Manual Sobre Negociacion para La Escuela Diplomatic A

Manual sobre gestión de conflictos y negociación política y diplomática.
MANUAL SOBRE GESTIÓN DE

CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN
POLÍTICA Y DIPLOMÁTICA.
RAFAEL MARCOS ARANDA

Gestión de Conflictos y Negociación Política y Diplomática.
Primera Edición:
Enero 2004.
© Rafael Marcos Aranda.
© De la edición:
Escuela Diplomática. Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación de
España.
Copyrigh ® 2004
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte

de este libro puede reproducirse o trasmitirse por ningún
procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo
fotocopia, grabación magnética o cualquier
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recuperación, sin permiso escrito del autor.
Depositado en el Registro de la Propiedad Intelectual.
Departamento de Derechos de Autor con el n 195-2003.
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Dedicado al Profesor James Gregorio Baker Wolf,

por nuestras edificantes conversaciones en la distancia.
-3-
La paz es un proceso diario, semanal, mensual, de cambiar gradualmente de

opiniones, de minar lentamente viejas barreras, de construir calladamente nuevas
estructuras (J. F. Kennedy, Naciones Unidas, 1963)
La paz no es sino una forma de la guerra y la guerra no es más que una forma, un
aspecto de la paz; y lo que hoy es lucha, es el comienzo de la reconciliación del
mañana (J. Jaurés).
Hábleme del bien y del mal, le dije. El viejo indio respondió: la gente tiene adentro
un perro bueno y un perro malo.
¿Cuál gana?, le pregunté.
Hizo una sonrisa, que solo viene por la vejez y la sabiduría, y dijo:
Ese al que uno le da más de comer (L. Don Mulkey).
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INDICE:
PRESENTACIÓN.
I. EL CONFLICTO
0. Introducción
1. La conflictología y el oficio de conflictólogo
2. Una historia para reflexionar.
3. La definición de conflicto
4. La fuente del conflicto
5. El conflicto fuera del campo de las percepciones.
6. Las fases del conflicto
7. La detención del conflicto
8. La otra cara del conflicto: su lado bueno
II. LA NEGOCIACIÓN.
0. Introducción.
1. El concepto de negociación.
2. Como conseguir poder para enfrentar la negociación.
3. Como disminuir el poder de la parte contraria.
4. El Contenido de la negociación.
5. Los roles en la negociación.
6. Las fases de la negociación.
7. Los procesos en la negociación.
8. Los modelos teóricos.
9. Tipos y manejo de negociadores.
10. Ideas y trucos para negociar.
11. La psicología del negociador.
III. LA NEGOCIACIÓN POLÍTICA:

0. Introducción.
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1. Prepararse para la negociación.

2. Negociar la negociación.
IV. LA NEGOCIACIÓN EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL: LAS

PECULIARIDADES DE LAS NEGOCIACIONES DIPLOMÁTICAS.
1. La preparación del agente diplomático para el trabajo de negociación.
2. Gestión de conflictos y negociaciones multilaterales en los
Organismos Internacionales.
3. La negociación bilateral.
4. El lobby y la Influencia.
V. BIBLIOGRAFÍA.
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PRESENTACIÓN.
Este manual sobre Negociación política, es el fruto de más de diez años de
investigación y aplicación de las técnicas en él expuestas, en distintos lugares de
la geografía iberoamericana.
La finalidad de este libro es dar instrumentos a los responsables públicos y
privados de la sociedad iberoamericana para que sean capaces de resolver
conflictos, utilizando una forma no tradicional de hacerlo: la negociación política.
La lengua hablada, el dialogo como instrumento de transmisión de ideas y
pensamientos, es el medio inicial y principal, que se pretende aplicar para
conseguir un mundo menos violento.
La labor de los negociadores es de extrema importancia en la sociedad moderna.
La sofisticada dinámica de los asuntos políticos exige velocidad de tratamiento en
la solución de los conflictos, con bajos costos y eficiencia en los resultados. Algo
de esto nos lo provee la negociación, de ahí también la responsabilidad que
debemos poseer a la hora de actuar sobre los problemas. Si alguna vez se ha
llamado a los negociadores como “pacificadores sociales” lo primero que se debe
determinar es cuándo y por qué la paz ha dejado de existir.
Avanzamos como gusanos en el lodo, los humanos nos vamos adentrando
lentamente en la experiencia del nuevo milenio, con optimismo los más, algunos
con indiferencia y otros con desesperanza. Nuestras percepciones se combinan
para despejar una visión colectiva de los tiempos que corren y los conflictos que
en ellos se dan. Nuestro dialogo está inmerso en esos tiempos.
Nos preocupan las guerras entre las naciones, las discrepancias políticas, la
destrucción del medio ambiente, el deterioro de las buenas costumbres, la
violencia de las pandillas juveniles en nuestras comunidades, el impacto del stress
en el trabajo, las confrontaciones en el seno de la familia y las relaciones intimas.
Por desgracia todos nos enfrentamos cotidianamente al conflicto. La mayor parte
de las personas estamos motivados para resolverlos de un modo más creativo;
vamos en pos de la solución a los mismos, buscando ayuda y quizás también
esperanzas.
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Ningún recurso humano nos aporta todo lo que buscamos. Cada uno tiene sus
dificultades, sus ineficiencias. Del mismo modo que las personas tenemos
nuestras limitaciones. La negociación política no es diferente a este panorama. Es
un recurso humano precioso pero limitado. Este descubrimiento emerge de una
forma inevitable de la experiencia, de quienes nos hemos visto necesitados de
este recurso. Este opúsculo, le invita a un dialogo sobre el límite especifico de la
negociación política en la sociedad de nuestros días: globalizada, trans-
culturizada, heterogénea, plurilingüe y mestiza. Donde el conflicto político, en vez
de ser la excepción, es el sustrato de la norma.
Agradecimientos por este libro a mi esposa Ireide Galarza, campeona en la
negociación de la vida, a mis infatigables compañeros de ARCO y a Javier
Carrasco López, para que no se olvide nunca de estos años de trabajo conjunto.
También a Manuel Guedán Menéndez y a Carlos Clemente Aguado por la
confianza depositada en mi persona.
San Salvador, a 30 de Enero de 2004.
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I. EL CONFLICTO.
0. Introducción.
Encontrarnos hablando del conflicto en este libro que versa sobre la negociación
de conflictos políticos no es nada raro, pues si estas formidables herramientas de
resolución de disputas tienen lugar, es debido a que previamente existe una
contradicción entre partes que tienen el deber, al menos moral, de tener que
solucionarla. Es digno de resaltar, aunque nos parezca obvio, que muy difícilmente
habrá de tener lugar cualquier remedio tendiente a restablecer la paz si,
previamente, no existe el conflicto. Ocurre que, muchas veces, se comienza a
estudiar teorías para resolverlos suponiendo saber de qué se trata, como si la
palabra conflicto hablara por sí sola, dándonos a entender todo sobre su
existencia. Teniendo en cuenta que esto no es así, para la mejor comprensión de
las herramientas o técnicas que veremos, es necesario poseer conocimiento de
aquello que constituye la materia principal sobre la que actuará la negociación y la
mediación que es, desde luego, el conflicto, ahondando también en el oficio de
resolver conflictos o conflictología.
1. La conflictología y el oficio de conflictólogo.

La labor de un conflictólogo, aunque resulte paradójico decirlo, se centra en la paz,
no en el conflicto. El oficio de conflictólogo consiste en facilitar, no dar, la solución
a los conflictos, procurando la dignidad, la libertad y el bienestar integral de las
personas y de las sociedades; la vida en serenidad y armonía con uno mismo y
con relación al entorno. El conflictólogo como premisa básica, no entiende la Paz
como ausencia de guerra, si no más bien en un sentido holístico, es decir
concibiendo sociedades que erradiquen no solo la violencia estructural, sino que
también sean capaces de reducir la violencia personal.
Los conflictos, en sí mismos, no son más que cuestiones circunstanciales que

estimulan, en ocasiones demasiado, la permanente búsqueda de la felicidad, de la
seguridad, del bienestar.
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La Conflictología es el compendio de conocimientos y habilidades que la

Humanidad ha desarrollado y acumulado en tomo a los conflictos y a los intentos
por hallar mejores soluciones. Es una disciplina plural integral centrada en el
conocimiento sobre el conflicto, la crisis y las dificultades en vivir en sociedad.
Frente a la diversidad de denominaciones provenientes de tradiciones

disciplinarias y de orígenes geográficos y aplicativos diversos, el término
Conflictología facilita el entendimiento de un quehacer con una terminología rica y
variada, con técnicas y trasfondos disciplinarios plurales y heterogéneos. El
esfuerzo por hallar vías de cooperación entre disciplinas y tradiciones de
conocimiento variados aporta una visión del conflicto y de sus perspectivas
francamente estimulantes. Durante su historia, la Humanidad ha acabado
aceptando con desánimo una realidad de lucha y conflicto como algo insuperable.
Hoy en día disponemos de recursos y expectativas para ver las cosas con mayor y
mejor ánimo.
Las aportaciones de la Antropología, de la Sicología, la Política y de la Sociología

en la comprensión de los conflictos humanos sociales se enriquecen con
aportaciones que nos llegan de la mano de la Medicina, de la Filosofía, de las
Matemáticas y de otras disciplinas diversas. Lo cierto es que no podemos
renunciar a incorporar cualquier conocimiento y disciplina que contribuya a la
comprensión de algo tan importante como son los conflictos en las vidas de
personas y en la marcha de las sociedades.
Los conflictos afectan gravemente la vida de las personas y de las sociedades,
esto resulta evidente. Por ello es necesario aunar esfuerzos y llegar más allá de la
simple descripción de fenómenos que parecen no tener solución. La Conflictología
se muestra como el esfuerzo común encaminado a intentar comprender el
conflicto, la violencia y la agresividad con todas sus formas expresivas y orígenes
causales, con la clara finalidad de contribuir a la búsqueda de soluciones a los
graves problemas que sufren las distintas sociedades. Conflictos que nacen en
cada uno de nosotros cuando se produce la disociación en nuestra persona y el
entorno y que acaban transmitiéndose a nuestro ámbito de relación, a nuestros
planteamientos políticos, actitudes sociales y a nuestra propia salud. Conflictos
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con unas características transversales y longitudinales ya que se desarrollan en

todos los ámbitos de relación humana, que se transmiten en todos los niveles
sociales y que se extienden hasta las más complejas relaciones internacionales.
Conflictos que poseen fundamentos de tipología biológica y otros, de marcada
significación social, filosófica o económica.
Hoy en día contamos con bases suficientemente sólidas para poder establecer
una teoría del conflicto común a cualquiera de sus manifestaciones, una teoría
inspirada y confrontada directamente con la propia realidad. El hecho de poder
comprender el conflicto de manera genérica, nos permite aprovechar las
experiencias y conocimientos de otras disciplinas y profundizar realmente con
bases científicas. En todo proceso conflictivo se entrelazan aspectos de origen
filosófico, biológico, psicológico, que hasta hace poco no se tenían en cuenta ni
por la Mediación, ni por la Diplomacia y menos aún, por la estrategia, que no
pueden ser ignorados, de manera parecida a como muchos médicos conceden
escasa importancia a los orígenes sociales de muchas enfermedades.
La Biología, la Matemática, la Medicina o la Etología realizan aportaciones
importantes que nos inspiran decididamente a comprender la agresividad y la
violencia. De manera parecida a como la Antropología, la Filosofía y las diversas
corrientes en psicología nos ofrecen referencias muy útiles de cara al tratamiento
de los conflictos, al igual que la medicina o la Sociología o la Mística y la Lógica.
Incluso la Física puede aportarnos referencias para comprender la vida social y de
los conflictos que nos afectan.
En sociedades como las nuestras, en las que priman los aspectos laborales y
retributivos, la vocación posee escaso sentido. Sin embargo, en el caso de los
conflictólogos, los aspectos vocacionales resultan fundamentales. La posesión de
algunos conocimientos en conflictología no nos aportará un elemento de notable
importancia de cara a la intervención en conflictos. Se hace necesario un proceso
de transformación personal, de los principios por los que nos regimos, cambiar
previamente nuestra visión paradigmática nos permitirá disponer de una
perspectiva desde la que se puede captar la integridad de la significación de los
conflictos, y de sus posibles soluciones.
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Se trata de no reducir el tratamiento y gestión de los conflictos a una sola técnica o

procedimiento sino de procurar incorporar todos aquellos conocimientos
disciplinarios, todos aquellos métodos de intervención con la finalidad de facilitar
aproximaciones diversas a la diversidad de orígenes y causas que configuran los
conflictos en sus diversas manifestaciones,
En ocasiones, el conflicto posee como causa una comunicación deficiente que

podría ser resuelta a través de la mediación; en otros casos, la simple aplicación
de una normativa comercial podría resolver problemas que podrían derivar en
situaciones conflictivas, desde el punto de vista legal, complejas; en este caso
estaríamos dentro del ámbito de actuación del arbitraje, incluso del arbitraje
electrónico. Los problemas que se derivan de una simple reclamación mal
atendida o desatendida pueden derivar hacia procesos de mayor complejidad. Lo
mismo sucede con los procesos de conciliación que inciden en conflictos
incipientes de escasa importancia pero que, de no resolverse adecuadamente,
pueden derivar en auténticos conflictos de larga y soterrada duración.
Hay diversas técnicas de intervención usuales y apropiadas en consonancia con

las tipologías, intensidad y características conflictivas. Cada sistema, cada técnica
utilizada, posee su propia lógica y es utilizada en tipologías de conflictos
diferentes, aunque con frecuencia la elección se haga de manera inconsciente y
de hecho, se entremezclen y combinen según convenga. La Mediación suele
utilizarse especialmente en conflictos de carácter familiar e interpersonal, en los
cuales existen disfunciones comunicativas preponderantes, así como
connotaciones emocionales y, en las cuales, el mediador juega el papel de
procurar que las partes en conflicto se entiendan entre ellas teniendo en cuenta
los factores emocionales que tergiversan y confunden a las personas que
protagonizan el conflicto.
En cambio, los conflictos de carácter mercantil o comercial que suscitan una

reclamación, normalmente suelen resolverse mediante las funciones arbitrales,
aunque no lleguen a someterse a la consideración de un Tribunal arbitral. La
simple aplicación de una norma o regla establecida ya aporta la solución
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automáticamente evita que esta situación derive en un conflicto judicial o en

enfados y riñas que no harían más que perjudicar a las partes cuando la solución
ya viene aceptada por todos de manera previa. En todo caso los conflictos que
llegan a arbitrarse no suelen poseer características emocionales importantes, a
diferencia de los que trata la mediación.
Sin embargo, en muchas ocasiones, los conflictos poseen una base biológica que
exige ser tratada. De poco serviría un proceso de mediación si las personas que
acuden a la misma se hallan sometidas a una situación de estrés notable o
padecen algún tipo de dolencia que les genera agresividad e irritabilidad. En tales
casos, un conflictólogo sabrá cómo actuar, por él mismo o derivarlo a un médico
parte de la intervención en el conflicto.
El conflictólogo posee una visión general de los problemas y características de los

conflictos y está capacitado para desarrollar una acción integral, que incluya
tratamientos diversos o, en su caso, sepa derivar convenientemente a un
especialista la intervención en aspectos específicos. No se limita a gestionar mejor
o peor los conflictos de otros, ni a mediar simplemente entre las personas
afectadas, procura, facilita, soluciones globales y concretas en concurrencia con
diversos profesionales.
En otras ocasiones, el conflicto no lo genera tanto las dificultades comunicativas ni

tan solo una emotividad alterada por ofensas y malos entendidos sino que se
encuentra motivada por la desorientación, la baja auto estima o la insatisfacción.
Son los denominados conflictos internos. En estos casos, lo que procede es la
elección de la terapia más oportuna. Este tipo de intervenciones a través de
tratamientos será condición indispensable para poder ayudar a las personas
envueltas en procesos conflictivos a solucionar los problemas que los originan.
Modificar los objetivos establecidos, mejorar la planificación y organización de las
actividades cotidianas y laborales, encontrar maneras de relajarse y de sentirse
mejor con uno mismo a través de terapias psicológicas concretas, harán posible
que las personas afectadas puedan recuperar sus propias capacidades para
resolver sus conflictos y superar las dificultades. Cada metodología aporta
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técnicas de superación positivas que pueden ser efectivas en las diferentes

tipologías y características de personas.
Desde la perspectiva de la Conflictología esta pluralidad de orígenes y causas de

los conflictos, se relaciona con la también plural manera para su tratamiento y
transformación. Nada pasa desapercibido. Nada se deja al azar ni se opta por
admitir la impotencia o los límites de un concepto que permanece abierto a todas
las posibilidades, que permiten intervenir sin contradecir los principios de respeto
por la dignidad humana y la convicción de la no-violencia. En ocasiones el arbitraje
resulta muy útil como sistema de solución de conflictos en los cuales no existen
connotaciones emocionales. Mientras que en otras, el concepto de “gestionar" los
conflictos de otro pudiera invalidar el propio tratamiento y resultaría mejor hacer
uso de la mediación que comporta devolver el protagonismo a las partes y sus
propias soluciones al conflicto.
Los recursos y los sistemas de intervención y tratamiento de los conflictos

contemplados desde la Conflictología abarcan todos aquellos conocimientos y
técnicas que hacen posible aportar soluciones. Cuando un método resulta ineficaz
o insuficiente, deberemos aplicar otros, de otro modo generaremos frustración a
quienes necesitan de ayuda y se encuentran en una situación de incapacidad para
hallarla por sí mismos,
La diversidad de causas que generan conflictos obligan a plantear las

intervenciones que los resuelvan de manera plural y abierta, haciendo uso de la
riqueza de recursos y de estrategias de intervención, no quedándose únicamente
en la denuncia o el lamento ni tampoco en métodos limitados que desconocen
mayores posibilidades de intervención o que expresamente se reducen al uso de
un solo método.
En los casos de conflictos sociales y políticos resultan más evidente su
complejidad, puesto que, junto a las características personales, individuales, de
las personas que dirigen o influyen en la toma de decisiones o en la percepción
colectiva, existen las características como grupo.
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El oficio de conflictólogo exige, en primer lugar, acceder a conocimientos

pluridisciplinarios en torno a una noción de conflicto como una característica
fundamental de toda forma y expresión de vida. Una interdisciplinariedad que nos
descubre tanto la pluralidad como su unicidad. Comprenderlo deberá contribuir a
una cierta transformación propia, una transformación que trasciende la simple
adquisición de conocimientos técnicos y nos conduce al progresivo alejamiento de
dogmas o de hipótesis sin demostrar que ya no son necesarios para sustentar o
sustituir el conocimiento. La importancia de esta transformación asegura aquella
soñada imparcialidad y facilita que el mediador no acabe proyectando sus propios
temores y traumas hacia aquellos a los que, justamente, pretende ayudar
La Conflictología resulta esencial en ocupaciones profesionales muy diversas.
La posesión de diversidad de recursos útiles para solventar disputas y conflictos

es de una importancia capital. En la tabla se resumen algunos de ellos a título
puramente indicativo muy esquemático.
La diversidad disciplinaria y de enfoques de los “trabajadores por la paz” también

es una prueba de ello: médicos. sociólogos, neurólogos, psicólogos, politólogos,
abogados, educadores, son una pequeña muestra del carácter trans diciplinario y
transversal de la conflictología. En los cursos de negociación y mediación
coinciden ingenieros forestales, economistas, físicos teóricos, arquitectos,
médicos, junto con abogados, sociólogos o antropólogos, por citar únicamente
algunas disciplinas.
Seguramente no se trata de resolver ni gestionar los conflictos de otros, ni tan sólo

de mediar ni negociar, sino más bien de facilitar que cada persona, pueda vivir,
crecer y ser feliz. Como única garantía de estabilidad y concordia, de progreso y
de paz. Y ello representa procurar por la libertad y la justicia social de todos y cada
uno y de manera real y concreta.
Se trata, en definitiva, de facilitar el tratamiento adecuado en cada caso y a cada

persona o sociedad en conflicto, para que ésta misma pueda recuperar su
autoestima, su seguridad, satisfacer sus necesidades, el propio equilibrio y
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serenidad, su libertad y, de esta manera, poder solucionar sus propias crisis y

conflictos.
Se pude decir, a semejanza de lo que sucede con la energía, que los conflictos ni
se resuelven ni se gestionan sino que son transformados. Ayudar a transformar, a
que las mismas personas y sociedades los transformen por ellas mismas en sus
mentes y sus corazones, es el único camino que conduce a la paz.
TABLA
Laboral Áreas de Recursos humanos,

medicina del trabajo, delegados
sindicales, gerentes, prevención de
riesgos laborales centros arbitrales y
de conciliación
Educativa Centros de enseñanza maestros y

educadores, periodistas como
trasmisores de valores
Judicial y del derecho Abogados, jueces, magistrados,

mediadores en conflictos familiares
dentro del ámbito judicial
Seguridad y Defensa Policía, militares, orden público
Política, administración pública Parlamentarios, diplomáticos,

políticos, funcionarios
Calidad de vida Médicos, psicólogos, profesionales

del couching, counceling, etc.
2. Una historia sobre el desarrollo del Conflicto.
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En mi querido Valle de Mena, en el norte de la provincia de Burgos, España, nadie

recuerda como empezó la rencilla que aún hoy enfrenta a la familia de Salazar con
la familia de Velasco. Durante toda la alta edad media, las guerras de banderizos
tiñeron de sangre las trucheras aguas del río Cadagua.
Nadie prestó mucha atención a D. Jorge de Salazar, señor de la casa torre de
Villasana ese día de 1404 en que condujo a una cerda y sus cerditos a su
porqueriza cerca de su casa de Medianas. No fue hasta uno o dos días después,
en el momento en que D. Sancho de Velasco pasó casualmente por la granja de
Salazar, cuando se tuvo alguna noticia de aquellos cerdos. Durante los últimos
años, los Velasco habían tenido una serie de pequeños desacuerdos, pero aquello
fue el colmo. Cuando el Velasco descubrió los cerdos, acusó de inmediato al
Salazar de robo. La discusión entre los dos hombres se acaloró, y rápidamente se
congregó una multitud. Nada de lo que Salazar pudiera decir convencería al
Velasco de que aquéllos no eran sus cerdos. La disputa terminó usualmente en la
jurisdicción del Abad de Vivanco, señor feudal del Valle, bajo cuyo vasallaje
estaban. Un testigo tras otro desfilaron para testificar sobre la propiedad de los
cerdos. Para sorpresa de algunos, aquellos cuyo apellido era Salazar juraban que
los cerdos pertenecían a D. Jorge, mientras que los Velasco con la misma
convicción que “aquellos eran los cerdos de D. Sancho”. Siendo la posesión clara
por parte de D. Jorge, y con el testimonio dividido por igual, El Salazar conservó la
posesión de los cerdos
Han existido juicios más grandes, tribunales mayores, crímenes más grandes pero
raramente un veredicto tan conflictivo. En este resultado, la suerte estaba echada.
Pasarían siglos antes de que el odio así engendrado se desvaneciera;
transcurrirían generaciones en que los apellidos de Salazar y Velasco no pudieran
ser nunca mencionados sin pensar en disputas.
La enemistad duró 200 años, con más de 100 personas asesinadas. Los
municipios de las Encartaciones y de la Merindad de Castilla la Vieja, fueron
arrastrados al conflicto a medida que cada uno intentaba proteger los derechos de
su clan nativo. A medida que se incrementaba la enemistad, pocos participantes
recordaban o se preocupaban por los hechos que iniciaron la disputa; hacía
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mucho tiempo que los cerdos se habían convertido en jamones y chorizos. Pero la
ira y el odio persistían, crecían.
Aunque el relato de la enemistad entre Salazares y Velascos conduce a una

lectura que facilita la comprensión sobre su desarrollo, también aporta una lección
clara sobre el tema del conflicto. La historia está tan repleta de ejemplos de
conflictos que es difícil saber por dónde empezar, de modo que tornemos el
camino seguro y comencemos con una definición.
3. El concepto de Conflicto.
Todos sabemos qué es el conflicto. Nos enfrentamos a él en nuestro trabajo,

