiene 80 e Intel saca un nuevo chip de 450 Mghz, eso significa que voy a ingresar
al mercado 69 días más rápido” La figura 3 muestra cuantos días de oferta tenía Dell en
inventario entre 1994 y 1999.

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Dell se vale de la tecnología de la información (TI) para ejercer un control estricto sobre su
cadena de valor y lograr una alto grado de coordinación. Con sus proveedores, Dell establece
medidas de calidad y crea vínculos de datos para monitorear en tiempo real como está
fluyendo el material a lo largo de la cadena. A los proveedores se les dice exactamente
cuales son los requisitos de producción diarios. Tal como Michael Dell explica, “bueno, cada
2 semanas se entrega 5 mil a este almacén y los ponemos en la repisa y luego los retiramos.
Mañana por la mañana necesitamos 8562 y los entregamos a la puerta # 7 a las 7 a.m.” Esto
requiere de estrechos vínculos de información humanos y basados en computadoras entre
Dell y sus socios y acelera el plazo de comercialización. La mayoría de los proveedores de
Dell mantienen los componentes almacenados a una distancia de menos de 20 minutos de
las fábricas de Dell. Los proveedores asignan ingenieros a los equipos de diseño de Dell,
quienes permanecen apostados en las plantas de Dell durante las nuevas introducciones de
producto.

Dell se esfuerza por acelerar cada faceta de su negocio mediante la administración de la

información con el propósito de aumentar la velocidad.

Usando las actualizaciones semanales del nivel de inventario para cada componente de
producto, Dell trabaja de la mano con clientes y proveedores para determinar los niveles de
inventario adecuados del componente. Los datos sobre márgenes, precio de venta promedio
y gastos generales son rastreados por segmentos de clientes, por producto y por geografía.
De esta manera la compañía se entera instantáneamente de los problemas que se presentan
con la combinación de productos que se está vendiendo en un país o segmento en
particular, por ejemplo

Dell utiliza información para lograr que sus proveedores se mantengan en armonía con se
mantengan sincronizados con su modelo de alta velocidad. Esto se logra ya se directamente,
mejorando la logística, o indirectamente, mejorando la calidad. Por ejemplo, cuando s
identifica una pieza defectuosa Dell le hace saber al proveedor lo que está mal con la pieza
de modo que pueda rediseñarla rápidamente y el problema de calidad eficiente se resuelva
inmediatamente. Una característica importante que permite que este modelo funcione es el
número relativamente pequeño de proveedores que Dell escoge para formar una asociación.
Para poder mantener vínculos estrechos con sus proveedores, Dell redujo ese número de
204 en 1992 a 47 en 1997.

Proceso de Manufactura

Dell pone gran énfasis en sus operaciones. Toda PC fabricada por Dell está específicamente
configurada de acuerdo con el pedido del cliente y el establecimiento no tiene un espacio de
almacenamiento ni inventario que no se el trabajo en proceso. Los componentes llegan de
los proveedores justo a tiempo para la manufactura, ingresando a través de las puertas de
cargamento de la fábrica. La manufactura está sincronizada a fin de evitar el
almacenamiento de piezas o de sistemas terminados. Los equipos elaboran sistemas desde
el comienzo hasta el final. Los miembros de los equipos tienen incentivos en cuanto a la
distribución de utilidades y datos horarios sobre su desempeño se muestran en monitores
grandes colocados encima del piso a la fábrica, de modo que cada equipo sabe como se esta
desempeñando en el logro de sus metas. No hay un inventario de bienes terminados: tan

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pronto como se determina un sistema, se retira por las puertas de la fábrica ubicadas en la
parte este.

Este proceso es posible gracias a la estrecha relación que existe entre Dell y sus proveedores.
Una vez que Dell elige a un proveedor confiable, centra su atención en la reducción de los
niveles de inventario y el aumento de la velocidad. Por ejemplo, Dell confía en que Sony le
dará monitores de alta calidad, de modo que no es necesario llevarlos hasta Round Rock,
probarlas y luego embarcarlas al cliente (con el resto de la PC).

De igual manera, Dell confía en que Caliber y UPS administrarán la logística de modo que la
PC y el monitor estén debidamente conectados, aunque el primero viene de Round Rock y el
segundo de la fábrica de Sony en México. La confianza es cimentada por los vínculos de
información entre Dell y sus socios.

El proveedor tiene datos de ventas en tiempo real. El corto desfase de tiempo que existe
entre la demanda y la oferta mitiga los efectos no deseados de variabilidad, y el hecho de
que Dell tiene una sola planta de fabricación en cada región reduce la complejidad.

Servicio al Cliente

En 1986, Dell llevó a cabo una sesión de lluvia de ideas con expertos de la industria de las
computadoras en el área de San Francisco Bay con el fin de determinar la orientación futura
de la compañía. Las realizaciones claves que surgieron fueron las siguientes:

La primera: Para realmente hacer crecer nuestro negocio, tendríamos que apuntar
hacia las grandes compañías.

