7-8(43)/2015

Robert Bokacki
CHARYZMATYCZNE

DEPRESJA PRZYWÓDZTWO
- ZA KIM IDĄ LUDZIE?
- TO NIE Więcej na str. 13
ZMĘCZENIE
Więcej na str. 24

JAK PASJA
POMAGA
W KARIERZE?
Więcej na str. 18

KANADA
KRAJ, W KTÓRYM
BARDZIEJ CENIĄ URLOP
NIŻ PODWYŻKĘ
Więcej na str. 14

PIENIĄDZE I ATMOSFERA

Łukasz
- CO LICZY SIĘ DLA
POLAKÓW W PRACY?
Więcej na str. 41

Barbara Rajmańska
CZŁOWIEK HR
DIALOG MIĘDZY
Jakóbiak
KONSEKWENCJA I ODWAGA
POKOLENIAMI
PRZYNOSZĄ EFEKT
Fot. Bernard Branecki / After 5 PM

Więcej na str. 54
 MOTYWUJĄ NAS LUDZIE

TWOJA FIRMA
W DOBREJ FORMIE

www.benefitsystems.pl infolinia: 22 242 42 42

Flagowy produkt z portfolio Benefit Systems,

który zadba o kondycje Twoich pracowników,
prowadząc jednocześnie do zwiększenia ich
zaangażowania i lojalności wobec Firmy.

benefitsystems.pl infolinia: 22 242 44 44

Spis treści:
Warto tam być ......................................... 4
Konsekwencja i odwaga
przynoszą efekt ........................................ 6
Benefity dla rodzin adopcyjnych ......... 8
Przedsiębiorczy pracownicy ............... 10
Charyzmatyczne przywództwo ............ 13
Benefity w Kanadzie .............................. 14
Kobiety i mężczyźni ............................... 16
Pasje pracowników ................................ 18
Aktywny równa się efektywny ............ 20
Sprzedaż to krwiobieg firmy ................ 21
Najciekawsze benefity na świecie ...... 22
Depresja w zespole ............................... 24
Onboarding ............................................ 25
Nowoczesne zarządzanie PISZEMY JAK
MOTYWOWAĆ
zasobami ludzkimi ................................. 27
Większa sprzedaż przy mniejszej
liczbie handlowców .............................. 28
Zła kultura w biznesie ........................... 30
Złe wiadomości ..................................... 32
Księga zarządzania kryzysowego
w organizacji cz. 1 .................................. 34 www.miesiecznik-benefit.pl
Jak przygotować
i przeprowadzić assessment center?
Cz. VI – przeprowadzenie AC .............. 35
Mapa kariery .......................................... 36
Prezentacja
i wystąpienia publiczne ........................ 38
Rozwój Polaków ..................................... 41
Candidate experience ........................... 42 Drodzy Czytelnicy
Dofinansowanie pobytu dziecka
w przedszkolu ze środków Charyzmatyczni przywódcy to wartość do-
zakładowego funduszu świadczeń
socjalnych ............................................... 44 dana. To oni są w stanie mobilizować i motywo-
Udział pracowników i ich rodzin wać swoich współpracowników. Bez nich orga-
w imprezie integracyjnej ...................... 45 nizacje upadają lub tylko trwają z dnia na dzień.
Prezent dla emeryta .............................. 46
Pracownicy działów HR są coraz bardziej świa-
Rower pracowniczy .............................. 48
domi roli, jaką odgrywają w firmie. Oprócz za-
Wirtualne akcje
nie stanowią przychodu ....................... 49 rządzania obiegiem zleceń wewnętrznych koncentrują się na tym, by
Pracownik sezonowy ma prawo funkcjonujące w przedsiębiorstwie działy były w stanie ze sobą sprawnie
do świadczeń z ZFŚS wolnych współpracować, co okazuje się nierzadko sporym wyzwaniem nawet dla
od podatku ............................................. 50
Pracownik zapłaci charyzmatycznego szefa. O tym, w jaki sposób kształtować u menedżerów
za darmowy obiad ................................ 52 postawy liderskie i przywódcze, pisze Robert Bokacki.
Największy kłopot to dialog
między pokoleniami .............................. 54
W wakacyjnym „Beneficie” również spora dawka wiedzy na temat sztu-
Kryzysy są, ale mijają ........................... 56
Po cholerę komu matma? ................... 58
ki motywowania siebie i innych oraz pokonywania swoich słabości. Dowie-
Warto przeczytać .................................. 59 dzą się także Państwo, jak zarządzać zespołem, by pracownicy byli bardziej
przedsiębiorczy w tym, co robią na co dzień.
Redakcja:
Elwira Cimoch, Beata Kozicka,
Rafał Mikołaj Krasucki, Katarzyna Patalan Lato już w pełni. Polecam lekturę tego lipcowo-sierpniowego numeru
al. Piłsudskiego 58, lok. 201, 18-400 Łomża
tel./faks 86 218 00 74, tel. 508 563 626 tym, którzy pracują, oraz tym, którzy wybierają się na urlop. Nasz miesięcz-
e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl nik, jak zwykle, można czytać także na urządzeniach mobilnych – na stro-
www.miesiecznik-benefit.pl
ISSN 2084-7491
nie www.miesiecznik-benefit.pl.
Redaktor naczelny:
Jacek Babiel Życzę miłej lektury.
Redaktor:
Jolanta Chrostowska-Sufa
Reklama: Jacek Babiel
Magdalena Grosik redaktor naczelny
m.grosik@miesiecznik-benefit.pl
tel. kom. 516 579 678
Wydawca:
Benefit IP Spółka z ograniczoną
odpowiedzialnością sp. k.
ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa
Foto na okładce:
Bernard Branecki / After 5 PM
Nakład: 10 500 egz.
DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS
Zbigniew Jakuć
Druk: Libra-Print Daniel Puławski

New Employee Orientation. Jak
profesjonalnie wdrożyć nowych
pracowników?
Celem warsztatu jest wymiana doświadczeń
i  omówienie programów wdrożeniowych dla
nowych pracowników zarówno w  dużej, jak
i małej organizacji, zapoznanie się z metodami
tworzenia planów i  harmonogramów wdro-
żeń, jak również omówienie najczęściej po-
pełnianych błędów (zarówno od strony za-
rządzania, jak i  przygotowania pracowników
do pracy) oraz narzędzia kontrolne procesu
wdrożeniowego.
Warsztaty poprowadzi Małgorzata Małec-
ka - specjalizująca się w  projektach z  obsza-
ru m.in.: projektowania i  wdrażania syste-
mów, reorganizacji struktur firmy, planowania
i  wdrażania zmian, audytów organizacyjnych
i personalnych.
Warsztaty skierowane do osób odpowiadają-
cych w swoich organizacjach za procesy wdraża-
nia nowych pracowników – menadżerowie i spe-
cjaliści z obszaru HR oraz właścicieli firm, kadry
zarządzającej.
Podczas warsztatów uczestnicy dowiedzą się, jak:
– samodzielnie zaprojektować program wdro-
żeniowy na konkretne stanowiska w  swojej
firmie;
– opracować narzędzia kontroli wdrożenia do-
stosowane do zasobów w organizacji.
24–25 sierpnia 2015 – Warszawa
Organizator: Studio Wiedzy Sp. z o.o.
Informacje: www.dlaHR.pl
Wyzwania HR
Cykl konferencji poświęcony najnowszym tren-
dom z zakresu rekrutacji i selekcji, narzędzi HR,
jak również komunikacji wewnętrznej, motywa-
cji i ewaluacji. Prelegenci podzielą się praktycz-
ną wiedzą dot. budowania wizerunku pracodaw-
cy i  projektowania pozytywnych doświadczeń
kandydatów. Konferencje skierowane są do osób
zawodowo związanych z branżą HR, praktyków
i pasjonatów.
16 września 2015 – Wrocław
20 października 2015 – Kraków
18 listopada 2015 – Poznań
Organizator: Pracuj.pl
Informacje: www.wyzwaniahr.pl
Skuteczny dział HR w firmie
produkcyjnej
Prelegentami, jak i  uczestnikami konferencji
będą osoby, które każdego dnia spotykają się
w  swojej pracy zawodowej z  wieloma wyzwa-
niami w zarządzaniu działem HR oraz w realiza-
cji zadań strategicznych dla biznesu w wymaga-
jącym środowisku produkcyjnym. Eksperci HR
z wiodących na rynku firm produkcyjnych, po-
dzielą się swoją wiedzą podczas konferencji m.in.
w następujących tematach:
– lean w  biurze i  w  procesach – sprawdzone
rozwiązania;
– globalna organizacja & globalne rozwiąza-
nia & lokalne adaptacje w procesach rozwo-
jowych;
– nowoczesny serwis HR – szanse i zagrożenia
centralizacji usług personalnych;
– jak zapewnić elastyczność w  przemieszcza-
niu pracowników między fabrykami / wy-
działami / liniami;
– zarządzanie absencją – przykład analizy i roz-
wiązania problemu przez dział HR;
– efektywna komunikacja pomiędzy pracow-
nikami produkcyjnymi i biurowymi (kaska-
dowanie celów);
WARTO TAM BYĆ
– „Przywódca nie jedno ma imię” – o identy-
fikacji talentów liderskich oraz przywódców
technicznych w firmie produkcyjnej.
16–18 września 2015 – Wrocław
GBI Partners Sp. z o.o.
Informacje: www.gbip.com.pl
Konferencja „V Dni Siły”
Logodydaktyka to spójna koncepcja stworzo-
na przez Iwonę Majewską-Opiełkę przezna-
czona dla ludzi odczuwających potrzebę zmian
i rozwoju. Opiera się na właściwie rozumianej
skuteczności działania i  permanentnym roz-
woju. Pozwala na znalezienie własnego unika-
towego pomysłu na siebie oraz doskonalenie
charakteru i niezbędnych do skutecznego dzia-
łania kompetencji psychologicznych. Zasady
logodydaktyki przekładają się również na dzia-
łania firm.
Konferencja V Dni Siły kierowana jest do ka-
dry kierowniczej, menedżerów, handlowców,
osób z branży MLM oraz wszystkich zaintereso-
wanych rozwojem osobistym i zawodowym. To
dwa wyjątkowe dni skupione na rozwoju w zgo-
dzie z  koncepcją logodydaktyki. Wartościowe
wykłady przedstawią: Iwona Majewska-Opieł-
ka, trenerzy-mentorzy ASDIMO pracujący rów-
nież w  swoich macierzystych firmach oraz za-
proszeni goście- Artur Negri, Marek Adamski
i Grażyna Dobroń.
W programie między innymi:
– O potrzebie nowego rozumienia leadershipu
– Jak zmienić pracę w ulubioną pracę
– Jak komunikować, by angażować
– O potrzebie wybaczania innym i sobie
– Budowanie inteligencji finansowej
– O uczciwości w biznesie
25–26 września 2015 – Warszawa
Organizator: Akademia Skutecznego Działania
Iwony Majewskiej-Opiełki
Informacje: www.asdimo.pl
Mariusz Szuba – Podróż Bohatera
w Biznesie 2015
Kolejna odsłona treningu, który przez ponad
10 lat służy uczestnikom jako sposób na wy-
mówki, podniesienie energii i  pewności siebie.
Najważniejsza podróż to Twoja codzienność,
którą warto zrozumieć. Każdy z  nas ma swoje
aspiracje, plany oczekujące na realizację. W więk-
szości przypadków nie wiemy co konkretnie zro-
bić, żeby pójść naprzód. A jak już wiemy, czasami
pojawiają się „duchy przeszłości” czyli ograni-
czenia. Seminarium przyniesie ogromną dawkę
motywacji oraz skuteczne sposoby i techniki na
radzenie sobie w świecie, gdzie nastawienie gra
główną rolę. W tym roku program szkolenia zo-
stał wzbogacony o nowe elementy stricte bizne-
sowe, jak również zostanie położny nacisk na ja-
kość nawiązywania relacji z ludźmi, umiejętności
komunikacji i pokonywania barier. Wśród zapro-
szonych gości wystąpią: Olek Sienkiewicz, Łu-
kasz Jakóbiak, Jacek Rozenek.
19 września 2015 – Poznań
Organizator: Eventorus
Informacje: eventorus.pl
III Ogólnopolski Kongres HR - Ludzie
i Strategia
Jak podnieść zapał i energię w firmie? Jak przekuć
ją na sukces w biznesie? Jak sprawić, by pracow-
nicy stali się fanami firmy?
Między innymi na te pytania odpowiemy pod-
czas tegorocznej edycji Kongresu, która będzie
w  całości poświęcona zagadnieniom związa-
4
nym z motywacją i zaangażowaniem pracowni-
ków. Dodatkowo w tym roku po raz pierwszy za-
proszeni eksperci poprowadzą również drugiego
dnia warsztaty dla uczestników.
Bloki tematyczne:
– Motywacja, siła sprawcza
– Zdopinguj, znaczy więcej niż „daj” benefity
– Moc Zespołów
– Pracownicy jako fani firmy
– Potencjał pracowników
– Jasny cel, motywator
– Ukryte talenty
– Rozwój osobisty, efektywność osobista
Cena biletu zawiera również udział w sesjach ne-
tworkingowych, przerwy kawowe i  lunch, do-
datkowe materiały pokongresowe przekazane
przez prelegentów oraz certyfikat potwierdzają-
cy uczestnictwo w Kongresie. Gościem specjal-
nym III Kongresu HR – Ludzie i strategia - bę-
dzie Jacek Walkiewicz.
29–30 września 2015 – Warszawa
Organizator: Skill Group
Informacje: www.dlaHR.pl
Diamenty Sprzedaży
Sprzedaż zaczyna się w głowie, a więc, aby być
skutecznym sprzedawcą musisz dowiedzieć
się, jak kupuje ludzki mózg, musisz postępo-
wać zgodnie z  psychologią sprzedaży. Uczest-
nicy międzynarodowego kongresu będą mogli
nauczyć się kluczowych technik współczesnej
sprzedaży umożliwiających osiągniecie zawo-
dowego sukcesu. Na scenie podczas kongresu
pojawia się światowej sławy eksperci sprzedaży,
m.in: Brain Tracy, Mateusz Grzesiak, prof. Rafał
Ohme, Kamila Rowińska.
6 października 2015 – Warszawa
Organizator: Brian Tracy International, 360
Smart Business Consulting
Informacje: www.diamentysprzedazy.pl
Międzynarodowy Konwent HR
Głównym celem Konwentu jest podkreślenie
strategicznej roli HR oraz zaprezentowanie naj-
nowszych trendów związanych z HR w perspek-
tywie międzynarodowej, dlatego też podczas
każdej konferencji gościmy znakomitych prakty-
ków i ekspertów z całego świata, którzy chętnie
dzielą się swoją wiedzą i długoletnim doświad-
czeniem. Jest to doskonała okazja do wymiany
poglądów i dyskusji na tematy związane z global-
nymi aspektami zarządzania kapitałem ludzkim.
Konferencja kierowana do: dyrektorów perso-
nalnych, kierowników oraz specjalistów, a także
do wszystkich osób, które pragną stale rozwijać
i poszerzać swoją wiedzę w dziedzinie HR.
15 października 2015 – Warszawa
Organizator: PSZK
Informacje: pszk.pl/co-robimy/konferencje-
konwent-hr/miedzynarodowy-konwent-hr
HR w centrach usług biznesowych i IT
Celem konferencji jest poszerzanie wiedzy, wy-
miana doświadczeń oraz integracja środowiska
osób związanych z zarządzaniem zasobami ludz-
kimi w obecnie najbardziej dynamicznie rozwi-
jającym się sektorze gospodarki – SSC/BPO/
ITO.
HR w  Centrach Usług Biznesowych i  IT jest
pierwszym tego typu wydarzeniem w  Polsce,
skierowanym do HR menedżerów i kluczowych
specjalistów HR w tej branży.
15–16 października 2015 – Kraków
Organizator: Advisory Group TEST Human
Resources
Informacje: www.hrwcentrach.pl/index.html
WYWIAD

Łukasz Jakóbiak
– dziennikarz, mówca
motywacyjny, twórca
YouTube'owego programu
„20m2 Łukasza”
Fot. Milewski & Partnerzy
Konsekwencja i odwaga
przynoszą efekt
Z Łukaszem Jakóbiakiem rozmawiał Jacek Babiel
Siła motywacji – jaką rolę w twoim życiu
odgrywa motywacja?
Zajmuję się nią z  kilku powodów. Jed-
nym z nich jest świadomość tego, jak bar-
dzo motywacja jest w stanie zmienić na-
sze życie i do czego może doprowadzić jej
brak. Nie chodzi jedynie o bierność. Brak
działania ma negatywne skutki na całej li-
nii życia. Drugim powodem, dla którego
zajmuję się motywacją, jest fakt, że kie-
dyś sam miałem problem z brakiem mo-
tywacji.
Rozkładam zjawisko motywacji na czyn-
niki pierwsze, analizuję je i  przekazuję
swoje przemyślenia podczas wykładów.
Motywacja umożliwia działanie proak-
tywne i  proaktywną postawę, której je-
stem zwolennikiem.
WYWIAD
Był czas, że czekałeś na telefon od kogoś, kto
zadzwoni do ciebie z propozycją pracy – i co?
Jestem zauroczony swoją postawą sprzed
10 lat. Wydawało mi się, że kiedy będę le-
żał w  łóżku do 11.00, nagle zadzwoni te-
lefon i  zgłosi się do mnie ktoś z  propozy-
cją współpracy, która odmieni moje życie.
Dzwoniła tylko moja mama. Nastał dzień,
w  którym uświadomiłem sobie istotną,
a zarazem banalną zależność. Nawet jeśli li-
czysz, że wygrasz na loterii, najpierw musisz
kupić kupon. Bez działania nie ma efektu.
Jeżeli robisz to, co robiłeś wcześniej, trud-
no o inne efekty. Warto uświadomić sobie,
że każdy sukces zaczyna się od podjęcia de-
cyzji, ale bez gwarancji na odniesienie suk-
cesu. Nigdy nie będziemy mieć takiej gwa-
rancji. Na tym polega życie. Wyobraź sobie,
6
co by było, gdyby każdy w  chwili wyzna-
czenia sobie celu dokładnie wiedział, jak się
wszystko potoczy? Chyba byśmy oszaleli.
W  2010 r. wywiesiłeś duży baner z  au-
toprezentacją przed wytwórnią płytową
– i  choć wzbudziłeś zainteresowanie, nie
dostałeś pracy…
Wywiesiłem baner ze swoim CV. Otrzy-
małem około 500 telefonów i  e-maili.
Mniej więcej 20 proc. z nich to były pro-
pozycje współpracy. Wytwórnia, w  któ-
rej chciałem pracować, nie była zaintere-
sowana zatrudnieniem mnie, ale podjąłem
współpracę z firmą organizującą duże wy-
darzenia muzyczne. Najważniejsze jest to,
aby skierować odpowiedni komunikat do
odpowiedniej osoby.

Na ile wytrwałość i wiara pozwalają reali-
zować marzenia?
Jeżeli odniesiemy pierwszy sukces, kolejny
będzie dużo prostszy do osiągnięcia. Każde-
go dnia stawiamy sobie jakieś wyzwania i na-
wet nie zauważamy, z jaką naturalnością osią-
gamy kolejne, coraz trudniejsze cele. Gdy
kupiliśmy nasz pierwszy komputer, jego uru-
chomienie nie było tak proste, jak wydaje
się teraz. Dzisiaj robimy to już automatycz-
nie. Jeżeli zatem możemy się przyzwyczaić
do prostych czynności, to czy, analogicznie,
możemy się przyzwyczaić do większych wy-
zwań, trudniejszych celów? Oczywiście, że
tak. Tylko musimy otwierać się na okolicz-
ności, w których się przyzwyczajamy do tego
typu aktywności i intensywności podejmo-
wania ryzyka. Paradoks polega na tym, że po-
winniśmy sięgać wysoko, aby ułatwić sobie
życie, bo czym dla himalaisty będzie wejście
na Górkę Szczęśliwicką?
W jaki sposób motywujesz ludzi na swo-
ich wykładach?
Prawdą, doświadczeniem i  energią. Uczę
na podstawie swoich doświadczeń, co po-
winniśmy zrobić, aby zacząć działać, jak
działanie może stać się nawykiem, dlacze-
go nie działamy, dlaczego rezygnujemy
z  wyznaczonego celu. Przesuwam grani-
cę wyobraźni uczestników wykładu, który
uznaję za udany dopiero w chwili, gdy ktoś
przejdzie taką przemianę, że po wykładzie
zacznie zmieniać swoje życie. Najwięk-
szym sukcesem są dla mnie osoby wracają-
ce do mnie po paru miesiącach z informa-
cją, że im pomogłem.
reklama
MULTISPORT NA WAKACJE
DLA KONDYCJI. DLA RELAKSU. DLA ZDROWIA.
Sprawdź co przygotowaliśmy dla Twojej Firmy. Skontaktuj się ze swoim opiekunem klienta.
W OFERCIE WAKACYJNEJ
DODATKOWE 50 BASENÓW ODKRYTYCH
WYWIAD
Myślisz, że takie wykłady są w  stanie
rzeczywiście mobilizować ludzi do pracy
i osiągania większych wyników?
Nie tylko tak myślę, ale wiem to z  infor-
macji zwrotnej. Mam za sobą spotkania
z udziałem osób, które rzuciły pracę i pod-
jęły własną działalność. Wykład dostarcza
wskazówek, wzbudza motywację do dzia-
łania, ale nie zrobi za nas pierwszego kro-
ku. Podstawa to chcieć zmiany. Zazwyczaj
zauważamy to w  chwili, gdy jesteśmy bli-
scy upadku. Uczestnik ma chęć coś zmie-
nić – to jest raczej pewne. Przyszedł na wy-
kład – musiał podjąć decyzję, aby wybrać
się na spotkanie. Mówca wznieca w tej oso-
bie iskierkę, która rozpala go do działania.
W  czasie przerw na takich wykładach
ludzie mówią: „On powiedział takie oczy-
wiste rzeczy – nic nowego…”.
Cieszy mnie, że poruszyłeś ten temat. Bar-
dzo łatwo jest przekazywać wiedzę po-
zyskaną z  książki lub z  innego wykładu.
Wartość moich wystąpień polega na tym,
że odnoszę się do własnych doświadczeń
i przeżyć. Trzon wykładów stanowią moje
historie. Kiedyś motywacja i rozwój osobi-
sty nie były potrzebne. Obecny natłok in-
formacji, życie w biegu, nawarstwiające się
problemy zrodziły potrzebę naprawiania
świata i ludzi. Zastanówmy się nad tym, do
czego to doprowadzi. To jest smutne.
To po co ludzie przychodzą na wykłady
motywacyjne?
Liczą, że ktoś wciśnie ukryty przy-
cisk i  pomoże im rozwiązać ich proble-
7 benefitsystems.pl
my. Jeżeli ktoś pojawia się na wykładzie
i  zna już jego treść, nie wróży to nicze-
go dobrego. To oznacza, że ta osoba na-
dal szuka – prawdopodobnie nie wdro-
żyła pozyskanej wiedzy. Nie wystarczy
posłuchać.
Czego menedżerowie mogą się nauczyć
z twojej historii?
Jestem przykładem, że konsekwencja
i  odwaga przynoszą efekt. Utwierdzam
też innych w przekonaniu, jak ważna jest
kreatywność i  otwarty umysł nie tylko
w codziennym życiu, lecz także w pracy.
Jakiej rady udzielisz ludziom, którzy
mają w swoich zespołach pracowników
z  pokolenia Y – jak motywować to po-
kolenie?
Zacznijmy od zabrania im telefonów ko-
mórkowych i  kanałów społecznościo-
wych, które są jednymi z  największych
przeszkód w  drodze do sukcesu. Jeste-
śmy uzależnieni od informacji. Jesteśmy
niewolnikami tego, że ktoś wysłał do nas
wiadomość i  my musimy ją odczytać.
W  chwili, gdy przyjdzie do ciebie SMS,
sprawdź, ile jesteś w  stanie wytrzymać
bez jego odczytania. Zachęcam też do
nadawania wartości swoim planom. Mu-
simy mieć świadomość, po co chcemy re-
alizować założony plan, co nam da jego
osiągnięcie. Jeżeli podejdziemy do tego
sumiennie, odkryjemy w  sobie pokłady
motywacji.
Dziękuję za rozmowę.
 MOTYWACJA
Fot. iStockPhoto

Benefity dla rodzin

adopcyjnych
AGNIESZKA ZAWADZKA

Pracodawcy coraz częściej

dofinansowują pracownikom koszty
W  1990 r. przyznawało je adopcji dzieci. Według cyklicznych adopcji pokazuje, jak ważne jest
12 proc. spośród badanych firm. badań przeprowadzanych przez Hewitt dla niego życie prywatne pra-
Już w 2004 r. odsetek pracodaw- cownika.
ców wspierających pracowni- Associates, wśród największych
ków przy adopcji sięgnął niemal amerykańskich firm popularność takich Zasady wspierania
40 proc., a w 2009 r. przekroczył benefitów zwiększa się z roku na rok. rodziców adopcyjnych
już 50 proc.
Jak wyjaśnia na swoich stro- Firmy w USA stosowały róż-
nach fundacja Adoption-Friendly Workplace1, takie benefity są ne modele dofinansowywania adopcji – jak wynika z raportów
dla pracodawcy korzystne z dwóch powodów. Faktyczny koszt Hewitta. Niekiedy, dla uniknięcia skomplikowanych rozliczeń
ponoszony przez firmę jest niewysoki – niewielu zatrudnionych i  biurokracji, decydowały się na przyznanie ryczałtu każdemu
decyduje się na adopcję i korzysta z tego rodzaju wsparcia. Jed- rodzicowi adopcyjnemu. Według raportu Hewitta, takie zasiłki
nak fakt, że pracodawca wspiera rodziny zatrudnionych w  tak wynosiły zwykle od tysiąca do czterech tysięcy dolarów.
trudnym dla nich (także finansowo) okresie, buduje szczególne Część pracodawców brała jednak pod uwagę fakt, że koszty
poczucie lojalności. adopcji zależą m.in. od kraju pochodzenia czy też od stanu zdro-
Nie do przecenienia jest tu także efekt wizerunkowy – pra- wia dziecka. Dlatego decydowały się na zwrot opłat i kosztów –
codawca poprzez benefity związane ze współfinansowaniem średnio do limitu czterech tysięcy dolarów. Takie dofinansowa-