nuestros juegos y nuestras relaciones. Definirlo, por tanto, debería ser bastante
fácil. Pero como nos advierte el proverbio zen: “la carretera recta es la que ofrece
con frecuencia las mayores curvas”. Por tanto, también, descubrimos que la tarea
de definir el conflicto es una labor formidable. A fin de comprender la dificultad,
consideremos el relato de la enemistad entre Salazares y Velascos.
Concepto.
“El conflicto, existe cuando dos o más partes buscan la obtención de objetivos que
son, o parecen ser contradictorios o excluyentes”.
Habrá que tener clara la idea de qué es el conflicto ya que sobre este actuará la
negociación y la mediación, cuales son las causas de su aparición y sus distintas
peculiaridades. Es importante en pocas palabras conocer su origen, esencia,
vinculación para las partes, administración y remedio.
Volvamos pues a nuestra historia: D. Sancho había sospechado de los sucios
manejos de D. Jorge Salazar durante algún tiempo. Había luchado tratando de
decidir si enfrentarse a él o no. Aquí, pues, tenemos nuestro primer ejemplo de
conflicto. El “conflicto intra personal” es un estado al que accede un individuo
cuando está motivado para dar lugar a dos o más respuestas mutuamente
incompatibles. Los ejemplos de conflicto intra personal son prácticamente
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interminables. De hecho, este conflicto surge cada vez que nos enfrentamos con
una toma de decisiones.
Existe una literatura maravillosamente rica sobre los procesos puestos en marcha
cada vez que nos enfrentamos con el sufrimiento de tener que tomar una decisión.
León Festinger indicó que tenemos motivos para mantener la lógica entre nuestras
actitudes y nuestros comportamientos. Cuando se produce una discrepancia (o
disonancia), iniciamos el trabajo mental necesario para restablecer la coherencia
(la consonancia) Cuanto mayor es el grado de disonancia cognitiva que
experimentamos, mayores serán nuestros esfuerzos para restablecer la
consonancia. Festinger sostenía que cada vez que tomamos una decisión entre
dos alternativas, experimentamos disonancia. En la raíz de la disonancia está
nuestro deseo de percibir la decisión como una buena decisión. Los aspectos
positivos de la alternativa elegida y las características negativas de la alternativa
rechazada respaldan la imagen de la buena decisión. Sin embargo, las
características negativas de la alternativa elegida y los rasgos positivos de la
alternativa rechazada cuestionan la corrección de la decisión, Aquí reside la forma
de los caracteres que determinan el grado del conflicto asociado con una decisión:
cuanto más iguales son las características que apoyan y desvirtúan la decisión,
tanto mayor será el conflicto implicado en la misma.
Festinger dio un paso adelante en esta visión del conflicto intra personal cuando
formuló las hipótesis sobre las consecuencias de la toma de una decisión. Con el
fin de reducir el conflicto (disonancia) asociado con una decisión, tenemos motivos
para realzar el valor de la alternativa elegida y despreciar la alternativa rechazada
de tornar la decisión. Por tanto, tras tomar una decisión, centraremos nuestra
atención en los rasgos que apoyan la alternativa elegida e ignoraremos aquellos
que la ponen en entredicho. Por ejemplo, un individuo puede estar en un dilema
sobre si someter una disputa a un mediador o llevarla al tribunal. La teoría sobre la
disonancia sostiene que después de que el individuo decide acudir a la mediación,
se centrará en los aspectos positivos de ésta y en las características negativas de
un proceso judicial. Este trabajo mental reduce la disonancia e incrementa la
convicción del individuo de que ha tomado la decisión adecuada. Existe una
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amplia literatura que sostiene el análisis de la teoría de la disonancia del proceso

de toma de decisiones (Brelti y Cohen, 1962; Wicklund y Brehm, 1976), El interés
aquí, sin embargo, no consiste en describir la teoría de la disonancia; más bien se
persigue ilustrar la omnipresencia del conflicto intra personal antes de tratar el foco
principal de este análisis: el conflicto entre personas.
El incidente que desembocó en el conflicto Salazar-Velasco comenzó como un

caso de conflicto interpersonal y terminó en un conflicto Inter.-grupal. Una
definición genérica de conflicto interpersonal es la siguiente: la tensión entre dos o
más entidades sociales (individuos, grupos u organizaciones mayores) que
proviene de la incompatibilidad de respuestas reales o deseadas. (Rayen y
Kruglanski) llevando esta definición a la vida, podemos entender la existencia del
conflicto entre Salazar y Velasco porque ambos querían la misma cerda, Aunque
esta definición parece bastante sencilla, no establece una distinción importante
entre los tipos de conflicto interpersonal.
Volviendo a Salazar y Velasco. Encontramos un ejemplo de verdadera

competición o “conflicto de suma cero”, por utilizar el lenguaje de los teóricos del
juego (Rapoport) Los dos hombres querían el mismo cerdo, y a menos que el rey
Salomón interviniera, un hombre se marcharía con el cerdo como ganador de la
disputa y el otro sería el perdedor, la ganancia de uno es exactamente la pérdida
del otro, de aquí el término de “conflicto cero”. Los juegos de tablero como el
ajedrez y las damas también representan conflictos cero. Los ex cónyuges
dividiendo sus posesiones como parte de un acuerdo de divorcio pueden también
contemplar su situación como un conflicto cero.
Aunque éstos son ejemplos de verdadera competición, la mayoría de los tipos de

conflicto interpersonal no son de tipo cero. En realidad, la mayoría de los conflictos
caen bajo el epígrafe de “conflicto total no cero” o “conflicto de motivos variados”.
Como el nombre implica, estos conflictos tienen un abanico de soluciones más allá
de la alternativa perder-ganar. El adversario en estos conflictos no es sólo la otra
parte, sino también nuestros propios motivos. En el conflicto de motivos variados
tenemos partes enfrentadas con la alternativa de intentar elevar al máximo la
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propia ganancia frente a trabajar en favor de la mejor solución colectiva. Como

podemos imaginar, esas horribles debilidades humanas tales como la
desconfianza, la codicia y el miedo levantan sus feas cabezas a medida que las
partes luchan con el conflicto. A fin de llevar el conflicto de motivos variados a la
vida, consideremos dos ejemplos clásicos,
El primer ejemplo se denomina el “Dilema del prisionero”. La situación típica

implica a un fiscal que trata de conseguir una condena de asesinato para los dos
acusados. (Para simplificar los pronombres, asumiremos que el fiscal es femenino
y los acusados masculinos.) La fiscal sabe que no tiene suficientes pruebas para
conseguir las condenas de asesinato sin las confesiones de cualquiera de los dos
acusados o de ambos. Sabe, sin embargo, que puede conseguir una condena por
homicidio para los dos sin mediar confesión alguna. Pero la fiscal desea la
condena por asesinato, de modo que crea un conflicto diabólico para los
acusados. Primero los aísla en celdas separadas y se dirige a cada hombre con
una serie de alternativas. Le dice a cada acusado que si ni él ni su compañero
confiesan, conseguirá la condena de homicidio sin premeditación y cada uno
cumplirá 4 años. Sin embargo, si el acusado confiesa y cambia las pruebas
aportadas por la acusación, y el compañero no confiesa, ella liberará al confesor y
conseguirá la sentencia máxima para el compañero (99 años) Si los dos hombres
confiesan, conseguirá condenas de asesinato para ambos, pero con una sentencia
reducida (20 años) Aquí, pues, reside el conflicto para cada hombre. Se produce el
mejor castigo conjunto si ninguno de los dos confiesa y ambos reciben una
condena leve. Por otra parte, cada hombre puede ver que su mejor opción
individual resulta si él confiesa y su compañero no. Al mismo tiempo, cada hombre
puede ver que si el compañero confiesa y él no, pasará su vida en la cárcel
mientras que el compañero traidor saldrá libre. Claramente, este conflicto es un
guiso de motivos mezclados: confianza y codicia,
Un poco más cercano para la mayoría de nosotros es el “dilema social”, que

también sitúa el deseo de la ganancia individual a corto plazo contra el bien del
colectivo (Hardin, 1968: Samuelson y Messick, 1986) Por ejemplo, cada uno de
nosotros, como consumidor, produce cantidades ingentes de desperdicios no
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degradables, fundamentalmente plásticos, los ecologistas pintaron en los medios

de comunicación pública el horrible cuadro de miles de millones de toneladas de
plástico obstruyendo nuestros vertederos. Si todo el mundo seguía utilizando
plástico, el resultado final sería con seguridad desastroso para el medio ambiente.
la comodidad personal del uso del plástico, estaba repentinamente en conflicto
con la suerte de los compañeros habitantes del mundo. Tras una corta reflexión,
se llega a una solución tremenda: si todos los demás habitantes del mundo
prestaran atención al medio ambiente y dejaran de utilizar plástico, uno podría
seguir usándolo. Ciertamente los vertederos de basuras del mundo podían
absorber los 2 kilos diarios de plástico que uno está utilizando. Pero entonces el
lado psicológico y social de la mente del sufrido consumidor asume el control y el
defecto del razonamiento que se hace patente. Si todos los consumidores adoptan
esta línea de pensamiento, sobreviviríamos a la infancia de nuestros hijos sólo
para ser aniquilados en el futuro, junto con todos los demás, por las montañas de
plásticos que se elevarían como el Fénix fuera de nuestros vertederos de basuras.
Antes de dejar atrás nuestro examen de los tipos de conflicto, consideremos otra
distinción Las partes en un conflicto tienen una cierta habilidad para cribar
rápidamente los puntos de acuerdo y concentrarse en sus desacuerdos. El
conflicto en estos casos se centra frecuentemente en lo concreto (quién consigue
la cerda, en la confrontación inicial Salazar Velasco), los medios. Este foco
congela el conflicto en una confrontación de suma cero; pasa por alto la
posibilidad de que las partes puedan estar de acuerdo acerca de los objetivos
globales, los fines. Si este acuerdo sobre los fines hubiera de utilizarse como
punto de partida, el conflicto podría transformarse de una confrontación de suma
cero en un asunto de resolución del problema mutuo. Ejemplifiquemos este
aspecto con un modelo demasiado habitual para muchos de nosotros: una pareja
discutiendo sobre la custodia del hijo como parte de un acuerdo de divorcio.
Ambas partes comienzan tomando la posición de que quieren la custodia completa
del hijo y que la visita del otro padre debe reducirse al mínimo para no trastornar al
pequeño. El conflicto gira en torno al asunto de la custodia, y el compromiso
parece ser la única solución. El pacto puede implicar dejar que cada padre tenga
- 22 -
al hijo la mitad del tiempo. Este compromiso supondrá la máxima desorganización

para todos debido a que el hijo es traído y llevado constantemente. Pero este
convenio es una solución de compromiso, y esta “solución” se adopta con
frecuencia en los casos de custodia.
Sin embargo, demos ahora un paso atrás. La custodia del hijo puede ser el medio
para lograr varios fines. Un objetivo del conflicto puede ser herir todo lo posible a
la otra parte. Si tal es el resultado deseado, nos enfrentamos con conflictos de
suma cero tanto de medios como de fines, y el compromiso o la decisión de una
tercera parte pueden ser las únicas soluciones. Sin embargo, para tomar el
enfoque más benevolente, ambas partes pueden estar sinceramente preocupadas
por el bienestar del hijo, y las propuestas de custodia opuestas, representan la
percepción de cada parte, de cómo asegurar del mejor modo posible ese
bienestar. En este caso, en lugar de permitir que la pareja se encierre en el asunto
de la custodia del hijo, el mediador puede subrayar la preocupación mutua con
relación al bienestar del hijo, y a la pareja enemistada se le puede presentar la
tarea de considerar todos los aspectos del bienestar del hijo. La pregunta se
convierte en ésta: ¿Como podemos asegurar lo mejor para el bienestar del niño?.
Encontrar la mejor solución a esta pregunta implicará asuntos tales como el
vecindario, los colegios, las finanzas, los amigos y la seguridad, así como la
custodia. El tema de preocupación aquí no es dar una lección sobre resolución de
asuntos de custodia de niños, sino ilustrar que los conflictos pueden implicar
medios y/o fines. Es importante examinar el tipo de conflicto debido a las
implicaciones que tiene para la resolución del mismo.
En la tradición de la ciencia hemos logrado dar una respuesta amplia a una

pregunta corta: ¿qué es el conflicto? Queremos, sin embargo, recalcar dos
asuntos importantes surgidos en estos comentarios. Primero, que el conflicto se
produce de muchas formas ya todos los niveles del comportamiento humano
(intrapersonal, interpersonal, e intergrupal) Segundo, en cualquier situación, el
conflicto puede estar ocurriendo a todos los niveles de manera simultanea;
tenemos, pues, un juego dentro de un juego. Este es un punto importante para
recordar, debido a la tendencia de las terceras partes a tratar el conflicto en un
- 23 -
único nivel. Pueden producirse confusiones, resistencias y fracasos por no

considerar la personalidad de hidra del conflicto.
4. La fuente del conflicto.

Con la convicción de que haremos un trabajo mucho más eficiente si sabemos,
aunque sea básicamente, cuáles son las causas de aparición (y las distintas
peculiaridades) de aquello que nos obliga o induce a negociar y a mediar, es por lo
que se propone dar un rápido vistazo sobre la teoría del conflicto.
En efecto, el hombre es un animal social, el conflicto le seguirá valiéndose de
entrelazado vincular. Por eso, si es que no realizamos abstracciones más
proclives a vivir en laboratorios de intelectuales que en la cruda realidad, el
conflicto es una suerte de acompañante parasitario del hecho social: es muy raro
encontrarlo aislado, autónomo de una relación principal que lo origina y le da vida
y sustento para seguir existiendo.
El tema planteado nunca ha sido simple, pues se trata de un estado de cosas de
variada complejidad que se presenta siempre como una minusvalía para el
individuo. Para desentrañarlo, primero es conveniente poder captar cuál es la
esencia del mismo y, de ese modo, entender cómo puede surgir, cómo nos afecta,
cómo administrarlo mientras dura y analizar posibles remedios para su solución.
El hombre posee intereses y éstos, a su vez, pueden ser iguales, compatibles,
complementarios u opuestos a los intereses de otros seres humanos. La diferencia
de valores, los distintos objetivos y percepciones que poseamos respecto de ellos
y del mundo de los hechos y las cosas, constituirán las fuentes generadoras de los
conflictos, por lo que nos encontraremos con una amplia gama de posibilidades de
que se produzcan a lo largo de toda nuestra vida.
No es difícil comprenderlo: al encontrarnos motivados por un determinado interés,
la oposición de otro generará una contradicción representada por el riesgo de la
desaparición o transformación de nuestro interés originario. Nadie desea hacer lo
que no quisiera, quiere o no le conviene y cuando estas conductas de oposición
entran en una variable competitiva, es normal que uno trate de imponer al otro su
interés. En este estado de cosas aparecerá el conflicto, de modo que lo podemos
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describir y definir diciendo que existe cuando dos o más partes procuran la
obtención de objetivos que son, o parecen ser, contradictorios o excluyentes.
Pasamos ahora de definir el conflicto a desarrollar un mejor entendimiento de
cómo éste se desarrolla. Uno de los aspectos más sorprendentes de la disputa
Salazar-Velasco era su escalada desde un desacuerdo sobre una cerda a una
guerra de banderizos de dos siglos de duración que implicó a cientos de personas.
Aunque su intensidad es inusual, el camino que recorrió el conflicto no lo es.
Worchel, Cooper y Goethals (1988) han comparado el recorrido del conflicto con
una bola de nieve rodando colina abajo: se incrementa tanto en tamaño como en
intensidad. Nos encontramos atrapados en un conflicto creciente incluso cuando
existen soluciones racionales (Brockner y Rubio, 1985) Un ejemplo ilustrativo de
este fenómeno se encuentra en el experimento de la subasta (Teger, 1980) En
este estudio, un grupo de sujetos recibió la oportunidad de pujar por un billete de
un euro. Como en la mayoría de las subastas, el mejor postor conseguiría el euro.
Pero esta subasta difería de la mayoría en lo siguiente: se informó a los sujetos de
que el siguiente postor más alto debería pagar la cantidad que apostara, y no
recibirla nada a cambio. Después de conocer las reglas del juego, se les permitió
que eligieran si querían o no tomar parte. La puja comenzó y según se aproximaba
la cantidad a un euro, muchos de los postores se retiraron. Enseguida quedaron
únicamente dos postores atrapados en el conflicto, ninguno quería abandonar y
perder el dinero. En algunos casos la subasta por el euro excedió los 20 euros A
medida que se incrementaba la puja cesaron toda la amistad y las bromas. Los
dos sujetos que quedaban se preocupaban menos por el dinero y más por vencer
al otro. Al final; ambos eran perdedores, incluso el sujeto que ganó el billete de un
euro. Lo más sorprendente de esta demostración es cómo las dos partes se
encontraron atrapadas en el conflicto, como polillas atraídas hacia una luz. Incluso
cuando veían que sus conductas eran de autodefensa, no podían romper la
confrontación. En el desarrollo normal del conflicto, existen muchos factores
semejantes que entrampan a las personas y conducen al crecimiento en espiral
del conflicto.
5. Las Percepciones del Conflicto.
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¿Por qué razón decimos que el conflicto puede parecer? Fundamentalmente

debido a las percepciones. El inicio de la teoría de las percepciones ha sido
magníficamente expuesto por Platón en el mito de la caverna, en donde se explica
la diferencia entre apariencia y realidad.
En efecto, desde el punto de vista que nos ocupa, percibir es la carga subjetiva
que sumaremos a las posibles causas de generación del conflicto. Cuando otro
ser humano exterioriza una actitud, hecho o actividad, tendemos a asignarle una
determinada intencionalidad. Y se trata de una asignación con muchas
posibilidades de convertirse de ida y vuelta, pues, a su vez, la otra parte también
hará lo propio respecto de nuestras actividades o actitudes.
Nuestras percepciones conspiran de otras maneras para incrementar el conflicto.
El efecto se observa muy claramente en las relaciones interpersonales, pero
también está presente en las relaciones internacionales. En este año 2003, más
de 100.000 soldados estadounidenses tomaron por asalto Irak con la intención de
destruir el régimen de Sadám. Al explicar su decisión de enviar tropas a Irak, el
presidente Bush pintó el siguiente cuadro de Sadám: un hombre enloquecido
relacionado con el mundo de las armas de destrucción masiva que estaba
planeando atacar a los ciudadanos estadounidenses. Enviar tropas a Irak era una
acción defensiva para proteger a los ciudadanos de Estados Unidos, Semanas
antes de esta acción, Sadám afirmó que los Estados Unidos estaban planeando
un ataque sobre Irak, justificaba las confrontaciones con los estadounidenses
como maniobras defensivas. La historia está repleta de guerras entre naciones
que toman acciones “defensivas”. En efecto, el conflicto nos lleva a percibir a
nuestro oponente como diabólico y agresivo, mientras que nos vemos a nosotros
mismos meramente respondiendo a las acciones agresivas del oponente (Sande,
Goethals, Ferrari y Worth, 1989) El conflicto se intensifica a medida que ambas
partes adoptan estas percepciones de contra imagen, contemplando al oponente
como diabólico y a uno mismo defendiéndose contra el diablo.
Otro giro interesante en nuestras percepciones también contribuye a acelerar el

conflicto. Examinemos a dos hombres sumidos en una confrontación. Lo más
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probable es que ambos combatientes se lancen entre sí algunas amenazas

ligeramente veladas. Ahora bien, ¿cómo percibe cada una de las partes la
confrontación? Una parte puede indicar que la otra actuó porque era agresiva e
irracional En otras palabras, las acciones del oponente estaban dirigidas por
temperamentos o rasgos estables (él actuó agresivamente porque era agresivo)
La misma explicación de la parte en cuestión para sus propias acciones, sin
embargo, adopta probablemente un tono distinto. Él, como es natural, actuó de
forma agresiva porque la situación le exigía hacerlo de esa forma. En otras
palabras, sus acciones eran una respuesta a las exigencias del entorno, no a sus
propios rasgos. Existen considerables indicios que manifiestan que los
observadores tienden a ver las acciones de los otros como motivadas por planes
internos y estables, mientras que perciben sus propias acciones como respuestas
a exigencias situacionales (Dones y Nisbett, 1972)
Una razón para esta inclinación es que nosotros conocemos nuestra propia
historia, pero carecemos del conocimiento sobre la acción pasada de los otros.
Sabemos que no actuamos siempre de forma agresiva, pero desconocemos esto
con relación a nuestro oponente en el conflicto. Una segunda razón para esta
tendencia consiste en el foco de atención. Cuando observamos la conducta de los
otros, nuestra atención se centra en ellos. Por lo tanto, nuestras explicaciones
para estos comportamientos incluyen a la persona. Sin embargo, cuando
actuamos, nuestra atención está centrada en la situación, no en nosotros mismos.
Por tanto, nuestra explicación para nuestro comportamiento incluye factores
situacionales. Al margen de los motivos de esta tendencia, una vez que
explicamos la conducta difícil o agresiva de los otros como resultado de un
comportamiento constante, dejamos poca esperanza de que sus acciones
cambien durante el desarrollo del conflicto, independientemente de lo que
nosotros hagamos. Por esta razón, la mejor alternativa es golpearlos hasta que se
rindan.
El hecho de percibir significará la construcción de un conocimiento personal

resultante de impresiones captadas por nuestros sentidos. De modo que no es
- 27 -
desacertado afirmar que la realidad será tal como cada uno de nosotros la perciba
o la haya querido percibir. Y dado que las percepciones se encontrarán
fuertemente influenciadas por el entorno sociocultural en el que nos hemos
formado y por todas nuestras peculiaridades, como la ubicación en la que nos
encontremos (familiar, económica, geográfica, etc.), nuestra filosofía (modo de
pensar) y nuestra pertenencia a un determinado grupo (corporación, nación, etc.),
es evidente que las posibilidades de captar las conductas del otro como
amenazantes no son disparatadas sino, más bien, comunes y ordinarias. Por esta
razón, como se ha sugerido, las percepciones constituyen una de las causas
privilegiadas de generación de conflictos.
Considerando que siempre es posible acceder a los hechos desde distintos puntos
de vista, se comprende perfectamente que puedan ser "contaminados" por una
apreciación subjetiva o interesada. Lógicamente, esto los desvirtuará, pues dicha
influencia no pertenece al hecho en sí, sino al interesado. Este tipo de influencia
viene a constituirse en una suerte de "carga" que afecta al hecho puro,
transformándolo, no en su esencia, sino en su apariencia, la cual, eventualmente,
será conflictiva. Por ello, si lográramos neutralizar esta "carga”, es decir, separarla
del hecho, éste quedaría independiente de toda subjetividad y con amplias
posibilidades de no generar un conflicto. Detectar este tipo de influencia o carga y
eliminarla es la base de la tarea que todos denominan "prevención del conflicto".
Para comprender cómo es factible "contaminar" con nuestras percepciones un
"hecho no conflictivo” (o sea, puro y simple), coloquémonos en la perspectiva que
podemos llegar a tener del mismo cuando, por ejemplo, lo estamos visualizando
desde nuestra ubicación, ideología o pertenencia a un grupo determinado.
a) Ubicación
Es el lugar que ocupa la persona cuando se encuentra visualizando el hecho.

