PRE INFORME FINAL. SEGUIMIENTO AMERB 2013-2014.

OBJETIVO ESPECÍFICO 3.2.5: “Evaluar el desempeño socioeconómico del régimen AMERB a

través del diseño e implementación de un sistema de levantamiento de variables socioeconómicas”

Un análisis del objetivo propuesto generó una reordenación del mismo, en este contexto, el objetivo
se precisó de la siguiente forma: “Diseñar un sistema de levantamiento de variables
socioeconómicas que posteriormente permitan evaluar el desempeño socioeconómico del régimen
AMERB”.

El objetivo, se abordó primeramente haciendo un análisis de los conceptos que su descripción

incluye, de manera de focalizar los resultados en términos del desarrollo de un sistema de
levantamiento de variables socioeconómicas. Tal tarea, exigió primeramente un análisis del estado
del arte en la materia, y luego la exploración de los posibles objetivos socioeconómicos que estarían
implícitos en el propósito de la medida de administración AMERB.

Una vez determinados los objetivos socioeconómicos de la medida AMERB, lo cual se realizó en un
taller con los profesionales pertinentes de la SUBPESCA, se establecieron indicadores para los
mismos y se evaluó su aplicabilidad.

Posteriormente, se trabajó en el diseño muestral, elaboración y prueba del instrumento de

levantamiento, elementos que en conjunto estructuran el diseño de levantamiento solicitado.
Finalmente, se realizó una estimación de los costos que originaría la implementación del sistema,
evaluando diversos escenarios de aplicación.

1. INTRODUCCIÓN

Con la promulgación de la Ley General de Pesca Acuicultura, se introdujeron cambios profundos en

el régimen de operación de la pesca artesanal, uno de los cambios evidentes fue pasar de la
conducta nómada del pescador a la conducta sedentaria. Al restringir el movimiento a lo largo de la
costa, los pescadores se asientan en sectores costeros geográficamente delimitados, donde
desarrollan sus actividades de extracción.

Posteriormente, a través de las modificaciones de la Ley General de Pesca y Acuicultura, se crea el

régimen denominado “Áreas de Manejo y Explotación de Recursos Bentónicos” (AMERB), al cual
pueden optar las organizaciones de pescadores artesanales legalmente constituidas. En principio,
las AMERB se concibieron básicamente como una herramienta de conservación, pero con el tiempo,
su papel de contribución a la sustentabilidad de la actividad económica artesanal fue adquiriendo
mayor importancia.
Desde la creación del Régimen AMERB, la autoridad pesquera ha estado permanentemente
preocupada del seguimiento y evaluación de la utilidad de esta medida de regulación. Ejemplo de
esto, han sido los estudios realizados por Robotham et al. (1997), Tapia et al. (2002), UCN (2005) y
los estudios de SUBPESCA (2004) y SERNAPESCA (2005), sobre las pesquerías de recursos
bentónicos y la búsqueda de indicadores, los que en su conjunto han indagado sobre la eficacia y
eficiencia biológica, ecológica, económica y social de las áreas de manejo.

Finalmente, a través del “programa de seguimiento del estado de situación de las principales
pesquerías”, realizado por IFOP, se han incorporado y dado relevancia al análisis de los aspectos
socioeconómico. Bajo este escenario, surge la necesidad de diseñar un sistema de levantamiento de
variables socioeconómicas que permita mantener una continuidad en la evaluación del desempeño
socioeconómico del régimen AMERB.

2. Antecedentes

2.1 Antecedentes Normativos

El régimen de Áreas de Manejo y Explotación de Recursos Bentónicos (AMERB) se encuentra

establecido en la Ley General de Pesca y Acuicultura N° 18.892 (LGPA)1, letra D del Artículo 48,
título IV. Este régimen constituye una modalidad de administración pesquera que se basa en el
manejo comunitario, referido a la participación de grupos de pescadores artesanales en los procesos
de decisión que afectan el manejo y uso de recursos bentónicos. Las AMERB constituyen una
medida de administración, mediante la cual se asignan derechos exclusivos de uso y explotación de
recursos bentónicos en sectores geográficos limitados, a organizaciones de pescadores artesanales
legalmente constituidas.

La Ley General de Pesca y Acuicultura contempla la existencia de áreas de manejo de recursos

bentónicos como una medida de administración especial susceptible de ser adoptada en el área de
las cinco millas de reserva artesanal (art. 48 letra D en concordancia con el art. 47 LGPA). El efecto
jurídico de dicha medida es que, bajo determinados requisitos y condiciones que fija la ley y el
respectivo reglamento, una organización de pescadores artesanales queda habilitada para el
aprovechamiento exclusivo de los recursos bentónicos ubicados en dicha área (González et al.
2010).

Por otro lado, el propio espacio correspondiente al área de manejo no otorga a sus titulares unas
facultades definitivas de exclusión, de modo tal que, por ejemplo, el sólo hecho de encontrarse un
área entregada en calidad de área de manejo no sería impedimento para fijar en ella soportes para
estructuras submarinas o emergidas. De este modo, González et al. (2010) concluyó que la

1 En la actual Ley de Pesca y Acuicultura Nº 20.657.

destinación y el convenio de uso, que sirve de fundamento a la misma, no inciden en el régimen de
los bienes públicos, sino que solamente en el régimen de extracción de determinados bienes. Es una
regulación de la forma en que se ejerce la actividad extractiva.

2.2 Características del Régimen AMERB

El universo de las iniciativas orientadas al establecimiento de AMERB en el país puede

caracterizarse en varios estados de tramitación, considerando los procedimientos establecidos en la
LGPA y su reglamento. Desde que se comenzó a aplicar esta medida de administración, se han
tramitado 1.465 iniciativas, cuyo estado de tramitación se detalla en la Tabla 1.

De éste universo, 1.085 áreas se encuentran decretadas o en proceso de tramitación, con una
superficie de 179 mil hectárea. De este grupo, sólo 512 están operativas, y cuya superficie total
alcanza el 30% de la superficie solicitada. De las AMERB operativas, el 35% no superan el segundo
seguimiento, mientras que el 40% se encuentran en un estado de desarrollo superior al quinto
seguimiento y sólo el 6% superan los diez estudios de seguimientos (Tabla 2).

Del total de áreas, 355 se encuentran en proceso de tramitación, con una superficie de 59.848
hectáreas, donde el 80% se concentran en las regiones X y XI, correspondiente a 15.915 y 31.672
hectáreas, respectivamente, lo anterior demuestra el dinamismo de estas regiones, principalmente
de la zona sur del país.

Tabla1.
Número de sectores y superficie (ha y %), según estado de tramitación de las AMERB.
A marzo de 2013.
Decreto Estado AMERB N° sectores Superficie (ha) Superficie (%)
Operativo 336 52.494 21%
Decretadas y asignadas
Operativo en duda 176 21.722 9%
Decretadas sin asignar Disponible 218 40.031 16%
En proceso tramitación Pendiente 355 59.848 24%
Abandonado 43 6.418 3%
Rechazadas y/o
Desafectado 28 2.103 1%
Desafectadas
Rechazado 309 68.753 27%
Total general 1.465 251.367 100%
Fuente: Elaborado a partir de información de SUBPESCA, 2013.
 Tabla 1.
Número de sectores, según estado de las AMERB por región. A marzo de 2013.
Fases previas a la
AMERB decretadas y asignadas
asignación Total
Región
Proceso Decretadas Número Estudio de Seguimiento
ESBA PMEA
trámite No asignada 1° 2° 3° 4° 5° 6° 7° 8° 9° 10° 11° 12° 13° 14°
XV 2 1 3
I 1 4 2 1 1 2 1 1 4 2 19
II 14 19 4 2 2 2 5 1 49
III 5 9 2 1 2 3 4 5 2 2 2 1 1 39
IV 11 8 1 4 1 5 4 4 6 4 7 4 8 8 3 5 6 1 90
V 3 9 1 4 2 1 1 2 2 4 2 2 4 5 1 2 45
VI 4 28 1 1 3 2 39
VII 12 4 1 4 3 1 1 1 3 1 31
VIII 24 20 9 2 7 3 4 6 4 3 4 5 6 1 1 1 100
IX 1 3 2 6
XIV 12 4 6 3 3 1 3 5 9 6 3 2 57
X 132 70 6 28 19 35 29 17 7 9 9 19 20 400
XI 136 30 7 2 9 2 13 199
XII 8 8
Total 355 218 9 69 37 64 46 37 47 31 36 36 47 22 13 8 9 1 1085
Fuente: SERNAPESCA, 2013

Las áreas de manejo de mayor antigüedad, sobre siete seguimientos, están concentradas
principalmente en las regiones X, VIII y IV, con un 39%, 14% y 11% respectivamente. Por otra parte,
donde se han solicitado menos áreas de manejo corresponde a las regiones VI, IX y XV (Figura 1).

200
180
160
140
120
N° AMERB

100
80
60
40
20
0
XV I II III IV V VI VII VIII IX XIV X XI XII

ESBA/PMEA - 2° Seg. 3° - 6° Seg. 7° - 10° Seg. 11° - 14° Seg.

Figura 1. Número de áreas de manejo por región, clasificadas en relación al número de estudios de
seguimientos realizados.
2.3 Características Organizacionales

Las 512 AMERB operativas2, pertenecen a 355 organizaciones de pescadores distribuidas a nivel
nacional. El 79% de estas organizaciones se asocia por medio de sindicatos y un 12% por medio de
Asociaciones Gremiales, concentradas principalmente en las Regiones IV y X (Tabla 3).
Tabla 3.
Número de áreas según tipo de organización titular y región, hasta el año 2013.
Asociación Asociación Organización
Región Cooperativa Sindicato Total
Gremial Indígena Comunitaria
XV 1 1
I 8 8
II 11 11
III 2 1 12 15
IV 22 2 3 18 45
V 1 1 22 24
VI 6 6
VII 2 13 15
VIII 3 2 1 2 36 44
IX 2 2
XIV 8 1 19 28
X 16 4 1 112 133
XI 1 22 23
Total 44 14 8 7 282 355
Fuente: SERNAPESCA, 2013.

A nivel nacional, los pescadores asociados a las áreas activas ascienden a 17.365, donde el 69% se
organizan por medio de Sindicatos, mientras que un 21% lo hace por medio de Asociaciones
Gremiales, los que en su conjunto representan al 90% de los socios. La mayor cantidad de
pescadores asociados a las AMERB, se concentran en las regiones X (34%), IV (18%), VIII (13%) y
V (9%) (Tabla 4).
Tabla 4.
Cantidad de socios por tipo de organización y región.
Asociación Asociación Organización
Región Cooperativa Sindicato Total
Gremial Indígena Comunitaria
XV 74 74
I 315 315
II 392 392
III 41 10 448 499
IV 1.580 109 648 780 3.117
V 351 12 1.153 1.516
VI 210 210
VII 187 515 702
VIII 330 53 125 174 1.618 2.300
IX 300 300
XIV 241 19 734 994
X 1.283 105 74 4.480 5.942
XI 10 994 1.004
Total 3.585 399 359 1.009 12.013 17.365
Fuente: SERNAPESCA, 2013.

2
A marzo de 2013
La mayoría de las organizaciones de pescadores artesanales, se encuentran constituidas para el
desarrollo del régimen AMERB. Respecto a las labores que se realizan dentro de las áreas y en la
modalidad de distribuir las utilidades generadas, se asigna una mayor proporción a los socios que se
desempeñan en las labores de la actividad extractiva propiamente tal (Soto y Chávez, 2001;
SERNAPESCA, 2005; Techeira et al., 2012).

2.4 Características Productivas

Las áreas de manejo presentan una significativa importancia para las organizaciones de pescadores
artesanales (Figura 2). Entre los años 2000 y 2006, hubo un incremento de las áreas operativas,
acompañado de un significativo aumento de los ingresos brutos, con su máximo en el año 2004,
para luego tender a disminuir. Entre los años 2007 y 2010, el número de áreas operativas tiende a
estabilizarse en torno a las 200 y los ingresos brutos presentan nuevos incrementos, generados
principalmente por un mayor nivel de desembarque. El año 2011 presenta un menor número de
AMERB activas y el mayor ingreso bruto del período.

250 $ 14.000

$ 12.000
200

$ 10.000

Ingreso Brutos (millones $)

Número de AMERB

150
$ 8.000

$ 6.000
100

$ 4.000

50
$ 2.000

0 $0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
AMERB Ingreso Bruto
Figura 2. Evolución del número de AMERB activas e Ingreso Bruto generado anualmente. 2000-2011.

Entre los años 2000 a 2002, la actividad de las áreas se concentró en las regiones ubicadas en el
centro norte (III, IV y V) con un 98% de la participación, destacando la IV región con una
concentración del 72% de las cosechas de las AMERB. A partir del año 2003 hasta el 2011, la X
región toma una mayor dinámica productiva, alcanzando niveles de concentración de la actividad de
cosecha similares e incluso superiores a los registrados en las regiones de la zona norte. Por otra
parte, las regiones V y III pierden importancia respecto al nivel de actividad en las áreas de manejo,
mientras que el resto de las regiones aumentan su nivel de participación (Figura 3).

100%

90%

80%

70%
Participación regional

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
X IV VIII III V Resto

Figura 3. Evolución del porcentaje de participación regional, en la actividad productiva de las AMERB. 2000-
2011.

Referente a la cadena productiva asociada a las AMERB, Stotz et al. (2008) señala que ésta es
bastante limitada, no existiendo un proceso productivo previo a la cosecha, la cual, puede ser
bastante simple (recolección de algas) o requerir de equipos de buceos y embarcaciones para el
caso de loco y lapas. Asimismo el autor indica, que los productos cosechados son retirados en playa
por el productor industrial, limitando la actividad de los pescadores sólo a extraer. Según la especie
que se trate y el mercado de destino, el proceso posterior requiere secado y picado, o cocido y
enlatado o congelado para su posterior distribución a mayoristas que tienen por destino principal la
exportación. Sólo una fracción menor se consume a nivel nacional, generalmente en restaurantes o
supermercados.

Stotz et al. (2008), señala que la cadena productiva generada en torno a las AMERB no resulta muy
distinta a la desarrollada en torno a la pesca artesanal, producto de la extracción en áreas de libre
acceso. Una de las situaciones que ha caracterizado a la AMERB, es que existe una negociación
directa entre las organizaciones de pescadores y las plantas procesadoras. Sin embargo, aún
quedan casos donde se vende a un intermediario, quién entrega a las plantas de proceso.

2.5 Características Socioeconómicas AMERB

El Instituto de Fomento Pesquero ha desarrollado estudios con miras a la evaluación del desempeño
económico y social de las AMERB. Durante el periodo 2008-2009, se diseñó un programa de
seguimiento del sistema AMERB de largo plazo, para evaluar el desempeño de las principales
pesquerías. En dicho programa, el desempeño económico de las pesquerías AMERB fue evaluado
por medio de un indicador global, como es el valor bruto de las principales pesquerías, valor que es
estimado para los mercados de venta de los recursos (primera venta y consumidor final). Este
indicador de seguimiento presenta continuidad desde su implementación. En el caso del recurso
loco, durante el periodo 2000-2003 se observa un aumento en el valor bruto de la pesquería del
orden del 71%, pasando de 9,3 a 15,9 Millones de dólares. En el periodo 2004-2008 la actividad
ingresa en un periodo de estabilidad manteniendo un valor bruto cercano a los 15,7 millones de
dólares, para luego, durante el periodo 2009-2012 presentar un decremento en la actividad del orden
28% pasando de 16,5 a 11,1 millones de dólares FOB.

Paralelo a esta la evaluación de indicadores económicos globales, se ha llevado a cabo la

evaluación de indicadores socioeconómicos, con el propósito de evaluar el impacto que ha tenido el
régimen sobre los pescadores asociados. Al respecto, se han realizado diferentes experiencias con
el fin de dar cumplimiento a este objetivo. Durante el periodo 2008-2009, se recolectaron y
analizaron los datos sociales y económicos proveniente de los estudios de situación base (ESBA)
entregados por los consultores, con el propósito de evaluar la información y diseñar indicadores
pertinentes para la evaluación de las AMERB. De este análisis, se determinó que menos del 15% de
los consultores entregan información de carácter socioeconómica.

