005 - Desarrollo Corporativo

Desarrollo Corporativo
Desarrollo Directivo
2
INDICE
INDICE......................................................................................................................................................................2
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................................4
2. EL CAMPO DE ACTVIDAD Y LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO EN LA EMPRESA..............................5
2.1. Definición del campo de actividad de la empresa ............................................................................................. 5

ACTIVIDAD 1 ........................................................................................................................................................... 9
2.2. Crecimiento y desarrollo en la empresa ........................................................................................................... 9
2.3. Direcciones de desarrollo ............................................................................................................................... 10
3. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN ......................................................................................................................13
3.1. Penetración en el mercado y consolidación.................................................................................................... 13

3.2. Desarrollo de productos .................................................................................................................................. 14
3.3. Desarrollo de mercados .................................................................................................................................. 15
4. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN ............................................................................................................17
4.1. Estrategias de diversificación relacionada. ..................................................................................................... 19

4.2. Estrategias de integración vertical .................................................................................................................. 21
4.3. Diversificación no relacionada o conglomerada.............................................................................................. 25
4.4. Reestructuración de la cartera de negocios.................................................................................................... 28
ACTIVIDAD 2 ......................................................................................................................................................... 29
5. MÉTODOS DE DESARROLLO..........................................................................................................................30
5.1. Desarrollo interno............................................................................................................................................ 31

5.2. Desarrollo externo........................................................................................................................................... 32
5.3. Alianzas estratégicas ...................................................................................................................................... 35
ACTIVIDAD 3 ......................................................................................................................................................... 38
6. ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN ...............................................................................................39
6.1. Razones para la internacionalización ............................................................................................................. 40

6.2. Estrategias de internacionalización ................................................................................................................ 42
6.3. Métodos de entrada ........................................................................................................................................ 45
7. REFERENCIAS ..................................................................................................................................................49
8. ANEXO: CASOS ................................................................................................................................................51
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1. INTRODUCCIÓN
El punto de partida para abordar las estrategias de desarrollo de la empresa ha de ser la
definición del campo de actividad de la misma. Esto es, el alcance de las actividades o
negocios en los que la empresa quiere operar. Como se explicó en el Tema 1 de Dirección
Estratégica I, esta decisión se sitúa nivel corporativo y condicionará las alternativas de
crecimiento de la empresa.
Por esta razón, en primer lugar, se revisará el concepto de campo de actividad

profundizando en la definición del ámbito de actuación de la empresa y en las posibles
alternativas de desarrollo de nuevos productos y mercados.
A continuación, se detallarán las estrategias de desarrollo corporativo, tanto desde el punto

de vista de su alcance, en función del grado de modificación del ámbito de actuación actual
de la empresa, como desde el punto de vista de los métodos que la empresa puede emplear
para alcanzar sus objetivos de desarrollo. Así, en el primer caso se distinguirá entre
estrategias de expansión y diversificación según las nuevas actividades guarden o no
relación con la actividad actual de la empresa y, en el segundo caso, se analizarán las
ventajas e inconvenientes de su puesta en marcha mediante estrategias de desarrollo
interno, adquisiciones, fusiones o desarrollo de alianzas con otras empresas.
Por último, se abordarán las estrategias de internacionalización, como un caso particular de

las estrategias de desarrollo de mercados, por tratarse de estrategias de mayor complejidad,
tanto por sus implicaciones sobre la cadena de valor de la organización, como por su
creciente importancia a la hora de mantener la competitividad de la empresa en el contexto
de globalización actual.
4
2. EL CAMPO DE ACTVIDAD Y LAS DIRECCIONES DE

DESARROLLO EN LA EMPRESA
La identificación del campo de actividad de la empresa supone determinar el ámbito en el
que ésta desarrolla su actividad. Es, por tanto, el punto de partida a la hora de adoptar
cualquier tipo de decisión estratégica ya que recoge el conjunto de productos y mercados en
los que se quiere competir.
Con este objetivo analizaremos el concepto de campo de actividad de la empresa y, como

instrumento para su concreción, el modelo de Abell1.
A continuación, se abordarán las posibles direcciones de desarrollo que determinarán la

evolución del campo de actividad de la empresa a lo largo de su vida.
En este sentido, es importante destacar la importancia del concepto de creación de valor

para la adopción de cualquier estrategia de desarrollo. De esta forma, es más fácil entender
cómo las estrategias de desarrollo en las empresas no siempre se traducen en estrategias
de crecimiento, sino que también incluyen la reducción o desinversión en negocios, activos o
productos comercializados, cuando implican creación de valor para el conjunto de la
empresa.
2.1. Definición del campo de actividad de la empresa
Por campo de actividad ha de entenderse el conjunto de productos y mercados en los

que la empresa está presente.
Es el componente básico de la estrategia corporativa, y como tal, se formula en el más alto

nivel de toma de decisiones de la empresa. Afecta al conjunto de actividades de la empresa,
a su estructura organizativa (existencia de unidades estratégicas de negocio, por ejemplo) y
condiciona las direcciones de desarrollo posibles, así como las relaciones entre los distintos
negocios en los que opera la empresa.
El concepto actual de campo de actividad se origina a partir de la formulación del modelo de

Abell en 19801, que permite definir los negocios desarrollados por la empresa a partir de tres
dimensiones: Funciones del producto o servicio, esto es, las necesidades que satisface;
Tecnología utilizada para cubrir dichas funciones y Grupo de clientes a los que se dirige la
oferta.
5
Esta decisión, implica un proceso constructivo lógico que supone definir: en primer lugar, el
ámbito de actuación de la empresa y, en segundo lugar, la diferenciación entre segmentos
estratégicos 2.
2.1.1. Definición del ámbito de actuación
El ámbito de actuación determina la cantidad de funciones, clientes y tecnologías que

cubre la empresa.
En las tres dimensiones se podrán diferenciar entre ámbitos amplios o estrechos, según el
número de funciones que cubra la empresa, la variedad de tecnologías que use para
cubrirlas, o los tipos de clientes a los que se dirija.
Fuente: Adaptado de D. F., Abell, Defining the Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1980
Figura 1: Modelo de Abell (1980)
Así, empresas con un ámbito de actuación estrecho o enfocado, son aquellas que atienden a
una única función, a un solo grupo de clientes y que utilizan una única tecnología. Por el
contrario, las empresas con un ámbito amplio pueden ofrecer distintos productos y servicios
para distintas funciones, atender a distintos grupos de clientes o utilizar distintas tecnologías,
así como combinar ámbitos de actuación amplios en más de una dimensión. Con un ámbito
de actuación más amplio se encontrarán aquellas empresas que atienden múltiples
necesidades con distintas tecnologías y para diversos grupos de clientes (figura 2).
6
Ámbito amplio en funciones Ámbito amplio en grupo de clientes

FUNCIONES
FUNCIONES
GRUPOS DE GRUPOS DE
CLIENTES CLIENTES
TECNOLOGÍ
TECNOLOGÍAS TECNOLOGÍ
TECNOLOGÍAS
Ámbito amplio en tecnologías Ámbito amplio en las tres dimensiones

FUNCIONES
FUNCIONES
GRUPOS DE
CLIENTES
GRUPOS DE
CLIENTES
TECNOLOGÍ
TECNOLOGÍAS
TECNOLOGÍ
TECNOLOGÍAS
Fuente: Adaptado de D. F., Abell, Defining the Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1980
Figura 2: Ámbito de actuación de la empresa
Generalmente las empresas comienzan su actividad en un ámbito de actuación estrecho y, a

medida que van desarrollando su negocio, van ampliándolo. Las direcciones o ejes de
desarrollo suelen comenzar por una de las tres dimensiones del modelo de Abell y se van
extendiendo a medida que la empresa va identificando oportunidades de desarrollo de sus
negocios.
Así, por ejemplo, la empresa italiana Chicco fue ampliando su ámbito de actuación con la
incorporación de nuevos productos para el grupo de clientes al que ha dirigido su oferta
desde el comienzo de su actividad: los niños. Actualmente su oferta incluye, entre otros,
chupetes, biberones, juguetes, ropa, zapatos, productos de higiene o aparatos eléctricos. Su
estrategia de desarrollo ha exigido, por tanto, incorporar nuevos productos con distintas
funciones, así como, nuevas y diversas tecnologías para su elaboración.
De este modo, Chicco compite en algunos negocios con empresas como Mattel (juguetes),
Inditex (ropa y zapatos) o Philips (aparatos eléctricos), En el primer caso, podemos decir que
Mattel presenta un ámbito de negocio más estrecho ya que su actividad se limita a la
fabricación y comercialización de juguetes para niños. En el caso de Inditex, que ofrece ropa,
zapatos y complementos tanto para niños como para adultos, el ámbito de actuación sería
más estrecho en tecnologías y funciones (recientemente ampliado con el desarrollo de ropa
7
y artículos para el hogar a través de Zara Home) y amplio en grupos de clientes. Por último,
Phillips, presentaría un ámbito de actuación muy amplio en las tres dimensiones.
2.1.2. Diferenciación entre segmentos estratégicos
La diferenciación entre segmentos supone establecer el grado en el que una empresa

trata de forma diferente a los distintos segmentos estratégicos de acuerdo con cada
una de las dimensiones básicas (funciones, grupos de clientes y tecnologías).
Por segmentos estratégicos entendemos los diferentes grupos de compradores o

consumidores, dentro de un mismo tipo de cliente o mercado, que presentan características
diferenciales en cuanto a sus preferencias y comportamiento de compra o consumo. La
diferenciación se plantea, entonces, como respuesta a la satisfacción de las diferentes
necesidades de los segmentos de mercado lo que puede implicar modificaciones en las
características del producto o en la estrategia comercial de la empresa.
La estrategia de segmentación de la empresa exige, por tanto:
 En primer lugar, decidir el número de segmentos de mercado que quiere atender.
 En segundo lugar, si quiere atender a los segmentos seleccionados de forma

indiferenciada (un mismo producto o combinación de función y tecnología) para
todos ellos, o de forma diferenciada.
Así, una empresa puede decidir dirigirse a uno o varios segmentos de mercado, mediante
una estrategia de especialización como puede ser el caso de Ferrari o BMW
respectivamente o, por el contrario, atender a todo el mercado, como es el caso de General
Motors. Cada vez es más difícil, salvo en el caso de los commodities, atender a todo el
mercado de forma indiferenciada. La madurez y complejidad de la mayor parte de los
mercados actuales se caracterizan por una intensa rivalidad competitiva y por el esfuerzo de
las empresas por diferenciar su oferta atendiendo a las características de los distintos
segmentos de mercados.
En definitiva, la combinación del ámbito de actuación y de los segmentos de mercado

atendidos define el campo de actividad de la empresa. En general, a medida que el ámbito
de actuación es más amplio y el grado de diferenciación mayor, el campo de actividad
resultante es más complejo, mayor es la cantidad y variedad de recursos y capacidades que
se requieren y, por tanto, supone una mayor dificultad de gestión para la empresa3.
8
La forma en que cada empresa define su campo de actividad depende de su misión, visión y
objetivos estratégicos, pero también del entorno en el que se desenvuelve y de su dotación
de recursos y capacidades. En relación a la influencia del entorno, tienen especial relevancia
las oportunidades y amenazas derivadas de la evolución de la tecnología y de los hábitos
de consumo y comportamiento de compra de los clientes y consumidores.
El desarrollo tecnológico favorece la aparición de sustitutivos, esto es, productos que

satisfacen la misma necesidad a partir de tecnologías diferentes y que pueden exigir a las
empresas la ampliación de su campo de actividad en la dimensión tecnología para poder
hacer frente a los nuevos competidores. Asimismo, el cambio en los hábitos y
comportamientos de compra y consumo, conducen a la necesidad de modificar y ampliar la
gama de productos y las fórmulas de comercialización de las empresas para poder atender
las nuevas necesidades. En todos los casos, las posibilidades reales de ampliación de su
campo de actividad dependerán de los recursos y capacidades de cada empresa.
Así, el campo de actividad de la empresa puede ir modificándose a lo largo del tiempo en

base a los factores anteriores. Esta es, precisamente, la base de las estrategias de
desarrollo que se abordan a continuación y que implican, en la mayoría de los casos, alguna
modificación del campo de actividad de la empresa.
ACTIVIDAD 1
A partir de la información proporcionada en el Caso 5. Mattel (Anexo):
1. Defina el campo de actividad de Mattel antes y después de la adquisición de The