8
 MOTYWACJA
nie mogło pokrywać sto procent poniesionych wydatków lub też
jedynie ich część – zwykle około 80 proc.
W  wydatkach, które mogli rozliczyć rodzice adopcyjni,
uwzględniano zwykle: opłaty sądowe, pomoc agencji pośredni-
czących w przysposobieniu, wydatki na wyjazd do kraju pocho-
dzenia dziecka czy koszty badań i opieki medycznej.
Massachusetts Institute of Technology w  swojej polityce
benefitowej uwzględnia zwrot kosztów każdej adopcji do kwo-
ty pięciu tysięcy dolarów, nie więcej jednak niż 20 tysięcy do-
larów w ciągu całego okresu zatrudnienia pracownika. Wydatki
kwalifikowane to zarówno opłaty dla pośredniczących w adop-
cji agencji, jak i wydatki na podróż – z uwzględnieniem zakwa-
terowania i wyżywienia, wydatki medyczne, opłaty imigracyjne,
koszty tłumacza i sądu.
Do wydatków adopcyjnych pokrywanych w ramach benefi-
tu nie zaliczano natomiast opłat dla matki biologicznej (surogat-
ki) czy jakichkolwiek wydatków, które mogłyby sugerować „ku-
powanie” dziecka2.
Urlopy dla rodzin adopcyjnych – w USA
to szczególny przywilej
W polityce benefitowej firm przebadanych przez Adoption-
-Friendly Workplace poza refundowaniem kosztów znaczącą
rolę odgrywały także benefity związane z urlopami dla rodziców
adopcyjnych.
Amerykańskie prawo federalne (obowiązujące na całym te-
rytorium USA) nie przewiduje płatnych urlopów macierzyń-
skich. Co więcej, prawo do bezpłatnego dwunastotygodniowego
urlopu mają w USA wyłącznie matki (w tym adopcyjne) pracu-
jące w firmach zatrudniających ponad 50 osób.
Nieco bardziej przyjazne macierzyństwu ustawodawstwo
mogą narzucać poszczególne stany, jednak możliwość wzięcia
wolnego po urodzeniu dziecka wciąż jeszcze jest dla amerykań-
skich pracownic znaczącym przywilejem.
Amerykańskie przedsiębiorstwa, które oferują zatrudnio-
nym benefity urlopowe związane z adopcją, robią to raczej wte-
dy, gdy płatny urlop uwzględniony jest w ich pakiecie wsparcia
rodzin. Zwykle rodzice przyjmujący adoptowane dziecko dosta-
ją prawa urlopowe takie same lub bardzo podobne do tych, jakie
mają rodzice biologiczni.
Czasem jednak benefity związane z  urlopem dla rodziców
adopcyjnych ograniczane są ze względu na wiek dziecka.
Pracownicy apelują o równość dla rodzin
adopcyjnych
Międzynarodowa organizacja wspierania adopcji Holt In-
ternational opracowała „wniosek dla pracodawców”3, zachęca-
jąc zatrudnionych do podpisywania go i przekazywania do dzia-
łów HR w firmach. W ramach tej propozycji Holt nawołuje do
zrównania wsparcia przeznaczanego przez pracodawców dla ro-
dzin adopcyjnych z tym, które oferowane jest w ramach progra-
mów benefitowych rodzicom biologicznym.
Jak zauważa organizacja, adopcja potrafi być dwukrotnie
droższa niż poród, a często wspierana jest w znacznie mniej-
szym stopniu. Dzieje się tak choćby dlatego, że ubezpiecze-
nia medyczne, oferowane przez pracodawcę, pokrywają koszt
9
pobytu przyszłej matki w  szpitalu, nie uwzględniają nato-
miast opłat za związane z  przyjęciem adoptowanego dziec-
ka procedury.
W swoim apelu organizacja przywołuje przykłady firm przy-
jaznych adopcji, takich jak: Microsoft, który pokrywa koszty do
kwoty pięciu tysięcy dolarów i  zapewnia 12 tygodni płatnego
urlopu dla rodziców adopcyjnych. Innym dobrym przykładem
jest Lotus Development Corporation, oferująca wsparcie finan-
sowe do dwa i pół tysiąca dolarów oraz czterotygodniowy płat-
ny urlop.
Rodzice adopcyjni nie zawsze traktowani
tak jak biologiczni
Stany Zjednoczone są jednym z niewielu państw, które nie
oferują płatnych urlopów macierzyńskich. Jednak nawet w pań-
stwach, które wspierają rodziny biologiczne, nie zawsze takie
samo wsparcie przysługuje parom po adopcji. Dzieje się tak,
mimo że według rekomendacji nr 191 Międzynarodowej Orga-
nizacji Pracy (ILO – International Labour Organization) w kra-
jach, które zapewniają prawo do adopcji, rodzice adopcyjni po-
winni mieć dostęp do podobnej ochrony prawnej jak rodzice
biologiczni dziecka.
Zgodnie z rekomendacją ILO w niektórych państwach, ta-
kich jak Wielka Brytania czy Senegal, urlopy adopcyjne przy-
znaje się na tych samych zasadach co rodzicielskie. Podobnie
jest w Brazylii czy Australii, urlopy adopcyjne różnią się od ma-
cierzyńskich tylko datą ich rozpoczęcia. Niekiedy bowiem moż-
na rozpocząć je jeszcze przed sprowadzeniem adoptowanego
dziecka do domu.
Wiele państw zrzeszonych w ILO przewiduje jednak dla ro-
dziców adopcyjnych krótszy urlop niż dla biologicznych, po-
nieważ w przypadku porodu zapewniany jest dodatkowy urlop
przed rozwiązaniem.
Inne kraje zapewniają w  przypadku adopcji jeszcze mniej
korzystne rozwiązania urlopowe. Przykładowo, jak czytamy
w raporcie ILO opracowanym w 2014 r.4, w Peru matkom adop-
cyjnym przysługuje 30 dni wolnego, pod warunkiem jednak, że
dziecko ma nie więcej niż rok. Prawo do takiego urlopu ma je-
dynie kobieta.
Urlopy adopcyjne są też ograniczone w  Albanii, Kostary-
ce, Gwatemali i RPA. W większości państw wolne może jednak
wziąć każdy z małżonków. Długość urlopu adopcyjnego zależy
często od wieku przyjmowanego do rodziny dziecka. Przykłado-
wo na Słowenii rodzice mogą otrzymać 150 dni płatnego wolne-
go, jeśli dziecko ma poniżej czterech lat, a 120 dni, gdy jest ono
pomiędzy czwartym a dziesiątym rokiem życia.
Agnieszka Zawadzka
Sedlak & Sedlak
Netografia:
1
https://www.davethomasfoundation.org/what-we-do/adoption-friendly-
workplace/
2
http://employees.usc.edu/new-baby/
3
http://www.holtinternational.org/
4
http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/---
publ/documents/publication/wcms_242615.pdf
 MOTYWACJA
Fot. iStockPhoto

Przedsiębiorczy pracownicy
dr SYLWIA STACHOWSKA sylwia.stachowska@uwm.edu.pl

Przedsiębiorczość oznacza szczególną

postawę, zorientowaną na odkrywanie
Na potrzebę odgrywania i wykorzystywanie szans, której musi raz częściej traktowany jest jako
przez pracowników roli przed- towarzyszyć otwartość na zmiany, partner, pomysłodawca i  przed-
siębiorcy zwracano uwagę już siębiorca współuczestniczący
wiele lat temu. Przykładem kreatywność i innowacyjność. w działaniach firmy.
może być pogląd P.F. Drucke- Wyzwalanie takich zacho-
ra, że „w  nowoczesnej gospodarce i  przedsiębiorstwie każdy wań można osiągnąć poprzez stworzenie odpowiedniego sys-
twórczy pracownik powinien odgrywać rolę przedsiębiorcy”. temu motywowania w organizacji, stanowiącego układ bodź-
Powrót tego tematu w ostatnich latach wynika ze zmieniającej ców, środków i warunków, które mają zachęcać pracowników
się gospodarki, w której pracownik fizyczny ustępuje miejsca do zaangażowania się w pracę i powierzone zadania w sposób
tzw. pracownikowi wiedzy (knowledge worker). W odróżnie- najkorzystniejszy dla przedsiębiorstwa, a  zarazem dający im
niu od tego pierwszego, dla którego głównym zadaniem było satysfakcję osobistą. System ten powinien być tak skonstru-
szukanie odpowiedzi na pytanie: jaka praca powinna być wy- owany, aby poprzez różnego rodzaju rozwiązania rozbudzał
konana, pracownik wiedzy stoi przed wyzwaniem znalezie- i utrwalał pozytywną motywację pracowników, a także zachę-
nia odpowiedzi na pytanie: jak praca powinna być wykonana. cał ich do podejmowania działań przedsiębiorczych, kreatyw-
Pracownik wiedzy to osoba świadoma odpowiedzialności za nych i innowacyjnych.
wnoszenie wkładu w  sukces organizacji, posiadająca autono- Czynnikom pobudzającym i  utrwalającym motywację od-
mię działania i adekwatną do niej odpowiedzialność, nastawio- powiadają różnorodne instrumenty motywacyjne, które w spo-
na na ustawiczną innowację oraz ciągłe uczenie się i  uczenie sób ogólny można podzielić na:
innych. Współczesny pracownik staje się więc nie tylko pod- • wynagrodzenia pieniężne (np. premie, nagrody, zasady pod-
władnym, wykonującym zlecone mu zadania, lecz także co- wyżek płacy zasadniczej);

10
 MOTYWACJA

• benefity (np. dodatkowe świadczenia medyczne czy rekre- nia trudniejszych i bardziej ambitnych wyzwań może być praca
acyjne, ubezpieczenia, szkolenia, przywileje: samochód służ- w zespole, szczególnie w takim, w którym współdziałanie opie-
bowy, telefon komórkowy, zakup produktów firmy po prefe- ra się na partnerskim układzie zależności, gdzie istnieje możli-
rencyjnych cenach); wość wymiany informacji między nastawionymi proinnowacyj-
• motywatory pozamaterialne: nie członkami. Praca w „dobrym” zespole, w którym jest miejsce
– w  obszarze organizacyjnym: polityka awansowa, samo- jedynie na konstruktywną konkurencję, wzmaga motywację do
dzielność realizacyjna, dostęp do informacji, elastyczny przedsiębiorczych zachowań i jest szansą na osiągnięcie sukcesu
czas pracy, organizacja pracy; poprzez współdziałanie i wspólną pracę.
– w  obszarze technicznym: komfort pracy, możliwość wy- Do zachowań przedsiębiorczych może zachęcać także wła-
konywania pracy przy wykorzystaniu nowoczesnej tech- ściwa organizacja ruchu racjonalizatorskiego w firmie – kształ-
niki i  technologii, bezpieczeństwo pracy, warunki/stan- towanie warunków do angażowania w te działania całej załogi,
dardy pracy; stworzenie bazy materialnej dla pracy twórczej, opracowanie
– w obszarze psychologicznym: praca w firmie o wysokim procedury zgłaszania pomysłów, projektów, a  także zasad ich
prestiżu, pozytywne relacje międzyludzkie, efektywna ko- oceny i wynagradzania.
munikacja, możliwość rozwoju i samorealizacji, poczucie Elementem wyzwalającym przedsiębiorczość może być
sensu i  celowości pracy, pochwały, wyróżnienia, uznanie również ukazywanie na ogólnym forum specyfiki pracy poszcze-
ze strony kierownictwa. gólnych działów, ich pracowników i osiągnięć, a także wyłania-
W motywowaniu przedsiębiorczości pracowników w orga- nie i nagradzanie liderów. Nie mniej istotna jest przy tym tak-
nizacji szczególnie istotne znaczenie mają: że możliwość wykonywania pracy wymagającej zaangażowania
• wynagradzanie za kompetencje i wyniki, oraz innowacyjności.
• tworzenie środowiska pobudzającego do działań przedsię- Stymulatorem tworzenia środowiska sprzyjającego posta-
biorczych, wom kreatywnym i  innowacyjnym może okazać się również
• wychodzenie naprzeciw potrzebom i oczekiwaniom pracow- możliwość oficjalnych wypowiedzi na tematy związane z  fir-
ników budującym ich zaangażowanie. mą. Zwiększa to poczucie wartości pracowników, a firmie daje
Rozwój wynagradzania za kompetencje (tzn. umiejętno- możliwość wykorzystania ich wiedzy jako ekspertów w  swo-
ści, wiedzę oraz określone zachowania, które są konieczne, aby jej dziedzinie dla kreowania cennych pomysłów odnośnie
w pracy osiągnąć sukces) wynika z do- usprawnienia pracy i wdrożenia inno-
strzeżenia roli wiedzy w  kreowaniu wacyjnych zmian.
przedsiębiorczości i  utrzymaniu prze- Elementem wyzwalającym Ważna rola w  pobudzaniu przed-
wagi konkurencyjnej. siębiorczości pracowników przypa-
Sposób wynagradzania za kompe- przedsiębiorczość da czynnikom motywacyjnym, któ-
tencje jest zróżnicowany i  mogą być może być również re wychodzą naprzeciw potrzebom
przyjmowane w  tym zakresie różno- ukazywanie na ogólnym i  oczekiwaniom zatrudnionych osób
rodne rozwiązania, w ramach których: oraz zwiększają ich satysfakcję z  pra-
• za kompetencje płaci się wynagro-
forum specyfiki pracy cy. Do takich czynników można zali-
dzeniem zasadniczym ustalanym poszczególnych działów, czyć stosowane w firmach różnego ro-
na podstawie wyników wartościo- ich pracowników dzaju świadczenia pozapłacowe, takie
wania i rynkowych przeglądów płac i osiągnięć, a także jak: dodatkowe ubezpieczenia, opie-
– pracownik o  wysokich kompe- ka medyczna, świadczenia o  charak-
tencjach gwarantuje osiąganie wy- wyłanianie i nagradzanie terze rekreacyjnym, dofinansowanie
sokich efektów pracy; liderów. wypoczynku pracowników, samochód
• za kompetencje płaci się nie tylko służbowy lub telefon komórkowy do
płacą zasadniczą, lecz także rucho- prywatnego użytku, bony towarowe,
mą częścią wynagrodzenia, powiązaną z osiąganiem wyzna- nagrody rzeczowe itp. Szczególne znaczenie w tej grupie moty-
czonych celów, z osiąganymi przez pracownika wynikami; watorów mają finansowane przez firmę szkolenia i inne działania
• w firmie tworzy się rozwiązania premiowe zachęcające pra- na rzecz rozwoju pracowników. Ludzie o nastawieniu proinno-
cowników do dzielenia się między sobą wiedzą i umiejętno- wacyjnym powinni (i przeważnie chcą) być doskonaleni. Firma
ściami, promując wyniki zespołowe. powinna tworzyć ku temu warunki, aby proces ten był perma-
Istotne znaczenie w  motywowaniu do przedsiębiorczości ma nentny, a  ona sama stawała się organizacją uczącą się. Szkole-
również tworzenie w organizacji właściwego środowiska pracy, wy- nia mają szczególne znaczenie motywacyjne ze względu na to,
zwalającego zaangażowanie pracowników i  chęć do podejmowa- że stwarzają pracownikom warunki do rozwoju, samorealizacji
nia działań innowacyjnych. W tworzeniu takiego środowiska ważną i kształtowania ścieżki kariery zawodowej. Przynoszą też wiele
rolę odgrywa samodzielność realizacyjna, pewna swoboda działa- korzyści z punktu widzenia organizacji, takich jak: wzrost pro-
nia i decydowania. Przychylna postawa kierownictwa firmy w tym duktywności pracy i  zaangażowania pracowników w  realizację
względzie pozwala wyzwolić zaangażowanie pracowników, którzy zadań, głębszą identyfikację pracowników z celami firmy, czy też
pełniej korzystają z własnego potencjału przedsiębiorczości. poprawę wizerunku firmy w otoczeniu.
Istotne znaczenie dla działań przedsiębiorczych ma też śro- W  grupie motywatorów o  charakterze pozamaterialnym
dowisko organizacyjne. Bodźcem skłaniającym do podejmowa- ważne znaczenie ma samo posiadanie pracy będącej źródłem

11
 MOTYWACJA

stałych dochodów. Z  pewnością i  stałością zatrudnienia pra- Pracownicy wysoko cenią takie wartości, jak: przyjazna at-
cownicy wiążą możliwość osiągnięcia szeregu innych material- mosfera w  pracy, dobre stosunki i  życzliwość, sprzyjający kli-
nych i niematerialnych korzyści. Zapewnienie pewności pracy mat organizacyjny, poprawne relacje międzyludzkie. Elementy
jest jednak w  dzisiejszych czasach coraz trudniejsze. Działal- te sprzyjają kształtowaniu wysokiego poziomu kultury organiza-
ność gospodarcza zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem, pra- cyjnej i osiąganiu dobrych wyników. Dla przyswojenia określo-
cownicy zaś nie mogą odcinać się od partycypowania w tym nej kultury organizacyjnej i zdobycia praktycznej wiedzy, jak też
ryzyku, które samo w  sobie może w  pewnym zakresie dzia- kształtowania dalszej kariery, nie bez znaczenia pozostaje także
łać mobilizująco, skłaniać do przedsiębiorczości i kreatywno- pozycja rynkowa i prestiż firmy.
ści. Koniecznością staje się dla pracowników zrozumienie, że Należy przy tym pamiętać, że na zwiększenie poczucia
w obecnych warunkach zagwarantowanie im pewności zatrud- własnej wartości pracowników istotny wpływ mają pochwa-
nienia jest trudne. Wymaga to jednak wsparcia ze strony kultu- ły, różnorodne formy uznania ze strony kierownictwa. Dobrzy
ry organizacyjnej i większego zrozumienia dla idei organizacji pracownicy chcą być zauważani i doceniani za swój trud. Oka-
jako wspólnoty interesów. zywanie uznania wzmacnia motywa-
Istotne znaczenie motywacyjne cję pracowników, ich zaangażowanie,
ma również prowadzona w firmie po- Istotne znaczenie poczucie własnej wartości i  samooce-
lityka awansowa. Pracownicy wyso- nę. Z poczuciem własnej wartości wią-
ko cenią możliwość awansu na wyż-
motywacyjne ma również że się również wiara w  możliwość ra-
sze stanowisko, jasne ścieżki kariery, prowadzona w firmie dzenia sobie z problemami – im będzie
wspieranie rozwoju zawodowego polityka awansowa. ono wyższe, tym bardziej pracownik
przez przełożonych. Aby awans mógł
spełniać w  firmie skutecznie swo-
Pracownicy wysoko cenią będzie pewny, że może poradzić sobie
z  wyzwaniami, które przed nim stoją,
ją funkcję motywacyjną, konieczne możliwość awansu na i  tym chętniej będzie podejmował ry-
jest prowadzenie autentycznej polity- wyższe stanowisko, jasne zyko. Wartościami cenionymi przez
ki awansowania opartej na czytelnych ścieżki kariery, wspieranie zatrudnionych są także formalne wy-
zasadach oraz kryteriach wynikają- różnienia, takie jak: dyplomy, odzna-
cych ze strategii oraz kultury organi- rozwoju zawodowego czenia, wysokie miejsca w konkursach
zacji. Przemiany, jakie dokonują się przez przełożonych. na najlepszych pracowników itp.
w  organizacjach „nowej gospodar- Istotnymi czynnikami dla satys-
ki”, powodują, że głównym kryterium fakcji z  pracy są także poczucie sensu
awansowania będzie zaangażowanie pracownika w rozwój wła- i celowości własnej pracy, a także poczucie jej użyteczności, in-
snych kompetencji. Ulegną także istotnej zmianie preferencje teresujący charakter wykonywanych zadań oraz możliwość wy-
co do formy awansowania. Spłaszczenie struktur organizacyj- korzystania w pracy posiadanych zdolności i kwalifikacji.
nych, a  tym samym brak możliwości awansu stanowiskowe- Mówiąc o  motywowaniu pracowników w  organizacji, nie
go, spowoduje, że jedyną powszechnie dostępną formą będzie można pominąć również znaczącej roli czynników o  charakte-
awans poziomy, który można nazwać awansem kompetencyj- rze technicznym, takich jak: możliwość kontaktu z nowoczesną
nym. Coraz więcej firm wprowadza alternatywę do tradycyjnej techniką i technologią i związany z tym rozwój firmy, a także za-
ścieżki awansu pionowego, oznajmiając pracownikom, że ce- pewnienie wysokich standardów pracy poprzez dbałość o kom-
nią ich za przedsiębiorczość oraz skłonność do stałego rozwo- fort i bezpieczeństwo pracownika oraz zapewnienie odpowied-
ju, nie zaś za chęć robienia kariery, polegającej na zdobywaniu nich warunków realizowanych zadań.
coraz wyższych stanowisk w hierarchii organizacyjnej. Współczesne warunki funkcjonowania przedsiębiorstw sta-
Ważnym elementem motywacyjnym jest też dobra organi- wiają przed nimi wiele wyzwań, zmuszających je do ciągłe-
zacja pracy, która może być wykorzystywana jako wszechstron- go poszukiwania nowych czynników umożliwiających zdo-
ne narzędzie motywowania oraz jako sposób umożliwiający bycie i  utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Zmieniający się
partycypację pracowników w zarządzaniu. Z organizacją pracy obraz organizacji w „nowej gospodarce” wymaga zmiany w po-
wiąże się również organizacja czasu pracy, która przez właściwe stawach i  zachowaniach zatrudnionych w  niej ludzi. Coraz
ukształtowanie daje możliwość kierowania wydajnością oraz po- większego znaczenia nabiera przedsiębiorczość pracowników,
zwala na zaspokojenie potrzeb osobistych pracowników. związana z  kreatywnością, innowacyjnością, inicjatywą i  zaan-
Kolejnym czynnikiem motywacyjnym, na który war- gażowaniem. Kreowaniu takiej postawy może służyć odpowied-
to zwrócić uwagę, jest dostęp do informacji w  firmie. Waż- nio skonstruowany system motywowania. Stworzenie takiego
ne jest, aby przepływ informacji był jasny i  zrozumiały, aby spójnego i kompleksowego systemu, w którym jest miejsce za-
informacje przekazywane były bezpośrednio przez przeło- równo na motywowanie płacowe, jak i elementy motywowania
żonych i zarząd, w ramach spotkań i narad, jak też w formie niematerialnego, jest wciąż wyzwaniem dla menedżerów w wie-
pisemnej w  sposób dostępny dla każdego pracownika. Do- lu organizacjach.
bry przepływ informacji w  przedsiębiorstwie przynosi wie-
le korzyści: jest gwarancją dobrej atmosfery pracy, kształtuje dr Sylwia Stachowska
pozytywne postawy wobec pracy, kierownictwa i  współpra- nauczyciel akademicki, konsultant, ekspert
cowników, zaspokaja potrzeby przynależności, interakcji w dziedzinie motywowania pracowników
społecznej i wewnętrznej komunikacji. i zarządzania wynagrodzeniami w organizacjach