Durante el periodo 2009-2010, se realizó una estimación de los ingresos per-cápita percibidos por
los pescadores bentónicos, a través de la encuesta CASEN. La muestra estuvo compuesta por
1.720 pescadores de las regiones III y IV, obteniendo como principal resultado que los ingresos del
grupo familiar de los pescadores bentónicos varió entre $189.590 a $233.478; y el aporte de las
AMERB sobre dicho ingreso osciló entre 0% y 30%.

En el periodo 2010-2011, se realizó una encuesta donde se estructuraron las componentes del
ingreso del pescador. La encuesta tuvo por propósito estimar el ingreso del pescador, su
composición y su incidencia sobre el ingreso familiar, para un conjunto de áreas ubicadas en las
regiones III y IV. Como resultado, se determinó que el aporte proveniente de las AMERB no es
significativo dentro del ingreso total de los pescadores, el 60% de los pescadores encuestados
percibe menos de $100.000 anuales por el desarrollo de la actividad AMERB.

Durante el periodo 2011-2012, se evaluó el desempeño socio-económico por medio de la

comparación de los ingresos totales3, percibidos por los pescadores de un conjunto de AMERB
localizadas en la IV Región, con la línea de la pobreza correspondiente a sus respectivas comunas.
El resultado presentó grupos familiares por bajo y sobre la línea de pobreza, sin embargo, aquellos

3
Consideró ingresos provenientes de la pesca en áreas de manejo, en las áreas de libre acceso y de actividades alternativas.
que se encuentran sobre ésta, se encontraron en una situación de vulnerabilidad social, producto de
la alta dependencia de los ingresos percibidos por parte del Estado.

Posteriormente, durante el periodo 2012-2013, se realizó una evaluación socioeconómica del estado
de las AMERB, a partir de la evaluación de la renta percibida por los pescadores asociados a estas
áreas y la importancia económica que tiene el desarrollo de esta actividad. Para determinar la
importancia de las áreas en materia de rentabilidad económica, fueron agrupadas en cinco
categorías, siendo la clase “A” la que concentra a las AMERB que generan mayor ingreso bruto por
socio (más rentable), hasta la categoría “E” que agrupa las AMERB menos que generan menores
ingresos por socios (menos rentables).

En dicho informe, se destaca que el 43% de las áreas activas durante el periodo 2009-2011
concentran el 80% de los ingresos brutos totales. Además, el aporte proveniente del desarrollo de la
actividad AMERB varía entre 3% y el 55% de los ingresos totales percibidos, siendo las categorías A
y B las que más aporte realizan a los pescadores (sobre el 30% del ingreso total). Por otra parte, el
ingreso mensual percibido por los pescadores de las áreas analizadas varía entre los $140.000 -
$700.000, observándose una alta correlación entre el aporte de las AMERB y el nivel de ingreso de
los pescadores, denotando la importancia que el desarrollo de esta actividad representa para un
grupo de pescadores.

En esa oportunidad, se realizó además un análisis social de las organizaciones AMERB,

mediante la elaboración de un índice de capital social (ICS), obteniendo como resultado que
existen organizaciones que mantienen normas colectivas, dadas por mecanismos regulatorios o por
trabajos colaborativos exitosos, base principal para la generación de emprendimientos que fueron un
aporte al desarrollo social de los individuos que son parte del régimen.

Dentro de las variables que agrupó el índice, se pudo concluir que la información, la participación, la
cooperación y la confianza son los elementos que poseen mayoritariamente estas organizaciones.
Sin embargo, elementos como las redes y los mecanismos de absorción de beneficios del entorno
(reciprocidad), aportaron menos al índice. Estás variables debieran ser estudiadas en profundidad, a
efecto de evaluar la manera de fortalecerlas, ya que son las dimensiones que evidencian la relación
de las organizaciones con los organismos estatales.

Respecto de la relación del ICS de la organización con los ingresos de los pescadores, se obtuvo
una relación directa entre un alto capital social y el nivel de ingreso, observándose esta situación
principalmente en las categorías A y B, es decir un mayor ICS un mayor ingreso.
3. Marco conceptual

En el contexto del objetivo descrito anteriormente, se hace necesario entender el concepto de

evaluación del desempeño y los elementos que la componen. De acuerdo a Bonnefoy et al. (2005) y
Ministerio de Economía y Finanzas del Perú (2000), éste se define como “los instrumentos de
medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de objetivos, que a su vez
constituyen una expresión cualitativa o cuantitativa concreta de lo que se pretende alcanzar con un
objetivo específico establecido”.

Es decir, el propósito de la evaluación dependerá de los objetivos que se desea medir, y la

generación de información para la toma de decisiones, que se utilizará como conocimiento para la
acción. Estas acciones de medición requieren de metodologías de evaluación adecuadas. En el
ámbito de los programas públicos, lo que más se observa es la aplicación de metodologías basadas
en el marco lógico, árbol de problemas y planificación por objetivos, entre otras.

La evaluación de desempeño, se nutre principalmente de indicadores de desempeño, los cuales se

definen como medidas que describen cuán bien se están desarrollando los objetivos de un
programa, un proyecto y/o la gestión de una institución. Un indicador es una unidad de medida que
permite el seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una organización, mediante
su comparación en el tiempo con los correspondientes referentes externos o internos (Bonnefoy et
al., 2005).

La utilidad de contar con indicadores de desempeño es indiscutible. No obstante, su incorporación

eficaz en el ámbito público conlleva una serie de desafíos que es preciso tener en cuenta, tanto en la
fase de diseño como en la de implementación. Básicamente, los indicadores de desempeño al
proveer información sobre áreas fundamentales de la acción, aportan al logro de un mejoramiento de
la gestión y a una mayor transparencia de la acción pública. En efecto, contar con una batería de
indicadores de desempeño vinculados a la gestión estratégica de las instituciones, apoya la toma de
decisiones de los directivos sobre bases más ciertas, permite mejorar el desempeño y formular el
presupuesto sobre criterios más racionales, junto con posibilitar la rendición de cuentas a los
diferentes grupos de interés (Armijo, 2011).

Desde la perspectiva de las funciones que puede tener el indicador, se pueden señalar dos: i)
función descriptiva que consiste en aportar información sobre el estado real de una actuación pública
o programa (por ejemplo, número de estudiantes que reciben beca); y ii) función valorativa que
consiste en añadir a la información anterior un “juicio de valor”, basado en antecedentes objetivos
sobre si el desempeño en dicho programa o actuación pública es o no el adecuado (por ejemplo,
número de becas entregadas con relación a los estudiantes carenciados) (Bonnefoy et al. 2005).
En la misma idea anterior, un complemento interesante es el que aporta Weiss (1998 en Armijo,
2011) al diferenciar el concepto de “medición de variable” respecto del concepto “indicador”. Un
indicador es una medición ordinal que tiene siempre una dirección o rumbo esperado. Por ejemplo,
“número de desempleados” sería una medición sobre la cual no podemos pronunciarnos sobre si es
buena o mala, por sí sola. Un indicador de esta medición es la “tasa de desempleo” al cual
normalmente se espera que tenga una evolución hacia la baja.

En evaluación usualmente sabemos de forma adelantada hacia donde queremos que nuestro
indicador se dirija. En efecto si nosotros no sabemos, ni nos interesa de qué manera esperamos que
el indicador se mueva, entonces es un indicador pobre (Weiss 1998, en Armijo, 2011). Es por ello,
que un requisito previo para formular indicadores de evaluación del desempeño es que la institución
pública defina los objetivos que orientarán en el mediano y largo plazo su accionar, y que estos
objetivos se traduzcan en planes de acción con metas concretas y verificables (Bonnefoy et al.,
2005).

4. Marco metodológico

El esquema metodológico consta de dos fases. La primera asociada a la búsqueda de objetivos

socioeconómicos de la medida a evaluar, mediante el análisis de la información disponible; en tanto,
la segunda fase se centra en el diseño de indicadores y de una propuesta para el levantamiento de
datos que los sustenten. El esquema se presenta en la Figura 4.

Figura 4. Esquema metodológico para la selección de indicadores y diseño de levantamiento de variables

socioeconómicas.
4.1 Revisión Bibliográfica

4.1.1 Información secundaria

La revisión documental estuvo basada en fuentes secundarias de información dividida en dos

etapas. La primera etapa estuvo asociada al análisis de objetivos e indicadores utilizados
comúnmente por el Código de Conducta de la FAO, Manejo con Enfoque Ecosistémico, CEPAL y
OCDE. La segunda consistió en la revisión y compilación de estudios realizados por IFOP en el que
se han desarrollado indicadores económicos y sociales para medir el desempeño del régimen
AMERB.

4.1.2 Revisión de sistemas de datos disponibles.

Se realizó una recopilación de la información socioeconómica disponible, la que fue sometida a un

análisis de acuerdo a los criterios de calidad definidos por EUROSTAT (2007). Estos criterios son los
siguientes:

 Pertinencia: grado en que las estadísticas responden a las necesidades actuales o

potenciales de los usuarios.
 Oportunidad: tiempo transcurrido entre la disponibilidad y el acontecimiento o fenómeno
que describe.
 Puntualidad: lapso que transcurre entre la fecha de publicación de los datos y la fecha
objetivo (por ejemplo, fechas anunció en un calendario de lanzamiento oficial).
 Accesibilidad: condición física para acceder a los datos (papel, CD, otros).
 Claridad: los datos son acompañados con metadatos adecuados, ilustraciones como
gráficos y mapas, si la información sobre su calidad esta disponibles (incluyendo
limitación en el uso).
 Coherencia: idoneidad de las estadísticas para ser combinadas con fiabilidad en diferentes
formas y para diversos usos.

El resultado de esta etapa fue un diagnóstico de la información secundaría, de manera de identificar

aquella que cumple con los estándares de calidad y pueda ser utilizada como insumo para el
sistema de información a desarrollar.

4.2 Análisis y selección objetivos AMERB

4.2.1 Levantamientos de problemas AMERB.

La identificación de objetivos de desempeño, se inició por el reconocimiento de los problemas

asociados a la medida de administración AMERB, de manera de estructurar objetivos medibles y
cuantificables por medio de indicadores. Para identificar los problemas, se hizo una revisión de
fuentes secundarias, tales como: presentaciones de la SUBPESCA en el Comité Científico
Bentónico 2012, Proyectos FIP e informes de Seguimiento del IFOP. Adicionalmente, se identificaron
problemas en las entrevistas4 realizadas a los dirigentes de las organizaciones titulares de AMERB,
en estudios desarrollados por IFOP.

4.2.2 Análisis de Problemas

Para el análisis de los problemas del régimen AMERB, se utilizó la metodología del árbol de causa –
efecto, la cual permitió sistematizar los problemas identificados y jerarquizarlos. Los pasos a seguir
fueron los siguientes:

 Se vincularon los problemas según el nivel de impacto, determinando aquellos que son
causa o efecto de un problema superior.
 Se identificaron los problemas centrales del régimen, también denominados nodos críticos,
donde convergen una serie de problemas.
 Se estructuró la relación causa y efecto de los problemas centrales, generando el diagrama
árbol de causa - efecto.

4.2.3 Selección de Objetivos

La selección de objetivos provino de la identificación de los problemas centrales (nodos críticos) y su

transformación a situaciones favorables, por medio de la construcción del árbol de medios y fines.
Con esta metodología, las situaciones desfavorables fueron transformadas, con la intención de
revertir el malestar generado por la situación problema, y ajustando estos planteamientos a los
alcance del analista. Una vez concluida esta etapa, se esbozaron los objetivos económicos y
sociales potenciales a ser abordados.

4.3. Selección Preliminar de Indicadores.

Una vez obtenidos los objetivos del régimen, se identificaron un conjunto de indicadores asociados a
los mismos, los cuales en el futuro permitieran la evaluación de cada uno de ellos. Los indicadores
identificados se examinaron de acuerdo a los criterios de elegibilidad propuesto por DANE (2009), lo
cual permitió una primera selección de acuerdo al propósito deseado (Tabla 5).

4 Estas entrevistas fueron obtenidas en estudios Seguimiento AMERB 2012 y FIP 2010-19, realizadas por el equipo de IFOP.
 Tabla 5.
Criterios para la selección de indicadores
Criterio Pregunta Objetivo
¿El indicador se puede medir de Busca que el indicador permita describir la situación o
Pertinencia
forma clara y precisa? fenómeno determinado, objeto de la acción.
¿El indicador se puede Verifica que el indicador sea medible, operable y sensible a
Funcionalidad
monitorear? los cambios registrados en la situación inicial.
¿La información del indicador Los indicadores deben ser construidos a partir de variables
Disponibilidad se encuentra disponible? sobre las cuales exista información estadística de tal
manera que puedan ser consultados cuando sea necesario
¿De dónde provienen los Los datos deben ser medidos siempre bajo ciertos
Confiabilidad datos? estándares y la información requerida debe poseer
atributos de calidad estadística
¿El indicador es relevante con
Utilidad Que los resultados y análisis permitan tomar decisiones
lo que se quiere medir?
Fuente: DANE5 (2009), en base a información de la OECD 2003.

4.4. Taller selección objetivos socioeconómicos aplicados a la AMERB.

La selección de objetivos fue realizada mediante un taller con los actores involucrados en la
administración del régimen AMERB, con profesionales de la Unidad de Recurso Bentónico y el
Departamento de Análisis Sectorial de la SUBPESCA, e investigadores de la secciones de Áreas de
Manejo y Economía del IFOP.

Dicha actividad tuvo como propósito presentar y discutir los objetivos e indicadores propuesto
preliminarmente por IFOP, para que, en conjunto con la SUBPESCA se establezcan los objetivos
socio económicos detrás de la medida de administración, que serán posteriormente evaluados a
través de indicadores.

4.5 Elaboración de indicadores

De los resultados de validación, provenientes del taller, se identificaron los objetivos pertinentes para
realizar las evaluaciones del desempeño social y económico del régimen AMERB. Para cada
objetivo seleccionado, se realizó la definición del marco conceptual y la determinación de los
atributos que interesa evaluar.

Posteriormente, para cada objetivo se realizó una revisión y selección final de los indicadores
previamente identificados. La definición y construcción del indicador quedó estipulado en fichas
técnicas, donde se resumieron los instrumentos metodológicos asociado a la construcción de los
mismos. Los elementos que componen las fichas técnicas, corresponden a los sugeriros por DANE
(2009):

 Nombre Indicador: Expresión verbal, precisa y concreta que identifica el indicador.

 Sigla: Término abreviado
5 Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas, Colombia.
  Objetivo: Naturaleza y finalidad del indicador
 Fórmula: expresión matemática mediante la cual se calcula el indicador. La fórmula se
debe presentar con siglas claras y que, en lo posible, den cuenta del nombre de cada
variable.
 Temporalidad: frecuencia con que se hace la medición del indicador en su expresión total
 Fuente de Información: Incluye las fuentes de información utilizadas para realizar el
cálculo del indicador
 Responsables: Entidades encargadas de suministrar la información primaria y secundaria.

4.6 Diseño sistema de información

Una vez definido los indicadores y la necesidad temporal del levantamiento de dicha información, se
elaboró la estrategia e instrumentos con los cuales se obtendrán los datos y la información requerida
para el análisis.

4.6.1 Agrupación AMERB por conglomerados.

Debido a la gran cantidad de áreas de manejo y las diferencias que estas poseen, tanto en sus
aspectos biológicos como socioeconómicos, fue necesario agruparlas por medio de características
comunes, permitiendo así una evaluación general y representativa del régimen.

El proceso de agrupación fue realizado a través del uso de tres variables:

 Ingreso Bruto AMERB por socio (IngAMERB/socio), cuantifica la rentabilidad bruta percibida
por los socios asociada la explotación de recursos en las áreas de manejo pertenecientes a
una Organización
 Ingreso Bruto AMERB por superficie útil (IngAMERB/hectárea útil), cuantifica la rentabilidad
marginal bruta asociadas a la superficie útil disponible en las áreas.
 Cantidad de superficie útil por socio (há_útil/socio), relaciona la cantidad de superficie útil
vinculada por socio.

