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LEAN MANUFACTURING

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN


TRABAJO INDUSTRIAL

C.F.P. LUIS CÁCERES GRAZIANI

PROGRAMA DE FORMACIÓN DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

TEMA: ETAPAS DE IMPLEMENTACION TPM. PILARES DEL TPM,


MANTENIMIENTO PLANIFICADO, MTTO DE CALIDAD, MTTO ENFOCADO EN
MEJORAS.

Trabajo que como parte del curso


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Presentan los alumnos:

ALUMNO:

MALDONADO MOLINA WENCESLAO


ECHEVARRIA ESPINOSA GERALDINE
TICONA MAMANI KAREN
MIRANDA HURTADO KATHIA
Aula: 602-TT

PROFESOR

Huerta de la Vega, Paulo

LIMA, 2015-II

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ETAPAS DE IMPLEMENTACION DEL TPM


ETAPA DE PREPARACION
1.-COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA
El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisión de implantar el
TPM. La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión de infundir entusiasmo
por el proyecto. Esto puede cumplirse a través de una presentación formal que introduce el
concepto, metas, y beneficios esperados del TPM, y también incluye propuestas personales de la
alta dirección a los empleados sobre las razones que fundamentan la decisión de implantar el
TPM. Esto puede seguirse con información impresa en boletines internos. Es esencial en este
punto que la alta dirección tenga un fuerte compromiso con el TPM y entienda lo que entraña el
compromiso. Como se ha mencionado anteriormente, la preparación para la implantación
significa crear un entorno favorable para un cambio efectivo. Durante este período (como en la
fase de diseño de un producto), debe crearse un fundamento fuerte de forma que las posteriores
modificaciones (como los cambios de diseño que pueden resultar en retrasos de entregas).
• La alta dirección tiene que estar comprometida, involucrada y este compromiso debe ser
divulgado a todos los funcionarios, indicando las intenciones y expectativas con relación al
método.
• Los informes emitidos por la dirección superior, informando sobre la decisión de
implantación, deben ser comunicados mediante reuniones y por escrito atreves de avisos.
• Es recomendable que para cumplir esta primera etapa esta decisión sea formalmente divulgada
a través de documentos por toda la empresa y sea conocimientos de todos los empleados

2.-CAMPAÑA DE DIFUSION DEL METODO

El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y promoción en el


mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible después de introducir el programa.
El objetivo de la educación es, no solamente explicar el TPM, sino también elevar la moral y
romper la resistencia al cambio -en este caso, el cambio al TPM.
La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos trabajadores pueden
preferir la división de tareas más convencional (los operarios manejan el equipo, mientras los
trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los trabajadores de la línea de producción a menudo
temen que el TPM incrementará la carga de trabajo, mientras el personal de mantenimiento es
escéptico sobre la capacidad de los operarios de línea para practicar el PM. Adicionalmente, los
que están practicando el PM con buenos resultados pueden dudar de que elTPM provea
beneficios añadidos.

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3.-DEFINICION DEL COMITE DE CORDINACION Y NOMBRAMIENTO DE LOS


RESPONSABLES PARA LA GESTION DEL PROGRAMA Y FORMACION DE LOS
GRUPOS DE TRABAJO.
Una vez que se ha completado la educación introductoria al nivel de personal de dirección (de
jefes de sección hacia arriba), puede empezar la creación de un sistema promocional del TPM.
La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada por grupos
horizontales tales como comités y grupos de proyecto en cada nivel de la organización vertical
de dirección. Es extremadamente importante para el éxito y desarrollo general del TPM. Como
se ilustra en la figura 12, los grupos se organizan por rangos, por ejemplo, el comité
promocional del TPM, los comités promocionales de fábrica y departamento, y los círculos PM
al nivel del suelo de la fábrica. Es crítica la integración arriba-abajo, desde las metas orientadas
por la dirección con los movimientos desde abajo, y las actividades de los pequeños grupos en
la fábrica.
Será establecido el Comité de Coordinación de Implantación (de preferencia jefes de
departamentos) que, a su vez, nombrarán sus equipos de trabajo en cada área.
Una de las características del TPM, son las actividades desarrolladas por los grupos de trabajo
que actúan mutuamente. Como es normal, que el TPM demore entre 3 y 5 años para que
funcione efectivamente, deben ser designados, para los comités permanentes, elementos que
asuman en tiempo integral, las responsabilidades de promoción de sus actividades.
Como el éxito del TPM depende enormemente de la selección, tanto del jefe del comité, como
de los encargados de la implantación, estos deben ser seleccionados las personas más correctas
para desarrollar esas funciones.