La segunda: Para llegar a las grandes compañías, tendríamos que ofrecer el mejor
soporte de la industria. Es así como se nos ocurrió la idea de proporcionar el primer servicio
in situ de la industria para PC’s. Si un cliente nos comentaba que tenía algún problema le
decíamos “mañana lo repararemos”

Desde aquella vez Dell pone gran énfasis en los servicios de mantenimiento y transporte.
Tiene un personal de soporte técnico conformado por más de 1300 personas, los cuales
están accesibles por teléfono las 24 horas de día. Los sistemas de Dell extienden la
personalización a los servicios post-embarque, convirtiéndose los identificadores de sistema
que se emplean en la fabricación en ID’s de servicios post-venta. La configuración del
sistema se muestra en la pantalla de los representantes de servicio cuando un cliente solicita
una autorización o necesita ayuda. En el 90 % de las llamadas, los representantes de servicio
pueden solucionar los problemas de soporte técnico por teléfono guiando al cliente
mediante procedimientos estándar de localización de averías.

Dell emplea proveedores de mantenimiento 3ros como Unisys, Wang, Decision One
Consulting and Digital Equipment (hasta que fue adquirida por Compaq en 1998), quienes
enviaron técnicos para abordar los problemas que requerían soporte in situ. Estos
problemas usualmente se solucionan dentro de 24-48 horas. Aunque el servicio de campo es
contratado externamente, Dell mantiene responsabilidad por el servicio al cliente.

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Mediante la creación de relaciones estrechamente coordinadas con sus proveedores,

vendedores y proveedores de mantenimiento, Dell hizo que sus clientes sintieran que
estaban tratando con una compañía grande. “El proveedor se convierte efectivamente en
nuestro socio. Nuestra regla es tener tan pocos socios como se a posible. Ellos durarán
mientras mantengan el liderazgo en tecnología y calidad”, remarca Michael Dell. Esta
relación también le permitió a Dell tener acceso instantáneo a las nuevas tecnologías que
sus proveedores desarrollaban.

En una encuesta realizada por Computerworld en 1998 sobre los compradores de PC’s
corporativos, Dell ocupó el primer lugar en la satisfacción del usuario, seguido muy de cerca
por Gateway. Lo que claramente separó a las dos compañías fue el modelo directo. Según
Computerworld, “los vendedores de sistemas tradicionales todavía dependen demasiado de
los revendedores, y eso evita que reaccionen rápidamente a las necesidades del cliente,
porque los revendedores pueden colocar sus propios intereses en primer lugar”. En
contraste, para Dell y Gateway, “el lazo de retroalimentación es muy corto. Usted tiene
alguien que se encarga de cerciorarse de que sus clientes estén felices… Dell y Gateway
también tienen la ventaja de los sistemas internos fuertes que ayudan a decir rápidamente a
un cliente el estado de un pedido o a contestar una pregunta sobre fijación de precios… Dell
maneja sus cuentas realmente bien sin que la empresa de alguien más esté estorbando en el
camino. 6

III. CLIENTES Y SEGMENTACIÓN.

La figura 4 muestra los segmentos de clientes de Dell. Éstos pueden clasificarse en

“transaccionales” o “de relación”. El 40% de los clientes, grandes corporaciones en su mayor
parte, se clasifican como clientes de relación, el 30%, conformado básicamente por
consumidores y pequeñas empresas como transaccionales, y el 30% restante como una
combinación de ambos. Esta segmentación de clientes guía la estructura organizacional de la
compañía.

Los clientes transaccionales son personas naturales o empresas que toman decisiones de
compra transacción por transacción. Estos clientes enfocan la economía de la compra,
considerando factores tales como rendimiento, especificaciones, característica, revisiones y
premios. Al buscar la mejor PC para una aplicación en particular, le compran a una variedad
de vendedores y emplean una serie de recursos de información, incluyendo revistas,
editoriales, publicidad y palabras para hacer su decisión de compra.

Dell se adapta más a los compradores de computadoras más experimentados; aquellos que
compran por primera vez tienden a ir al mercado en busca de PC’s de bajo costo, tienen
necesidades de servicio más intensivas y se sienten más cómodos con un vendedor. En
consecuencia, Dell centra su atención en clientes que conocen de computadoras.

6
Computerworld, 16 de noviembre de 1998

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Figura 4: Segmentos de Clientes de Dell, 1999

Clientes Grandes Clientes pequeños

Empresas Grandes Mediana empresas Gobierno Educación Clientes pequeños

Empresas Compañías Compañías Federal Estatal/ Superior Pequeña Usuario

Globales Grandes medianas Local Empresa

Relación Transacción

Los clientes de relación, en contraste, tratan las compras de computadoras dentro del
contexto de “Costo Total de Propiedad” del sistema durante del ciclo de vida de su uso, en
donde el precio es algo secundario7 La mayoría de estos clientes son empresas, instituciones
gubernamentales o educativas de mediana a gran escala. Estos clientes enfocan atributos
tales como el servicio, la confiabilidad, la reputación del vendedor y la estandarización del
producto. Los principales competidores de Dell para este tipo de clientes son Compaq, IBM,
HP y los revendedores nacionales.