Learning Company.
2.2. Crecimiento y desarrollo en la empresa
Por el desarrollo normal de su actividad, así como por decisiones estratégicas, la empresa
va evolucionando y modificando su tamaño y su campo de actividad. Tanto el concepto de
crecimiento como el de desarrollo de la empresa, hacen referencia a esta evolución. Sin
embargo, ambos términos no son estrictamente sinónimos4.
- Entendemos por crecimiento los incrementos de tamaño en diferentes variables,

como pueden ser la producción, las ventas, el número de clientes, el número de
oficinas, lo beneficios, etc. Generalmente, la idea de crecimiento va asociada a la
9
fortaleza de la empresa y a su posicionamiento en el mercado, en especial en lo

referente a su posición relativa respecto a sus competidores o cuota de mercado.
- Por el contrario, cuando hablamos de desarrollo nos referimos a un concepto más

amplio, que incluye tanto variables cualitativas como cuantitativas, que tiene
influencia directa en el campo de actividad de la empresa y que no siempre implica
crecimiento.
DESARROLLO CRECIMIENTO
 Evolución del campo de actividad:  Aumento del tamaño de la

empresa (en activos, producción,
- cuantitativa (tamaño de la ventas, personal, beneficios…)
empresa)
- cualitativa (composición de la  Importancia estratégica del
cartera de negocio) crecimiento:
- Signo de salud, fortaleza
 No siempre acompañado de - Entornos altamente competitivos
crecimiento - Objetivo de los directivos.
Fuente: Elaborado por el equipo docente de Dirección Estratégica y Política de Empresa de la Facultad de CC.EE. de la
Universidad Pontificia Comillas (2008)
Figura 3: Diferencia entre crecimiento y desarrollo en la empresa
Independientemente de los objetivos de crecimiento a corto o medio plazo, la elección de

estrategias de desarrollo debe dirigirse siempre a la creación de valor para el conjunto de la
empresa en el largo plazo. Así, las estrategias de desarrollo pueden implicar crecimiento o
no. De hecho, las estrategias de restructuración de la cartera de negocios pueden suponer
una reducción del tamaño de la empresa con el objetivo de crear valor para el conjunto de la
misma.
Las estrategias de desarrollo son, por tanto, decisiones que adopta la empresa sobre el
futuro de su campo de actividad exigen elegir, tanto la dirección de desarrollo (modificación o
no del campo de actividad) como el método de desarrollo (formas de conseguir los objetivos
marcados en la dirección de desarrollo marcada).
2.3. Direcciones de desarrollo
La dirección de desarrollo supone abordar la cuestión de qué camino ha de seguir la

empresa en el desarrollo de sus negocios. Esto es, si debe enfocarse y especializarse en
10
sus negocios actuales, si le conviene desarrollar nuevas actividades e introducir nuevos

productos o dirigirse a nuevos mercados o si, por el contrario, requiere la reestructuración de
su cartera de negocios. En definitiva, decidir sobre la modificación o no del campo de
actividad actual de la empresa.
Para el análisis de las posibles direcciones de desarrollo, uno de los instrumentos más
utilizados es la matriz de Ansoff (1957)5. Este modelo permite clasificar las direcciones a
seguir basándose en la relación entre la situación actual de la empresa y los nuevos
desarrollos, tanto de mercados como de productos.
De acuerdo con este planteamiento, las empresas tienen cuatro posibles direcciones de
desarrollo: mantener sus productos y mercados actuales (penetración en el mercado),
dirigir sus productos actuales hacia nuevos mercados (desarrollo de mercados), desarrollar
nuevos productos para sus mercados actuales (desarrollo de productos) o iniciar nuevas
actividades que impliquen el desarrollo de nuevos productos dirigidos a nuevos mercados
(diversificación).
Productos
Tradicionales Nuevos
Tradicionales
11 2
2
PENETRACIÓN EN EL DESARROLLO DE
PENETRACIÓN EN
PENETRACIÓN EN EL
EL DESARROLLO DE
DESARROLLO DE
MERCADO PRODUCTOS
MERCADO
MERCADO PRODUCTOS
PRODUCTOS
Mercados
Nuevos
3
3
DESARROLLO DE 4
DESARROLLO DE
DESARROLLO DE DIVERSIFICACIÓN
MERCADOS DIVERSIFICACIÓN
MERCADOS
MERCADOS
Expansión de los negocios actuales
Diversificación
Fuente: adaptado de ANSOFF, H.I. (1957), Strategies for Diversification, Harvard Business Review, sept-oct, vol. 35, 5, 1957,
págs. 113-125
Figura 4: Matriz de Ansoff
Tal y como puede apreciarse en la figura 4, las cuatro alternativas se pueden resumir en dos
estrategias básicas de desarrollo: expansión de los negocios actuales y diversificación en
nuevos negocios para la empresa.
11
Expansión de los negocios actuales: Recoge las tres primeras alternativas, esto es, la
penetración en los mercados actuales con los productos actuales, el desarrollo de
mercados y el desarrollo de productos. Supone, por tanto, mantener la coherencia
con las actividades hasta ahora desarrolladas por la empresa apoyándose en sus
negocios tradicionales: bien en los productos actuales, bien en los mercados hasta
ahora atendidos o bien en ambos.
Diversificación: Supone una ruptura con el ámbito de actuación tradicional de la

empresa, tanto en lo relativo a los mercados como a los productos.
De acuerdo con algunos autores6, la clasificación establecida por Ansoff plantea el problema
de asociar desarrollo con crecimiento por lo que es necesario incorporar estrategias de
reducción de tamaño y reestructuración de negocios. No obstante, en la medida en la que
nos refiramos a crecimiento desde el punto de vista de creación de valor, esto es, de
crecimiento de la rentabilidad de la empresa en el largo plazo, la clasificación desarrollada
por Ansoff sigue siendo muy útil por su simplicidad y carácter didáctico.
12
3. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN
Las estrategias de expansión, son aquellas dirigidas al desarrollo de los negocios
actuales de la empresa. Incluye la consolidación o el crecimiento en las actividades
actuales de la empresa, el desarrollo de nuevos productos para los mercados tradicionales y
el desarrollo de nuevos mercados para los productos actuales de la empresa. Se trata, por
tanto, de actuaciones que, si bien pueden modificar su campo de actividad, guardan
relación con la actividad actual de la empresa y no suponen una ruptura con sus
negocios tradicionales.
3.1. Penetración en el mercado y consolidación
El mantenimiento de la actividad de la empresa en lo que se refiere a sus mercados y

productos, esto es sin modificar su campo de actividad, recoge dos tipos de actuación:
estrategias de penetración en el mercado y estrategias de consolidación.
La estrategia de penetración en el mercado, persigue un incremento de las ventas de sus

productos provocando una mayor compra de los mismos por parte de sus clientes actuales
(incremento de la frecuencia o de la cantidad de compra y de uso del producto o servicio) o
adquiriendo nuevos clientes.
La penetración de mercados se apoya fundamentalmente en el desarrollo de ventajas

competitivas y en estrategias y variables comerciales (política de precios, campañas
publicitaras, promociones de ventas, etc.).
El incremento de ventas puede resultar en un incremento de la cuota de mercado de la

empresa, cuando mejora su posición competitiva en el mercado, o no, en el caso de que
aumente la demanda total y todos los competidores se vean igualmente beneficiados.
La estrategia de consolidación busca la protección y el fortalecimiento de su posición

competitiva para mantener sus negocios (mercados y productos actuales). No implica
crecimiento sino mantener los niveles de actividad actuales de la empresa, lo que puede
entenderse, en algunos casos, como un mantenimiento de la cuota en los mercados
actuales.
Esta situación suele darse en industrias maduras, o incluso en declive, en las que el objetivo
es defender la posición actual de la empresa.
De acuerdo con Johnson, Scholes y Whittington7, la penetración de mercado es una

estrategia apropiada cuando se da alguna de las siguientes circunstancias:
13
El sector presenta altas perspectivas de crecimiento (sectores emergentes o en desarrollo).
Todavía no se ha alcanzado la demanda potencial en el mercado por la existencia de

ineficiencias de uso (caben una mayor frecuencia o cantidad de uso del producto o bien
existen otras alternativas a la función actual del producto), de distribución (no están
explotadas todas las formas de distribución del producto) o de producto (son posibles
mejoras en el producto para alcanzar un mayor número de clientes, como puede ser
innovaciones tecnológicas que permitan reducir el precio del mismo, por ejemplo).
La rivalidad competitiva en sectores maduros, o incluso en declive, provoca el abandono de

empresas que pueden ser adquiridas o cuyos clientes pueden ser captados.
3.2. Desarrollo de productos
El desarrollo de productos supone el mantenimiento de la empresa en sus mercados

tradicionales pero desarrollando productos nuevos. Puede tratarse, tanto del desarrollo
de ligeras modificaciones sobre los productos tradicionales que permiten mejorar la forma en
la que realizaban las funciones para las que estaban destinados, como cambios sustanciales
que den lugar a productos nuevos que sustituyan los tradicionales. Asimismo, se considera
desarrollo de productos la ampliación de la gama de productos para atender de forma
diferenciada las diversas necesidades de sus clientes.
El desarrollo de productos suele tener un efecto beneficioso sobre la imagen de la empresa,