También puede ser un determinado rol que ocupe o que el individuo se auto-
asigne. Pongamos por caso un sujeto que perciba o imagine que es un moderador
o coordinador de un grupo de tareas. Cualquier hecho que amenace esa posición
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será inmediatamente identificado por su parte como conflictivo, pues accede al

mismo desde un determinado rol. En cambio, si el rol hubiese sido otro (por
ejemplo, un miembro cualquiera del grupo), ese mismo hecho habría tenido una
diferente dimensión. A tal punto la ubicación determina la apariencia del hecho en
cuestión, que si el sujeto no se hubiese encontrado en esa precisa ubicación
desde donde lo visualiza, con toda seguridad el hecho no hubiese devenido en
conflictivo.
¿Cómo podía merecer una cerda, 200 años de lucha, más de 100 muertos y la
confrontación de dos clanes? La respuesta es que el conflicto Salazar-Velasco,
como tantos otros, cambió del asunto en cuestión a la autoestima de las dos
partes enfrentadas. La cerda se olvidó pronto, a medida que las partes luchaban
por demostrar su poder y salvar las apariencias. Ninguna parte deseaba insinuar
que aceptaba el compromiso o el abandono del conflicto, pues hacerlo así
indicaba debilidad. No sólo los signos de debilidad son un golpe para nuestra
autoestima, sino que la turbación y la angustia están relacionados con la
posibilidad de que los otros puedan presenciar nuestra debilidad. Conforme a
estas pautas, existe con frecuencia la preocupación de que los otros se
aprovechen de nosotros si nos perciben como débiles o demasiado dóciles. En la
práctica, los estudios han puesto de relieve que es más probable que las personas
permanezcan en un conflicto de autodefensa y adopten una postura
irracionalmente extrema si creen que los otros están observando sus
comportamientos o que terminarán por aprender del resultado de la confrontación
(Brown, 1968) Así, un factor que prolonga e incrementa el conflicto es la
preocupación por salvar las apariencias.
b) Ideología
Lo mismo ocurrirá según pertenezcamos a la ideología occidental y cristiana, a la
cultura musulmana o a cualquier otra. Sin duda, un mismo hecho tendrá lecturas
distintas según cómo sea "filtrado" (percibido) por nuestra ideología, ya sea ésta
derivada de una religión o de una determinada cultura.
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c) Pertenencia
El hecho puede ser visto desde el punto de vista de la pertenencia a un
determinado grupo, por ejemplo la empresa en que trabajamos. Así, un mismo
hecho (la salida a la venta de una gaseosa, por ejemplo) será visto de distinta
manera según trabajemos en una compañía competidora o en una petrolera. O
imaginemos también el caso del miembro de una familia, desde donde un hecho
se verá diferente si presuntamente amenaza a uno de los integrantes de la misma
o si no los influye en absoluto; o bien la pertenencia a un determinado país, desde
donde un hecho se verá distinto si es exteriorizado por un país enemigo o si es
realizado por un país neutro o amigo.
Entonces, por las percepciones, a un hecho determinado lo sometemos a tanta
sensibilidad (lo sensibilizamos con nuestra cultura, nuestra ubicación, nuestra
pertenencia, etc.) que lo terminamos desnaturalizando con una carga subjetiva
contaminante. Así, de un hecho puro y simple, surge una amenaza.
En la disputa que provocó la confrontación Salazar-Velasco, un hombre era
miembro de la familia Salazar y el otro pertenecía a la familia Velasco. Podríamos
pensar que esta observación evidente apenas sirve de base al conflicto, sin
embargo, existen claros indicios de que las semillas del conflicto pueden
esparcirse tan pronto como las personas se sitúan en grupos. Aún más inquietante
es el hecho de que este conflicto ocurrirá incluso si las personas están adscritas
aleatóriamente a los grupos, y los miembros del grupo no tengan interacción
alguna.
Aunque esto suene disparatado, Henri Tajfel y sus colegas (Tajfel, 1970; Tajfel y
Turner, 1986) han postulado que obtenemos una parte importante de nuestra
identidad de los grupos a los que pertenecemos: nuestra identidad social. Con el
fin de demostrar esta afirmación, uno puede pedir simplemente a un amigo que
responda a la pregunta ¿Quién soy yo? Las opciones que incluirá el amigo en la
información auto descriptiva están en relación con la familia, el colegio, la iglesia,
los clubes sociales y el grupo de trabajo; la identidad de la persona estará
estrechamente relacionada con sus grupos. Más aún, la mayoría de nosotros
queremos tener una imagen positiva. Este deseo motiva dos comportamientos.
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Primero, intentamos unirnos a los grupos más atractivos posibles, puesto que ser
un miembro de estos grupos refuerza nuestra identidad social. Segundo, y éste es
el núcleo del conflicto, intentamos magnificar la imagen de nuestros propios
grupos y despreciar la de los grupos a los que no pertenecemos. Discriminamos a
estos grupos externos en un esfuerzo por hacer que nuestros grupos parezcan
mejores. Tajfel demostró este comportamiento cuando situó a varios sujetos de
forma aleatoria en dos grupos. Los miembros nunca interactuaron con personas
de su propio grupo o con personas del otro. Después Tajfel tomó a un miembro y
le pidió que dividiera dinero entre los dos grupos. El dinero podía repartirse de una
de estas dos formas: una implicaba dar a ambos grupos una cantidad abundante y
casi igual de dinero; la otra opción consistía en dar al propio grupo de la persona
una cantidad moderada de dinero y al otro grupo una cantidad pequeña. La
primera alternativa beneficiaba al grupo interno, pero creaba sólo una pequeña
diferencia entre los dos grupos. La segunda alternativa daba al propio grupo
menos dinero, pero creaba una diferencia mayor entre el propio grupo y el externo.
La mayoría de los sujetos eligieron esta segunda alternativa: dieron a su propio
grupo menos dinero para dañar al grupo externo y crear diferencias claras. Debe
recordarse que estos sujetos estaban asignados a los grupos de forma aleatoria y
que nunca hablaron con nadie de su grupo o del otro.
Esto indica que el conflicto puede ser inherente a la creación de grupos. Pero
existen más datos para la historia. Varios estudios han descubierto que tendemos
a ver a nuestros propios grupos compuestos de una variedad de personas
distintas (Jones, Wood, y Quattrone, 1981; Linville, 1982) Sin embargo, vemos a
los grupos externos constituidos por personas muy similares: “Son todos
parecidos”. Esta percepción reduce nuestro deseo de tener contacto con muchos
miembros del grupo externo, porque razonamos del siguiente modo: “conocido
uno, conocidos todos”. Así, agrupar a las personas prepara el escenario para el
conflicto, y nuestras inclinaciones de percepción aseguran que el conflicto será
prolongado.
Nuestro propósito en esta exposición no es ignorar los numerosos casos en que el

conflicto se desarrolla sobre asuntos verdaderos o competencias por bienes
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escasos. La cuestión, sin embargo, es que existen muchos otros factores que
conspiran para encender y atizar las ascuas del conflicto moderado y convertirlo
en una confrontación acalorada y en continua expansión. Entre tales factores
figuran las amenazas, las percepciones parciales y la militancia en grupos.
5. El Conflicto fuera del campo de las Percepciones.
Hemos visto hasta aquí las posibilidades de que una determinada percepción
desnaturalice un hecho de modo que nos parezca un conflicto. Pero, desde ya, no
siempre el nacimiento del mismo poseerá una causa imaginaria basada en la
teoría de las percepciones, sino que responderá a ataques objetivos contra
nuestros intereses. No existen falsas o subjetivas percepciones, sino que el
conflicto tiene que ver exclusivamente con el mundo tangible de los intereses y
ambiciones desde su consideración más objetiva, dentro de la cultura de que se
trate.
Baste ejemplificar imaginando si poseeremos o no un conflicto cuando alguien
desee quedarse de una forma arbitraria e injustificada con nuestro negocio, con
nuestra, casa o hasta con nuestra esposa.
Siendo los citados en el párrafo anterior conflictos de una naturaleza distinta a la

que hemos estado viendo anteriormente (emparentada con la subjetividad de las
percepciones), la esencia de la aflicción no se encontrará representada por "un
parecer", sino por un “padecer” real, concreto y justificado que deberá tratarse de
otro modo. Cuando las amenazas provienen del mismo mundo de las ideas,
ubicaciones o pertenencias, ya no existe una particular percepción que
desnaturaliza un hecho neutro en sí, sino que el mismo es conflictivo por su propia
estructura genética. Lo que debe ser acentuado en este aspecto es que los
primeros pueden prevenirse ajustando el lenguaje y la comunicación, pues en
verdad el conflicto en sí no existe (existe la percepción distorsionada de un hecho
real), mientras que éstos últimos (donde la percepción no desvirtúa, sino que
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accede al hecho tal como es, sin las contaminaciones de las que hablábamos)
deberán administrarse de una manera distinta, pues aquí el interés es perjudicado
con bases diferentes y los remedios no se basan en afirmar simplemente "no te
enojes, no es realmente lo que parece”. En estos nuevos conflictos deberemos
dejar de lado todo aquello que intente poner en línea a las percepciones, pues
éstas ya se encuentran orientadas en forma correcta (ven al conflicto sin
contaminaciones o con aquellas que son básicas en el sistema donde nos
desenvolvemos como la ética, las costumbres, la ley, etc.)
Si hemos intentado corregir nuestras erradas percepciones (y no lo hemos
logrado) o si aparece un conflicto puro y simple (el que no se encuentra
desvirtuado por falsas percepciones) para su solución, ha llegado el momento de
trabajar directamente sobre la relación perjudicada, que ha originado el mismo.
Para ello nos será útil ir viendo ciertos elementos sobre los que podremos actuar y
que tienen que ver con el modo en que el conflicto puede comportarse
dependiendo de sus peculiaridades o del valor que este tiene para los
circunstanciales actores.
Conflicto Subjetivo.
El Conflicto Subjetivo aquel en el que el alcance del objetivo, no es igual a la
solución del conflicto, debido a que existen objetivos implícitos vinculados a
situaciones emotivas. Son conductas irrazonables, impracticable e ilógicas.
Entonces, a partir de la ubicación de conductas a los involucrados directos o
terceros, se plantearán posibles escenarios para poder así vislumbrar lo que
pueda ocurrir, de igual manera plantear soluciones.
Conflicto Objetivo.
El Conflicto Objetivo es aquel en que la consecución del objetivo por las partes es
igual a la extinción del mismo. Provienen de un obrar lógico y razonable del
tercero o de la parte que se trate como una consecuencia directa. Se consideran
como factores en este tipo de conducta a las peculiaridades del individuo, posibles
antecedentes, moral y costumbres del entorno del conflicto.
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Distintas Peculiaridades del Conflicto y su Valor para las Partes.
Nos encontramos en el núcleo de nuestro análisis: una vez que el conflicto existe,
ya sea como resultado de percepciones o por generación natural, tendrá distintos
valores para cada una de las partes dependiendo de: sus urgencias, resultados
buscados, oportunidades y costos-beneficios.
Urgencia
La urgencia desde el punto de vista del conflicto será el resultado de la

combinación de la escasez de tiempo con la importancia del objetivo. Al existir
esta "variable”, el conflicto tiende a cobrar intensidad y ritmo. Al administrarlo, si
decidimos trabajar sobre el ritmo ocurrirá lo siguiente: a) Si tratamos de restarle
velocidad, esta acción será interpretada como una amenaza por quien posee la
urgencia, pues lo percibirá como dilación, y toda dilación en su mente será
sinónimo de pérdida del objetivo. b) Si, por el contrario, le damos mayor velocidad
("más ritmo al ritmo"), le estaremos haciendo el juego al oponente (o sea, el que
tiene la urgencia), perjudicándonos en nuestros intereses. De modo que para el
proceso de desescalada o de disolución del conflicto (que veremos con
posterioridad) es útil dejar que la velocidad del ritmo la imponga el interesado, con
la debida precaución para evitar que sus acciones tengan un eco desfavorable en
nuestra estrategia. Por consiguiente, al administrar el conflicto en estas
circunstancias, si deseamos des escalarlo tendremos que trabajar procurando
brindar u obtener más tiempo o transformar la importancia de mi objetivo o el del
otro, haciéndolo menos significativo.
Resultado.
Cuando hablamos de resultado buscado, generalmente nos referimos a un

objetivo que no depende (o no depende tanto) de la variable tiempo, por lo que
apriorísticamente nos encontramos ante la posibilidad de tener conflicto para rato
si la demanda en cuestión no es satisfecha, pues el interesado (al no ver su
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objetivo asociado con el tiempo) perseverará sin solución de continuidad. Este tipo
de conflicto se caracterizará por su escasa intensidad o por períodos de
inactividad con picos de ebullición. Para distenderlo no bastará trabajar sobre el
tiempo, pues aquí lo que importa es primordialmente el objetivo. En su
administración habrá que trabajar sobre un mecanismo de cesiones recíprocas o
de creación de otros objetivos que nos sirvan de alternativas.
Oportunidad.
La oportunidad emergerá de la combinación de tiempo y necesidad, esto es:

necesito de ese objetivo pero sólo en un determinado y específico momento, antes
o después del cual el interés tiende a desvanecerse. El conflicto dentro de estas
variables se encuentra dominado por la presión. Para aminorarla podemos crear
alternativas fuera del conflicto con el fin de obtener la claridad mental necesaria
para trabajar sin sobrecarga.
6. Las Fases del Conflicto.
La Fórmula del Conflicto.

El conflicto siempre va a responder a la siguiente fórmula matemática.
CONFLICTO = Incremento de la Intensidad + Incremento de la Complejidad.
Ya dentro de un proceso de conflicto, se podrán apreciar diferentes niveles dentro

de este al conocer los rasgos que caracterizan a cada uno de los conflictos, lo cual
posibilitará por una parte conocer a que altura del proceso se está y por otra
anticipar como serán las reacciones del adversario y las propias a través de la
exteriorización de conductas. En este sentido se tienen 3 niveles.
Escalada.
Caracterizado por amenazas, visualización de agresiones, focalización en el
problema y no en la solución, posturas emocionales, exageración de roles y de
actitudes, prejuicios, inexistencia de confianza. Son variables de este nivel:
hostilidad, inexistencia de propuestas, inestabilidad.
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Si examinamos los conflictos interpersonales, intergrupales o internacionales. Una

de las respuestas más comunes e inmediatas que encontramos es la amenaza.
Una persona que observe a los niños jugando no tendrá que esperar mucho
tiempo antes de oír algo parecido a esto: “Dame la pelota o te doy una paliza”.
Ahora bien, una cosa es transigir ante un desacuerdo. Al hacerlo así, uno puede
tomar la posición de una persona razonable, racional. Sin embargo, una cosa
bastante distinta es ceder ante una amenaza procedente de la otra parte. Hacerlo
de esta forma es un signo seguro de debilidad. Por este motivo, la amenaza
conduce a la contra amenaza, que rápidamente intensifica el conflicto,
transformándolo de una cuestión que implica un mero desacuerdo, a otra que se
dirime en quién es más fuerte. Así, en lugar de poner fin al conflicto, la amenaza
amplía su complejidad y su intensidad (Deutsch y Krauss)
Si las amenazas son tan contraproducentes, ¿por qué se recurre con tanta
frecuencia a ellas? Una respuesta es que son fáciles de usar y ofrecen la
oportunidad de lograr una solución rápida al conflicto. En la práctica, las personas
(grupos, naciones) creen que el conflicto será efectivo para conseguir que la otra
parte ceda. Pero esta percepción es claramente parcial. En una interesante
demostración de esta inclinación egocéntrica, se pidió a los sujetos de un estudio
(Rothhart y Hallmark, 1988) que interpretaran el papel de ministro de Defensa en
un conflicto en el que dos naciones estaban desarrollando armas ofensivas.
Cuando se les pidió que eligieran una táctica que consiguiera probablemente que
la otra nación solucionara el conflicto, los ministros de Defensa optaron por
amenazar con el uso de armas. Sin embargo, cuando se les preguntó qué táctica
conduciría con más probabilidad a su propia nación a resolver el conflicto, los
ministros de Defensa indicaron que la otra nación debería hacer un gesto
conciliador reduciendo su capacidad ofensiva. Vemos a los otros reaccionando a
la amenaza, mientras que nos contemplamos a nosotros mismos respondiendo a
una reducción de la amenaza.
Los mediadores se enfrentan a menudo con partes encerradas en un ciclo de

amenazas y contra amenazas. Esta es una situación desastrosa que prolongará,
- 36 -
dará complejidad e intensificará el conflicto; y aunque se alcance una solución, los

sentimientos negativos entre las partes permanecerán.
Meseta.
Caracterizado por: el cumplimiento de las amenazas, surgimiento de indicios de
los verdaderos intereses, racionalidad en el conflicto, surgimiento de las primeras
propuestas, acuerdos superficiales. Son variables de este nivel: demandas y
propuestas inflexibles, conductas competitivas de las partes, estabilidad en el
conflicto.
Las percepciones del otro grupo (o individuo) como indigno de confianza
constituyen probablemente una fuente importante de tensiones que conducen al
conflicto. La historia de laucha obrero / jefe, la violencia interracial, la guerra y la
revolución demostramos el significado de la desconfianza (Webb y Worchel, 1986)
Nosotros podríamos añadir disputas a esta lista de ejemplos sobre el papel de la
desconfianza. La falta de confianza prepara el escenario para el conflicto, y el
conflicto incrementa la desconfianza entre las partes.
Confianza es la expectación de que la palabra, la promesa, o la afirmación escrita

de otro pueda ser creída (Rotter, 1971) Existe una cantidad significativa de
investigaciones que indican que desarrollamos la tendencia a confiar o desconfiar
de los otros durante la infancia y la primera niñez (Ainsworth, 1979) Se han ideado
varias escalas para medir las diferencias individuales en la tendencia de las
personas a confiar en los demás (Wrightsman, 1964) Una diferencia intrigante
entre la confianza y la desconfianza es que la primera se desarrolla lentamente,
tras repetidas interacciones y demostraciones de fiabilidad. La desconfianza por
su parte, puede derivarse de una sola traición, una vez que surge, resulta muy
difícil de cambiar. En efecto, hemos visto desmoronarse amistades de toda la vida
debido a un episodio de traición. Si la relación no se destruye completamente
después del incidente, cambia para siempre. La desconfianza nos conduce a
buscar lo peor en la otra persona y a sospechar motivos ocultos incluso en las
acciones más benévolas.
- 37 -
A pesar de esta pesimista descripción de la desconfianza, ésta no tiene por qué

ser siempre un estado terminal. Existen indicios de que puede invertirse la
tendencia si el traidor confiesa la traición y demuestra que está arrepentido. Si el
infiel se ha beneficiado de la traición, debe indemnizar, si es posible. Después
debe dársele la oportunidad de demostrar que es digno de confianza en un
entorno en que sea posible de nuevo la traición. Con bastante frecuencia, el
individuo agraviado insiste en tener completa vigilancia del trasgresor. En tales
condiciones, el infractor no puede demostrar nunca su mérito; su conducta positiva
puede atribuirse fácilmente a la falta de oportunidad “para echarse a perder”. Sin
el restablecimiento de la confianza, no obstante, el conflicto tremendamente difícil
de resolver. En un clima de desconfianza, incluso el suceso más nimio, como la
presencia de una cerda extraña en la porqueriza, puede encender el conflicto.
Desescalada.
Caracterizado por la focalización en la solución y no en el problema, crecimiento
de confianza reciproca, posiciones flexibles, cesamiento de agresividades y
amenazas, invitación a firmar acuerdos. Son variables de este nivel: Colaboración,
descompresión, confianza.
Como hemos visto, parece existir una tendencia natural a que el conflicto crezca y
se incremente. Incluso cuando las partes están separadas, la ausencia raramente
reduce el conflicto; más bien lo pone en reserva, esperando para imponerse a las
partes a que éstas se encuentren en el futuro. Se ha realizado, sin embargo,
mucho trabajo que identifica los pasos que pueden darse para reducir el conflicto,
Aquí sólo podemos revisar brevemente algunos de ellos. En la práctica, el proceso
de mediación tiene como objetivo reducir el conflicto. Muchos de lo relatado en
estas páginas identifican los enfoques específicos utilizados en la mediación que
sirven para reducir el conflicto. Intentamos preparar el camino al examinar las
posiciones teóricas generales con relación a la resolución del conflicto.
Un aspecto importante que hay que tener presente, tanto si el interés reside en la
teoría general, como si se trata de la aplicación de la teoría en la resolución de
disputas, es que el objetivo deseado no es simplemente resolver el conflicto. En
- 38 -
cambio, el énfasis debe residir en encontrar la mejor resolución posible para que
no deje a ninguna parte la sensación de que el otro ha recibido una ventaja injusta.
Las resoluciones parciales preparan el terreno para conflictos futuros,
frecuentemente de mayor intensidad que la confrontación en cuestión. La disputa
Salazar-Velasco es un ejemplo excelente de esta advertencia: los Velasco
sintieron que no habían recibido una justicia imparcial en la jurisdicción del Abad
de Vivanco, y juraron “poner las cosas en su sitio”.
El conflicto actúa como una fuerza centrífuga separando a las partes y reduciendo
o eliminando la interacción entre ellas. “No quiero hablar contigo” pueden ser las
primeras palabras que broten de los labios de muchas personas envueltas en un
conflicto. Este efecto, conocido como “hostilidad autista”, funciona generalmente
en contra de la resolución de las diferencias. Aunque la separación puede enfriar
los fuegos de la ira, también refuerza las percepciones parciales y asegura que no
existirá ningún esfuerzo por solventar el problema. El contacto entre las partes
enemistadas es un primer paso hacia la resolución; sin embargo, un contacto
cualquiera no resolverá el problema. Existen numerosos ejemplos de casos en los
que el conflicto vuelve a encender la ira y el antagonismo. Numerosos estudios
han puesto de manifiesto que el contacto más efectivo es el que reúne a las partes
en igualdad de condiciones (Amir, 1969; Cook, 1985) para trabajar hacia un
objetivo común (Sherif, Harvey. White, Hood, y Sherif, 1961; Worchel, Andreoli y
Folger, 1977) La necesidad de una “igualdad de condiciones” significa que las
partes tienen idéntico poder en la interacción para influir en las decisiones. Una
diferencia de poder desproporcionada puede producir un incremento del conflicto
debido a que una parte se siente presionada a aceptar una decisión injusta.
Trabajar hacia un objetivo común fomenta que las partes se centren en sus
intereses comunes más que en sus diferencias. Su energía se dirige hacia la
solución del problema en lugar de ir en contra del otro.
Debido a que la tendencia natural en el conflicto es reducir la interacción, reunir a

las partes no es una tarea pequeña. Aunque los tribunales pueden forzar a las
partes a interactuar, el contacto por la fuerza no es muy beneficioso para
encontrar una resolución satisfactoria a las diferencias. En efecto, uno de los
- 39 -
papeles más valiosos de un mediador puede ser ayudar a las partes a comprender
que el contacto se produce para su mutuo beneficio. Conseguir que los
participantes crean que han elegido reunirse para encontrar una solución a sus
diferencias es un paso gigantesco hacia la resolución del conflicto. En la práctica,
podríamos predecir que es muy probable que la mediación en la disputa tenga una
conclusión satisfactoria cuando las partes se han ofrecido de forma voluntaria para
la mediación en lugar de ser obligadas por el tribunal. La elección de participar en
la mediación no sólo incrementa el compromiso de las partes hacia la solución
final, sino que puede señalar la apertura de cada parte hacia el contacto.
Si la primera reacción hacia el conflicto no es la retirada, lo más probable será el

ataque: “Será mejor que hagas esto, porque de otro modo...”.
El “porque de otro modo” puede implicar cualquier cosa, desde amenazas veladas
(“Te arrepentirás”) hasta referencias específicas a actos de violencia atroces (“Te
cortaré las orejas y se las daré de comer a los perros”) Como hemos señalado,
existe una fuerte convicción de que acumular poder y fuerza es el mejor modo de
ganar un conflicto. Sin embargo, también hemos puesto de relieve que muy
frecuentemente la amenaza conduce a la contra amenaza ya una escalada en el
conflicto. Aun cuando una parte utiliza toda su fuerza para “ganar” un conflicto, es
improbable que la resolución sea percibida como justa. Existen indicios de que la
estrategia opuesta, reducir la amenaza, abre a menudo oportunidades para reducir
el conflicto.
Osgood (1962) ofreció un plan denominado reciprocidad graduada en la reducción

de la tensión (Graduated Reciprocation in Tension Reduction, abreviado como
GRIT) como modo de reducir el conflicto, en el conflicto de Oriente Medio se a
denominado al GRIT como “Hoja de Ruta”. Su principal preocupación radicaba en
el conflicto entre las superpotencias durante la Guerra Fría. Como primer paso en
el plan GRIT, una parte realiza una declaración abierta que intenta reducir la
tensión, y esa parte da el paso unilateral de reducir parte de su capacidad
amenazadora, la parte invita, pero no exige, a la otra parte a realizar un
movimiento recíproco. La parte iniciadora lleva a cabo la reducción de la amenaza
- 40 -
en una actitud abierta y anuncia los nuevos pasos que dará hacia la disminución
de la amenaza. Los pasos son graduados de modo que aunque la vulnerabilidad
se incrementa, la parte no está totalmente indefensa. La primera declaración de la
reducción de amenazas se topará con las dudas y la desconfianza del oponente.
Sin embargo, los pasos repetidos deberían empezar a superar esta desconfianza.
La GRIT de Osgood fue sólo una sugerencia en 1962. Sin embargo, podríamos
preguntarnos si Mijail Gorhachov conocía esta literatura cuando tomó la iniciativa
en 1987 y pareció seguir un plan parecido. Comenzó dando pequeños pero
significativos pasos para reducir las fuerzas militares en la Europa del Este y
desmantelar algunas armas. Sus acciones fueron unilaterales, pero propuso los
pasos bilaterales que podían darse. Ofreció una apertura nueva y utilizó
hábilmente los medios de comunicación para anunciar sus acciones. Tras un
periodo de cierta confusión y dudas, los Estados Unidos se unieron al plan. En
1989, la carrera se centraba en contemplar quién podía reducir el número de
armas y tropas más rápidamente y quién podía hacer las propuestas más
espectaculares para reducir la tensión.
Los individuos no tienen la oportunidad de reducir las tropas o eliminar las armas
en sus conflictos. Sin embargo, pueden moderar sus exigencias, cambiar el tono
de su retórica y ofrecer concesiones; al obrar así, reducen el clima de amenaza y
tensión. Un mediador puede hacer uso de este proceso ayudando a cada parte a
reducir el nivel de amenazas y asegurando que cada parte es consciente de las
acciones del otro para reducir las amenazas.
Uno de los impedimentos para resolver el conflicto es frecuentemente la

preocupación por salvar las apariencias. Ninguna parte desea parecer débil o
aparentar que se está dando por vencida, la preocupación con la auto imagen será
notable mientras el conflicto esté personalizado y el foco resida en las propias
partes. Sin embargo, es posible reducir el conflicto al centrarlo en las normas. Las
“normas” son reglas impersonales que dictan cómo deben responder las personas
en una situación dada. En la mayoría de los casos, existe una conformidad
general respecto al contenido de las normas, y las personas conocen estas
- 41 -
normas. Por ejemplo, se pueden aplicar tres normas en los conflictos que implican
la división de los recursos. Una es la norma de la necesidad, que afirma que los
recursos se deben dividir según la necesidad de las partes. Una segunda norma
es la igualdad, que dicta que los recursos se deben dividir de igual forma entre las
partes. Y una tercera norma es la equidad, que indica que los recursos deben ser
distribuidos de acuerdo a la aportación. Es decir, la persona que ha trabajado más
arduamente o ha contribuido en mayor medida debe recibir la mayor parte del
resultado.
Cualquiera de estas normas puede utilizarse como guía para resolver el conflicto.
Evidentemente, puede existir desacuerdo entre las partes sobre qué norma hay
que aplicar y cuánto ha contribuido cada parte en la relación o el esfuerzo. En la
práctica, Deutsch (1975) indica que las normas de equidad serán preferidas por
las personas interesadas en el incremento de la productividad, mientras que las
normas de igualdad serán elegidas por las personas más interesadas en las
relaciones interpersonales. Sin embargo, es importante reconocer que estos
desacuerdos tienen que ver con las normas en lugar de con las características
personales de las partes. Es improbable que las personas sientan que su auto
imagen o autoestima está en peligro cuando la discusión se centra en las
cualidades de las normas.
7. La detección del Conflicto.
La historia y la observación rápida de los acontecimientos recientes de nuestra