El canal indirecto ofrece una amplia variedad de Hardware, desde PC’s hasta periféricos, con
una gran selección de servicios y software empaquetado o personalizado, lo que pone a Dell
en cierta desventaja.

Sin embargo, Dell alivia estos problemas enfocando primero la economía del cliente. Dell
emplea la ventaja del costo que adquirió con su modelo directo para ganar nuevos clientes y
expandir sus ventas a sus actuales clientes. Además, Dell se ha convertido en algo más que
un simple vendedor de hardware y ha desarrollado servicios de valor agregado tales como
DellPlus, el cual colocó diversos elementos justo en la línea de fabricación, desde tarjetas de
red hasta aplicaciones de software internas y patentadas, diseñadas para sus clientes, así
como opciones de arrendamiento y servicios de recuperación de activos, incluyendo los
Servicios Financieros de Dell, todos los cuales están diseñados para reducir el costo total de
propiedad para el cliente y para convertir a Dell en la única fuente de satisfacción de las
necesidades de cómputo de los clientes.

La habilidad de Dell para nutrir su base de clientes de relación fue uno de los principales
factores de su éxito.

Históricamente, los clientes grandes no suscribían contratos de compraventa exclusivos con

un único vendedor.

Sin embargo, Dell logró captar al 25% de las compañías incluidas en la lista “Fortune 500”
sobre una base de exclusividad. Dell también ha aumentado su penetración en los
segmentos de empresas medianas a pequeñas.

7
Estudios mostraron que el costo total de propiedad de una PC durante de ciclo de vida es de 5 a 10 veces más
alto que su costo de compra

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Liquidez

Típicamente, los clientes transaccionales pagan con tarjeta de crédito o pagan el íntegro del
costo al momento de la entrega. Los clientes de relación emplean órdenes de compra,
tarjetas de crédito o contratos de arrendamiento y sus ciclos de pago son más largos. La
velocidad con que sus órdenes generan efectivo es otro ejemplo de la eficiencia operativa de
Dell. En 1998, el período promedio de pago de los clientes de Dell fue de 40 días, en
comparación con los 56 días de las cuentas por pagar pendientes de Dell.8

Segmentación

La segmentación de clientes de Dell fue un resultado directo de su modelo de negocios. Dell

apuntó hacia aquellos segmentos de clientes donde sus ganancias pudieran incrementarse
más rápido que sus gastos. Ésta fue una lección que la empresa aprendió al haber ingresado
al mercado minorista a comienzos de los 90 sin entender realmente lo que significaba la
rentabilidad del segmento. Después de esa experiencia, habiéndose dado cuenta de que no
podría alcanzar sus objetivos de rentabilidad en el segmento de los usuarios, Dell dejó que
sus competidores introdujeran al mercado PC’s de bajo costo dirigidas a personas que
compran una computadora por primera vez. Michael Dell relata:

Pensamos que ellos [los competidores de Dell] podrían ser los que enseñaran a los usuarios
acerca de las PC’s, mientras que nosotros centrábamos nuestros esfuerzos en segmentos
más rentables. Y luego, notamos algo interesante. El precio de venta promedio de la
industria para los usuarios estaba bajando, pero el nuestro estaba subiendo. Los usuarios
que ahora compraban su segunda o tercera computadora y que deseaban las máquinas más
potentes y que necesitaban menos orientación estaban viniendo a nosotros. Y … teníamos
un negocio en el segmento de usuarios de mil millones de dólares que era rentable.

Con el tiempo, Dell dividió su mercado en segmentos cada vez más finos (véase la Figura 4).
La segmentación facilitó el conocimiento del cliente y la identificación de oportunidades
únicas. Los segmentos más finos son también más fáciles de manejar y se centran más en la
compañía. Dell dice:

La segmentación nos acerca a nuestros clientes. Nos permite adquirir un conocimiento más
profundo de sus necesidades y ambiente operativo, proporcionando información que es de
vital importancia para la estrategia de nuestra compañía.

Mientras más segmentemos, mayor será nuestro enfoque, de modo que podamos adaptar
los productos, servicios y soporte a cada segmento específico.

Dell reconoció a las grandes corporaciones (a las que Dell vende entre $5 y $10 millones
anualmente) como clientes “de oro” y a sus clientes más grandes (a quien Dell vende más de
$10 millones) como clientes de “platino”. Además de los foros para el intercambio de
información entre Dell y sus clientes, Dell lleva a cabo “Consejos de Platino” regionales
periódicos (por ejemplo, en Japón, EE.UU. y Europa) en los que se discute e interactúa con

8
Esto incluye a los clientes de relación. Dell convierte los pagos en efectivo para sus clientes transaccionales en
menos de 24 horas, en comparación con las aprox. 2 semanas de su rival Gateway

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los clientes de platino de Dell. Según Michael Dell, quien pasa 3 días en cada uno de los
Consejos de Platino, “el objetivo de estos Consejos de Platino es escuchar. Nosotros también
hemos construido autodisciplina en el sentido en que le decimos a nuestros clientes: Esto es
lo que nos dijiste la última vez, y esto es lo que hicimos al respecto. Nosotros simplemente
pensamos que es correcto toma en cuenta nuestros clientes”.