4.- POLITICAS BASICAS Y METAS


Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo políticas y metas
básicas. Como toma como mínimo tres años moverse hacia la eliminación de defectos y averías
a través del TPM, una política de dirección básica debe ser comprometerse con el TPM e
incorporar procedimientos concretos de desarrollo del TPM en el plan de dirección general a
medio y largo plazo.
Promoción del TPM, como parte de una política y de una administración objetiva esclareciendo
su integración, a mediano y largo plazo, con las políticas de la empresa, así como la
introducción de su meta en el objetivo comercial de la empresa. Previsión del tiempo necesario
para la obtención del concepto de "Excelencia Empresarial" y definición de la meta primaria y
secundaria (cualitativa y cuantitativa) a ser obtenidas como: porcentajes de reducción de fallas,
porcentajes de incremento de disponibilidad, porcentajes de aumento de productividad etc.
Establecer criterios de comparación, entre las referencias actuales y cuando se alcance el

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concepto de "Excelencia Empresarial", para prever los progresos que serán obtenidos y la
relación costo x beneficio consecuente de los mismos

5.-PLAN PILOTO

La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan maestro para el
desarrollo TPM.
La siguiente figura muestra un PLAN MAESTRO real tomado de Central Motor Wheel Co.,
donde el desarrollo del TPM se centra en las siguientes cinco actividades de mejoras básicas:
incluir el programa diario de promoción del TPM, empezando por la fase de preparación
anterior a la implementación.
1. Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas
(realizado por equipos de proyecto)
2. Establecer un programa de mantenimiento autónomo por los operarios (siguiendo un método
de siete pasos)
3. Aseguramiento de la calidad
4. Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de mantenimiento
5. Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales

Establecimiento del plan piloto, para el acompañamiento desde la preparación para la


introducción del TPM hasta su implantación definitiva.
El manual de implantación del TPM, debe ser preparado antes del inicio de cada etapa, de
manera que los trabajadores que participan de las actividades, puedan comprender las maneras
de ejecutar las actividades concretas. Se deben efectuar reuniones mensuales de los
coordinadores, para la verificación tanto del progreso como de la adecuación del desarrollo.

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ETAPA DE INTRODUCCIÒN

6.-INICIO DE IMPLANTACION
El “disparo de salida” es el primer paso para la implantación, el comienzo de la batalla contra
las seis grandes pérdidas. Durante la fase de preparación (pasos 1-5) la dirección y el staff
profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de este punto, los trabajadores
individuales deben cambiar desde sus rutinas de trabajo diario tradicionales y empezar a
practicar el TPM. Cada trabajador juega ahora un rol crucial. Como alguien ha dicho, ―No hay
lugar para ser espectador en el TPM‖, indicando que cada persona es un participante — no
puede haber ―mirones‖. Por esta razón, cada trabajador debe apoyar la política sobre TPM de la
alta dirección a través de actividades para eliminar las seis grandes pérdidas.

La implantación debe ocurrir después de la comunicación del desafío de reducir las seis grandes
pérdidas.
Debe ser planificado un evento para conmemorar la ocasión, con la participación de todos los
empleados y el pronunciamiento de los directores, con palabras de estímulo para el éxito del
programa.
Es recomendable obtener, con anticipación, la cooperación del sindicato de los empleados.
La dirección superior deberá participar en la reunión de partida, reafirmando su declaración
sobre la introducción del TPM. Debe ser programada una visita a todas las áreas con preguntas
directas a los empleados, para verificar si comprendieron plenamente los objetivos a ser
alcanzados a través del TPM.