Específicamente, el análisis de conglomerado consiste en buscar la cantidad apropiada de

agrupaciones para un número de observaciones, por medio de la distancia Euclideana existente
entre ellas.
2
d(i, j) = √∑(xic − xjc )
c
Dónde:
d(i,j): Es la distancia existente entre la i-ésima y j-ésima observación.
xic: La i-ésima o j-ésima observación para la c-ésima dimensión (“c” tiene relación a la cantidad
de dimensiones matriciales –cantidad de variables- que presenta una observación)
Debido al desconocimiento de la cantidad apropiada de conjuntos, el número óptimo proviene de un
análisis secuencial a través de dos métodos. Inicialmente se utiliza un método jerárquico6 con la
finalidad de determinar, a priori, la cantidad de conjuntos posibles de agrupar. Como resultado se
obtiene un dendograma que ilustra las distancias existentes entre cada nivel de agrupación. Una vez
obtenido el número de conglomerados, se aplica un segundo método denominado de partición7, que
evaluar si la cantidad de conjuntos generados son significativamente diferentes entre sí.

A partir de la selección del número de conjuntos, el método de partición evalúa la cantidad de

observaciones perteneciente a cada conjunto. Esta evaluación produce una variación en el número
de observaciones por cada conjunto, con el consecuente cambio de posición del centroide. El
proceso de cálculo se repite 15 veces, recalculando los centroides y reasignando las observaciones
a nuevos conjuntos que presenten una menor distancia respecto a la ubicación del centroide.

̅̅ 1
X̅̅
´
A = [NA ̅̅
X̅̅
A ∓ Xi ]
NA ∓ 1

Dónde:
̅̅̅̅
XA : Centroide del conglomerado “A”
NA: Número de observaciones perteneciente al conglomerado “A”
Xi: i-ésima observación
̅̅̅̅
X´ : Centroide modificado del conglomerado “A”
A

Si el conglomerado “A” tiene “NA” observaciones, éste puede adicionar o sustraer Xi observaciones,
variando el conjunto NA y modificando el centroide de X a ̅̅
X̅̅
´
. A A

La medición del grado de bondad de los conglomerados se calcula por medio de una tabla ANOVA
que evalúa la diferencia existente entre los conglomerados, donde el “F” calculado es el cociente
entre los Cuadrados Medios dentro de los conglomerados (CMD) y los cuadrados medios entre
conglomerados (CME).

CMD
F=
CME
Dónde:

6 Método Jerárquico: Calcula la distancia euclideana entre las observaciones y las agrupa respecto a las menores
distancias que hayan entre sí. Se procede utilizando el método de Ward de agrupamiento aglomerativo, que asume
inicialmente que cada observación es un conglomerado independiente. El cálculo de las distancias euclideana permite
agregar aquellas observaciones que presenten un incremento mínimo en la suma de las distancias
7 Método de partición: Es un método no jerárquico, donde se pre-establece el número de grupos y se evalúa si los

conjuntos son significativamente diferentes entre sí. Para esto se utilizará el método de las K-Medias, que calcula la
distancia euclideana existente entre las observaciones y los centroides (puntos medios de cada uno de los conjuntos),
para luego agrupar las observaciones que se encuentren a menor distancia de cada centroide
F: Coeficiente F calculado
CMD: Cuadrados Medios dentro de los conglomerados
CME: Cuadrados Medios entre conglomerados

Por su parte CMD es el promedio de la suma de los cuadrados de las distancias de cada
observación hasta el centroide del conglomerado que pertenece.

1 2
CMD = ∑ [∑‖Xij − X̅j ‖ ]
∑ nj − G
j i
Dónde
Xij: i-ésima observación del conglomerado j.
X̅j : Centroide del conglomerado j.
nj: Número de observaciones en el conglomerado j
G: Número de conglomerados

CME es el promedio de la suma de los cuadrados de las distancias de cada centroide de los
conglomerados a un vector promedio global.

1
CME = ̅ ‖2
∑‖Xj − X
G−1
j
Dónde
X̅j : Centroide del conglomerado j.
G: Número de conglomerados
̅
X: Vector promedio global

El coeficiente “F” resultante permite comparar si las distancias entre conglomerados son
significativas para ser consideradas independiente entre sí. A mayor valor “F”, mayor es la distancia
entre los conglomerados.

4.6.2 Estimación de la Muestra

Una vez obtenido los clúster, se procedió al diseño de la muestra. Este diseño tiene por propósito
establecer la estrategia de levantamiento a utilizar. Para esto fue necesario establecer el objeto del
levantamiento, determinar la unidad de estudio (a quién se dirige la encuesta), identificar las
características demográficas y las limitaciones que presenta la generación de una muestra
representativa.

A partir de la estrategia de levantamiento fue formulado el modelo de estimación de la muestra, con

el cual se estima la cantidad de unidades necesarias a levantar para obtener una muestra
representativa. Sin embargo, las estimaciones se encuentran asociadas a un nivel de incertidumbre,
el cual índica la probabilidad que la estimación de la muestra no sea representativa de un universo.
Para la estimación, e independiente del modelo matemático a utilizar, se consideró un Nivel de
confianza del 95% y un error estimativo del 10% con el fin de asegurar un nivel de representatividad
acorde a las necesidades del programa de levantamiento.

4.7 Diseño de Instrumento de Levantamiento

4.7.1 Elaboración de instrumento de levantamiento de información primaria.

De manera conjunta a la etapa anterior, fueron diseñados los instrumentos que será utilizado para el
levantamiento de información primaria. Estos instrumentos tendrán por propósito, satisfacer la
demanda de información generada por los indicadores seleccionados, teniendo como principal
finalidad, levantar la información que no se puede obtener por medio de fuentes secundarias.

4.7.2 Validación instrumento levantamiento

Seguido de la elaboración de los instrumentos, estos fueron sometido a una prueba en terreno por
medio de un levantamiento piloto de información, con el propósito de ajustar el marco conceptual de
los indicadores, la estructura del cuestionario y la redacción de las preguntas, buscando facilitar la
comprensión del encuestador y del encuestado.

Los instrumentos de levantamiento fueron validados sobre un conjunto de organizaciones ubicadas

en las regiones IV y V. Los criterios de selección de las organizaciones fue el costo de la cobertura,
participación en seguimientos anteriores, heterogeneidad de las organizaciones en cuanto a los
criterios de clasificación obtenidos del análisis de conglomerados.

4.8 Estimación de costos de implementación

Una vez definido el sistema de levantamiento de información primaria, se evalúo la factibilidad

económica de su implementación, considerando los costos de la puesta en marcha y mantención del
sistema en el tiempo, en términos de insumos, recursos humanos y operación para diferentes
escenarios de implementación.
5. RESULTADOS

5.1 Revisión Bibliográfica

5.1.1 Información secundaria: Estado del Arte

El seguimiento anual del régimen de administración AMERB, tiene la misión de monitorear

anualmente la dinámica de esta medida de administración desde una perspectiva integral,
incluyendo a partir del año 2008, las componentes sociales y económicas, permitiendo considerar a
la dimensión humana como un factor importante en las presiones que afectan al desarrollo
sostenible de los recursos bentónicos. En este contexto, se centró la búsqueda de objetivos e
indicadores para la componente socioeconómica tanto a nivel internacional como local.

 Indicadores a nivel internacional

Uno de los lineamientos centrales de la medida de administración AMERB, se refiere a propender

hacia la conservación de los recursos bentónicos. Esta declaración se condice con los Indicadores
de Desarrollo Sostenible (IDS), elaborados a principio de la década de los 90, dada la necesidad de
contar con información ambiental e indicadores de desarrollo sostenible que se evidenció en la
Cumbre de la Tierra, Agenda 21, capítulo 40 (Quiroga, 2007).

Este tema fue abordado en varias sesiones de la Comisión de Desarrollo Sostenible (CDS), donde
se enfatizó la necesidad urgente de implementar indicadores para monitorear el progreso hacia el
desarrollo sustentable. De ahí que el Departamento de Coordinación de Políticas y de Desarrollo
Sostenible (DCPDS) del Secretariado de la ONU, junto a la División de Estadísticas de la ONU
(UNSD), colaboraron para coordinar el “Programa de Trabajo en Indicadores de Desarrollo
Sostenible”, aprobado en 1995. Este programa produjo un primer listado con 134 IDS, y desarrolló
hojas metodológicas para todos ellos, en el conocido “Libro azul de los indicadores”.

Los IDS propuestos se enfocan inicialmente en ser una herramienta nacional para la toma de
decisiones, siendo débil la vinculación entre las políticas y el desarrollo de indicadores, y la
necesidad de mejorar los procesos de recolección de datos, en particular los relacionados a
variables ambientales. A partir de estas necesidades, se recomendaron 57 Indicadores de Desarrollo
Sustentable separados en 4 dimensiones, 15 temas y 36 subtemas, los que fueron publicados en el
año 2001. De esta revisión se propusieron 79 indicadores agrupados en 14 temas (Anexo 1).

Paralelamente aparecen nuevas iniciativas internacionales con fines de evaluación del desarrollo
sustentable y aspectos sociales, tales como Indicadores de Desarrollo Sostenible de la Unión
Europea (EUROSTAT), Instituto Internacional para el Desarrollo Sostenible (IISD), Organización
para la Cooperación del Desarrollo Económico (OCDE), así como adaptaciones y nuevos
indicadores utilizados a nivel internacional (Anexo 1).

Si bien existe una amplia batería de indicadores, su propósito está orientado principalmente hacia
metas y estándares internacionales, buscando evaluar comparativamente las dimensiones que
abarca el desarrollo sustentable en una dimensión a nivel país; por ende, para el objetivo de evaluar
el desempeño de una medida de administración, los indicadores internacionales entregan
información amplia sobre el objeto de estudio, lo que impide su correcta evaluación. Sin embargo,
contar con ellos sirve para orientar la construcción de indicadores asociados al régimen que permita
la comparación entre sí.

 Indicadores utilizados para la evaluación de las AMERB

Durante el transcurso de los Proyectos Seguimientos AMERB, realizados por el IFOP, se han
consideran dentro de los elementos de evaluación del desempeño las características sociales y
económicas del régimen. En el caso de las variables económicas, se han mantenido constante en
los sucesivos proyectos, siendo el desembarque, el precio playa, las exportaciones y el precio FOB,
las principales variables analizadas.

En forma paralela y complementaria, se han realizado diferentes propuestas de evaluación del

desempeño socioeconómico de las AMERB, asociados a diferentes propósitos, ya sea para evaluar
el régimen o simplemente caracterizar al mismo, mediante información levantada en terreno o bien
por medio de información indirecta (Tabla 6).

Tabla 6
Variables e indicadores utilizados en los diferentes seguimientos para evaluar el desempeño
socioeconómico de las AMERB.
Periodo Criterio Variable e Indicadores
 N° de usuarios
2007-2008  Esfuerzo de pesca.
Rendimiento económico
 CPUE $ /recurso
 Ingresos (M$/pescador)
 Años de escolaridad formal
Educación
 Nivel de alfabetización
 Tiempo dedicación AMERB
Empleo
 Permanencia en la Organización
 Participación en Reuniones
 Participación en Proyectos Asociativos
 Educación y Capacitación
2008-2009 Organización
 Alfabetización Digital
 Transferencia Tecnológica
 Tiempo de Permanencia en la organización
 Grado de satisfacción con el salario
Percepciones  Beneficios Obtenidos Calidad de vida
 Grado de satisfacción con el ahorro
Periodo Criterio Variable e Indicadores
 Variación nivel de vida
 Edad
 Género
Identificación socio
 Localidad de Residencia
demográfico
 Localidad donde se ubica el área de manejo
Vivienda  Hacinamiento
2009-2010  Estructura de Ingresos
 Estructura de Ingresos/Dependencia AMERB
Ingreso
 Tiempo Dedicación Exclusiva AMERB
 Dependencia de Ingreso AMERB
 Nivel de Alfabetización
 Años de Escolaridad Formal
Educación  Capacitación Formal: Transferencia Tecnológica
 Capacitación Formal: Alfabetización Digital
 Tecnologías de Comunicación
 Fines Agrupación
 Adscripción y Filiación
 Recambio Generacional
 Asociatividad con otros entes
Organización
 Participación en Reuniones
 Estructura Organizacional
 Recambio Democrático/ Traspaso del Poder
 Género
 Antigüedad Pesquería
 Dedicación y Permanencia exclusiva sistema AMERB
Empleo  Categoría Laboral
 Antigüedad AMERB
 Ubicación Laboral
 Grado de satisfacción con la remuneración
 Grado de satisfacción con el ahorro
Percepciones
 Grado de Mejora en la calidad de vida
 Grado de satisfacción con los beneficios obtenidos
Seguridad Social  Protección Social
 Genero
Estructura Demográfica  Edad
 Estado civil
Educación  Nivel de Escolaridad
Ingreso  Participación como principal sustento hogar
2010-2011 Seguridad Social  Protección Social
 Antigüedad laboral
 Categoría Laboral
Empleo
 Dedicación y Permanencia exclusiva sistema AMERB
 Participación Actividades Alternativas
Organización  Nivel de Asociatividad
 Estructura del ingreso
 Ingreso total por pescador
2011-2012 Socioeconómicos  Grupo Familiar
demográfico  Ingreso del Hogar:
 Ingreso per cápita familiar
 Subsidios Monetarios
 Periodo Criterio Variable e Indicadores
 Estructura del ingreso
 Ingreso total por pescador
 Ingreso per cápita familiar
Socioeconómicos
 Indicador nivel de pobreza
2012-2013 clase AMERB
 Proporción Empleo AMERB
 Proporción Empleo ALA
 Información
 Participación
 Cooperación
Organización (Índice
 Redes
Capital Social)
 Reciprocidad
 Confianza
Fuente: Informes de Seguimiento AMERB IFOP, periodo 2008-2013.

5.1.2 Revisión de sistemas de datos disponibles

En la actualidad, existen diferentes fuentes de información que directa o indirectamente levantan

datos referentes a aspectos económicos y sociales, lo que pueden ser utilizados en la generación de
indicadores de evaluación de la medida de administración (Tabla 7). Las fuentes de datos revisadas
corresponden a las bases que actualmente están disponibles, las que provienen principalmente de
instituciones públicas.
Tabla 7
Datos y fuentes de Información socioeconómica según institución.
Instituciones Fuente
SERVICIO NACIONAL DE Base de Datos información
PESCA productiva sector artesanal
Base de Datos información
SERVICIO NACIONAL DE
abastecimiento sector
PESCA
manufacturero
INSTITUTO DE FOMENTO
Base de Datos sector
PESQUERO
manufacturero (2005-2012)
INSTITUTO DE FOMENTO
Base de Datos Socioeconómica
PESQUERO AMERB. (Fuente: ESBA y
Seguimiento AMERB)
SERVICIO NACIONAL DE
Base Exportaciones – IFOP
ADUANA
(2000-2012)
Descripción Datos Periodicidad
 Desembarque AMERB
 Recurso
 Nombre AMERB
Anual
 Fecha desembarque
 Precios de Playa
 Código planta abastecida
 Fecha abastecimiento
 Código Origen abastecimiento
Anual
 Recurso
 Cantidad
 Materia prima y producción
 Precio materia prima
 Línea elaboración
Anual.
 Región
 Número de plantas
 Número de socios
 Ingreso total y Costo total
 Precios Anual
 Captura
 Cantidad exportada
 Valor FOB
 Línea elaboración
 Región Mensual
 País destino
 Exportador
  Grupo económico

 Comuna
MINISTERIO DESARROLLO  Situación demográfica
ENCUESTA CASEN
SOCIAL  Educación
(2009 - 2011) Bi anual
 Empleo
 Ingreso total de hogares
 Comuna
INSTITUTO NACIONAL DE  Situación demográfica
CENSO PESQUERO
ESTADÍSTICA  Educación
(2008) Sin Información
 Empleo
 Ingresos
Fuente: Elaboración propia.

Las bases revisadas, fueron analizadas bajo los criterios de calidad definidos por EUROSTAT por
medio de la ponderación de cada una de las fuentes de información. Las bases de datos que
presentaron una mayor ponderación presentaron un mayor cumplimiento de los términos de calidad
definidos (Tabla 8). Estas bases corresponde a:

1. Base de datos información productiva sector artesanal (SERNAPESCA).

2. Base Exportaciones con datos de ADUANA – IFOP (2000-2012).
3. Base de datos del sector manufacturero (IFOP 2005-2012).

Tabla 8.
Ponderación de la calidad de los datos proveniente de las diferentes fuentes de información.