Por ejemplo, Dell aprendió de los Consejos de Platino que sus mejores clientes no sólo
estaban buscando los sistemas de mejor desempeño. Ellos estaban diciendo “Yeah, el
desempeño es importante. Pero si estoy tratando de correr un Banco o una Aerolínea, no
me importa si la computadora es un 2% más rápida o un 3% más lenta. Lo que realmente
necesito es estabilidad, un producto que no cambie todos los años”. Dell respondió juntando
productos con consistencia intergeneracional durante muchos años.

Administración de la Demanda

La íntima relación que Dell guarda con sus clientes mejora sus pronósticos de demanda. Dell
trata de entender las necesidades de computo futuras de las grandes empresas mediante
una discusión sobre las necesidades del as mismas y planificando conjuntamente la
infraestructura de la compañía. Cuando se trata de clientes transaccionales los
representantes de ventas de telefonía tratan de conducir al cliente hacia configuraciones de
producto que están fácilmente disponibles. Si un cliente requiere que tenga una
determinada configuración, el representante de ventas le puede sugerir eso que en el caso
de un pago incremental pequeño, el cliente obtendrá un componente de calidad
significativamente más alta y más rápida, porque el componente ya está en stock. En
algunos casos, el representante de ventas incluso hará una comparación con el precio de la
configuración de menor calidad para mantener las piezas en movimiento. Las comisiones
que perciben los representantes de venta están basadas en márgenes brutos. Dell diseño sus
sistemas de Información de manera que el margen bruto se calculara para cada sistema y se
mostrara en la pantalla del representante de ventas.

Organización de Ventas

La organización de ventas de Dell está constituida por ejecutivos de cuentas de campo y

representantes de ventas por teléfono. Los ejecutivos de cuentas tienen la responsabilidad
de vender productos y servicios adaptados a las necesidades de los clientes dentro de su
área geográfica. Los representantes de ventas por teléfono están encargados de procesar
órdenes y contestar llamadas relacionadas con ventas. Los clientes de relación son asignados
tanto a los ejecutivos de cuenta como a los representantes de ventas por teléfono. Los
clientes de transacción son atendidos únicamente por los representantes de ventas por
teléfono. El rol del representante de ventas varía según el segmento de cliente al que se
sirve. Por ejemplo los clientes del segmento de usuarios recurren al representante de venta
para obtener asesoría técnica, por lo que pueden impactar influir en la decisión de compra.
Por otro lado, cuando se trata con empresas grandes, cuyos departamentos de compra
predeterminan las configuraciones de sistema, el rol del representante de ventas se reduce
al ingreso de órdenes.

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IV. WWW.DELL.COM

Michael Dell se interesó en la Internet a comienzos de los 90. Escuchando los rumores en la
industria y observando que podía ordenar polos en línea se le ocurrió que un cliente podría
ordenar cualquier cosa a través de Internet, inclusive una computadora. Vemos al comercio
por Internet como una extensión lógica de nuestro modelo de siempre. Solo bromeo a
medias cuando digo que lo único que es mejor que la Internet sería la telepatía mental.
Porque todo lo que estamos haciendo es reducir el tiempo y los recursos que se requiere par
satisfacer las necesidades de los clientes. Y estamos tratando de hacer eso en un mundo
donde estas necesidades con cambiantes.

Dell tenía una serie de ventajas naturales para vender a través de Internet. Las
corporaciones y los clientes conocedores de computadoras que deseaban comprar por
teléfono se encontraban entre los más preparados para comprar por Internet. A diferencia
de sus rivales Compaq, HP e IBM, Dell no tenía un canal indirecto que se sintiera amenazado
por las ventas directas a través de la Internet, y la disciplina impuesta por las campañas de
seguimiento y las ventas directas por teléfono también era aplicable a las ventas por
Internet.

Desarrollando el www.dell.com

En 1995, Dell empezó a diseñar su tienda en la Web. Dell descubrió que pocos vendedores
podrían construir una tienda eficaz y optó por el desarrollo interno con 30 empleados de
Dell.

Michael Dell recalcó la importancia de un liderazgo temprano en la Internet. Desde un

comienzo, él consideraba que tenía más valor estar adelante con un sitio web imperfecto
que llegar tarde con un sitio web “perfecto”. La tienda de Dell en www.dell.com se lanzó en
julio de 1996. Hacia diciembre de 1996, las ventas de Dell en la Internet alcanzaron $1
millón por día. Las ventas en línea de Dell continuaron creciendo y hacia mayo del 2000 sus
ventas en línea generaron $40 millones diarios en ganancias, que constituía alrededor del
50% de sus ventas totales (véase la Figura 5).