ETAPA DE IMPLAMANTACIÒN

7.- "KOBETSU-KAIZEN" PARA LA OBTENCIÓN DE LA EFICIENCIA EN


LOS EQUIPOS E INSTALACIONES

El TPM se implementa a través de las cinco actividades de desarrollo básicas del TPM, la
primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que experimenta una
pérdida.
El staff de ingeniería y mantenimiento, los supervisores de línea, y los miembros de pequeños
grupos se organizan en equipos de proyecto que harán mejoras para eliminar las pérdidas. Estas
mejoras producirán resultados positivos dentro de la compañía. Sin embargo, durante las fases

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tempranas de la implantación, habrá personas que duden del potencial del TPM para producir
resultados — incluso algunos que hayan visto cómo en otras compañías el uso
del TPM incrementa la productividad y calidad, reduce los costes, mejora los resultados, y crea
un entorno favorable de trabajo.

"Kobetsu-Kaizen" es el levantamiento detallado de las necesidades de mejora de un equipo,


efectuado por un grupo multidisciplinario, formado por: ingenieros, gerentes de línea,
mantenedores y operadores.
El grupo debe seleccionar, como plan piloto, una línea de equipos donde se presente un "cuello
de botella", que genera pérdidas crónicas, en la cual pueda ser alcanzada la perfección a través
de los esfuerzos continuos, dentro de un plazo de tres meses..
Elegir como temas para análisis, algunas pérdidas que necesiten solucione surgentes, que
puedan ser alcanzadas, a través de actividades dirigidas para la reducción de las 6 grandes
pérdidas.
Pueden ser utilizadas tarjetas coloridas, para identificar las áreas y/o criterios en que serán
ejecutadas las acciones, para la reducción de las pérdidas. Por ejemplo: acciones de operación -
color amarillo; acciones de mantenimiento - color verde; acciones de ingeniería (cambios en el
proyecto) - color rojo.

8. - ESTABLECIMIENTO DEL "JISHU HOZEN" (MANTENIMIENTO AUTÓNOMO)


La segunda de las cinco actividades de desarrollo del TPM, el mantenimiento autónomo, es el
paso octavo del programa de desarrollo. Debe atacarse justo después del ―disparo de salida‖.
El mantenimiento autónomo por los operarios es una característica única del TPM; su
organización es central para la promoción del TPM dentro de la compañía. Cuanto mas antigua
es una compañía, mas dificultoso es implantar el mantenimiento autónomo, porque los operarios
y el personal de mantenimiento encuentran penoso apartarse del concepto: ―Yo opero-tu
reparas‖. Los operarios están acostumbrados a dedicarse a tiempo completo a la producción, y el
personal de mantenimiento espera asumir la plena responsabilidad del mismo.
El método de desarrollo del "Jishu-Hozen", o sea, el control de sus propios equipos de forma
permanente por cada operador, es desarrollado en siete pasos:
1. El primer paso se relaciona con el concepto de "inspección de limpieza".
2. El segundo paso se compone de: medidas defensivas contra causas de suciedad y
mejora del acceso a las áreas de difícil limpieza y lubricación.
3. El tercer paso (formulación de los estándares de trabajo), se destina a la preparación de
los criterios que deben ser observados por los operadores.

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4. El cuarto paso (inspección general), se destina a la capacitación sobre como conducir


una inspección de los componentes de los equipos (por ejemplo: filtros, lubricadores,
reguladores etc.), de manera que, los operadores sean habilitados para la ejecución de la
inspección autónoma.
Para la inspección general, se recomienda seguir la siguiente rutina:
(1)Listado de los ítems de inspección general;
(2) Preparación de materiales didácticos y elaboración del plan de capacitación y de
inspección general;
(3)Capacitación de los lideres;
(4) Capacitación en la transmisión de conocimientos a los operadores;
(5) Ejecución de lo que aprendió, detectando las irregularidades (inspección general);
(6) Implantación del "control visual";
5. El quinto paso (inspección autónoma), tiene como objetivo que los operadores puedan,
al ejecutar la inspección, detectar problemas y corregir pequeños daños en desarrollo.
6. El sexto paso (estandarización) se destina al establecimiento y mantenimiento, de las
condiciones de control de los elementos de campo.
7. El séptimo paso (control totalmente autónomo), se destina a dar continuidad a las
actividades "Jishu-Hozen", aprovechando, al máximo, los conocimientos adquiridos a
través de los pasos (1) a (6).