12
 MOTYWACJA
Charyzmatyczne
przywództwo
ROBERT STANISŁAW BOKACKI robert.bokacki@konteksthr.pl
Za kim pójdą ludzie? Jakie cechy
musi mieć człowiek, który jest
Wyobraź sobie, że wspólnie zdolny do podjęcia przywództwa
z  kilkunastoma osobami przeży- w skomplikowanej sytuacji?
łeś katastrofę lotniczą. Wszyscy
jesteście cali i zdrowi, ale znaleźli- Co mogłoby sprawić, że ludzie
ście się w ekstremalnie trudnych podążą właśnie za tobą?
warunkach – bez żywności, wody
i środków łączności, a od najbliż-
szej osady ludzkiej dzieli was ponad 100 km wysokich i nieprzy-
jaznych gór. Abyście mogli przetrwać, potrzebujecie przywódcy,
który zamieni grupę w świetnie działający zespół i wyprowadzi
was z pułapki.
Większość z nas żyje w przekonaniu, a w naszej kulturze jest
ono bardzo silnie zakorzenione, że zdolności przywódcze są wro-
dzone i  że nie można się ich tak po prostu nauczyć. No cóż, to
bardzo dobra wymówka dla tych, którzy nie chcą podjąć wysił-
ku doskonalenia się! Bo badania naukowe udowadniają coś zupeł-
nie innego! Przywództwa nie tylko można się nauczyć, lecz także
można je doskonalić: wiemy dokładnie, jakie konkretne kompe-
tencje trzeba ćwiczyć, aby stać się przywódcą charyzmatycznym.
Kiedyś ludziom wystarczały konie zamiast samochodów i li-
czydła zamiast komputerów. Przez tysiące lat świetnie się spraw-
dzały i  całkowicie spełniały swoją funkcję. Ale dzisiaj nie wy-
starczają. Podobnie jest z przywództwem. Jeszcze parę lat temu
doskonale sprawdzały się tradycyjne narzędzia zarządzania
transakcyjnego (tzw. kij i marchewka) i zarządzania przez cele.
Pozwalały firmom rozwijać się i osiągać ambitne wyniki. Ale dzi-
siaj wyczerpały swoją moc. Tak jak nikt nie tłucze się po Polsce
powozem, tak przestarzałe metody kierowania nie są zdolne mo-
bilizować ludzi do innowacyjności i osiągania ponadstandardo-
wych celów. Do tego trzeba nowoczesnych narzędzi, takich jak
charyzmatyczne przywództwo.
Charyzmatyczne przywództwo to zdolność wpływania
na innych ludzi, która bazuje na trzech komponentach. Ary-
stoteles 2500 lat temu nazwał je jako logos, etos i patos. Potę-
ga przywództwa charyzmatycznego tkwi w  indywidualnych
kompetencjach przywódców, takich jak postępowanie zgodne
z głoszonymi wartościami, doskonałych umiejętnościach komu-
nikacyjnych i retorycznych, wysokiej inteligencji emocjonalnej
oraz pasji w działaniu. W tym ujęciu charyzma przywódców wy-
rasta wprost z wartości i odwołuje się głównie do uczuć i emocji.
Badania profesora Johna Antonakisa i  jego zespołu z  Uni-
wersytetu w Lozannie, opublikowane w 2012 r. w „Harvard Bu-
siness Review”, udowodniły, że siła największych inspiratorów
13
świata tkwiła w  języku, jakim
się posługiwali. To był język od-
wołujący się do emocji, a  co za
tym idzie, silniej oddziałujący na
przekonania i  postawy ludzi. Bo
to emocje, a nie racjonalne argu-
menty, są bramą do umysłów lu-
dzi. To emocje, zdecydowanie silniej niż fakty, pobudzają ludzi
do działania.
Charyzmatyczne przywództwo wymaga charyzmatycznego
języka! Takiego, który buduje w umysłach ludzi inspirujące ob-
razy, który pobudza zmysły i wywołuje pozytywne emocje. Taki
język motywuje ludzi do zmiany, do podejmowania wysiłku.
Z takiego języka, trafiającego prosto do serc i umysłów słucha-
czy, słynęli naprawdę wielcy przywódcy: Cezar, Jezus, Lincoln,
Churchill czy Martin Luther King. Takim językiem posługują
się także menedżerowie, których podziwiamy, m.in. Jack Welch
i Steve Jobs.
Czym charakteryzuje się język charyzmatycznych przywód-
ców? Profesor Antonakis wyodrębnił 12 takich cech. Nazwał je
charismatic leadership tactics (CLT). Są wśród nich metafory,
porównania i analogie, opowieści i anegdoty (storytelling), py-
tania retoryczne i kontrast. Wszystkie są doskonale znane od ty-
sięcy lat i każdej z nich można się bez trudu nauczyć. Po raz ko-
lejny okazuje się, że narzędzia niezbędne do inspirowania ludzi
są bliżej, niż myślimy. A  to oznacza, że charyzmatyczne przy-
wództwo jest w zasięgu ręki każdego menedżera!
Dzisiejszy biznes jest jak ten rozbity samolot z początku ar-
tykułu. Hiperkonkurencja i szybko zmieniający się rynek spra-
wiają, że nasze firmy działają w ekstremalnie trudnych warun-
kach. Przetrwają tylko te przedsiębiorstwa, które sięgną po
nowoczesne rozwiązania i porzucą stare przyzwyczajenia. Po-
trzebujemy narzędzi, które umożliwią wydobywanie z  ludzi
tego, co w  nich najlepsze. Nie mam wątpliwości, że jednym
z  takich narzędzi jest przywództwo charyzmatyczne. Wybór
należy do ciebie. Albo swoje przywództwo oprzesz na chary-
zmie, albo przestarzałe przyzwyczajenia do szczętu pogrzebią
twoje przywództwo.
Robert Stanisław Bokacki
wiceprezes zarządu, CEO
Kontekst HR International Group
 MOTYWACJA
Benefity w Kanadzie
ANDRZEJ KUCZARA kuczara@sedlak.pl
Obecnie kanadyjscy pracodawcy coraz rzadziej oferują trady-
cyjne pakiety świadczeń pozapłacowych, wybierając bardziej in-
nowacyjne rozwiązania. Dyrektorzy działów personalnych, któ-
rzy chcą sprostać wymaganiom stawianym przez nowe pokolenia
wchodzące na rynek pracy, muszą uatrakcyjnić swoje oferty. W koń-
cu nie tylko zabiegają o zrekrutowanie pracownika, lecz także o jego
utrzymanie w firmie. Jak wynika ze statystyk, najmłodsza genera-
cja stanowi obecnie niecałe 25 proc. całej siły roboczej w Kanadzie.
Przewiduje się, że do roku 2020 odsetek pracowników pokolenia
Y wzrośnie do 40 proc. To właśnie ich potrzeby będą stanowić nie
lada wyzwanie dla pracodawców. Do tego dochodzą jeszcze zmia-
ny cywilizacyjne, bowiem ludzie coraz częściej zmagają się z proble-
mami zdrowotnymi, których koszty leczenia wykraczają poza pod-
stawowy pakiet świadczeń medycznych.
Dofinansowanie in vitro
W  ostatniej dekadzie obserwujemy coraz większy odsetek
osób zmagających się z bezpłodnością. Jak wynika z badań staty-
stycznych przeprowadzonych w  Kanadzie w  latach 2009–2010,
problem ten dotyczył 16 proc. par, w których kobieta miała od 18
do 44 lat. To prawie dwa razy więcej niż w roku 1992 (8,5 proc.).
Kłopoty związane z  brakiem posiadania dzieci mogą prowadzić
do stresów, depresji, lęków oraz trudności finansowych. Dla pra-
codawców oznacza to spadek efektywności pracownika oraz
częstsze „urywanie się” z pracy.
„Znam pary, które wydawały tysiące dolarów na zabiegi” –
twierdzi Jan Silverman, specjalista programu leczenia niepłodno-
ści ze szpitala w Toronto w wywiadzie dla BenefitsCanada. „To byli
zwyczajni pracownicy, jakich widujemy na co dzień, jednak potrafi-
li oni brać drugą hipotekę, rezygnować z wakacji i luksusów tylko po
to, żeby mieć to, co mają ich przyjaciele i współpracownicy: dzieci”.
Zdanie Silvermana podzielają sami zainteresowani progra-
mem leczenia. Okazuje się, że koszty wynoszą od 10 do 12 tys. do-
larów za jeden cykl. Niemniej jednak są tacy przedsiębiorcy, któ-
rzy wspomagają finansowo niedoszłych rodziców. Konsultingowa
firma Accenture Canada wspiera swoich pracowników w zakresie
leczenia bezpłodności od 1999 r. Pracownicy ubiegający się o taki
benefit mogą liczyć na zapomogę finansową wynoszącą do 15 tys.
dolarów na pokrycie wydatków na leki, które są niezbędne pod-
czas trwania terapii.
„Naszym celem jest upewnienie się, że nasi pracownicy pro-
wadzą zdrowy i  produktywny tryb życia” – podkreśla Nicholas
Greschner w wywiadzie dla BenefitsCanada, dyrektor HR firmy
Accenture Canada. I dodaje: „Chcemy, aby nasi pracownicy wie-
dzieli, że jesteśmy dla nich w tych trudnych chwilach, niezależnie
od tego co jest przyczyną stresu. Dzięki temu świadczeniu może-
my odciążyć finansowo pracowników, którzy zmagają się z proble-
mem bezpłodności”. Jak wynika z  wypowiedzi Lindy Forte, dy-
rektor operacyjnej firmy Valore Consulting, taki benefit świetnie
14
wpisuje się w  biznesową strategię. „Pracownik, któremu pomo-
gliśmy zwalczyć problem bezpłodności, staje się bardziej lojalny
wobec firmy. Jest wdzięczny, że pomogliśmy mu spełnić jego ma-
rzenia. Ten pozytywny wydźwięk rozciąga się również na pozosta-
łych pracowników”.
Warto wspomnieć, że leczenie bezpłodności stanowi jedy-
nie część całego pakietu wynagrodzeń, jaki przysługuje pracowni-
kom. Dzięki benefitom kafeteryjnym pracownicy mogą sami wy-
bierać sobie optymalne dla siebie rozwiązania.
Pracodawca opłaci studia
Na taki benefit mogą liczyć pracownicy największej na świecie
sieci kawiarni Starbucks. W Kanadzie już od 2005 r. funkcjonu-
je program zapomogi finansowej dla tych, którzy ukończyli szko-
ły średnie i chcą się kształcić dalej. Aby się zakwalifikować, należy
przepracować w firmie minimum rok oraz otrzymywać minimum
oceny dostateczne (C) na egzaminach. Wysokość dopłaty jest
uzależniona od pozycji w firmie oraz od stażu pracy – nie przekra-
cza ona jednak wartości 1 tys. dolarów.
Głodny to niewydajny pracownik
Jak wynika z badania „Food: Fuel for a Productive, Happy Of-
fice”, aż 45 proc. respondentów jest zdania, że darmowe posiłki ofe-
rowane przez pracodawców istotnie wpływają na ich decyzje o pod-
jęciu pracy. Ponadto 60 proc. pracowników uważa, że wspólne
spożywanie obiadów jest ważnym elementem integrującym zespół.
Między innymi z  tego powodu w  kanadyjskiej prowincji British
Columbia powoli odchodzi się od zwyczaju udawania się na lunch
poza miejsce pracy. Pracodawcy dostrzegają te zmiany i wychodzą
naprzeciw oczekiwaniom. Ich działania przybierają różnoraką for-
mę: od poszerzenia bazy urządzeń pozwalających na samodzielne
przygotowanie napojów (a więc oprócz standardowych ekspresów
do kawy pojawiają się również np. wyciskarki do soków), poprzez
oferowanie voucherów na obiad w biurowej stołówce, kończąc na
dodatkowych, darmowych posiłkach dla pracowników pozostają-
cych po godzinach. Za tym trendem podążają również restauracje,
w których dotychczas pracownicy się stołowali. Przykładowo, firma
SAP z Yaletown uruchomiła program dofinansowania posiłków za-
mawianych z ulubionych restauracji w okolicy.
Ile czasu spędzimy w pracy?
Kanada jest jednym z  krajów, gdzie wymiar urlopu jest naj-
mniejszy. Zgodnie z tamtejszym prawem pracy, pracownicy mają
prawo do minimum dwóch tygodni (10 dni) płatnego urlopu
w ciągu roku. Większość pracodawców oferuje im jednak dodat-
kowe wakacyjne świadczenia, które wydłużają czas wolny, naj-
częściej do trzech lub czterech tygodni. Rozciągnięcie wymiaru
 MOTYWACJA
wolnego czasu zdaje się mieć sens, zwłaszcza że młode pokolenie
bardzo ceni sobie zachowanie balansu pomiędzy pracą a życiem
prywatnym. Oprócz tego dochodzi jeszcze dziewięć dni wolnych
od pracy (święta państwowe i okolicznościowe).
Zakres uprawnień pracowniczych nie jest jednolity dla całe-
go kraju, dlatego limit godzin spędzonych w pracy może się róż-
nić w  poszczególnych jego częściach. Przykładowo, w  Ontario
pracownik nie może pracować dłużej niż 48 godzin w tygodniu
– chyba że wcześniej uzyska zgodę od ministerstwa pracy. Od
tej reguły oczywiście istnieją wyjątki. W  niektórych branżach
czas pracy może ulec wydłużeniu, kwestie te regulują szczegó-
łowe przepisy prawa. W większości prowincji płaca za nadgodzi-
ny stanowi 150 proc. standardowej stawki za roboczogodzinę.
Pracownikom przysługuje prawo do co najmniej półgodzinnej
przerwy na posiłek po każdych przepracowanych pięciu godzi-
nach. Co ciekawe, pracodawca nie ma obowiązku wypłacić wy-
nagrodzenia za czas spędzony na przerwie, chyba że pracownik,
ze względu na specyfikę wykonywanego zawodu, musi pozostać
w ciągłej dyspozycji. W większości regionów pracownicy mogą
skorzystać z dodatkowej, krótszej przerwy po kilku nieprzerwa-
nych godzinach pracy.
Wolę urlop niż podwyżkę!
Niewielka liczba dni wolnych od pracy odbija się na oczeki-
waniach pracowników. Jak wynika z badania przeprowadzonego
reklama
15
przez firmę Mercer, Kanadyjczykom bardziej zależy na dodatko-
wym płatnym urlopie niż na jakimkolwiek innym beneficie. Jako
jedyni na świecie cenią go bardziej niż podwyżkę. Spośród 1033
badanych osób co piąty wytypował dodatkowy wolny tydzień
jako najważniejszy benefit. Dopiero na drugim miejscu znalazła
się podwyżka w wysokości 500 dolarów. W pozostałych badanych
krajach (m.in. USA, Wielka Brytania, Francja, Chiny, Brazylia) ba-
dani preferowali wzrost wynagrodzenia.
Andrzej Kuczara
Sedlak & Sedlak
Bibliografia:
http://www.bcbusiness.ca/your-business/free-lunches-prove-popular-if-
elusive-at-bc-offices
http://lifeat.sbux.com/nr/rdonlyres/58f9850a-b618-433f-a7c5-
c6f66488e9c3/0/can_tuition_policies_procedures.pdf
https://www.justlanded.com/english/Canada/Articles/Jobs/Job-packages
http://us.practicallaw.com/6-503-1258?q=&qp=&qo=&qe=
http://www.benefitscanada.com/benefits/health-benefits/the-challenges-of-
infertility-in-the-workplace-27939
http://www.mercer.com/content/mercer/global/all/en/insights/view/2014/
who-gets-the-most-time-off-by-law.html
http://www.seamless.com/business/fact-sheets/cor-
wht20130212foodatworksurvey2.pdf
http://jouta.com/blog/employees-want-vacations-not-raises-survey/
 MOTYWACJA
Fot. iStockPhoto
Kobiety i mężczyźni
ALICJA MOSZYŃSKA alimos@wp.pl
Wiele się mówi o  różnicach między kobietami a  mężczy-
znami w biznesie. Czy rzeczywiście te różnice są tak istotne? Jak
przedstawia się różnorodność płci w miejscu pracy i jak należy
kształtować w związku z tym politykę kadrową w firmie?
Pierwszy kontakt z nowo poznaną osobą determinuje spo-
sób, w jaki ją później postrzegamy. Słynne „pierwsze wrażenie”
obejmuje pięć czynników ułożonych w relacji kołowej (określa-
nych też jako emocjonalny rentgen). Najważniejszy wydaje się
tu element komunikacji pozawerbalnej – widoczny dla poten-
cjalnych współpracowników, szefostwa, partnerów biznesowych
– osób, z którymi jeszcze nie przyszło nam rozmawiać, ale już
mających świadomość naszego istnienia.
Władza
Mężczyźni na ogół tworzą struktury hierarchiczne (po-
znawcze) oparte na współzawodnictwie, np. wyżej–niżej, wol-
niej–szybciej, pierwszy–drugi itd. Piramida priorytetów skon-
centrowana jest na dbałości o własne ego będące zwieńczeniem
procesu rywalizacji w grupie napędzanej przez chęć odniesienia
zwycięstwa.
U kobiet natomiast komunikacja oparta jest na strukturach
poziomych (kręgach) o charakterze partnerskim. Kładą one na-
cisk na wzajemność korzyści, które mogą wystąpić przy okazji
wspólnego kontaktu (np. współpracy).
Najbardziej transparentnym czynnikiem różnicującym ko-
biety i mężczyzn w procesie nawiązywania kontaktów jest sam
sposób komunikowania. Język (werbalny i  niewerbalny) ko-
biet oparty jest na bliskości, która stanowi klucz do świata re-
lacji. Prowadzi to do wypracowania jak największej zgodności
i  minimalizowania różnic. Mężczyźni podświadomie stawiają
na niezależność względem oczekiwań ze strony świata zorien-
towanego na status. Wydawać rozkazy i je wypełniać – oto re-
guły hierarchii.
16
Rywalizacja
Każdy kontakt dla mężczyzny to zawody o  zerowej sumie
wygranych. Dominuje zasada win-lost. „Niech wygrywa najlep-
szy”. Rywalizacja jest korzystna, ponieważ wydobywa z ludzi to
co najlepsze i pomaga odkryć rozwiązania.
Kobiety traktują rywalizację jako źródło interakcji z innymi,
gra jest zabawą. Rzadko grają o status w grupie. Rywalizację po-
strzegają jako potrzebę podnoszenia doskonałości osobistej.
Zasada 10:30:60
Ta zasada stanowi kluczową taktykę zręcznego promowania
własnych osiągnięć i kompetencji oraz autoprezentacji. Zakładane
przez nią techniki skutecznego porozumiewania się opierają się na
umiejętnościach miękkich i sztuce kreowania własnego wizerunku.
Takie czynniki jak wiedza specjalistyczna i wszystko to, co
wpływa na merytorykę i  fachowość naszych działań (co mó-
wimy), składa się na nasz sukces jedynie w  10 proc. Kolejne
30 proc. stanowią wizerunek i  reputacja (kluczowym elemen-
tem na tym etapie jest nasza osobowość wpływająca na to, jak
mówimy). Najważniejszy czynnik, warunkujący aż 60 proc. suk-
cesu, obejmuje mowę ciała – wpływa pośrednio na nasze stosun-
ki w  pracy i  stopień popularności (np. wśród nieznanych nam
osób mijanych okazjonalnie na korytarzach)1.
Zasada ta jest ciągle niedoceniana w środowisku polskiego
biznesu. Networking jest podstawą budowania własnego wize-
runku, do czego kobiety zdają się nie przykladać wagi.
Autorytet w biznesie
Zasadniczą różnicę między kobietami a  mężczyznami,
w  świetle omawianego czynnika mowy ciała, stanowi pozycja,
jaką przyjmują podczas rozmowy.
 JAK WYSTĄPIĆ

reklama
Kobiety podczas konwersacji z  kobietami stoją twarzą
I ZABŁYSNĄĆ?
w twarz z rozmówczynią, mężczyźni zaś rozmawiając z mężczy-
znami – ramię w ramię, jednocześnie mówiąc przed siebie (w ich
przypadku pozycja „twarzą w twarz” wskazuje na konfrontację). CZYLI DOBRE PRAKTYKI WYSTĄPIEŃ PUBLICZNYCH
Podwładny wykazuje więcej symptomów niesubordynacji i lekce- by Maciej Orłoś
ważenia rytuałów rangi, gdy jego przełożony (lub przełożona) stoi, sie-
dzi lub chodzi po jego lewej stronie. Prawa strona, zgodnie z tradycją,
jest miejscem zarezerwowanym dla osoby ważniejszej w hierarchii.
Według Pang Li Kin – singapurskiej konsultantki ds. wizerun-
ku – również ubiór wpływa na manifestację relacji władczość–uni-
żenie. Kolory jasne (biel, brąz, zieleń, żółć) wskazują na przystęp-
ność, dla autorytetów zarezerwowane są kolory ciemne (czerń,
granat, fiolet, niebieski, czerwień), natomiast kontrast i żywe ko-
lory (ale także fiolet i bordo) podkreślają indywidualizm.

Rozmowy konfliktowe

Podczas rozmów konfliktowych mężczyźni na ogół wolą mówić

sami i starają się przekonywać adwersarzy do swoich racji, kobiety ra-
czej słuchają i zadają pytania. Jeśli problemy już wystąpią, mężczyź-
ni starają się ich nie zauważać, kobiety natomiast wskazują na nie, po- Jeżeli jesteś liderem i przywódcą dla swoich ludzi, a także partnerem dla
średnio licząc na autorefleksję drugiej osoby i zmianę jej stanowiska. klientów to prawie każdego dnia występujesz publicznie.
Mężczyźni całkowicie odmiennie niż kobiety myślą o uczu-
ciach drugiej strony (przy okazji na ogół okazując złość), kobie- Czy zawsze jednak jesteś tak skuteczny i przekonywujący jakbyś tego chciał?
ty natomiast o problemach rozmawiają z osobami trzecimi i chcą Budowanie dobrych relacji to przede wszystkim precyzyjna, przemyślana
być zrozumiane, zanim zdecydują się na rozwiązanie (mężczyźni i dostosowana komunikacja oraz jej skuteczność. Występowanie przed
przede wszystkim poszukują rozwiązań praktycznych). publicznością można porównać do prowadzenia samochodu: w obu
Kobiety w odróżnieniu od mężczyzn są pamiętliwe, pielęgnu-
przypadkach możliwe jest dojście do wprawy, ale początki są trudne.
ją zranienia i niesprawiedliwości. Mężczyznom z kolei na ogół ła-
twiej przychodzi puszczanie w niepamięć przykrych incydentów.
CEL SPOTKANIA
Różnice w pracy Warsztat przeznaczony jest dla wszystkich, którzy występują przed
mniejszym lub większym audytorium i chcą rozwinąć swoje umiejętności w
Mężczyźni cenią autonomię, obawiają się intymności w powią-
zakresie prowadzenia skutecznych autoprezentacji i wystąpień
zaniu z zależnością. Kobiety mają trudności z szybkim podejmowa-
publicznych.
niem decyzji, wierzą bowiem, że nie powinny działać same. Męż-
czyźni przyjmują odpowiedzialność za wyniki projektu, a kobiety
za ludzi w nim uczestniczących, dla nich jest ważna atmosfera. DLA KOGO?
W przypadku zadań mocno ograniczonych czasowo dla męż- Menedżerowie HR Dyrektorzy HR Menedżerowie sprzedaży
czyzn aspekt wydajności jest najważniejszy, kobiety mają przewa-
Kadra zarządzająca
gę w rozwiązywaniu zadań organizacyjnych, potrafią lepiej i szyb-
ciej wdrażać projekty, sprawnie przejmują kompetencje i zadania
wymagające odpowiedzialności. TERMIN I MIEJSCE WARSZTATU
23 lipca 2015 r. | Hotel ibis Warszawa Centrum, Aleja Solidarności 165
Czy to prawda?
KOSZT WARSZTATU
Niektórzy twierdzą, że jest więcej podobieństw między kobie- Tylko teraz cena specjalna: 1490 zł netto/os.
tami i mężczyznami niż różnic (wyłączając oczywiście biologiczne). Druga osoba z tej samej firmy 5% rabatu
Niektóre z powyższych stwierdzeń są czarno-białe. Dychotomia skła-
nia do refleksji, nie tylko w miejscu pracy, ale i w życiu prywatnym. ! UWAGA !
Kameralna grupa - liczba miejsc ograniczona!

Alicja Moszyńska
ekspert ds. kobiet biznesu

Bibliografia:
1
Barbara Schneider, Niegrzeczne dziewczynki robią karierę, tłum. Olga Sobiecka, wyd. BC
Edukacja 2010.

WWW.AKADEMIAHRNEWS.PL/SZKOLENIE_DOBRE_PRAKTYKI_WYSTAPIEN_PUBLICZNYCH
 MOTYWACJA
Fot. iStockPhoto

Pasje pracowników
JOANNA RUBIN joanna.rubin@gazeta.pl

Kiedyś szefowie mówili, że dopiero

po pracy jest czas na przyjemności.
Michał Wojciechowski, prezes Dziś najlepsi menedżerowie wspierają angażowanie pracowników, które-
encja.com, CEO & Co-Founder pozazawodowe pasje swoich ludzi, go mocnym punktem jest nieogra-
iPresso.pl, idzie nawet o krok dalej niczanie ich w samorealizacji.
i  twierdzi, że idealnie jest, gdy to jeszcze zanim oni wyjdą z biura. – Pracownicy i kurierzy DHL
właśnie praca jest naszą pasją. Do Wiedzą, że ci, którzy posiadają Express chętnie uczestniczą oraz
tego dąży, rozwijając firmę. Jest różnorodne zainteresowania, bardzo współtworzą projekty i  inicja-
zdania, że motywacja zawodowa tywy, wykorzystując przy okazji
i  pozazawodowa pozwala stwo- dobrze radzą sobie także z osiąganiem swoje talenty. To buduje zaanga-
rzyć dobrze zgrany zespół, który wysokich wyników w pracy. żowanie pracowników, wpływa
z pasją rozwija wspólny biznes. na dobrą atmosferę w pracy i uła-
Z kolei Edwin Osiecki, wice- twia wprowadzanie zmian w spo-
prezes ds. sprzedaży i marketingu w firmie DHL Express Poland, sobie zarządzania firmą w różnych obszarach działalności. Zinte-
sam daje przykład, jak być człowiekiem z pasją. Jest globtrote- growany zespół pracowników, umiejący współpracować ze sobą
rem, maratończykiem, miłośnikiem dobrej i  zdrowej kuchni. zarówno na co dzień, jak i podczas realizacji niestandardowych
Jego motto życiowe to: Dream and act for it! projektów, przedstawia dla firmy ogromną wartość.

Pasja pomostem w zarządzaniu Liczy się połączenie wielu talentów

– Doceniamy i  wspieramy pasje pozwalające pracowni-
kom zachować balans między życiem zawodowym a  prywat-
nym. DHL jako organizacja stawia nie tylko na zaplanowany
rozwój, który jest elementem nowoczesnego zarządzania za-
sobami ludzkimi, lecz także na rozwijanie siebie poza ramami
stworzonymi przez firmę – mówi Maja Chabińska-Rossakow-
ska, dyrektor ds. personalnych i członek zarządu w firmie DHL
Express Poland.
Chabińska-Rossakowska dodaje, że szeroko rozumiany rozwój
w znaczący sposób wspiera jeden z filarów działalności firmy, tj. za-
Michał Wojciechowski dopinguje w swoim zespole zapalo-
nych sportowców – ultramaratończyka oraz zawodnika lacros-
se – i jest przekonany, że pracownicy, którzy z pasją oddają się
swoim zainteresowaniom poza pracą, są zdeterminowani i zmo-
tywowani do działania w firmie.
– Ich zacięcie sportowe nie tylko dodaje im energii, lecz także
buduje ducha pracy zespołowej, co jest niezmierne ważne w śred-
niej wielkości przedsiębiorstwie, zwłaszcza gdy pracuje ono nad naj-
nowocześniejszymi technologiami, gdzie liczy się połączenie wielu
talentów – twierdzi Wojciechowski. – Jesteśmy zespołem, który roz-

18
 MOTYWACJA
wija technologię dla marketingu i sprzedaży, pracujemy nad stan-
dardami w branży i budujemy kompetencje eksperckie. Serio pod-
chodzimy do badań i rozwoju, dlatego nieprzerwanie podnosimy
również umiejętności naszego zespołu. To dla nas naturalny tryb
pracy, część naszego „iPressowego DNA”. Zależy nam na tym, aby
nasi pracownicy, prowadząc badania i  eksperymenty, zdobywali
wiedzę, która pozwoli im rozwijać swoje pasje zawodowe.
Nie zawsze jest kolorowo
Wielu menedżerów nie wie, co pasjonuje ich pracowni-
ków. Dlatego często strzelają samobója w rozmowach z perso-
nelem. Menedżerowie nie mają świadomości, co mogą istotne-
go zaoferować swoim ludziom, jak zwiększyć ich zaangażowanie
oraz motywację do osiągania celów, bo niczego o nich nie wie-
dzą. Co więcej, umiejętność utrzymywania kontaktów interper-
sonalnych może być również źródłem zadowolenia z pracy dla
samych szefów. Hobby pracowników będzie dodatkową drogą
do tworzenia lepszych relacji.
Joanna Malinowska-Parzydło, prezes Personal Brand Institute,
uważa, że kluczem do sukcesu menedżera będzie dojrzałość polegająca
na spójności i porządku w świecie własnych wartości. Ważna jest znako-
mita komunikacja ze sobą i innymi, ponieważ przywództwo polega na
budowaniu zaangażowania ludzi wokół wspólnych celów i zmian.
– Wydaje się, że najprostszą metodą wsparcia pracownika
jest pozwolenie mu na uwolnienie swojego wewnętrznego po-
reklama
19
tencjału, czy to poprzez włączenie się w  inicjatywy firmowe,
czy poprzez udział w konkursach, jakie organizuje firma – radzi
Maja Chabińska-Rossakowska.
Dodaje, że DHL Express prowadzi wiele programów
w formie inicjatyw, warsztatów oraz szkoleń, w których waż-
nym elementem jest wspieranie pracownika w  rozwijaniu
jego własnej motywacji, zaangażowania i również pozazawo-
dowych zainteresowań. Program szkoleń oferuje indywidu-
alne plany rozwoju, które umożliwiają przyjrzenie się swoim
talentom i zdolnościom.
– Z pewnością nie ma złotego środka, natomiast jedną z me-
tod jest wspieranie pracownika w  realizacji jego codziennych
zadań oraz dobra i  przejrzysta komunikacja na szczeblu pra-
cownik–pracodawca. To proces długofalowy, ale przynoszący
korzyści dla całej organizacji – opowiada Chabińska-Rossakow-
ska. – Stosując ten model w DHL, staramy się zachęcać pracow-
ników do angażowania się w różne projekty, a także do podej-
mowania bezinteresownych działań na rzecz innych. To nasi
pracownicy dwa lata temu stworzyli fundację „Dostrzegamy In-
nych Ludzi”.
Joanna Rubin
autorka książki „Poziomka czy winogrono?
Pozwól sobie być tym kim jesteś"
 MOTYWACJA
Aktywny równa się
efektywny
IZABELA PIPKA
Fot. iStockPhoto
Pracownik w  dobrej kondycji fizycznej to pracownik
uśmiechnięty, promieniujący pozytywną energią, bardziej zaan-
gażowany w pracę, wydajny – a więc i przynoszący większe zy-
ski dla firmy.
Każdy pracodawca chciałby mieć zespół złożony z  takich
właśnie osób. Tymczasem realia odbiegają od ideału. Galopują-
ce tempo życia i stres spowodowały, że odczuwamy coraz więk-
sze zmęczenie, w  wielu przypadkach prowadzące nawet do
wypalenia zawodowego. Statystyki mówią, że obecna liczba sa-
mobójstw w Polsce (związana z wysokimi statystykami depre-
sji) jest czterokrotnie wyższa niż np. w Hiszpanii i taka sama jak
w objętej wojną Ukrainie. A to oznacza, że współczesny pracow-
nik niewątpliwie ma kłopot z utrzymaniem równowagi między
życiem zawodowym i  osobistym. Doceni zatem pracodawcę,
który mu pomoże w osiągnięciu work-life balance.
Modelowa równowaga
Psychologowie twierdzą, że chcąc żyć w równowadze, nale-
ży przestrzegać następującego podziału doby: 8 godzin przezna-
czyć na pracę, kolejne 8 godzin na życie rodzinne i towarzyskie
oraz własne przyjemności, ostatnie 8 godzin należy poświęcić
na sen. Oczywiście nie chodzi o przestrzeganie tego podziału co
do minuty. Ważne, aby proporcja nie odbiegała za bardzo od po-
wyższej zasady. Spójrzmy jednak na statystyki – ponad milion
Polaków pracuje na dwa etaty, a prawie milion – ponad 12 go-
dzin dziennie. 82 proc. pracowników przyznaje, że zostaje w pra-
20
cy po godzinach. Z  badań Organizacji Współpracy Gospodar-
czej i Rozwoju (OECD) wynika, że pod względem ilości czasu
spędzonego w pracy Polacy zajmują drugie miejsce wśród pra-
cowników 34 najbardziej rozwiniętych państw. Połowa z  nas
przyznaje się do myślenia o pracy po powrocie do domu. Jesz-
cze inne badania pokazują, że ponad połowa na relaks przezna-
cza tylko nieco ponad  godzinę dziennie. 20 proc. badanych nie
ma w ogóle czasu wolnego, który można byłoby przeznaczyć na
relaks. Nic dziwnego, że jesteśmy zmęczeni…
Antidotum na zmęczenie
Zmęczenie jest normalnym stanem organizmu, spowodo-
wanym codzienną aktywnością i stresem. Zmęczenie wywołane
nadmiernym napięciem umysłowym lub emocjonalnym, które
nie zostało zrównoważone odpoczynkiem i aktywnością fizycz-
ną, nazywane jest zmęczeniem hipertonicznym. Po dłuższym
okresie intensywnej pracy umysłowej każdy człowiek czuje się
rozdrażniony, niespokojny, przygnębiony, a nawet smutny. Mię-
śnie stają się napięte. Mogą pojawić się: bezsenność, bóle gło-
wy, grzbietu i inne zaburzenia psychosomatyczne. Nawet sen, je-
śli w ogóle przyjdzie, nie przynosi wymarzonego wypoczynku.
Najgorsze, co można zrobić, to usiąść w miękkim fotelu i oglą-
dać program telewizyjny.
Sytuacja bez wyjścia? Otóż nie! Antidotum na tego typu zmę-
czenie jest proste: trzeba ćwiczyć! Intensywny wysiłek fizyczny
jest w takim przypadku najlepszym odpoczynkiem. Co zatem ro-
bić? Najprościej jest pójść na długi spacer (minimum 30 minut).
Można popływać, pograć w  piłkę, poćwiczyć na siłowni. A  co
może zrobić pracodawca? Zadbać o work-life balance swoich pra-
cowników, zachęcając ich przede wszystkim do regularnej aktyw-
ności i motywując do kontynuowania wysiłku. Idealnym rozwią-
zaniem jest zapewnienie pracownikom dostępu do ogromnej sieci
klubów sportowych w nielimitowanym czasie, co umożliwia kar-
ta MultiSport zaoferowana jako świadczenie pozapłacowe. Dzięki
całorocznej aktywności fizycznej można nauczyć się dobrych na-
wyków oraz zdrowego stylu życia. Już ponad 40 proc. Polaków de-
klaruje, że przynajmniej raz w tygodniu są aktywni. Wśród zajęć
sportowych najchętniej wybierają basen, siłownię, fitness, pod-
trzymując współczesną modę na aktywny styl życia.
Izabela Pipka
dyrektor HR Benefit Systems
artykuł ukazał się również
w magazynie „Manager" (05/2015)
 MOTYWACJA
Sprzedaż to krwiobieg firmy
ROBERT KOZAK robert.kozak@bd-cons.pl
– Lubię to stwierdzenie, ponieważ jest trafne. W kilku pierw-
szych artykułach chcę poruszyć temat sprzedaży, jej organizowania
w firmie i tworzenia warunków do stałego doskonalenia tego sek-
tora. To ważne, bo jeżeli sprzedaż kuleje, to cała firma ma kłopoty.
Słaba sprzedaż odbija się bowiem na kondycji całej firmy i na
odwrót, gdy sprzedaż działa efektywnie, wtedy firma ma wystarcza-
jąco środków na rozwój. W serii najbliższych artykułów będę pisał
o pięciu elementach sprzedaży, którymi należy się odpowiednio za-
opiekować, aby dział sprzedaży w firmie działał sprawnie, podnosił
swoją efektywność i dostarczał firmie gotówkę tak, jak krew dostar-
cza tlen i składniki pokarmowe komórkom. Piszę o swoich doświad-
czeniach organizowania i wspierania działów sprzedaży w wielu fir-
mach, popartych niedawno opublikowanymi badaniami The Sales
Activator’a. Z badań TSA wyłania się pięć obszarów, które najczę-
ściej kuleją w firmach i są przyczyną zbyt wolnego wzrostu efektyw-
ności sprzedaży bądź przyczyną kłopotów:
– źle zdefiniowany proces sprzedaży bądź niezdefiniowany proces
sprzedaży,
– niezdefiniowane kluczowe umiejętności handlowców,
– gubienie kierunku aktywności handlowców,
– niedocenienie postaw i  samoograniczających przekonań han-
dlowców,
– źle dobrany i  słabo rozwinięty zespół zarządzający sprzedażą,
marnujący potencjał handlowców.
Źle zdefiniowany proces sprzedaży
Okazuje się, że bardzo często w  firmie nie jest zdefiniowany
albo jest źle zdefiniowany proces sprzedaży – jego poszczególne
etapy, zakres odpowiedzialności poszczególnych członków zespo-
łu. Powoduje to, że każdy handlowiec działa według swoich zasad
i reguł, które wcale nie muszą być najbardziej efektywne. W konse-
kwencji handlowcy nie osiągają sukcesów, co ich demotywuje i two-
rzy spiralę coraz większej niechęci i beznadziejności. Badając proces
sprzedaży w firmach, z którymi współpracuję, często spotykam się
z sytuacją, że proces sprzedaży jest w dużej mierze zdefiniowany, ale
istnieje tylko na papierze i nie ma nic wspólnego z faktycznymi dzia-
łaniami handlowców.
Kluczowe umiejętności handlowców
Jednym z podstawowych elementów rozwoju działu sprzedaży,
podnoszenia jego efektywności jest stały rozwój kompetencji han-
dlowców. Czy można jednak stwarzać właściwe mechanizmy tego
rozwoju, nie wiedząc, w  jakim kierunku ten rozwój ma przebie-
gać? Dlatego bardzo ważną kwestią jest zdefiniowanie kompeten-
cji i cech handlowców, którzy mają szansę osiągać najlepsze wyni-
ki. Nie jest prawdą bowiem, że ten zestaw cech i kompetencji jest
uniwersalny. W  różnych firmach i  na różnych rynkach sprawdza-
ją się różne kompetencje i różne profile psychometryczne pracow-
21
ników działu sprzedaży. Pracując z klientami, zwykle rozpoczynam
od badania profili psychometrycznych handlowców, ich kompe-
tencji i tworzę benchmark, czyli zestaw cech i kompetencji charak-
terystyczny dla grupy handlowców osiągających najlepsze wyniki.
Cechy i  kompetencje grupy porównawczej wyznaczają kierunek
rozwoju pozostałych i są świetnym materiałem do prowadzenia sku-
tecznej rekrutacji.
Kierunek aktywności handlowców
Brak dobrze zdefiniowanego procesu sprzedaży, a także kierun-
ku rozwoju handlowców powoduje, że duża część ich aktywności
idzie w gwizdek – handlowcy wykonują mnóstwo czynności, które
nie wpływają znacząco na wyniki. Jednym z pytań, za pomocą które-
go badam, jak to wygląda, jest pokazanie pracownikom działu sprze-
daży pięciu potencjalnych klientów i sprawdzenie, czy wiedzą, który
z nich jest najbardziej obiecujący, a który najmniej. Jeżeli nie potra-
fią tego określić, bądź każdy z nich inaczej odpowiada na to pytanie,
oznacza to, że nie mają nadanego właściwego kierunku działania.
Niedocenienie postaw handlowców
Każdy doświadczony szef sprzedaży wie, że to, co przede
wszystkim wpływa na efektywność handlowców, to ich motywa-
cja i chęć do działania. Tymczasem pracownicy działów sprzeda-
ży mają mnóstwo przekonań, które przeszkadzają im w budowaniu
motywacji. A to, że cena naszych produktów jest zbyt wysoka, a to,
że mają one niższą od konkurencji jakość itp. Te przekonania (nazy-
wam je samoograniczającymi) znacząco zmniejszają efektywność
handlowców, ponieważ są blokadą, która tkwi w ich głowach. Co
więcej, o ile szefowie sprzedaży mają świadomość, że postawy ich
podwładnych mają kluczowe znaczenie, o tyle najczęściej nie mają
pojęcia, jak z nimi pracować. I tu kolejny, piąty element, który powo-
duje marnowanie potencjału działów sprzedaży.
Źle dobrany i słabo rozwinięty zespół
Istnieje dość powszechna zasada awansowania na szefa działu
sprzedaży handlowców z najlepszymi wynikami. Okazuje się, że to
duży błąd. Wielu szefów działu sprzedaży nie jest przygotowana do
właściwego rozwoju handlowców; nie potrafią właściwie prowadzić
coachingów, monitorować sprzedaży, ustawiać programów rozwo-
jowych czy usuwać barier w sprzedaży. Tymczasem właściwie wy-
szkolony zespół zarządzający sprzedażą to efekt jednej z najbardziej
opłacalnych inwestycji w firmie. O tym się jednak
często zapomina.
Robert Kozak
konsultant, coach, trener, autor książek biznesowych
 MOTYWACJA