ya que se asocia con innovación y adaptación a las necesidades de sus clientes y, además,
puede generar sinergias derivadas de compartir las estructuras comerciales y de distribución
de la empresa, el conocimiento de los clientes y, en ocasiones, materiales y fases del
proceso productivo.
Es especialmente recomendable adoptar estrategias de desarrollo de productos cuando:
 El ciclo de vida del producto es muy corto, por lo que se alcanza con rapidez la
fase de declive y es necesario sustituirlo o renovarlo. Un ejemplo claro es el de los
teléfonos móviles.
 Las necesidades de los clientes son diversas o evolucionan y cambian con

frecuencia, lo que exige ir adaptando el producto. Los productos alimenticios
suelen responder a estas características, como es el caso de los lácteos
(desnatados, semidesnatados, con sabores, con ingredientes para el colesterol,
para el déficit de calcio, para mejorar las defensas, etc.)
14
 La empresa dispone de fuertes recursos y capacidades en investigación y

desarrollo de productos.
3.3. Desarrollo de mercados
El desarrollo de mercados hace referencia a las estrategias adoptadas por la empresa para
introducir sus productos actuales en nuevos mercados. La empresa puede, así,
aprovechar su tecnología y capacidad de producción para crecer en mercados distintos a los
tradicionales.
En este caso hemos de contemplar el concepto de nuevo mercado desde una triple
dimensión:
 Nuevos segmentos de mercado dentro del mismo sector de actividad. Será más
fácil en la medida en que los factores clave de éxito en los nuevos segmentos sean
similares a los de los mercados tradicionales de la empresa. Un ejemplo clásico es
la introducción del Champú Johnson para niños en el segmento de adultos
(mujeres, especialmente) fruto de una exitosa campaña publicitaria.
 Nuevas aplicaciones para un mismo producto, que permiten desempeñar nuevas

funciones. Por ejemplo, el uso del queso de untar para la elaboración de salsas o
tartas.
 Nuevas áreas geográficas (locales, regionales, nacionales o internacionales),

para lo que es necesario, en muchos casos, el desarrollo de nuevos canales de
distribución. El caso de la internacionalización, por sus características específicas
será abordado de forma detallada en el apartado 6.
La elección de esta opción de crecimiento será la óptima cuando:
 La empresa haya alcanzado altas tasas de eficacia y eficiencia en sus mercados

tradicionales y pueda permitirse dar el salto a otros mercados.
 Los mercados tradicionales estén saturados y no haya posibilidades de

crecimiento.
 La empresa cuente con instalaciones infrautilizadas.
 Aparezcan nuevos canales de distribución que permitan llegar a mercados hasta

entonces difíciles de atender.
15
Es importante destacar que, cuando el desarrollo de mercados exige la adaptación o

modificación de los productos actuales de la empresa, más se acercará la estrategia a la
diversificación.
16
4. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
La diversificación supone el desarrollo simultáneo de nuevos productos y de nuevos
mercados para la empresa. Se trata por tanto del desarrollo de actividades distintas a las
que venía realizando, lo que supone enfrentarse a entornos competitivos nuevos en los que,
probablemente, los factores clave de éxito serán diferentes.
Por estas razones, las estrategias de diversificación implican la necesidad de adquirir nuevos
conocimientos, realizar nuevas inversiones (instalaciones, tecnologías, canales, etc.) y llevar
a cabo modificaciones en la estructura organizativa y en los sistemas de gestión de la
empresa, lo que suele suponer una importante ruptura con la trayectoria de la empresa. Se
trata, por tanto, de estrategias más arriesgadas que las de expansión, tanto por los cambios
e inversiones que requieren, como por la falta de experiencia de la empresa en los nuevos
negocios que comienza.
A pesar de las dificultades mencionadas, las empresas llevan a cabo estrategias de

diversificación persiguiendo tres objetivos principalmente: crecimiento, reducción del
riesgo global y rentabilidad8.
 Crecimiento: En mercados saturados, en fase de madurez o declive, las

empresas que no pueden crecer en sus negocios tradicionales encuentran en la
diversificación la única alternativa de crecimiento posible.
 Reducción del riesgo global: De acuerdo con la máxima de que la diversificación

reduce el riesgo de las inversiones financieras, muchas empresas persiguen una
reducción del riesgo global de la empresa en la diversificación de sus actividades.
Así, la estrategia de diversificación permite contar con diferentes negocios que

generan flujos de caja aislados o conectados de forma imperfecta, lo que limita el
riesgo del conjunto. Si además existen sinergias entre los distintos negocios, y son
gestionados adecuadamente, contribuirán a la creación de valor para el conjunto
de la empresa.
 Rentabilidad: La diversificación puede mejorar la rentabilidad a largo plazo de la

empresa cuando se trate de oportunidades de inversión en sectores atractivos, se
disponga de recursos y capacidades que permitan reducir el coste de entrada y
desarrollar ventajas competitivas en los nuevos negocios o cuando se desarrollen
sinergias que permitan un empleo más eficiente de los recursos en su conjunto.
17
Según los nuevos negocios abordados en la estrategia de diversificación estén relacionados

o no con los negocios tradicionales de la empresa, distinguimos entre diversificación
relacionada y diversificación no relacionada9.
Entendemos que la diversificación es relacionada (o concéntrica), cuando existen

recursos compartidos entre los negocios: canales de distribución, mercados similares,
tecnologías, recursos productivos, etc. Un caso especial de la diversificación relacionada es
la integración vertical, en la que la empresa incorpora a su cadena de valor actividades que,
hasta el momento, realizaban sus proveedores o sus clientes. Por tratarse de una tipo de
estrategia con connotaciones específicas será tratado de forma independiente (apartado
4.2.) al resto de las estrategias relacionadas (apartado 4.1.).
Las estrategias de diversificación no relacionadas (o conglomeradas), por el contrario,

suponen una ruptura con la trayectoria de la empresa ya que la nueva actividad (nuevos
productos y nuevos mercados) no guardan relación con sus negocios tradicionales.
NUEVOS Productos
Relacionados NO Relacionados
tecnológicamente tecnológicamente
Dentro del
sistema de Integración vertical
NUEVOS Mercados
valor
Similar Diversificación relacionada (concéntrica)
Diversificación Diversificación NO
Diferente relacionada relacionada
(concéntrica) (conglomerada)
Figura 5: Estrategias de diversificación
18
4.1. Estrategias de diversificación relacionada.
La diversificación relacionada se puede definir como un desarrollo de la estrategia más

allá de los productos y mercados actuales, pero dentro de las capacidades de la
organización.10
Como se ha avanzado, entendemos que una estrategia de diversificación es relacionada

cuando se comparten recursos con los negocios actuales de la empresa (activos
productivos, canales de distribución, tecnologías, etc.) o se dirigen a mercados similares en
los que la empresa puede aprovechar su conocimiento11.
La razón fundamental que lleva a una empresa a desarrollar estrategias de diversificación

relacionada es la generación de sinergias entre los distintos negocios que permitan
resultados superiores a los que se obtendrían por el desempeño independiente de tales
negocios. Así, el aprovechamiento conjunto de los recursos y capacidades de la empresa
permitirá el desarrollo de ventajas competitivas en uno o en ambos negocios y obtener
mayores rentabilidades a las tradicionales.
Se pueden generar sinergias de cuatro tipos:
Sinergias comerciales: marca comercial, canales de distribución, fuerza de ventas,

publicidad, conocimientos de los clientes, etc. Un ejemplo sería la introducción de perfumes
y colonias por firmas de ropa, desde Zara hasta marcas de prestigio como Carolina Herrera,
Calvin Klein, etc.
Sinergias productivas: tecnologías de producto y de proceso compartidas entre negocios,

mejor utilización de los equipos, reparto de costes directos, efecto experiencia, materias
primas comunes, etc. Así, por ejemplo, la empresa Chicco fabrica y comercializa (con otra
marca) preservativos, generando sinergias en las compras de látex y aprovechando su
tecnología en la fabricación de tetinas y chupetes.
Sinergias financieras: utilización conjunta de activos fijos, captación conjunta de recursos

financieros, transferencia de recursos financieros de unos negocios a otros, etc.
Sinergias de dirección: aprovechamiento de las capacidades, habilidades y experiencia de

los directivos.
De acuerdo con lo anterior, la generación de sinergias es posible tanto por el hecho de

compartir recursos (tangibles e intangibles) y capacidades de la empresa con las nuevas
actividades, como por la transferencia de conocimientos y habilidades de unos negocios a
otros, tal y como se resume en la figura 6.
19
Recursos
infrautilizados
Compartir
recursos
Recursos sin
límite de uso REFUERZO DE
GENERACIÓN
GENERACI ÓN LA POSICIÓN
DE SINERGIAS COMPETITIVA
Competencias
Transferir esenciales
conocimientos o
habilidades
Habilidades
directivas
Fuente: Adaptado de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson
Civitas, 2007. pág. 384
Figura 6: Generación de sinergias
Las ventajas de la diversificación relacionada descansan, por tanto, en la posibilidad de

generación de sinergias que permitan el desarrollo de ventajas competitivas (tanto en coste
como en diferenciación). Ahora bien, también implica algunos riesgos que han de tenerse en
cuenta. Los principales son12:
 Costes de coordinación: como consecuencia de la necesidad de instaurar

mecanismos formales o informales para poder compartir recursos y transferir
conocimientos entre los diferentes negocios.
 Costes de compromiso: la generación de sinergias obliga a obtener

compromisos entre los distintos negocios para poder llevar a cabo una gestión
adecuada de los recursos compartidos.
 Costes de inflexibilidad: las relaciones entre los distintos negocios pueden crear
situaciones de falta de flexibilidad cuando la decisiones en un determinado negocio
pueden influir negativamente en otros. Es el caso, por ejemplo, de actuaciones de
marketing que puedan afectar la imagen de otras marcas de la empresa
(reducciones de precio, por ejemplo) o las limitaciones al cierre de negocios no
rentables pero que comparten recursos con otros que sí lo son.
A modo de conclusión, la diversificación relacionada sólo tendrá éxito cuando se aprovechen

de forma adecuada las habilidades y recursos de la empresa para generar sinergias y
20
cuando, a pesar de los costes derivados de su implantación, se asegure la creación de valor

para la empresa en su conjunto.
4.2. Estrategias de integración vertical
La integración vertical supone la entrada de la empresa en actividades realizadas hasta

el momento por sus proveedores (integración hacia atrás) o por sus clientes
(integración hacia delante).
Representa un amplio conjunto de alternativas para la empresa a través de las cuales puede
situarse en las distintas fases del ciclo productivo del producto o prestación del servicio.
Dado que la integración vertical se refiere a la posesión por parte de la empresa de distintas
actividades relacionadas verticalmente, podemos afirmar que está presente en la mayoría de
las empresas, aunque en distinto grado. Así, cuanto mayor sea la propiedad y el control de la
empresa sobre etapas sucesivas de la cadena de valor de su producto, mayor es su grado
de integración vertical.
La integración vertical puede darse en dos direcciones (figura 7): integración vertical hacia
atrás o a origen e integración vertical hacia delante o a destino.
21
Integración vertical Integración vertical hacia

hacia atrás o a delante o a destino
origen
Cadenas de valor de Cadenas de valor Cadenas de valor
los proveedores de los canales de los clientes
Cadena de
valor de la
empresa
Figura 7: Estrategias de integración vertical
4.2.1. Integración vertical hacia atrás o a origen
La empresa adquiere la propiedad y el control de la producción de sus propios inputs.