9. - EFICACIA DE LOS EQUIPOS POR LA INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN


(OPERACIÓN +MANTENIMIENTO).
Implantación de la metodología en el equipo piloto, normalizando y transformando en rutina,
todo aquello que fue suministrado en la etapa anterior.
Desarrollo de productos fáciles de fabricar y de equipos fáciles de operar y mantener.
Establecimiento de las condiciones para eliminar defectos de productos y facilitar los controles.

10.- ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA PARA LA OBTENCIÓN DE LA


EFICIENCIA GLOBAL EN LAS ÁREAS DE ADMINISTRACIÓN.

Apoyo a la producción, incrementando la eficiencia tanto en el ámbito de las oficinas como de


los equipos.
Desarrollo y aplicación del JIT (just in time).
Análisis de criterios para reducir esperas (material, herramientas, traslados, dispositivos,
transporte etc.).

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11. - ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA, BUSCANDO LA PROMOCIÓN DE


CONDICIONES IDEALES DE SEGURIDAD, HIGIENE Y AMBIENTE AGRADABLE
DE TRABAJO.
Análisis e implantación de las "Recomendaciones de Seguridad".
Implantación de estímulos a la notificación de condiciones inseguras en el trabajo y de perjuicio
al medio ambiente.
Meta - alcanzar Cero accidente y Cero polución (contaminación del medio ambiente).

ETAPA DE CONSOLIDACIÒN

12. - APLICACIÓN PLENA DEL TPM (AMPLIACIÓN A LOS DEMÁS EQUIPOS)


EINCREMENTO DE LOS RESPECTIVOS NIVELES

 Definición de nuevas metas y desafíos.


 Consultoría para la implantación de ajustes.
 Inscripción para el premio PM en el JIPM ("Japan Institute of Plant Maintenance")

RESULTADOS PRÁCTICOS

El estudio de causas primarias de problemas, que afectan la operatividad de las


máquinas, lleva a la conclusión, que la ausencia de la higiene es preponderante.
Consecuencia, es fundamental la concientización de todos, en lo concerniente a
la importancia de la limpieza y de la organización de todas las áreas, para la
reducción de los problemas, a través de su detección en estado embrionario,
además de crear un ambiente que impide su desarrollo.

Como recomendaciones para la aplicación del TPM se destacan

Elección de un área piloto

Concientización de los grupos de supervisores, encargados y operadores

Planificación estratégica para el complejo industrial

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Proceso educativo para supervisores en todos los niveles de gestión

Capacitación de operadores en actividades básicas de mantenimiento (limpieza,


lubricación, medición y pequeños ajustes);
Monitoreo de los resultados.

OBSERVACIONES FINALES

El objetivo del TPM, es hacer con que las personas cambien sus ideas y/o
comportamiento, implicando en una alteración de la cultura general de la empresa.
El TPM es un tipo de administración participativa, que incluye a todos los trabajadores
y enfatiza el respeto al ser humano. Es necesario que los canales de comunicación de
abajo para arriba, estén abiertos, para recibir opiniones, sugerencias y propuestas.
Las actividades del TPM, deben ser implantadas por pequeños grupos constituidos por
los miembros de todos los departamentos, incluso los administrativos y de
mantenimiento, y no solamente por el personal de operación. En primer lugar, son los
gerentes y supervisores que deben liderar, las actividades destinadas a la obtención de la
eficiencia operacional de los equipos. El TPM busca obtener resultados, no solamente a
través de los operadores, sino de toda la organización.

LOS PILARES DEL MANTENIMIENTO

Pilar Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen)

Las mejoras enfocada son actividades que se


desarrollan individualmente o con la
intervención de las diferentes áreas
comprometidas en el proceso productivo, con el
objeto maximizar la efectividad global de
equipos, procesos y plantas; todo esto a través
de un trabajo organizado individualmente o en
equipos interfuncionales, empleando metodología específica y concentrando su atención en la
eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales.