Najciekawsze benefity na świecie

LUDMIŁA SANDROS

Urlop złamanego serca, urlopy na odnowę

biologiczną, wolne na rozwijanie własnego
Rynek dodatkowych świad- biznesu, wsparcie w walce z nadwagą, mami ubezpieczenia. Jednak
czeń pozapłacowych dynamicz- agregaty prądotwórcze – ile krajów, tyle w  niektórych częściach świata
nie się rozwija, a liczba świadczeń pracodawcy starają się wspierać
oferowanych w  firmach rośnie ciekawych benefitów. Jakimi świadczeniami lokalne tradycje i  podwyższać
i  staje się coraz bardziej różno- kuszą pracowników pracodawcy z różnych standard życia za pomocą niety-
rodna. Benefity pracownicze są krajów? Jakie benefity są najpopularniejsze? powych – z naszego punktu wi-
dziś ważnym elementem syste- Odpowiedzi na te i inne pytania można znaleźć dzenia – benefitów.
mów wynagradzania, przyno- w specjalnym dodatku miesięcznika „Benefit” W  Australii popularne jest
sząc korzyści zarówno pracow- oferowanie pracownikom, którzy
nikowi, jak i pracodawcy. Jeszcze – „Benefity na świecie”. mają długi staż pracy, specjalnych
do niedawna  pracodawcy pro- nagród. Wiele firm przyznaje
ponowali podwładnym takie motywatory, jak m.in. dofinanso- pracownikom dodatkowy, 13-tygodniowy płatny urlop po prze-
wanie wypoczynku czy paczki świąteczne. Dziś, jak wynika z ra- pracowaniu 15 lat w jednym miejscu. Z kolei w Wielkiej Bryta-
portu „Świadczenia dodatkowe w oczach pracowników w 2013 nii coraz popularniejsze stają się płatne urlopy na odnowę bio-
roku”, w Polsce do najpopularniejszych świadczeń należą pakie- logiczną. Może to być zarówno wizyta u fryzjera, jak i operacja
ty podstawowej opieki medycznej (61 proc.), dodatkowe zajęcia w gabinecie chirurgii plastycznej. Taki rodzaj urlopu jest już zna-
sportowe (46 proc.), telefon służbowy do użytku prywatnego ny w Anglii pod nazwą „Botox Leave”. Taka forma wsparcia nie
(42 proc.) oraz szkolenia i kursy zawodowe (40 proc.). tylko pomaga pracownikom w uzyskaniu lepszego samopoczu-
A jak wygląda kwestia świadczeń pozapłacowych na świecie? cia, lecz także sprawia, że pracownik, występujący w imieniu fir-
Benefity oferowane przez pracodawców różnią się w poszczegól- my, lepiej się prezentuje.
nych krajach. Wynika to z  tego, że niektóre usługi, takie jak np. We Francji pracownicy, którzy przepracowali minimum 24
świadczenia zdrowotne, emerytury i ubezpieczenia, są zapewnia- miesiące w  przedsiębiorstwie, mogą wziąć 12-miesięczny bez-
ne przez państwowe programy socjalne. W takiej sytuacji na war- płatny urlop na rozpoczęcie własnego biznesu. Przez rok firma
tości zyskują te świadczenia, które nie są zapewniane wszystkim. ma obowiązek przyjąć z  powrotem taką osobę, jeśli nie udało
się jej rozwinąć własnej działalności. Pracownik powracający na
Opieka zdrowotna najpopularniejsza etat ma prawo do takiego samego wynagrodzenia, jakie otrzy-
mywał przed urlopem biznesowym i do tego samego lub rów-
Z  badania Metlife: Study of International Employee Benefit norzędnego stanowiska.
Trend 2011 wynika, że największą popularnością cieszą się ubezpie- Także w Japonii można liczyć na nietypowe świadczenie, ja-
czenia zdrowotne: od ogólnych świadczeń w tym zakresie po usłu- kim jest „urlop złamanego serca” przeznaczony głównie dla ko-
gi poszerzone, takie jak ubezpieczenie na wypadek poważnych cho- biet, które po zawodzie miłosnym potrzebują czasu, aby się „wy-
rób lub ubezpieczenie stomatologiczne. Na przykład w Brazylii trzy płakać” i dojść do równowagi psychicznej. Innym nietypowym
najpopularniejsze benefity zaliczają się do kategorii świadczeń zdro- świadczeniem oferowanym przez japońskie firmy jest wsparcie
wotnych. Aż 84 proc. pracowników uznało, że ubezpieczenie zdro- rodziny po śmierci pracownika. Pozafinansowe benefity, mające
wotne jest dla nich najważniejsze. Brazylijscy pracownicy byli też na celu podniesienie jakości życia, są wysoko cenione również
zainteresowani ubezpieczeniami stomatologicznymi. w Afryce. W Nigerii pracownikom oferuje się domowe agrega-
Podobnie w Meksyku – aż 65 proc. meksykańskich pracow- ty prądotwórcze zapewniające domownikom energię elektrycz-
ników uznaje ubezpieczenie zdrowotne za bardzo ważne. Ponad- ną. Świadczenie obejmuje również koszty konserwacji takiego
to wśród pracodawców, którzy mieli w swojej ofercie świadcze- urządzenia.
nia pozapłacowe, ponad połowa benefitów (61 proc.) dotyczyła
opieki stomatologicznej. W  Meksyku, gdzie wskaźnik otyłości Specjalny dodatek „Benefity na świecie”
jest wysoki, istotną rolę odgrywa wsparcie pracodawców w wal-
ce z  nadwagą. Niemal jedna trzecia świadczeń odnosiła się do W specjalnym dodatku „Benefity na świecie” do miesięczni-
Tekst sponsorowany

programów odchudzających. ka „Benefit” dostępne są informacje na temat tego, jak w innych

krajach regulowane są sprawy świadczeń pozapłacowych oraz
Nietypowe benefity benefity. Autorzy przyjrzeli się m.in. takim rynkom, jak: Fran-
cja, Niemcy, Hiszpania, USA czy Japonia.
Benefity pracownicze kojarzą się głównie ze świadcze- Dodatek można bezpłatnie pobrać na stronie
niami związanymi z ochroną zdrowia, sportem i różnymi for- www.benefitynaswiecie.pl. ■
22
MOTYWACJA

23

Depresja w zespole
SABINA SADECKA s.sadecka@inspeerio.pl
Na kursach menedżerskich dużo miej-
sca poświęca się psychologii motywacji pra-
cowników. Mówi się o  tym, jak budować
ich zaangażowanie, zwiększać efektywność,
wpływać na stopień zgrania zespołu. Za-
dziwiające, że funkcjonowaniu pracownika
po drugiej stronie bieguna nie poświęca się
czasu niemalże zupełnie.
Pomija się czynniki, które sprawiają, że
pracownik wycofuje się z  pracy (czasami
nawet porzucając ją), nie angażuje się w re-
lacje w  zespole, przestaje dbać o  swój wi-
zerunek. O  przyczynach takiego spadku
motywacji i efektywności raczej nie usłyszy-
my na popularnych „Akademiach Lidera”
czy kursach MBA. A przecież techniki mo-
tywowania, wyznaczania celów, a nawet me-
nedżerski coaching nie mają prawa zadzia-
łać, jeśli dobrostan psychiczny pracownika
jest wyraźnie obniżony.
Trzeba zacząć od „przeziębienia psycho-
patologii”, określenia, jakiego dorobiła się de-
presja, by podkreślić częstość jej występowa-
nia. W przeciwieństwie jednak do zwykłego
przeziębienia, które kładzie nas co najwy-
żej na kilka dni do łóżka, depresja wpływa
destrukcyjnie na większość obszarów życia
(według WHO depresja stanowi obecnie
czwarty najpoważniejszy problem zdrowot-
ny na świecie). I  o  ile objawów przeziębie-
nia nie da się przeoczyć, o tyle depresja może
przebiegać niezauważenie lub być mylona
z  niektórymi chorobami ciała lub zwykłym
przemęczeniem. Jakie znaki mogą świadczyć
o tym, że ktoś w naszym otoczeniu choruje
na którąś z postaci depresji. Mówi się o „spek-
trum depresji”, może ona zatem przyjmować
formy delikatne, niezagrażające, ale też po-
stać ciężkiej choroby prowadzącej do śmier-
ci. Większość doświadczających depresji sy-
tuuje się gdzieś pomiędzy tymi biegunami.
Osobie w depresji zazwyczaj jest wszyst-
ko jedno. Przestaje interesować się zadania-
mi, projektami, osobami, którym wcze-
śniej poświęcała wiele uwagi. Może też nie
radzić sobie z  wymaganiami na poziomie
poznawczym/intelektualnym – w  depre-
sji spada często nasza umiejętność koncen-
tracji, kreatywności, myślenia abstrakcyjne-
go (wszystkie te zdolności powracają wraz
z powrotem do zdrowia emocjonalnego).
PRACA
Osoba doświadczająca depresji drą-
ży obsesyjnie (i  monotematycznie) te-
mat zagrożeń, niepowodzeń zespołu, oso-
bistych porażek. Ma poczucie winy, nawet
za te z wydarzeń, z którymi nie miała (i ni-
gdy nie mogła mieć) nic wspólnego. Może
deklarować, że „nic nie ma sensu”, „to i tak
się nie uda”, „zmiana na lepsze jest niemoż-
liwa”. Niewiele rzeczy sprawia jej przyjem-
ność, nie szuka też okazji do beztroskiego
spędzenia czasu (możliwe, że unika spotkań
towarzyskich, przerw na kawę, nie odbie-
ra telefonów). Może nic nie mówić o swo-
ich uczuciach (praca to przecież miejsce,
gdzie rzadko ośmielamy się o nich mówić),
jeśli jednak odsłania je – dominuje w nich
smutek, zalęknienie, gorycz, przytłoczenie.
Bywa bardzo krytyczna wobec siebie i nad-
miernie oceniająca wobec innych.
1. Powinny nas u pracownika zaalarmować
przede wszystkim zachowania, które ule-
gły drastycznej lub stopniowej (acz ewi-
dentnej) zmianie. Znaczące są zwłaszcza
te związane ze snem, jedzeniem, ubio-
rem, kontaktami towarzyskimi.
2. Ktoś śpi niewiele lub mógłby ciągle spać
– to widać, czy pracownik przyszedł do
pracy wypoczęty. Je mniej lub zdecydo-
wanie więcej. Nie dba o strój. Wycofuje
się z projektów, które były jego oczkiem
w głowie. Unika ludzi. Nie potrafi podjąć
najprostszych decyzji.
3. Wiele osób myli wypalenie zawodo-
we z  depresją. Niektórzy twierdzą na-
wet, że termin ten wymyślono, by zdjąć
z  ludzi stygmatyzującą etykietę „depre-
sji”.  (Workplace Wellness: Issues and
Responses, red. Csiernik). To, co łączy
oba doświadczenia, to m.in. niemożność
skoncentrowania się na zadaniu i  obni-
żony nastrój. Psycholodzy wskazują jed-
nak, że osoby wypalone zawodowo mają
zdecydowanie więcej energii od osób
z depresją, rzadziej tracą na wadze, trud-
niej im zasnąć (tymczasem w  depresji
najczęściej budzimy się w środku nocy),
a niemożność podjęcia decyzji tłumaczą
zmęczeniem i  przepracowaniem (oso-
by w depresji zaś czują się zablokowane
chorobą). Niezależnie od nadanej ety-
kiety – i depresja, i wypalenie zawodo-
24
we mogą mieć poważne konsekwencje.
Warto być czujnym i uwrażliwionym na
stan emocjonalny pracowników.
4. Na depresję nie chorują osoby słabe,
wręcz przeciwnie – to przypadłość osób,
które zbyt długo znosiły ponadprze-
ciętne obciążenie. Statystyki mówią, że
na depresję choruje 10 proc. populacji.
Bardzo prawdopodobne, że boryka się
z nią ktoś z naszego otoczenia – rodzin-
nego lub zawodowego. Warto być świa-
domym zagrożeń z  niej wynikających.
Najmniejszym z  nich jest spadek efek-
tywności zawodowej osoby chorej. Naj-
poważniejszym – śmierć (zdecydowana
większość osób chorych ma myśli sa-
mobójcze, 10 proc. depresji kończy się
próbą samobójczą lub śmiercią). Oso-
by chore na depresje częściej chorują na
choroby ciała (spada przecież ich odpor-
ność), wycofują się z  wielu życiowych
aktywności, izolują od świata.
5. Ważne jest, by lider, który podejrzewa
u  swojego pracownika depresję (zdia-
gnozować może ją bowiem tylko spe-
cjalista – psycholog lub psychiatra),
porozmawiał z  podwładnym o  swoich
obawach. Nie trzeba koniecznie posłu-
giwać się etykietą „depresji”, która dla
wielu może się okazać raniąca i  – jeśli
nasze podejrzenia są błędne – zupeł-
nie nieprawdziwa. Warto okazać swoją
troskę, zapytać o stopień przemęczenia,
o higienę życia (słynne work-life balan-
ce). Warto też tworzyć środowisko pra-
cy promujące zdrowie psychiczne – za-
chęcać pracowników do regularnych
urlopów, spokojnych przerw na lunch,
pozwolić im poza murami biura zapo-
mnieć o pracy, komentować te z zacho-
wań pracowników, które budują ich
psychiczne zasoby, bo depresja może
dotknąć każdego.
Sabina Sadecka
psychoterapeutka,
współzałożycielka centrum
inspeerio w Poznaniu;
prowadzi szkolenia
z zakresu psychologii,
również z psychopatologii
dla HR i dla liderów
 PRACA
Onboarding
DARIA SIWKA daria.siwka@bardzohr.pl
Proces adaptacji pracownika w nowym
otoczeniu zawodowym może wesprzeć
Zwykle proces adaptacji budowanie wizerunku pracodawcy, już
(ang. onboarding) służy przy- w pierwszych tygodniach pracy. By go
gotowaniu nowego pracowni-
ka do objęcia stanowiska i reali- wesprzeć warto sięgnąć po onboarding.
zacji zadań. Procedury firmowe,
uprawnienia do systemów i dokumenta- widywać najczęściej (kadry i HR, mene-
cja kadrowa otwierają niejedną listę dzia- dżerowie). Zapewne w czasie tych kilku-
łań do zrealizowania w pierwszym dniu nastu godzin nie ma szans na zawiązanie
pracy. Do tego struktura działów, zasa- się zgranej grupy, łatwiej jednak będzie
dy kultury organizacyjnej, reguły pracy pracownikowi „załatwić” jakąś rzecz
w zespole i wartości firmowe – liczba in- w  przyszłości, jeśli będzie wiedział, do
formacji i regulaminów, które musi zapa- kogo się zwrócić.
miętać nowo zatrudniony, każe mu pod- Wszystkie wymienione elementy po-
chodzić do nich selektywnie. W dodatku trzebne do rozpoczęcia pracy są nie-
z nadzieją, że znajdzie w przyszłości tro- zmiernie istotne. Ich uporządkowanie
chę czasu, by do nich wrócić, kiedy tylko i  opakowanie w  określoną formę (szko-
będą mu potrzebne. lenie, handbook, ulotki, zakładka w  in-
tranecie) wymagają zaangażowania wie-
Szkolenie na dzień dobry lu stron. Tak duża ilość pracy na pewno
przynosi dobre owoce. Szkoda jednak
Dobrze jest, jeśli otrzymuje je w for- poprzestać tylko na tym i nie sięgnąć po
mie przynajmniej dwudniowego szko- możliwości, jakie daje onboarding w pro-
lenia adaptacyjnego, w  czasie którego cesie employer brandingu: budowanie
może poznać innych, takich jak on, no- pozytywnego i  długotrwałego pierwsze-
wych współpracowników, a  także spe- go wrażenia, twórcze angażowanie w mar-
cjalistów działów, z  którymi będzie się kę pracodawcy oraz zachęcanie do utożsa-
25
Fot. iStockPhoto
miania się z nią już od pierwszego
dnia pracy.
Od dawna wiemy, że mamy
tylko jedną szansę, by zrobić
pierwsze wrażenie. Co więcej, jak
dowodzą badania przeprowadzone w Bel-
gii, Kanadzie i  USA kierowane przez na-
ukowców z University of Western Ontario,
owe spostrzeżenia i  „prawdy” są później
trudne do zmiany. Można sobie wyobra-
zić, że macie pracownika, który w  pierw-
szym tygodniu pracy czeka na komputer,
dostęp do narzędzi i  uprawnienia. Takie-
go, który ma przed sobą opasły segrega-
tor z  wydrukowanymi regulaminami po-
trzebny mi do zalogowania się do systemu
i  nie ma kogo zapytać o  to, który z  nich
jest najważniejszy (brak osoby oddelego-
wanej do wsparcia nowego pracownika).
Pewnie niejeden z  nas widział też nowe-
go pracownika, który błądzi po koryta-
rzach firmowych w  poszukiwaniu innych
działów czy wypytującego o nazwiska spe-
cjalistów, z którymi za chwilę będzie reali-
zował projekty. I choć po tygodniu wraca
z urlopu jego menedżer, który natychmiast

organizuje wszystkie potrzebne formalno-
ści, a także przedstawia nowo zatrudnioną
osobę zespołowi, jego „pierwsze wrażenie”
zawsze pozostanie już z nim na zawsze.
Mimo że, zdaniem wspomnianych
naukowców, kontekst pozyskiwanych
informacji może ulegać zmianie (tu:
pierwszy tydzień bez menedżera, ko-
lejny: już z  odpowiednim wsparciem),
mamy jednak tendencję do pozostawa-
nia przy swoich pierwszych doświad-
czeniach i  na ich podstawie budowania
opinii i wniosków. Co więcej, większość
osób pozostaje przy swoim pierwszym
wrażeniu nawet wtedy, gdy kolejne do-
świadczenia im zaprzeczają. Generali-
zując odbiór rzeczywistości, ufają swojej
intuicji i  spostrzeżeniom, koncentrując
się na tym, by szukać tylko takich infor-
macji, które będą „potwierdzały” wypra-
cowane już przez nich wnioski.
„Co ja najlepszego
zrobiłem?!?”
Jeśli zatem nie chcemy, by nasz nowy
pracownik zaraz w  pierwszych dniach
kwestionował swoją zawodową decy-
zję (zwłaszcza w  towarzystwie kolegów
z  branży czy wśród przyjaciół), postaraj-
my się zrobić wszystko, by pierwsze wra-
żenia podsumowywał pozytywnymi sło-
wami. I to nie tylko dlatego, że negatywne
informacje rozchodzą się bardzo szybko na
rynku pracy (zwłaszcza w dobie social me-
dia). „Czuję, że zależy im na mojej opinii”,
„Czuję, że tu nie muszę udawać innego, niż
jestem. Że mogę tu być sobą”, „Wiem, że
dobrze wybrałem” – taką postawę buduje
się nie tylko przez wartościowe szkolenie
wprowadzające, ale przez każdy inny, rów-
nie istotny, element onboardingu:
1. Mail zapraszający na pierwszy dzień
pracy od specjalisty HR i  menedże-
ra prowadzącego proces rekrutacji,
w czasie którego wybrano daną osobę.
2. Przywitanie nowicjusza w  recepcji
firmy.
3. Szkolenie wprowadzające: ciekawe
formy warsztatowe, tylko najważ-
niejsze informacje z  obszaru histo-
rii firmy, wartości pracodawcy, a tak-
że z  obszaru kadr, HR, rekrutacji
wewnętrznych czy programów an-
gażujących pracowników w  markę.
Spotkanie z  prezesem/dyrektorem
i rozmowa o misji, celach firmy i ce-
lach pracownika.
PRACA
4. Wartościowe i pożyteczne szkolenie
BHP, które nie jest jedynie „żmud-
nym zadaniem do zaliczenia”.
5. Pakiet dla nowego pracownika (han-
dbook z  najważniejszymi informa-
cjami), kupon na produkty firmo-
we, kubek czy inne gadżety firmowe,
a nawet przedmioty, książki czy sma-
kołyki kojarzone z powstaniem firmy
i specyfiką biznesu.
6. Wszelkie kwestie kadrowe (dokumen-
tacja) załatwione przez opiekuna HR
(HR Business Partner dedykowany
dla danego obszaru biznesu).
7. Oprowadzenie po budynkach firmo-
wych i zapoznanie z całą infrastrukturą.
8. Osobisty opiekun nowego pracowni-
ka (niekoniecznie menedżer).
9. Ankieta oraz wywiad podsumowu-
jący proces rekrutacji (ocena całego
procesu w oczach pracownika), a tak-
że audyt narzędzi employer brandin-
gu (m.in. strona kariery) prowadzony
przez dział HR.
10. Wprowadzenie do departamentu/
zespołu: spotkanie i  przedstawienie
się wszystkich, omówienie celów ze-
społu, zakresu obowiązków i projek-
tów realizowanych przez każdego
współpracownika.
11. Cykl spotkań coachingowych z  me-
nedżerem (na początku, w trakcie i na
końcu trzymiesięcznego okresu prób-
nego), w  czasie których obie strony
pytają, słuchają się nawzajem i wycią-
gają wnioski na temat współpracy.
12. Umowa przedłużająca współpra-
cę przekazana pracownikowi co naj-
mniej na kilka dni przed zakoń-
czeniem okresu próbnego, której
warunki wynegocjowały wszystkie
strony jeszcze w trakcie rekrutacji.
13.  Ankieta i  wywiad indywidualny pod-
sumowujący okres adaptacji (bada-
ne elementy: utożsamianie się z marką
pracodawcy, pierwsze i  następne spo-
strzeżenia, wnioski, obszary do zmiany
itp.) przeprowadzany przez dział HR.
Doświadczeń i  emocji, które może-
my budować w  trakcie trzymiesięczne-
go okresu próbnego (tyle, de facto, trwa
onboarding), jest wiele. Ich ilość zależy
oczywiście od skali organizacji, zasobów
działu HR, motywacji menedżera, a  na-
wet ufności i stopnia zintegrowania się ze-
społu, do którego ma trafić nowy pracow-
nik. I  trudno powiedzieć, czy duże, czy
jednak mniejsze organizacje mają wię-
26
cej możliwości, by skorzystać ze wszyst-
kich szans, jakie daje proces wdrożenia.
Zwłaszcza, że niekoniecznie zależy on
od budżetu, a  „jedynie” od pomysłowo-
ści i  zaangażowania tych, którzy za nie-
go odpowiadają. Za przykład może posłu-
żyć McGarrah Jessee. Firma reklamowa
ze Stanów Zjednoczonych w dość osobli-
wy sposób wita swoich nowych pracow-
ników. Dla tego, który jako setny pracow-
nik dołączył do zespołu, przygotowała
miłą i angażującą już na wstępnie w mar-
kę pracodawcy niespodziankę. Przyjęcie
zorganizowane na cześć „nowego” wraz
z przedstawieniem jego życiorysu i zakre-
su kompetencji pokazuje, jak ważny jest
w  firmie każdy członek zespołu. Założy-
ciele firmy, pracownicy, a  nawet zaprzy-
jaźnione czworonogi – wszyscy święto-
wali pierwszy dzień pracy zaskoczonego
i  roześmianego Elliota Nordstroma. Wi-
deo z  tego wydarzenia (patrz: netogra-
fia) warto obejrzeć jako inspirację do wy-
myślania działań onboardingowych na
najwyższej skali „Wow experience”, i  to
w dość niesztampowy sposób.
Bo onboarding nie musi być schema-
tycznym, jednostronnym i  mało angażu-
jącym monologiem pracodawcy, w czasie
którego trudno dostrzec najbardziej istot-
ne dla pracownika informacje. Może być
pełen ciekawych rozwiązań, zaangażowa-
nych trenerów, specjalistów HR czy me-
nedżerów, którym naprawdę będzie się
chciało zadbać o  nowego pracownika,
jego odczucia i pierwsze wrażenia związa-
ne z marką pracodawcy. To nie stanie się
od razu, ale stanie się na pewno. Wygło-
szone w  czasie procesu rekrutacji obiet-
nice nie pozostaną bez pokrycia. Wszak
w  employee brandingu nie chodzi o  to,
by tylko pozyskać, lecz także by zatrzy-
mać i  zaangażować pracownika. I  to już
w chwili, gdy po raz pierwszy przekroczy
próg siedziby firmy.
 