Por ejemplo, las empresas automovilísticas que fabrican sus propios componentes, e incluso
materiales básicos como el acero, las empresas de baldosas cerámicas que producen sus
propias fritas y esmaltes, etc.
Los objetivos de la integración vertical hacia atrás suelen ser:
 Estabilizar o proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica

para la empresa, por su peso en el coste final del producto o por su importancia
para el desarrollo de ventajas competitivas.
 Facilitar el acceso y el control de nuevas tecnologías que sean esenciales para la

supervivencia y el éxito de sus productos.
En algunos casos, es necesaria la integración vertical hacia atrás porque los proveedores no
tienen los recursos y capacidades necesarios para la fabricación de componentes
indispensables para la actividad de la empresa.
22
4.2.2. Integración vertical hacia delante o a destino
La empresa toma la propiedad y el control de sus propios clientes. Es el caso de las

empresas de prendas de vestir que abren sus propias tiendas de cara al público o, siguiendo
con el ejemplo de baldosas cerámicas, las empresas que tienen sus propios distribuidores o
tiendas de venta minorista.
Los objetivos de la integración vertical hacia delante suelen ser:
 Asegurar el control de la salida de los productos.
 Tener una mejor comprensión de las necesidades de los usuarios de los productos
que vende la empresa
 Reducir los costes de distribución por la desintermediación en la venta de los

productos.
Podemos distinguir, además, entre: integración vertical total, cuando toda la producción de
la primera fase se transfiere a la segunda y no hay ventas ni compras de terceras partes, e
integración vertical parcial, cuando las etapas de producción no son autosuficientes
internamente y se obtienen inputs tanto internos como de terceros o bien se venden outputs
a otras empresas además de destinarse a las etapas posteriores de la cadena de valor de la
empresa. Este sería el caso de las empresas de baldosas cerámicas que, a pesar de fabricar
sus propias fritas y esmaltes, necesitan abastecerse también de otros proveedores o bien
que venden a terceros además de producir para su consumo interno.
La decisión estratégica consiste, entonces, en definir cuál es el grado óptimo de

integración de una determinada empresa en base a su campo de actividad, sus recursos y
capacidades y sus objetivos a medio y largo plazo.
Para ello es necesario valorar tanto las ventajas, en términos de reducción de costes y/o de
mejora de la posición competitiva de la empresa (figura 8), como los riesgos derivados de las
estrategias de integración vertical (figura 9).
23
Economías de alcance
Reducción de existencias intermedias
Reducción de
Simplificación del proceso productivo
costes
Ahorro de costes de transacción
Ventajas de la Margen de proveedores/clientes

integración
vertical
Reducción de dependencia de
proveedores y distribuidores
Mejora de la Refuerzo de estrategias de
posición diferenciación
estratégica
Poder de mercado factores/productos
Creación de barreras de entrada
Figura 8: Ventajas de la integración vertical
Frente a las posibles ventajas de la integración vertical es necesario, como se ha

comentado, valorar los posibles inconvenientes o riesgos en los que puede incurrir la
empresa y que, en muchas ocasiones, son responsables de fracasos que han acabado en
procesos de desintegración vertical.
Así, en primer lugar, es necesario hacer constar que la integración vertical, a pesar de
tratarse de una estrategia de diversificación, aumenta el riesgo global de la empresa en tanto
en cuanto compromete una mayor número de recursos en un determinado producto o
servicio. En el caso de que el sector del producto final entre en declive afectará a todas las
actividades de su cadena de valor.
Además, puede provocar aspectos negativos para la empresa tanto en la gestión de la

misma como en su posición competitiva, tal y como se resume en la figura 9.
24
Aumento de la complejidad
organizativa
Desequilibrios en la escala óptima de
En la gestión las distintas actividades integradas
El margen de los proveedores/clientes
no se capta automáticamente
Riesgos de la
integración
vertical
Se reduce la capacidad para introducir
innovaciones autónomas
En la posición Falta de flexibilidad
competitiva
Creación de barreras de salida
Entrada en negocios no rentables
Universidad Pontificia Comillas (2008), a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y
Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007, págs. 399-401
Figura 9: Riesgos de la integración vertical
4.3. Diversificación no relacionada o conglomerada
Al contrario de la diversificación relacionada, cuando hablamos de diversidad no relacionada,

nos referimos el desarrollo de productos o servicios más allá de las capacidades
actuales o de la red de valor de la empresa.
Se trata, por tanto, de la forma de desarrollo más arriesgada para la empresa, en tanto en
cuanto supone una ruptura drástica con su trayectoria y la entrada en negocios en los que, ni
tiene experiencia, ni puede aprovecharse de sinergias con sus negocios tradicionales que
faciliten el desarrollo de una posición competitiva ventajosa en la nueva actividad.
Las únicas sinergias posibles serían de tipo financiero, por un mejor empleo de los recursos
financieros, o de tipo directivo, por la aplicación de capacidades de dirección y gestión a los
nuevos negocios. Ya que, aunque nos exista relación entre los distintos negocios, si se
comparte una estructura organizacional común, aunque sólo sea a nivel de participación del
capital mediante sistema de matrices y filiales.
Los objetivos principales que explican las decisiones de diversificación no relacionada son,
por una parte, la búsqueda de altas rentabilidades por la entrada en sectores atractivos 13 y,
por otra parte, la disminución del riesgo global de la empresa por la actuación en sectores
diversos. De esta forma, los distintos negocios son considerados como componentes de una
25
cartera de inversiones que persigue la mejor asignación de los recursos financieros entre los
distintos negocios de manera que aquellos más rentables puedan financiar los deficitarios14.
De acuerdo con esto, algunos autores denominan este tipo de diversificación como
“estrategia de conglomerado” al no existir relaciones entre los distintos negocios.
Ahora bien, como se ha comentado, la diversificación no relacionada conlleva importantes

riesgos que reducen su atractivo. La ausencia de sinergias operativas es, evidentemente,
uno de los principales inconvenientes ya que el nuevo negocio no aporta nada al mejor
funcionamiento de la empresa en su conjunto y, por tanto, es más difícil crear valor15. De
hecho, aunque puedan compartirse capacidades genéricas de dirección, es difícil trasferir
competencias específicas entre los distintos negocios, y en muchos casos, recursos de
cualquier índole que faciliten en desarrollo de ventajas competitivas y la superación de las
barreras de entrada en los nuevos negocios. Además, puede generar dificultades de gestión
y coordinación de las diferentes actividades no relacionadas.
Mejor asignación de recursos

financieros
VENTAJAS Búsqueda de elevada rentabilidad
Objetivos de la dirección
Diversificación
NO relacionada Ausencia de sinergias entre los
negocios
Imposibilidad de transferir
competencias específicas entre
RIESGOS negocios
Superar barreras de entrada en la
nueva industria
Dificultades de gestión y coordinación
Universidad Pontificia Comillas (2008), a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y
Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007, págs. 389-392
Figura 10: Riesgos de la integración vertical
En definitiva, a medida que las estrategias de desarrollo se alejan de los negocios

tradicionales mayor es el riesgo que asume la empresa.
26
A modo de ejemplo la figura 11 muestra las estrategias de desarrollo seguidas por la

empresa Central Lechera Asturiana a partir de su negocio tradicional: la producción y
comercialización de leche. En este caso, las estrategias de diversificación son relacionadas y
permiten el desarrollo de sinergias al compartir materias primas, procesos productivos y
canales de distribución. Un ejemplo de diversificación no relacionada para esta empresa
podría ser su entrada en el sector inmobiliario.
PRODUCTOS
Tradicionales Nuevos
PENETRACIÓN DESARROLLO DE PRODUCTOS

Tradicionales
“Tenemos justo lo
M que necesitas”
E “La leche entera
de siempre ahora
R en una botella
C más práctica”
Naturfibra Calcio+ Leche con té
Leche clásica
A DESARROLLO DE MERCADOS
D
O
Nuevos
Para embarazadas Reducir colesterol
Figura 11. Estrategias de desarrollo corporativo de Central Lechera Asturiana
27
4.4. Reestructuración de la cartera de negocios
La estrategia de reestructuración implica modificar o redefinir el campo de actividad, con

el posible abandono o desinversión en alguno de sus negocios, con el fin de mejorar
la rentabilidad y el valor de la compañía.
Este tipo de medidas surgen como respuesta a la creciente presencia de ciertos elementos
en las empresas y su entorno16:
 Prioridad por la creación de valor para el accionista frente a los objetivos de

crecimiento.
 Incremento de la turbulencia en los mercados que dificultan la gestión de

empresas diversificadas.
 Tendencia en de los directivos a centrarse la actividad principal de la empresa a fin

de alcanzar una mayor competitividad y eficacia, de acuerdo con el enfoque de
recursos y capacidades17.
La necesidad de llevar a cabo estrategias de reestructuración se suele dar en las compañías

tras la sucesión de problemas derivados de la ausencia de sinergias y de reiterados
resultados negativos. Estos problemas pueden dar lugar a la implementación de planes de
saneamiento, abandono de un negocio o, en el peor de los casos, la liquidación.
A modo de conclusión, las estrategias de desarrollo corporativo, en relación a su dirección,

se pueden estructurar atendiendo a: si implican o no modificación del campo de actividad
actual de la empresa, si van acompañadas de crecimiento o no y si suponen en desarrollo de
negocios relacionados o no relacionados con la actividad tradicional de la compañía.
Así, tal y como se resume en la figura 12, diferenciamos entre: consolidación, penetración de
mercados, expansión, diversificación relacionada (siendo la integración vertical un caso
especial de esta), diversificación no relacionada y reestructuración de la cartera de
negocios.
28
REESTRUCTURACION EXPANSION
NEGOCIO CARTERA ACTUAL
ABANDONADO
• PENETRACIÓN
• DESARROLLO DE
PRODUCTOS
NUEVA • DESARROLLO DE
CARTERA MERCADOS
CARTERA
ACTUAL
NUEVO CARTERA CARTERA NUEVO
NEGOCIO ACTUAL ACTUAL NEGOCIO
CONSOLIDACIÓN
DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION
NO RELACIONADA RELACIONADA
NUEVO NEGOCIO CARTERA NUEVO NEGOCIO