época conducen a afirmar que todo conflicto tiene un fin. El conflicto debe terminar
de una manera u otra porque resulta costoso.
El conflicto es costoso.
En primer lugar el conflicto es entendido como costoso. En el plano económico,
toda vez que una guerra cueste para el país que la promueve; en el plano
psicológico, porque todo conflicto exige la movilización de las energías de los
individuos, de los grupos o de las categorías sociales en pugna. Pero este costo
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económico o psicológico puede exceder, en un momento dado, el coste soportable

por el individuo, grupo o nación, ya sea porque los daños sufridos son importantes
o porque la continuación del conflicto contenga el riesgo, a juicio de los
adversarios, de comprometer la supervivencia. Es importante tener presente que
la detención del conflicto es el resultado, no de la imposición de la voluntad del
más fuerte, sino de una interacción de los adversarios, que equilibran sus fuerzas
en un “Estancamiento Doloroso”.
En segundo lugar, “los modos de resolución del conflicto”. Normalmente el
conflicto finaliza porque éste se torna superior al costo subjetivo de la detención
del conflicto. En esta obra vamos a profundizar en dos modos de resolver un
conflicto: La negociación y la mediación. Éstos se caracterizan por una cierta
institucionalización del reglamento del conflicto, determinada cantidad de leyes,
reglas, códigos y tradiciones rigen estos modos e inclusive se han creado
organismos con el fin de favorecer estos reglamentos.
Los Modos de Resolver el Conflicto.
Vamos a definir de un modo breve e introductoria los distintos modos que tenemos
para resolver conflictos de una forma no tradicional.
Negociación.
Es un Procedimiento de discusión que se establece entre las partes adversas por
medio de representantes oficiales y cuyo objetivo es de llegar a un acuerdo
aceptable para todos;
Cada parte hace concesiones hasta que se alcanza un acuerdo. La mayoría de la
investigación sobre negociación se centra en identificar las estrategias de
negociación efectivas. Por ejemplo, si el interés de una parte reside en lograr el
mejor resultado personal, la investigación indica que la parte debe adoptar una
posición relativamente extrema y hacer sólo pequeñas concesiones durante la
negociación (Chertkoff Conley, 1967) Aún más, estas concesiones deben hacerse
sólo cuando la otra parte también las realiza. En otras palabras, la primera parte
debe adoptar una estrategia del tipo “donde las dan las toman” (Axe 1980) Puede
intensificarse el éxito si una parte puede convencer a la otra de que no tiene prisa
por terminar las negociaciones (Worchel, Cooper, y Goethals, 1991)
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Existen numerosas estrategias que pueden adoptarse para ganar una

negociación. Sin embargo, debe actuarse con precaución. Si el oponente cree que
no logrará una solución justa, la mejor estrategia es romper la negociación, Por
tanto, una posición inicial demasiado extrema o una concesión demasiado
pequeña pueden producir la finalización de la negociación. Una segunda
preocupación es que una parte estará con frecuencia en situaciones en las que
habrá repetido encuentros y conflictos con la otra parte. Un “triunfo” desequilibrado
en una negociación puede asegurar que la otra parte no negociará en el futuro. En
la práctica, uno de los pasos más difíciles en el proceso de negociación es
conseguir que las partes se muestren de acuerdo en reunirse y trabajar para hallar
una solución a su conflicto.
La familiaridad con los procesos de negociación puede servir a un mediador de

muchas maneras. Primero, el mediador puede reducir la probabilidad de que las
partes rompan la negociación debido a que una parte ha comenzado con una
posición irracionalmente extrema. Segundo, este conocimiento puede ayudar al
mediador a asegurar que una parte no consigue una ventaja injusta sobre la otra.
Buenos oficios.
Consiste en juntar a las partes en unas circunstancias y un ambiente más propicio
para la comunicación y de este modo entablen una discusión serena en busca de
un acuerdo. El conciliador no entra en el fondo de la controversia, solo facilita el
entorno para la comunicación.
Mediación.
Añade a lo anterior la posibilidad de que el mediador podrá “intervenir en
discusiones, hacer sugerencias o propuestas, inclusive formular recomendaciones
sobre un posible acuerdo, aunque al final son las partes las que toman la
decisión”.
La mediación implica con frecuencia la actuación de una tercera parte como
simplificador en el proceso de negociación. Un mediador reúne a las partes, para
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definir los asuntos implicados en el conflicto, ofrece una tercera perspectiva sobre
el problema y las soluciones, y dirige el proceso de resolución.
Arbitraje.
El árbitro tiene la autoridad y responsabilidad de tomar decisiones pare resolver el
conflicto, su decisión es vinculante para las partes.
Un árbitro, por otra parte, actúa más como un juez, examinando los aspecto de
cada parte y decidiendo una solución.
Los mediadores y los árbitros pueden jugar un valioso papel en la resolución de un

conflicto. Pueden ayudar al despersonalizado, ofrecer la perspectiva imparcial de
una persona no implicada en el mismo, y ayudar a las partes a alcanzar
resoluciones únicas creativas. Sin embargo, también pueden existir peligros al
utilizar una tercera parte Por que las partes implicadas pueden apartarse de los
asuntos concernientes al conflicto y centrarse en ganarse el apoyo de la tercera
parte. Es, en estos casos, es muy difícil para la tercera parte evitar encontrarse
atrapado en el proceso y expandir el conflicto. Un segundo problema supone
“salvar las apariencias”. Como hemos señalado, la preocupación por salvar las
apariencias empieza a destacar cuando las partes del conflicto saben que están
siendo observadas, es de vital importancia para los esfuerzos de la tercera parte
asegurar que los participantes en el conflicto sientan que tienen voz al decidir el
proceso que va a utilizar para resolver el conflicto. Sin tener en cuenta el
resultado, la investigación indica que los participantes estarán satisfechos con una
resolución en la medida en que hayan sido participantes activos en el
procedimiento y hayan recibido una amplia oportunidad para expresar sus puntos
de vista (Folger y Greenherg, 1985)
8. La otra cara del conflicto: su lado positivo.
Es fácil encontrarse atrapado en los aspectos negativos del conflicto. La disputa

Salazar-Velasco es una historia de muerte y daño. La mayoría de nosotros
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estamos por la labor de aportar soluciones al conflicto. Vemos la infelicidad y

destrucción que acompañan al conflicto. En la mayoría de los casos está asociado
con lo nocivo, la maldad, y la resolución se acepta como un fin deseado.
Existe, sin embargo, otro lado en esta historia: el conflicto puede ser muy útil. El
conflicto es parte del proceso de probarse y enjuiciarse a sí mismo. Hace que
examinemos los asuntos con más cuidado. Nos desafía a desarrollar respuestas y
soluciones creativas. El conflicto está en la raíz del cambio personal y social
(Deutsch, 1973) Nos ayuda a reconocer las importantes diferencias existentes
entre las personas. En algunos casos el conflicto es una experiencia agradable y
emocionante. El conflicto nos ayuda a establecer una identidad personal.
Cualquier padre reconocerá el uso del conflicto para este fin. Durante los terribles
dos años, los niños se oponen a sus padres a cada momento para demostrar su
independencia y establecer su posición en la familia. Durante los incluso más
terribles años de la adolescencia, los jóvenes utilizan el conflicto para preparar el
escenario a fin de conseguir una mayor independencia. El conflicto ayuda a los
grupos a establecer su identidad al definir los límites del grupo interno y el externo
(Worchel, Coutant-Sassic y Grossman, 1991) En la práctica, esta investigación
descubre que un nuevo grupo busca a menudo oportunidades para el conflicto con
los grupos externos como medio de establecer quién es un miembro del grupo
interno. Siguiendo estas directrices, el conflicto incrementa la cohesión en los
grupos y ayuda a definir quién es un amigo y quién no.
Podríamos seguir enumerando los beneficios del conflicto. Sin embargo, la

cuestión que debe quedar clara es que el conflicto tiene tantos aspectos
perjudiciales como beneficiosos. Un mundo sin conflictos sería tan inhabitable
como uno en que sólo hubiera conflictos. Tanto en lo que atañe a un buen amigo
como a una relación íntima, pasamos un mal rato viviendo con el conflicto, pero
también lo pasaríamos mal viviendo sin él. Con este dilema del conflicto en mente,
cerramos este tema con una idea para la reflexión: en lugar de centrarnos
inmediatamente en la resolución del conflicto, quizás deberíamos dirigir más
esfuerzos en el manejo del conflicto. El manejo del conflicto implica comprender su
naturaleza e intentar utilizarlo para lograr objetivos positivos y evitar los resultados
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negativos. Desde luego, esta no es una tarea fácil, pero lograr ulteriormente una
resolución justa y duradera a ese conflicto no es una hazaña pequeña.
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II. LA NEGOCIACIÓN.
0. Introducción.
La historia y la observación rápida de los acontecimientos recientes de nuestra
época nos conducen a la siguiente afirmación: los conflictos no son eternos, todo
conflicto tiene un fin. Un conflicto abierto, de la naturaleza que fuere, no puede
perpetuarse. En efecto, se trate de una guerra (las ha habido de 100 horas y de
100 años), de un conflicto del trabajo con huelga, de un motín o de una querella, el
conflicto debe terminar de una manera o de otra, porque resulta costoso.
Volvemos a introducir aquí la noción del coste, que nos parece fundamental para
comprender de modo global los procesos de resolución de los conflictos.
Nuestro análisis en este capítulo, se centrará en una de las formas más usuales
de solución de conflictos: la negociación.
1. La definición de la negociación.
Es importante, antes de sumergirnos en el complejo mundo de la negociación que
intentemos, pese a su complejidad, aventurar una definición de este singular
método de resolución de conflictos.
La negociación.
Es un procedimiento de discusión que se establece entre las partes adversarias
por medio de representantes oficiales y cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo
aceptable por todos. La negociación se inserta a menudo en un marco más o
menos codificado y normativo de los tratados internacionales y la legislación
interna de los Estados. Este cuadro jurídico fija, de manera más o menos precisa,
según sea la situación del conflicto y del país, las condiciones en que han de
emprenderse y desarrollarse las discusiones.
Desde el punto de vista del individuo que la utiliza como herramienta de relación
Inter social, la negociación es un conjunto de artes y técnicas que nos ayudan a
manipular las cosas (bienes, lugares, situaciones) y a las personas (voluntades
ajenas) en vista a la satisfacción de un interés.
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Asimismo, la negociación, vista como un proceso donde interactúan los individuos

que se encuentran negociando, es un sistema dinámico de artes y técnicas que
utilizan sus protagonistas con el propósito de obtener sus objetivos. Estamos
hablado de una combinación dinámica (y por tanto inestable) de técnicas y artes,
pues la negociación no es una ciencia exacta ni asegura, por supuesto, resultados
totalmente satisfactorios en todas las ocasiones. Sus técnicas no constituyen un
sistema perfecto ni claramente definido. Se encuentran apoyadas sobre el
invaluable y subjetivo aporte de la intuición y el talento del hombre. Precisamente,
esta elemento es la que nos muestra todo cuanto la negociación posee de arte.
Rara vez la negociación ha sido definida de esta manera tan cruda, quizás por el
sentido peyorativo que se le ha dado al vocablo manipular en nuestro entorno
psico social.
Lo que nosotros hacemos con exactitud en el proceso de negociación, es tratar de

conducir las cosas y convencer a las voluntades en dirección a que satisfagan
nuestras necesidades y nuestros intereses. Esas cosas y esas voluntades van a
poseer para nosotros, en el campo de la negociación, un valor relativo.
Contrariamente, nuestros intereses ostentarán un valor jerárquicamente superior a
los intereses de los demás.
Para este fin, vamos a tratar de someter a las cosas y a las personas a los más
variados procesos, entre los que destacan los procesos de persuasión: conductas
que van desde las más primitivas y reprochables, como golpes de efecto y
sentimentalismos; hasta nuestras conductas más constructivas y loables, como
brindar argumentos sólidos para persuadir, manejarnos con ideas brillantes,
intentar que nuestras acciones no sólo nos favorezcan a nosotros sino también a
terceros, negociar con opciones interesantes, dar ayuda y comprometer
reciprocidad.
Sin embargo, sea cual fuere la naturaleza de nuestras acciones, buena o mala,
virtuosa o éticamente reprobable, lo que tratamos de hacer es disponer las
acciones hacia nuestro objetivo estratégico, modificando con una serie de
diferentes técnicas , aquellas circunstancia que conducían el desarrollo de los
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acontecimientos en un sentido no deseado. Las motivaciones pueden ser

variadas: algunas veces lo hacemos porque queremos transformar un estado de
malestar, de disconformidad, o podemos hacerlo simplemente porque nos han
contratado para ello. Esto expuesto, desde el punto de vista de la negociación, es
persuasión.
Viviendo en una comunidad civilizada, institucionalizada, normalizada con reglas

religiosas, éticas, morales, jurídicas, con muchas organizaciones, asociaciones,
corporaciones, en una economía dinámica, sobrecargada de intereses diferentes y
algunas veces opuestos, pero con permanente interdependencia e interrelación,
con miras a dar forma al entramado político/social, la negociación será un modo
de resolución de conflictos que nos va a permitir adaptarnos satisfactoriamente a
la convivencia humana.
La negociación es un instrumento de cambio social. En muy raras ocasiones deja

las cosas como se encontraban: es un proceso dinámico. Por ello afecta el curso
de las cosas. El modo en que conseguiremos lo que inicialmente pretendemos,
dependerá de nuestra calidad humana.
Jesucristo, un gran negociador, persuadió responsable y éticamente a sus

discípulos; rara vez en forma autoritaria, generalmente agregando valor a sus
vidas. Tanto lo logró, que millones de personas siguen su mensaje en el mundo
(un modo de disponer cosas y voluntades hacia un interés, según la doctrina
católica: ser mejores y ganar la vida eterna) se expande día a día alrededor del
mundo. También tenemos ejemplos no tan positivos; Hitler a su vez, fue un gran
manipulador de cosas y personas, pero dejó la tinta negra de su inmoralidad
tiñendo la historia de crímenes execrables.
Por ello, creemos, se puede persuadir y por tanto negociar con responsabilidad,
conocimiento y buena fe. Sumando, agregando valor a las cosas y a las personas,
logrando un estado de cosas mejor para la generalidad de las personas,
fortaleciendo el proceder virtuoso, generando correspondencia y reciprocidad a
través de comportamientos éticamente aceptables.
- 50 -
Por tanto, y considerando la definición de negociación planteada al comienzo de

este capítulo, es necesario agregar ahora que se trata de una herramienta
altamente positiva que manipulará a través de procesos de persuasión los
acontecimientos porque: 1. Se dispone de los medios para la obtención de
información. 2. Se dispone del tiempo como medio para beneficiar mis objetivos. 3.
Se intenta que la realidad aparezca frente al otro del modo más favorables a
nuestros intereses.
A su vez, se manipulará mediante los procesos de persuasión la voluntad de los

adversarios porque: 1. Se procura adquirir más poder y por tanto más autoridad de
la que uno inicialmente posee. 2. Se procura disminuir el poder del adversario. 3.
Se intentará quitar importancia y por tanto hacer relativos los intereses del
adversario.
Como vamos a ver a continuación, nada de esto es intrínsecamente negativo o

positivo. Sería caer en el error, analizar la negociación basándonos en conceptos
mediante los cuales se le asigna un valor ético o moral, sino teniendo en cuenta
que esos conceptos, que definen hechos y actitudes, serán éticos conforme al uso
que tengan durante el proceso de negociación y la finalidad última a la que
tiendan.
Recordemos que a través de la negociación, de su buena y eficiente aplicación
generaremos más ámbitos en donde la autoridad y el poder no deberán imponerse
mediante la fuerza, desconfianza e insatisfacción en el adversario sometido o
doblegado. Como mecanismo de resolución de conflictos, no se ha inventado
nada mejor desde el punto de vista de aquellos que, utilizando este instrumento
son capaces de generar un acuerdo de forma voluntaria y pacífica (de lo contrario,
no habría existido verdaderamente, un proceso de negociación).
En este estado de definición, es conveniente destacar la negociación frente a otros
métodos o herramientas para la solución de conflictos, y de ese modo explicar por
qué es considerada tan productiva: Gracias a la negociación no debemos aceptar
el poder omnímodo de la autoridad “el Leviatán” que arbitrariamente dicta lo que
debemos hacer, convirtiéndonos en ciudadanos sometidos y minusvalorados.
Gracias a la negociación no deberemos recurrir constantemente a procedimientos
- 51 -
de consulta ciudadana para resolver nuestros conflictos, rasgo tremendamente

democrático y civilizado del ser humano, pero de una entidad diferente, en cuanto
más formal, a la herramienta que aquí estamos analizando. Gracias a la
negociación. tampoco deberemos aceptar ningún acuerdo porque ni siquiera es
esa la finalidad de este proceso.
Cuando sometemos la resolución de una controversia a votación, sin duda nos
encontramos ejercitando un derecho democrático, pero esta herramienta de la
civilización terminará orientando las cosas siempre de modo que satisfaga a las
mayorías, que sólo representa a una de las partes. Como método de solución de
conflictos, la democracia no es un resorte tan eficaz, como no lo es tampoco la
simplemente la negociación para el gobierno de las sociedades.
Tampoco, como es obvio, necesitaremos del poder jurisdiccional, que si bien

sentenciará sus conflictos, en consulta, luego de un meticuloso estudio y en orden
a la legalidad (presuponiendo su eficiencia e imparcialidad), terminará dejando a
una de las partes frustrada en sus pretensiones, ya que en el momento de
escuchar la sentencia, existen muchas posibilidades de que una de las partes
(cuando no todas las involucradas) sienta que la realidad es peor, que las
pretensiones que poseía antes de comenzar el proceso jurisdiccional.
Entonces, frente a las opciones, surgen a la luz las bondades: en la negociación
nadie impone sus criterios al otro, ni un tirano, ni una mayoría, ni siquiera un Juez,
sino que los mismos participantes se deberán convencer recíprocamente si
desean que sus argumentos se transformen en resultados.
En definitiva, de no existir un consenso libre y voluntario, podemos no estar de

acuerdo y no aceptar aquello que parece injusto o inadecuado.
2. Como conseguir poder para enfrentar la negociación.

El tener poder en la negociación, significa la posibilidad de hacer lo que uno quiere
y cuando lo quiere (ya sea con uno mismo o con los demás), con el objetivo de
conseguir lo que se desea. Esta situación podría denominarse como “poder
absoluto” en el proceso de negociación. Esta capacidad de hacer lo que
- 52 -
deseamos y que los demás hagan lo que queremos que hagan va a ir variando
según el tipo de negociación que tengamos, la materia negociada y la habilidad y
poder relativo de los adversarios.
El propio poder puede conseguirse bajo diversas formas tales como el sentir
confianza en los argumentos propios; nunca romper una promesa; conocer todo el
proceso de negociación; evitar negociar con la persona equivocada; conservar la
calma; teniendo en cuenta que siempre se negocia con seres humanos (tienen
flaquezas, necesidades básicas y cosas que arriesgan.); utilizar siempre un buen
vocabulario; tratar de generar una corriente de simpatía; obtener lo justo; evitar ser
previsible y que las cosas no se pongan difíciles; no negociando solo; desarticular
o neutralizar prejuicios que tenga el otro, esto afectará el resultado de la
negociación.
Sintiendo confianza en mis argumentos. Nunca, jamás, debo asistir a una

negociación en donde pueda advertirse inseguridad en mis convicciones. En
este caso, la merma de poder sería, tal vez, irremediable.
Nunca, jamás, rompiendo una promesa. El hacerlo dejaría mis palabras (de las
cuales me valgo para negociar) en un estado de duda permanente. Ello me
resta autoridad, que es una de la fuentes que genera el poder.
Conociendo todo del proceso de negociación. Sus reglas, antecedentes, la

materia negociada y la aptitud de mis adversarios.
Evitando negociar con la persona equivocada. Si negocio con quien no tomará

las decisiones, mermará mi poder de convicción, pues será justamente esa
persona quien dará a conocer mis argumentos frente a quien las tome. De
modo que mi representante frente al que tienen la capacidad de decidir será
uno de los adversarios.
- 53 -
Conservando la calma. Aun en las circunstancias más difíciles. En un proceso

de negociación tiende a perder quien pierde el control, pues va en detrimento
de su aptitud y autoridad. "El que se enoja, pierde”".
Advirtiendo que siempre negocio con otros seres humanos. Con lo cual aquel
sujeto tan impecablemente vestido en aquel importante sillón de esa
multinacional, también tendrá sus flaquezas, sus necesidades básicas y cosas
para arriesgar. Tendrá autoestima, principios morales y toda una vida por
delante en esa empresa. De modo que cada uno de esos aspectos puede ser
utilizado a mi favor si sé cómo hacerlo y en el momento indicado. Por qué no
probar con decir (siempre amablemente y a modo de pregunta) cuando
amenazan con sacar a mi hijo del colegio por una mora en las mensualidades:
"Vea, ya le he dicho que voy a cumplir con mis obligaciones. ¿Por qué no se
coloca un segundo en mi lugar y siente que es a su chico al que van a dejar sin
su escuela?" O a ese cargos o gerente que insiste en que elimine mi
descubierto de cuenta corriente: "Querría imaginarme, ya que observo que
usted no puede, qué opinaría su jefe si por su inflexibilidad decido irme a otro
banco... "
Utilizando siempre un buen vocabulario. Pues tiende a perder poder aquel que
vierte sus argumentos con un lenguaje vulgar o insultante, o con un lenguaje
de difícil comprensión para el interlocutor.
Tratando de generar una corriente de simpatía. Pues es más posible conseguir

lo que quiero entre risas que entre llantos. “Se atraen más moscas, con dedal
de miel que con un barril de hiel”
Tratando de obtener lo justo. Pues pierde autoridad quien persigue causas

arbitrariamente ambiciosas. Imagínese a usted del otro lado y piense si estaría
más dispuesto a ceder si es un reclamo justo o una petición desproporcionada.
- 54 -
Evitar ser previsible. Pues mis argumentos y mi talento o capacidad serán tanto
más poderosos si los utilizo con sorpresa. Es a veces notorio ver en reuniones
que forman parte de un proceso de negociación, cómo cada uno de los
participantes nos van alertando acerca de sus habilidades y de sus
incapacidades, ya sea a través de sus pavoneos, sus ansiedades por
demostrar cuánto saben o cuán importantes tratan de ser dentro de la
organización de su empresa. De modo que el bajo perfil nos otorgará poder,
pues no alertará a los demás de nuestras potencias, ni tampoco de nuestras
debilidades.
Tratando de que las cosas no se pongan difíciles. Pues en los procesos

complejos tenderán a triunfar aquellos que posean mayores recursos.
Recordemos que todo lo difícil comienza siendo fácil.
Tratando de no negociar solo. Llegado el caso, si mi petición no es escuchada

como se merece y soy un consumidor, no debo vacilar en buscar ayuda en las
asociaciones de protección al consumidor. Si soy un empleado, verteré mi
problema en el gremio, y si soy empresario, en la Cámara que agrupe a mi
actor empresario. De este modo, ya será organización contra organización
quienes deban entenderse.
Desarticulando o neutralizando prejuicios que tenga el otro. Pues si la

contraparte posee erradas percepciones acerca de nosotros o de nuestra
organización, inútil va a ser que quiera convencerlo en el proceso de
negociación, por más razonables que sean mis argumentos. El negociador
profesional sabrá detectar si existe este tipo de inconveniente para trabajar
ante todo en repararlo, pues mal podrá negociar eficazmente con alguien que
se encuentra pensando (fruto de una errada concepción) que su co-negociador
"no trabaja con el mejor producto, servicio o intención" o "pertenece a una
organización que no cumple o que es extremista".
Bueno, hasta aquí hemos intentado acumular poder. Muchas veces, todas estas
técnicas y consejos podrán usarse en su conjunto. Otras veces, por imperio de las
- 55 -
circunstancias, no tendremos la posibilidad de llevarlas a la práctica. Pero, sin

duda, contribuirán a hacernos sentir más seguros de nosotros mismos.
3. COMO DISMINUIR EL PODER DE LA PARTE CONTRARIA.