Accesibilidad
Oportunidad

Puntualidad

Coherencia
Pertinencia

Promedio
INSTITUCIÓN FUENTE
Claridad
puntos

SERVICIO NACIONAL DE Base de Datos información productiva

2 2 1 2 2 2 1,8
PESCA sector artesanal
INSTITUTO DE FOMENTO Base de datos sector manufacturero
2 2 1 2 2 1 1,7
PESQUERO (2005-2012)
INSTITUTO DE FOMENTO Base de datos Socioeconómica AMERB.
2 1 1 2 0 1 1,2
PESQUERO (Fuente: ESBA y Seg. AMERB)
SERVICIO NACIONAL DE
Base Exportaciones – IFOP (2000-2012) 2 2 2 2 2 1 1,8
ADUANA

SERVICIO NACIONAL DE
Base de Datos con precios Playas 2 1 1 2 2 1 1,5
PESCA

MINISTERIO DESARROLLO
ENCUESTA CASEN (2009-2011) 1 1 1 1 2 0 1,0
SOCIAL
INSTITUTO NACIONAL DE
CENSO PESQUERO 2008 2 0 0 2 2 0 1,0
ESTADÍSTICA
2: Cumple totalmente; 1: Cumple parcialmente; 0: No cumple
Fuente: Elaboración propia.
La primera base de información (productividad sector artesanal - SERNAPESCA), tiene la ventaja de
ser información oficial, valiosa en la formulación de indicadores socioeconómicos (pertinencia). Estos
datos son declarados de manera diaria (oportunidad) y con fácil acceso (accesibilidad). Sin embargo,
la información tiene como inconveniente los tiempos que transcurre desde que se genera el dato
hasta su publicación, complicando la posibilidad de acceder oportunamente a los datos
(puntualidad), los que muchas veces puede tener retraso de hasta un año.

La base de información referida a las Exportaciones de Aduana – IFOP, presenta las mismas
ventajas anunciadas anteriormente, y además presenta un desfase temporal menor de 3 meses,
presentando una gran ventaja en el acceso de la información. Sin embargo, debido a que lo datos
pertenecen al último nivel productivo de la actividad, ésta presenta problemas para vincularse con
los niveles productivos iniciales, que es donde operan las AMERB.

Finalmente, la base de datos de la industria manufacturera del sector pesquero y acuícola,

desarrollada por IFOP (2005-2012), presenta limitaciones respecto a los tiempos en que se puede
acceder a la información (Puntualidad) y en la capacidad de vincularse con la actividad productiva
realizada en AMERB (Coherencia).

Las bases de datos que recibieron menor ponderación fueron la base Socioeconómica AMERB
(proveniente de los ESBA y Seguimientos AMERB), donde sus principales limitaciones se relacionan
con la carencia de estándar de calidad de la información, que afecta la claridad de los datos
(principalmente la información asociada a los costos de operación). A su vez, ésta base se
encuentra descontinuada, siendo actualizada hasta el año 2011.

Por otra parte, la encuesta CASEN (2009-2011), proveniente del Ministerio de Desarrollo Social, y el
CENSO Pesquero (2008), elaborado por el INE, si bien contienen información interesante para el
levantamiento de indicadores socioeconómicos, presenta problemas significativos respecto a la
temporalidad con la cual se puede contar con la información (oportunidad), además de poseer una
baja capacidad de vincularse con otras bases de información.

5.2 Análisis y selección preliminar objetivos AMERB

5.2.1 Identificación de problemas AMERB

De los resultados provenientes de los informes de seguimiento AMERB, así como también de las
diversas reuniones del comité científico y entrevistas sostenidas con pescadores artesanales,
investigadores y funcionarios públicos, se destacó la heterogeneidad de las organizaciones adscritas
a este régimen. Respecto de los objetivos que motivan a los pescadores, a la conservación de su
área de manejo, gestión comercial y al capital social que posee cada una de ellas. Todos estos
elementos, junto a la productividad biológica de las áreas, fueron indicados como determinantes en
el éxito y/o fracaso de las AMERB.

De la recopilación de información, se logró un listado de 83 problemáticas, 58 fueron identificados

por las instituciones públicas (SUBPESCA y SERNAPESCA8), 10 provinieron de investigadores y 15
fueron identificadas por dirigentes de organizaciones suscritas a este régimen administrativo 9. Estos
problemas fueron agrupados por ámbito, considerando las siguientes temáticas: administrativos,
económicos, organizacionales, vigilancia, ambientales y operacionales. Se unificaron los problemas,
se eliminaron las repeticiones, quedando un total de 56 problemas a analizar (Tabla 9).

Tabla 9.
Problemáticas identificadas por los distintos actores que componen el sistema de áreas de manejo10.
Problemáticas identificadas del Régimen AMERB
1. Agotamiento local de los recursos 2. Bajos ingresos de zonas libres.
4. Reducido poder de negociación y escasa
3. Bajas densidades de recursos.
sincronización con el mercado.
5. Reducida o nula percepción del valor del 6. Bajo número de denuncias por parte de las mismas
capital natural recibido y otorgado. OPA11.
7. Inseguridad en la provisión de recursos 8. Mal sistema de auto vigilancia por parte de las OPA.
10. Problemas con uso borde costero (caminos, yates,
9. Baja capacidad asegurar un stock
empresas).
11. Las iniciativas de repoblamiento son:
12. Problemas Interior Organización.
inconstantes e ineficaces
13. Amenaza de la acuicultura y repoblamiento
14. Falta confianza interior OPA para desarrollo AMERB.
no exitoso en AMERB
15. Actividades como repoblación y acuicultura
no son aplicables a todas las AMERB en 16. Falta de fiscalización.
funcionamiento.
17. Contaminación dentro de AMERB 18. Extracción ilegal
19. Contaminación 20. Falta de asociatividad organizativa
21. Disminución presencia recurso secundario
22. Muchas ideas añejas por parte de directivas de OPAs
(picoroquillo, piure)
23. Mala definición del Proceso de identificación 24. Dificultad de acceso a sector costero por predios
y establecimiento de las AMERB. privados
25. Carencia de apoyo público efectivo. Los
26. Las AMERBs no constituyen fuente permanente de
usuarios los perciben como parciales e
ingresos, solo complementaria
inconstantes.
27. Desconocimiento en los impactos del
repoblamiento, dado la ausencia de 28. Las AMERBs no son solo Loco
monitoreo de la actividad.

8
Problemáticas levantadas en el grupo de trabajo n° 3 del Comité Científico Bentónico 2012. “Régimen AMERB:
Desafíos y Perspectivas”.
9 Encuestas realizadas por IFOP a dirigentes de organizaciones de pescadores en proyecto FIP y en informes de

Seguimientos AMERB 2010 y 2012.

10 Información identificada en la revisión documental y entrevistas realizadas en terreno por IFOP.
11
Se refiere a Organizaciones de Pescadores Artesanales.
 Problemáticas identificadas del Régimen AMERB
29. Locos flacos. 30. Altos costos de Vigilancia
32. Las organizaciones no muestran interés en
31. Las fiscalizaciones dependen de otros
información y capacitación tradicional para manejar
servicios
sus recursos.
33. Gran número de áreas de manejo y
34. La repoblación no es prioridad de las organizaciones.
proliferación de las mismas
35. Imposibilidad de utilizar medios tecnológicos
36. Mala asesoría de las consultoras
fiscalización
37. Las aéreas de manejo se encuentran muy
38. Potenciales conflictos con turistas y vecinos.
cercanas a poblaciones
39. Sectores costeros como “arcas” publicas de 40. AMERB se ubican muy lejos de caletas y zonas
malos tiempos habitadas para vigilarlas.
41. AMERBs solicitadas con fines diferentes al 42. Los ilegales tienen disponibilidad de las Áreas , los
del Manejo de Recursos Bentónicos usuarios solo las suyas
43. ESBAS e baja calidad técnica 44. Bajo precio del loco
45. Deficientes resultados en el Repoblamientos 46. Mercado negro del loco
47. Excesiva burocracia (trámites) 48. Bajos ingresos de los pescadores en algunas AMERB
49. Reducido poder de negociación 50. Bajos precios en playa.
51. Escasa conexión y sincronización con el
52. Baja asociatividad comercial
mercado.
54. Existencia de un mercado negro para recursos como
53. Bajos niveles de venta de recurso
el loco.
55. Precios poco convenientes 56. Bajos precios en comercialización
Fuente: Elaborado a partir de información proveniente de SERNAPESCA, SUBPESCA IFOP y CCB.

5.2.2 Análisis de problemas

Para los diferentes ámbitos descritos anteriormente, se determinaron las relaciones causales entre
los problemas, generando una red interrelacionada, a partir de la cual se identificaron cuatro
problemas centrales donde convergen la mayor cantidad de problemas (Figura 5). Los problemas
centrales identificados fueron:

I. Bajos precios de comercialización.

II. Altos nivel de robos de recursos dentro de las áreas.
III. Débil capacidad organizacional por parte de las OPA.
IV. Apoyo público ineficiente.
A partir de los problemas centrales identificados, se estructuraron cuatro árboles de problemas
causa - efecto, interrelacionados entre sí, con el propósito de responder a los componentes que
impactan sobre el desempeño socioeconómico que presenta la actividad (Anexo 2).
Figura 5. Relación causal de los problemas AMERB y selección de nodos de problemas.
5.2.3 Selección de Objetivos

Concluida la fase de selección de problemas, por medio de la determinación del árbol causa -
efecto, éstos fueron sometidos al árbol de medios y fines. En esta fase, los problemas fueron
transformados de situaciones desfavorables a situaciones favorables. Esta transformación, de
negativo a positivo arrojó 5 posibles objetivos.

V. Mejorar los niveles de rentabilidad de las Áreas de Manejo asociados a OPA y PA.
VI. Evaluar y controlar el impacto de la extracción ilegal de recursos en el régimen AMERB.
VII. Incrementar los precios de venta de los recursos asociados de las AMERB de las OPA.
VIII. Fortalecer la capacidad de gestión de las organizaciones AMERB.
IX. Evaluar los impactos económicos de los programas ejecutados.

5.3 Selección Preliminar de Indicadores

Respecto de los objetivos definidos, estos fueron desglosados en diferentes aspectos relevantes
para su posterior evaluación. A partir de estos aspectos y de la información disponible, se
seleccionaron preliminarmente un conjunto de indicadores que responden a cada uno de los
objetivos (Tabla 10).

Objetivos propuestos, aspectos relevantes de medición y sus indicadores asociados.
Objetivos resultantes
1. Mejorar los niveles de
rentabilidad de las Áreas de
Manejo asociados a OPA y PA
2.Evaluar y controlar el impacto
de la extracción ilegal de
recursos en el régimen AMERB
3. Incrementar los precios de
venta de los recursos asociados
de las AMERB de las OPA.
4. Fortalecer la capacidad de
gestión de las organizaciones
AMERB
Tabla 10
Aspectos relevantes de medición.
1.1. Rentabilidad de las áreas de
manejo
1.2. Rentabilidad asociada a la OPA y
PA
1.3 Mejorar rentabilidad de áreas
asociadas a OPA y PA
2.1 Control extracción ilegal dentro
AMERB
2.2 Impacto extracción ilegal
3.1 Mejorar precio venta en mercado de
destino
3.2 Incremento de los beneficios por
medio de la relación precio playa
versus precio FOB
4.1 Gestión Organizacional
4.2 Acceso a Información y
participación
4.3 Asociatividad y Redes
4.4 Fortalecimiento de capital humano y Cantidad de capacitación y asistencia
desarrollo técnico
Indicadores
Costo beneficio
Uso cuota
% rentabilidad máxima AMERB
Proporción del Ingreso
Nivel de endeudamiento
Relación con el ingreso mínimo
Subsidios o transferencias
Nivel socioeconómico individual
Tasa sanción AMERB
Valor de sanción AMERB
Peso específico del Mercado Informal
Precio producto mensual
Nivel de ganancia del intercambio
Estrategias comerciales
Nivel de inversión
Desempeño de la Organización
Calidad de la comunicación
Nivel de participación
Sinergia organizacional
Nivel de asociatividad
Nivel de redes
técnica
 Objetivos resultantes
5. Evaluar los impactos
económicos de los programas
ejecutados
Fuente: Elaboración propia
Aspectos relevantes de medición.
5.1 Impacto económico programas
5.2 Percepción de los usuarios/as.
Indicadores
Calidad de programas de capacitación
Retorno de Inversión (ROI)
Nivel de satisfacción y calidad de
programas

Asociados al primer objetivo “Mejorar la rentabilidad de las Áreas y manejo asociado a OPA y PA”,
se seleccionaron ocho indicadores dividido en tres aspectos relevantes. Todos éstos responden a
diferentes características asociadas a los aspectos de la rentabilidad, tanto del área como de los
pescadores. Los indicadores formulados presentan la particularidad de ser medibles y sensibles a
los cambios; sin embargo, su implementación se encuentra condicionada a la información fidedigna
respecto de los costos asociados a las AMERB, costos de operación en áreas de libre acceso y al
aporte económico de actividades alternativas. Por otra parte, se cuenta con información respecto a
los desembarques a nivel de embarcación y de los precios de primera venta para los principales
recursos.

Del objetivo “Evaluar y controlar el impacto de la extracción ilegal de recursos en el régimen

AMERB” se seleccionan tres indicadores, asociados a dos aspectos relevantes. Estos indicadores
describen el impacto de la extracción ilegal de recursos, siendo medibles y sensibles a los cambios.
Actualmente se puede disponer de la información a través de los informes anuales de “Actividades
de Fiscalización efectuada en materias de pescas y acuicultura”.

En el caso particular del indicador asociado a cuantificar el peso específico del mercado informal,
éste no cuenta con información disponible, siendo necesario realizar inferencias para responder a
éste. Si bien lo anterior perjudica la confiabilidad del indicador, su medición permite conocer los
impactos de la actividad ilegal, información que es relevante para la evaluación de este objetivo.

Respecto de los objetivos asociados a “Incrementar los precios de venta de los recursos asociados
de las AMERB de las OPA”; “Fortalecer la capacidad de gestión de las organizaciones AMERB” y
“Evaluar los impactos económicos de los programas ejecutados”, no se cuenta con información para
su evaluación, la disponible no cumple con los requerimiento necesario para su uso (p.ej. precios
playas), siendo necesario el levantamiento de esta información.

5.3.1 Evaluación de datos secundarios como insumo para los Indicadores

Respecto de los indicadores potenciales indicados anteriormente, sólo aquellos relacionados con la
rentabilidad de las áreas de manejo y pescadores asociados, cuenta con la información secundaria
posible de ser utilizada. La información que puede ser utilizada, proviene de las bases de datos de
SERNAPESCA, tanto para los desembarques de los recursos en AMERB, ALA y los precios playa
asociados a la actividad.
  Base de datos: Desembarques en áreas de libre acceso.
Ésta base presenta una estructura desagregada, de tal manera que es posible conocer los
desembarques por fecha de zarpe, llegada, recurso, a nivel de caleta y embarcación. Además del
año, región y comuna donde se origina el evento. Durante el periodo 2010-2012, la base registró un
total de 646.158 observaciones de desembarques para la totalidad de recursos extraídos por medio
de botes artesanales, donde la cantidad de recurso desembarcado por embarcación fue de 0,65+1,4
toneladas (Tabla 11).

Tabla 11
Descripción general de los datos de desembarque, periodo 2010-2012.
Número Desembarque por embarcación y salida (t)
Año
Observaciones Promedio Mínimo Máximo DS
2010 171.910 0,56 0,001 45,66 1,21
2011 220.454 0,72 0,001 64,939 1,45
2012 253.794 0,66 0,001 56,964 1,40
Total 646.158 0,65 0,001 64,939 1,40
Fuente: Elaboración propia

La frecuencia de los desembarque presenta una tendencia hacia los valores inferiores a 100
kilogramos por salida de pesca. A su vez, la base de información contiene observaciones que
pueden ser considerados como datos escapados o errores de digitación (Figura 6). Sin embargo,
estas observaciones se encuentran condicionadas al recurso analizado.

Respecto de los desembarques ALA, durante el periodo 2010-2012, el 62% de éstos se

concentraron en los recursos: jibia (45%), merluza común (9%), huiro palo (5%) y erizo (3%), los
que presentaron una significativa desviación en los valores de desembarque (Figura 7).

El análisis de información presenta una gran cantidad de datos atípicos, siendo necesario realizar
una revisión acuciosa de la coherencia de la información antes de cualquier análisis, buscando
minimizar los potenciales problemas asociados a la toma del dato (digitación o unidades).
Figura 6. Análisis de frecuencia y distribución de los desembarques en áreas de libre acceso.

Figura 7. Distribución de desembarque para los principales recursos ALA.

 Base de datos: Precios playa.