ASCENDENTE ACTUAL DESCENDENTE
INTEGRACION
VERTICAL
Fuente: L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007, pág.
368
Figura 12. Direcciones de desarrollo corporativo
ACTIVIDAD 2
A partir de la información proporcionada en los casos 1, 2, 3, 4 y 5 (Anexo):
1. Identifique la dirección de desarrollo elegida por cada una de las empresas de

acuerdo con el modelo de Ansoff.
2. Analice el tipo de estrategia en cada uno de los casos y justifique las razones
que han podido llevar a cada una de las empresas a su elección.
29
5. MÉTODOS DE DESARROLLO
Por métodos de desarrollo nos referimos a la forma de abordar las vías de desarrollo
elegidas por la compañía.
Las direcciones de desarrollo analizadas en los apartados anteriores pueden alcanzarse

bien mediante la realización de las inversiones necesarias por parte de la propia empresa
para aumentar su tamaño y/o desarrollar nuevos negocios, bien a través de la adquisición de
negocios que ya están en funcionamiento o de la fusión con otras empresas, o bien
desarrollando alianzas o contratos de cooperación con otras organizaciones.
Estos métodos de desarrollo pueden agruparse en dos categorías principales: desarrollo

interno, cuando es llevado a cabo por la propia empresa con inversión interna y desarrollo
externo cuando se alcanza por la adquisición o vinculación con empresas fuera del seno de
la propia organización.
Las razones que llevan a una empresa a optar por uno u otro método atienden a criterios
tanto objetivos como subjetivos.
 Criterios Objetivos: la urgencia del movimiento estratégico, la importancia y

naturaleza de las barreras a la movilidad o la madurez del sector y las capacidades
financiera, tecnológica y humana de la empresa.
 Criterios Subjetivos: Vinculados con la identidad de la empresa, con la

personalidad de los responsables o con la percepción de una oportunidad.
La figura 13 recoge las principales razones que explican la elección de uno u otro método de
desarrollo atendiendo a las capacidades y expectativas de la empresa y a las características
del entorno en un momento dado. No obstante es importante tener presente que estos son
criterios generales y que cada método de desarrollo presenta sus ventajas y riesgos que,
además, pueden variar al aplicarlos a uno u otro proyecto empresarial concreto.
Sí es cierto, sin embargo, que en las últimas décadas estamos asistiendo a un creciente
proceso de agrupación empresarial a través de fusiones, adquisiciones y alianzas, esto es,
de la elección de métodos de desarrollo externo en los países con economías de mercado
desarrolladas.
30
CAPACIDADES ENTORNO EXPECTATIVAS
Ventaja competitiva en Única opción si no es Evitar eventuales

sectores intensivos en posible encontrar a incompatibilidades
RAZONES tecnología las empresas culturales
DESARROLLO Conocimiento directo adecuadas (para
INTERNO de nuevos mercados adquisición o alianza)
Coste diferido en el
tiempo
 Reducción de costes Superar barreras de Objetivos propios
 Aprendizaje (nuevos entrada de la dirección
recursos y Reducir número de Presiones de grupos
capacidades) competidores (inversores,
RAZONES Administración)
Inversión de fondos Aprovechar ventajas
DESARROLLO
excedentarios de integración vertical Tendencias
EXTERNO
Incentivos fiscales Adquirir tamaño sectoriales
Explotación de (competencia
competencias (ej. en internacional)
alianzas)
Figura 13. Razones para la elección de los métodos de desarrollo
5.1. Desarrollo interno
En el desarrollo interno la empresa acomete sus objetivos de desarrollo corporativo

mediante la realización de inversiones en su propia estructura.
Es la forma convencional por la que la empresa crece incrementando su tamaño. Esto es, la
empresa realiza inversiones mediante la construcción de nuevas instalaciones, compra de
maquinaria, contratación de personal, desarrollo de tecnologías, etc.
Las principales ventajas del desarrollo interno son:
 Permite controlar y optimizar las decisiones en la gestión del proceso de

crecimiento, tanto en relación a los ritmos de expansión deseados como en
aspectos tales como la adquisición de bienes de equipo de última generación, la
localización idónea para la empresa o la adecuación de los canales de distribución
a las necesidades concretas de cada caso.
 Facilita la integración de las nuevas actividades desde el punto de vista

organizativo y cultural de la empresa.
31
En cuanto a los inconvenientes, cabe destacar la menor rapidez de este método frente al
desarrollo externo y las dificultades para el desarrollo de recursos y capacidades necesarios
en nuevos negocios en los que la empresa no tiene experiencia por no estar relacionados
con su actividad tradicional (estrategias de diversificación, especialmente cuando es no
relacionada) o por tratarse de mercados muy distintos (estrategias de internacionalización).
5.2. Desarrollo externo
El desarrollo externo resulta de la adquisición, participación, asociación o control de

otras empresas o unidades empresariales que ya estaban en funcionamiento. De esta
forma, la empresa consigue un mayor tamaño por la incorporación a su patrimonio de la
capacidad productiva correspondiente a la empresa o a los activos integrados que formaban
parte de otras empresas.
Las razones que justifican la elección de este método de desarrollo son fundamentalmente
las siguientes:
 Motivos de eficiencia económica. La eficiencia económica se logra mediante la

combinación de múltiples factores como la reducción de costes por consecución de
economías a escala y de alcance, la integración de empresas con sistemas
comerciales, productivos o de I+D complementarios y, por tanto, fuente de posibles
sinergias para la organización resultante, etc.
En el mismo plano se sitúan la posibilidad de conseguir nuevos recursos y

capacidades valiosos por su calidad (una marca con un posicionamiento
adecuado, por ejemplo) o cantidad (materias primas de alto coste, por ejemplo), de
colocar recursos infrautilizados, o incluso, incentivos fiscales.
 Motivos de poder de mercado. El desarrollo externo puede representar una

alternativa factible para la entrada en nuevos mercados o industrias con fuertes
barreras de entrada. También es aplicable para la reducción del nivel de
competencia dentro de la propia industria, así como para beneficiarse del saber
hacer de un competidor a nivel internacional.
 Otros motivos. Cada empresa es diferente y los motivos que le pueden llevar a
optar por un desarrollo externo abarcan desde políticas internas de crecimiento
hasta el seguimiento de tendencias en el sector.
Las ventajas del desarrollo externo son, en gran medida, los inconvenientes del desarrollo
interno y viceversa (figura 14). Así, tal y como se refleja en la figura 13, en función de las
32
características del entorno, de los recursos y capacidades de la empresa y de las

expectativas que se tengan sobre cada proyecto habrá que valorar qué método es el más
adecuado.
En líneas generales, podemos afirmar que el desarrollo externo suele ser más rápido que el
interno al incorporar los recursos y capacidades de la empresa integrada sin tener que
esperar los períodos de maduración propios del desarrollo interno. Es especialmente eficaz
en estrategias de diversificación no relacionada y de internacionalización en mercados muy
alejados de la experiencia de la empresa, ya que, además de permitir una entrada más
rápida, se evitan los errores propios de la falta de experiencia de la empresa y de la carencia
de recursos y capacidades esenciales en esos nuevos negocios y mercados. Además,
debido a la rapidez de entrada, permite seleccionar el momento adecuado para entrar en un
determinado sector o país.
Por otra parte, tal y como se ha comentado, en mercados maduros con pocas posibilidades
de crecimiento vía demanda y alta rivalidad competitiva, el desarrollo externo se convierte,
en muchas ocasiones, en la única alternativa de crecimiento de la empresa. Además, en
este tipo de mercados las economías de escala y de alcance y la consecución de sinergias
suelen ser especialmente relevantes para alcanzar ventajas competitivas.
Sin embargo, el desarrollo externo suele ser más caro que interno, salvo en casos de
adquisiciones a precios reducidos por causas excepcionales (problemas económicos o de
gestión, urgencias personales, etc.). Este mayor coste no sólo es resultado del proceso de
negociación y el posible pago de primas por encima del valor real del negocio cuando el
interés estratégico para la empresa es muy alto, sino que, además, suelen darse
duplicaciones de activos y necesidades de reestructuración tras la integración.
Adicionalmente, el desarrollo externo exige capacidades de obtención de información y de

negociación que no siempre posee la empresa. Asimismo, una vez realizada la operación los
procesos de integración operativa, organizativa y culturales son fundamentales para el éxito
de la estrategia de desarrollo y, sin embargo, suelen ser complejos y difíciles de gestionar.
33
Crecimiento externo (vs. crecimiento interno)
Ventajas Inconvenientes
 Crecimiento más rápido  Peor gestión del crecimiento

 Facilita la diversificación y la (adquisición de tecnología,
internacionalización: localización…)
• Reduce el riesgo  Requiere capacidades de

obtención de información y
• Permite selección del negociación
momento más adecuado
 Mayores problemas culturales e
 Facilita crecimiento en industrias incompatibilidades
maduras
 Mayor coste (negociación,
duplicidades, necesidades de
reestructuración)
Fuente: Elaborado a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones,
Thomson Civitas, 2007, págs. 454-457
Figura 14. Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo frente al desarrollo interno
El desarrollo externo incluye un amplio campo de posibilidades con procedimientos de fusión

de empresas, adquisiciones, cooperación o alianzas estrategias de diferente grado de
compromiso.
5.2.1. Fusiones
Consiste en la unión de dos o más empresas de forma que desaparezca al menos una
de ellas o todas para dar lugar a una nueva resultante. Es posible distinguir entre:
 Fusiones puras. Tiene lugar cuando dos o más empresas acuerdan unirse para
conformar una nueva sociedad en la que integran todo su patrimonio. Se extinguen
por tanto las originales y se crea una nueva empresa.
 Fusiones por absorción. Una de las sociedades desaparece porque pasa a

integrarse dentro de otra absorbente.
 Fusiones por aportación parcial de activo. Una sociedad aporta una parte de su
patrimonio para formar con otra sociedad una tercera resultante.
5.2.2. Adquisiciones
Las adquisiciones tienen lugar cuando una empresa compra una parte del capital social
de otra empresa con el fin de dominarla total o parcialmente. En este caso,
34
normalmente, ninguna empresa pierde su personalidad jurídica y, por tanto, ambas siguen
existiendo.
El grado de control de la empresa compradora dependerá del porcentaje de capital adquirido

y de la distribución del resto del capital entre los demás accionistas (según existan
accionistas individuales o grupos con gran poder).
La compra puede realizarse tanto por un contrato de compraventa tradicional, mediante

apalancamiento financiero (LBO o Leveraged Buy Out) o mediante una oferta pública de
adquisición de acciones (OPA) cuando la empresa adquirida cotiza en mercados de
capitales.
En cualquier caso, los factores clave para la correcta gestión de las adquisiciones son los
siguientes:
 Ajuste del perfil de la empresa candidata que permita alcanzar los objetivos
deseados (poder de mercado, sinergias, expansión internacional, etc.)
 Implicación de los directivos en los procesos de adquisición.
 Valoración de la empresa a adquirir, fijación del precio con los criterios adecuados
y análisis de las alternativas de financiación.
 Evaluación de las necesidades para la correcta integración cultural y organizativa.
 Evaluación de los recursos y capacidades necesarios para la integración

tecnológica y productiva, así como de la conveniencia de reestructuración tras la
integración.
 Esfuerzo de información y comunicación para garantizar la correcta integración y

evitar posibles conflictos.
5.3. Alianzas estratégicas
Las alianzas empresariales o cooperación entre empresas son acuerdos entre empresas
que ponen en común recursos y/o capacidades para desarrollar un objetivo conjunto e
incrementar sus ventajas competitivas.
Se trata de una situación intermedia entre el desarrollo interno y el desarrollo externo. No

existe una relación de subordinación entre empresas como ocurre en los procesos de
fusiones y adquisiciones, sino que las empresas cooperantes se estructuran bajo sistemas
35
de coordinación e interdependencia de forma voluntaria con el fin de realizar actividades

conjuntas.
Es una alternativa menos arriesgada que el desarrollo interno y que las fusiones y
adquisiciones ya que, en el caso de no cumplirse los objetivos perseguidos, es mucho más
fácil de “deshacer”. La figura 15 recoge las ventajas de la cooperación frente al desarrollo
interno, frente a la externalización o transacción en el mercado y frente a las fusiones y
adquisiciones.
 Menor complejidad organizativa