Hay también formas para disminuir el poder de la parte contraria:
En primer lugar, quitando la solvencia y autoridad a sus reclamos o argumentos, si
se consigue éxito en este punto, el adversario irá perdiendo seguridad en sí
mismo; tratando de negociar siempre con alternativas; conociendo las alternativas
del otro, pues de eso dependerá el valor que poseerá mi acuerdo para sus
intereses; debilitando las alternativas del otro, esto con la intención de que si
tienen falencias, destacarlas y si son realmente buenas; destacar nuestra
propuesta o alternativa hasta tal punto que los suyos luzcan peor de lo que
realmente son; sabiendo cómo ha procedido el adversario en otras negociaciones
similares; negociar con una persona que posea autoridad para dar la última
palabra.
Según nuestro propio criterio, sin perjuicio de nuestro poder relativo, quien negocia
con nosotros sigue ostentando, todavía, demasiado poder. De modo que quisiera
saber cómo puedo hacer para mitigar, aunque sólo sea un poco, ese poder.
¿Cómo podemos hacer para disminuir el poder de la parte contraria?
Quitando solvencia y autoridad a sus reclamos o argumentos. Inevitablemente, si

tenemos éxito en esta práctica, nuestro adversario irá perdiendo seguridad en sí
mismo. Lo podemos lograr de muchos modos, por ejemplo, demostrándole que su
petición es exagerada o falsa en comparación con valores de contrastados, igual
cuestión en distintas negociaciones, la opinión de destacadas personalidades en
la materia, etc. En la medida que pueda desautorizar los argumentos de mis
oponentes con criterios objetivos, irán sintiendo inseguridad respecto de sus
posiciones.
Tratando de negociar siempre con alternativas. Pues si sólo poseo la opción que
me es ofrecida, mi adversario tendrá todo el poder.
- 56 -
Conociendo las alternativas del adversario. Pues de eso dependerá el valor que
poseerá mi acuerdo para sus intereses. De modo que si tengo la información de
que mi adversario no posee otras alternativas y para él es importante un acuerdo,
la posición dominante que ostenta será (lo más seguro) pura actuación.
Imaginemos que lanzamos una propuesta alternativa para llegar aun acuerdo en
un determinado asunto a un pedante caprichoso que la rechaza con desprecio. Si
nuestra propuesta es justa y además sabemos que nunca ha obtenido una
alternativa mejor y que no posee otras alternativas, dar a luz esta circunstancia
eliminará autoridad a su desprecio, transformándolo en una simple desmesura.
Debilitando las alternativas del otro. Muchas veces las circunstancias de la vida
hacen que debamos negociar con "cero alternativas", mientras que el oponente lo
hace con muchas. Es el caso de los vendedores que deben lidiar con
distribuidores o mayoristas que poseen docenas de otras ofertas de productos o
servicios, o con posibilidades de conseguir mejores precios, calidad, colores y
también plazos más flexibles. Estos últimos tienen todo el poder, pues se pueden
ir a cualquiera de sus alternativas, mientras que el vendedor posee como única
salida el acuerdo, pues significará que ha podido vender. Si éste es su caso, a no
ser que comercialice el mejor producto de plaza, con el mejor precio y el mejor
plazo, no tendrá otro camino que intentar trabajar sobre las alternativas de su
cliente, tratando obviamente de debilitarlas con la intención de:
a) Si tienen algunas debilidades, destacarlas.

b) Si son realmente muy buenas, destacar su propia opción a tal punto que la
opción del adversario luzcan mucho peor de lo que realmente son.
c) Sabiendo cómo ha procedido mi adversario en otras negociaciones similares.
Pues muy bien puede ocurrir que trate de aventajarme arbitrariamente, cuando en
casos anteriores ha tratado de modo bien distinto a sus adversarios.
Si poseemos la posibilidad, tratar de evitar que una persona que no posea
autoridad suficiente para dar la última palabra, negocie con nosotros. Esto
generalmente sucede en las instituciones donde, por ejemplo, un mando
intermedio, luego de llegar a un "acuerdo" con una importante contraparte, le dice:
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"Sin embargo todavía no podemos firmar, pues necesito una aprobación de la

Instancia superior. No se preocupe, es solo una formalidad': Como resultado, un
par de días después la contraparte será notificada de que el "acuerdo" salió, pero
con alguna "mínima modificación", la cual obviamente siempre favorecerá a la
parte que negocio de esta manera. Denominamos a esto "el pago del peaje", pues
en el 95% de los casos la contraparte aceptará en la creencia de que, después de
tanto trámite y no siendo significativa la cesión que debe hacer, es más
conveniente pagar el costo que tendrán que soportar sus intereses. Al aceptar
negociar con un agente que no poseía poder suficiente para cerrar un acuerdo,
hemos cometido un error, pues, a la luz de los resultados que acabamos de ver,
en realidad hemos terminado menguando el nuestro propio.
Luego de lo expuesto, creo que habremos de coincidir en que poseer poder es
muy útil en la negociación. También hemos visto algunas técnicas para tratar de
obtenerlo o fortalecer el que tenemos y disminuir el de nuestro adversario. Debo
dejar muy en claro que cada uno de los ítems pasados sólo colaborará a obtener
nuestro objetivo, pues por sí mismos, ninguno de ellos puede asegurarme una
buena negociación.
De este modo iremos tratando de acumular cada vez más capacidades para
negociar de una forma que trate de garantizarnos el máximo éxito.
4. EL CONTENIDO DE LA NEGOCIACIÓN.
Antes que nada partir de que el objetivo de toda negociación es poder llegar a un
acuerdo entre las partes. Así mismo el hecho de la legitimación que no es más
que el intercambio de comunicaciones entre las partes adversarias que tienen el
conflicto. Desde el mismo momento en que se acepta mantener una comunicación
formal con el adversario, se le está legitimando como interlocutor efectivo.
Definido lo anterior se tiene que el contenido de la negociación es su objeto como
tal, es decir que aquí se abordan partes de procedimiento tales como: el ¿por qué
se va a negociar?, planteamiento del cumplimiento de condiciones previas (a fin
de crear las condiciones adecuadas o debilitar la capacidad del adversario), cuál
será el orden de la mesa, quién presidirá las negociaciones, el orden para hablar
- 58 -
en las negociaciones, establecer si se crearán comisiones o se definirá en una

sesión plenaria los acuerdos, y la definición de la agenda, del orden del día (define
el “espacio o continuum de negociación”); para pasar luego a la negociación de los
puntos fundamentales que tendrán que ser analizados y clasificados por las
partes.
Planteamiento de cuestiones previas.

Antes de entrar al fondo de la cuestión, es decir a núcleo de las negociaciones hay
algunos aspectos que abordados de forma previa nos van a facilitar y clarificar
definir el espacio de negociación.
La agenda
La agenda está constituida por aquellos aspectos cruciales para nuestra parte y
que nos va a interesar abordar en un determinado orden que hemos
preestablecido.
La agenda no tiene por que ser expresa, puede ser una agenda tácita, pero es
importante que la llevemos durante todo el proceso y las fases de la negociación
en nuestra mente, ya que si no tenemos claridad en los aspectos que queremos
abordar, acabaremos contribuyendo en la ejecución de la agenda de nuestros
adversarios.
Los interlocutores
Todas las negociaciones son productos en los que la persona es el elemento
principal, de ahí la importancia de conocer a nuestros interlocutores en la
negociación. Y sólo se puede si poseemos la máxima información de los
oponentes, de esta forma, lograremos aproximamos lo más cerca posible a
su forma de pensar y de actuar.
Por consiguiente, si queremos obtener la máxima información de la parte
adversaria, es conveniente que nos hagamos las siguientes preguntas:
¿Qué puede pretender la parte contraria en esta negociación?. es decir. cuáles

pueden ser sus intereses y motivaciones durante el proceso. ¿Está en juego su
prestigio profesional y por consiguiente intentará presionar?, ¿Sus motivaciones
son sólo de interés económico o hay otras?, ¿Están con relación a nosotros, en
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inferior o superior posición?, ¿Les apremia el tiempo para conseguir lo que

quieren?, etc. El poder contestamos a estos y a muchos más interrogantes nos
dará un conocimiento importante de los objetivos perseguidos.
¿Quiénes son y a quién pueden representar?, es importante conocer si se negocia

por propia iniciativa o hay personas o empresas que lo apoyan. Su oferta,
posición, peso con relación al mercado y competidores, les confiere ventajas
adicionales o todo lo contrario, debilidad. Tendrán la suficiente autoridad para
aceptar nuestras distintas alternativas o por el contrario, ¿pretenden sondear y en
función de ello consultar?, etc.
• ¿Qué forma tienen de negociar?: En todos los procesos, el estilo de

comportamiento de las partes durante la negociación, viene condicionado por un
conjunto de distintas variables que les influyen, por ejemplo, si en ese momento se
encuentran condicionados por la necesidad de nuestros servicios o productos,
probablemente su estilo será participativo y cooperador. Al contrario, si nosotros
estarnos e inferioridad porque necesitamos de su oferta y ellos lo saben, tal vez su
forma de negociar será de firmeza o confrontación.
Definición de espacios de negociación.
Dentro de lo que denominamos espacios de negociación, es decir ese continuo

que va desde nuestra postura más favorable, al límite de la negociación, vamos a
definir tres tipos de segmentos: Segmentos de Sondeo. Segmentos de Riesgo.
Segmentos de Búsqueda de Concesiones Recíprocas.
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Segmentos de Sondeo.
Los primeros segmentos serán los más inestables, pues en ellos tendrán lugar las
amenazas, las posiciones irreductibles o, si las cosas marchan muy bien, las
charlas inconducentes o de sondeo, sin embargo, estos segmentos son muy
buenos para: a) obtener motivación, b) producir empatía, c) producir confianza, d)
distinguir a mis adversarios. Por ello, no debe subestimarse en absoluto estos
primeros contactos, pues pueden ser el ámbito del diálogo y del fortalecimiento de
las relaciones. Lo que puede ser una charla superficial para un negociador
autodidacta, debe ser la vía que conduzca a algo totalmente fructífero para los
profesionales. En la mayoría de los casos, esta categoría de segmentos es la que
suelen desaprovechar los negociadores inexpertos, cuando con cierta rudeza
culminan diciendo con mal modo en el medio de un amable diálogo: “¿ Vamos al
grano?", cuando en realidad se encontraban en un terreno muy propicio para
obtener información, (que será seguramente desaprovechado con esa actitud). O
cuando, con gentileza, continúa con el diálogo en forma animada, pero hablando
de cosas sin sentido y sin objetivos.
En otro orden de cosas, paciencia debería ser la palabra con la que conjugar lo
anteriormente expuesto: debemos saber que en estos segmentos dando pasos
- 61 -
arriesgados tendremos más para perder que para ganar. Esto significa que si
poseemos buenos elementos o una buena carta para jugar, teniendo en cuenta la
destreza del ajedrecista, ¡no debemos mover la reina demasiado rápido!
Segmentos de Riesgo.
Los segmentos de riesgo serán aquellos en donde las partes manifestarán sus
primeras ansiedades. Luego de un tiempo, los negociadores inexpertos habrán
visto que durante los primeros segmentos del proceso de negociación han perdido
mucho tiempo y se sentirán impacientes. Irremediablemente, el segmento de
riesgo se irá acercando, con lo cual también se acercará el momento límite para
llegar a un acuerdo.
Como el tiempo no puede recuperarse, los nervios empiezan a fallar. Por ello, esta
etapa se encuentra constituida por los segmentos de los grandes errores, pues la
ansiedad y la desesperación son los grandes males del negociador. Si las
acciones de este hipotético sujeto tienen lugar en una negociación real, el ojo fino
de un negociador profesional captará de inmediato las diferencias que existen
entre las posiciones de su adversario y sus reales intereses, como así también si
el segmento de búsqueda de acuerdo se encuentra lejos o cerca de su
competidor.
Segmentos de Búsqueda de Concesiones Recíprocas. (Completar)
Las Normas y Reglas Tácitas de la Negociación.

Primero aclarar que dichas normas no poseen el carácter de universalidad, y no se
encuentran explícitamente enunciadas como tales, son más bien costumbres.
Entre las cuales se tienen:
a)Negociar de buena fe: Es evitar el mantener sistemáticamente unas posiciones
de carácter de inaceptables para el adversario, así también como
comportamientos que tornen imposible cualquier acuerdo. En concreto, al negociar
de buena fe lo que se trata de evitar es: negar el suministro de informaciones
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pedidas, firmar por escrito cualquier acuerdo verbal, negar el cambio de puntos de
contratos anteriores, negar la fijación de fecha para encuentros futuros.
b) Hacer honor a los acuerdos parciales: En una negociación de artículos
sucesivos e independientes entre sí, un acuerdo concluido sobre uno de los
artículos no podrá ser punto de discusión por los puntos siguientes.
c) Dar muestras de flexibilidad: De darse esta práctica de manera sistemática será
considerada como un error, las formas en que se puede dar es partir de la
reformulación de posiciones tomadas inicialmente, expresar la intención de
considerar la posición del adversario y modificar la posición propia a partir de las
exigencias del adversario. Se trata más bien de dar un ultimátum durante el curso
de la negociación.
d) La reciprocidad de las concesiones: Se hace una concesión al tener una noción
de que el adversario hará otra en cláusulas posteriores.
e) Evitar la hostilidad y la agresividad personal: Se trata de evocar cuestiones de
educación y moral a fin de convertir en un desastre la negociación.
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5. LOS ROLES EN LA NEGOCIACIÓN.

Considerados como los actores de la negociación y que representan a un grupo,
organización o gobierno, quienes no hablan a título personal sino de la
organización a quien representan, y llevan por mandato conferido defender una
posición, así como llegar a un acuerdo con sus adversarios. Dichos negociadores
gozan de una “libertad vigilada”, para no traicionar los intereses de los que
representan. Es decir que tienen consigo la doble función de ser intransigentes al
igual que flexibles. Algunos negociadores pueden ser no mas que portavoces de
su gobierno, no gozarán por ende de una libertad de maniobra en el desempeño
de sus funciones. En lo concerniente a los equipos de negociación, se deben
unificar posiciones con el fin de no dar a conocer al rival ciertas divergencias que
pudieren existir al interior del grupo negociador, y de las cuales el rival podría
sacar ventaja.
En el marco de las negociaciones por lo general deberán distinguirse roles tales
como :
El presidente de la sesión
El presidente de sesión que cumple la función de controlar y regular las sesiones
de negociación, tendrá que ser en consecuencia una parte bastante neutral en el
conflicto, en este sentido nos referiremos a un mediador. Existen puntos de
discusión cuando la presidencia esta a cargo de una de las partes involucradas,
las cuáles lucharán por ella por tratarse de una posición simbólica y estratégica.
Aunque lo común es llevar las sesiones bajo la forma de presidencias alternadas.
Funciones del presidente son: Abrir el debate, recordar acuerdos y desacuerdos,
conceder la palabra, hacer respetar: la agenda, horario y las normas tácitas de
toda negociación. Desde su posición puede manipular las sesiones para lograr
acuerdos que favorezcan los intereses de su equipo.
Toda negociación tiene un presidente aunque no ese nombrado como tal de forma
expresa. Esta persona entre otras cosas organiza a su delegación. Si queremos
convertirnos en presidentes de la sesión de negociación, al principio la persona
que tenga esa pretensión tiene que permanecer como observador en la
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negociación para saber como enfocará el papel de dirección de esta. El presidente

de la sesión tiene que generar confianza, ser conciliador, parecer neutral,
aparentar estar de acuerdo con ambas partes aunque pertenezca a una de ellas,
invitará a estudiar las propuestas, antes que digan no, y de existir un no,
propondrán alternativas. Nunca será autoritario, ni menospreciará a sus
oponentes.
Los expertos
Los expertos que juegan el papel de técnicos en una negociación, rol del que los
negociadores pudieren adolecer. Son en otras palabras asesores en las
negociaciones y que de vez en cuando pueden convertirse en negociadores, en lo
concerniente a cuestiones muy técnicas, la clave estará en conciliar posiciones,
percepciones, interpretaciones entre negociadores y expertos para alcanzar el
objetivo de la negociación.
Los negociadores: Funciones al interior de las delegaciones negociadoras

(Ampliación)
a) Dirección: Tiene trato directo en la negociación, como portavoz.
b) Síntesis: El sintetizador impide que la negociación salga del proceso del control
del director, por medio de la formulación de preguntas, síntesis de generalidades,
etc.
c) Observación: Se tendrá que abstener en el uso de la palabra, teniendo como
función primordial es analítica al reflexionar sobre lo que está ocurriendo en la
mesa de negociación.
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6. LAS FASES DE LA NEGOCIACIÓN.

De acuerdo con Alan Douglas (1962) existen tres fases fundamentales en una
negociación, a saber:
1) La enumeración de los puntos en litigio: Se encuentran en esta fase el
pronunciamiento de discursos preparados con antelación, para exponer las
posiciones de cada una de las partes, se hace memoria de las concesiones que
anteriormente pudieron haber tenido lugar y desarrollan las exigencias actuales.
2) La exploración de las posibilidades de negociación: Caracterizada por ser la
fase más larga y difícil, aquí se da a conocer la verdadera fuerza del adversario,
tienen lugar en esta fase las negociaciones en las comisiones y las negociaciones
plenarias que le suceden. Al principio es una etapa rígida y áspera que luego se
torna flexible, inclusive al grado de llegar a relaciones interpersonales entre los
negociadores.
3) El desenlace: Breve en comparación con las dos fases anteriores, se
vislumbran puntos críticos en los que no se puede alcanzar acuerdo alguno, y se
tiene que llegar a un acuerdo, entonces tienen lugar una serie de reuniones
informales, de suspensiones de reuniones de delegación. Finalmente se concluye
el acuerdo en un ambiente de crisis, cansancio, deseo por terminar, adelanto de
labores.
Por otra parte de acuerdo con Kennedy, Benson y McMillan existen cuatro fases
dentro de una negociación, que al igual que Douglas no son leyes o
procedimientos rígidos a seguir en cualquier negociación:
1) Preparación: Establecer las condiciones necesarias a fin de asegurar de llegar
en la mejor forma a enfrentar a un adversario, implica conseguir la mayor cantidad
de información posible, jerarquizar objetivos a alcanzar en la negociación (a partir
del GPT, Gustar, pretender, Tener).
2) La discusión: Esta fase tiene lugar previa enumeración de los puntos en litigio,
El centro de dicha fase se encuentra en tratar de persuadir a la otra parte de la
justicia y lógica de sus planteamientos y argumentación. Además se evalúa la
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información que se hubiere recolectado previamente y se da la oportunidad para

reajustar las expectativas y los objetivos.
3) Las Propuestas Son modificaciones a la postura inicial, entendiendo como
propuesta a un movimiento aproximativo a la zona de intercambio, esta fase debe
de estar caracterizada por la cautela.
4) El Intercambio: Consiste en obtener algo del oponente a cambio de renunciar a
alguna de las reivindicaciones propias, es decir que por todo lo que se concede se
pide algo en contrapartida.
El uso del tiempo en la negociación.

Dentro de las negociaciones complejas, en las que el tiempo juegue un
fundamental papel, y aquel en que se muestre un escenario donde una o varias
partes estén en complicadas conversaciones, todos conocen que existe un límite
en el cual llega el acuerdo, entre todas las partes exista una más interesada que el
resto en que el proceso culmine exitosamente y donde el proceso de negociación
no sigue inmediatamente a la suscripción de un instrumento adecuado, puede
ocurrir que sorpresivamente y luego de negociar arduamente, los negociadores se
encuentren en la situación de que se han puesto de acuerdo antes del momento
crítico (firma del documento), esta circunstancia debe ser muy bien manejada, es
decir, se debe mantener el proceso de negociación vivo hasta el momento más
cercano a la suscripción de los Convenios o Tratados respectivos.
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7. LOS PROCESOS EN LA NEGOCIACIÓN.

El poder en el proceso de Negociación.
Para describir la situación de negociación en el plano de los mecanismos en
juego, se hace referencia a la clasificación de las fuentes de poder: El poder de
coerción, de recompensa, de referencia y el poder legítimo, y el poder experto y el
control ecológico. Esta descripción de las fuentes del poder sirve para abordar los
distintos procesos de la negociación.
Otro aspecto de interés es referirse a los tipos de poder:
Poder de Recompensa: Es el que se da cuando una parte tiene la capacidad para
premiar los comportamientos que considere adecuados, realizados por la otra
parte.
Poder coercitivo, que se basa en la capacidad que tiene una de las partes
negociadoras para penalizar a través de castigos los comportamientos de la otra
parte, si ésta última no acata lo que el primero le ordena.
Poder legítimo. Se da cuando una parte en la negociación acepta que la otra tiene
el derecho legítimo de prescribir su comportamiento;
Poder referente. Se basa en la identificación de una parte con los intereses de la
otra.
Poder experto. Está basado en que una de las partes en litigio tiene algún
conocimiento reconocidos por la otra parte.
Además de éstos hay otro tipo que es el control ecológico, el comportamiento de
una persona está determinado en gran medida por su medio ambiente físico y
social, si controlamos por tanto su entorno, podemos controlar el comportamiento
de esa persona.
El proceso de Coerción.
El proceso de coerción, que es la fuente de poder más utilizada en los casos de
conflictos sociales o internacionales. Pero, la coerción, dentro de la negociación,
adopta formas muy especiales:
La amenaza.
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La amenaza, que consiste en tratar de disuadir al adversario de persistir en su

comportamiento, en su intransigencia, anunciándole sanciones, daños y pérdidas
que se le infligirán sino se somete a las exigencias que se le formulan.
El Bluff.
El “Bluff”, cuando la amenaza no se cumple es un bluff, pero éste sólo se revela a
“a posteriori”. Los inconvenientes del Bluff son que minan la reputación de firmeza
y determinación de la parte que lo ha lanzado.
La Sobrepuja.
La sobrepuja, que es otra manera de presionar sobre el adversario en las
negociaciones. Consiste, ante la intransigencia de la contraparte, en pedir todavía
más.
Los Comportamientos Agresivos.
Los comportamientos agresivos, que es otra táctica de presión, donde el
negociador se muestra agresivo hacia los adversarios e incluso, si es necesario,
demostrar hostilidad ante otro negociador.
La Ruptura.
La ruptura. Hay grados diversos en la ruptura, desde la manifestación de un
desacuerdo fundamental hasta la imposibilidad de proseguir. La ruptura puede ser
real y prolongada. Romper las negociaciones es entonces, un intento de actuar
más fundamentalmente sobre la intransigencia adversaria. El romper puede ser a
veces la única manera de salir del callejón, toda vez que otras fuerzas incidirán
sobre el adversario para llevarlo a revisar un tanto su posición. En conjunto, estos
procesos de presión y coerción, tiene con mucha frecuencia, en la negociación, la
función de reequilibrar el poder, toda vez que dicho poder raras veces es igual
para ambas partes o adversarios. Cuando una parte se siente en situación de
inferioridad neta, se valdrá de una cantidad de procedimientos como éstos, a
veces costosos, para establecer, o tratar de hacerlo, un reparto más igual del
poder.
Los procesos de disimulo
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Los procesos de disimulo, junto al poder basado en la coerción, la negociación

hace intervenir un poder basado en la información y en la competencia. En la
negociación reinan lo incierto y lo probable. Quien posee la información tiene
poder sobre el adversario(información técnica, información acerca de los móviles
del adversario, de su voluntad real de llegar o no a un acuerdo, de su estrategia,
un conocimiento de los puntos en los cuales podrá ceder y en los que su
intransigencia será irreducible.) El desarrollo de la negociación, tiene por objeto
permitir esta adquisición progresiva de información. El primero que logre estar
seguro de saber algo del otro tendrá en sus manos un triunfo considerable, un
poder sobre su adversario. Mostrarse demasiado, dar a conocer muy pronto las
propias preferencias, es darle al otro la oportunidad de negarse o de acceder
solamente contra alguna concesión importante. Pero una táctica semejante no
puede durar. Para evitar el callejón sin salida desde el comienzo, cada uno de be
levantar un poco el velo que le oculta, de tal suerte, el proceso de obtención de
información permitirá que se entable la negociación y, en este terreno, los
expertos serán un apoyo considerable para los negociadores.
El proceso de persuasión.
El proceso de persuasión, Aquí cada uno tratará de demostrar al otro que le
asisten razones para pedir lo que pide y, más aún, que va en beneficio del
adversario el ceder a sus exigencias.
La comunicación mueve el mundo. Ahora más que nunca, se hace necesario el
dominio de las técnicas de la comunicación interpersonal para afrontar las
exigencias de la persuasión, individuales y de grupo que se nos imponen. Las
palabras y los gestos constituyen la base de la comunicación entre las personas.
El cómo, cuando y por que una persona dice una determinada cosa, son aspectos
centrales de las relaciones interpersonales eficaces. El oyente o receptor del
mensaje se forma una opinión acerca de quien le habla, y esa opinión contribuye,
a su vez, a formar una imagen, la cual desempeña un importante papel en el éxito
o el fracaso de cada persona en su trato con otras.
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Prácticamente todos los aspectos de nuestra vida diaria tienen alguna relación con
las comunicaciones, las cuales influyen no sólo en la manera como utilizamos
nuestro tiempo y nuestro dinero, sino también en nuestra capacidad para competir
en el lugar de trabajo y para mantener nuestro nivel de vida. Sin embargo, a pesar
de todos los sistemas especiales de comunicaciones de que disponemos, todavía
necesitamos comunicarnos personalmente con los demás. En resumen, las
comunicaciones personales desempeñan un importante papel en nuestras vidas.
Puesto que el diálogo constituye la base de toda interacción humana, nuestra
capacidad para conversar inteligentemente es de suma importancia. Es más:
nuestra eficacia depende tanto de la manera como nos presentemos ante los
demás, como de la manera como ellos nos vean.
No se trata solamente de comunicar, sino de transmitir eficazmente un mensaje,
de convencer, de dar y recibir información.
La capacidad de comunicar de manera eficaz depende de: 1 Compartir conceptos
previos. 2. Claridad en la manen de expresarnos. 3. Modulación de la reactancia.
4. Bidireccionalidad. 5. Apoyos no verbales.
Para que exista una comunicación eficaz, en todo momento orador y oyente deben
saber de qué se está hablando. La comunicación eficaz se basa en compartir los
antecedentes del problema que se analiza, para tener los mismos elementos de
juicio.
Las frases cortas, evitar la monotonía en la entonación, eliminar coletillas, sonidos
guturales, invitar o permitir la intervención del oyente, y usar un vocabulario
comprensible y con la justa evocación emocional, son rasgos básicos del buen
comunicador.
La reactancia puede definirse como la reacción de una persona o grupo ante los
intentos de limitar su libertad o sus derechos,
La bidireccionalidad significa ante todo crear un flujo sincero y flexible de
intercambio de opiniones. Para lograr una comunicación bidireccional hay que
saber escuchar bien.
Para no dejarse persuadir.
- 71 -
Cómo reconocer a un profesional de la persuasión: 1. Anécdotas, historias