En el caso de los precios playas, existen dos fuentes de información: i) Base de precios playa,
proveniente del SERNAPESCA y ii) Base de datos Socioeconómica, levantada con información
AMERB por el IFOP. En el informe de Seguimiento Económico de las Principales Pesquerías
Nacionales 2011, realizado por el IFOP, se realizó un análisis de estas bases para los principales
recursos del sector y la comparación entre ambas fuentes de información.
Respecto al levantamiento de precios playas realizado por el SERNAPESCA, ésta tiene la
característica de ser un muestreo de la mayoría de los recursos desembarcados por la flota
artesanal, con el propósito de estimar los valores de sanción en las principales pesquerías
nacionales (Palta et al., 2012). El análisis de los principales recursos (merluza común, loco y huiros),
determinó que únicamente los datos para merluza presentaron una cobertura temporal y espacial
significativa para realizar un análisis de la información (Tabla 12).

Tabla 12
Descripción general de los datos de precios de playa de Sernapesca, según recurso.
N° de Promedio de % meses % de regiones % de caletas
Recursos registros Periodo registros por muestreados muestreadas muestreadas
totales año (2011) (2011) (2011)
Merluza
común 1.974 2000 - 2011 165 92% 60% 24%
Loco 83 2001 - 2011 8 17% 18% -
Huiro Negro 83 2003 - 2011 11 92% 43% 9%
Huiro 158 2000 - 2011 13 42% 30% 10%
Huiro Palo 80 2003 - 2011 9 75% 38% 9%
Fuente: Seguimiento Económico de las Principales Pesquerías Nacionales, Palta et al., (2012).

La base de precios levantada por SERNAPESCA, son datos de gran utilidad, producto de su
cobertura temporal y espacial, así como la cantidad de recursos que ésta incluye. Además,
actualmente es la única serie de precios de playa disponible, y aunque tiene limitaciones, ha sido la
base de las investigaciones que requieren el dato de precio de primera transacción (Palta et al.,
2012).

Respecto al levantamiento realizado por IFOP, a través de los Informes de Seguimiento de Áreas de
Manejo, se rescatan los precios de los recursos objetivos de las áreas de manejo proveniente de los
informes Técnicos de Seguimiento. En el caso de los precio del recurso loco, expresados en $/kg,
éstos presentaron una significativa dispersión anual, principalmente en los años 2004, 2005 2008 y
2009, donde los valores fluctuaron entre $396/kg y $11.500/kg, no pudiendo identificar un patrón
temporal (Figura 8).

Por su parte, en el caso de los precios expresados en $/unidad, para el mismo recurso, presentaron
una menor dispersión anual y una tendencia negativa. Además el 60% de las observaciones
estuvieron concentradas entre los $300 a $800 la unidad, y menos del 1% estuvo por sobre los
$1.400 la unidad (Figura 9). Además la base presentó una falta en la estandarización respecto al
levantamiento, situación de suma relevancia al momento de hacer uso directo de estos (Palta et al.,
2012).
Figura 8. Distribuciones anuales de los precios en playa de loco, para los años 2000-2010. Precios en $/kg y
precios en $/unidad (Fuente: Palta et al., 2012).

250
207
200 184
Frecuencia

150 129 125

99
100
64
54
50 32 28
13 15 13 8 11
1
0
y…
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1100
1200
1300
1400

Precio ($/unid.)
Figura 9. Distribución de frecuencia de los precios de loco ($/unidad), de los años 2000-2010. (Fuente: Palta
et al., 2012).

5.4 Taller selección objetivos socioeconómicos aplicados a las AMERB

En el taller SUBPESCA – IFOP, se presentó la metodología y los resultados de la identificación de

los cinco objetivos señalados anteriormente. Luego de una discusión entre los miembros del panel,
se determinó que dos objetivos son pertinentes a la medida de administración. A su vez, se acordó
una nueva redacción de los objetivos seleccionados, buscando relevar las metas propuestas a sólo
la verificación de su estado de desarrollo, tal como se presentan a continuación:
 Tabla 13.
Verificación y redacción de objetivos propuestos en el taller.
Redacción original de los objetivos Redacción Final de los objetivos

Mejorar los niveles de rentabilidad de las Áreas Medir los niveles de renta de las Áreas de Manejo
de Manejo asociados a OPA y PA. asociados a las organizaciones de pescadores
(OPA) y pescadores artesanales (PA) asociados.

Fortalecer la capacidad de gestión de las Determinar la capacidad de gestión de las

organizaciones asociadas a las AMERB. organizaciones asociadas a las AMERB.
Fuente: Elaboración propia.

5.5 Formulación de Indicadores

5.5.1 Objetivo Nº 1: Medir los niveles de renta de las Áreas de Manejo asociados a las
organizaciones de pescadores (OPA) y pescadores artesanales (PA)
asociados.

Considerando que el objetivo corresponde a evaluar el nivel de renta generado por un régimen
administrativo en particular (AMERB), es importante tener presente las características propias del
mismo. La figura normativa del régimen otorga a las “organizaciones de pescadores” un derecho
exclusivo de administración y extracción de recursos asociado a un espacio físico determinado. Esta
condición de exclusividad, genera que las áreas sean una actividad económica que cumple un rol
complementario a un conjunto de actividades realizadas por los pescadores (Stotz et al., 2008). A su
vez, el régimen no limita el número de áreas concesionadas por organización, por tanto éstas
pueden solicitar más de una para su administración.

Estas características son relevantes al momento de definir el objeto de estudio, ya que la manera de
asignar las áreas y la decisión de explotación no depende únicamente de la presencia de recursos,
sino que se encuentran significativamente condicionadas a las decisiones tomadas por las
Organizaciones de Pescadores Artesanales (OPA).

Por otra parte, en su condición de actividad complementaria, su desarrollo depende del resto de
actividades realizadas y del costo de oportunidad asociado. Es decir, la presencia de una actividad
más rentable (p.ej. extracción de algas, actividades asociadas a la minería, etc.) condiciona los
incentivos que tienen los pescadores para administrar y hacer uso de las áreas.

A su vez, asociado a la asignación de áreas de manejo, se ha generado un fortalecimiento de la

organización de los pescadores, lo que ha permitido el desarrollo de actividades alternativas a la
explotación de los recursos, las que pueden resultar tanto o más importantes que el desarrollo de la
actividad principal. Por tanto, el aporte real que genera el régimen debe considerar los aportes
provenientes del valor de uso directo de la actividad (extracción de recursos con precio de mercado)
y sus aportes indirectos (asociado a los servicios y otras unidades de negocios generadas a partir de
ésta).
Considerando la anterior, la evaluación de la renta de las AMERB, considera el impacto generado
por el régimen a nivel de organización (OPA) y el aporte de la actividad al ingreso de los pescadores
(PA). La evaluación del régimen se divide en dos sub temas de interés:

i) Productividad de las áreas de manejo asociado a las organizaciones, vinculado a evaluar los
niveles de uso, rendimiento, empleabilidad y explotación de las AMERB asociadas a una
organización.

ii) Rentabilidad de los Pescadores, referente a evaluar el aporte económico (directo e indirecto)
que significa el desarrollo de esta actividad.

David Bain (1985) define a la productividad como “la relación entre producción e insumos” los que
incluyen múltiples factores productivos, dependiendo de las necesidades de evaluación. En el caso
del régimen AMERB, la selección de indicadores productivos se encuentran principalmente
condicionados por las capacidades biológicas de las áreas (productividad), cantidad de superficie,
nivel de uso y número de pescadores asociados al desarrollo de la actividad, que varían
significativamente entre organizaciones.

La evaluación de la renta percibida por los pescadores artesanales (PA), se concentra en evaluar el
real aporte económico que significa el desarrollo de la actividad en AMERB y su contribución al
mejoramiento de su bienestar. Dada las características productivas asociadas al régimen AMERB,
es de suma relevancia conocer la cantidad real de socios que presentan un interés activo en la
extracción y conservación de las AMERB, de manera de identificar el real impacto que presenta la
actividad.

 Indicadores de renta de las AMERB

La evaluación del desempeño económico caracteriza el desarrollo de la actividad productiva con la

finalidad de cuantificar la evolución de la competitividad de las organizaciones. Se evaluación se
realiza por medio de cinco indicadores asociado principalmente a la eficacia productiva de la
organización.

La evaluación del ingreso se centra en determinar la importancia relativa que posee la actividad
respecto del ingreso total, además de evaluar las condiciones de vulnerabilidad económica que
presenta la organización (Tabla 14). Para la construcción de los diferentes indicadores se utiliza
información proveniente de fuentes secundarias y primarias, la que necesariamente debe ser
levantada en terreno a través de la aplicación de una encuesta.
 Tabla 14
Indicadores utilizados para la evaluación de la renta del régimen.
Factor Sub factor Indicadores
Relación Costo /Beneficio (B/C)
Desempeño Nivel Uso Cuota (NUC)
Económico Nivel de Endeudamiento (NE)
Renta de
Costo por kilo (C/kg)
las
Empleo activo (EA)
AMERB
Proporción Ingreso AMERB (IAM)
Ingreso
Ingreso Per Cápita (IPCap)
de la actividad
Vulnerabilidad (V)
Fuente: Elaboración propia.

Los indicadores seleccionados tienen la singularidad de formularse principalmente a través de

proporciones (Tabla 15), lo que permite su comparación en el tiempo y entre organizaciones. Los
indicadores corresponden a:

 Relación Costo Beneficio (B/C): es un indicador que mide el grado de desarrollo y la

viabilidad de desarrollo que presenta una actividad.

Cuando el valor de B/C es mayor a 1 indica que el conjunto de áreas generan beneficios a la
Organización, por tanto el desarrollo de la actividad es capaz de solventar por sí mismo sus
costos productivos.

 Nivel de Uso de Cuota (NUC): Asociado a la eficacia del desarrollo de la actividad, evalúa
la proporción real utilizada de las cuotas para una organización.

Si el valor NUC otorgado a una organización es mayor a un 70%, se considera que la

actividad se encuentra bien explotada. Si NUC supera el 100%, se está generando una
sobre explotación de los recursos (extracción por sobre la cuota establecida).

 Nivel de Endeudamiento (NE): Es el porcentaje en que se comprometen los activos de una

organización para la cancelación de deudas adquiridas con terceros (pasivos) 12.

Considerando que la actividad representa un aporte en el ingreso, asociado a un conjunto

de otras actividades, se considerará como óptimo que el nivel de endeudamiento no supere
el 40% de los activos en posesión. En este nivel se espera que la Organización posea la
capacidad de cancelar su deuda sin afectar el normal desarrollo de su actividad.

 Costos por kilo (C/kg): Corresponde al costo marginal de extracción de recursos asociados
a una organización. Su uso permite indicar el nivel de productiva que presenta esta
actividad. Rincón (2001) menciona que el éxito de la organización se encuentra asociado a

12
Según el laboratorio Virtual de la Universidad de Bogotá12, el nivel de endeudamiento de una empresa no debe supera al 50% de
los activos; sin embargo, este nivel varía según los riesgos propios de la actividad. En el caso de una persona natural, el nivel de
endeudamiento debe ser inferior al 30% de sus activos.
 la eficiencia que ésta tenga en la administración en asegurar calidad del producto (en este
caso proteger y extraer recursos del área), y la rentabilidad neta asociada a la misma.

Se considerará que los costos se encuentran en un nivel óptimo cuando éstos sean superior
al 10% del precio de venta e inferior al 40% del mismo. Bajo el 10%, se estima que la
organización no gasta lo suficiente en las actividades de preservación, administración y
extracción de las áreas. Sobre el 40%, la organización destina una gran cantidad de recurso
en estas materias, afectando la rentabilidad proveniente de las áreas.

 Empleo Activo (EA): Corresponde al número de asociados pertenecientes a una

organización que presentan actividad durante la preservación y extracción de recursos.
Permite analizar el grado de interés y compromiso en el desarrollo de esta actividad.

Si el nivel de actividad se encuentra por sobre el 50% se considerará que existe un

significativo interés por parte de los socios en desarrollar esta actividad.

 Proporción de Ingreso AMERB (IAM): Considerado como el porcentaje del ingreso

atribuido al desarrollo de esta actividad tanto en su uso directo (VUD) como indirecto (VUI).

 Si IAM es inferior al 10%, el aporte de la actividad es marginal. Lo anterior puede

corresponder a dos situaciones no excluyentes entre sí: la actividad no es
productiva o bien existe otra actividad que genera un mayor ingreso (extracción de
algas, jibia u otras).
 Si IAM se encuentra entre 11% al 70%, el aporte de la actividad es complementario
al desarrollo de un conjunto de actividades. Corresponde a una situación favorable
para el desarrollo de la actividad.
 Si IAM es mayor al 70% el ingreso es altamente dependiente del desarrollo de esta
actividad. Se necesita distinguir entre el aporte directo (que puede gatillar en una
sobre explotación de los recursos), del indirecto. A menor dependencia de la
extracción, mayor será la posibilidad de cumplir con un fin de “conservación”

 Ingreso Per Cápita (IPCap): Relacionado al ingreso medio percibido por los pescadores
pertenecientes a una OPA, considerando un grupo familiar compuesto por 4 personas.

El ingreso se evalúa por medio de la clasificación de la población Chilena a través de

Quintiles de Vulnerabilidad13. Según el Informe realizado por Fundación para la Superación
de la Pobreza (2006), los quintiles pueden ser calificados como:

13
http://observatorio.ministeriodesarrollosocial.gob.cl/glosario.php
  Quintil I: Corresponde al 20% de la población con menores ingresos. Catalogado
como personas en situación de pobreza
 Quintil II: tiene ingresos por arriba de la línea de pobreza, se encuentra lo
suficientemente cerca de ella como para ser caracterizada en situación de elevada
vulnerabilidad socioeconómica
 Quintil III: Se trata de un segmento con niveles de vida bastante precarios. El nivel
de vida que estas personas exhiben, depende de su acceso a los servicios sociales
provistos por el gobierno, puesto que no pueden acceder a los mercados privados
de educación, salud o vivienda
 Quintil IV: Son grupos que están lejos de la línea de pobreza, pero que tienen un
patrón ajustado de vida, accediendo en buena parte de los casos a servicios
sociales subsidiados por el Estado
 Quintil V: Corresponde al 20% de la población con mayores ingresos en el país.

 Vulnerabilidad (V): Comparación del Ingreso per cápita con el límite considerado de
pobreza para el periodo de análisis.

En el caso que el ingreso medio per cápita de la organización sea inferior a la LP se

considerará a la OPA como vulnerable socioeconómicamente.

En el Anexo 4, se encuentra la metodología de cálculo de cada uno de los indicadores anteriormente

señalados.
Tabla 15
Resumen de Indicadores socioeconómicos, estimación y punto de referencia
Factor Sub Factor Indicadores Estimación y Unidad
𝐼𝑇𝑂𝑇𝑛,𝑡
Costo /Beneficio (C/B) 𝐶/𝐵𝑛,𝑡 =
𝐶𝑇𝑛,𝑡

∑(𝐷 ∗ 𝑝)𝑛,𝑡
Nivel Uso Cuota (NUC) 𝑁𝑈𝐶𝑛,𝑡 =
∑(𝐶 ∗ 𝑝)𝑛,𝑡
Desempeño económico

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑛,𝑡
Nivel de Endeudamiento (NE) 𝑁𝐸𝑛,𝑡 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑛,𝑡
Renta de las AMERB

Costo por Kilo (C/K) 𝐶𝑇𝑜𝑡𝑛,𝑡

𝐶/𝐾𝑛,𝑡 =
𝐶𝑇𝑛,𝑡
𝐸𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑚,𝑡
Empleo Activo (EA) 𝐸𝐴𝑛,𝑡 =
𝐸𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑚,𝑡

Empleo Activo (EA) 𝐸𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑚,𝑡

𝐸𝐴𝑛,𝑡 =
𝐸𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑚,𝑡
Ingreso de

Proporción Ingreso AMERB

actividad

𝐼𝑎𝑚𝑒𝑟𝑏𝑚,𝑡
(IAM) ̅̅̅̅̅̅𝑚,𝑡 =
𝐼𝐴𝑀
la

∑(𝐼𝑃𝐶𝑎𝑝𝑚,𝑡 )
Ingreso Per Cápita (IperCap)
 ̅̅̅̅̅̅
𝐼𝑇𝑃𝐴
̅̅̅̅̅̅̅̅
𝐼𝑃𝑐𝑎𝑝 =
𝑛𝑓

Vulnerabilidad (V) ̅̅̅̅̅̅̅̅

𝐼𝑃𝑐𝑎𝑝
𝑉𝑚,𝑡 =
𝐶𝐵𝐴𝑡 ∗ 𝑘
Fuente: Elaboración propia

5.5.2 Objetivo Nº 2: Determinar la capacidad de gestión de las organizaciones asociadas a las

AMERB.