Daria Siwka
bardzoHR – agencja
Employee & Employer
Branding
Netografia:
http://www.charaktery.eu/wiesci-
psychologiczne/3775/Moc-pierwszego-wrazenia/
– dostęp 18.05.2015 r.
https://www.youtube.com/user/mcgarrahjessee –
dostęp 18.05.2015 r.
http://bardzohr.pl/2012/06/02/jak-
zdemotywowac-nowego-pracownika/ – dostęp
18.05.2015 r.

Nowoczesne zarządzanie zasobami
ludzkimi to inwestycja w rozwój firmy. Lu-
dzie to wyjątkowy kapitał organizacji, wart
szczególnych zabiegów, zaś inwestycja
w „zasoby ludzkie” mimo, że z reguły kosz-
towna, jest wysoce opłacalna.
ZZL to zbiór wszystkich działań podej-
mowanych w organizacji, których zadaniem
jest wspieranie procesu rekrutacji, selekcji,
doskonalenia kwalifikacji oraz motywacji
pracowników. Wszystkie te działania mają
na celu wyposażenie pracowników w kom-
petencje i  umiejętności niezbędne do wy-
konywania bieżących i  przyszłych obo-
wiązków. Odpowiedni poziom zarządzania
rekrutacją oraz rozwojem już zatrudnio-
nych pracowników może stać się źródłem
przewagi przedsiębiorstwa nad innymi,
przede wszystkim dzięki pracownikom,
których odpowiedni dobór i  odpowiedni
rozwój zwiększy zdolność do tworzenia in-
nowacji oraz projektowania i wdrażania dłu-
gofalowych zmian rozwoju firmy. Rozwój
pracowników, zarządzanie wiedzą czy kom-
petencjami nierozerwalnie wiąże się rów-
nież z  wykorzystaniem zaawansowanych
systemów informatycznych takich jak sys-
temy HRMS.
Niestety, w  chwili obecnej, ze wzglę-
du na bariery finansowe, przedsiębior-
stwa z sektora MŚP w Polsce nie korzystają
z  usystematyzowanych metod zarządzania
zasobami ludzkimi. Najczęściej działają od
przypadku do przypadku, kierując się tylko
i wyłącznie swoimi doświadczeniami. Tego
typu działanie nie jest jednak zbyt efektyw-
ne i nie niesie ze sobą żadnych możliwości
rozwoju dla firmy. Wychodząc naprzeciw
tym problemom, Izba Rzemieślnicza Ma-
łej i Średniej Przedsiębiorczości w Szczeci-
nie, w partnerstwie z Krajową Izbą Gospo-
darczą uzyskały dofinansowanie na projekt
ogólnopolski „Szansa drzemie w zmianie –
nowoczesne ZZL”. Dofinansowanie to zo-
stało przyznane przez Polską Agencję Roz-
Tekst sponsorowany
woju Przedsiębiorczości.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
PRACA
Nowoczesne
zarządanie zasobami
ludzkimi
Aby zrealizować postawione wcześniej
cele, każde z 43 przedsiębiorstw, które zde-
cydowało się na udział w projekcie, przeszło
proces wdrażania nowoczesnego rozwiąza-
nia ZZL pod okiem doradców o wysokich
kompetencjach i dużym doświadczeniu za-
wodowym. Dla firm zostały zrealizowane
następujące działania:
• Konsultacje doradcze w formie warsz-
tatów wdrożeniowych z  doradcą pro-
wadzące do  wypracowania indywidu-
lanego rozwiązania ZZL w  zakresie
rekrutacji i  selekcji pracowników lub
oceny kompetencji pracowników. Ce-
lem doradztwa było dostosowanie roz-
wiązania ZZL do specyfiki danego
przedsiębiorstwa i  późniejsze wdroże-
nie wypracowanych rozwiązań w    da-
nych przedsiębiorstwach
• Udostępnienie platformy HRMS – sys-
temu informatycznego online, wspie-
rającego procesy rekrutacji i  selekcji
pracowników lub oceny kompetencji
pracowników – w  zależności od zdia-
gnozowanych w  procesie doradczym
potrzeb i oczekiwań przedsiębiorców
• Szkolenia podnoszące wiedzę i kompe-
tencje pracowników dotyczące zarówno
rozwiązania ZZL jak i innych aspektów
zarządzania ludźmi w firmie. Szkolenia-
mi w projekcie objęto ponad 700 uczest-
ników. Uczestnictwo pracowników
w szkoleniach poprzedzone było analizą
potrzeb szkoleniowych oraz identyfika-
cją luk kompetencyjnych
Realizatorzy projektu zadbali także,
aby upowszechnienie rozwiązania ZZL
oferowanego w projekcie było jak najefek-
tywniejsze. W  tym celu wsparcie szko-
leniowe otrzymało również 51 przedsta-
wicieli Organizacji Pracodawców oraz
Związków Zawodowych, którzy promo-
wali wdrażanie nowoczesnych narzędzi
w przedsiębiorstwach.
Efektem zrealizowanych działań było
wypracowanie w  przedsiębiorstwach pod
okiem doradcy, a  następnie przekazanie
do wdrożenia rozwiązania ZZL wraz z wy-
pracowaną strategią ZZL, definiującą stan-
dardy ZZL w obszarach rekrutacji i selekcji
lub oceny kompetencji pracowników. Dzię-
ki udziałowi w  projekcie przedsiębiorstwa
objęte wsparciem uzyskały narzędzia oraz
metodologię umożliwiającą efektywną se-
lekcję i rozwój kadr. Dla każdego z podmio-
tów zostały wypracowane m.in.:
• Przejrzyste podziały obowiązków pra-
cowników w ramach stanowisk objętych
doradztwem
• Profile kompetencyjne dla poszczegól-
nych stanowisk lub grup stanowisk
• Standardy oraz procedury rekrutacji i se-
lekcji, w  tym narzędzia diagnostyczne
wspierające proces
• Plany działań strategicznych i operacyj-
nych w obszarze ZZL wspierających re-
alizacje celów biznesowych organizacji
• Jasne instrukcje stosowania wypraco-
wanych rozwiązań oraz wyposażenie
w wiedzę na temat możliwości ich roz-
wijania w przyszłości
Warto zaznaczyć, że każda z firm biorą-
ca udział w projekcie zdecydowała się wdro-
żyć rozwiązanie ZZL, co świadczy o niewąt-
pliwym sukcesie projektu.
Realizatorzy
Projektodawca
Izba Rzemieślnicza Małej
i Średniej Przedsiębiorczości
Al. Wojska Polskiego 78
70-482 Szczecin
Partner projektu
Krajowa Izba Gospodarcza
ul. Trębacka 4
00-074 Warszawa
Realizator szkoleń i doradztwa
COMBIDATA POLAND sp. z o.o.
ul. Żwirki i Wigury 15
81-387 Gdynia

Fot. iStockPhoto
Większa sprzedaż przy
mniejszej liczbie handlowców
działu sprzedaży, by przekładała się
Operacjonalizacja sprzedaży to
optymalny podział ról, zadań i od-
powiedzialności w zespołach sprze-
dażowych oraz operacyjne zarządzanie pracą
zespołu sprzedażowego dzięki temu zespoły
sprzedażowe kilkukrotnie zwiększają swoją
efektywność i skuteczność.
Szewcy nie robią już
butów?
Aby zrozumieć, dlaczego szewcy nie
robią już butów i co to ma wspólnego ze
sprzedażą, musimy się cofnąć w czasie do
średniowiecza, kiedy to w Europie zaczę-
ły pojawiać się pierwsze manufaktury. Po-
czątkowo w  manufakturach dominowała
praca ręczna i w zasadzie nie występował
podział pracy (każdy rzemieślnik robił to
samo). Początkowo wzrost produktyw-
ności można było uzyskać, stosując nowe
wynalazki. W 1589 r. William Lee wyna-
lazł maszynę, której zastosowanie spowo-
dowało dziesięciokrotny wzrost produk-
tywności. Jednak już w  XVIII w. Adam
Smith (1723–1790) zauważył, że odpo-
wiedni podział pracy w  produkowaniu
PRACA
JACEK MAMOT jacek.mamot@k2c.pl
Jak zbudować strukturę
na lepsze wyniki?
jednej rzeczy może znacznie zwiększyć
wydajność. W swoim dziele „Badania nad
naturą i przyczynami bogactwa narodów”
podał przykład pracowni, w  której każ-
dy pracownik wykonywał odrębną czyn-
ność. Dzięki podziałowi pracy dziesię-
ciu robotników jednej manufaktury było
w  stanie wyprodukować wspólnie do 48
000 sztuk produktów dziennie, natomiast
gdyby robili to pojedynczo, w sumie wy-
produkowaliby maksymalnie 200 dzien-
nie. W tym wypadku podział pracy i spe-
cjalizacja rzemieślników spowodowały
240-krotny wzrost produktywności!
Wracając do szewca – dziś buty pro-
dukowane są masowo w  zakładach pro-
dukcyjnych zatrudniających wykwalifiko-
wanych pracowników, odpowiedzialnych
za realizację zadań na poszczególnych
etapach produkcji. Wiele zadań wykonu-
ją maszyny – produkcja rzemieślnicza nie
ma szans wytrzymać takiej konkurencji.
Jak wygląda klasyczna struktura ze-
społu sprzedaży bezpośredniej? Zazwy-
28
czaj sprowadza się do trzypozio-
mowej piramidy:
• Dyrektor ds. sprzedaży
• Kierownicy regionalni
• Przedstawiciele handlowi
Lista zadań, które realizuje każdy
handlowiec
• Wyszukanie potencjalnych klientów,
czyli wyselekcjonowanie firm, na któ-
re warto poświęcić czas.
• Identyfikacja i  dotarcie do decyden-
tów, czyli przebrnięcie przez zasieki
sekretariatów i umówienie się na spo-
tkanie.
• Zbudowanie zaufania, czyli zrobienie
dobrego pierwszego wrażenia.
• Identyfikacja i  analiza problemów
i potrzeb, czyli ustalenie, czego klient
tak naprawdę potrzebuje, mimo że
zwykle sam o tym jeszcze nie wie.
• Projektowanie rozwiązań, czyli złoże-
nie elementów oferty w  rozwiązanie,
które zaspokoi potrzeby klienta, na
dodatek dobrze i tanio.
• Prezentacja oferty, czyli uzyskanie
efektu WOW!
• Negocjacja ceny/finalizacja.

• Obsługa klienta podczas dostawy
(świadczenia usługi).
• Obsługa reklamacji.
• Czasem nawet... windykacja.
Zazwyczaj każdy handlowiec realizu-
je wszystkie powyższe zadania. Podzia-
ły w  sprzedaży mają wymiar terytorial-
ny, z reguły dotyczą segmentów klientów,
ale rzadko dotyczą zadań. Aksjomatem
jest samodzielność i samowystarczalność
handlowca. To on odpowiada za proces
sprzedaży od początku do końca, a  roz-
liczany jest z  efektu – wartości/marży
sprzedaży.
Czy taka organizacja pracy przypomi-
na bardziej zakład rzemieślniczy, w  któ-
rym każdy rzemieślnik szyje buty od po-
czątku do końca i rozliczany jest z liczby
wyprodukowanych par, czy zakład pro-
dukcyjny, w którym każdy wyspecjalizo-
wany pracownik realizuje poszczególne
zadania składające się na cały proces?
Współczesne zespoły sprzedaży bez-
pośredniej w  większości wypadków są
zorganizowane jak zakłady rzemieślnicze
z minionej epoki.
Supersprzedawca
Zasada Pareto w sprzedaży mówi, że
20 proc. sprzedawców generuje 80 proc.
przychodów. Kiedy ją odkryto, zaczęto
podglądać tych najlepszych, aby skopio-
wać ich metody działania. Tak powstały
procesy, metody i szkoły sprzedaży, m.in.
SPIN N. Rackhmana, System Sandlera, 7
kroków sprzedaży Briana Tracy’ego. Ze-
społy sprzedaży szkolą się z  tych metod
od kilkunastu lat, a  zasada Pareto nadal
obowiązuje. Dlaczego?
Aby zrozumieć przyczyny zjawiska
Pareto w sprzedaży, wartotrzeba się zasta-
nowić, jakich kompetencji i  cech wyma-
ga realizacja wszystkich zadań podejmo-
wanych przez handlowców. Handlowiec
musi być jak:
a) DETEKTYW – inteligentny, przeni-
kliwy, analityczny
• aby wyłowić z morza dostępnych in-
formacji sygnały o nadarzających się
okazjach sprzedażowych, otwartych
na krótko drzwiach do klientów nie-
zadowolonych z konkurencji,
• aby odróżnić klientów, na których
nie warto marnować czasu (zawsze
zaproszą nas do konkursu, a  po-
tem, jak zwykle, powiedzą, że zaję-
liśmy zaszczytne drugie miejsce),
PRACA
od tych, którzy na serio rozważają
naszą ofertę i warto o nich walczyć,
• aby ustalić, kto podejmuje decyzję,
kto nam sprzyja, a  kto faworyzuje
konkurencję.
b) TARAN-LODOŁAMACZ – konse-
kwentny, asertywny, odporny na wie-
lokrotne odrzucenie
• aby skutecznie przebrnąć przez za-
sieki sekretariatów i umówić się na
spotkanie z decydentem.
c) PRZYJACIEL – pełen empatii i  zrozu-
mienia, człowiek, któremu można zaufać
• aby budować zaufanie i pozytywne
relacje,
• aby uważnie słuchać klientów i po-
móc im zidentyfikować często nie-
uświadomione potrzeby.
Większość zespołów
sprzedażowych
składa się
z elitarnego grona
supersprzedawców,
środkowej grupy
solidnie pracujących
rzemieślników
i szybciej lub wolniej
rotującego „ogona”.
d) EKSPERT – kompetentny, rzeczowy,
merytoryczny
• aby projektować doskonałe rozwią-
zania, idealnie dopasowane do po-
trzeb i specyfiki klienta,
• aby przygotować idealne oferty dla
decydentów i techniczne specyfika-
cje dla kluczowych opiniodawców.
e) SHOWMAN – przebojowy, elo-
kwentny, pewny siebie
• aby zachwycać podczas prezentacji
oferty (wywołać efekt WOW!).
f) SNAJPER – skoncentrowany i  sku-
teczny
• aby skutecznie negocjować warun-
ki i  finalizować sprzedaż ku zado-
woleniu wszystkich stron.
Badania psychologiczne dowodzą, że
pewne cechy i  kompetencje są wrodzo-
ne, a pewne nabyte. Niektóre można łatwo
kształtować, inne można tylko wzmacniać,
o ile je już posiadamy. Wymienione powy-
żej cechy nie są unikatowe, ale osoby po-
siadające je w  komplecie to wyjątkowo
29
rzadkie egzemplarze – supersprzedawcy.
Dlatego większość zespołów sprzedażo-
wych składa się z  elitarnego grona super-
sprzedawców, środkowej grupy solidnie
pracujących rzemieślników i  szybciej lub
wolniej rotującego „ogona”. I  dlatego bez
względu na liczbę szkoleń, na jakie wyśle-
my naszych handlowców, nie uda nam się
zrobić z nich samych supersprzedawców –
to po prostu nie jest możliwe.
Zespół sprzedaży jak
fabryka?
Wyobraźmy sobie zespół sprzedażo-
wy złożony z  dziesięciu handlowców: 2
supersprzedawców, 6 solidnych rzemieśl-
ników i 2 maruderów. Badania pokazują,
że średnia liczba spotkań z klientami, któ-
re rozwijają biznes, przypadająca na han-
dlowca tygodniowo, wynosi 2. Pozosta-
ły czas poświęcany jest na inne zadania
– szukanie nowych klientów, przygoto-
wywanie informacji i  ofert dla klientów,
prace administracyjne (CRM), obsługę
klienta, spotkania podtrzymujące relacje
itp. Jeśli każdy z  handlowców w  tym ze-
spole realizuje dwa spotkania tygodnio-
wo, cały zespół realizuje ich 20 na tydzień.
Zastanówmy się, co się stanie z wynikami
sprzedaży, jeśli na te 20 spotkań pojedzie
tylko 2 supersprzedawców? Czy będzie
to miało wpływ na wyniki? Dziesięć spo-
tkań dla jednego handlowca tygodnio-
wo to niedużo, pod warunkiem, że nie ma
on innych obowiązków. Jak zatem zorga-
nizować pracę zespołu sprzedaży, aby su-
persprzedawcy większość swojego czasu
spędzali z klientami? Czy to w ogóle jest
możliwe?
Oczywiście nie ma jednej, idealnej
struktury zespołu sprzedaży, działającego
na zasadzie podziału pracy i specjalizacji,
tak jak nie ma jednego idealnego podziału
terytorialnego czy segmentacji klientów.
Każda organizacja powinna wypracować
własny model, wdrożyć go, a  następnie
„stroić” i  modyfikować, aby ciągle pod-
nosić skuteczność i  efektywność zespo-
łu sprzedaży oraz reagować na zmiany
otoczenia (nowe produkty, nowi klienci,
działania konkurencji itp.).
Jacek Mamot
prezes zarządu
K2 Consulting

Zła kultura
w biznesie
a przegranych się wstydzi. Podziwiamy
To zupełnie naturalne zjawi-
sko jest jednym z podstawowych tych, którym się udało, a o milionach
czynników kształtujących świa-
domość społeczną i nikt specjal-
nie się temu nie dziwi. W  biz-
nesie jednak bezmyślny kult
sukcesu pociąga za sobą wiele niebezpie-
czeństw, których każdy efektywny lider
musi być świadomy. To jak postępujesz
ze zwycięstwami i porażkami, ma ogrom-
ny wpływ na postawy współpracowników
oraz jakość ich działania.
Pierwszym z zagrożeń złej kultury suk-
cesu jest presja psychologiczna wynikająca
z  przesadnie silnej orientacji na osiągnię-
cia. Kiedy koncentrujemy się tylko na naj-
lepszych wynikach/pracownikach, może-
my stworzyć klimat pracy, w którym osoby
niezajmujące pierwszych miejsc w rankin-
gu będą czuć się niedoceniane i  zbędne.
Wszyscy nie mogą być pierwsi.
Niezdrowa rywalizacja
przynosi więcej strat niż
pożytku
Jako lider powinieneś zrównoważyć
podziw i uznanie dla najlepszych, docenia-
jąc postępy i wysiłek tych z niższych miejsc
w rankingu. Dzięki temu stworzysz właści-
wą przestrzeń dla rozwoju i dasz wyraźny
sygnał, że liczy się nie tylko rezultat, lecz
także podejście. Drugie niebezpieczeń-
stwo związane jest z  chorobliwym ocze-
kiwaniem sukcesu. Kiedy stworzysz silną
presję na osiąganie najwyższych wyników
i  nietolerowanie porażki, możesz wywołać
zjawisko, które nazywam patologią osią-
gnięć. Patologia ta objawia się koloryzowa-
niem rezultatów przez podwładnych i cho-
robliwym dążeniem do ich ogłaszania oraz
przedkładaniem efekciarstwa nad zdrowy
rozsądek i metodyczną pracę.
Z drugiej strony może ujawnić się też
zjawisko powszechnego maskowania błę-
PRACA
ROBERT JASIŃSKI robert@robertjasinski.pl
Świat uwielbia zwycięzców,
przeciętnych lub przegranych
nie chcemy pamiętać.
dów. W  obliczu niepowodzeń, zamiast
szukać rozwiązań, pracownicy całą swo-
ją uwagę koncentrują na ukrywaniu faktu
ich zaistnienia lub rozmywaniu odpowie-
dzialności. Tworzy się klimat kreowanej
poprawności, który oddala nas od rzeczy-
wistości i naraża na ryzyko kumulacji za-
grożeń. Brak tolerancji dla błędów i swe-
go rodzaju kultury niepowodzeń mogą
stać się również istotnym zagrożeniem
dla kreatywności i  innowacyjności ze-
społu. Jeśli nie dajesz ludziom prawa do
porażki i  oczekujesz tylko pozytywnych
wyników, w  naturalny sposób stymulu-
jesz ich do działania w  bezpiecznych ra-
mach tego, co sprawdzone i  znane. Jeśli
doceniasz tylko wygraną, a  irytujesz się
z powodu zaistnienia błędów, będą dzia-
łać w sposób asekuracyjny i przewidywal-
ny. W obszarach niezbadanych i nieprze-
widywalnych pozwalaj ludziom na błędy
i doceniaj wysiłek.
Niepowodzenia są
naturalnym etapem
dochodzenia do sukcesu
Muszą być uwzględniane w  planie
działalności. Obok tych trzech zagrożeń
związanych ze złą kulturą sukcesu war-
to też mieć świadomość, że również sam
sukces, może być bardzo niebezpieczny.
To co wyniosło nas na szczyt, często sta-
je się zalążkiem przyszłej porażki. Kom-
petencje, które wpłynęły na naszą obecną
sytuację, mogą stać się balastem, które-
go z sentymentu nie potrafimy się pozbyć
albo zmodyfikować. Co więcej, rzadko
kiedy chcemy analizować źródła naszych
30
osiągnięć i zdarza nam się ulegać
podstawowemu błędowi atry-
bucji – kiedy firma odnosi jakiś
sukces, przesadnie przypisuje-
my sobie zasługi, nie doceniając
czynników zewnętrznych, pra-
cy innych ludzi czy zwykłego zbiegu oko-
liczności. Brak właściwej analizy sukcesu
może zatem prowadzić do błędnego prze-
konania o swojej wyjątkowości i do myl-
nych wniosków dotyczących jego źródeł.
Świadomi liderzy uważnie
analizują sukces
Podobnie jak skrupulatnie diagnozują
swoje błędy przy weryfikacji porażek. Na
koniec warto też zdać sobie sprawę, że kie-
dy jesteśmy na fali osiągnięć, łatwo popaść
w  błogie samozadowolenie i  uśpić głód
walki. Czasem pojawia się również zgub-
na pycha, dyktowana nadmierną pewno-
ścią siebie, i wtedy zaczynają się problemy.
Niewprawnych i  mało doświadczonych
życiowo liderów sukces mami i  ogłupia.
Jak narkotyk, który uzależnia i wprowadza
w niebezpieczny stan ograniczonej percep-
cji oraz dobrego samopoczucia. Mądrzy
i świadomi liderzy potrafią sobie z nim ra-
dzić, korzystając w pełni z jego benefitów
i rozgrywając go w inteligentny sposób. Jak
zatem radzić sobie z sukcesem? Jak zbudo-
wać kulturę organizacyjną wspierającą mą-
dre dążenie do rezultatów? Jak stworzyć
świadomie doskonalący się zespół, wyko-
rzystujący porażki w  drodze do wyjątko-
wych osiągnięć? Na te i podobne pytania
nie ma gotowych odpowiedzi, ale każdy
odpowiedzialny lider szuka ich w codzien-
nym zadaniu.
Robert Jasiński
ekspert przywództwa i
mówca inspiracyjno-
-motywacyjny
PRACA

31
 PRACA

Złe wiadomości

MAŁGORZATA SIERAŃSKI kontakt@rozwoj-kariery.pl

Co brać pod uwagę przy tym niełatwym

zadaniu? Jak przekazywać złe wieści?

Mało kto lubi otrzymywać złe wieści
i prawdopodobnie tak samo mało kto lubi
takie przekazywać. O ile prywatnie moż-
na próbować „wymigiwać się” od tego
typu zadań, o tyle w sferze zawodowej ra-
czej nie ma od nich ucieczki, szczególnie
Fot. iStockPhoto
nizacji, w której działa. Zatem jeśli ocze-
kuje się od niego, by przekazał pracowni-
kom np. informację o redukcjach, które są
zjawiskiem z założenia negatywnym, lecz
mogą pozytywnie wpłynąć na kondycję
firmy, menedżer musi się tego podjąć.
ności operacyjnej, uniknięcie dalszych
kłopotów itd. Właściwe komunikowanie
m.in. negatywnych informacji jest zada-
niem każdego menedżera. Tę umiejętność
warto nabyć i  rozwijać, ponieważ nawet
w  najlepiej prosperującej firmie prędzej

w  przypadku menedżerów. Niezależnie Powinien pamiętać o tym, że sposób, czy później może dojść do konieczności
od szczebla zarządzania każdy menedżer w jaki wykona to zadanie, wpłynie na mo- przekazania tzw. niepopularnych decy-
sprawuje pieczę nad dobrostanem orga- rale pracowników, utrzymanie efektyw- zji, a w nawet najbardziej zgranym zespo-