metáforas. Las historias son utilizadas desde hace miles de años como vehículo
de educación y de persuasión. Éstas suscitan emoción, crean imágenes y reducen
la reflexión critica.
2. Doble opción = sujeción. Proponed a vuestro hijo que elija entre ir a la cama a
las 19.30 o a las 20 horas. Probablemente él elegirá la segunda e irá a la cama
con menos dificultades que si le hubierais impuesto ir a la cama a las 20 horas.
Expuestas con precaución, este tipo de cuestiones que encierran al receptor en la
lógica del emisor pueden tener una eficacia formidable.
3. Encadenar las opciones. Ejemplo: “Quizá no sea usted tan intrépido como para
comprender mi punto de vista.” Este método conduce al receptor a aceptar o a
refutar en su impulso las dos ideas al mismo tiempo.
4. El beneficio, información relación. La persuasión es más efectiva cuando se
crea cierta afinidad entre el persuasor y su víctima. Existen varias técnicas a este
efecto como, por ejemplo, la introducción positiva (“queridos amigos míos”,
“queridos conciudadanos”), o mostrar respeto por su “presa” (sinceridad o
amabilidad excesiva), o incluso hablar la lengua del oyente (quien reconoce así
sus hábitos), o crear esperanzas (Napoleón habría dicho que gana aquél que es
capaz de vender esperanzas).
5. La autoridad. Es la autoridad la que por ejemplo hace funcionar el efecto
placebo: el enfermo tiene confianza en la autoridad del médico. El político citará a
autores de reconocido prestigio y solvencia.
6. El humor. Alguien dijo: “Una vez hayas hecho reír a la gente, te escucharán, y
entonces no importa lo que digas.” Atención: un oyente debe desconfiar cuando el
objetivo de este humor es una persona o un grupo. Intente encontrar otro motivo
de broma.
7. Los términos emocionales. Ciertas palabras conducen a asociaciones
particulares y a emociones positivas o negativas (si bien no todos reaccionan
necesariamente de la misma manera). Sin embargo, ciertos términos tienen
efectos semejantes. “Amor” y “libertad” tienen en general un efecto positivo; “dolor”
- 72 -
y ‘encarcelamiento”, un efecto opuesto. Esta emoción conduce a suspender la

reflexión crítica: no envían señales de peligro.
8. La conducción. El objeto de la conducción consiste en llevar la “presa” hacia el
objetivo del “persuasor”. Esto empieza con una premisa válida y probable. Si la
presa acepta esta premisa, ha pasado la primera etapa. Para convencer de la
validez de una frase, el persuasor dirá “miremos las cosas de frente; seamos
honestos; es porque, en tanto que experto, yo”, etc. El persuasor puede entonces
exponer premisas menos ciertas. Ejemplo; “Los paleontólogos revelan que los
dinosaurios se han extinguido sin la intervención humana, y nosotros sabemos
que los seres humanos no son responsables de la desaparición de otras especies
animales.” La “y” del interior de la frase es determinante entre la validez y la
relatividad. La repetición bien cronometrada permite también la conducción del
auditorio.
9. Las cuestiones. Ayudan a hacer aparecer el objetivo de persuasor como una
idea de la presa misma: ¿quiere sentarse? ¿puede contarme su infancia?, etc.
Pueden crear confusión si son demasiado complicadas o expuestas con
demasiada rapidez, produciendo así cierta ansiedad que reducirá la reflexión
critica. El persuasor responderá entonces, para reducir esta ansiedad, dando a su
respuesta un valor no crítico.
También pueden traer consigo nuevas ideas y sugerencias: “qué quiere un coche
nuevo?”, pregunta el vendedor a la persona que acaba de dirigirse a él y que no
sabe muy bien qué escoger. La respuesta ayuda a conocer los deseos de la
presa.
10. Las palabras ausentes. Crear una frase que comporta sólo una parte de una
alternativa (“Está claro que este ordenador es mucho mejor”). Entonces se llevará
a la presa a preguntar: “¿mejor que qué?” “Con relación a aquél’, etc. El
mecanismo es poco conocido pero, este método parece bastante eficaz, quizá
porque da un punto de referencia implícito y lo revaloriza a través de diversos
adjetivos o sustantivos (“claro”, “evidente”, “cierto”...)
11. Los absolutos. Una “presa’ vulnerable será captada por los absolutos
(“siempre”, “jamás”) que proponen una finalidad destruyendo toda posibilidad de
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debate. Los términos “deben” o “no deben” implican igualmente una especie de
absolutismo.
12. La reducción al absurdo. Método muy interesante y casi indestructible: tome
una idea cualquiera y con un poco de imaginación Ilévela a un extremo. No
importa la idea, si sufre este tratamiento, resulta absurda e incluso peligrosa. Es
una técnica utilizada a menudo por los autores de ciencia-ficción.
13. De lo general a lo particular y viceversa. Si le dan un ejemplo, diga que no se
trata más que de un caso particular. Si se le propone una teoría o una idea, diga
que es demasiado general. Así, a cualquier cosa que se le oponga, usted tendrá
razón, puesto que si es un ejemplo no será otra cosa que un caso particular, y si
se trata de una teoría no puede ser más que una generalización necesariamente
abusiva de alguna u otra particularidad.
Los argumentos expresan determinación.

Los argumentos tienen por objeto expresar la determinación (los argumentos
técnicos y económicos son los primeros en ser aducidos). La argumentación
puede ser de índole no técnica: demostrar que por razones políticas, en el sentido
lato, no se puede proponer otra cosa. Argumentos así, tienen por objeto transmitir
al otro la imposibilidad política de pedir menos o de adoptar otra posición; por lo
tanto, convencerlo de aceptar tales exigencias.
Los argumentos seducen al adversario.

Los argumentos tienen por objeto seducir al adversario, con la finalidad de
presentar la posición que se defiende como favorable a los intereses adversarios,
en este punto tiene especial importancia atender a la tipología del negociador. En
algunos casos se va a atender a estas características, para debilitar sus defensas
en cuanto a sus posturas iniciales. Hay que recordar el refrán “se atraen más
moscas con dedal de miel, que con un barril de hiel”.
La argumentación se basa en la división interna del adversario
- 74 -
La argumentación puede basarse en las divisiones internas del adversario.

Cuando el equipo negociador rival está poco cohesionado o en franca
discrepancia entre sus miembros, vamos a utilizar los argumentos de ellos mismos
para debilitar sus posiciones poniendo en evidencia de esta manera las
discrepancias internas.
La argumentación se basa en aspectos formales.

La argumentación puede fundarse en aspectos formales, puede rechazarse una
propuesta por razones de forma, de procedimiento o de agenda.
El proceso de acomodación.
El proceso de acomodación, se da en las dos últimas fases de la negociación.
Aquí se dan otras situaciones: a) Postergar las cuestiones espinosas y b) El
regateo y el juego de propuestas y contrapropuestas (aquí se dan las mutuas
concesiones). El compromiso se establece entonces en un punto intermedio entre
las dos posiciones iniciales. Pero el compromiso en una posición intermedia no es
el único mecanismo de resolver el conflicto, a veces, los negociadores prueban
con la innovación (germina una nueva idea, posible solución de posiciones hasta
entonces irreductibles de una parte y de otra.) que la apertura existe, sin
manifestarlo explícitamente; por ejemplo. en una enumeración de los puntos en
que no se transige, se puede silenciar un punto que antes era objeto de la misma
intransigencia; o bien puede decirse que tal vez existan «posibilidades de
entenderse». El adversario, si está atento, podrá entonces vislumbrar la señal y
responder con otra. Y así, de señal en señal, se va llegando a las concesiones.
El compromiso, se establece entonces en un punto intermedio entre las dos
posiciones iniciales, habiendo sido las concesiones reciprocas pero no
necesariamente simétricas.
Otra posibilidad consiste en acordar una concesión al adversario. recuperando la

ventaja perdida en otro punto. De tal suerte se pueden modificar totalmente
algunos acuerdos parciales anteriores.
- 75 -
El compromiso en una posición intermedia no es el único mecanismo de

negociación. A veces, los negociadores prueban con la innovación. Germina una
idea nueva, posible solución de posiciones hasta entonces irreductibles de una
parte y de otra. Entonces el obstáculo infranqueable puede ser rodeado, al
plantearse el problema en términos nuevos. Pero el que formula la nueva idea cae
en una trampa. Tiene que precisarla. cifrarla. Nada más delicado que desnudarse
así “a la intemperie”: el adversario hará bien tomando la definición al pie de la
letra, como base final del acuerdo. La parada consiste entonces en dar una
respuesta exorbitante o irrisoriamente mínima. Y el juego de las concesiones
recíprocas se reanuda sobre esta base nueva.
Así, la negociación avanza lentamente, a pasos medidos, para al final, en el mejor

de los casos, desembocar en la conclusión de un acuerdo, que lo más habitual es
que sea un compromiso. Ahora bien, en un compromiso, nadie ha ganado
realmente ni nadie ha perdido, pero todos están más o menos insatisfechos.
Satisfechos de haber conseguido resultados, pero menos satisfechos por el
contenido del acuerdo.
- 76 -
8. LOS MODELOS TEÓRICOS.

La teoría de juegos.
En la negociación, la teoría de los juegos ejerce un poderoso influjo como
herramienta analítica para la formalización de las situaciones de conflicto y
negociación. Los precedentes que posibilitan la formulación de la teoría de los
juegos son, el cálculo de probabilidades y la teoría de la decisión colectiva. El
propósito de ambos era el de elaborar una “ciencia de la acción”.
El objeto de la teoría de los juegos, es el de ser una ciencia de la decisión racional
en las situaciones de conflicto. Esta teoría es una codificación del pensamiento
estratégico, sobre todo en las situaciones de conflicto, parece un paradigma de
análisis racional.
El concepto de juego se caracteriza por: a) hay dos jugadores cuyos intereses
están en conflicto; b) las estrategias son el espectro de elecciones posibles de que
cada jugador dispone; c) una partida consiste en una elección simultánea de una
estrategia por parte de cada uno de los jugadores; d)una vez que cada uno de los
jugadores ha escogido su estrategia, el resultado está determinado; e) el resultado
significa, para cada jugador, cierta ganancia o cierta pérdida, a las cuales cada
jugador atribuye determinado valor, este valor se denomina utilidad.
La teoría de juegos distingue varios tipos de juegos:
Los juegos de suma cero (aquellos en los que las ganancias de uno de los
participantes significa pérdida para el otro y viceversa)
Los juegos de motivación mixta (aquellos en los que ambos jugadores pueden
ganar algo. En el caso de la negociación, el que mayor atención ha recibido es el
del dilema del prisionero, que plantea una situación en la que ambos quieren
ganar a expensas del otro pero para ello se ven obligados a colaborar.)
Los juegos de coordinación en los que los jugadores tienen intereses comunes y
ambos resultan favorecidos si coordinan su estrategia.
Junto al concepto de juego, el otro pilar sobre el que se construye la teoría, es la
idea de racionalidad: Serán decisiones correctas aquellas que sean racionales en
- 77 -
el sentido de satisfacer los tres criterios de racionalidad: coherencia,

instrumentalidad y transitividad.
En definitiva, la teoría de los juegos es un sistema con un altísimo grado de
formalidad y abstracción. Es precisamente de esta característica de donde se
derivan sus limitaciones ( “tal teoría dice cómo la gente debería actuar y no como
actúa” y la propia formalidad y abstracción le lleva a ignorar el importante papel
que en los procesos de negociación reales juegan la ideología y la ética de los
participantes) y aportaciones (manejada teniendo en cuenta las limitaciones,
proporciona extraordinarios recursos para la formalización de los procesos de
negociación reales.)
El modelo de Sawyer y Guetzow

El núcleo medular del modelo es el análisis de las variables que intervienen en los
procesos de negociación. Las variables relevantes se dan de acuerdo a una
clasificación: Los objetivos de las partes (constituye el conjunto de objetivos
comunes y/o complementarios así como el grado de especifidad o generalidad); El
proceso de la negociación; Los factores fundamentales (históricos, culturales, etc)
de las relaciones entre las partes; Las condiciones específicas de la negociación y
los resultados de la negociación.
A partir del concepto de utilidad, estos autores elaboran las matrices de ganancias
asociadas a dos situaciones: a) toma de decisiones unilateral y b) toma de
decisiones conjunta (negociación). En síntesis, este modelo trata de captar el
dinamismo de los procesos reales de negociación mediante una rectificación de la
teoría de los juegos consistente en modificar secuenciadamente las matrices de
utilidades.
El modelo de cuadrimensional de W alton y McKersie.

El punto de partida del modelo es la distinción de “cuatro sistemas de actividad,
cada uno dotado de su propia función para las partes, de mutua interacción, con
su propia lógica interna, y con su propio e identificable conjunto de actos o de
tácticas instrumentales. Estos cuatro subprocesos de la negociación son:
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1 El aspecto distributivo, que comprende todas aquellas actividades que tienen por
objeto formular los distintos objetivos de las partes. Se trata de una situación típica
de juego de suma cero (cada una de las partes formula aquellos objetivos que solo
puede lograr a expensas de la pérdida del contrario). Estos objetivos son
denominados puntos en disputa. Las tácticas que se emplean durante el proceso
de negociación tienen por objeto la modificación de las utilidades para de este
modo lograr alterar el punto de resistencia del adversario.
Las tácticas son múltiples pero se basan en un cuádruple mecanismo: “a” modifica
las utilidades de su adversario “b”; “a” modifica las utilidades negativas de “b”; “a”
modifica las percepciones que tiene “b” de las utilidades negativas de “a”; “a”
modifica las percepciones que tiene “b” de las utilidades positivas de “a”. Si las
tácticas de ambas partes tienen éxito se llega al acuerdo. Ambos autores
denominan este subproceso “dimensión distributiva” aludiéndose al carácter de
intercambio mutuo dada la naturaleza excluyente de las metas y objetivos
perseguidos por cada una de las partes.
2 El aspecto integrativo, la situación de esta dimensión es la de un juego de suma
variable, por lo tanto, ambos jugadores pueden ganar o perder pero nunca a
expensas del adversario. Las ganancias o pérdidas pasan a denominarse
problemas Las tareas que se acometen en esta fase de la negociación se
relacionan con la innovación.
Hay tres etapas esenciales en el proceso de negociación integrativa:
La identificación del problema
la búsqueda de soluciones nuevas y sus consecuencias, y
la jerarquización de las soluciones y la elección de la acción, intervención de las
preferencias.
3 La estructuración de las actitudes. Las relaciones interpersonales en la
negociación se incorporan al modelo mediante una clasificación que contempla
cinco posibles estructuras de relación entre las partes que negocian. Los criterios
para definir esos tipos de relación, tienen que ver con cuatro variables:
La orientación motivacional (competitiva, individualista, cooperativa)
Las actitudes frente a la legitimidad de la contraparte
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Los sentimientos de confianza en el otro y los sentimientos de cordialidad o de

hostilidad.
4 La negociación dentro de cada organización. La última dimensión del modelo
analiza como afecta el proceso de negociación en el nivel interno a las
organizaciones protagonistas. Se espera de un negociador que de muestras de
comprensión y actúe de modo que satisfaga las necesidades de su adversario,
pero esto va acompañado de un conjunto de prescripciones para el negociador, a
saber, que no puede perjudicar los intereses a largo plazo de la negociación.
Esta disparidad de criterios llevará a que se produzca en el seno de la
organización un proceso de negociación interno en dos escenarios: por un lado,
negociación entre la delegación y la cúpula de la organización y por otro,
negociación entre los diversos subgrupos de la organización que puede versar
tanto sobre los medios como sobre los objetivos. Ante esta situación, las
estrategias del negociador dependen de dos tipos de variables: Las expectativas
de la organización en el plano del comportamiento por el cual la organización
quiere alcanzar sus objetivos y las expectativas de la organización en cuanto al
contenido de la negociación.
Para cada variable de expectativas, el negociador se encuentra con tres posibles
opciones: modificarlas, ignorarlas o someterse a ellas. En la práctica, el
negociador podrá utilizar cuatro estrategias:
a) Cambiar las actitudes de su organización respecto del contenido e ignorar las
expectativas en el plano del comportamiento del negociador
b) Modificar las expectativas en materia de soluciones y someterse a las
expectativas en el plano de los comportamientos
c) Ignorar algunos aspectos de la posición de su organización manteniéndose
dentro de las expectativas de comportamiento y;
d) Ignorar ambas expectativas, tanto las referidas a comportamientos como a
soluciones (esta estrategia es irrealizable y en la práctica ningún negociador la
emplea.)
La elección de una estrategia dependerá de un cúmulo de factores: el marco
institucional y el margen de maniobra que se deja, costes que el negociador
- 80 -
adjudique a las estrategias, el análisis que se haga de la situación en la que se

encuentra y el contexto de relaciones de la negociación con el adversario.
El modelo de Stevens.
La propuesta de Stevens parte de formalizar el proceso de negociación basándose
en un modelo de opción conflictiva. Para ello reduce la situación de negociación a
dos participantes, cada uno de ellos, se enfrenta a un doble conflicto, interpersonal
e intrapersonal, derivado éste último de la existencia de dos objetivos que ambos
quieren evitar como no deseables: el mantenimiento de la propia posición y la
aceptación de las exigencias del otro. El primer objetivo imposibilita la consecución
del acuerdo y el segundo supone una derrota. El autor explica la ruptura del
proceso de negociación mediante la tensión que los negociadores experimentan
en un punto de equilibrio.
LA NEGOCIACIÓN DE EQUILIBRIOS NO COMPETITIVOS O LOS EQUILIBRIOS

DE NASH.
(AUMENTAR CON ESTE CONCEPTO)
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9. TIPOS Y MANEJO DE NEGOCIADORES.

Estilos de Negociación.
Existen dos estilos básicos de negociación: el primero, en general, será el punto
de partida, la actitud con la cual llegarán las partes en conflicto a la audiencia de
mediación o de conciliación, mientras que el segundo, será el conjunto de
actitudes, percepciones, creencias y conductas que se deberá ayudar a generar
entre ellos, y luego evidenciar cómo empezaron y todo lo que se transformó para
poder llegar a un acuerdo bueno para todos.
La negociación por posiciones.

Es lo más parecido al regateo, pues las partes entran ofreciendo soluciones o
haciendo ofertas. Es importante saber que las personas proponen una
negociación porque: Asumen que el recurso que se negocia es limitado, asumen
que el otro es un enemigo y hay que ser duro con él para derrotarlo y sacar
provecho, asumen que toda ganancia del otro es pérdida para sí, su objetivo es
ganar lo más posible, está convencido de que toda concesión que haga es signo
de debilidad, existe una solución concreta (la de él) y no la del otro, hay que
mantenerse todo el tiempo a la ofensiva para intimidar al otro, se buscan
soluciones en las que él gane y el otro pierda.
Se puede reconocer que una parte está enfocando posicionalmente su relación
con la otra cuando se observa que: Formulan una demanda inicial alta, son poco
transparentes y mantienen un comportamiento reservado y desconfiado, emplean
estrategias de Bluff, hacen concesiones crecientes partiendo de pequeños
beneficios concedidos para gradualmente conseguir una convergencia entre las
posiciones de las partes y finalmente, ignoran y se pasan de las fechas límite para
poder presionar con el tiempo.
La negociación por intereses

En este estilo de negociación, las partes se involucran en un esfuerzo de
cooperación para afrontar conjuntamente las necesidades de cada una y
- 82 -
satisfacer sus mutuos intereses. Los negociadores se dedican a la búsqueda de

un enfoque común que le permita resolver el problema que comparten.
Entre los beneficios de negociar por intereses es que se producen soluciones que
satisfacen necesidades y colman intereses específicos, además, crea, mantiene y
desarrolla buenas relaciones de cooperación y promueve la confianza.
Las actitudes que se deben generar para que se negocie por intereses, deben ser
de ayuda para: ver que el recurso se puede expandir, lograr un acuerdo
mutuamente satisfactorio, explorando múltiples posibilidades, concentrar la
atención en los intereses y no en las posiciones, percibirse como cooperadores
para resolver el problema y formular soluciones gana uno / gana otro.
Estrategia de la negociación por intereses: En primer lugar, hay tres tipos básicos
de interés (sustancial, procedimentales y de relación o psicológicos.) Estrategias:
Identificar los intereses o necesidades, especular sobre las necesidades,
comenzar las negociaciones haciendo que las partes se instruyan mutuamente
sobre los respectivos intereses (¿porqué son importantes esos intereses?),
enmarcar y plantear el problema de modo que tenga una solución gana / gana,
identificar los criterios generales que deben encuadrar un acuerdo aceptable
(acuerdo sobre los principios generales), elaborar múltiples opciones para lograr
un acuerdo, emplear técnicas que generen opciones integradoras (intercambio de
concesiones), separar el proceso de generación de opciones del proceso de
evaluación, trabajar buscando el acuerdo (identificar las zonas de acuerdos,
replantearlas y exponerlas.)
Conductas Críticas en una Negociación.

Determinan dependiendo de cómo se les practique el fracaso o el éxito en una
negociación. Así se tienen:
preguntar: De acuerdo a las necesidades de información las preguntas podrán ser
abiertas, puntuales y ligeramente focalizadas.
Aclarar: Funciona para asegurar el mutuo entendimiento en lo que se habla.
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Verificar la compresión: Funciona para observar los sentimientos que

experimentan las personas respecto de un mismo, del otro, de los acuerdos
parciales, de las percepciones, de los argumentos.
Resumir o sintetizar: Funciona para reunir varias ideas en discusión o que ya han
sido acordadas por las partes, lo que permite evitar malos entendidos
Atención Activa: Dejar sobre la mesa los intereses y necesidades subyacentes, sin
esperar que el otro los adivine.
Compartir Necesidades e Intereses: Tiene lugar bajo un clima de apertura y
confianza.
Enfocar el problema: Lograr Concentrarse en el problema y limitar la cantidad de
verbalización al mínimo necesario.
Construir y proponer Soluciones: Funciona para preguntar a la contraparte que es
lo que ve como posible solución o respuesta al problema en negociación, para
luego hacer la proposición.
Concesiones contingentes: Así se averiguará que es lo que se obtendrá a cambio
de qué
Reconocer los Esfuerzos: Eufemismo utilizado para reforzar acciones positivas de
la contraparte y propias.
Agrandar la Torta: Para repartir, la clave es sacar al aire las necesidades
subyacentes y los intereses, para irse liberando de las posiciones férreas
iniciales.
Establecer un Campo Común. Ayudar a generar un ambiente seguro y vínculos
entre las partes, para llegar a relacionarse como equipo en un problema en
común.
Discutir las Experiencias previas: Es para generar un buen clima de negociación y
se lleva a cabo a partir de la puesta en común de experiencias previas positivas,
así como de las negativas para poder aprender de ellas.
Tipo y manejo de negociadores.