En términos simples, una organización es un conjunto de personas que mediante una decisión
voluntaria deciden agruparse para trabajar por objetivos comunes que los identifique con el propósito
de obtener beneficios comunes. Esta decisión pasa por definir una correcta figura jurídica que los
regirá de acuerdo a las funciones que realiza la organización en cuanto a su estructura operativa, la
que puede estar constituida por una asociación gremial, sindicato, cooperativa, entre otras (Ministerio
Agricultura y Desarrollo Local, 2003).

Lo anterior, pasa por un proceso de reflexión en que sus miembros deben asumir compromisos,
cumplir con sus responsabilidades, establecer objetivos, diseñar estrategias, generar redes de
cooperación y mecanismos de participación. Asimismo, sus dirigentes también deben generar una
constante retroalimentación con sus bases, garantizando la participación de todos y generando
espacios de confianza y respeto mutuo.

Parte importante de la misión de la organización está dada por la credibilidad de sus líderes para
asumir y gestionar acciones, proyectos y manejo de recursos. Por lo tanto, la capacidad de la
organización propende a asumir ciertos desafíos que permita obtener un nivel de desempeño
apropiado y así generar los beneficios esperados por el conjunto de integrantes (Ministerio
Agricultura y Desarrollo Local, 2003).

Para determinar la capacidad de gestión de las organizaciones de pescadores adscritas a AMERB,

se seleccionó un instrumento denominado Índice de Capacidad Organizacional (ICO) 14, utilizado
principalmente por ser un elemento técnico de diagnóstico que permite establecer la capacidad de
gestión de las organizaciones y a su vez, las fortalezas y debilidades que éstas presentan.

El ICO permite identificar diversos niveles de desarrollo, y las capacidades que tienen cada una de
las organizaciones para alcanzarlos, estableciendo un parámetro comparativo entre ellas,
favoreciendo la comprensión más amplia sobre el régimen y los factores que intervienen en su

14
Este instrumento ha utilizado principalmente en organizaciones comunitarias y agencias de desarrollo local por el Programa de
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).
desarrollo, y con ello, contribuir a evaluar el desempeño de la medida de administración. En el
ámbito de las organizaciones adscritas a un régimen de áreas de manejo, resulta importante evaluar
las características que influyen en su proceso y generar saltos cualitativos en el desarrollo de sus
áreas e incluso de las actividades indirectas que la organización pueda realizar.

Cabe señalar, que el ICO ha sido utilizado principalmente en organizaciones con características
similares a las organizaciones de pescadores artesanales; sin embargo, por efectos de análisis y
dada las características propias de los pescadores artesanales, se ha adaptado el índice
denominándolo Índice de Capacidad y Gestión Organizacional (IGCO) de las AMERB, producto de
los factores y sub-factores que considera.

 Índice de Capacidad y Gestión Organizacional de las AMERB (IGCO)

El índice de gestión y capacidad organizacional de las AMERB (IGCO), se encuentra compuesto por
5 factores, cada uno dividido a su vez en sub-factores, que son los que finalmente entregan el valor
cuantitativo mediante indicadores y que en sumatoria proporcionarán la ponderación total del índice
(Tabla 16). A continuación se describen los factores que proporcionan el marco conceptual del
índice:

 Primer Factor: Estructura organizacional

Este factor garantiza mediante la división del trabajo su buen funcionamiento y el cumplimiento de
sus objetivos. Por dicha razón, este factor mide que efectivamente la organización cuente con todos
los niveles jerárquicos establecidos (directiva, estatutos y asamblea). A su vez, cuantifica la
eficiencia de los dirigentes, mediante la participación y la asociatividad de los socios/as, su
representatividad local y el grado de conflictos internos.

 Segundo Factor: Capital Humano

Las personas son la base de toda asociación y para éste tipo de organizaciones son el activo más
valioso. Por tanto, esta dimensión permite tener un acercamiento sobre las personas que componen
estas agrupaciones, su ocupación principal, desarrollo de competencias, facultad personal de apoyo
en labores que permitan reducir los efectos negativos en el desarrollo del AMERB y en
administración de la organización.

 Tercer Factor: Capacidad instalada

Este factor se define como la disponibilidad de infraestructura básica necesaria para el desarrollo de
las funciones de mantención del área de manejo y de las actividades de pesca en general. La
posibilidad que una organización cuente con los elementos básicos, permitirá desarrollar una
estrategia permanente y apoyada por recursos físicos, bienes o activos, que son instrumentos
esenciales para el desarrollo de la actividad y su administración.
  Cuarto Factor: Planificación y Gestión

Este factor se define como la capacidad de la organización de fijar metas y objetivos, mediante un
plan de actividades. A su vez, evalúa la capacidad de la organización de administrar proyectos,
coordinar actividades, presupuestos, definición de prioridades y evaluación de lo ejecutado. Contar
con una planificación y gestión adecuada del uso de las áreas permite un desarrollo colectivo
enfocado en el logro de objetivos y como consecuencia genera beneficios en los asociados.

 Quinto Factor: Relación con el entorno

En términos operativos, el concepto se refiere al tipo de vínculo que establece la organización con
otras organizaciones y con el estado o empresas, permitiendo tener una plataforma para el
desarrollo de proyectos y accesibilidad a beneficios, a través de alianzas y asociaciones estratégicas
que aportan significativamente al avance de sus objetivos y amplían su ámbito de influencia.

Cuadro conceptual del índice de gestión y capacidad organizacional.
Factor
Estructura organizacional
Capital humano
Capacidad instalada
Gestión y planificación
Relación con el entorno
Fuente: Elaboración propia
Tabla 16.
Sub-factor Indicador
Asociatividad Nivel de asociatividad
Acceso a información
Acceso Información
Frecuencia de Reuniones
Grado recambio dirigencial
Representatividad
Grado representatividad.
Conflictos Internos Nivel de conflictos internos
Apoyo Técnico Capacidad Asistencia Técnica
Grado de capacitación de los socios
Capacitación
Grado de satisfacción capacitaciones
Nivel de ocupación principal
Ocupación principal
Nivel de socios activos
Cantidad de bienes
Recursos físicos
Capacidad logística
Capacidad ejecución proyectos
Fuentes de Ingresos
Cantidad de Ingreso Indirecto
Grado de gestión comercial
Planificación Valor Agregado
Cumplimiento objetivos
Nivel redes escalera
Articulación y Redes Nivel articulación puente
Nivel de conflictos con el entorno

Los indicadores seleccionados, responden principalmente a la evaluación de los factores que

otorgan un valor al IGCO de las AMERB. Por lo tanto, a cada indicador se le asignó un puntaje entre
1 a 3, los que en sumatoria responden al factor seleccionado. Un resumen en la Tabla 17.

 Nivel de asociatividad (NA): Mide el aumento o disminución del número de socios dentro de la
organización, ya que éstos contribuyen al desarrollo de las iniciativas propias de las OPA,
incrementando su nivel participativo.
 Cuando el valor de nivel de asociatividad es mayor a 1, indica que el nivel adscripción de los
socios se ha mantenido o ha aumentado, lo que permite que se reconozca la labor de los
dirigentes y se incremente el trabajo participativo.

 Accesibilidad a información (AI): Se refiere al manejo y acceso de información que tienen los
miembros de la organización y que es provista por los dirigentes, permite medir las brechas o
limitaciones en el acceso de información por parte de los socios del STI.

Cuando el valor de accesibilidad a información es mayor a 1, indica que la organización cuenta

con canales validados para la entrega información, si ésta es mediante canales informales 15 de
comunicación, su puntaje es menor. Si existe un canal de información formalizado 16 su puntaje
será mayor.

 Frecuencia de Reuniones (FR): Señala la cantidad de reuniones que convoca la directiva para
entregar información a sus asociados, incluyendo las reuniones indicadas en los estatutos.

Cuando la frecuencia de reuniones es mayor a 1, indicará que la directiva realiza reuniones en

periodos cortos de tiempo para mantener informados a sus socios y hacerlos participes en la
toma de decisiones.

 Grado de Representatividad Dirigentes (GRD): Indica el número organizaciones de

pescadores donde sus dirigentes ocupan algún cargo de importancia (Federaciones,
Confederaciones, Comisiones privadas o públicas). Estas comisiones puede ser carácter político
o técnico.

Cuando el grado de representatividad es alto (mayor a 1), aumenta el número de vínculos y la

gestión que realizan los dirigentes en cuanto al manejo de información y la visibilización que
tiene una organización frente a otra.

 Recambio dirigencial (RD): Mide la estructura organizacional, si ésta es dinámica o existe una
repetición en la sucesión de cargos, generando perpetuidad. El indicador cuantifica el
mecanismo de rotación y la participación de los socios en cargos directivos.

Cuando el valor del indicador es 1, la rotación es nula, lo que implica cierta perpetuidad en los
cargos, y evidencia la falta recambio en el liderazgo.

 Nivel de Conflictos Internos (NCI): Evalúa el nivel de conflicto que existe al interior de una
organización. Si éste es alto puede poner en riesgo cualquier iniciativa o proyecto que ésta
quiera emprender. También indica la debilidad de la organización para generar un espacio de
colaboración mutua y segura.

15 Se refiere a transferencia de información mediante comentarios o en otros espacios, que no sean los propios para la entrega de
información.
16 Se refiere a las reuniones mensuales o asambleas y a las convocatorias formales para participar de reuniones extraordinarias para

entregar información contingente.

 Cuando el valor del indicador es 1, la organización presenta ciertas debilidades en cuanto a
generar un espacio armónico y de trabajo colaborativo.

 Capacidad de asistencia técnica (CAT): Cuantifica la cantidad de personal técnico y de apoyo

que cuenta la organización para realizar labores contables y de gestión del AMERB.

Cuando el indicador es mayor a 1 se puede inferir que la organización cuenta con el personal
para realizar las actividades que permiten una adecuada administración de la organización.

 Grado de Capacitación (GC): La capacitación es un insumo clave para potenciar las actividades
y procesos que se desarrollan en la OPA. Para que su efecto sea positivo en la organización es
necesario que una parte importante de los socios puedan capacitarse.

Cuando el indicador tiene un valor de 3, sobre el 60% los socios participaron en las
capacitaciones, lo cual genera efectos positivos en el fortalecimiento de capacidades.

 Grado de Satisfacción Capacitación (GSC): Evalúa si las capacitaciones ejecutadas

cumplieron las expectativas de los participantes, y si tienen un impacto positivo en la actividad
que ellos realizan.

Cuando el indicador es 3, señala que las capacitaciones realizadas anualmente estuvieron

orientadas a potenciar la actividad en su AMERB y en la organización.

 Nivel de Ocupación Principal (NOP): Se trata del tipo de función que cumplen los socios que
integran las organizaciones. Se ha notado que las organizaciones compuestas principalmente
por buzos conocen mejor las especies, se identifican más con las AMERB, pueden comunicarse
con mayor facilidad en las reuniones y organizar las actividades de siembra, cuidado y cosecha.

Si el porcentaje de socios buzos es mayor al 60%, existe un efecto positivo en el cuidado y

desarrollo de las AMERB y en consecuencia en su organización.

 Nivel de Socios Activos (NSA): Permite conocer la proporción de socios que se encuentran
adscritos a la organización y participan activamente en ésta, lo que permite un mayor nivel de
trabajo en equipo ayudando a reforzar su nivel de organización.

Se asigna un puntaje de 3 cuando el porcentaje de socios activos es mayor al 60%, puesto que la
organización cuenta un número importante de socios para el desarrollo de las actividades.

 Cantidad de Bienes (CB): Cuantifica los activos que tiene la organización, lo que genera una
disposición y autonomía en el desarrollo de actividades.
 Si el valor del indicador es mayor que 1, se puede inferir que la organización cuenta al menos con
los elementos básicos para el desarrollo de sus actividades.

 Capacidad Logística (CL): Tiene como propósito cuantificar la infraestructura que posee la
organización, relacionado principalmente con la habilitación de espacios para desarrollar
actividades comerciales, de esparcimiento y de apoyo a las labores de pesca (sedes, boxes,
equipos, entre otras).

Cuando el porcentaje de bienes es mayor al 60%, la infraestructura tendrá un efecto positivo para
realizar actividades comerciales, reuniones y labores de pesca.

 Capacidad de Ejecución de Proyectos (CEP): Relacionado con la capacidad de las

organizaciones para ejecutar proyectos, principalmente orientados al desarrollo y cuidado de su
área de manejo.

Si la organización anualmente ejecuta más de un proyecto, se puede inferir que existe una
óptima capacidad de ejecución de proyectos.

 Cantidad de Ingresos Indirectos (CII): La organización que está bajo régimen AMERB debe
contar con diferentes actividades que permitan aumentar sus fuentes de ingresos, y no depender
exclusivamente de las cosechas de los recursos comerciales del área de manejo.

Cuando el porcentaje de aporte de otros ingresos complementarios a la organización es mayor a

un 50%, el indicador obtendrá un mayor valor, se produce una menor dependencia del ingreso
obtenido directamente del AMERB, restando presión a la extracción de recursos.

 Grado Gestión Comercial (GGC): Cantidad de estrategias comerciales basadas en contratos

formales e informales para la venta de los recursos provenientes de la AMERB.

Si el valor del indicador es mayor a 1, se puede inferir que la organización cuenta con más de un
tipo de contrato (formal o informal).

 Valor Agregado (VA): Referente al incremento del precio de venta, ya sea por una buena
gestión comercial o por la transacción de un producto con un nivel de procesamiento superior.

Si el precio de venta presenta un valor superior a la media de la zona geográfica donde se

localiza (valor mayor a 1) se infiere que la organización presenta un grado de gestión superior.

 Cumplimiento de Objetivos (CO): El cumplimiento de los objetivos es clave para orientar los
esfuerzos, las acciones y los resultados de la organización. Lo que implica un mayor desarrollo y
planificación estratégica de las organizaciones.
 Cuando la organización mantiene un porcentaje de cumplimiento de objetivos mayor al 60%, el
indicador representará un valor positivo en la planificación estratégica de la organización (asigna
puntaje 3).

 Nivel de Redes Escalera (NRE): Referente a la cantidad de redes que la organización mantiene
con el estado y empresas, lo que se traduce en beneficios directos para la organización.

Cuando el número de redes de puente es mayor a 3 indica que la organización mantiene una
relación positiva con organismos estatales y empresas que permiten un desarrollo óptimo de su
AMERB.

 Nivel de Articulación Puente (NAP): Representa la cantidad de redes generadas con otras
organizaciones de pescadores para el desarrollo de estrategias comerciales, y de cuidado del
área de manejo.

Cuando el número de redes de puente es mayor a 3 indica que la organización mantiene una
articulación para generar estrategias colaborativas de comercialización y desarrollo de su
AMERB

 Nivel de Conflictos Entorno (NCE): La cantidad de conflictos que tiene una organización con el
entorno en cuanto a las relaciones de escaleras y puente. Cuando el nivel de conflicto es alto se
poner en riesgo cualquier iniciativa o proyecto que ésta quiera emprender.

Cuando el valor del indicador es 1, la organización presenta debilidades en cuanto a generar un

espacio armónico y de trabajo colaborativo.