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Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de


Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una
organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro
de su proceso Kaizen o de mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No
deberá modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.

Las técnicas TPM ayudan a eliminar dramáticamente las averías de los equipos. El
procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido
ciclo PHVA (Planificad-Hacer-Verificar-Actuar).

El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realizan a través de los pasos mostrados en la
siguiente Figura:

Paso 1. Selección del tema de estudio.

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:


Objetivos superiores de la dirección industrial.
Problemas de calidad y entregas al cliente.
Criterios organizativos.
Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta.
Relación con otros procesos de mejora continúa
Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta.

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Factores innovadores y otros.

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo interfuncional. En esta clase de equipos


intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo como
supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos,
ingeniería de proceso y control de calidad. Es necesario recordar que uno de los grandes
Propósitos del TPM es la creación de fuertes estructuras interfuncionales participativas.
Consideramos que un alto factor en el éxito de los proyectos de Mejora Enfocada radica en una
adecuada gestión del trabajo de los equipos; esto es, un buen plan de trabajo, seguimiento y
control del avance, como también, la comunicación y respaldo motivacional por parte de la
dirección superior.
En las empresas japonesas es frecuente encontrar un tablero de control visual donde se registran
los diferentes equipos, su avance y estado actual. Esta clase de tableros visuales producen un
efecto motivacional, especialmente cuando algunos de los equipos se encuentran avanzados en
su trabajo o de presión cuando se encuentran detenidos durante un largo período de tiempo sin
actuar.

Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos

En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las pérdidas
principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la
información sobre averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por
problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operación
para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta información se debe presentar en forma
gráfica y estratificada para facilitar su interpretación y el diagnóstico del problema.

Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el
esfuerzo de mejora. Los objetivos deben contener los valores numéricos que se pretenden
alcanzar con la realización del proyecto. En una cierta compañía líder en productos comestibles
se establecieron objetivos generales relacionados con el aumento de la Efectividad Global de
Planta en 8 % en un año. Sus objetivos específicos estaban relacionados con el aumento del
Tiempo Medio entre Fallos en 15 % y una reducción de 50 % del coste de mantenimiento en la
sección de empaque para el primer año.

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Paso 4: Diagnóstico del problema

Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y
mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas
condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc.
También es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y las causas del
deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica realizar
actividades de mantenimiento autónomo en las áreas seleccionadas como piloto para la
realización de las mejoras enfocadas.

Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del
equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la
posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta. Sin embargo,
existen otras técnicas de desarrollo en TPM que permiten llegar a eliminar en forma radical los
factores causales de las averías de los equipos. Las técnicas más empleadas por los equipos de
estudio son:
Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.

Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)

An[alisis de causa primaria

Método PM o de función de los principios físicos de la avería

Técnicas de Ingeniería del Valor

Paso 5: Formular plan de acción

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan
de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir alternativas para las
posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas específicas
necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el
personal especialista o miembros de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc.,
como también acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de
apoyo rutinario de producción como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

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Paso 6: Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante
la implantación de las acciones contar con la participación

Formación TPM on line de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el


personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior
no contarán con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda
mejorar los métodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal
que directa o indirectamente intervienen en el proceso.

Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera
o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la
experiencia de los grupos de mejora. El comité u oficina encargada de coordinar el TPM debe
llevar un gráfico o cuadro en la cual se controlen todos los proyectos, y garantizar que todos los
beneficios y mejoras se mantengan en el tiempo.
Este pilar está constituido por trabajadores de diferentes áreas y en lo posible, contar con los
técnicos e ingenieros más preparados en el uso de métodos de análisis y solución de problemas.

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Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)

El mantenimiento
progresivo es uno de los
pilares más importantes en
la búsqueda de beneficios
en una organización
industrial. El propósito de
este pilar consiste en la
necesidad de avanzar
gradualmente hacia la
búsqueda de la meta "cero
averías" para una planta
industrial.