32

le – do przymusu rozstrzygnięcia sporu
itp. Ponadto, pracując z ludźmi, menedże-
rowie napotykają na sytuacje, kiedy mu-
szą udzielić np. negatywnych informacji
zwrotnych bądź przekazać komuś osobi-
stą, przykrą wiadomość.
Pomocna może się okazać „Zasada
Ośmiu K”. Mówi ona o tym, w jaki sposób
przekazywać złe informacje: koniecznie,
konkretnie, kompletnie, kategorycznie,
przewidując konsekwencje, kompetent-
nie, kontrolując emocje oraz w  odpo-
wiednim klimacie (atmosferze).
KONIECZNIE – jeśli dochodzi do
sytuacji, że zła wiadomość musi być prze-
kazana, menedżer nie może jej zataić, po-
minąć, odwlec. Prawdopodobnie w  taki
czy inny sposób informacja dotrze do
pracownika, a  menedżer, który zaniecha
jej dostarczenia na czas oraz w odpowied-
ni sposób, straci w  oczach zainteresowa-
nych, tym bardziej jeżeli wiedzą oni, że
był odpowiedzialny za taką komunikację.
Budowanie autorytetu menedżerskiego
to zazwyczaj długa i żmudna praca, dlate-
go warto dbać o jego utrzymanie w każ-
dej, nawet trudnej lub przykrej sytuacji.
KONKRETNIE – podobnie jak przy
udzielania feedbacku, przekazując złe
wieści, należy się opierać na najważniej-
szych kwestiach, faktach i  konkretach.
Budowanie napięcia, „zaciemnianie ob-
razu” poprzez dodawanie zbytecznych
bądź niesprawdzonych danych i informa-
cji, przydługich wstępów, nadmiernych
uzasadnień i innych didaskaliów w takich
przypadkach mija się z  celem. Z  trudną
rzeczywistością i tak trzeba się zmierzyć,
lepiej więc otrzymać klarowną informa-
cję, niż zastanawiać się, co właściwie au-
tor przekazu miał na myśli.
KOMPLETNIE – w  przypadku gdy
dysponujemy wiedzą na temat całości za-
gadnienia, którego dotyczą złe wieści,
warto przekazać maksimum konkretów
(oczywiście jeśli np. nie narusza to zasa-
dy poufności). Błędem jest dzielenie wia-
domości w czasie i przekazywanie jej ele-
mentów „w odcinkach”. Oczywiście może
zaistnieć sytuacja, gdy menedżer nie ma
możliwości przekazania całej informacji,
ponieważ np. pracownicy są w szoku i po-
trzebują czasu na tzw. ochłonięcie, nie-
mniej tak szybko, jak to możliwe, należy
doprowadzić sprawę do końca. Im prze-
kaz będzie pełniejszy, tym łatwiej będzie
zainteresowanym podjąć działania w no-
wej rzeczywistości.
PRACA
KATEGORYCZNIE – przemyślana
decyzja, która w założeniu nie pozostawia
opcji do wyboru, powinna być przekaza-
na z odpowiednią mocą. Jeśli jest to decy-
zja z gatunku tzw. niepopularnych, a pra-
cownicy wyczują niepewność w głosie lub
postawie menedżera, będą podejmować
z nim niepotrzebne dyskusje, chcąc odro-
czyć narzucany im nowy stan rzeczy. Po-
dobnie każde wahanie w  przekazywaniu
smutnych informacji rodzi w  adresatach
złudne nadzieje. Kategoryczność w prze-
kazie nie musi wiązać się z  oschłością,
można, a nawet należy w uzasadnionych
przypadkach okazać empatię, nie może to
jednak rodzić oczekiwania, że menedżer
zmieni decyzję, bądź budzić nadziei, że
przekazując złe wieści, być może się po-
mylił.
KONSEKWENCJE – skuteczny me-
nedżer zawsze stara się przewidywać kon-
sekwencje podejmowanych działań. Jest
to szczególnie istotne w  sytuacjach okre-
ślanych ogólnie mianem trudnych, a do ta-
kich zalicza się przekazywanie złych wieści.
Reakcje odbiorców, ich emocje, koniecz-
ność adaptacji do nowych warunków, a na-
wet nieobecność niektórych członków ze-
społu mogą skutkować np. opóźnieniami,
niedopatrzeniem, błędami itp. Aby zmini-
malizować ryzyko spadku poziomu jakości
realizowanych zadań, menedżer powinien
zawczasu zaplanować zastępstwa, przeor-
ganizować obowiązki w zespole, przesunąć
deadline’y itp.
KOMPETENCJE – warunkiem sku-
tecznego (czyli przyjętego do wiadomo-
ści przez adresatów) przekazu jest wybór
nadawcy takiej informacji. W przypadku
negatywnych wiadomości jest szczegól-
nie istotne, aby pochodziły one „z wiary-
godnego źródła”, czyli od osoby upoważ-
nionej, z  odpowiednimi kompetencjami
do tego typu komunikacji.
KONTROLA EMOCJI – nawet tzw.
zaprawiony w  boju menedżer może od-
czuwać stres podczas udzielania nega-
tywnego feedbacku, komunikowania nie-
popularnych decyzji czy informowania
pracownika o  przykrych dla niego spra-
wach. Mając świadomość, że złe wie-
ści prawdopodobnie wywołają wzburze-
nie, szok lub smutek odbiorcy, powinien
spróbować ograniczyć potencjalną eska-
lację negatywnych emocji, czyli zadbać
przede wszystkim o  własne samopoczu-
cie: zaplanować swoją wypowiedź, wy-
ciszyć się, przygotować sobie potencjal-
33
ne odpowiedzi na pytania pracowników,
a może nawet przećwiczyć przewidywany
przebieg rozmowy lub wystąpienia. Im le-
piej uda mu się utrzymać własne emocje
pod kontrolą, tym łatwiej będzie mu za-
panować nad ogólną atmosferą wydarze-
nia, aby pomimo negatywnego wydźwię-
ku jego przebieg był konstruktywny.
KLIMAT – atmosfera związana ze
złymi wieściami nie zawsze musi być do-
datkowo „ciężka”. Jest bardzo istotne, aby
związane z  nią negatywne emocje nie
były destrukcyjne i  w  jak najmniejszym
stopniu odbiły się na otoczeniu czy całej
organizacji. Ciągłość operacyjna musi być
zachowana, niezależnie od przykrości, ja-
kie spotykają pracownika bądź całą zało-
gę. „Karawana jedzie dalej”, a  odpowie-
dzialnością menedżera jest, aby jechała
w odpowiednim kierunku i optymalnym
tempie. Dlatego warto zadbać o  atmos-
ferę, w której złe wieści mają dotrzeć do
odbiorców: odpowiednie miejsce, w  ra-
zie potrzeby zapewnienie poufności,
uszanowanie emocji odbiorcy, panowa-
nie nad własnymi reakcjami, przekonanie
w  głosie i  przyjęcie postawy wzbudzają-
cej zaufanie – te wszystkie zabiegi pomo-
gą menedżerowi przeprowadzić nawet
niewesołe spotkanie w  sposób rzeczowy
i w atmosferze wzajemnego szacunku.
Stosowanie wyżej wymienionych za-
sad w  znacznym stopniu zwiększa szan-
sę na rzeczowe przekazanie nawet bardzo
złych wieści, a przede wszystkim pozwa-
la menedżerowi postąpić profesjonal-
nie i  etycznie. Jego konstruktywne i  od-
ważne wystąpienia na pewno wzbudzą
szacunek, zrozumienie czy chęć dalszej
współpracy, nawet jeśli pierwsze reakcje
pracowników na złe wieści będą gwał-
towne czy trudne do przyjęcia. Szef, który
potrafi otwarcie mówić również o proble-
mach, daje poczucie bezpieczeństwa swo-
im współpracowników, ponieważ wiedzą
oni, że zawsze mogą liczyć na dostęp do
wszystkich kluczowych dla nich informa-
cji, że nic nie zostanie przed nimi ukryte
i że będą mogli w pełni świadomie uczest-
niczyć w życiu firmy.
Małgorzata Sierański
ekspert oraz menedżer HR
z długoletnim doświadczeniem
w instytucjach finansowych
i doradczych, obecnie
prowadząca firmę
Rozwój Kariery
 PRACA

Księga zarządzania kryzysowego

w organizacji cz. 1
STANISŁAW STAŃCZAK sstanczak@prolearning.pl

W dziejach ludzkości hierarchia tego,

co najbardziej pożądane, zmieniała się
kilkakrotnie. Najpierw były to konkretne
W  zinformatyzowanym spo- dobra: metal, sól, drewno, tkaniny, • zbudowanie strategii otwartości
łeczeństwie zarządzanie jest sztu- i uczciwości w stosunku do „opi-
kamienie szlachetne. Z biegiem czasu,
ką, którą wykorzystujemy na co nii publicznej”.
dzień. Zarządzamy zasobami (rów- prawdopodobnie dzięki Fenicjanom, Niewyciągnięcie wniosków
nież ludzkimi), projektami, cza- najcenniejszy stał się pieniądz, za który z kryzysu może się okazać najwięk-
sem, produkcją; zarządzamy rów- można było nabyć określone dobro. szym kryzysem w  firmie. Świado-
nież (a  może przede wszystkim) mość samej tylko możliwości po-
informacją. Dziś najistotniejsza jest informacja, jawienia się sytuacji kryzysowej
Kryzys wizerunkowy jest zja- a dokładniej zarządzanie nią. w  organizacji jest pierwszym, nie-
wiskiem, który towarzyszy ludz- zbędnym krokiem do zarządzania
kości od jej samego początku. Uświado- kiedy, a nawet czy kryzys wystąpi, możemy kryzysem, czyli de facto zarządzania infor-
mienie sobie jego istnienia, a  następnie wykonać wiele czynności prewencyjnych macją. Świadomość, że kryzys może nastą-
nazwanie go zajęło nam tysiące lat, zaś w  czasach spokoju, które będą pomocne, pić (a z reguły dzieje się on niespodziewa-
jego zdefiniowanie, klasyfikacja, próby gdy kryzys faktycznie się pojawi. Pozwolą nie, w najmniej odpowiednim momencie),
skwantyfikowania, a w końcu uczynienie one przystąpić wówczas do (niemalże) na- pomaga przygotować się (na ile to możliwe)
z  niego przedmiotu badań – kilka ostat- tychmiastowego działania zamiast ich pro- do zminimalizowania jego efektów poprzez
nich dziesięcioleci. Warren Buffett stwier- cedowania od zera lub, co gorsza, działania opracowanie potencjalnych scenariuszy
dził, że „przedsiębiorstwo może stracić bez planu, po omacku. kryzysowych i  sposobów przeciwdziałania
wszystkie pieniądze, ale nie może stracić Wyróżnić można następujące ele- oraz wybranie właściwej osoby do koor-
reputacji, gdyż buduje się ją latami, traci menty strategii zarządzania kryzysowego dynowania wszelkich, związanych z kryzy-
zaś w ciągu pięciu minut”. mające na celu ułatwienie ratowania wize- sem działań. Powinna to być osoba zarówno
Sytuacja kryzysowa zawsze wiąże się runku organizacji: kompetentna, jak i  ciesząca się zaufaniem
z pogorszeniem wizerunku, kwestią otwar- • świadomość kluczowej roli działu PR załogi, i  co równie istotne, mogąca podej-
tą pozostaje – w jakim stopniu i na jak dłu- w przedsiębiorstwie; mować decyzje i delegować zadania. W pro-
go. Kluczową kwestią jest (na ile to możli- • opracowanie programów PR w  celu cesie zarządzania kryzysowego niezbędna
we) wyabstrahowanie przyczyny kryzysu zbudowania właściwych stosunków jest też lista sytuacji kryzysowych, z założe-
od ogólnego obrazu organizacji oraz za- z kluczowymi klientami; nia niepełna, pomocna natomiast do ustale-
chowanie przez publiczność pozytywnej • zidentyfikowanie głównych grup od- nia rutynowych czynności i zrozumienia lo-
opinii o  niej. Publiczność w  tym znacze- biorców, ich prawidłowa segmentacja giki oraz zdefiniowania celu działania.
niu to grupy odbiorców informacji doty- oraz odpowiednie uporządkowanie Scenariusze te powinny być dla PR-
czących sytuacji kryzysowej. Najczęściej względem znaczenia dla firmy; -owca bardziej wskazówkami niż sztywny-
są nimi: media (a  za ich pośrednictwem • przygotowanie przez dział PR planów mi wytycznymi, bardziej tłem i materiałem
tzw. opinia publiczna), osoby bezpośred- działań dla poszczególnych grup pu- porównawczym niż instrukcją działania, bo-
nio i pośrednio poszkodowane przez kry- bliczności; wiem opracowany i narzucony plan komu-
zys, organizacje formalne i  nieformalne • stworzenie „poprawnych” relacji nikowania się w  sytuacjach kryzysowych
w  otoczeniu zewnętrznym oraz członko- z mediami; może ograniczyć sposób reakcji osób odpo-
wie organizacji, w której pojawił się kryzys. • oparcie zarządzania firmą na dwukie- wiedzialnych za komunikowanie.
Odpowiednia strategia PR oraz scena- runkowej komunikacji (również kry-
riusze na wypadek kryzysu (księga zarzą- zysowej);
dzania kryzysowego) pomogą wyelimi- • opracowanie praktycznych zasad komu-
nować przypadkowość nieadekwatnych nikowania w  sytuacjach kryzysowych Stanisław Stańczak
opinii w tworzonym w oczach publiczno- oraz potencjalnych scenariuszy zagrożeń PR Manager
ści obrazie organizacji. Chociaż nie wiemy, (księga zarządzania kryzysowego); ProLearning

34

Jak przygotować
i przeprowadzić assessment center?
Cz. VI – przeprowadzenie AC
MAGDALENA KUBICKA magdalena.kubicka@jeppesen.com
O czym warto pamiętać na „ostatniej
prostej” przygotowań, żeby zminimalizo-
wać ryzyko przykrej niespodzianki?
Ostatnie przygotowania do AC to
niejednokrotnie chwile pełne stresu. Na-
wet jeżeli zaplanowaliśmy najdrobniejsze
szczegóły przedsięwzięcia, mogą pojawić
się niespodziewane trudności i wyzwania.
Materiały
Niezależnie od liczby uczestników AC
ilość instrukcji, które trzeba przygotować
bywa naprawdę imponująca. Dlatego kom-
pletując materiały na spotkanie, poprośmy
o  pomoc współpracowników. Dobrze bę-
dzie, jeśli ktoś przejrzy jeszcze raz przed wy-
drukiem przygotowane zadania i  spraw-
dzi, czy instrukcje są kompletne, a  w  treści
nie pojawiają się literówki. Pamiętajmy tak-
że o przygotowaniu kilku zapasowych kopii
zadań. W  przypadku cyklicznie prowadzo-
nych AC często spotykanym problemem
jest ujawnianie treści zadań przez uczestni-
ków poprzedniej sesji. Z tego względu, kom-
pletując materiały, przeliczmy wszystkie wy-
drukowane kopie i  pamiętajmy, aby prosić
uczestników o zwrot instrukcji i notatek po
zakończeniu każdego zadania. Gdy przygo-
towujemy materiały na AC, istotne jest także
rozdzielenie arkuszy dla uczestników i aseso-
rów, tak aby instrukcja wraz ze wskazówkami
rozwiązania nie trafiła przypadkowo w ręce
uczestnika. Pomoże w tym czytelne oznacze-
nie (np. w nagłówku), dla kogo przeznaczo-
na jest dana kopia. Na koniec spakujmy do
pudełka z arkuszami zadań listy uczestników
i identyfikatory dla każdego z nich, a ponad-
to: czyste kartki, długopisy, nożyczki, taśmę
klejącą, flamastry itp.
Miejsce spotkania
Przed rozpoczęciem spotkania trze-
ba sprawdzić pomieszczenia, w  których
ROZWÓJ
będzie się odbywało AC, oraz ich wypo-
sażenie. Jeżeli zamierzamy wykorzystać
sprzęt multimedialny, upewnijmy się, czy
działa on właściwie. Zyskamy czas na usu-
nięcie usterki czy poproszenie o  wspar-
cie działu IT w razie problemów technicz-
nych. Zweryfikujemy ustawienie stołów
i  krzeseł, ewentualnie przygotujmy flip-
chart lub tablicę, na której zapiszemy naj-
ważniejsze dla uczestników informacje
(np. czas zakończenia spotkania czy ter-
min ewentualnej informacji zwrotnej).
Jeżeli nie zrobiliśmy tego wcześniej, bę-
dzie to ostatni moment na przygotowanie
dla uczestników miejsca, gdzie będą mo-
gli spędzić przerwę kawową czy napić się
wody.
Prowadzenie AC
Do zadań prowadzącego należy po-
witanie uczestników, przedstawienie
asesorów i  ich roli oraz celu spotkania.
W zależności od tego, który etap rekru-
tacji stanowi AC, można także na wstę-
pie spotkania powiedzieć parę słów o fir-
mie. Następnie prowadzący powinien
omówić pokrótce agendę i ramy czasowe
poszczególnych etapów AC. Istotne jest
również wyjaśnienie, co będzie się działo
po zakończeniu spotkania (kiedy uczest-
nicy powinni się spodziewać informacji
zwrotnej i  w  jakiej formie). W  dalszym
toku AC to właśnie prowadzący odpo-
wiada za jego sprawny przebieg (np. za
kierowanie uczestników do właściwych
sal, pilnowanie czasu i  dystrybucję ma-
teriałów) i  musi radzić sobie z  różnymi
niespodziewanymi sytuacjami. Dlatego
powinniśmy zadbać, aby był on obecny
przynajmniej na części szkoleń dla ase-
sorów oraz doskonale znał ćwiczenia
i  instrukcje. Zawczasu przedyskutujmy,
jak powinien odpowiadać na ewentual-
ne pytania uczestników, aby nie zakłócić
35
oceny ich zachowania. Uzgodnijmy tak-
że plan działania (np. alternatywny po-
dział na grupy) na wypadek, gdyby nie
pojawiły się wszystkie zaproszone osoby.
Po przeprowadzeniu AC...
Po zakończeniu sesji asesorowie spo-
tykają się, aby przedyskutować swo-
je opinie i  wystawić ogólne oceny kom-
petencji każdego z  uczestników, często
w  formie pisemnego raportu. Ostatnim
etapem oceny metodą assessment cen-
ter jest sesja informacyjna, podczas któ-
rej uczestnik może się dowiedzieć, jak
zostało ocenione jego zachowanie w po-
szczególnych ćwiczeniach i  ewentualnie
otrzymać raport z opisem swoich kompe-
tencji. Jeżeli nie organizujemy rozbudo-
wanego feedbacku, konieczne jest przy-
najmniej podziękowanie kandydatom za
udział w spotkaniu i przekazanie informa-
cji o jego wyniku. Warto jednak pamiętać,
że kiedy kontaktujemy się w  tej sprawie
z  kandydatami, oczekują oni uzasadnie-
nia podjętej decyzji (innymi słowy, w któ-
rym zadaniu wypadli „dobrze” lub „źle”).
Dlatego konieczne jest uzgodnienie jesz-
cze przed przeprowadzeniem AC, jak roz-
budowanej informacji zwrotnej będzie-
my udzielać.
Na tym etapie kończy się właściwie
ocena metodą assessment center, a  nam
pozostaje wyciągnięcie wniosków na
przyszłość. Dzięki temu każda kolejna se-
sja AC, którą zaplanujemy, będzie obar-
czona mniejszym ryzykiem popełnienia
błędów od strony merytorycznej i  orga-
nizacyjnej.
Magdalena Kubicka
recruiter
Human Resources
Jeppesen Poland Sp. z o.o.
 ROZWÓJ
Fot. iStockPhoto

Mapa kariery
GRZEGORZ FILIPOWICZ grzegorz.filipowicz@hrport.pl

Żyjemy w bardzo złożonym,

skomplikowanym świecie. Z jednej strony
mamy niemal nieograniczony dostęp
Wyobraźmy sobie taką oso- do różnego rodzaju danych i informacji, z pasją i determinacją. Jeśli w ja-
bę jak Szymon. Szymon już od a z drugiej coraz częściej czujemy się kimkolwiek stopniu dotyczy to
wczesnego dzieciństwa zadawał nas lub bliskich nam osób, warto
mnóstwo pytań i  niejednokrot-
zagubieni i nie wiemy, co zrobić. się zastanowić, jak możemy sen-
nie „zamęczał” nimi otoczenie. sownie wykorzystać ten talent.
Odznaczał się przy tym wyjątkową do- jest uznawany za „mózgowca”, który za-
ciekliwością, gdyż nie tylko zadawał pod- nim cokolwiek zrobi, musi wszystko prze- Jak rozpoznać zdolności
stawowe pytania, takie jak: „A co to jest”, analizować, wyciągnąć wnioski i  jeszcze analityczne?
lecz także szukał odpowiedzi na bardziej je zweryfikować. To bywa uciążliwe, jed-
złożone kwestie: „Dlaczego jest tak, jak nak zdolność ta okazuje się również nie- Predyspozycja do myślenia analitycz-
jest?”. Z  biegiem czasu sam zaczynał ba- oceniona wówczas, gdy trzeba podjąć na- nego oznacza naturalną skłonność do
dać coraz bardziej złożone problemy i wy- prawdę trudne decyzje. skupiania uwagi na dokładnej analizie sy-
ciągać – często zaskakujące dla innych Można powiedzieć, że tacy „natural- tuacji i  napotykanych problemów. Oso-
– wnioski. Rodzina i  znajomi byli zdzi- ni analitycy” są wśród nas, chociaż nie- ba posiadająca ten talent ma tendencję do
wieni nie tylko jego dociekliwością, lecz koniecznie razem z  nami. Przedstawio- nieustannego koncentrowania się na zbie-
także zaangażowaniem, z  jakim poświę- na charakterystyka dotyczy talentu, który raniu odpowiednich informacji oraz wy-
cał swój czas na zbieranie różnego rodza- można nazwać ZDOLNOŚCI ANALI- ciąganiu na ich podstawie drobiazgowych
ju danych, informacji i opinii – po to tyl- TYCZNE. Nie jest to oczywiście „dar od wniosków. To, co inni robią sporadycznie,
ko, aby zrozumieć mechanizmy rządzące Boga”, lecz efekt kompilacji różnych cech jeśli zaistnieje taka potrzeba, „naturalni
otaczającym go światem. Co ciekawe, ta związanych z  inteligencją poznawczą, analitycy” robią niemal podświadomie.
skłonność do analizowania i  wyciągania uzdolnieniami, cechami charakteru i wy- Co więcej, czerpią z tego nie tylko satys-
wniosków jest widoczna u Szymona nie- chowania. Talent ten – tak jak każda pre- fakcję, lecz także energię do pracy (i  ży-
zależnie od tematu, którym się zajmuje. dyspozycja – ostatecznie kształtuje się we cia w  ogóle). Po kilku godzinach zbiera-
W  wielu sytuacjach jest to bardzo przy- wczesnym dzieciństwie i  jako osoby do- nia i  analizowania różnorodnych danych
datne – np. jeśli prowadzimy badania – rosłe nie mamy większego wpływu na to, większość z  nas będzie absolutnie wy-
lecz może być też postrzegane jako cał- czy posiadamy tę zdolność i w jakim stop- czerpana – naturalny analityk natomiast
kowicie zbędne – np. gdy wybieramy się niu opanowaliśmy tę umiejętność. Oczy- będzie po takiej pracy szczęśliwy i  nała-
do kina i  próbujemy podjąć decyzję do- wiście każdy z  nas potrafi dokonywać dowany pozytywną energią. Między in-
tyczącą tego, na jaki film pójść. Szymon analizy, jednak tylko część osób robi to nymi z  tego powodu osoby takie często

36

wolą popracować nad jakimś złożonym
problemem, niż na przykład uczestniczyć
w  spotkaniach towarzyskich. Dla znajo-
mych może to być całkowicie niezrozu-
miałe, dziwne zachowanie. Mogą nawet
poczuć się odrzucani bądź lekceważe-
ni, jednak w tym przypadku zupełnie nie
o to chodzi.
W przekonaniu „naturalnego anality-
ka” wszystko można (i należy) dokładnie
przeanalizować, a jeśli czegoś nie wiemy,
to wynika to niemal wyłącznie z  niedo-
statku informacji, które trzeba w taki czy
inny sposób pozyskać. W  tym celu na-
leży wykorzystać każde możliwe źródło
danych, usystematyzować odpowiednie
informacje oraz wyciągnąć z  nich wła-
ściwe wnioski. Oczywiście optymalną
sytuacją jest taka, w  której „naturalny
analityk” potrafi też udowodnić, że jego
wnioski są właściwe. Nierzadko zdarza
się sytuacja, kiedy dwóch analityków
dyskutuje nad odmiennymi wnioskami
wyciągniętymi z podobnych źródeł. Nie
ma szans, aby zakończyli dyskusję, za-
nim któryś z nich nie przekona adwersa-
rza do swoich racji.
Wykorzystanie talentu
– optymalne działania
zawodowe
Zdolności analityczne są wyjątkowo
cennym talentem we współczesnych cza-
sach. Zmienność sytuacji, natłok danych
i  różnorodność opinii powoduje, że do-
bry analityk jest po prostu na wagę złota.
Jeśli zatem uznamy, że ZDOLNOŚCI
ANALITYCZNE to nasz rzeczywisty po-
tencjał, warto także pomyśleć o podejmo-
waniu się takich ról zawodowych, gdzie
można go z  powodzeniem wykorzystać.
Oto zestawienie ról, w których talent ten
wydaje się mieć absolutnie kluczowe zna-
czenie:
• Doradca (np. kredytowy, podatkowy)
• Diagnosta (np. laboratoryjny, samo-
chodowy itp.)
• Inżynier
• Dziennikarz/komentator
• Pracownik administracyjny
• Spedytor
• Logistyk
• Detektyw
• Finansista
• Zarządzanie zasobami ludzkimi
• Zarządzanie sprzedażą i działania mar-
ketingowe
ROZWÓJ
Jak widać, zakres wykorzystania tego
talentu jest szeroki, dotyczy zarówno za-
wodów technicznych, jak i tych uznawa-
nych za humanistyczne. I  tak rzeczywi-
ście jest, bowiem zdolności analityczne
nie dotyczą wyłącznie danych liczbo-
wych, lecz także (a może nawet bardziej)
informacji, które mają charakter jakościo-
wy. W tym przypadku ważna jest natural-
na dociekliwość i zdolność do dostrzega-
nia prawidłowości często niewidocznych
dla innych osób.
Jak rozwijać ten talent?
Dobra wiadomość jest taka, że raz
ukształtowany talent (co następuje we
wczesnym dzieciństwie) będzie nam to-
warzyszył właściwie do końca naszego ży-
cia. Drugą stroną tego medalu jest to, że
samego talentu nie jesteśmy w stanie roz-
wijać. To co możemy zrobić, to wzmacniać
te kompetencje, które decydują o sensow-
nym wykorzystaniu naszego potencjału.
Cóż bowiem po analitycznej dociekliwo-
ści, jeśli nie poznamy odpowiednich narzę-
dzi i technik pozwalających na wyciąganie
wniosków ze złożonych danych (tzw. big
data). W  pewien sposób szczególnie ten
właśnie talent wymaga wykorzystania kon-
kretnych zasobów wiedzy i  umiejętności,
bez których może pozostać on bardziej ry-
sem osobowościowym niż rzeczywistym
potencjałem, który możemy wykorzystać
w  działalności zawodowej. W  przypadku
„zdolności analitycznych” warto zwrócić
szczególną uwagę na rozwój takich kom-
petencji, jak: znajomość narzędzi anali-
tycznych, rozwiązywanie problemów oraz
rozwój zawodowy.
Co zatem konkretnie możemy zrobić,
aby wzmocnić nasze zdolności analitycz-
ne? Oto kilka wskazówek:
• Warto pamiętać, że odpowiednia ana-
liza rozpoczyna się od zadania właści-
wych pytań i selekcji docierających do
nas informacji. Należy brać pod uwa-
gę cel, któremu mają służyć nasze do-
ciekania, i zwracać uwagę na ich przy-
datność w rozwiązywaniu określonego
problemu. Podstawowym (i częstym)
błędem popełnianym przez „natural-
nych”, lecz nieprzygotowanych anali-
tyków, jest włączenie w proces analizy
zbyt obszernego zakresu danych. War-
to zatem tworzyć własne systemy se-
lekcjonowania informacji (np. okre-
ślaj kryteria, jakie informacje powinny
37
spełniać; wskazuj zakresy i przedziały
interesujących cię danych). Warto też
brać udział we wszelkich pracach pro-
jektowych mających służyć tworzeniu
lub optymalizacji narzędzi do groma-
dzenia i  selekcjonowania danych ze
względu na ich przydatność w rozwią-
zywaniu określonych problemów.
• W  działaniach analitycznych równie
ważne jak naturalne zdolności są wy-
korzystywane techniki. Dlatego też po-
znawaj najróżniejsze techniki analizy
i rozwiązywania problemów przez stu-
diowanie odpowiedniej literatury oraz
udział w warsztatach i szkoleniach z tej
dziedziny. Ucz się w praktyce stosować
poznawane w  trakcie szkoleń techniki
twórczego myślenia. Korzystaj zarów-
no ze swojego doświadczenia, jak i do-
świadczenia innych. Jeżeli to możliwe,
eksperymentuj z  nowymi pomysłami
– mogą się okazać o wiele skuteczniej-
sze od dotychczasowych metod. Szukaj
też analogii między różnymi sytuacja-
mi problemowymi. Często najlepsze
pomysły powstają w wyniku skojarzeń,
które mogły się pojawić podczas pracy
nad zupełnie innym zagadnieniem.
• Nawet jeśli sama analiza sytuacji pro-
blemowych sprawia ci przyjemność,
należy pamiętać, że liczy się efekt
w  postaci zaprezentowanych i  dobrze
uargumentowanych rozwiązań. Dla-
tego też staraj się analizować alterna-
tywne pomysły ze względu na ich za-
lety i wady, korzyści i koszty. Zrób to
w sposób usystematyzowany, tak by ła-
twiej było to przedstawić innym oso-
bom. Formułuj hipotezy: co będzie,
jeżeli? Pozwól sobie na twórcze my-
ślenie – niech to będą zabawne i niety-
powe pomysły. Często właśnie w nich
tkwi rozwiązanie. Unikaj też nadmier-
nego perfekcjonizmu – to może być
zabójcze dla sytuacji tak złożonych,
że niemających jednoznacznego roz-
wiązania. Korzystaj też ze wsparcia in-
nych osób, najlepiej tych, które nie są
bezpośrednio zaangażowane w  pro-
blem. Ich ogląd sytuacji i  spostrzeże-
nia mogą mieć decydujący wpływ na
znalezienie przez ciebie rozwiązania.
Grzegorz Filipowicz
prezes
HRport Sp. z o.o.
 ROZWÓJ
Fot. iStockPhoto

Prezentacja
i wystąpienia publiczne
ŁUKASZ JANIEC lukasz.janiec@instytytu.com.pl

Autoprezentacja to proces, który

polega na kontrolowaniu przez
jednostkę sposobu postrzegania go
Głównym celem autopre- przez otoczenie. Stanowi podstawowy jemy, jak można nas postrzegać,
zentacji jest wywołanie wraże- i nieunikniony aspekt i od nas samych zależy, czy to po-
nia, które stawiałoby nas w  po- zytywne wrażenie zostanie pod-
zytywnym świetle. Za pomocą
kontaktów społecznych. trzymane.
wypowiedzi i  sygnałów niewer- Dowiedziono, że w  najwięk-
balnych każdy człowiek przekazuje ota- selekcjonowania prawdziwych informa- szym stopniu na tzw. pierwsze wrażenie
czającemu go światu informację, kim jest cji na swój temat. wpływa komunikacja niewerbalna. Posta-
albo za kogo chciałby być uważany. Za- Zarówno odpowiedni wygląd, strój, wa naszego ciała bardzo wiele mówi o nas
zwyczaj obraz, który jest przez nas kre- jak i punktualność to pierwsze elementy i  naszym stosunku do rozmówcy. Aby
owany, odpowiada rzeczywistości, cho- decydujące o wrażeniu, jakie wywieramy pozyskać sympatię odbiorcy, pomocny
ciaż wykazujemy czasami skłonności do na innych ludzi. W  ten sposób pokazu- może być naturalny uśmiech, ogólny po-