En el Anexo 4, se encuentra la metodología de cálculo de cada uno de los indicadores anteriormente

señalados.
Tabla 17.
Resumen de Indicadores de Índice de Gestión y Capacidad Organizacional AMERB.
Factor Subfactor Indicador Estimación unidad
𝑆𝑡
Asociatividad Nivel de asociatividad (NA) 𝑁𝐴𝑂𝑃𝐴 =
𝑆𝑡−1
Estructura organizacional

Acceso a información (AI) AI = Nº de Canales de información

Accesibilidad
Información FR = Nº de reuniones realizadas en
Frecuencia Reuniones (FR)
el año.
GRD = Nº de org. en que el dirigente
Grado Represent. Dirigente (GRD)
Representatividad cumple el mismo rol.
Recambio dirigencial (RD) RD = Nº de periodos dirigente
𝑆𝑎𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑡
𝑁𝐶𝐼𝑂𝑃𝐴 =
Conflictos Internos Nivel de conflictos Internos (NCI) 𝑆𝑡
 Factor Subfactor Indicador Estimación unidad
𝑆𝑡
Asociatividad Nivel de asociatividad (NA) 𝑁𝐴𝑂𝑃𝐴 =
𝑆𝑡−1
Estructura organizacional
Acceso a información (AI) AI = Nº de Canales de información
Accesibilidad
Información FR = Nº de reuniones realizadas en
Frecuencia Reuniones (FR)
el año.
GRD = Nº de org. en que el dirigente
Grado Represent. Dirigente (GRD)
Representatividad cumple el mismo rol.
Recambio dirigencial (RD) RD = Nº de periodos dirigente
𝑆𝑎𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑡
𝑁𝐶𝐼𝑂𝑃𝐴 =
Conflictos Internos Nivel de conflictos Internos (NCI) 𝑆𝑡

CAT = Nº de personal externo

Apoyo Técnico Capacidad Asistencia Técnica (CAT) contratado
𝑆𝐶𝑡
Grado de capacitación (GC) 𝐶𝐺𝑂𝑃𝐴 =
𝑆𝑡
Capacitación
humano
Capital

GSC = Nº de persona que aplican lo

Grado de satisf. capacitaciones (GSC)
aprendido
𝑃𝐴𝑜=𝑏𝑢𝑧𝑜
Nivel de ocupación principal (NOP) 𝑁𝑂𝑃𝑂𝑃𝐴 =
∑𝑂𝑜 𝑃𝐴
Ocupación principal 𝑃𝐴𝑂𝑃𝐴
Nivel de socios activos (NSA) 𝑁𝑆𝐴𝑂𝑃𝐴 =
𝑆𝑇𝑂𝑃𝐴
𝐵𝑂𝑃𝐴
Capacidad

Cantidad de bienes (BC) 𝐶𝐵𝑂𝑃𝐴 =

instalada

𝑁𝑇𝐵𝑂𝑃𝐴
Recursos físicos
ad

𝐼𝑂𝑃𝐴
Capacidad logística (CL) 𝐶𝐿𝑂𝑃𝐴 =
𝐶𝑇𝐼𝑂𝑃𝐴
𝑃𝐸𝑡
Capacidad ejecución proyectos (CEP) 𝐶𝐸𝑃𝑂𝑃𝐴 =
𝑃𝐸𝑡−1
Fuentes de Ingresos
𝐼𝑇𝐴𝐴 𝑂𝑃𝐴
Gestión y planificación

Cantidad de Ingreso Indirecto (CII) 𝐶𝐼𝐼𝑂𝑃𝐴 =

𝐼𝑇𝑂𝑃𝐴 + 𝐼𝑇𝐴𝐴 𝑂𝑃𝐴
GGE = Nº de contratos adquiridos
Grado de gestión comercial (GGE) anualmente.
𝑝
Planificación ∑( 𝑖 )
Valor Agregado (VA) 𝑝𝑖,𝑧
̅̅̅̅
𝑉𝐴𝑂𝑃𝐴 =
𝐼
𝑂𝐸𝑡
Cumplimiento objetivos (CO) 𝐶𝑂𝑂𝑃𝐴 =
𝑇𝑂𝑃𝑡
NRE = Nº de redes con instituciones
Nivel de redes escalera (NRE)
Relación con

del estado.
el entorno

Articulación y Redes Nivel de redes puente (NRP) NRP = Nº de redes con otras OPAs
Nivel de conflictos con el entorno NCE = Nº de conflictos dela OPA
(NCE) con otros.
Fuente: Elaboración Propia

5.5.3 Elaboración de fichas de indicadores

Se diseñaron un total de 28 fichas (Anexo 5), cada una ellas consideró el nombre del indicador, el
objetivo, la descripción y su formulación, unidad de referencia, fuentes primaria o secundarias y la
temporalidad de levantamiento. En la Figura 10 se muestra un ejemplo de la ficha.

Figura 10. Ficha de indicadores para evaluar el desempeño socioeconómico y organizacional de las AMERB.

5.6 Diseño sistema de información

5.6.1 Agrupación AMERB por conglomerados.

El análisis se realizó utilizando la base de datos ITA 17, dado que presenta una completitud de
información histórica para 164 AMERB, asociadas a 121 Organizaciones de Pescadores (Anexo 4).
A partir de esta base, se clasificaron en cinco categorías de organizaciones (Tabla 18), descritas a
continuación:

 Categoría A: Son Organizaciones con áreas que presentan un alto valor productivo
(promedio de $1.800.000 bruto anual/ha) y una buena relación de superficie por socio
(promedio 3 ha/socio), lo que permite obtener significativos niveles de ingreso asegurando el
buen desarrollo del régimen AMERB.

 Categoría B: Son organizaciones con áreas poco productivas (promedio de $300.000 bruto
anual/ha), pero con una buena relación de superficie por socio (promedio de 2 ha útil/socio),
generando ingresos complementarios a los socios (promedio de los $550.000 bruto/año).
Este grupo presenta un potencial de desarrollo del régimen.

17 Base de datos con Informes Técnicos de las Áreas de Manejo (ITA), compilada por IFOP.
  Categoría C: Organizaciones que poseen áreas productivas (promedio de $1.100.000 bruto
anual/ha), pero con una baja relación de hectárea por socio (promedio de 0,7 ha útil/socio)
generando que, si bien los niveles de ingresos sean similares a la categoría "B", posean un
alto nivel de riesgo en el desarrollo de la actividad.

 Categoría D: Organizaciones con áreas de escasa productividad (promedio de $100.000

bruto anual/ha), que originan ingresos brutos marginales ($272.000 al año), pero que
presentan una buena relación hectárea por socio (promedio de 4 ha útil/socio). Su potencial
de éxito se encuentra condicionado a factores externos de la organización, asociados a
aumentar la productividad de las áreas.

 Categoría E: OPA con áreas poco productivas (promedio de $150.000 por hectárea), que
generan ingresos brutos marginales (promedio de $100.000 anual) y proseen una deficiente
relación entre hectárea útil y número de socios (promedio de 1 ha útil/socio). Dada las
características, éste grupo presenta bajas a nulas posibilidades de éxito del régimen.
Tabla 18
Variables de análisis según categoría AMERB.
N° Ingreso Promedio por Ingreso Promedio por Promedio N°
Categorías
OPA socio ($ bruto/año) ha ($ bruto/año) ha/socio Socios
A 28 $ 2.241.066 $ 1.804.265 3,2 1.714
B 36 $ 552.215 $ 340.096 2,1 1.831
C 35 $ 523.879 $ 1.105.403 0,7 2.048
D 7 $ 272.152 $ 96.170 4,4 266
E 15 $ 106.646 $ 149.125 1,0 920
Total 121 $ 739.192 $ 699.012 2,3 6.779
Fuente: Elaboración propia

5.6.2 Estimación de la Muestra

El propósito del levantamiento corresponde a caracterizar el funcionamiento de la Organización, los
aspectos económicos asociados al funcionamiento de la misma y al desarrollo de otras actividades
realizadas por pescadores artesanales.

Para abordar los objetivos anteriores, se elaboran dos instrumentos de levantamiento: i) la primera,
dirigida a los representantes de la organización, con el propósito de conocer las características y
desempeño económico de ésta; ii) dirigida a un grupo de pescadores artesanales asociados a la
organización, con la finalidad de conocer su desempeño económico.

Marco Muestral
La construcción del marco muestral se basa en información proporcionada por la base ITA respecto
de la operación de las organizaciones y áreas de manejo que presentan actividad en el tiempo.
Considerando que existen dos objetos de estudio (dirigente de organización y pescadores), la unidad
de selección de la muestra fue asociada al conjunto de organizaciones que debe ser representadas,
de las cuales se extrae una muestra de pescadores asociado a la actividad.

Junto con las diferencias que presentan las áreas asociadas a las OPAS, a partir de las cuales se
identificaron cinco categorías AMERB, existen factores geográficos que pueden condicionar la
dinámica económica y organizacional de las mismas. Por tanto, la muestra fue separada en cuatro
macro zonas: zona norte (regiones XV, I, II y III); zona centro norte (regiones IV y V); zona centro sur
(regiones VI, VII y VIII; y zona sur (X Región).

Tamaño de la Muestra

Para calcular el tamaño de una muestra, se consideraron tres factores:

 El porcentaje de confianza con el cual se quiere generalizar los datos desde la muestra
hacia la población total.
 El porcentaje de error que se pretende aceptar al momento de hacer la generalización.
 El nivel de variabilidad.

El nivel de confianza es el porcentaje de seguridad que existe para generalizar los resultados
obtenidos. Esto quiere decir el 100% equivale a decir que no existe ninguna duda para generalizar
tales resultados, pero también implica estudiar a la totalidad de los casos de la población. Para evitar
un costo muy alto para el estudio se busca un porcentaje de confianza menor. Comúnmente en las
investigaciones se utiliza entre un 95% y 90%18.

El error o porcentaje de error, equivale a elegir una probabilidad de aceptar una hipótesis que sea
falsa como si fuera verdadera, o la inversa: rechazar a hipótesis verdadera por considerarla falsa. Al
igual que en el caso de la confianza, si se quiere eliminar el riesgo del error y considerarlo como 0%,
entonces la muestra es del mismo tamaño que la población, por lo que conviene correr un cierto
riesgo de equivocarse. Comúnmente se aceptan entre el 4% y el 8% como error.

La variabilidad es la probabilidad de aceptar o rechazar la hipótesis de investigación. El porcentaje

con que se acepta tal hipótesis se denomina variabilidad positiva y se denota por “P”, y el porcentaje
con el que se rechaza es la variabilidad negativa “Q”. Hay que considerar que “P” y “Q” son
complementarios, es decir, que su suma es igual a la unidad. Además, cuando se habla de la
máxima variabilidad, en el caso de no existir antecedentes sobre la investigación, se asumen valores
de P=Q=0,5.

Para la estimación de la muestra, considerando los antecedentes antes descrito, se propone utilizar
un muestreo probabilístico estratificado, con un nivel de confianza del 95%, distribuyéndose en
forma proporcional el número de organizaciones y pescadores por categoría.

18
Disponible en: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r14692.DOC+&cd=1&hl=es&ct=clnk&gl=cl
Considerando que la muestra es seleccionada a partir de una población acotada, y considerando la
capacidad operativa para realizar el levantamiento de información, se consideró un error relativo (E)
del orden del 10%. El cálculo de la muestra se determinará por medio de la siguiente fórmula.

2
𝑁 ∗ 𝑡∝/2 ∗𝑄
𝑛= 2
[(𝑁 − 1) ∗ 𝑒 2 ∗ 𝑃] + (𝑡∝/2 ∗ 𝑄)

Dónde:
n: Tamaño de la muestra calculado
N: Tamaño de la Población
t: Estadístico t-Student correspondiente a un nivel de confianza del 95%
Q: Probabilidad de Error, asumiendo un valor de 0,5
P: Probabilidad de Éxito, asumiendo un valor de0,5
E: Error de la muestra, asumiendo un error de 10%

A partir del tamaño de la muestra “n” se estima posteriormente la muestra por categoría,
considerando en el cálculo la proporción de socios pertenecientes a cada uno de estos conjuntos.
𝑁ℎ
𝑛ℎ = 𝑛 ∗
𝑁
Dónde:
nh: Tamaño de la muestra para la h-ésima categoría
n: Tamaño de la muestra calculado
Nh: Tamaño de la Población perteneciente a la h-ésima categoría
N: Tamaño de la Población

A las 121 organizaciones que componen la base ITA (1998-2013), se encuentran asociados 6.779
pescadores, los que se encuentran distribuidos entre las diferentes categorías definidas (A-E).
Considerando un nivel de confianza del 95% y un error de estimación del 10%, la muestra
seleccionada correspondería a 92 organizaciones y 364 pescadores, distribuidos proporcionalmente
dentro de las cinco categorías AMERB (Tabla 19).

Tabla 19.
Selección muestra y muestra efectiva aplicada según categoría.
Categoría N° OPA N° PA Muestra N° OPA Muestra N° PA
A 28 1.714 21 92
B 36 1.831 27 98
C 35 2.048 27 110
D 7 266 6 15
E 15 920 11 49
Fuente: Elaboración propia en base a información base ITA.
La segmentación de la muestra, fue realizada por categoría de manera proporcional al número de
organizaciones ubicadas en dichos territorios, por tanto, la cantidad de muestra a analizar depende
del nivel de concentración de OPA (Tabla 17) y pescadores (Tabla 18), ubicados por macro zona.

Tabla 17
Distribución de OPA por macro zonas de análisis.
ZONAS A B C D E
Norte 3 2 2 1 2
Centro Norte 4 12 6 4 5
Centro Sur 2 5 11 0 1
Sur 13 9 8 1 2
Total 21 27 27 6 11
Fuente: Elaboración propia en base a información base ITA

Tabla 18
Distribución de pescadores artesanales (PA) por macro zonas de análisis.
ZONAS A B C D E
Norte 10 3 5 2 4
Centro Norte 24 44 27 9 31
Centro Sur 6 13 43 0 6
Sur 52 38 35 4 8
TOTAL 92 98 110 15 49
Fuente: Elaboración propia en base a información base ITA

5.7 Diseño de Instrumento de levantamiento

5.7.1 Elaboración de Instrumento de levantamiento

El levantamiento se realiza a través del diseño de dos instrumentos denominados cuestionarios19,

ambos de carácter mixto, con preguntas cerradas y abiertas. El primer instrumento, está orientado a
los dirigentes de la organización y el segundo, dirigido los pescadores asociados a las OPAS.

El primer instrumento se pudo obtener información referente a la actividad de las áreas de manejo,
costos asociados a la operación de la organización, comercialización de los recursos, descripción de
la organización, nivel de participación de los socios, infraestructura y bienes, planificación y
capacitación, relación con el entorno, y nivel de desarrollo de proyectos.

La información anterior fue estructurada a través de 9 secciones. A su vez, la última parte del
instrumento, consta de 2 preguntas abiertas relacionadas a la opinión del entrevistado respecto del
desempeño de las áreas de manejo (Tabla 19).

Tabla 19
Estructura cuestionario a dirigentes de las organizaciones suscritas a AMERB.

19Es un dispositivo de investigación cuantitativo consistente en un conjunto de preguntas que deben ser aplicadas a un sujeto en
orden determinado. El objetivo general del cuestionario es “medir “el grado o la forma en que los encuestados poseen determinadas
variables o conceptos de interés. Asún (67:2006).
 Nº INDICADOR SECCIÓN PREGUNTAS
Actividad en AMERB/ Costos operación
1 Relación Costo /Beneficio 6.1; 7.1; 7.2; 7.3; 7.4; 8.4
OPA/ Comercialización de Recursos
2 Nivel Uso Cuota Comercialización de recursos 8.4
Costos Operación OPA/ Comercialización
3 Nivel de Endeudamiento 7.4; 8.4
de recursos
Actividad en AMERB/ Costos operación
4 Costo por kilo 6.1; 7.1; 7.2; 7.3; 7.4
OPA
5 Empleo activo Actividad en AMERB 6.1
Actividad en AMERB/ Costos operación
6 Proporción Ingreso AMERB 6.1; 6.2; 7.1; 7.2; 7.3; 7.4; 8.4
OPA/ Comercialización de Recursos
Actividad en AMERB/ Costos operación
7 Ingreso Per Cápita 6.1; 6.2; 7.1; 7.2; 7.3; 7.4; 8.4
OPA/ Comercialización de Recursos
8 Frecuencia Reuniones Participación 4.1
9 Acceso a información Participación 4.2
10 Grado Representatividad Dirigente Participación 4.4; 4.4.1
11 Recambio dirigencial Participación 1.4; 4.5
12 Nivel de conflictos Internos Participación 4.3; 4.3.1
13 Capacidad Asistencia Técnica Descripción OPA 1.7; 1.7.1
14 Grado de capacitación Planificación y Capacitación OPA 3.2; 3.2.1; 3.2.2
Grado de satisfacción
15 Planificación y Capacitación OPA 3.2.3
capacitaciones
16 Nivel de ocupación principal Descripción OPA 1.5
17 Nivel de socios activos Descripción OPA 1.6
18 Capacidad logística Bienes de la OPA 2.1.1
19 Cantidad de bienes Bienes de la OPA 2.2
20 Capacidad ejecución proyectos Desarrollo de Proyectos 5.1
21 Cantidad de Ingreso Indirecto Costos Operación OPA 7.8; 7.8.1
22 Grado de gestión comercial Comercialización de recursos 8.2; 8.2.1; 8.3
23 Valor Agregado Comercialización de recursos 8.1; 8.4
24 Nivel de cumplimiento objetivos Planificación y Capacitación OPA 3.1; 3.1.1
25 Nivel de redes escalera Relación con el entorno 5.5; 5.5.1
26 Nivel de redes puente Relación con el entorno 5.6; 5.6.1
27 Nivel de conflictos con el entorno Relación con el entorno 5.7; 5.7.1
Fuente: Elaboración propia.