Las páginas Web contenidas en www.dell.com reflejaban la estrategia de segmentación de

Dell, según la cual la unidad de negocios se encargaba de cada segmento de clientes que
tenían autonomía para entregar el contenido para su segmento. Lo mismo se aplicaba a los
clientes internacionales: Se personalizó más de tres docenas de sitios web regionales de Dell
para países o regiones particulares. El grupo de ventas en línea de Dell se centró en la
entrega de herramientas y tecnologías para la tienda virtual. Tenían la responsabilidad de
crear una estrategia Web, coordinar los esfuerzos mundiales en el campo de la Internet,
administrar la infraestructura y las aplicaciones así como establecer estándares para
www.dell.com de modo que los segmentos comerciales tuvieran la misma “apariencia y
comportamiento”.

La implementación técnica de la tienda virtual no fue el único reto. Michael Dell tenía que
“vender” los beneficios de la Web a clientes y empleados. Inicialmente, muchos de los

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empleados de Dell temían que una transición hacia la Internet automatizaría sus empleos
dejándolos sin trabajo. Sin embargo, éste no fue el caso. Por el contrario, el hecho de que la
mayor parte de ese trabajo rutinario que les demanda tiempo se realizaría en línea mientras
ellos se concentran en actividades de mayor valor les brindaría grandes beneficios.

Muchos de los empleados de Dell se han dado cuenta de eso después de varios años de
resistencia.

La Tienda

Inicialmente, el sitio web de Dell estaba orientado hacia sus clientes transaccionales, a
quienes les entusiasmaba la idea de comprar haciendo un clic para ordenar la configuración
que acababan de crear.

Una vez que se recibía una orden por Internet, ésta se enviaba a un procesador de órdenes
manual, quien lo remitía a una “casilla” de correo electrónico especial para el segmento al
cual pertenecía el cliente.9 La orden remitida por e-mail era revisada por un representante
de ventas para verificar que estuviera completa y la enviaba al sistema “hecho a la medida”
de Dell.10 Una vez enviada la orden al sistema, los clientes podían usar el sitio web para
rastrear sus órdenes desde el ingreso de las mismas hasta la fabricación para embarque
posterior. Una vez realizado el embarque, las consultas de los clientes estaban vinculadas a
los sistemas de rastreo de los embarcadores de Dell, mostrando la orden en ruta. Además,
el sitio incluía funciones de mantenimiento y soporte.

Los clientes virtuales podían tener acceso a los mismos manuales de soporte técnico que
empleaba el propio personal técnico de Dell, incluyendo FAQs (preguntas frecuentes),
información para la localización de averías y diagramas de configuración. Asimismo, las
actualizaciones de software y los nuevos controladores de dispositivos podían ser
descargados del sitio web directamente por el cliente.

9
En los primeros meses, el proceso era completamente manual, en el que los procesadores de órdenes volvían a
digitar cada orden tal como era recibida a través del sitio web. Posteriormente el proceso se automatizó
10
10 Si la orden estaba incompleta (por ejemplo, no se indica el número de la tarjeta), el representante de ventas
llamaba al cliente para completar la orden

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Figura 5: Modelo Directo Dell – Ventas Diarias por Internet ($M)

La Internet demostró ser una extensión natural pero mucho más eficiente del modelo
directo de Dell. “No pude imaginar una creación más poderosa para la expansión de nuestro
negocio”, dijo Dell. La Internet le permitió a Dell reducir los costos directos de
configuración, colocación de órdenes, rastreo y soporte para sus clientes transaccionales en
aproximadamente 15%.

Parte de este ahorro fue producto de la mayor eficiencia del proceso de ventas. Con el
modelo directo tradicional, Dell enviaría catálogos por correo a los posibles compradores.
En promedio, aproximadamente el 10% de los catálogos generarían llamadas de ventas, el
20% de las cuales se traduciría en ventas reales. Alrededor del 0.5% de las visitas al sitio
Web www.dell.com se tradujeron en ventas reales a través del canal de la Internet y
aproximadamente el 5% generó llamadas de ventas (estas estadísticas estuvieron
disponibles para Dell porque el sitio web listaba números de llamada gratuito separados,
permitiendo así el rastreo). Dado que los clientes que llamaban después de haber navegado
por el sitio web ya contaban con la información necesaria y estaban más dispuestos a
comprar, el tiempo que tomaba concretar una venta se redujo y, además, la probabilidad de
concretar una venta era casi dos veces mayor. Como resultado, los representantes de
ventas que manejaban órdenes de compra por teléfono colocadas por personas que habían
visitado previamente la página web eran aprox. 50% más productivos que los representantes
de venta de Dell basados puramente en llamadas telefónicas.