38

godny wygląd czy też lekko pochylony
w stronę mówiącego tułów.
Podczas autoprezentacji niewskazane
są tzw. postawy zamknięte. Polegają one
na krzyżowaniu kończyn górnych i  dol-
nych. Do tego nadmierna i  zbyt ekspre-
syjna gestykulacja, niespokojne wierce-
nie się na krześle czy niepanowanie nad
mimiką mogą się okazać destruktyw-
ne. Oznaką grzeczności oraz szczerości
jest zachowanie kontaktu wzrokowego.
Dzięki takiej postawie możemy zyskać
przychylność rozmówcy. Osoby unika-
jące kontaktu wzrokowego postrzegane
są jako nieufne i  trudne we współpracy.
Duże znaczenie mają również gesty i spo-
sób reagowania na słowa adwersarza: po-
takiwanie jest potwierdzeniem tego, że
słuchacz jest zaangażowany w  rozmowę.
Potakiwanie może być werbalne (używa-
nie krótkich sformułowań typu „aha”, „na-
turalnie”) lub niewerbalne (poruszanie
głową często z  towarzyszącym tym ru-
chom akceptującym uśmiechem).
Jeśli przez pierwszych parę minut
udało się nam wywrzeć na rozmówcy do-
bre wrażenie, powinniśmy dążyć do tego,
aby to wrażenie utrzymać i uwiarygodnić.
Komunikacja pozawerbalna
Komunikacja niewerbalna to nasze
zachowanie, tzw. mowa ciała, za pośred-
nictwem której przekazujemy otocze-
niu wiele informacji. Psychologowie spo-
łeczni (Mehrabian, Birtwhistell) badający
komunikację międzyludzką próbowali
ocenić procentowy udział słów i  mowy
ciała w porozumiewaniu się. Według nich
znacznie więcej informacji przekazujemy
poprzez komunikację pozasłowną niż po-
przez słowa. Dysproporcja ta może wy-
nosić nawet ponad 90 proc. (na korzyść
mowy ciała) – jeśli rozmowy emocjonal-
nie angażują rozmówców.
Słowa wykorzystujemy do przekazy-
wania informacji, natomiast mowa ciała
przedstawia nasze emocje i  stosunek do
innych. Rzadko jesteśmy świadomi swo-
ich postaw, ruchów, gestów, które wyko-
nujemy.
Ułożenie ciała
Przyjmuj otwartą postawę, nie krzy-
żuj rąk ani nóg, wyprostuj się, będziesz
wówczas odbierany jako osoba pewna
siebie i  zainteresowana rozmową. Oso-
by przygarbione, z  rękami splecionymi
ROZWÓJ
na piersiach odbierane są jako mało przy-
jazne, niechętnie nawiązujące jakiekol-
wiek kontakty. Postawa odzwierciedla na-
sze nastawienie do rozmówcy: otwarta
postawa oznacza otwartość wewnętrzną
i sprzyja rozmowie (pamiętaj o zjawisku
dostrojenia się).
Kontakt wzrokowy
Jeśli ktoś nie utrzymuje z  nami kon-
taktu wzrokowego podczas rozmowy,
czujemy się lekceważeni. Z drugiej strony
nadmierne wpatrywanie się peszy – czu-
Podczas autoprezentacji
niewskazane są tzw.
postawy zamknięte.
Polegają one na
krzyżowaniu kończyn
górnych i dolnych.
Do tego nadmierna
i zbyt ekspresyjna
gestykulacja, niespokojne
wiercenie się na krześle
czy niepanowanie nad
mimiką mogą się okazać
destruktywne.
jemy się atakowani. Badania wykazują, że
w bezpośredniej rozmowie kontakt wzro-
kowy powinien trwać ok. 3–5 sekund,
następnie należy go zerwać i  po chwi-
li odnowić. Nie musisz używać stopera!
Ważne, abyś był tego świadomy i zacho-
wał umiar. Długość kontaktu wzrokowe-
go uzależniona jest od dystansu między
rozmówcami: czy w windzie lub zatłoczo-
nym autobusie długo utrzymujesz kon-
takt wzrokowy ze stojącą obok osobą?
Raczej nie – zrywając kontakt wzrokowy,
zwiększasz dystans.
Mimika
Twarz zdradza nasze emocje. Patrząc
głównie na usta i  brwi, możemy odczy-
tać zadowolenie lub gniew. Często jeste-
śmy nieświadomi naszych grymasów, np.
naszą reakcją na wypowiedź rozmówcy
może być nieświadome ściągnięcie brwi,
co będzie dla niego czytelnym sygnałem
wyrażającym naszą opinię. Warto pamię-
tać o życzliwym uśmiechu – to wprowa-
dza przyjazny klimat.
39
Gesty
Mogą świadczyć o  zaangażowaniu
osoby mówiącej: ktoś mocno zaangażo-
wany w sprawę zazwyczaj bardziej gesty-
kuluje niż ktoś wypowiadający się na obo-
jętny dla niego temat.
Nie przesadzaj jednak z gestykulacją –
nadmiar ekspresji pociąga za sobą ryzyko,
że słuchacze bardziej skupią się na twoich
rękach niż przekazywanych im treściach.
Staraj się używać gestów otwartych, po-
kazując wnętrza dłoni – będziesz odbie-
rany jako osoba szczera i prawdomówna.
Unikaj energicznych gestów oraz wska-
zywania palcem – możesz zostać uznany
za człowieka agresywnego. Wystrzegaj się
zakrywania dłonią ust, dotykania ucha,
częstego drapania się po głowie – świad-
czą o zakłopotaniu lub niepewności.
Dystans
Dystans fizyczny odzwierciedla dy-
stans psychiczny między rozmówcami:
ludzie, którzy się lubią, siadają i stają bli-
żej siebie. Oczywiście na to, jaką odle-
głość utrzymujemy między sobą, wpływa
wiele czynników: m.in. stopień znajomo-
ści, temat rozmowy, kultura, w jakiej zo-
staliśmy wychowani. Weźmy tutaj pod
uwagę kulturę europejską, gdzie rodzaje
dystansów są następujące:
• dystans intymny – 0–45 cm – zastrze-
żony dla osób najbliższych, rodziny
• dystans personalny – 45–120 cm –
sfera prywatna, dozwolony dla przyja-
ciół, niektórych osób z pracy
• dystans społeczny – 120–350 cm –
osoby nam obce
• dystans publiczny – powyżej 350 cm –
przy przemawianiu publicznym lub kie-
dy chcemy „trzymać kogoś na dystans”
Bądź wrażliwy na dystans personal-
ny twojego rozmówcy: jeśli przekroczysz
jego indywidualną granicę, zapewne się
cofnie. Jeżeli ty jesteś przyzwyczajony
do mniejszego dystansu, nie rób kroku
w jego stronę, ponieważ znowu wkroczysz
na „jego teren” i poczuje się zagrożony.
Ubiór
Poprzez swój wygląd komuniku-
jesz o  zajmowanej przez siebie pozycji
społecznej, wykonywanym zawodzie,
atrakcyjności fizycznej, a także o swych
cechach indywidualnych: poczuciu es-

tetyki, stosunku do norm społecznych
(to ma szczególne znaczenie przy pierw-
szym kontakcie). Twój ubiór mówi
o twoim stosunku do rozmówcy. Zwróć
uwagę na to, aby go nie obrażał i nie roz-
praszał, a  co za tym idzie nie przeszka-
dzał wam w rozmowie.
Głos
• Ton – zdradza nasze emocje: smu-
tek czy radość, spokój czy zdenerwo-
wanie. Z  drugiej strony monotonne
wypowiedzi wydają się, jako „pozba-
wione emocji”, świadczyć o braku za-
angażowania mówiącego;
• Tempo – osoby wypowiadające się
szybciej są odbierane jako energicz-
ne. Jesteśmy przyzwyczajeni do tem-
pa 120–190 słów na minutę. Zwracaj
uwagę na różnicowanie tempa, wów-
czas twoja wypowiedź będzie ciekaw-
sza. Zbyt szybkie tempo mówienia
osłabia mówcę i często jest odbierane
jako wyraz zdenerwowania;
• Akcent – od tego, które słowa w zda-
niu akcentujemy, zależy znaczenie ca-
łego zdania. Akcentując dane słowo
(wypowiadając je mocniej), wyróż-
niamy je i  przez to zwracamy na nie
uwagę naszego rozmówcy. Trudno
skupić się na wypowiedzi osoby, któ-
ra nie dba o akcent zdaniowy – prze-
kaz brzmi bezbarwnie, gubi się sens
wypowiedzi. To samo zdanie, w  za-
leżności od miejsca umieszczenia ak-
centu, może przekazywać nam inną
informację;
• Głośność – osoby mówiące głośno po-
strzegane są jako dominujące i  – co
ciekawe – łatwiej przekonują innych
do swoich racji;
• Rytm – związany z płynnością mowy.
Liczne przestoje, pauzy typu: yyyyy,
eeee burzą rytm i  negatywnie wpły-
wają na wizerunek mówiącego – taka
osoba sprawia wrażenie niepewnej sie-
bie i zagubionej. Płynność mowy i od-
powiednie akcentowanie nadaje od-
powiedni rytm wypowiedzi, dzięki
czemu jest on żywa i  interesująca dla
słuchaczy.
Oznaki nieszczerości
• unikanie kontaktu wzrokowego, czę-
ste spojrzenia na boki, uciekanie
wzroku;
ROZWÓJ
• zbyt wysoka lub niska siła lub wyso-
kość głosu;
• zmniejszenie się ilości gestów;
• zwiększenie się ilości ruchów mają-
cych obniżyć napię­cie, takich jak zasła-
nianie twarzy, ust, odwracanie pozycji
ciała, wiercenie się, ruchy nogami;
• zwiększenie się ilości popełnianych
błędów w wypowiedzi;
• tzw. mikroruchy twarzy (mikroekspre-
sja), czyli wyraz twarzy pojawiający się
na bardzo krótko, zanim jeszcze dana
osoba zdąży przybrać bardziej „właści-
wą” minę;
• uśmiechy niepasujące do tego, o czym
jest mowa.
Pierwsze wrażenie
Wyniki badań prowadzonych przez
psychologów społecznych pokazują, że
90 proc. ludzi, spotykając się z kimś po raz
Wyniki badań
prowadzonych
przez psychologów
społecznych
pokazują, że 90 proc.
ludzi, spotykając
się z kimś po raz
pierwszy, w trakcie
kilkunastu sekund
wyrabia sobie o nim
opinię.
pierwszy, w trakcie kilkunastu sekund wy-
rabia sobie o nim opinię. Jest to zjawisko
pierwszego wrażenia. Co przede wszyst-
kim się na nie składa?
• komunikacja pozasłowna (mowa ciała);
• głośność, brzmienie i modulacja głosu;
• treść – wypowiedziane słowa.
Elementy te pozwalają nam na ogól-
ne ocenienie spotkanej osoby i  zasze-
regowanie jej do odpowiedniej katego-
rii ludzi, których już znamy. Ocena na
podstawie pierwszego wrażenia może
być fałszywa. Świadomość występowa-
nia zjawiska pierwszego wrażenia skła-
nia do zastanowienia, czy nasze relacje
z  innymi (negatywne lub pozytywne)
nie są skutkiem pierwszego wrażenia –
pojawia się automatycznie, jesteśmy nie-
40
świadomi ocen, jakie przypisujemy spo-
tkanym osobom.
Komunikacja niewerbalna (poza-
słowna) w  mniejszym stopniu podlega
kontroli. Nie myślimy, jakie gesty wyko-
nujemy, skupiając się raczej na słowach.
W  sytuacji gdy nasze słowa są nie-
spójne z tym, jak się zachowujemy – np.:
gdy frazę „Cieszę się niezmiernie” wy-
powiadamy ponurym tonem i  z  gro-
bową miną – jesteśmy niewiarygodni
i nasz rozmówca na pewno uwierzy mo-
wie ciała, a nie wypowiedzianym przez
nas słowom.
Poczucie niespójności między treścią
i  komunikacją pozawerbalną zazwyczaj
sprawia, że większe znaczenie nadajemy
komunikatom docierającym przez kana-
ły „ważniejsze”, takie jak mowa ciała, a po-
tem brzmienie głosu.
Dlaczego pierwsze wrażenie jest su-
biektywne:
• spostrzegamy wybiórczo: widzimy, to,
co jest dla nas ważne, np. odbieramy
osobę jako szczerą i rozluźnioną, ponie-
waż się do nas uśmiecha i nam przyta-
kuje, a nie zauważamy, że dłonie ściska
tak mocno, że aż zsiniały jej palce;
• uogólniamy – na podstawie jednej ce-
chy oceniamy osobę całościowo: je-
żeli ktoś się spóźnił na spotkanie, to
jest niesolidny i pewnie nieodpowie-
dzialny;
• lepiej oceniamy ludzi atrakcyjnych fi-
zycznie, przypisujemy im lepszy charak-
ter, inteligencję, przedsiębiorczość itp.;
• ulegamy stereotypom – na podsta-
wie jednej cechy potrafimy „zaszuflad-
kować” osobę do jakiejś grupy: osoba,
która lubi wędkować, pewnie jest sa-
motnikiem, elegancko ubrana kobieta
na pewno jest wymagającą perfekcjo-
nistką;
• pozytywnie odbieramy osoby w  ja-
kimś stopniu podobne do nas: pod
względem wyglądu zewnętrznego, wie-
ku, zainteresowań;
• porównujemy do osób, które już zna-
my – jeśli ktoś nam przypomina ko-
goś już znanego, dopisujemy mu więk-
szość cech tamtej osoby.
Łukasz Janiec
pełnomocnik zarządu
ds. szkoleń i rozwoju
zawodowego Instytut
Monitorowania Mediów

Rozwój Polaków
KATARZYNA PATALAN k.patalan@miesiecznik-benefit.pl
Wynagrodzenie jest ważne dla
Pracujący Polacy, bez wzglę- wszystkich, o rozwoju zawodowym
du na wiek, najwyżej cenią so-
bie wysokość wynagrodzenia –
to ono determinuje większość ich
działań. Z badania „Polacy a rozwój” prze-
prowadzonego przez Millward Brown dla
Benefit Systems wynika, że dla osób po-
wyżej 45. roku życia w  pracy ważne jest
wynagrodzenie (38 proc.) oraz rzetel-
ność i  profesjonalizm (32 proc.). Dla
przedstawicieli pokolenia X (wiek 35+)
liczą się zarobki (47 proc.), atmosfera
(36 proc.) oraz rzetelność i  profesjona-
lizm (31 proc.). Największe różnice widać
w podejściu najmłodszego pokolenia pra-
cowników. Badani w wieku 18–24 lat doce-
niają przede wszystkim zarobki (60 proc.),
atmosferę (50 proc.) i podejście przełożo-
nego (35 proc.), a w wieku 25–34 lat – za-
robki (46 proc.), atmosferę (41 proc.) i…
dogodne godziny pracy (23 proc.).
– Młodsze pokolenia zwracają większą
uwagę na takie sprawy, jak podejście prze-
łożonego czy dogodne godziny pracy. Dla
nich także ważna jest atmosfera. Nie dzi-
wią zatem zmiany, które wprowadzają pra-
codawcy w swoich firmach – większe na-
stawienie na rozwój, atmosferę, zdrowie
pracowników, ciekawe i inspirujące bene-
fity, pokoje relaksu czy drzemki w pracy –
mówi Izabela Pipka, dyrektor HR w Bene-
fit Systems.
Blisko połowa nie rozwija
się zawodowo
Niepokoić może fakt, że rozwój za-
wodowy jest ważny jedynie dla 4 proc.
ROZWÓJ
myślą nieliczni.
ogółu badanych. Blisko połowa Polaków
(43 proc.) nie podjęła w  ciągu ostatnie-
go roku żadnych działań na rzecz rozwoju
umiejętności potrzebnych w  pracy zawo-
dowej. W  firmach zatrudniających mini-
mum 10 osób odsetek jest znacznie niższy
i wyniósł 16 proc.
Rozwój zawodowy w opinii Polaków to
przede wszystkim podnoszenie kwalifika-
cji oraz zdobywanie nowych umiejętności
(63 proc.), a  w  dalszej kolejności również
awans (21 proc.) czy zdobywanie dodatko-
wych przywilejów w pracy (18 proc.).
Nieco trudniej przyszło badanym zde-
finiować rozwój osobisty. Spontanicznie
wymieniali wiele określeń, a co trzecia oso-
ba w ogóle nie potrafiła określić, czym jest
dla niej rozwój osobisty. Z wyników bada-
nia wynika, że najczęściej pojawiającymi
się definicjami rozwoju osobistego są zdo-
bywanie nowych umiejętności (23 proc.),
realizowanie marzeń i celów (17 proc.) czy
dbanie o relacje z innymi ludźmi i dbanie
o  swoją rodzinę (po 12 proc.). Co trzeci
Polak nie podjął w  ciągu ostatniego roku
działań na rzecz swojego rozwoju osobi-
stego.
Filozofia złotego środka
Większość Polaków na równi stawia
rozwój zawodowy i  osobisty (59 proc.),
dla co trzeciego (34 proc.) ważniejsza jest
sfera osobista, a jedynie dla 5 proc. – za-
41
Fot. iStockPhoto
wodowa. Rodzina i  przyjaciele
to główne osoby wspierające Po-
laków w  rozwoju – 87 proc. ba-
danych wymienia ich wśród naj-
ważniejszych osób, szczególnie wsparcie
ze strony rodziny dostrzegają kobiety.
Bariery i blokady
Przede wszystkim brak pieniędzy
(18 proc.) i brak czasu (14 proc.). Zdecy-
dowana większość Polaków przyznaje, że
rozwijają się po to, aby być lepszymi ludź-
mi (82 proc.) oraz aby być coraz lepszymi
w tym, co robią (77 proc.). Większość jest
też zdania, że rozwój wymaga dużo samo-
dyscypliny (76 proc.), ale z drugiej strony
traktują go jako przyjemność (76 proc.).
Natomiast w  życiu pozazawodowym
zdecydowanie najważniejsze dla Polaków
są: rodzina, dzieci, związek – spontanicz-
nie wymienia je 72 proc. badanych. Co trze-
cia osoba w tym kontekście wskazuje też na
odpoczynek, zainteresowania i hobby, a tak-
że zdrowie. Co zaskakujące, najmniej istot-
nym aspektem życia poza pracą jest Kościół
– wskazało go jedynie 2 proc. badanych.
Na rynku pracy pojawiają się przed-
stawiciele kolejnych pokoleń, których po-
dejście do pracy, rozwoju oraz życia, a tak-
że oczekiwania różnią się diametralnie od
podejścia ich starszych współpracowni-
ków. To wielkie wyzwanie dla pracodaw-
ców i działów HR, by dostosować polity-
kę firmy do coraz większej różnorodności
– mówi Izabela Pipka.
Katarzyna Patalan
 REKRUTACJA

Candidate experience
DARIA SIWKA daria.siwka@bardzohr.pl

Podstawą działań employer brandingu

nie są wcale kosztowne kampanie
Dla wielu pracodawców może rekrutacyjne w internecie czy codawcy. W  dobie social media
to brzmieć pokrzepiająco, prawda? czasochłonne eventy adresowane do i  przekazywania informacji „od
Niemniej (jak pokazują badania) kandydatów. EB jest dostępny dla każdego razu – tu i  teraz” takie wskaźni-
wielu z nich nie potrafi jeszcze do- ki powinieny zmotywować wielu
cenić roli, jaką może odebrać can-
pracodawcy i nie zależy od wielkości pracodawców do poprawy swo-
didate experience w kształtowaniu organizacji czy dużego budżetu. ich nawyków rekrutacyjnych.
wizerunku, i wciąż zaniedbuje ten Zwłaszcza że opinie od znajo-
proces na każdym z  jego etapów. mych mających kontakt z praco-
A  przecież tak niewiele trzeba, by zadbać dat–pracodawca przy każdej styczności dawcą to cenna wiedza dla współczesne-
o pozytywne wrażenia kandydata ubiegają- z marką (czyli od momentu obserwowa- go kandydata.
cego się o zatrudnienie w naszej firmie. nia działań organizacji w sieci czy w śro-
Zwykliśmy oceniać kandydata na każ- dowisku lokalnym po decyzję o  zatrud- Oceń sam siebie
dym etapie procesu rekrutacji. Gdy otrzy- nieniu). Gerry Crispin, który przyczynił w pięciu krokach
mamy już jego aplikację, wnikliwie przyglą- się do zdefiniowania tego procesu, zazna-
damy się doświadczeniu i  zrealizowanym cza, że CX jest sumą wszystkich wrażeń, Pracę z  candidate experience war-
do tej pory projektom. Ba, choć się do tego jakie składają się na sposób odbierania to rozpocząć od próby spojrzenia nań
oficjalnie nie przyznamy – oceniamy też przez kandydata rzeczywistych działań w  jak najbardziej obiektywny sposób.
zdjęcie, a w czasie spotkania – ogólną apa- pracodawcy, a nie tym, jak on sam siebie W  tym celu można spróbować przejść
rycję kandydata. Sprawdzamy, jak kandydat przedstawia. cały proces aplikowania i rekrutacji tak,
się wysławia, czy jest wiarygodny, a po skoń- To, czy są to emocje pozytywne, neu- jakbyśmy byli osobami „z  zewnątrz”,
czonym procesie – czy jest na tyle elastycz- tralne czy negatywne, pracodawca potra- lub zaangażować do tego zaufaną oso-
ny, by dostosować się do naszych terminów fi określić w  świetle późniejszych wybo- bę. Dzięki zaproszeniu do współpra-
(np. moment rozpoczęcia pracy). Testuje- rów i  opinii kandydata jako pracownika, cy osób trzecich (przedstawiciel grupy
my też jego wyrozumiałość i obserwujemy, kandydata jako ambasadora marki czy na- docelowej, konsultant z  agencji dorad-
jak reaguje na wieść o  niespodziewanym, wet kandydata jako klienta firmy, i to bez czej itp.) możemy liczyć na dostrzeże-
dodatkowym spotkaniu rekrutacyjnym. względu na to, czy otrzyma on ofertę pra- nie tych elementów, na które my, będąc
Przed podjęciem decyzji często również cy, czy też nie. Wrażenia z  procesu po- już wewnątrz firmy, moglibyśmy nie
„googlujemy” potencjalnego pracownika, znawania pracodawcy (w  tym z  rekruta- zwrócić uwagi.
analizując, jak prezentuje się w sieci społecz- cji) są niezależne od ostatecznej decyzji.
nościowej (profil, wypowiedzi i  ich kon- To, czy podzieli się opinią na temat pro- Na co zwrócić uwagę?
tekst, kontakty zawodowe). cesu ze znajomymi, a  nawet czy korzy-
Oczywiście ocena naturalnie wpisana stać będzie z  usług firmy w  przyszłości, 1. Sprawdź, jak prezentują się wszystkie
jest w cały proces rekrutacji i jest jego głów- ściśle powiązane jest z  wrażeniami, jakie osoby reprezentujące pracodawcę na
nym celem. Musimy przecież określić, czy pozostawił po sobie pracodawca. Badania eventach, targach pracy, wydarzeniach
kandydat spełnia wymagania (łącznie z mo- są jednoznaczne w tej kwestii: aż połowa branżowych. Zwróć uwagę na to, czy
tywacją) i czy będzie pasował do kultury or- kandydatów, którzy wspominają ten pro- są merytorycznie przygotowane do
ganizacyjnej. Zapominamy jednak, że taki ces w  negatywnych barwach, deklaruje, udziału w spotkaniu (np. czy w targach
sam proces oceny dokonuje w swojej głowie że nie wybierze ponownie produktów fir- pracy uczestniczy również przedstawi-
kandydat, a my (jako pracodawca) jesteśmy my. Dlatego tak ważne jest, by być uczci- ciel zespołu, do którego obecnie pro-
poddawani weryfikacji na długo przed spo- wym i profesjonalnym na każdym etapie, wadzona jest rekrutacja). Posłuchaj
tkaniem i po spotkaniu rekrutacyjnym… nie tylko z tego względu, że ponad jedna również, jak przedstawiają one ofer-
trzecia zadowolonych kandydatów z kolei tę pracy i  czy są gruntownie do tego
Czym jest candidate poleciłaby ofertę organizacji swoim zna- przeszkolone (np. czy potrafią opo-
experience? jomym nawet w  sytuacji, jeśli sami nie wiedzieć o  stanowisku w  sposób pe-
zostaliby zakwalifikowani. W  CX ukryty łen pasji i konkretnych informacji, uni-
Najprościej mówiąc, to doświadcze- jest olbrzymi potencjał, który przekłada kając nic nieznaczących sformułowań,
nie, jakie kształtuje się w  relacji kandy- się na proces kreowania wizerunku pra- takich jak: oferujemy „przyjazną at-

42

mosferę pracy”, mamy „duże możliwo-
ści rozwoju”).
2. Sprawdź, czy potencjalny kandydat
ma szansę znaleźć stronę kariery w wy-
szukiwarce internetowej, a  także jak
wygląda cały proces wysyłania aplika-
cji. Czy formularz nie jest zanadto roz-
budowany, a  przez to i  zniechęcający,
czy kontakt z rekruterem jest ułatwio-
ny, czy raczej utrudniony (widoczny
adres e-mail), a także czy po wysłaniu
CV kandydat obligatoryjnie otrzymu-
je odpowiedź, dzięki której zyskuje
pewność, że jego dokumenty dotarły
we właściwe miejsce.
3. Sprawdź, jak kandydat jest „obsługi-
wany” przez rekrutera. Wiele elemen-
tów może mieć tu znaczenie, rekruter
jest bowiem pierwszym i  najważniej-
szym dla kandydata przedstawicie-
lem pracodawcy. To on jest sercem
CX. Dlatego tak ważne jest, by jego
profil w  mediach społecznościowych
był kompletny, a on sam w czasie każ-
dego kontaktu z  kandydatem (e-ma-
il, telefon, spotkanie) był dostępny,
przychylny i  profesjonalny. Ogromne
znaczenie ma też to, „czy” i  „w  jakiej
formie” przekazywany jest feedback
po zakończonym procesie rekrutacji.
Jeśli jest rozwojowy i bazuje na profe-
sjonalnej ocenie, jest duża szansa, że
osoba, która nie otrzymała oferty pra-
cy w danym momencie, chętnie znów
na nią zaaplikuje w przyszłości.
4. Sprawdź, jak kandydat „obsługiwany”
jest przez swojego potencjalnego me-
nedżera. Choć to właśnie rekruter od-
grywa istotną rolę w  całym procesie,
nie tylko on wywołuje określone wra-
żenie na kandydacie. Mimo że zespo-
ły zajmujące się rekrutacją są bardzo
często przygotowane do swojej pracy
i wykonują ją z pasją, niejeden mene-
dżer potrafi zniszczyć pożądany efekt
nieprofesjonalnym podejściem. „To
on powinien się „sprzedać, a  nie ja”,
„Jeśli mu nie zależy, to mi tym bar-
dziej” – te określenia padają w firmach
wcale nie tak rzadko i  w  takich sytu-
acjach edukację CX warto rozpocząć
od menedżerów.
5. Sprawdź wszystkie z pozoru nieistotne
elementy. Obsługa recepcji, gdy kan-
dydat przekracza próg siedziby firmy,
wystrój miejsca, gdzie oczekuje na re-
krutera, a  zwłaszcza zaproponowanie
zwrotu kosztów podróży, gdy po raz
REKRUTACJA
kolejny z daleka przyjeżdża na rozmo-
wę – te „drobnostki” dopełniają całego
obrazu, jaki tworzy się w umyśle kan-
dydata. I  choć może, koniec końców,
przyjmie ofertę, nagromadzone emo-
cje będą miały wpływ na jego zaanga-
żowanie w pierwszych tygodniach pra-
cy, a także na opinię, jaką podzieli się
z rodziną i znajomymi.
Nieoceniona rola
Sceptycy zapewne zauważą, że candi-
date experience może nałożyć dodatkowe
zadania na zespoły rekrutacji. Te, dość za-
pracowane, nie będą miały czasu na odpo-
wiadanie każdemu kandydatowi i z trud-
nością dostosują swój napięty kalendarz
do dyspozycyjności kandydata. Jednak
ten wysiłek się opłaci i  w  dłuższej per-
spektywie może korzystnie wpłynąć na
ROI (zwrot z inwestycji) procesu rekru-
tacyjnego. Polecanie kandydatów przez
kandydatów, pozytywna opinia w  sieci,
atrakcyjny wizerunek pracodawcy – to
może mieć istotny wpływ na długość nie-
jednego procesu, a także na trafność spły-
wających aplikacji.
Pierwsze spostrzeżenia są zawsze naj-
silniejsze, a rekruterzy są ważnymi nośni-
kami informacji i wizerunku pracodawcy.
Wrażenia powstałe w  procesie CX prze-
chodzą na wrażenia na całą firmę i jej biz-
nes. A o ten efekt zabiegać powinien nie
tylko dział HR. Dlatego tak ważna jest
współpraca wszystkich tych obszarów,
które tworzą „punkty styku z marką”: re-
krutacja, employer branding, administra-
cja, menedżerowie itd. Dotyczy to tak
dużych, jak i  małych firm. Zwłaszcza te
ostatnie, nie mogąc polegać na bogatym
budżecie EB, mają szansę wyróżnić się na
rynku, tworząc z  CX „Wow experience”.
I to niewielkim kosztem finansowym.
W  candidate experience nie chodzi
o  nic innego, jak po prostu o  traktowa-
nie kandydata jak klienta. Powiedzieć, że
to obecnie rynek specjalisty, a nie praco-
dawcy dyktuje takie zachowania, to zde-
cydowanie za mało. Taką komunikację
i  budowanie doświadczeń z  marką pra-
codawcy w  sposób wiarygodny, spójny
i  profesjonalny nakazuje nie tylko uczci-
wość zawodowa, lecz także zdrowy rozsą-
dek. Niewiele firm może pozwolić sobie
na stracenie lub obrażenie swojego klien-
ta. Internet bowiem tego nie zapomni,
a wtedy trzeba będzie dodatkowych dzia-
43
łań EB, by zatrzeć złe wrażenie. Dlatego
warto „dmuchać na zimne”, a z candidate
experience – uczynić skuteczne narzędzie
pozyskiwania talentów do organizacji.
Daria Siwka
strateg marki pracodawcy,
bardzoHR – agencja
Employee & Employer
Branding
Bibliografia:
Raport Candidate Experience 2014 przygotowany
przez careerxroads.com – dostęp 17.04.2015 r.
Jak rekrutować przyjaźnie. Podręcznik
przygotowany przez przyjaznarekrutacja.pl/
– dostęp 17.04.2015 r.
Sprawdź, czy twój
candidate experience ma
przyjazne elementy:
• Strona kariery pokazująca się wyso-
ko w naturalnych wynikach wyszu-
kiwania na określone słowa kluczo-
we (SEO).
• Strona kariery dostosowana do
urządzeń mobilnych.
• Łatwy i szybki proces wysyłania CV
poprzez stronę kariery. Możliwość
kontaktu z  rekruterem na każdym
etapie rekrutacji (od momentu wy-
słania CV po decyzję końcową).
• Rozwojowy feedback argumentują-
cy decyzję końcową pracodawcy.
• Prawdziwe i zgodne z kulturą orga-
nizacji informacje podane w  ogło-
szeniu o pracę.
• Profesjonalna rozmowa kwalifika-
cyjna przeprowadzana tak przez re-
krutera, jak i menedżera.
• Przyjazna atmosfera w  czasie spo-
tkania rekrutacyjnego.
• Profesjonalizm i przygotowanie każ-
dego pracownika prezentującego
ofertę pracodawcy (targi pracy, even-
ty, social media).
• Wystrój pomieszczenia rekruta-
cyjnego.
• Obsługa recepcji.
• Elastycznie dopasowane terminy
spotkań rekrutacyjnych do kalenda-
rza kandydata.
• Spersonalizowany mailing bądź au-
toresponder z  informacjami od re-
krutera.
• Optymalna liczba etapów rekrutacji
szanująca czas kandydata.