Frente a desarrollo  Cada socio puede centrarse en las
interno competencias que domina
 Los compromisos son más reversibles
Frente a  Relaciones más duraderas y estables

Ventajas de transacciones de  Disminución del riesgo
las alianzas mercado  Reducción de los costes de transacción
 Independencia de los equipos de gestión

 Reducción de los problemas de integración
Frente a fusiones y cultural y organizativa
adquisiciones  Menores problemas ante la defensa de la
competencia
 Compromiso más reversible
Fuente: Elaborado a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones,
Thomson Civitas, 2007, págs. 488-489
Figura 15. Ventajas de las alianzas estratégicas
A pesar de las claras ventajas de las alianzas, existen algunos inconvenientes que han de
tenerse en cuenta. En primer lugar, suponen la pérdida de cierta autonomía organizativa ya
que, una vez que la empresa ha adquirido compromisos reduce su libertad de actuación. En
segundo lugar, al tratarse de una forma intermedia entre la jerarquía interna y la
externalización de actividades, se pueden difuminar los límites de la organización
dificultando la diferenciación entre los recursos internos y los externos19.
Además, existen otros riesgos como la erosión de posiciones competitivas si se produce un

aprendizaje desequilibrado entre los socios, esto es, uno de los socios se aprovecha de las
habilidades del otro para su propio beneficio convirtiéndose en un competidor con ventajas.
36
Asimismo, en el caso de intereses divergentes entre los socios, será difícil la definición de
una estrategia común y se incurrirá en situaciones de descoordinación.
Por último, las alianzas se basan en la confianza y el compromiso entre los socios, por lo
que si aparecen recelos y no existe transparencia en los intereses y aportaciones de cada
uno de los socios, el riesgo de fracaso es muy elevado.
Por todas estas razones, para que las alianzas entre empresas tengan éxito, es necesario
que se den los siguientes factores:
 Existencia de un claro propósito estratégico apoyado desde la alta dirección de las

empresas involucradas.
 Compatibilidad entre las actividades de las empresas cooperantes en el ámbito

operativo.
 Definición y cumplimiento de las expectativas sobre los resultados.
 Confianza entre los socios.
Aceptados los riesgos e inconvenientes de la cooperación empresarial, lo cierto es que las

ventajas son superiores, siempre y cuando exista una correcta gestión del acuerdo y se
respeten los factores clave de éxito señalados. De hecho, en la última década se constata
una tendencia creciente a la utilización de este método de desarrollo, especialmente para el
desarrollo de estrategias de internacionalización20.
En cuanto a los tipos de cooperación existen diversas tipologías de acuerdo a distintos

criterios de clasificación tal y como se recoge en la figura 16.
37
Tipos de acuerdos de cooperación
Según las actividades a) Centradas en una actividad (producción, I+D, marketing…)

implicadas b) Complejas (diversas actividades de la cadena de valor)
Según el número de a) Dos socios (alianza bilateral o diádica)

socios b) Múltiples socios (consorcios, redes)
a) Vertical (acuerdo proveedor-cliente)

b) Horizontal competitiva (alianza comercial entre
Según la relación
competidores directos)
entre los socios
c) Horizontal complementaria (acuerdo tecnológico entre no
competidores)
a) Acuerdos contractuales (franquicias, licencias,

subcontratación…)
Según la naturaleza b) Acuerdos accionariales (joint ventures, participación
del acuerdo accionarial minoritaria…)
c) Multiplicidad de acuerdos entre múltiples socios (redes
interorganizativas, UTEs…)
Civitas, 2007, págs. 491
Figura 16. Tipos de acuerdos de cooperación
ACTIVIDAD 3
A partir de la información proporcionada en los casos 1, 2, 3, 4 y 5 (Anexo):
1. Identifique, para cada empresa, el método de desarrollo elegido para llevar a

cabo sus objetivos de desarrollo corporativo.
2. En el Caso 5:
a) Según la información del texto, ¿cuál parece ser la motivación que mejor
explica la estrategia de adquisición llevada a cabo por Mattel?
b) Dado que la adquisición parece haber sido un fracaso, valore la estrategia
de Mattel de adquisición en términos de comparación del crecimiento
interno frente al externo.
c) Cuáles considera que han sido las principales razones del fracaso de la
estrategia llevada a cabo por Mattel.
38
6. ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN
Las estrategias de internacionalización podrían considerarse estrategias de desarrollo de
mercado en tanto en cuenta la empresa se dirige hacia nuevos mercados con sus productos
actuales. Sin embargo, se trata de un fenómeno más complejo que afecta, no sólo a los
mercados geográficos en los que la empresa ofrece sus productos y servicios, sino
también a la localización de las actividades de la cadena de valor, en la búsqueda de
mantener la posición competitiva de la empresa o generar valor para el conjunto de la
misma.
En las últimas décadas muchas empresas se han visto forzadas a salir fuera de sus
fronteras nacionales para mantener su posición competitiva como consecuencia de la
aceleración del proceso de globalización al que venimos asistiendo tras la liberalización de
las economías nacionales tras la II Guerra Mundial, y que ha alcanzado una relevancia
ineludible con la incorporación de los países del Este de Europa a la UE, el avance
económico de países emergentes como Brasil, China, India, México, Rusia o Corea del Sur y
la inmediatez en la interconexión de los mercados por el desarrollo de las comunicaciones y
las tecnologías de la información.
En este contexto, la homogenización de los mercados y las presiones por reducir costes y
adquirir el talento necesario para la innovación pasa por tomar decisiones globales en
relación a la localización de las actividades de la cadena de valor en distintos países que
permitan mantener la competitividad. Por esta razón, cada vez son más las compañías que
han evolucionado hacia el concepto de empresa multinacional.
Entendemos como empresa multinacional aquella que opera en dos o más países con el
objetivo de maximizar sus beneficios desde una perspectiva global de grupo y no en cada
una de sus unidades nacionales21. De esta forma, el resultado de la valoración conjunta de la
empresa es superior a la suma de las partes nacionales como consecuencia de los
siguientes aspectos22:
 Posibilidad de localizar las actividades de la cadena de valor en los lugares más

convenientes desde el punto de vista de la estrategia competitiva de la empresa.
 Posibilidad de transferir sus recursos y capacidades estratégicos de sus mercados

nacionales a otros países.
 Posibilidad de superar a sus competidores nacionales en la dotación de recursos y

capacidades distintivos.
 Posibilidad de distribuir el riesgo entre distintos mercados geográficos.
39
En este sentido, tal y como argumentan Guerras y Navas (2007)23, la internacionalización se

puede entender, además de cómo una estrategia de nivel corporativo, como una extensión
de la estrategia competitiva a nivel de negocio cuando se trata de competir en una industria
global que no está condicionada a los límites territoriales de los países.
Ahora bien, sea cual sea el nivel estratégico más adecuado para sus análisis, es necesario
entender las razones que pueden llevar a una empresa a adoptar una estrategia de
internacionalización, así como, las alternativas estratégicas posibles.
6.1. Razones para la internacionalización
Las causas que justifican las estrategias de internacionalización son diversas y, según su
origen, podemos clasificarlas en razones internas, cuando los factores determinantes son
propios de la situación particular de la empresa, y razones externas, cuando se deben a
factores ajenos a la empresa como el país o el tipo de industria en el que opera24.
Ahora bien, normalmente las razones internas y externas no se dan de forma aislada sino
que, en la práctica, ambos tipos están relacionados e influyen en menor o mayor medida en
la decisiones de internacionalización.
6.1.1. Razones internas
Se deben a factores relacionados con los objetivos y los recursos y capacidades de la

empresa. Cabe destacar los siguientes:
 Reducción de costes por la adquisición de recursos productivos más baratos

(materias primas, mano de obra, capital), por la obtención de ventajas fiscales, por la
externalización de servicios accesorios para las compañías en determinadas
regiones (outsourcing de call centers en Latinoamérica en el caso de muchas
empresas españolas, por ejemplo), etc.
 Búsqueda de recursos importantes para la empresa localizados en otros países

tales como recursos naturales, tecnológicos, mano de obra especializada,
infraestructuras, etc. En este sentido, cobra cada vez más importancia el desarrollo
de clusters de innovación en algunas localizaciones geográficas (Silicon Valley en
EEUU en desarrollo de tecnologías de la información o Bangalore en India para la
subcontratación de software, por ejemplo).
 Búsqueda del tamaño óptimo necesario en algunas actividades cuyo mercado

nacional no permite alcanzar un mínimo eficiente. Tradicionalmente ha sido el caso
40
de países con mercados reducidos cuyas empresas contemplan la

internacionalización desde momentos muy tempranos (Nokia en Suecia o Heineken
en Holanda, por ejemplo), pero la globalización de las industrias lleva a que este
factor sea cada más común, incluso para empresas en mercados originales de gran
tamaño.
 Disminución del riesgo global por una presencia en distintos países o entornos
competitivos de forma similar a las estrategias de diversificación. Así, por ejemplo,
empresas como Toyota o Canon han sobrellevado mejor crisis y estancamientos en
determinados mercados por su presencia en regiones con mayores tasas de
crecimiento.
 Aprovechamiento de recursos y capacidades distintivos que pueden reportar altos

rendimientos al ser explotados en otros países (Starbucks es un caso de éxito en
países muy diferentes a EEUU, por ejemplo).
6.1.2. Razones externas
Hacen referencia a factores del entorno, como el país o la industria en el que opera la
empresa, y no a criterios propios de la misma:
 Ciclo de vida de la industria en fases de madurez o declive en los que no hay otras
alternativas de crecimiento.
 Demanda externa insatisfecha sin necesidad de que el mercado original haya

llegado todavía a la saturación.
 Necesidad de seguir a los clientes cuando estos se internacionalizan o de tener

presencia en el país de origen de clientes internacionales.
 Globalización de la industria. La globalización de los mercados y de la competencia