La Internet también aumentó la eficiencia del servicio de mantenimiento de Dell. Por

ejemplo, los clientes que deseaban rastrear sus embarques llamaban a Dell tres veces en
promedio para saber sobre el estado de su compra. El sistema de rastreo de órdenes basado
en la Web de Dell reemplazó a más de las dos terceras partes de estas llamadas telefónicas.
Por otro lado, un mayor número de clientes rastreaba sus embarques debido a lo fácil que
era hacerlo. Ahorros similares asociados con un mayor uso fueron el resultado del soporte
técnico basado en la Web que Dell brindaba y la capacidad para obtener información y
descargar software, controlador de dispositivos y parches directamente del sitio web.

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Premier Dell.Com

En un inicio, convencer a las grandes empresas que compraran a través de la Internet era un
reto y algunos clientes sentían que Dell les estaba pidiendo que cambiaran radicalmente la
forma en que compraban sus computadoras. Para vencer esta resistencia, Dell estudió la
forma en que los clientes grandes evaluaban y adquirían sistemas y descubrió una diversidad
de prácticas que para las cuales no había una solución en las que un solo sistema se adaptara
a todas las necesidades.

Además, la mayoría de los clientes deseaba diferentes niveles de acceso para los diferentes
usuarios: un nivel con información general sobre las configuraciones aprobadas, el estado de
la orden y fijación de precios para todos los empleados; uno para el personal de compras del
cliente con información sobre ventas e informes de la gerencia; y un nivel para el personal
de soporte interno de TI de la compañía, con información técnica más detallada y acceso al
personal de Dell asignado al cliente.

Así, Dell diseñó sitios web personalizados llamados “Dell Premier Pages” (que
posteriormente se cambió de nombre a Premier Dell.com) para sus clientes corporativos.
Estas páginas so solo le permitirían al cliente realizar transacciones estándar tales como
configuración, cotizaciones de precio y compras, sino también rastrear sus órdenes e
inventario con detalle sistemático, y les proporcionaría soporte de administración de activos
en línea. Esto no significó el final del contacto personal, sin embargo: los ejecutivos de
cuenta y los representantes de venta aún estaban a cargo de las relaciones con el cliente,
solo que ahora ellos podían concentrarse en tareas de mayor valor agregado mientras que
los clientes llevaban a cabo los procedimientos de rutina principales en línea.

Inicialmente, Dell centró su atención en sus clientes de “Platino” más grandes, luego agregó
a los clientes de oro y otras categorías más bajas. En el otoño de 1997, Dell desarrollo
Páginas Premier que pudieran ser mejoradas por las miles de personas que emplean
herramientas de software que permitieran a un equipo de ventas desarrollar un nuevo sitio
Premier personalizado en menos de un día. Esto le permitió a Dell expandir el programa a la
mediana y pequeña empresa. Hacia Setiembre del 2000 Dell tenía más de 50 mil sitios
Premier personalizados. Dell planea ofrecer un sitio Premier Dell.com para cada cliente que
haya celebrado un acuerdo con el.

Valuechain.dell.com

La web también le permitió a Dell cimentar relaciones con proveedores. Michael Dell
considera que el verdadero potencial radica en su habilidad (de Internet) para transformar
relaciones dentro de la cadena tradicional proveedor/vendedor/cliente… y para crear valor
se puede hacer compartido en toda la organización. Las compañías que se posicionan para
establecer sociedades de información con proveedores y clientes y que convierten a la
Internet en parte integral de su estrategia no solo como “un elemento adicional” tienen el
potencial para cambiar sustancialmente la apariencia de la competencia global.

Para brindar soporte a su sociedad con proveedores, Dell desarrollo una extranet, llamado
valuechain.dell.com, con páginas web de proveedores personalizadas. La extranet les

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permite a los proveedores compartir información con Dell en tiempo real sobre sus
capacidades, inventarios, métrica de calidad y costos, a la vez que Dell les proporciona
información sobre las demandas de los clientes, la calidad de los productos y los
requerimientos técnicos para el cliente.

La extranet del proveedor s estructuró gradualmente. Uno de los primero proveedores en

dar este paso fue Intel, quien compartió información de inventarios y demandas con Dell.
Esto le permitió a Intel proporcionarle a Dell la cantidad correcta de los componentes más
recientes a tiempo y a Dell usar componentes “frescos”, que son una absoluta necesidad
cuando la tecnología cambia tan rápidamente. En Junio del 2000, la mayoría de proveedores
se conecto electrónicamente a Dell ganando visibilidad en cuanto a los procesos de Dell.11

Beneficios Adicionales

Internamente, Dell también se benefició con la eficiencia de la Internet de otras formas. La

compañía trasladó a su intranet la mayor parte de información relacionada con sus
operaciones diarias, de los informes de desempeño a nueva información de producto. Esto
aumentó la velocidad del flujo de información he hizo que la información se a más
transparente para toda la organización. Dell dice:

La Internet –y la Intranet interna de la compañía- nos permite reducir el tiempo que le toma
a la organización adquirir rapidez en cuanto un nuevo tema o para compartir mejores
prácticas en toda la compañía. Elimina las formas físicas de información, que demandan más
tiempo y cuya entrega es más costosa.