El segundo cuestionario, estará dirigido a pescadores artesanales asociados a las organizaciones. El

cuestionario levanta información correspondiente a las dimensiones económicas relacionada al
desarrollo de actividad en áreas de manejo, extracción en áreas de libre acceso y determinar otras
fuentes de ingresos percibido por los pescadores artesanales.

Respecto a las actividades productivas, el cuestionario entrega información de los gastos y costos
asociados al desarrollo de las actividades en área de manejo (AMERB) y áreas de libre acceso
(ALA); además de los ingresos complementarios que reciben los pescadores asociados a la
organización, los que son percibidos mediante el desarrollo de actividades alternativas a la pesca,
por aportes indirectos (subsidios) o proveniente de la propia Organización de Pescadores (OPA)
(Tabla 20).

Tabla 20
Modelo conceptual aplicación de la encuesta pescadores artesanales asociados.
Nº INDICADOR ÍTEM PREGUNTAS
2.1; 2.3; 2.4; 2.5; 3.1; 3.2;
1 Proporción Ingreso AMERB Operación ALA/ Actividades AA
3.5;
 1.4; 2.1; 2.3; 2.4; 2.5; 3.1;
Datos Personales / Operación ALA/
2 Ingreso Per Cápita 3.2; 3.5; 4.1; 4.2 ; 4.3 ;4.4;
Actividades AA / Aporte de tercero
4.5; 4.6
Fuente: Elaboración propia

5.7.2 Validación del instrumento de levantamiento.

El instrumento de levantamiento fue revisado y validado a través de su aplicación sobre un conjunto

de 8 organizaciones de pescadores artesanales (Tabla 21). Los principales resultados obtenidos
indicaron la necesidad de precisar el orden de la aplicación del instrumento, mejorar la redacción de
las preguntas y ajustar el número de ítems. Los cuestionarios finales se encuentran en el Anexo 6.

A su vez, a partir de la muestra, fueron analizados los indicadores de evaluación socioeconómicos

(renta y el índice IGCO), con el propósito de conocer el comportamiento del sistema de indicadores
propuestos (Anexo 7).

Tabla 21
Identificación de las organizaciones sobre las cuales se valida el instrumento de levantamiento
Región Nombre de la organización Sector
A.G. pescadores artesanales caleta Pichidangui Pichidangui
STI. Pescadores artesanales buzos mariscadores
Chigualoco
extractivos Productores del mar caleta Chigualoco
Región de Coquimbo Cooperativa de pescadores artesanales Los Vilos. Ñague
STI. Pescadores artesanales buzos mariscadores de
Cabo Tablas
productos marinos caleta San pedro.
A.G. pescadores artesanales caleta Puerto Oscuro Puerto Oscuro
Sindicato pescadores artesanales buzos mariscadores y
Horcón
ramos similares de caleta Horcón
Región de Valparaíso STI. Pescadores artesanales buzos mariscadores y
Ventanas
ramos similares de caleta Ventanas
STI. Pescadores artesanales buzos mariscadores y
Maitencillo
ramos similares de caleta Maitencillo
Fuente: Elaboración propia.

5.8 Estimación de los costos de implementación

La aplicación de la encuesta de evaluación socio-económica depende de la viabilidad económica
que permita hacer efectivo el levantamiento.

La estimación de los costos consideró las diferentes etapas asociadas a la preparación,

implementación, análisis de información y generación de indicadores. Para el desarrollo de esta
actividad, se utilizaron una serie de supuestos asociados a la planificación y desarrollo de las
actividades:

 Tres profesionales dedicados al levantamiento de los datos.

  Una salida a terreno dura un máximo de 5 días hábiles.
 En un día de trabajo se pueden levantar datos de máximo tres organizaciones.
 El valor del material fungibles e imprevistos correspondiente 30% del costo total.

Los costos asociados al traslado y comunicación que corresponden a la actividad de levantamientos

se estiman por zona geográfica y cantidad de profesionales a trasladar. En el caso de las Zonas
Centro Norte (IV y V región) y Sur (X región), se considera el traslado de un profesional desde
Valparaíso y el que será acompañado por dos profesionales provenientes de las bases de Coquimbo
o Puerto Montt, según la zona de levantamiento.

Para la evaluación de los costos se utilizaron diferentes escenarios de levantamiento, donde el

número de organizaciones a muestrear, varió por medio del nivel de confianza y el error muestral. La
muestra fue evaluada con un nivel de confianza del 85%, 90% y 95% y un error muestral del 5%,
8%, 10% y 15% (Tabla 25). A su vez, se incorpora como escenario alternativo la posibilidad de
realizar un levantamiento censal al universo de la base ITA.

Tabla 25.
Escenarios de análisis, cantidad de Organizaciones asociadas a cada levantamiento.
Error
Nivel Muestra 0,05 0,08 0,1 0,15
Confianza
85% 106 88 77 53
90% 109 94 84 61
95% 112 101 92 71
Fuente: Elaboración propia

Los escenarios propuestos van desde levantar información de 71 a 121 organizaciones, distribuidos
por zonas geográficas (Tabla 26) y la cantidad de pescadores artesanales a los que se debe aplicar
el cuestionario (Tabla 27).

La cantidad de días utilizados para realizar el levantamiento varió entre los 20 a 43, los que
representa un total de 4 a 9 salidas respectivamente (Tabla 28 y 29). A su vez, los costos estimados
al proceso de levantamiento de información variaron entre los $14.924.000, en el escenario donde el
nivel de confianza es del 85% y el error de la muestra es del 15%, a $31.815.000, con un
levantamiento censal a las organizaciones asociadas a la base ITA (Tabla 30).
 Tabla 26.
Cantidad de encuesta a organizaciones por zona geográfica, considerando diferentes niveles de confianza (NC) y error muestral (EM)
NC 85%- NC 85%- NC 85%- NC 85%- NC 90%- NC 90%- NC 90%- NC 90%- NC 95%- NC 95%- NC 95%- NC 95%-
Zonas ITA
EM 0,05 EM 0,08 EM 0,1 EM 0,15 EM 0,05 EM 0,08 EM 0,1 EM 0,15 EM 0,05 EM 0,08 EM 0,1 EM 0,15
Norte 12 10 9 8 5 11 9 8 6 11 10 9 7
C.N. 41 36 30 26 18 37 32 28 21 37 34 31 24
C.S 24 21 18 15 10 22 19 16 12 22 20 18 14
Sur 44 38 32 28 19 40 34 30 22 41 37 33 26
Total 121 105 88 77 53 109 94 83 62 111 101 92 71

Tabla 27.
Cantidad de encuestas a pescadores por zona geográfica, considerando diferentes niveles de confianza (NC) y error muestral (EM)
NC 85%- NC 85%- NC 85%- NC 85%- NC 90%- NC 90%- NC 90%- NC 90%- NC 95%- NC 95%- NC 95%- NC 95%-
Zonas ITA EM 0,05 EM 0,08 EM 0,1 EM 0,15 EM 0,05 EM 0,08 EM 0,1 EM 0,15 EM 0,05 EM 0,08 EM 0,1 EM 0,15
Norte 672 73 31 20 9 93 39 26 12 124 55 36 17
C.N. 2.297 251 105 69 30 317 134 88 40 424 187 123 57
C.S 1.345 147 61 40 18 185 79 51 23 248 109 72 33
Sur 2.465 269 113 73 33 340 144 94 43 455 201 132 61
Total 6.779 740 309 202 90 934 397 259 118 1.252 551 363 168

Tabla 28.
Días necesitados para realizar la actividad de levantamiento, considerando diferentes niveles de confianza (NC) y error muestral (EM)
NC 85%- NC 85%- NC 85% NC 85% NC 90%- NC 90%- NC 90%- NC 90%- NC 95%- NC 95%- NC 95%- NC 95%-
Zonas ITA
EM 0,05 EM 0,08 EM 0,1 EM 0,15 EM 0,05 EM 0,08 EM 0,1 EM 0,15 EM 0,05 EM 0,08 EM 0,1 EM 0,15
Norte 5 4 3 3 2 4 4 3 3 4 4 4 3
C.N. 14 12 10 9 7 13 11 10 8 13 12 11 9
C.S 9 8 6 6 4 8 7 6 5 8 7 7 5
Sur 15 13 11 10 7 14 12 11 8 14 13 12 9
Total 43 37 30 28 20 39 34 30 24 39 36 34 26
 Tabla 29.
Cantidad de salidas a realizar por zona geográfica, considerando diferentes niveles de confianza (NC) y error muestral (EM)
NC 85%- NC 85%- NC 85% NC 85% NC 90%- NC 90%- NC 90%- NC 90%- NC 95%- NC 95%- NC 95%- NC 95%-
Zonas ITA
EM 0,05 EM 0,08 EM 0,1 EM 0,15 EM 0,05 EM 0,08 EM 0,1 EM 0,15 EM 0,05 EM 0,08 EM 0,1 EM 0,15
Norte 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
C.N. 3 2 2 2 1 3 2 2 2 3 2 2 2
C.S 2 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1
Sur 3 3 2 2 1 3 2 2 2 3 3 2 2
TOTAL 9 8 6 6 4 9 6 6 6 9 7 6 6

Tabla 30
Estimación de los costos para los diferentes escenarios de levantamiento.
NC 85%- NC 85%- NC 85% NC 85% NC 90%- NC 90%- NC 90%- NC 90%- NC 95%- NC 95%- NC 95%- NC 95%-
ÍTEMS ITA
EM 0,05 EM 0,08 EM 0,1 EM 0,15 EM 0,05 EM 0,08 EM 0,1 EM 0,15 EM 0,05 EM 0,08 EM 0,1 EM 0,15
Viáticos 12.051.696 10.370.064 8.408.160 7.847.616 5.605.440 10.930.608 9.529.248 8.408.160 6.726.528 10.930.608 10.089.792 9.529.248 7.287.072
Pasajes 1.725.000 1.710.000 1.200.000 1.200.000 1.035.000 1.725.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.725.000 1.350.000 1.200.000 1.200.000
Combustible 942.000 810.600 657.000 613.500 437.700 854.100 744.900 657.000 525.600 854.100 788.400 744.900 569.100
Arriendo
3.010.000 2.590.000 2.100.000 1.960.000 1.400.000 2.730.000 2.380.000 2.100.000 1.680.000 2.730.000 2.520.000 2.380.000 1.820.000
Vehículo
Comunicación 215.000 185.000 150.000 140.000 100.000 195.000 170.000 150.000 120.000 195.000 180.000 170.000 130.000
Preparación
932.832 829.184 621.888 621.888 414.592 932.832 621.888 621.888 621.888 932.832 725.536 621.888 621.888
Terreno
Traspaso
932.832 829.184 621.888 621.888 414.592 932.832 621.888 621.888 621.888 932.832 725.536 621.888 621.888
Información
Análisis
4.664.160 4.145.920 3.109.440 3.109.440 2.072.960 4.664.160 3.109.440 3.109.440 3.109.440 4.664.160 3.627.680 3.109.440 3.109.440
Información
SUB TOTAL 24.473.520 21.469.952 16.868.376 16.114.332 11.480.284 22.964.532 18.377.364 16.868.376 14.605.344 22.964.532 20.006.944 18.377.364 15.359.388
Fungibles e
7.342.056 6.440.986 5.060.513 4.834.300 3.444.085 6.889.360 5.513.209 5.060.513 4.381.603 6.889.360 6.002.083 5.513.209 4.607.816
Improvistos
TOTAL 31.815.576 27.910.938 21.928.889 20.948.632 14.924.369 29.853.892 23.890.573 21.928.889 18.986.947 29.853.892 26.009.027 23.890.573 19.967.204
Fuente: Elaboración propia.
Por otra parte, el costo marginal del levantamiento varió entre $249.000 y $306.000 por visita a
organización. Los escenario donde el error muestral (EM) corresponde al 8% aparecen como los
escenarios más atractivos, producto de los menores costo marginal asociados a éstos, lo que se
suma a una muestra que varía entre las 88 a 101 Organizaciones y 309 a 551 pescadores. A su vez
los costos estimados para estos escenarios varían entre los $22 a $26 millones (Tabla 31).

Tabla 31
Evaluación de los costos totales, número de encuestas y costos marginales
Escenarios Nivel Error Número Número Costo Costo
Conf. Muestra OPAs PA Estimado Marginal
0,85-0,08 85% 0,08 88 309 $ 21.928.889 $ 249.192
0,9-0,08 90% 0,08 94 397 $ 23.890.573 $ 254.155
0,95-0,08 95% 0,08 101 551 $ 26.009.027 $ 257.515
0,95-0,1 95% 0,1 92 363 $ 23.890.573 $ 259.680
ITA 100% 0 121 6.779 $ 31.815.576 $ 262.939
0,9-0,1 90% 0,1 83 259 $ 21.928.889 $ 264.203
0,85-0,05 85% 0,05 105 740 $ 27.910.938 $ 265.818
0,95-0,05 95% 0,05 111 1.252 $ 29.853.892 $ 268.954
0,85-0,1 85% 0,1 77 202 $ 20.948.632 $ 272.060
0,9-0,05 90% 0,05 109 934 $ 29.853.892 $ 273.889
0,95-0,15 95% 0,15 71 168 $ 19.967.204 $ 281.228
0,85-0,15 85% 0,15 53 90 $ 14.924.369 $ 281.592
0,9-0,15 90% 0,15 62 118 $ 18.986.947 $ 306.241
Fuente: Elaboración propia
6. Discusión
En general la finalidad que cumple la evaluación tiene que ver con la generación de información para
la toma de decisiones, como “conocimiento para la acción” (Bonnefoy, 2005). El conocimiento para
la toma de decisión depende de los objetivos que tenga el programa y de la identificación de
aspectos relevantes que sean necesarios de evaluar a través de los indicadores.

La falta de objetivos explícitos fue uno de los principales problemas detectados, por los estudios de
seguimiento anteriores realizados por IFOP, que llevaron a la necesidad de responder a la pregunta
¿qué aspectos socioeconómicos queremos evaluar del régimen? Si bien la mayoría de los
indicadores propuestos para la evaluación del desempeño socio-económico del régimen AMERB
han sido utilizados en seguimientos anteriores, la presencia de una estructura metodológica, con
objetivos de evaluación establecidos permitió sustentar y formalizar un conjunto de indicadores,
además de definir un método de cálculo, análisis y de levantamiento de información.

Si bien con la información existente se pudo generar una estrategia de levantamiento, ésta se
encuentra limitada a la completitud y sistematización de la información con la que se dispone, lo que
obligó a trabajar con base de información que no posee la totalidad de áreas activas (base ITA). Por
tanto, surge la necesidad de sistematizar una mayor cantidad de información que aumente el
universo de la muestra y la representatividad de la misma.

Respecto al tamaño del levantamiento y los costos asociado al mismo, se sugiere que la muestra
tenga un alto nivel de Confianza 95% y que su error que no supere el 8%. Lo anterior permite, por un
lado obtener una cantidad de observaciones considerables (entre 80 a 100 OPA y 300 a 550
pescadores) para la evaluación del régimen, con costo marginal menor.

Por otra parte se sugiere, como una estrategia de levantamiento tentativa, dar mayor relevancia a la
rol que cumplen los consultores dentro del sistema, capacitándolos en el levantamiento de
información económica asociada a la organización. De ésta manera el levantamiento realizado por
IFOP tendría como objetivo validar el levantamiento realizado por los consultores, y levantar aquella
información que no es posible ser levantada a través de ellos, como es el caso de los indicadores
Organizacionales (IGCO) e información socioeconómica de los pescadores artesanales.

La estrategia propuesta, tiene por finalidad obtener una mayor completitud de información y reducir
significativamente los costos de levantamiento asumidos por el estado.
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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