puede considerarse tanto una causa como una consecuencia de las estrategias de
internacionalización de las empresas. De hecho, la globalización no tiene sólo que
ver con factores contextuales como la homogenización de la demanda, sino también
con la adopción de estrategias globales por las que se integran y coordinan las
actividades en distintos países considerando el mundo con una amplia zona en la
que desarrollar las operaciones de las empresas. Cuando la industria en la que opera
la empresa ha llegado a este nivel de globalización no puede plantearse ya si se
41
internacionaliza o no, sino cómo responder mejor a este entorno para aprovechar las
oportunidades y neutralizar las amenazas de un mercado global.
6.2. Estrategias de internacionalización
En todo proceso de internacionalización las empresas tendrán que tomar decisiones

estratégicas para resolver dos cuestiones clave. La primera cuestión aborda el dilema
global-local, que se refiere al grado en el que es posible estandarizar los productos o
servicios en los distintos países en los que opera la empresa, o si por el contrario, se
requiere una adaptación a las particularidades de cada país.
La segunda cuestión se refiere a la conveniencia de concentrar sus recursos y

capacidades productivas en un número limitado de localizaciones, generalmente en torno
al país o zona de origen, o si, por el contrario deben descentralizarse y distribuirse
internacionalmente.
Ambas cuestiones están, a su vez, relacionadas con las presiones existentes en la industria
para reducir costes (estandarización del producto para alcanzar economías de escala y
localización de los recursos productivos en áreas de bajo coste) o para diferenciar el
producto a los gustos y particularidades de cada mercado (adaptación local). Las principales
presiones se resumen en la tabla siguiente:
Presiones competitivas en los mercados globales
Para reducir costes Para diferenciar localmente
 Aumento de la competencia en el mercado  Diferencias en los gustos y preferencias

global de los consumidores
 Necesidades, gustos y preferencias  Diferencias en las infraestructuras y las
universales (especialmente en prácticas tradicionales
commodities)
 Diferencias en los canales de distribución
 Aumento de competidores de países con
bajos costes  Diferencias en los hábitos de compra y
consumo (sensibilidad a variables de
 Industrias con exceso de capacidad marketing)
 Aumento del poder de negociación de los  Demandas y exigencias gubernamentales
clientes
De acuerdo con la respuesta a estas cuestiones, se plantean cuatro estrategias de

internacionalización básicas (figura 17): estrategia internacional, estrategia multipaís,
estrategia global y estrategia transnacional.
42
Estrategias de internacionalización
Fuertes
Estrategia Estrategia
global transnacional
Presiones
para reducir
costes
Estrategia Estrategia
internacional multipaís
Débiles
Débiles Fuertes
Presiones para diferenciación local
Fuente: adaptado de HILL, C. W. L. (2007), International Business: Competing in the Global Marketplace, Paraninfo,
McGrawHill, 6ªedición, Boston.
Figura 17. Tipos de estrategias de internacionalización
6.2.1. Estrategia internacional
El objetivo es la creación de valor mediante la transferencia de habilidades y competencias

clave a los mercados extranjeros en los que se identifican oportunidades para atender con
éxito sin importantes modificaciones del producto.
Las funciones de desarrollo de producto suelen estar centralizadas (en la matriz), si bien es
posible que se realicen algunas funciones de producción y marketing en los mercados
locales pero con estrecho control de la matriz.
Un ejemplo claro son los mercados de lujo de marcas de reconocido prestigio a nivel
internacional cuya demanda es muy homogénea en todos los países.
6.2.2. Estrategia multipaís
Las actividades que añaden valor al producto o servicio se localizan en los mercados
nacionales individuales atendidos por la empresa, y los productos y servicios se adaptan a
los requisitos locales particulares. Si bien permite una mayor diferenciación y adaptación a
las particularidades locales, es importante tener en cuenta que requiere un mayor tiempo y
43
coste para la adaptación y, además, la transferencia de recursos y capacidades es más

limitada.
Un ejemplo claro son los despachos de abogados internacionales, que tienen que abrir
oficinas en los países en los que operan y contratar personas cualificadas para la práctica
jurídica propia de cada lugar.
6.2.3. Estrategia global
La empresa desarrolla productos estandarizados que se desarrollan y producen en

localizaciones centralizadas buscando reducidos costes de los factores y economías a
escala. Además de las economías de escala por mayores volúmenes de producción, suelen
contar con redes de distribución y logística más eficientes.
Ahora bien, este tipo de empresas presentan una menor flexibilidad y una mayor
dependencia de la localización. Algunos ejemplos serían las grandes empresas
farmacéuticas y la industria aeroespacial como Airbus o Boeing.
6.2.4. Estrategia transnacional
Trata de aprovechar las ventajas de la estrategia global y la estrategia multipaís, buscando el

equilibrio entre las ventajas en la eficiencia, la adaptación local y el aprendizaje global.
Así, la estrategia transnacional persigue la eficiencia como fórmula para mejorar la

competitividad a nivel global, reconociendo la importancia de adaptación local (en ocasiones
pequeñas adaptaciones de producto y otras en base a importantes inversiones tanto de
producto como de comercialización). Asimismo, entienden la diversidad internacional como
una fuente de innovación y de aprendizaje para toda la organización.
Las actividades de la empresa se dispersan teniendo en cuenta la localización óptima en

cada caso, evitando la tendencia a la concentración de la estrategia global y la excesiva
dispersión de la estrategia multipaís. De esta forma, uno de los objetivos que se persiguen
es la flexibilidad en la gestión de los recursos y la transferencia de conocimiento a toda la
organización.
Son muchos los ejemplos de empresas que han alcanzado este equilibrio como es el caso
de la española Inditex, que mantiene centralizados el diseño y el patronaje de sus artículos,
fabrica en distintos lugares del mundo y adapta su oferta (productos y precios) a las
44
características de cada lugar gracias a su elevada eficiencia en el tratamiento de la

información de mercado y en su capacidad logística.
En cualquier caso, lo importante es adaptar las estrategias de internacionalización a los

objetivos y circunstancias particulares de cada empresa, buscando el equilibrio la
estandarización y diferenciación de la oferta según los mercados y aprovechando las
ventajas de los mercados globales en cuanto a la localización de actividades y transferencia
de recursos y capacidades sin perder la flexibilidad para adaptarse a los cambios del
entorno.
6.3. Métodos de entrada
Una vez que la empresa ha decidido llevar a cabo una estrategia de internacionalización, ha
de tomar decisiones en dos aspectos clave: dónde, esto es, los países en los que quiere
estar presente y la localización de las actividades de su cadena de valor, en su caso; y
cómo quiere entrar en los países seleccionados.
La primera cuestión, es decir la selección de los países destino, se realizará en base a la

mayor o menor probabilidad de tener éxito y mantenerlo en el largo plazo. Aspectos que
dependen, a su vez, de las características propias del país (condiciones macroeconómicas,
expectativas de crecimiento, riesgo político y económico, etc.) y de las dificultades para
operar en los mercados locales (necesidad de adaptación de los productos a las
preferencias locales, canales de comercialización existentes, diferencias culturales, rivalidad
competitiva, etc.).
En este sentido, es importante tener en cuenta la diferencia o “distancia” respecto de las

características del mercado original en aspectos culturales, administrativos, geográficos y
económicos (modelo CAGE)26 , recogidos en la figura 18.
45
Fuente: GHEMAWAT, P. (2001): “Distance Still Matters. The Hard Reality of Global Expansion”, Harvard Business Review, 79,
(8), p. 140.
Figura 18. Modelo CAGE
Se trata en definitiva, de analizar el entorno general y el atractivo del sector en los mercados
destino. Para ello se utilizan herramientas de análisis del entorno como el modelo PESTEL,
el diamante de Porter, el modelo de las cinco fuerzas o rivalidad ampliada, o el análisis de
grupos estratégicos, todos ellos explicados en el Tema 2 del primer módulo de la
asignatura25.
En relación a la segunda cuestión, una vez elegidos los países destino, la empresa debe
decidir qué actividades de las que añaden valor se van a ubicar en el nuevo mercado.
Los métodos de entrada difieren en cuanto al volumen de recursos comprometidos en un
determinado mercado y el grado de actividades operativas de la organización
desempeñadas en esa localización. De menor a mayor nivel de compromiso, los principales
métodos de entrada son: la exportación, los acuerdos contractuales de licencia y franquicias,
las joint ventures y alianzas y la inversión extranjera directa (mediante desarrollo interno o a
través de adquisiciones de negocios ya existentes en el nivel de destino), cuyas ventajas e
inconvenientes principales se han recogido en la figura 19.
46
Fuente: Elaborado a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y
Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007 y G. Johnson, K. Scholes y R. Whittington, Dirección Estratégica. Pearson
Educación, 7ª edición, Madrid, 2006
Figura 18. Métodos de entrada
La internacionalización lleva a las empresas a nuevos mercados y territorios, en muchas

ocasiones desconocidos por la organización, que exigen un aprendizaje de nuevas formas
de hacer negocios y la adaptación de prácticas comerciales a menudo alejadas de las de los
mercados de origen. Por esta razón, los procesos de internacionalización suelen ser
secuenciales en el que las empresas van aumentando paulatinamente su nivel de
compromiso a medida que van desarrollando conocimientos y capacidades clave para
operar con éxito en los nuevos destinos.
Ahora bien, la elección del método de entrada también depende de la intensidad de la

penetración que se quiere alcanzar en el país de destino y del tiempo en el que se quiera
47
alcanzar este objetivo. Así, dada la importancia de la globalización de los mercados en el