Asimismo, la Internet proporciona nuevas formas para rastrear la respuesta del cliente.
Según Michael Dell: la capacidad para medir la respuesta del cliente de una manera
científica es extraordinaria… en la Internet tu puedes hacer experimentos en tiempo real,
puedes presentar una oferta a los clientes y dentro de 2 horas saber si la oferta es exitosa.
Incluso puedes modificar la oferta ligeramente y comparar los resultados de las diferentes
ofertas en tiempo real, luego regresar a la que parece ser más efectiva –literalmente en tan
solo unos minutos. Hay un lazo de retroalimentación extremadamente rico con la Internet.
Los ajustes y perfeccionamientos que se introducen al marketing tradicional están basados
en las correcciones de curso que podrían darse cada mes o cada 2 meses. En la Internet las
correcciones de curso son mucha más frecuentes y mucho más rápidas. En consecuencia el
costo que demanda hacer un experimento se ha reducido considerablemente y hacer una
corrección no cuesta casi nada.

Cuando Dell empezó a usar la Internet, la intención era facilitar la realización de negocios
con Dell y reducir los costos tanto de Dell como de sus clientes. Sin embargo, la Internet
también cambio la propiedad de la información dentro la compañía y en su relación con
cliente y proveedores, eliminando los límites de información que causaron ineficiencia tanto
dentro como fuera de la compañía. Dell dice:

11
Hasta Junio del 2000, la interacción de Dell con la mayoría de sus proveedores se realizaba por teléfono, fax
o e-mail a través del personal de adquisiciones de Dell

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Debido a que considerábamos a la Internet como parte central de nuestra estrategia de TI,
empezamos a ver la propiedad de la información de una manera diferente también. En vez
de proteger celosamente nuestras bases de dato, que nos tomó años desarrollar usábamos
visualizadores de Internet para esencialmente para proporcionar esa misma información a
nuestros clientes y proveedores –trayéndolos literalmente a nuestro negocio. Esto se
convirtió en la clave de lo que yo llamo una organización integrada virtualmente –una
organización enlazada no solo por activos físicos, sino también por información. Usando la
Internet para acelerar el flujo de información entre compañías, eliminando esencialmente
los límites entre compañías, seria posible lograr precisión y velocidad de comercialización de
productos y servicios de maneras que nunca se pensó que sería posible. Sería el mejor
sistema de negocios para una economía digital.

V. CONCLUSIONES

Con el éxito del Modelo directo de Dell y su aplicación de Internet, muchas otras empresas
de PC’s empezaron a migrar a un modelo hecho a la medida. Tal como un observador de la
Industria señaló:

El éxito abrumador del modelo de venta directa de Dell Computer y la tendencia hacia la
colocación de órdenes a través de la Internet están forzando a muchas de las compañías de
PC’s importantes de todo el mundo a repensar su forma de hacer negocios… Los modelos de
distribución y manufactura que la mayoría ha favorecido desde los inicios de la industria a
comienzos de la década de los 80’s, una combinación de productos creados internamente y
distribuidores externos, intermediarios, revendedores y minoristas, se están haciendo a un
lado. Está siendo reemplazado por un modelo fluido bajo el cual la manufactura se expande
a los contratistas, distribuidores, intermediarios externos y a la misma compañía, poniendo
mayor énfasis en la venta directa al cliente.12

En Julio de 1997, Compaq anunció un nuevo proceso de manufactura de “crear para

ordenar” formó equipos de venta directa y call centers, y posteriormente empezó a vender
directamente a sus clientes a través de la web. Además, Compaq adquirió Tandem Computer
en 1997 y Digital Equipment en 1998, agregando nuevas líneas de producto y tratando de
convertirse en una superpotencia empresarial de cómputo. Compaq terminó siendo
avasallada por la complejidad resultante, sumado a los conflictos entre sus canales de ventas
indirectas tradicionales y su intento por aumentar sus ventas directas. El directorio de
Compaq obligó al CEO a renunciar y Michael Capellas, quien fuera anteriormente CIO y
posteriormente COO, se convirtió en el nuevo CEO en julio de 1999.

IBM y HP transfirieron parte de sus PC’s a distribuidores y revendedores con la esperanza de

reducir inventarios. Por ejemplo, el Programa de Ensamblaje Autorizado de IBM permitió a
distribuidores y revendedores certificados ensamblar PC’s IBM de acuerdo con lo
procedimientos de ensamblaje y prueba de IBM. NEC adoptó medidas más drásticas,
cambiando su modelo de distribución de directo a indirecto. Un portavoz de Nec dijo “el
modelo ‘ser como Dell’ no funciona con nosotros. No nos dio los buenos resultados que
esperábamos”.13
12
Computer Business Review, 1 de Junio de 1997
13
“New reality forcing direct pressure,” News.com, 5 de Marzo de 1999