Principios básicos del modelo: Los perfiles.
Una vez identificados los perfiles básicos del negociador, se podrá:
- 84 -
a) Identificar de acuerdo a los rasgos básicos, el perfil correspondiente a los

negociadores que se tengan enfrente
b) Asumir cada perfil como un rol disponible para su propio desempeño de
acuerdo con la situación especifica a que se enfrenta, y
c) Manejar a cada negociador según su perfil para conducirlo a un campo
generativo e integrativo de producción de acuerdos.
La intencionalidad que se esconde detrás de una conducta especifica viene
determinada por el nivel de pensamiento del individuo en el momento en que se
produce esa conducta (comportamiento) especifica. Para comprender el
significado del mensaje emitido en ese momento, es necesario comprender cual
es la motivación subyacente a dicha conducta, por lo que es necesario conocer
como piensa el individuo.
El perfil exigente
Su estilo de pensamiento es episódico, intermediario y basado en fantasías; Su
forma de relacionarse es egocéntrica y tiene una visión limitada de los demás; Su
necesidad prevalente es de supervivencia y de no ser castigado o atrapado; Sus
emociones prevalentes son ira, terror, confusión, parálisis, desinterés y vacío; Su
sentido de poder está fundado en el tamaño físico y en los símbolos visibles; Su
comportamiento es compulsivo, impulsivo, agresivo, retraído, evita a los demás, es
dilatador, oculta, presiona, controla y es exigente. Sus creencias típicas se basan
en que la vida es amenazadora y tiene que protegerse.
Su estilo de negociación es luchar o huir, todo o nada o repliegue y evasión. Su
estrategia básica de relación con los demás consiste en vencerlos por
amedrentamiento o de huir despavoridos para protegerse.
Hay cinco clases de exigentes:
Los bravucones, quienes atacan física o verbalmente, emplean amenazas, exigen
y presionan para intimidar a los demás. Su enfoque básico es el uso de la fuerza.
Los elusivos, se ocultan físicamente o tienden a dilatar innecesaria y
prolongadamente los procesos de negociación y cualquier tipo de acción por temor
a perder.
- 85 -
Los replegados, se repliegan emocionalmente, se confunden, enmudecen, se

paralizan o bloquean mentalmente por temor.
Los demandantes, tienden a impactar e intimidar a la contraparte planteando
exigencias extremas.
Los intransigentes, viven en el espacio del todo o nada, o del tómelo o déjelo.
Para manejar las situaciones con estos negociadores, se debe: Obtener la
atención del negociador exigente; Identificar explícitamente el comportamiento del
negociador exigente e invitarlo a hacer algo más constructivo para la solución
creativa del conflicto; Ayudar al exigente a sentirse más seguro de sí mismo, así
bajarán la guardia y dejarán de asumir posiciones defensivas; Insistir en principios
justos para fundamentar cualquier acuerdo razonable, especialmente si el
conciliador tiene ante sí a negociadores bravucones, intransigentes o
demandantes, quienes propondrán soluciones ilógicas que sólo les beneficiarán a
ellos; Invitarlo a explicar como llegó a sus posiciones extremas, de manera que el
exigente, por si mismo, caiga en cuenta de sus demandas exageradas y
egocéntricas, haciendo un recorrido por los raciocinios que lo llevaron a las
mismas y así, todo lo que no sea razonablemente justificable perderá fuerza; El
empleo del silencio puede ser una estrategia eficaz para manejar la agresividad o
irracionalidad de un negociador, drásticamente se puede levantar la audiencia
temporalmente o hacerse a un lado para evitar la “embestida”; No asumir
posiciones defensivas de las propuestas de ninguna parte, sino antes bien, invitar
al exigente a exponer su crítica ante las mismas; No permitir el castigo a ninguna
de las partes y; Preguntar (mantenerlo y afirmarlo haciendo preguntas que
permitan la justificación de las posiciones de la contraparte.) Y señalar las posibles
consecuencias de todo acuerdo a que se haya llegado.
El perfil tanteador
Su estilo de pensamiento es concreto con la información, lógico y literal; su forma
de relacionarse es utilitarista y desconfiada; su necesidad básica es buscar una
participación justa; sus emociones clave son los resentimientos, se sienten
engañados y son cautelosos; su sentido del poder está fundamentado en
- 86 -
demostrar inteligencia y habilidad descriptiva. Sus comportamientos típicos:

Realizan comparaciones, les gusta llevar la puntuación, son seductores, buscan
culpar a los demás, se repliegan de entrada, son malhumorados, mentirosos y
agreden pasivamente, son competitivos y manipuladores.
Su creencia típica es que alguien le debe algo, todos quieren llenarse sus bolsillos,
no es su culpa, nunca tengo suerte.
Su estilo de negociación: Formula estrategias, regatea, convence con la lógica,
tiende a hacer trampas y cede 50 / 50. Negociar desde una posición tanteadora
permite y limita: Permite pensar lógica y coherentemente; Permite controlar las
emociones mas eficazmente; El pensamiento literal le servirá para comprender
frases directas; No podrá comprender principios y valores subyacentes abstractos
(justicia significará 50/50, no el juego con tiempos y plazos.)
El perfil SDA
Su estilo de pensamiento es acrítico, idealista, abstracto, lógico y tiene una
perspectiva del mundo en tercera persona. Tiende a establecer dependencia
interpersonal. Necesita aprobación, pertenencia, status, satisfacer sus
expectativas.
Sus emociones clave: Estar enamorado, dolido, culpable, avergonzado,
traicionado y desilusionado. Sentido del poder: La capacidad de obligar a los
demás, autoridad oficialmente reconocida. Evita la ira, busca la tranquilidad a
cualquier precio. Su creencia típica es que la ira es mala, hablar del conflicto sólo
lo empeorará, debe contar con la aprobación de todos. Su estilo básico de
negociación es que niega, se adapta, se somete, concilia, pide perdón, hace
regalos.
La forma de pensar de los SDA tiene tres características primordiales:
Pueden pensar el mundo en tercera persona y ser conscientes de sí mismos en el
mundo
Su pensamiento es acrítico
Creen que existe una manera ideal o correcta de ser y obrar. Además, tratarán de
que todos queden contentos.
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La seguridad o el poder de los SDA provienen de dos fuentes:

Su capacidad para obligar a los demás y las personas revestidas de autoridad
reconocida, a quienes jamás cuestionarán.
Para manejarlos no se debe responsabilizar por él, no dejar que lo manipulen o a
la contraparte, mantener las alertas ante las señales del enojo de los SDA, porque
siempre proceden a su manifestación expresa, no insistir en lo difícil que resulta
confrontarlos y mantener la posición y atender a sus actitudes.
El perfil del rebelde

Su estilo de pensamiento es o una u otra cosa y marca las diferencias. Su forma
de relacionarse es superficial, independiente y evita comprometerse. Necesita
demostrar idoneidad y autonomía, ser libre.
Sus emociones claves son la excitación y el miedo, determinación e impaciencia.
Su sentido del poder es ser competente y producir resultados. Su comportamiento
es empresarial, desafía a la autoridad y a la institución, muestra superioridad y
rudeza, pragmático, abrupto, va al grano.
Sus creencias básicas es que se vale por sí mismo, si no obra con rudeza perderá
su autonomía y no tiene tiempo para dedicarse a la gente. Su estilo de
negociación es rudo, marca las diferencias de posición, tiene argumentos para
todo, evita los conflictos, muestra superioridad y soberbia.
Los negociadores disponen de varias estrategias para manejar a los rebeldes
duros: No tomarlos demasiado en serio (en sus desafíos y desdenes), darles una
buena dosis de calidez y humor, ayudarles a salir del blanco y negro para que se
ubiquen en las posibilidades de “ambos”, no dejarse arrastrar al terreno de la
agresión, identificar los puntos en común, no exasperar su paciencia y jugar con la
variable tiempo.
El perfil del generador.Su estilo de pensamiento es circular, de perspectiva

múltiple y ve a través del comportamiento de los demás. Es responsable de (no
por), intimidad autónoma y confiable. Su necesidad básica es la justicia, pero
también integración, integridad, resolver creativamente, resuelve problemas y
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mantiene relaciones. Sus emociones clave son confianza en sí mismo, equilibrio,

aceptación, siente plenitud y empatía.
Sentido del poder: Auto aceptación y confianza. Sus conductas prevalentes:
flexible, escucha, atiende, tiene en cuenta a los demás, ve a través de las
paradojas, se centra en valores y necesidades, no en posiciones.
Creencias básicas en que con todas sus limitaciones es mas que suficiente, los
demás piensan distinto. Su estilo de negociación es que busca comprender y
aceptar la situación real buscando soluciones mutuamente satisfactorias.
El negociador debe tener en cuenta que: solamente en este nivel ambos
negociadores podrán acabar la situación y valorar todas las variables del conflicto;
Solamente en este nivel pueden resolver los conflictos; Los acuerdos logrados
mediante la interacción generativa tienen más posibilidades de ser perdurables y
negociar por debajo del nivel generativo, es optar por desventajas.
Para la legitimación del negociador, las actitudes del generador son
determinantes.
No se debe olvidar que es importante inducir el análisis del problema desde
múltiples perspectivas, generar soluciones creativas, centrar el proceso en la
satisfacción de las necesidades subyacentes, recordar que se dispone de cinco
posiciones psicológicas para concluir la negociación, separar, analizar y valorar
relaciones y problemas, analizar los mecanismos de defensa propios, ser flexible y
adaptable y escuchar y ver los mensajes completos (gestos, movimientos, etc.)
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10. IDEAS Y TRUCOS PARA NEGOCIAR.

Habilidades y destrezas
1) Hacer que siempre haya mas de una opción sobre la mesa: Dar a la contraparte
la sensación de que existen una serie de alternativas para escoger para logra así
un acuerdo que satisfaga las partes.
2) Ser creativo: Atreverse a formular preguntas, a hacer múltiples ofertas y buscar
la manera de buscar acuerdos post-acuerdos.
3) Buscar la perfección sobre un acuerdo firmado: Es una medida tomada para
optimizar el resultado obtenido como base.
Informar y desinformar
El valor de la información es crucial para el éxito del negociador. Toda la
valoración y evaluación que podamos efectuar respecto de las tácticas de
nuestros adversarios, de sus verdaderos intereses y objetivos, dependerá de cuán
verídica sea la información recaudada respecto de ellos. Tener una mala
información o muy incompleta, nos hará caer en el error de creer que nos
encontramos interpretando las jugadas de la otra parte en forma correcta,
mantener una buena relación con la otra parte, y la ética, porque a pesar del
enorme valor que posea la información en el campo estratégico. Para conseguir la
información el mejor modo siempre será a través del buen diálogo, por esta razón,
el negociador hábil nunca será un sujeto callado, que solo se encuentra dispuesto
a escuchar. Frente a una persona así, la gente no estará dispuesta a hablar, sino
todo lo contrario. Entonces, ¿En qué modo debe hacerse? No siendo inquisidor,
es decir no preguntando mucho y en forma poco cordial, ni demostrando actitudes
defensivas, no utilizando un lenguaje insultante, no exponiendo jamás a nuestro
informante delante de sus socios o clientes, pero sobre todo nunca traicionando a
quien brinda información de buena fe. Todo este proceso trae algunos riesgos,
pero combinar la charla y la confianza con la prudencia arrojará buenos resultados
Ceder sin ceder
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Nunca debemos ceder del todo en una negociación, el ceder todo de una sola vez
sentará un precedente que podrá volver a repetirse. Lo anterior no implica tener
una postura inflexible desde cualquier ángulo que se le observe, el ceder deberá
interpretarse no como una rendición, sino como una situación que tendrá lugar
temporalmente, no olvidando los objetivos propios de nuestra parte negociadora
que en un momento cedió, a fin de lograr luego, una compensación en ese
aparente retroceso.
Habilidad para confundir

Es desinformar, intentando hacer creer que nuestros intereses son muy distintos a
los verdaderos y que en definitiva son los intereses de la contraparte los que nos
benefician. En definitiva es disimular los intereses, para obtener un mayor
beneficio, ya que si la otra parte descubre cuales son nuestros verdaderos
intereses se aprovechará de la situación para negociar de una forma ventajosa .
No tenemos que confundir la desinformación con la mentira, esta última, en caso
de ser descubierta, nos quitará legitimidad y por lo tanto poder para enfrentar la
negociación con éxito.
Escuchar, no discutir
Escuchar a nuestro oponente, atender sus puntos de vista, así se ganará el
respeto de este, son cuestiones importantes tomar notas de lo que el rival expone,
asentir con la cabeza, etc. Al escuchar, hay que tener paciencia y autocontrol,
para no irrumpir cuando no se está de acuerdo con algo. Escuchar significa
explotar una fuente de información, que si somos hábiles, nos pondrá al
descubierto intereses, emociones y nos ayudará a saber como y qué está
pensando nuestro oponente. Escuchar en los momentos en que el oponente está
enfurecido es de vital importancia pues éste podrá decir cosas que nunca hubiera
querido decir, de ahí que es regla de todo buen negociador el evitar molestarse y
mucho menos demostrárselo al oponente.
Ceder responsabilidad
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Simplemente consiste en invitar al oponente a ponerse en nuestro lugar,

enfatizando los problemas en que se estaría de acceder a la petición que se le
plantea. Se pueden producir giros importantes, al utilizar la empatía en una
negociación.
Técnica diplomática
El buen negociador es aquel a quien no perturban los elogios, ni los insultos, a
pesar de la situación adversa y amenazante sabe llegar a un pacto con su
oponente.
Ante ataques y amenazas: Resulta, para los intereses de la parte agredida hacer
caso omiso al ataque, fingiendo que no se le ha oído y siguiendo con el verdadero
problema de la negociación, o en otro caso que el ataque fue al problema y no
personal., para que el oponente se aparte de aspectos personales, y se concentre
en el problema como tal.
Trabajar con la constructividad: Basados en el principio de que toda discusión
guarda en si misma una crítica, habrá que evitar que esta sea destructiva, por el
contrario deberá ser constructiva, de ser destructiva llevará a la negociación al
rompimiento. En caso de presentarse una crítica destructiva, habrá que plantear
propuestas que incluyan las del oponente. Se deberá por tanto, trabajar en las
cuestiones en las que los intereses se conjugan no en las que se separan.
Educar y formar
Cuando las propuestas son justas y coherentes y el oponente mantiene una
oposición obstinada, habrá que educar al oponente haciéndole ver los puntos en
los que tiene razón y en los que se encuentra equivocado, haciéndole ver los
problemas que pudieren surgir a partir de algunos de sus planteamientos, dicho de
otra manera el costo en los que se podría incurrir al no llegar a un acuerdo, así el
oponente compartirá la postura del rival o cargará con el peso de no haber llegado
a un acuerdo.
Ayudar al oponente.
- 92 -
Es darle opciones, colaborar a que supere obstáculos, pedirle ideas y

aprovecharlas durante la negociación, hacerle creer que no ha perdido la
negociación, sino que se ha llegado a un buen acuerdo, nunca se sabe si se
volverá a encontrarle en un futuro.
11. LA PSICOLOGÍA DEL NEGOCIADOR.

Ya hemos definido con precisión la complejidad de la labor del negociador.
¿Pueden, para concluir, deducirse algunas generalidades sobre las cualidades
que requiere un hombre semejante?
Iklé (1964) enuncia tres cualidades indispensables para ser un buen negociador.
Tiene que ser realista.
«En lugar de dar la situación por sentada, deberla ser realista, reconociendo que
tanto las evaluaciones de su adversario como las propias están siendo
constantemente objeto de replanteo, que los puntos en discusión no son obra de
la naturaleza sino de si mismo y de su adversario y que hay maneras de negociar
en situaciones de debilidad tanto como en situaciones de fuerza» (Ikleé, 1964).
Este realismo implica también conocer el punto límite hasta el cual es posible
arrastrar al adversario. Lo que implica que un buen negociador ha de ser flexible.
Esto no significa abandonar una posición firme, sino valerse a la vez de la firmeza
y la flexibilidad.
“Debe ser flexible en sus tácticas, discriminando entre las oportunidades en que
sea beneficioso observar las reglas de la negociación y aquellas en que no lo es.
Debe distinguir las situaciones en las que sería desastroso proferir una amenaza y
aquellas en que es imprescindible amenazar o, incluso, lanzar un bluff. Debe estar
dispuesto a seguir a la opinión pública de su país, así como a alentar la creación
de un consenso nuevo, tanto en el seno de su gobierno como en el de su país”.
El negociador debe poseer, pues, una gran maleabilidad unida a una gran
determinación: esto es lo que define la astucia. “Pues, en definitiva, hacemos
profesión del disimulo, de la artimaña, de la astucia, digámoslo con todas las
- 93 -
letras: de la trapacería, caracteres todos que de costumbre no son estimados y

que son motivo de queja para el mundo” (Walder 1958). Añadamos que para el
negociador son necesarias una cierta insensibilidad y sangre fría, para permitirle
soportar sin daño la agresividad y la hostilidad de sus adversarios, como también
para hacer malabarismos con la suerte de mucha gente.
Por último, el negociador debe ser paciente, para soportar durante horas los
mismos argumentos y los mismos discursos repetidos sin cesar.
«Debe ser paciente cuando trabaje por causas que parezcan perdidas, porque
también podrá cambiar paulatinamente las opiniones y los objetivos de su
adversario. Debe ser paciente pan vivir en el conflicto y la incertidumbre, sabiendo
que puede haber triunfado incluso si sus negociaciones han fracasado, o
precisamente por eso. Por encima de todo, debe mantener la voluntad de ganar
(lklé 1964)
LA INFORMACIÓN A TRAVÉS DEL LENGUAJE CORPORAL: HABLANDO

CON EL CUERPO.
Dicho lenguaje tiene como fin primero la búsqueda de valiosa información.
Veamos, de manera esquemática, una relación esencial de pautas de
comunicación no verbal.
La mirada
Se define objetivamente corno “el mirar a otra persona a los ojos, o de forma más
general, a la mitad superior de la cara”. La mirada mutua implica que se ha
establecido “contacto ocular” con otra persona.
Casi todas las interacciones de los seres humanos dependen de miradas

recíprocas. Los significados y funciones de las pautas de mirada son múltiples:
Actitudes: Las personas que miran más son vistas como más agradables, pero la
forma extrema de mirada fija es vista como hostil y o dominante. Ciertas
secuencias de interacción tienen más significados: por ejemplo, ser el primero en
- 94 -
dejar de mirar es señal de sumisión; la dilatación pupilar, señal de interés por el

otro.
Expresión y emociones: Mirar más intensifica la expresión de algunas emociones,

como la ira, mientras que mirar menos intensifica otras, como la vergüenza.
Acompañamiento del habla.
La mirada se emplea, junto a la conversación, para sincronizar o comentar la

palabra hablada. En general, si el oyente mira más, genera más respuesta por
parte del que habla, y si el que habla más mira más, es visto como persuasivo y
seguro.
La expresión facial
Parece ser que la cara es el principal sistema de señales para mostrar las
emociones. Hay seis emociones principales y tres áreas de la cara responsables
de su expresión.
Las emociones son: alegría, sorpresa, tristeza, miedo, ira y asco o desprecio.
Las tres regiones faciales implicadas son: frente/cejas, ojos/párpados, y parte

inferior de la cara.
Una conducta socialmente habilidosa requiere una expresión facial que esté de
acuerdo con el mensaje. Si una persona muestra una expresión facial de miedo o
de enfado mientras intenta iniciar una conversación con alguien, es probable que
no tenga éxito.
La sonrisa
Es un componente importante. Puede utilizarse como sonrisa defensiva, como

gesto de pacificación. Puede servir para transmitir el hecho de que a una persona
le gusta otra; puede suavizar un rechazo, comunicar una actitud amigable, y
animar a los demás a que le devuelvan a uno una sonrisa.
Los gestos
Un gesto es cualquier acción que envía un estímulo visual a un observador. Para

llegar a ser un gesto, un acto tiene que ser visto por algún otro y tiene que
- 95 -
comunicar alguna información. Los gestos son básicamente culturales. Las manos
y, en menor grado, la cabeza y los pies, pueden producir una amplia variedad de
gestos, que se emplean para una serie de propósitos diferentes.
Los gestos se constituyen en un segundo canal de comunicación; aquellos que

sean apropiados a las palabras que se dicen servirán para acentuar el mensaje
añadiendo énfasis, franqueza y calor. Los movimientos desinhibidos pueden
sugerir también franqueza, confianza en uno mismo (salvo que fuera un gesto
nervioso) y espontaneidad por parte del que habla.
La postura
La posición del cuerpo y de los miembros, la forma en que se sienta la persona,

cómo está de pie y cómo pasea, reflejan sus actitudes y sentimientos sobre sí
misma y su relación con los otros. Los significados y funciones de la postura son
múltiples:
Actitudes. Las posturas que reducen la distancia y aumentan la apertura hacia el

otro son cálidas, amigables e íntimas. Las posiciones cálidas incluyen el inclinarse
hacia delante, con los brazos y las piernas abiertos, las manos extendidas hacia el
otro, etc. A su vez, apoyarse hacia atrás o entrelazar las manos sosteniendo la
parte posterior de la cabeza pueden ser reflejo de dominación o de sorpresa. La
timidez puede expresarse por medio de los brazos colgando y con la cabeza
hundida y hacia un lado. Por el contrario, las piernas separadas, los brazos en
jarras y la inclinación lateral pueden expresar determinación.
Emociones. La postura puede reflejar emociones específicas. Así, la indiferencia
puede expresarse por medio de los hombros encogidos, los brazos erguidos o las
manos extendidas; la ira, por medio de los puños apretados, la inclinación hacia
delante o los brazos extendidos; el coqueteo por medio del cruzar o descruzar las
piernas, etcétera.
Acompañamiento del habla. Los cambios importantes de la postura se emplean

para marcar amplias unidades del habla, como cambiar de tema, dar énfasis y
señalar el tomar o ceder la palabra.
Se han señalado las siguientes categorías posturales:
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Acercamiento: postura atenta comunicada por una inclinación hacia delante del
cuerpo.
Retirada: postura negativa, de rechazo o de repulsa que se expresa retrocediendo

o volviéndose hacia otro lado.
Expansión: postura arrogante o despreciativa que se refleja en la expansión del

pecho el tronco recto o inclinado hacia atrás, la cabeza erguida y los hombros
elevados.
Contracción: postura cabizbaja o de abatimiento que se caracteriza por un tronco

inclinado hacia delante, una cabeza hundida, los hombros que cuelgan y el pecho
hundido.
Orientación: el tipo de orientación espacial denota el grado de intimidad/formalidad

de la relación. Cuanto más cara a cara es la orientación, más íntima es la relación
y viceversa.
Distancia/contacto físico: el grado de proximidad expresa claramente la naturaleza

de cualquier interacción y varía con el con texto social.
Dentro del contacto corporal, existen diferentes grados de presión y distintos

puntos de contacto que pueden señalar estados emocionales, como miedo,
actitudes interpersonales o un deseo de intimidad.
La apariencia personal
El desarrollo tecnológico actual permite modificar considerablemente el aspecto

exterior de una persona (maquillaje, cirugía plástica, peluquería, régimen de
adelgazamiento, etc.). La ropa y los adornos desempeñan un papel importante en
la impresión que los demás se forman de un individuo.
Los componentes en los que se basan el atractivo y las percepciones del otro son
el físico, la ropa, la cara, el pelo y las manos.
El objeto de la modificación de la apariencia es la auto presentación ante los

demás. El cambio de estilo del pelo es uno de los aspectos que más influyen en la
apariencia personal. El atractivo físico puede ser un elemento importante en un
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primer momento, pero a la hora de establecer una relación más duradera son
otros los elementos que tienen más peso.
Así se tiene, que cuando:
Cuando el cuerpo muestra temor

El cuerpo nos muestra temor y es que la percepción del miedo o temor hace que
la sangre fluya rápidamente, el rostro queda pálido, por que la sangre ha dejado
de circular en el como suele hacerlo.
Cuando el cuerpo muestra ira

Cuando el cuerpo muestra ira, se demuestra en la postura física que varía
notablemente al verse ofuscados, así se sabrá cuando terminar cuando terminar
con un discurso irritante para no sacar de control la negociación.
Cuando el cuerpo muestra miedo escénico
Cuando el cuerpo demuestra miedo escénico, que se observa en una sensación

fuerte de parálisis en donde el habla, la gesticulación al ser presenciados se
dificulta.
Cuando el cuerpo muestra sorpresa
Cuando el cuerpo muestra sorpresa e inseguridad puede que el caso sea que se
ha escuchado algo inesperado, que se esté mintiendo. O que no se tenga
seguridad en los planteamientos que se están realizando.
Cuando el cuerpo muestra seguridad

Cuando el cuerpo muestra exceso de seguridad, una persona al sentirse
demasiada segura de sus planteamientos podrá mirar fijamente a los ojos a otra
persona, lo cual no está del todo mal, aunque las exageraciones en este aspecto
podrían convertirse en no muy agradables.
- 98 -
LAS RELACIONES INTERPERSONALES.

Las relaciones interpersonales
Las relaciones interpersonales cumplen una función muy importante en el

desarrollo de la negociación y en su progreso.
En el seno de cada delegación, las tensiones interpersonales basadas en

intereses a veces paralelos, o en las diferencias de status o de poder
(negociadores, expertos, jefe de delegación, etc.), las amistades, la estima y la
admiración recíprocas entre los miembros de la delegación. así como la costumbre
de trabajar juntos, son otras tantas condiciones que inciden en el desarrollo de la
negociación, toda vez que pueden reforzar o debilitar la cohesión interna de una
delegación.
También son capitales las relaciones entre negociadores adversarios. Cuando las
negociaciones se prolongan, se revelan las personalidades que intervienen. Se
aprende a conocer las reacciones de los adversarios, las tácticas que prefieren,
las disensiones y las enemistades en el seno de la delegación adversaria, y ese
conocimiento también puede ser usado en provecho propio. No es rara la amistad
o la estima entre adversarios. No sólo las sesiones formales permiten que las
personalidades se revelen, sino sobre todo las conversaciones de los pasillos y las
reuniones informales, en las que se habla con mayor sencillez, de manera más
distendida, al no levantarse actas. Es sabido, por otra parte, que es en reuniones
como ésas donde se desbloquean las peores situaciones y se fraguan muchas
transacciones.
Estas relaciones amistosas o simpáticas pueden, pues, desempeñar un papel

positivo con vistas a la conclusión de un acuerdo, en la medida en que tiendan a
reducir la desconfianza mutua, la simulación y la hostilidad en la mesa de
deliberaciones. Esta afirmación puede relacionarse con el aporte teórico de French
y Kruglanski (1971) acerca del poder en el conflicto. Estos autores postulan, en
efecto. que el poder de referencia unilateral es el que aporta más resultados
positivos en el conflicto. Puede suponerse que cuando el poder de referencia es
- 99 -
bilateral, los aspectos positivos se refuercen mutuamente. Pero aun así la

ambivalencia es de rigor: la amistad o la simpatía recíprocas con el adversario, o
el conocimiento de su personalidad, pueden ser utilizadas para debilitarlo en su
función de negociador. Pero el primero que se valga de esta arma se expone a ser
la próxima víctima. Así, pues, los negociadores hábiles tienen la sabiduría, en este
juego sutil que es la negociación, de no trabar demasiado sus propios movimiento
con lazos afectivos.
- 100 -
IV. LA NEGOCIACIÓN POLÍTICA.