momento actual y el aumento de la rivalidad competitiva a nivel internacional, estamos
asistiendo a un incremento de los procesos de internacionalización en base al desarrollo de
alianzas estratégicas y adquisiciones y fusiones de empresas que permiten una entrada más
rápida pero aprovechando el conocimiento y la experiencia de las empresas locales.
48
7. REFERENCIAS
1 D. F., Abell, Defining the Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1980.
2 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,
2007. pág. 356
2007. pág. 360
2007. pág. 362
5 I. H. Ansoff, Strategies for Diversification, Harvard Business Review, sept-oct, vol. 35, 5, 1957, págs. 113-125,
6 Véase L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson
7 G. Johnson, K. Scholes y R. Whittington, Dirección Estratégica. Pearson Educación, 7ª edición, Madrid, 2006,
pág. 339
8 R.M. Grant, Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones, Thomson Civitas, 2006, pág. 543
9 R.P. Rumelt, Strategy, Structure and Economic Performance, Harvard University Press, Boston, 1974; R.P.
Rumelt, “Diversification Strategy and Profitability”, Strategic Management Journal, vol. 3, 4, 1982, págs. 359-369.
10 G. Johnson, K. Scholes y R. Whittington, Dirección Estratégica. Pearson Educación, 7ª edición, Madrid, 2006
11 Algunos autores han seguido la clasificación original de Ansoff (véase I. H. Ansoff, Strategies for
Diversification, Harvard Business Review, sept-oct, vol. 35, 5, 1957, págs. 113-125) y denominan integración
horizontal a las estrategias de diversificación relacionada cuando se trata de productos complementarios a las
líneas actuales de la empresa dirigidos a mercados similares en los que la empresa aprovecha su experiencia y
conocimiento. Sin embargo, existen solapamientos con las estrategias de desarrollo de producto y de
diversificación concéntrica que dificultan su identificación. Por esta razón, la mayor parte de los autores siguen la
clasificación de Rumelt (véase R.P. Rumelt, Strategy, Structure and Economic Performance, Harvard University
Press, Boston, 1974; R.P. Rumelt, “Diversification Strategy and Profitability”, Strategic Management Journal, vol.
3, 4, 1982, págs. 359-369.) que simplifica la clasificación en diversificación relacionada (incluyendo la integración
horizontal) y diversificación no relacionada.
2007. pág. 387
13 Recuérdese el concepto de sector atractivo como aquel con alta rentabilidad potencial tal y como se plantea
en el modelo de las 5 fuerzas de Porter desarrollado en el capítulo 2 del primer modulo de la asignatura.
49
14 Para el análisis del equilibrio financiero en la cartera de negocios resultan de gran utilidad las matrices de
análisis estratégico o de cartera, desarrolladas por consultoras como Boston Consulting Group, McKinsey y
General Electric o Arthur D. Little, entre otros. Para una revisión de las principales matrices véase R.M. Grant,
Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones, Thomson Civitas, 2006, págs. 572-578
2007. pág. 390
16 R.M. Grant, Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones, Thomson Civitas, 2006, pág. 540
17 Recuérdese el Tema 3 sobre análisis interno del primer módulo de la asignatura.
2007. pág. 452
19 E. García Canal, “La cooperación empresarial: una revisión de la literatura”, Información Comercial Española,
174, 1993, págs. 87-98
2007. pág. 481
2007. pág. 521
22 A.A. Thompson y A.J. Strickland, Administración estratégica: textos y casos, McGraw-Hill Interamericana,
Mexico, 13 ª Edición, 2004 y en L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y
Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007. pág. 521
2007. pág. 522
2007. pág. 523-524 y Johnson, K. Scholes y R. Whittington, Dirección Estratégica. Pearson Educación, 7ª
edición, Madrid, 2006, págs. 589-590
25 Véanse Tema 2 del Dirección Estratégica I y las referencias específicas de cada caso.
26 P. GHEMAWAT, “Distance Still Matters. The Hard Reality of Global Expansion”, Harvard Business Review, 79,
8, 2001, p. 140
50
8. ANEXO: CASOS
CASO 1. Technimagen
Fuente: adaptado de Navas López, J. E. y Guerras Martín, L. A. (1998), La dirección estratégica de la empresa.
Teoría y aplicaciones, Cívitas, 2ª edición, Madrid
Technimagen era una filial española del grupo Philips que fue adquirida por sus directivos
(management buy out) en 1995 como fórmula de salvación de la empresa tras el anuncio de
cierre hecho por la matriz en 1993. Esta filial fabricaba televisores de 14 pulgadas, productos
que estaban sometidos a una muy fuerte competencia por parte de los fabricantes asiáticos.
La operación contemplaba el compromiso de la matriz de adquirir, al menos hasta 1998,
televisores y componentes fabricados por Technimagen.
CASO 2. “Real Ibérico”
En marzo de 1997 quedó constituida una alianza empresarial formada por 44 empresas
productoras de derivados del cerdo ibérico, con el objetivo de fomentar la exportación de los
jamones y embutidos ibéricos, principalmente en los mercados de Estados Unidos y Europa.
Para la promoción en el exterior, se diseñó una marca comercial única, “Real Ibérico”,
respaldada por unas normas de calidad y control consensuadas por todas las empresas
participantes.
CASO 3. Pescanova
La empresa gallega Pescanova fue una de las pioneras en la oferta en España de productos
congelados derivados del pescado. Frente a los problemas que se dieron en el conjunto de
caladeros nacionales y europeos, fuentes principales de las materias primas de Pescanova,
la empresa decidió optar por caladeros exteriores y lejanos. Para ello siguió una política de
acuerdos estratégicos con otras empresas para la creación y control de sociedades mixtas,
como la armadora Sea Harvest en Sudáfrica. Dicha política ha permitido a Pescanova
asegurar la obtención de sus materias primas. Además, la empresa ha reforzado esta
política comprando empresas armadoras francesas.
51
CASO 4. Paradores de Turismo
Fuente: De Dios, J. (2001), “Reinventando Paradores”, Dinero, nº 901, diciembre
Paradores de Turismo elaboró un plan estratégico de renovación de la empresa hasta 2004,

en el que la compañía invertiría más de 180 millones de euros. Los objetivos fueron mejorar
las condiciones ambientales dentro de los hoteles, renovar el mobiliario que pueda haberse
desgastado en estos últimos años, implantar áreas específicas para viajes de trabajo, dotar a
los hoteles de nuevos canales de comunicación (internet), entre otros. Pero el plan
estratégico contempló también abrir más hoteles en esperando dar respuesta al crecimiento
del turismo en este país.
CASO 5. Mattel
Fuente: adaptado de Gopinath, C. (2003), “When acquisitions go awry: pitfalls in executing corporate strategy”,
Journal of Business Strategy, vol. 24, nº 5, pp. 22-26
Cuando Mattel, el fabricante de juguetes, adquirió la empresa de software interactivo The

Learning Company, perseguía dos objetivos principalmente.
En primer lugar, Mattel quería extender sus marcas al mercado del software interactivo y
atender así a niños un poco mayores que ya no estaban interesados en las marcas estrella
de Mattel como la muñeca Barbie.
En segundo lugar, y de forma simultánea, la estrategia corporativa de Mattel pretendía hacer

evolucionar la misión de la compañía desde un campo de actividad de empresa tradicional
de juguetes al de una compañía global de productos para niños. En este sentido, Mattel
esperaba poder usar el conocimiento obtenido de la compañía absorbida para revitalizar sus
negocios existentes, todo ello manteniendo al mismo tiempo un sistema de distribución
común a todos los negocios/productos. Esto causó varios problemas a Mattel.
En la industria del juguete, el distribuidor (detallista) soporta el riesgo de los productos no

vendidos mientras que, en la industria del software se aceptan las devoluciones de los
productos no vendidos... estas diferencias empezaron a generar errores en los procesos de
distribución de la compañía que, finalmente, desembocaron en un empeoramiento de las
ventas. Además, The Learning Company, con sus propios problemas traídos de antes de la
adquisición, constituía un débil apoyo sobre el que hacer descansar la nueva estrategia
corporativa de la compañía
52

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Desarrollo Corporativo

2. EL CAMPO DE ACTVIDAD Y LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO EN LA EMPRESA..............................5

2.1. Definición del campo de actividad de la empresa ............................................................................................. 5

3. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN ......................................................................................................................13

3.1. Penetración en el mercado y consolidación.................................................................................................... 13

4. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN ............................................................................................................17

4.1. Estrategias de diversificación relacionada. ..................................................................................................... 19

5.1. Desarrollo interno............................................................................................................................................ 31

6. ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN ...............................................................................................39

6.1. Razones para la internacionalización ............................................................................................................. 40

8. ANEXO: CASOS ................................................................................................................................................51

Por esta razón, en primer lugar, se revisará el concepto de campo de actividad

A continuación, se detallarán las estrategias de desarrollo corporativo, tanto desde el punto

Por último, se abordarán las estrategias de internacionalización, como un caso particular de

2. EL CAMPO DE ACTVIDAD Y LAS DIRECCIONES DE

Con este objetivo analizaremos el concepto de campo de actividad de la empresa y, como

A continuación, se abordarán las posibles direcciones de desarrollo que determinarán la

En este sentido, es importante destacar la importancia del concepto de creación de valor

2.1. Definición del campo de actividad de la empresa

Por campo de actividad ha de entenderse el conjunto de productos y mercados en los

Es el componente básico de la estrategia corporativa, y como tal, se formula en el más alto

El concepto actual de campo de actividad se origina a partir de la formulación del modelo de

2.1.1. Definición del ámbito de actuación

El ámbito de actuación determina la cantidad de funciones, clientes y tecnologías que

Figura 1: Modelo de Abell (1980)

Ámbito amplio en funciones Ámbito amplio en grupo de clientes

Ámbito amplio en tecnologías Ámbito amplio en las tres dimensiones

Figura 2: Ámbito de actuación de la empresa

Generalmente las empresas comienzan su actividad en un ámbito de actuación estrecho y, a

2.1.2. Diferenciación entre segmentos estratégicos

La diferenciación entre segmentos supone establecer el grado en el que una empresa

Por segmentos estratégicos entendemos los diferentes grupos de compradores o

La estrategia de segmentación de la empresa exige, por tanto:

 En primer lugar, decidir el número de segmentos de mercado que quiere atender.

 En segundo lugar, si quiere atender a los segmentos seleccionados de forma

En definitiva, la combinación del ámbito de actuación y de los segmentos de mercado

El desarrollo tecnológico favorece la aparición de sustitutivos, esto es, productos que

Así, el campo de actividad de la empresa puede ir modificándose a lo largo del tiempo en

A partir de la información proporcionada en el Caso 5. Mattel (Anexo):

1. Defina el campo de actividad de Mattel antes y después de la adquisición de The

2.2. Crecimiento y desarrollo en la empresa

- Entendemos por crecimiento los incrementos de tamaño en diferentes variables,

fortaleza de la empresa y a su posicionamiento en el mercado, en especial en lo

- Por el contrario, cuando hablamos de desarrollo nos referimos a un concepto más

 Evolución del campo de actividad:  Aumento del tamaño de la

Figura 3: Diferencia entre crecimiento y desarrollo en la empresa

Independientemente de los objetivos de crecimiento a corto o medio plazo, la elección de

2.3. Direcciones de desarrollo

La dirección de desarrollo supone abordar la cuestión de qué camino ha de seguir la

sus negocios actuales, si le conviene desarrollar nuevas actividades e introducir nuevos

Expansión de los negocios actuales

Figura 4: Matriz de Ansoff

Diversificación: Supone una ruptura con el ámbito de actuación tradicional de la

3.1. Penetración en el mercado y consolidación

El mantenimiento de la actividad de la empresa en lo que se refiere a sus mercados y

La estrategia de penetración en el mercado, persigue un incremento de las ventas de sus

La penetración de mercados se apoya fundamentalmente en el desarrollo de ventajas

El incremento de ventas puede resultar en un incremento de la cuota de mercado de la

La estrategia de consolidación busca la protección y el fortalecimiento de su posición

De acuerdo con Johnson, Scholes y Whittington7, la penetración de mercado es una

El sector presenta altas perspectivas de crecimiento (sectores emergentes o en desarrollo).

Todavía no se ha alcanzado la demanda potencial en el mercado por la existencia de

La rivalidad competitiva en sectores maduros, o incluso en declive, provoca el abandono de