Es el conjunto de distintas actividades programadas con el fin de llevar a cabo un desempeño


productivo para la máquina. El objetivo de estas actividades es que la maquina no tenga ningún
tipo de averías, defectos o despilfarros .El mantenimiento planificado surgirá como el resultado
de la dedicación del departamento de mantenimiento, el objetivo del mantenimiento planificado
será ajustar la programación del equipo para desarrollar las tareas en el momento menos
perjudicial para la producción. El mantenimiento planificado engloba tres grandes formas de
mantenimiento:

El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemático de actividades programadas a


los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías, cero
defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores
serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento. Los principales objetivos del
mantenimiento planeado son: Reducir el coste de mantenimiento Reducción espera de trabajos
Eliminar radicalmente los fallos

· Mantenimiento basado en el tiempo


· Mantenimiento basado en condiciones
· Mantenimiento basado en averías

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Objetivos del Pilar


 Reducir el coste de mantenimiento
 Reducción espera de trabajos
 Mejorar la eficacia de las operaciones de mantenimiento
 Eliminar radicalmente los fallos

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Mantenimiento de la calidad (Hinshitsu Hozen):

Es un pilar TPM que contribuye a definir y mantener las condiciones del equipo para que no se
produzcan defectos de calidad, como base a las
rutinas de inspección de equipos, ya sean
autónomas o de mantenimiento especializado.
Enfatizado básicamente a las normas de calidad
que se rigen. Es una estrategia de mantenimiento
que tiene como propósito establecer las
condiciones del equipo en un punto donde el
“cero defectos” es factible. Las acciones del MC
buscan verificar y medir las condiciones “cero defectos” regularmente, con el objeto de facilitar
la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.

Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del
equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y
medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los
equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.

Características de su funcionamiento

1.- Es desarrollado por técnicos especialistas de calidad.


2.- Es implantado por operarios y personal de mantenimiento
3.- Requiere el empleo de técnicas TPM en forma sistemática
4.- Se implanta una vez se haya logrado un desarrollo pleno de los tres 5.- 6.- primeros pasos del
mantenimiento autónomo y los dos primeros pasos del planificado

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5.-Exige contar con buena información del equipo, proceso, resultados de calidad, métodos de
trabajo y estándares
Tiene como propósito

 Eliminar los defectos de calidad producidos por las pérdidas las condiciones de los
equipos.
 Prevenir los defectos de calidad manteniendo las medidas del equipo dentro de los
estándares establecidos.
 Observar las variaciones de los valores medios para detectar causas tempranas de
defectos y poder tomar acciones oportunas.

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere
defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero
defectos" y que estas se encuentran dentro de los estándares técnicos.
Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar
acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial.
Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen
una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de
estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.
Mantenimiento de Calidad y Control de Calidad en el Proceso no es lo mismo.
Lo importante no es mantener en funcionamiento el equipo (se supone que es altamente fiable
gracias a otros pilares TPM). Se trata de mantener los más altos estándares de calidad del
producto controlando las condiciones de los elementos y sistemas de la maquinaria. El control
de calidad en proceso se concentra en este, mientras que el MC se concentra en las condiciones
de la maquinaria.

Principios del Mantenimiento de Calidad


1.- Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
2.-Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan,
frecuencia y efectos.
3.- Realizar un análisis PM (Mantenimiento Preventivo) para identificar los factores del equipo
que generan los defectos de calidad.

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Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y valorar los
resultados a través de un proceso de medición.
Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas.
Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares.
Herramientas de análisis en el Mantenimiento de Calidad

Pasos para aplicar el Mantenimiento de Calidad


Paso 1. Identificar el estado actual y confirmar la situación actual Pasos para aplicar el
Mantenimiento de Calidad
Paso 2. Análisis de las condiciones 4M
Paso 3. Preparara lista de defectos.
Paso 4. Priorizar el efecto de los problemas
Paso 5. Diagnóstico de los problemas
Paso 6. Evaluar el efecto de las acciones implantadas
Paso 7. Implantar las mejoras
Paso 8. Revisión de las nuevas condiciones 4M
Paso 9. Consolidar y establecer puntos de inspección
Paso 10. Crear una matriz de mantenimiento de calidad

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