0. Introducción
La negociación es uno de los aspectos más cotidianos de la vida, y más aun de la
política. Se negocia a todos los niveles, en todos los momentos, cualquier cosa:
desde quién lleva los niños a la escuela hasta alianzas, coaliciones, cuotas de
poder, gobiernos y constituciones... Y tal vez la más fundacional, negociar una
sociedad en guerra para, construyendo otra, lograr la paz. Como en El Salvador
desde finales de los 70 hasta hace poco. Y es a partir de mi experiencia en El
Salvador que trataré de deducir algunas recomendaciones básicas para aquellos
que quieran para lograr una negociación exitosa al menor costo.
Es de todos conocido que al firmarse los acuerdos de paz, el 16 de enero de 1992
en el Castillo de Chapultepec, entre la guerrilla del FMLN y el gobierno de El
Salvador, se daba por finalizada una sangrienta guerra civil que había desgarrado
al país por mas de diez años. Pero pocos conocen las interioridades de muchos
años de negociación tras ese acuerdo de paz, con distintos escenarios y alcances,
de acuerdo a la evolución de la situación política nacional e internacional, y su
impacto sobre la correlación de fuerzas entre los actores del conflicto.
Esta guerra civil era producto del desmoronamiento de una sociedad neo feudal:
impuesta desde La Colonia por la alianza entre los sectores más conservadores
de la oligarquía salvadoreña y de la Fuerza Armada (FF.AA). y de la
insurgencia. Como alternativa a esos modelos excluyentes, la democracia
cristiana proponía una sociedad democrática en paz.
Como ven, internamente existían tres proyectos societales y cuatro actores
principales. Pero este conflicto histórico interno se instrumentalizaba a nivel
centroamericano por el proyecto Sandinista y a nivel mundial por el Soviético,
con la subsiguiente reacción Estadounidense.
Tomemos pues la maquina del tiempo y remontemos la historia para, de aquí en
adelante, aprender algunas lecciones y ahondar en dos aspectos fundamentales:
Prepararse para la Negociación y Negociar la Negociación.
La negociación es un esfuerzo diario y permanente, y la clave está justamente en
prepararse. ¿Por qué? Porque evidentemente, existen principios, opciones y
- 101 -
metodologías específicas para perfeccionar lo que muchas veces se hace de

forma natural.
De allí la insistencia de sensibilizar a la clase política sobre la necesidad de
prepararse técnica y académicamente en el arte de la negociación y,
eventualmente, a practicar lo aprendido. Pues si no se practica lo aprendido y no
se preparan, evidentemente su negociación va a tener menores probabilidades de
éxito.
I. Prepararse para la Negociación09

1) Definir el equipo de negociación.
Es necesario establecer un equipo de negociación que tenga la responsabilidad de
todo lo que es la reflexión y la negociación, y también la de informar a las
instancias reglamentarias de cada institución o partido. La elección de los
delegados a la negociación es un ejercicio en sí muy importante. En el caso de El
Salvador, fue importante incluir a elementos de las fuerzas armadas — porque
algunos militares se oponían a la negociación — en la negociación misma.
No es bueno que su equipo de negociación esté formado solamente por las
autoridades estatutarias del partido o de la institución de que se trate, sea ésta la
Comisión Política, la Comisión Ejecutiva o como se le llame. Porque lo usual es
que un sector maneje el partido y que, internamente, existan sectores opositores.
Evidentemente el sector opositor dentro del partido se va oponer a la negociación,
sea cual fuera. Por lo tanto es clave incorporar en la negociación a todos los
sectores del partido — o de la sociedad en el caso arriba referido — para no dejar
flancos internos importantes en la fase de negociación. Es así como en el caso
salvadoreño se incluyó a los militares en una primera etapa y, para tener éxito, en
la etapa final se tuvo que incluir a todos los partidos y sectores sociales,
incluyendo los de oposición.
El equipo negociador necesita:
· Coherencia. Es más funcional establecer un grupo coherente de amigos, es
decir, integrar el grupo que más convenga para negociar por razones de unidad
- 102 -
interna, pero que sea un grupo donde existan posibilidades de entendimiento y de

trabajo conjunto.
· Un mandato claro. Es decir, las labores y objetivos que debe cumplir esa
negociación.
· Una delegación precisa de autoridad de parte de las autoridades estatutarias

sobre las limitaciones y los mecanismos de comunicación a los cuáles debe
responder.
2) Definir nuestra misión existencial y fijarse objetivos para la negociación.

¿Qué es lo que queremos realmente? Cuidado, la negociación es sólo una
alternativa [no-excluyente] a lo que ya estamos haciendo, ya sea combatir o
conseguir votos. El establecimiento absolutamente claro de cuál es nuestra misión
en esta vida y cuáles son nuestros objetivos es uno de los requisitos
fundamentales para todas nuestras actividades, y especialmente para entablar
una negociación coherente.
3) El estudio permanente de la opinión pública.

Todos los conflictos políticos, pacíficos o violentos, se dan en el marco
determinado por una matriz de opinión pública: La guerra de Vietnam se ganó en
Washington, a miles y miles de kilómetros de las zonas de combate.
Por lo tanto el estudio y seguimiento permanente de esa matriz por la vía de
encuestas cualitativas y cuantitativas regulares es indispensable. No hacerlo es
simplemente irresponsable. ¿Cuántas coaliciones electorales han resultado con
menos votos que los que sus integrantes tenían? En política hay sumas que
restan.
Por supuesto, como consecuencia de lo anterior, hay que establecer previamente
si la negociación tiene sentido, si será bien aceptada, y eventualmente habrá que
desarrollar una estrategia de acciones y de comunicación que permita ir
conquistando el apoyo popular: en 1980, después de que la izquierda abandonara
la primera Junta Revolucionaria de Gobierno y opta por la insurrección armada, lo
- 103 -
primero que hizo la segunda Junta Revolucionaria de Gobierno – integrada

solamente por la democracia-cristiana y los militares – fue implementar una
reforma agraria, la más profunda de América Latina después de la de Castro, para
hacerle frente a uno de los problemas más críticos de la sociedad salvadoreña
como era la falta de tierra, y obtener apoyo popular. Se trataba de darle a la
democracia un valor instrumental y no solo conceptual.
4) ¿To be or not to be? ¿Negociar o NO?

¿Qué pasa si NO negocio? ¿Cuál es nuestra mejor alternativa? ¿Quedarnos como
estamos? ¿O tratar de conseguir algo más por otra vía? ¿Qué puedo obtener, y a
cambio de qué? ¿Cuál es mi costo de negociar, ante mis seguidores, aliados,
adversarios y el resto de la opinión publica? ¿De tener éxito? ¿Y al fracasar?
Porque debemos mantener siempre presente que la negociación es una
alternativa no-excluyente a lo que ya estamos haciendo, ya sea combatir o
conseguir votos, pero que además puede tener costos y beneficios..
En el caso de los partidos políticos los escenarios pueden ser: ¿qué conviene
más, perder solos o ganar juntos? ¿O conviene más perder solos que perder
juntos? Evidentemente, siempre es mejor ganar solos, pero no siempre es posible:
¿Vale la pena arriesgarse?
Mi experiencia me indica que siempre es preferible negociar, aun en las peores
circunstancias de guerra o terrorismo, si se toma la precaución de establecer
negociaciones preliminares secretas.
5) EL FODA+T como Instrumento Metodológico

Instrumentos para evaluar la situación hay varios, y uno de mucha utilidad es el
FODA, que como sus siglas lo indican, es una metodología de análisis que
establece las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una
situación específica. Ejercicios como éste, ayudan a que los miembros de la
conducción partidaria establezcan rápidamente sus prioridades y percepciones
internas y externas de la negociación.
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A esta metodología puede agregarse el factor Tiempo para establecer prioridades.

¿Qué pasa si no hacemos nada? ¿Las cosas, si las dejamos como están, tienden
a mejorar o a empeorar? De tal forma que a cada una de las fortalezas,
oportunidades, debilidades o amenazas usted puede calificarla con un signo más
(+) si cree que va a mejorar sola con el tiempo, con un signo igual (=) o cero (0) si
cree que el tiempo no tiene incidencia, o con un signo menos (-) si considera que
la incidencia del tiempo va a ser negativa.
Por ejemplo, si usted está evaluando las amenazas, como cuando un médico
evalúa enfermedades, hay algunas que no van a cambiar con el tiempo, otras que
van a disminuir — “que se van a curar solas” — y otras más que empeorarán.
Evidentemente, a partir de esta lectura tendrán que enfocarse en resolver aquellas
amenazas que empeorarán, dejar para después las que no cambiarán y olvidarse
de las que desaparecerán solas.
En política Usted no está negociando en el aire, simples objetos materiales, como
se puede negociar un auto, una casa. Está negociando, por ejemplo, en función de
un calendario electoral: si se le pasa la fecha ya no se puede inscribir la coalición.
Hay negociaciones aún más graves en que pueden morir rehenes, donde no hay
agua ni comida para los que están negociando, circunstancias en que el país
entero puede quedar sin energía eléctrica y usted está negociando el nuevo
contrato colectivo.
6) Trabajando con escenarios, complemento metodológico.

Otro instrumento importante en la preparación de la negociación es la previsión de
los posibles escenarios aceptables, pues en la política nunca se tiene certeza
absoluta de cómo terminará una negociación. Trabajar los escenarios de la
negociación significa prever los escenarios positivos, razonables o negativos que
puede producir la negociación. Determinar previamente los escenarios aceptables
facilita la evaluación de los acuerdos que se van logrando. Esto permite preparar o
adecuar estrategias en torno a la negociación y sus resultados intermedios.
Por ejemplo, cuando se negocia una coalición, el partido puede aceptar como
arreglo positivo aquel en que nos ceden la Presidencia, el gabinete y la
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plataforma; como razonable si nos ceden la Presidencia, la mitad del gabinete y la

mitad de la plataforma; y como negativo, la mitad del gabinete y la mitad de la
plataforma. Así también queda claro, internamente, el mandato del equipo
negociador: por menos NO se pacta.
7) El análisis y el diagnóstico de la naturaleza de la negociación.

Se trata de establecer muy claramente si es una negociación de largo plazo o de
corto plazo. Cuando se negocia con partidos políticos con los cuales ustedes van
a convivir por muchos años, evidentemente cualquier negociación, cualquier
contacto con ese partido va a significar un activo o un pasivo dentro del marco de
esas relaciones de largo plazo y por lo tanto es importante ubicar la negociación
dentro de ese contexto.
En este marco es clave proteger e incrementar nuestra credibilidad: uno prefiere
negociar con gente de palabra. El político que no cumple su palabra va a tener un
futuro arduo e incierto, porque todas sus negociaciones futuras van a complicarse
por la falta de confianza y la exigencia de garantías.
8) El entorno.
Aquí cabe recalcar la necesidad de buscar y estudiar a los posibles aliados y
adversarios, es decir, los que pueden ser afectados positivamente o
negativamente por una negociación. En el caso de la guerra civil en El Salvador, el
gobierno buscó inmediatamente aliados a nivel centroamericano — y por eso la
prioridad a negociar y firmar la paz con Honduras en 1981 — e internacional,
primero con los Estados Unidos y después con Europa.
9) El conocimiento de las reglas del juego

Esto por supuesto dentro de la especificidad en que se está trabajando. Pero debe
partirse del claro hecho de que todas las negociaciones se dan dentro de un
marco legal, de que hay reglas que definen el juego. Hay países donde, por
ejemplo, el calendario electoral establece que las coaliciones son sólo para
presidente; otros donde son para presidente pero también pueden serlo para
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senadores y diputados, y eso crea conflictos a la hora de una negociación que

evidentemente hay que tomar en cuenta.
Hay plazos, reglas, limitaciones económicas, regulaciones para el acceso a los
medios de comunicación; sistemas de primera vuelta o de dos vueltas, etc. Todo
eso evidentemente obliga a que se maneje perfectamente el entorno institucional
de cada negociación, y los limites o alcances de dicho entorno.
10) ¿Será que podemos ganar todos? Todos deben ganar algo.
Para empezar, el que no tiene nada que ganar no tiene buenos incentivos para
negociar y menos aun para cumplir. Lo mismo sucede con el que se siente
perdedor...
Aquí sólo caben dos opciones: están los que creen que negociar es casi el arte de
estafar al otro, de vender lo más caro posible y comprar lo más barato posible, y
están los que tratan de satisfacer equitativamente intereses legítimos, y establecer
un arreglo en que todas las partes salgan beneficiadas. Cualquier relación en la
que a uno le toca ganar siempre y al otro perder siempre, evidentemente no va a
durar mucho tiempo.
11) El diagnóstico de la situación de su(s) contraparte(s) en la negociación

El equipo negociador, en el caso de El Salvador, tenía que negociar internamente
con las Fuerzas Armadas, con la extrema derecha y con la guerrilla insurgente.
Esto obliga a establecer una estrategia porque, aunque sea posible enfrentarse
con todos al mismo tiempo, a veces es más fácil convencerlos uno por uno. De allí
entonces la importancia de ver el entorno en su integralidad y no solamente la
negociación bilateral con un aliado potencial.
12) La información
En la negociación debe estar presente constantemente la necesidad de entender
qué es lo que piensa el otro. Evidentemente, militarmente esto se llama
inteligencia y contrainteligencia. Sobran ejemplos en que uno tiene la capacidad,
por no decir la obligación, de obtener información de lo que piensa el adversario,
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de infiltrarlo, de tener amigos, agentes o como se le quiera llamar, en las filas del
otro, para saber lo que está pasando y lo que está pensando el que estará frente a
usted en la mesa de negociación.
13) La ética en la negociación

El punto anterior nos obliga a abordar el tema de la ética y, más ampliamente,
recalcar que la negociación no solo debe basarse en la confianza. Con esta
perspectiva, para los políticos la ética es una auto-limitación que no
necesariamente es asumida por “los otros”. Es un asunto sensible, pues al entrar a
un escenario donde el que está frente a usted tiene una percepción muy diferente
de la ética, usted puede ser arrastrado o tentado a actuar de la misma manera, lo
que puede traer consecuencias graves relacionadas con la pérdida de identidad y
de los valores mismos con los cuales se está negociando. Se trata en este sentido
de estar perfectamente claros hasta donde llegan sus limitaciones éticas y saber
que en una negociación seguramente esas “auto-limitaciones” no las comparten
los otros.
14) Asesores especializados en el conocimiento de todas las contrapartes

posibles.
Esto es un aspecto central en la determinación de tareas en todo equipo de
negociación, y en su personal de apoyo. Estos especialistas deben dedicarse a
investigar a los demás sujetos de negociación y recibir toda la información pública
y privada que se pueda obtener por cualquier vía. Así, aprenderán a pensar,
actuar y comportarse como nuestras contrapartes con el propósito de anticipar su
comportamiento y ayudar a preparar nuestra estrategia tanto como nuestro
entrenamiento.
Efectivamente, estos especialistas también deben ser usados como los “sparrings”
en el boxeo, de manera que cada vez que se prepara una negociación o un
ensayo de negociación, se cuenta con gente capacitada para adivinar “A lo que
ustedes están pensando, X contestaría tal cosa” o advertir “a lo que ustedes están
proponiendo se va a oponer Y”.
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15) Metodología de Negociación

Sólo existen dos maneras de negociar: deductiva o inductivamente.
La negociación deductiva es aquella en que se está de acuerdo con “el otro” con
relación a lo que se desea lograr, al objetivo final, y de allí se deduce lo demás.
Por ejemplo si todos están de acuerdo en lograr una sociedad democrática, todos
tratarán de ponerse de acuerdo en cómo lograr una sociedad más democrática y
de allí deducir lo que se debe hacer.
Pero también se puede negociar inductivamente, es decir lograr pequeños
acuerdo parciales sin comprometerse en un acuerdo final, como lo hizo el
gobierno de José Napoleón Duarte con la guerrilla en 1984. Una de las partes
quería una sociedad democrática en que el poder se obtiene en las urnas y la
guerrilla quería conquistarlo con las armas. Dos posiciones incompatibles.
¿Qué decidieron? Negociar lo que se llamó la “humanización de la guerra”, con
acuerdos como el respeto de la población no combatiente, intercambio de
prisioneros, etc. Como ven, es posible negociar hasta la guerra.
Evidentemente, el método deductivo es mejor para lograr resultados definitivos,
pero el inductivo permite lograr resultados concretos más rápidamente. Tal vez lo
más importante es que se puede negociar en cualquier momento.
16) El semáforo
Esta técnica se basa en las tres luces que tiene el semáforo, para establecer una
matriz que compara las posiciones de las partes en conflicto. El procedimiento es
sencillo: se coloca en una matriz los diferentes puntos de vista que tienen las
partes sobre todos los temas negociables, y se colorean con verde los puntos de
coincidencia, con amarillo los puntos de cercanía y con rojo los puntos donde hay
total desacuerdo.
Con la aplicación de esta metodología, antes de empezar a negociar, ya tiene
claros sus objetivos y sus intereses, pero también la cercanía con las posiciones
ajenas, con lo que puede determinar previamente su estrategia. Por ejemplo, en
los temas donde no hay posibilidad de acuerdo — resaltados en rojo — si ninguno
- 109 -
cede no habrá acuerdo. Pero, mejor aun, con eso Usted puede pagar “barato”
acuerdos “caros”, o sea ceder temas “verdes” a cambio de “rojos”.
17) Sistema de Evaluación y Seguimiento

Una organización política debe establecer mecanismos de evaluación y
seguimiento permanente para hacer los ajustes a tiempo, o cuando menos al
menor costo posible: por muy tarde que sea, siempre es mejor tarde que nunca.
Les propongo cuatro criterios:
· La coherencia: si la negociación acordada requiere una inversión de cincuenta
millones de dólares y usted solo tiene uno en caja, tenemos una incoherencia
grave.
· El margen de seguridad, o nivel de riesgo: siguiendo con el mismo ejemplo,
puede ser que ahora sólo tenga un millón en caja, pero que su partido acostumbre
recaudar cien millones en cada campaña, y faltan dos años para las elecciones.
En este caso no hay incoherencia, y su margen de seguridad es del 100%.
· Ventajas comparativas. Obviamente, si Usted tiene ese único millón en la caja,
no es lo mismo negociar una coalición con otro partido que tal vez va a recaudar
diez millones que con uno que ya tiene cien.
Peor aun si el otro candidato tiene mejor imagen y estructura. Si así fuera, usted
deberá establecer claramente de qué recursos dispone para superar sus
desventajas relativas, o quedarse en casa.
· Auditores: Es imprescindible contar con un equipo, puede ser una persona, que
se encargue de darle seguimiento constante a lo planificado y lo acordado, pues
se entiende que los objetivos y metas planteadas pueden subdividirse en alcances
parciales intermedios que es indispensable someter a constantes verificaciones.
2. Negociar la Negociación
1) ¿Negociación pública o negociación privada?
Antes que nada, y preferentemente por la vía de contactos preliminares secretos,
es preciso acordar si la negociación va a ser pública, privada o incluso secreta.
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También hay que establecer de antemano la estrategia de comunicaciones frente

a la opinión pública y los medios de comunicación.
Por ejemplo, si los acuerdos que se van a ir logrando se ponen en el congelador
hasta que se concluya toda la negociación, o si se van a ir divulgando
parcialmente, y la forma en que se darán a conocer.
El caso salvadoreño da una idea clara de la importancia de anticipar con mucho
criterio la divulgación de la agenda y de los avances. Un error que creo que
cometió la guerrilla fue empezar con el tema del ejército – que NO le importaba
tanto al gobierno ultra-conservador – y dejar la agenda económica y social al final
– que SI afectaba los intereses económicos de la clase en el poder. ¿Por qué un
error? Porque la opinión pública, cuando tuvo conocimiento que todo estaba listo
menos la agenda económica y social, reaccionó tanto a favor de que se firmara la
paz, que ya no hubo espacio político para negociar la agenda económica y social.
Una vez que se firmó la paz y los guerrilleros entregaron las armas, ya no tenían
con qué negociar.
Las negociaciones generan una tremenda expectativa, por lo que el fracaso de la
negociación puede tener un costo muy alto para todas las partes. Incluso es
prudente inclusive negociar, antes de comenzar las negociaciones, las formas en
que éstas podrían ser interrumpidas en caso de fracasar.
2) ¿Quiénes negocian? ¿Dónde?

Evidentemente, ambos equipos deben tener el mismo nivel de decisión. Además,
es bueno que haya amigos en ambos lados de la negociación porque eso la hace
menos tensa y más factible.
En resumen, hay que buscar el mejor entorno físico y humano para facilitar los
resultados.
3) La agenda: ¿Qué se negocia y en qué orden?

Ya se vio en el ejemplo anterior, que el orden de la agenda puede afectar las
negociaciones, especialmente si se traslada a la opinión publica.
- 111 -
4) Los tiempos
Vietnam del Norte pasó casi un año negociando con los Estados Unidos, en París,
la forma de la mesa de negociación. Claro, lo que les importaba NO era la mesa
de negociación, era que ellos sabían que el tiempo estaba en contra de los
Estados Unidos porque el Presidente Nixon quería resolver la guerra para ganar
su reelección. Entonces ellos “perdieron” el tiempo y ganaron la guerra.
5) ¿Cómo se negocia?
¿De manera inductiva o deductiva?
Y no se olviden de las recomendaciones que se han hecho en los capítulos
anteriores:
· Discuta problemas, no personas.
· Discuta intereses, no posiciones.
· Trabaje con criterios objetivos y compartir razonamientos.
· Busque alternativas y procedimientos creativos para avanzar en la negociación.
6) Mecanismos de mediación y/o de garantía

El contar con la asistencia de mediadores, intermediarios o facilitadores,
llámeseles como se les llame, puede ser un elemento extremadamente útil,
sobretodo porque la presencia de terceros con mucha fuerza moral puede
moderar las demandas y las actitudes de las partes.
En la negociación es fundamental incluir mecanismos de garantía, de manera que
si en algún momento dado un sector considera que ha habido incumplimientos en
lo convenido, tiene una instancia o mecanismos para apelar. Los intermediarios a
que acabamos de referirnos pueden contribuir tremendamente con esta labor.
7) Las actas
Y por supuesto, se debe establecer qué se acuerda y cómo se acuerda, y si se
firma o no se firma, pero de alguna manera llevar apuntes de lo acordado, y cada
sesión debe empezar y terminar con la lectura de los acuerdos recién celebrados.
- 112 -
La negociación no puede estar basada solamente en lo que los negociadores

recuerdan.
- 113 -
IV. LA NEGOCIACIÓN EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL: LAS

PECULIARIDADES DE LAS NEGOCIACIONES DIPLOMÁTICAS.
1. La preparación del agente diplomático para el trabajo de negociación.
2. La negociación bilateral.
3. Gestión de conflictos y negociaciones multilaterales en los
Organismos Internacionales.
3.1. La negociación en el ámbito de las Naciones Unidas como
organización mundial intergubernamental.
3.2. La negociación en el ámbito político-militar regional de la
OTAN.
3.3. La negociación en el ámbito de prevención de crisis
regionales de la OSCE.
3.4. La negociación en el ámbito político y económico regional
de la UE
4. El lobby y la Influencia.
5. Negociación e inteligencia.
- 114 -
V. BIBLIOGRAFÍA
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- 117 -

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Manual sobre gestión de conflictos y negociación política y diplomática.

MANUAL SOBRE GESTIÓN DE

RAFAEL MARCOS ARANDA

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte

Dedicado al Profesor James Gregorio Baker Wolf,

La paz es un proceso diario, semanal, mensual, de cambiar gradualmente de

III. LA NEGOCIACIÓN POLÍTICA:

1. Prepararse para la negociación.

IV. LA NEGOCIACIÓN EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL: LAS

1. La conflictología y el oficio de conflictólogo.

Los conflictos, en sí mismos, no son más que cuestiones circunstanciales que

La Conflictología es el compendio de conocimientos y habilidades que la

Frente a la diversidad de denominaciones provenientes de tradiciones

Las aportaciones de la Antropología, de la Sicología, la Política y de la Sociología

con unas características transversales y longitudinales ya que se desarrollan en

Se trata de no reducir el tratamiento y gestión de los conflictos a una sola técnica o

En ocasiones, el conflicto posee como causa una comunicación deficiente que

Hay diversas técnicas de intervención usuales y apropiadas en consonancia con

En cambio, los conflictos de carácter mercantil o comercial que suscitan una

automáticamente evita que esta situación derive en un conflicto judicial o en

El conflictólogo posee una visión general de los problemas y características de los

En otras ocasiones, el conflicto no lo genera tanto las dificultades comunicativas ni

técnicas de superación positivas que pueden ser efectivas en las diferentes

Desde la perspectiva de la Conflictología esta pluralidad de orígenes y causas de

Los recursos y los sistemas de intervención y tratamiento de los conflictos

La diversidad de causas que generan conflictos obligan a plantear las

El oficio de conflictólogo exige, en primer lugar, acceder a conocimientos

La posesión de diversidad de recursos útiles para solventar disputas y conflictos

La diversidad disciplinaria y de enfoques de los “trabajadores por la paz” también

Seguramente no se trata de resolver ni gestionar los conflictos de otros, ni tan sólo

Se trata, en definitiva, de facilitar el tratamiento adecuado en cada caso y a cada

serenidad, su libertad y, de esta manera, poder solucionar sus propias crisis y

Laboral Áreas de Recursos humanos,

Educativa Centros de enseñanza maestros y

Judicial y del derecho Abogados, jueces, magistrados,

Seguridad y Defensa Policía, militares, orden público

Política, administración pública Parlamentarios, diplomáticos,

Calidad de vida Médicos, psicólogos, profesionales

2. Una historia sobre el desarrollo del Conflicto.

En mi querido Valle de Mena, en el norte de la provincia de Burgos, España, nadie

Aunque el relato de la enemistad entre Salazares y Velascos conduce a una

Todos sabemos qué es el conflicto. Nos enfrentamos a él en nuestro trabajo,

amplia literatura que sostiene el análisis de la teoría de la disonancia del proceso

El incidente que desembocó en el conflicto Salazar-Velasco comenzó como un

Volviendo a Salazar y Velasco. Encontramos un ejemplo de verdadera

Aunque éstos son ejemplos de verdadera competición, la mayoría de los tipos de

propia ganancia frente a trabajar en favor de la mejor solución colectiva. Como

El primer ejemplo se denomina el “Dilema del prisionero”. La situación típica

Un poco más cercano para la mayoría de nosotros es el “dilema social”, que

degradables, fundamentalmente plásticos, los ecologistas pintaron en los medios

al hijo la mitad del tiempo. Este compromiso supondrá la máxima desorganización

En la tradición de la ciencia hemos logrado dar una respuesta amplia a una

único nivel. Pueden producirse confusiones, resistencias y fracasos por no

4. La fuente del conflicto.

5. Las Percepciones del Conflicto.

¿Por qué razón decimos que el conflicto puede parecer? Fundamentalmente

Otro giro interesante en nuestras percepciones también contribuye a acelerar el

probable es que ambos combatientes se lancen entre sí algunas amenazas

El hecho de percibir significará la construcción de un conocimiento personal

Es el lugar que ocupa la persona cuando se encuentra visualizando el hecho.

será inmediatamente identificado por su parte como conflictivo, pues accede al

Nuestro propósito en esta exposición no es ignorar los numerosos casos en que el

5. El Conflicto fuera del campo de las Percepciones.