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Comentadores argumentaron que imitar a Dell en su propio juego no era suficiente: para
Dell, la web era una extensión natural de un modelo de negocios ya existente, mientras que
sus competidores tenían que crear un sistema de entrega completamente nuevo. Además, a
diferencia de sus competidores, Dell no tenía que preocuparse por los conflictos entre
canales. Michael Dell resumió la ventaja de su compañía de la siguiente manera: “¿Pueden
las compañías que se desenvuelven muy bien con el modelo indirecto desenvolverse
excelentemente en el modelo directo? ¿Puede el mejor equipo de béisbol del mundo vencer
al mejor equipo de básquetbol en un partido de básquetbol?”14

Steve Milunovich, analista de Merrill Lynch recomendó a Dell como una “compra a largo
plazo”. En un informe emitido en noviembre de 1998, titulado “Great Company, Good Stock”
(Una Gran Compañía, Buenas Acciones), él escribió: el modelo de Dell probablemente parece
tentadoramente simple para los competidores que emplean el modelo indirecto Compaq,
IBM y HP se están dando cuenta que deben adoptar el sistema de venta directo en cierta
medida para poder competir. Pero es poco probable que esto ponga a Dell lento, en nuestra
opinión. Detrás de la simple proposición del modelo de venta directa hay una infraestructura
compleja que Dell ha desarrollado a lo largo de 15 años. Asimismo, la ventaja del servicio de
Dell puede ser un mayor diferenciador que su ventaja de costo de 10-15%. Dell tiene todo lo
que deseamos de una compañía tecnológica. Especialmente el enfoque.

Dell no hace más que PC’s. Las ventas directas (el clavo) son la táctica que la gerencia ha
llevado a casa con su estrategia (el, martillo). Dell ya no necesita ni siquiera el mejor
producto o el mejor pecio, porque esta empezando a adquirir posesión en las mentes de los
compradores. La compañía nunca ha realizado adquisiciones, sino que más bien eligió un
enfoque virtual. Finalmente, La Internet es el clavo en el ataúd indirecto. Probablemente
Dell tiene razón al creer que los beneficios de la Internet compensarán cualquier éxito que
los vendedores hayan tenido en estrechar el avance de la compañía

14
News.com, 5 de marzo de 1999

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Historia de Dell

1984 Michael Dell funda Dell Computer Corporation.

1985 Se introduce la primera PC diseñada por Del: Turbo, con procesador Intel 8080.
1987 Dell es la primera compañía de PC que ofrece servicios in situ al día siguiente apertura
de una subsidiaria en el Reino Unido.
1988 Organización en base a segmento de clientes IPO.
1990 Establecimiento de una planta de fabricación en Limerick Irlanda.
1991 La primera PC portátil de Dell.
1993 Dell se posiciona entre los 5 fabricantes de PC más importantes del mundo. El
establecimiento de subsidiarias in Australia y Japón marca su ingreso al mercado de
Asia-Pacífico.
1996 Centro de fabricación en Penang, Malaysia. Lanzamiento de Dell.com. Dell es incluido
en el índice S&P 500.
1997 Introducción de los primeros sistemas de Estaciones de Trabajo.
1998 Centro de fabricación en Xiamen, China. Primer producto de almacenamiento
corporativo

References
[1] H. Mendelson and J. Ziegler, Survival of the Smartest: Managing Information for Rapid
Action and World Class Performance, Wiley & Sons, 1999.
[2] Michael Dell, Direct from Dell: Strategies that Revolutionized an Industry, HarperBusiness,
1999.
[3] “An Interview with Michael Dell,” Harvard Business Review, March-April 1998, pp. 72-82.
[4] “Michael Dell’s Magic,” Industry Week, November 16, 1998.
[5] Dell Online, HBS Case # 9-598-116, April 15, 1998.

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Anexo 1: Datos Financieros de Dell Computer Corporation 1986 -2000

(in $ millones)

Ingresos Netos
Costo de venta
Margen Bruto
Gastos de Operación:
SG&A
R&D
Total gastos de operación
Ingresos de operación
Ingreso neto

Porcentaje de Ganancias netas

Costo de ventas
Margen Bruto
Gastos de Operación:
SGA
R&D
Total gastos de operación
Ingresos de operación
Ingreso neto

Ingresos Netos por región

geográfica
Porcentaje de ingresos netos
Americas
Europe
Asia-Pacific y Japan

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Anexo 2: Participación en el Mercado de las PC’s

Panel A: Participación de los 5 primeros fabricantes de PC en el mercado mundial

I
Compaq
IBM
Dell
HP
NEC**
Apple
Packard Bell
Otros
Total unidades (en millones)

**Incluye Packard Bell desde 1997 en adelante

Los fabricantes que no forman parte de los 5 más importantes están comprendidos dentro de la categoría “Otros”

Panel B: Participación de los principales fabricantes de PC en el mercado EstadoUnidense

Compaq
Dell
Gateway 2000
IBM
HP
Packard Bell
Apple
Otros
Total unidades (en millones)

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Anexo 3: Economía de Canales: Canal Directo vs. Canal Indirecto

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