Dofinansowanie pobytu dziecka
w przedszkolu ze środków zakładowego
funduszu świadczeń socjalnych
ANNA CELIŃSKA anna.celinska@kancelariackm.pl
Fot. iStockPhoto
Polski ustawodawca przewidział moż-
liwość dofinansowania pobytu dziecka
w  przedszkolu ze środków zakładowego
funduszu świadczeń socjalnych. Przedmio-
towa zasada wyrażona została w art. 2 pkt.
1 ustawy z 4 marca 1994 r. o zakładowym
funduszu świadczeń socjalnych (dalej usta-
wa o zfśs), zgodnie z którym za działalność
socjalną uważa się usługi świadczone przez
pracodawców na rzecz różnych form wy-
poczynku, działalności kulturalno-oświa-
towej, sportowo-rekreacyjnej, opieki nad
dziećmi w  żłobkach, klubach dziecięcych,
sprawowanej przez dziennego opiekuna
lub nianię, w  przedszkolach oraz innych
formach wychowania przedszkolnego,
Jak rozliczać benefity
udzielanie pomocy materialnej – rzeczowej
lub finansowej, a  także zwrotnej lub bez-
zwrotnej pomocy na cele mieszkaniowe na
warunkach określonych umową.
W świetle przytoczonego przepisu pra-
codawca jest uprawniony do pokrywania
części kosztów pobytu dziecka w  przed-
szkolnej placówce zarówno publicznej,
jak i  niepublicznej. Aby takie dofinanso-
wanie było możliwe, wskazaną formę po-
mocy musi przewidywać regulamin zakła-
dowego funduszu świadczeń socjalnych
ustanawiany przez pracodawcę według re-
guł określonych w art. 8 ust. 2 ustawy o zfśs.
Zgodnie ze wskazanym przepisem, warun-
PRAWO
ki korzystania z usług i świadczeń finanso-
wanych z  Funduszu oraz zasady przezna-
czania środków Funduszu na poszczególne
cele i  rodzaje działalności socjalnej okre-
śla pracodawca w  regulaminie ustalanym
zgodnie z art. 27 ust. 1 albo z art. 30 ust. 5
ustawy o  związkach zawodowych. Praco-
dawca, u którego nie działa zakładowa or-
ganizacja związkowa, uzgadnia regulamin
z pracownikiem wybranym przez załogę do
reprezentowania jej interesów. Regulamin
przewidujący możliwość dofinansowania
pobytu dziecka w  przedszkolu powinien
szczegółowo określać zasady przedmioto-
wego dofinansowania, jego częstotliwość,
wysokość oraz warunki, jakim powinny od-
powiadać wnioski o udzielenie takiego do-
finansowania, np. w zakresie potwierdzenia
faktu uczęszczania dziecka do przedszkola.
Nie można również zapomnieć o  re-
gule przewidzianej w  art. 8 ust. 1 ustawy
o zfśs, zgodnie z którą przyznawanie ulgo-
wych usług i świadczeń oraz wysokość do-
płat z  Funduszu uzależnia się od sytuacji
życiowej, rodzinnej i  materialnej osoby
uprawnionej do korzystania z  Funduszu.
Skorzystanie z omawianej formy wsparcia,
w  ramach zakładowego funduszu świad-
czeń, ma również swoje konsekwencje po-
datkowe. Zgodnie z art. 21 ust. 1 pkt. 67a
ustawy z 26 lipca 1991 r. o podatku docho-
44
dowym od osób fizycznych (updof), wol-
ne od podatku dochodowego są świadcze-
nia otrzymane z  zakładowego funduszu
świadczeń socjalnych związane z pobytem
dzieci osób uprawnionych do tych świad-
czeń w żłobkach lub klubach dziecięcych.
Wyżej wymieniony artykuł nie regulu-
je niestety kwestii pobytu dzieci w przed-
szkolu. Tym samym powyższe zwolnie-
nie nie obejmuje świadczeń otrzymanych
z funduszu, a związanych z pobytem dzie-
ci w przedszkolu.
Jedynym zwolnieniem z jakiego mogą
skorzystać uprawnieni do świadczeń z fun-
duszu i korzystający z niego w postaci do-
płat do pobytu dziecka w przedszkolu jest
zwolnienie przewidziane w  art. 21 ust.
1 pkt. 67 updof, zgodnie z  którym wol-
na od podatku jest wartość otrzymanych
przez pracownika w związku z finansowa-
niem działalności socjalnej, o której mowa
w  przepisach o  zakładowym funduszu
świadczeń socjalnych, rzeczowych świad-
czeń oraz otrzymanych przez niego w tym
zakresie świadczeń pieniężnych, sfinanso-
wanych w całości ze środków zakładowego
funduszu świadczeń socjalnych lub fundu-
szy związków zawodowych, łącznie do wy-
sokości nieprzekraczającej w  roku podat-
kowym kwoty 380 zł. Przewidziana w art.
21 ust. 1 pkt. 67 updof kwota jest znikoma
dla osoby zainteresowanej w  porównaniu
do kosztów związanych z omawianym ce-
lem. Obecnie trwają pracę nad nowelizacją
updof, m.in. w zakresie dotyczącym zwol-
nienia od podatku dochodowego dofinan-
sowania kosztów pobytu dziecka w przed-
szkolu. Można mieć nadzieję, że ostateczny
kształt ustawy będzie korzystny dla pra-
cowników i pracodawców, co zachęci tych
ostatnich do wprowadzania w  życie oma-
wianego benefitu.
Anna Celińska
radca prawny
Celińska Kaliński Mikołajczyk Adwokaci
i Radcowie Prawni Sp.p.
 PRAWO

Udział pracowników i ich rodzin

w imprezie integracyjnej
ANNA CELIŃSKA anna.celinska@kancelariackm.pl

Sezon letni sprzyja organizacji imprez

integracyjnych w różnorodnych
Z ich organizacją wiąże się tak- Jeżeli wydatki zostały ponie-
że zagadnienie późniejszego ich formach, w tym również w formie sione na zorganizowanie spo-
rozliczenia, m.in. dla celów podat- pikników pracowniczych lub innych tkania integracyjnego, które ma
kowych, co niejednokrotnie przy- poprawić komunikatywność,
sparza pracodawcom trudności.
imprez na świeżym powietrzu. efektywność, motywację w  ze-
Przed takim zadaniem stanę- spole, a  w  konsekwencji prze-
ła jedna ze spółek, która organizowała dla musi on zostać pokryty z zasobów mająt- łożyć się na efektywność pracy, a następ-
swoich pracowników nieodpłatne impre- kowych podatnika, jest definitywny (rze- nie na zwiększenie dochodów osiąganych
zy integracyjne w  formie pikników pra- czywisty), tj. wydatkowane środki nie zo- przez pracodawcę, wówczas uznaje się,
cowniczych. Podczas tego typu wydarzeń stały podatnikowi w  jakikolwiek sposób że spełniają warunki określone w  art. 15
odbywały się konkursy z  nagrodami, za- zwrócone, jest on związany z  prowadzo- ustawy. Koszty pracownicze dotyczą nie
bawy, a po okazaniu tzw. „bloczku” udo- ną przez podatnika działalnością gospo- tylko wydatków ściśle przypadających na
stępniane były również posiłki. Każdy darczą, musi być poniesiony w celu uzy- pracownika, lecz także członków rodziny,
pracownik mógł zgłosić swój udział w ta- skania, zachowania lub zabezpieczenia gdyż w obu przypadkach są one związane
kiej imprezie, wpisując na listę siebie oraz przychodów lub może mieć wpływ na ze stosunkiem pracy. Gdyby bowiem nie
chętnych członków rodziny. Wątpliwo- wielkość osiągniętych przychodów, musi istniał stosunek pracy pomiędzy pracow-
ści spółki wzbudziła kwestia, czy do kosz- nikiem a pracodawcą, członkowie rodzin
tów uzyskania przychodów spółki zalicza nie byliby uprawnieni do uczestniczenia
się koszty organizacji imprezy w zakresie Koszty pracownicze w spotkaniu. Organ wydający interpreta-
dotyczącym tylko pracowników, czy rów- dotyczą nie tylko cję podkreślił również, iż to na pracodaw-
nież członków rodziny. W tym celu spół- wydatków ściśle cy ciąży obowiązek udokumentowania
ka wystąpiła do Ministra Finansów – Dy- przedmiotowych wydatków i  wykaza-
rektora Izby Skarbowej w  Katowicach przypadających na nia związku między poniesieniem kosz-
o  wydanie indywidualnej interpretacji pracownika, lecz tu a uzyskaniem przychodu, a także przy-
w powyższym zakresie. 31 marca 2015 r. także członków pomniał zasadę wyrażoną w  art. 16 ust.
została wydana interpretacja indywidu- 1 pkt. 45 ustawy, zgodnie z którą wydat-
alna (sygn. IBPBI/2/423-1570/14/AP),
rodziny, gdyż w obu ki pracodawcy na działalność socjalną nie
zgodnie z  którą do kosztów uzyskania przypadkach są stanowią kosztów uzyskania przychodów.
przychodu, w  świetle art. 15 ust. 1 usta- one związane ze Przedstawioną powyżej interpreta-
wy z 15 lutego 1992 r. o podatku docho- cję należy ocenić pozytywnie. Dotych-
dowym od osób prawnych (dalej zwana
stosunkiem pracy. czas bowiem działy księgowe rozdziela-
ustawą), można zaliczyć koszty impre- ły koszty przypadające na pracownika od
Jak rozliczać benefity

zy w zakresie, w jakim przypadają one za-
równo na pracowników, jak i  na ich ro-
dziny. Organ wydający interpretację
w uzasadnieniu wskazał, iż zgodnie z art.
15 ust. 1 ustawy kosztami uzyskania przy-
chodów są koszty poniesione w celu osią-
gnięcia przychodów lub zachowania albo
zabezpieczenia źródła przychodów, z wy-
jątkiem kosztów wymienionych w art. 16
ust. 1. Tym samym, aby wskazana war-
tość mogła być zaliczona do kosztów
uzyskania przychodów, muszą być speł-
nione następujące warunki: analizowa-
ny koszt musi być poniesiony przez po-
datnika, tj. w  ostatecznym rozrachunku
być właściwie udokumentowany oraz nie
znajdować się w  grupie wydatków, któ-
rych zgodnie z  art. 16 ust. 1 ww. ustawy
nie uważa się za koszty uzyskania przy-
chodów. Mając to na uwadze, organ wska-
zał, iż kosztami podatkowymi są również
tzw. koszty pracownicze, do których mo-
żemy zaliczyć wydatki na cele integracyj-
ne. Wskazane koszty są bowiem związane
z prowadzoną przez spółkę działalnością
gospodarczą, mają na celu poprawę at-
mosfery i efektywności w zespole, a także
zintegrowanie pracowników z pracodaw-
cą. Wyżej wymienione przesłanki powin-
ny też być każdorazowo sprawdzane.
kosztów przypadających na jego rodzinę.
Nastręczało to jednak dużych trudności,
gdyż nie ma jednej powszechnie przyję-
tej i  bezpiecznej metody ich rozliczania.
Ominięcie skomplikowanego procesu
ich rozdzielania na pewno powinno uła-
twić organizację imprez integracyjnych
dla pracowników i zachęcić do częstszego
ich przeprowadzania przez pracodawców.
Anna Celińska
radca prawny
Celińska Kaliński
Mikołajczyk Adwokaci
i Radcowie Prawni Sp.p.

45

Fot. iStockPhoto
Prezent dla emeryta
KATARZYNA MIKOŁAJCZYK katarzyna.mikolajczyk@kancelariackm.pl
Niejednokrotnie przejście na
emeryturę wiąże się z definityw-
nym zakończeniem współpracy
z  dotychczasowym pracodawcą.
Strony umowy o pracę, niekiedy związane
ze sobą przez kilkanaście lub kilkadziesiąt
lat, rozstają się. W takich sytuacjach nie-
którzy pracodawcy, doceniając wielolet-
ni wysiłek swoich starszych już wiekiem
podwładnych, przewidują różnego rodza-
Jak rozliczać benefity
ju benefity dla odchodzących na emery-
turę, aby z  jednej strony docenić zasłu-
żonego pracownika, a  z  drugiej utrwalić
swój pozytywny wizerunek w oczach za-
równo tych odchodzących, jak i tych na-
dal współpracujących z firmą osób.
W Kodeksie pracy przewidziano szcze-
gólne uprawnienie dla przyszłego emeryta.
Zgodnie z art. 921 § 1 KP pracownikowi
spełniającemu warunki uprawniające do
emerytury, którego stosunek pracy ustał
w  związku z  przejściem na emeryturę,
przysługuje odprawa pieniężna w  wyso-
kości jednomiesięcznego wynagrodzenia.
Warunkiem koniecznym do nabycia prawa
PRAWO
Prezent w uznaniu za wieloletnią
współpracę – o świadczeniach
dodatkowych dla odchodzących
na emeryturę.
do takiej odprawy pieniężnej jest, jak wy-
nika z brzmienia samego przepisu, „przej-
ście” na emeryturę. Oznacza to, że nie
jest wystarczające samo osiągnięcie wieku
emerytalnego. Niezbędne jest spełnienie
wszystkich warunków do przyznania eme-
rytury i podjęcie decyzji o przejściu w ten
stan. Innymi słowy musi nastąpić przyzna-
nie prawa do emerytury przez organ ren-
towy w wyniku postępowania przeprowa-
dzonego na wniosek zainteresowanego
pracownika. Opisana odprawa emerytal-
na podlega opodatkowaniu na takich sa-
mych zasadach jak wynagrodzenie za pra-
cę, czyli podatkiem dochodowym od osób
fizycznych. W związku z powyższym, jeżeli
dany pracownik nie zdecyduje się na przej-
ście na emeryturę, lecz pomimo spełnie-
nia warunków do jej uzyskania i osiągnię-
cia odpowiedniego wieku nadal będzie
świadczył pracę na dotychczasowych za-
46
sadach – nie nabędzie powyższe-
go uprawnienia.
Trzeba jednak zwrócić uwa-
gę, że odprawa taka – odpowia-
dająca, jak już wskazano, jednomiesięcz-
nemu wynagrodzeniu – może się okazać
świadczeniem niezbyt wysokim, zwłasz-
cza, jeżeli pracodawca chciałby, aby sta-
nowiła widoczny wyraz uznania dla dłu-
goletniego współpracownika. Mając na
uwadze takie właśnie sytuacje, praco-
dawcy bardzo często decydują się na do-
datkowe bonusy dla przyszłego emeryta,
wykraczające ponad kodeksowy stan-
dard. Najczęściej spotykaną formą jest
dodatkowa gratyfikacja finansowa dla
odchodzącego na emeryturę podwład-
nego. Pracodawcy obok odprawy emery-
talnej wynikającej z  przepisu przewidu-
ją wówczas określoną kwotę pieniężną
w  ramach prezentu pożegnalnego. Taki
prezent może być zróżnicowany w  za-
leżności od liczby lat przepracowanych
w  danej firmie, nie ma jednak prze-
szkód, aby dla każdego przyszłego eme-

ryta przypadała identyczna kwota. Moż-
liwe jest również ustalenie odmiennych,
odpowiadających realiom zakładu pracy
kryteriów. Często pracodawcy zamiast
określonej kwoty pieniężnej wręcza-
ją odchodzącym pracownikom prezen-
ty rzeczowe, zdarza się ufundowanie wy-
jazdu lub wycieczki. Pytanie, jakie rodzi
się w odniesieniu do takich działań, do-
tyczy sposobu zakwalifikowania takiego
benefitu oraz tego, w jaki sposób należy
rozliczyć się z niego z fiskusem.
Najkorzystniejszym rozwiązaniem
będzie zakwalifikowanie go jako darowi-
znę. Jeżeli wręczenie przyszłemu emery-
towi prezentu spełni przesłanki darowi-
zny zdefiniowanej w Kodeksie cywilnym,
będzie on podlegał rozliczeniu zgodnie
z  przepisami ustawy z  28 lipca 1983 r.
o podatku od spadków i darowizn (dalej:
UoSD). W przeciwnym wypadku prezent
będzie podlegał opodatkowaniu podat-
kiem dochodowym od osób fizycznych
(PIT). Zgodnie z  Kodeksem cywilnym
przez umowę darowizny darczyńca zobo-
wiązuje się do bezpłatnego świadczenia
na rzecz obdarowanego kosztem swego
majątku. Oświadczenie darczyńcy po-
winno być co do zasady złożone w formie
aktu notarialnego, jednakże umowa da-
rowizny zawarta bez zachowania tej for-
my również staje się ważna, jeżeli tylko
przyrzeczone świadczenie zostało speł-
nione. Innymi słowy umowa darowizny
może zostać zawarta zarówno w  formie
pisemnej, jak i  ustnej, a  nawet w  sposób
dorozumiany, tj. chociażby przez sam fakt
reklama
WAKACJE Z
HR NA
ŚNIADANIE
#HR - jak technologie zmieniają polski HR?
PRAWO
wręczenia upominku, jeżeli tylko z  cało-
kształtu okoliczności wynika, że strony
miały zamiar zawrzeć taką właśnie umo-
wę – w  praktyce znakomita większość
umów darowizny zawierana jest z  pomi-
nięciem formy aktu notarialnego. W przy-
padku umowy darowizny obowiązek po-
datkowy ustala się na podstawie grupy
podatkowej, do której zaliczany jest obda-
rowany pracownik (art. 14 ust. 1 UoSD).
Zgodnie z  przepisami UoSD, opodatko-
waniu podlega nabycie przez nabywcę,
od jednej osoby, własności rzeczy i praw
majątkowych o  czystej wartości przekra-
czającej:
1) 9 637 zł – jeżeli nabywcą jest osoba za-
liczona do I grupy podatkowej,
2) 7 276 zł – jeżeli nabywcą jest osoba za-
liczona do II grupy podatkowej,
3) 4 902 zł – jeżeli nabywcą jest osoba za-
liczona do III grupy podatkowej.
Powyższe kwoty stanowią tzw. kwoty
wolne od podatku. Co ważne, przy obli-
czaniu kwoty wolnej od podatku sumuje
się wartość wszystkich rzeczy i praw ma-
jątkowych nabytych przez obdarowane-
go od tej samej osoby w drodze darowi-
zny w  okresie pięć lat poprzedzających
rok, w  którym nastąpiło ostatnie naby-
cie. W  opisywanym przypadku przy-
szły emeryt i  pracodawca znajdują się
w  trzeciej grupie podatkowej. Zgodnie
z art. 7 ust. 1 UoSD, podstawę opodatko-
wania stanowi wartość nabytych rzeczy
i  praw majątkowych po potrąceniu dłu-
gów i ciężarów (czysta wartość), ustalo-
na według stanu rzeczy i praw majątko-
KALENDARZ
3
LIPCA
ŁÓDŹ
SIERPNIA
POZNAŃ
47 ZAPRASZAMY! WWW.HRNASNIADANIE.PL
wych w  dniu nabycia i  cen rynkowych
z dnia powstania obowiązku podatkowe-
go. O  ile przy ustaleniu podstawy opo-
datkowania prezentu pieniężnego nie
będzie żadnego problemu, gdyż będzie
stanowić ją po prostu wręczona kwota,
o tyle przy prezencie rzeczowym ważna
będzie jego wartość rynkowa – jej usta-
lenie może nastręczać pewne proble-
my. Podatek od darowizny oblicza się od
nadwyżki podstawy opodatkowania po-
nad kwotę wolną od podatku, według
określonej w UoSD skali.
Oznacza to, że pracownik nie bę-
dzie miał obowiązku uiszczania podat-
ku od otrzymanej od pracodawcy daro-
wizny dopóty, dopóki suma wszystkich
otrzymanych od podmiotu zatrudniają-
cego darowizn w  ciągu ostatnich pięciu
lat nie przekroczy kwoty wolnej od po-
datku, tj. 4 902 zł. Z  podatkiem będzie-
my mieli zatem do czynienia, jeżeli przez
pięć ostatnich lat przyszły emeryt otrzy-
małby od pracodawcy prezenty o łącznej
wartości przekraczającej 4 902 zł. Dopie-
ro nadwyżka ponad kwotę wolną rodzi
obowiązek złożenia przez pracownika
– w  terminie miesiąca od dnia powsta-
nia obowiązku podatkowego – zeznania
podatkowego o  nabyciu darowizny oraz
obowiązek uiszczenia należnego podatku
od darowizny.
Katarzyna Mikołajczyk
radca prawny Celińska Kaliński Mikołajczyk
Adwokaci i Radcowie Prawni Sp.p.
8
LIPCA
29
LIPCA
30
LIPCA
WARSZAWA KRAKÓW KATOWICE
7
19
SIERPNIA
28
SIERPNIA
WROCŁAW GDAŃSK

Rower pracowniczy
KATARZYNA MIKOŁAJCZYK katarzyna.mikolajczyk@kancelariackm.pl
Fot. iStockPhoto
W  ostatnich latach uprawianie spor-
tu stało się bardzo popularne. Warto rosną-
cą modę na jeżdżenie rowerami przekuć
w instrument motywowania pracowników,
zwłaszcza że niejedna firma buduje obecnie
swój wizerunek, wykorzystując hasła zwią-
zane z ekologią czy powrotem do natury.
Zwiększenie wydajności pracownika,
który zażywa ruchu i świeżego powietrza
podczas jazdy na rowerze, zamiast spę-
dzać czas na zmianę za biurkiem albo za
kierownicą, poprawa zdrowia i  kondycji
fizycznej, skutkiem czego pracownik rza-
dziej będzie korzystał ze zwolnień lekar-
skich i  polepszy się jego samopoczucie,
czy wreszcie oszczędności na miejscach
parkingowych i  kosztach dojazdów – to
wszystko powoduje, że inwestycja praco-
dawcy w promocję zdrowego stylu życia
wśród pracowników może się opłacać.
Jednym ze sposobów takiego inwesto-
Jak rozliczać benefity
wania w zdrowie podwładnych jest zachę-
canie ich do korzystania z transportu rowe-
rowego w drodze do pracy i z pracy. Coraz
częściej na ulicach lub drogach rowero-
wych można zobaczyć już nie tylko listono-
sza czy kuriera, lecz także panów w garnitu-
rach i z teczkami czy panie w atrakcyjnych
kostiumach z  torebką umieszczoną w  ko-
szyku stanowiącym charakterystyczne wy-
posażanie rowerów miejskich.
Pracodawcy stosują bardzo różne for-
my motywowania pracowników do dojeż-
dżania do pracy rowerem. Niekiedy firmy
nagradzają cyklistów dodatkowymi środ-
kami finansowymi. Za korzystanie z rowe-
PRAWO
ru – także poza dniami pracy – przewidzia-
na może zostać miesięczna czy kwartalna
premia doliczana do przychodu ze stosun-
ku pracy i  rozliczana podatkowo podob-
nie jak wynagrodzenie za pracę. Podobnie
przedstawia się przypadek, w którym pra-
codawca wypłaca pracownikom określoną
kwotę (np. 1 zł) za każdy kilometr przeje-
chany rowerem bądź też określoną kwo-
tę za jednorazowy przejazd do pracy albo
z  pracy. W  tych wariantach pracodawca
powinien zaproponować jakąś procedurę
albo sposób wykazywania przez pracowni-
ków, że rzeczywiście korzystają z opisywa-
nego środka transportu.
Inną formą zachęcania pracowników
do przyjeżdżania do pracy rowerem może
być zamontowanie pod zakładem pra-
cy specjalnych stojaków dla rowerów za-
miast wynajmowania kolejnych miejsc
parkingowych dla samochodów.
Powyższe rozwiązania są jak najbardziej
rekomendowane zwłaszcza w  tych przy-
padkach, w  których pracownicy dysponu-
ją własnymi bicyklami. Natomiast niektóre
firmy dbają również o tych ze swoich pod-
władnych, którzy nie posiadają jeszcze ro-
weru, często również dlatego, że po prostu
jest to dla nich zbyt duży wydatek. Cie-
kawym rozwiązaniem w  takich przypad-
kach jest finansowanie pracownikom abo-
namentów rowerowych. Abonament taki
może zostać opłacony w  całości ze środ-
ków zakładowego funduszu świadczeń so-
cjalnych (ZFŚS), o  ile taka ewentualność
zostanie przewidziana z regulaminie ZFŚS,
48
przy uwzględnieniu kryterium socjalnego.
Jeśli zaś chodzi o rozliczenie tego świadcze-
nia podatkowo, to w tym przypadku zasto-
sowanie znaleźć może zwolnienie od PIT
przewidziane w art. 21 ust. 1 pkt. 67 usta-
wy z 26 lipca 1991 r. o podatku dochodo-
wym od osób fizycznych (Dz.U. z  2012r.,
poz. 361 ze zm.). Zgodnie bowiem z  tym
przepisem wolna od podatku dochodowe-
go jest wartość otrzymanych przez pracow-
nika w związku z finansowaniem działalno-
ści socjalnej, o  której mowa w  przepisach
o zakładowym funduszu świadczeń socjal-
nych, rzeczowych świadczeń oraz otrzyma-
nych przez niego w tym zakresie świadczeń
pieniężnych, sfinansowanych w  całości ze
środków zakładowego funduszu świadczeń
socjalnych lub funduszy związków zawo-
dowych, łącznie do wysokości nieprzekra-
czającej w roku podatkowym kwoty 380 zł;
rzeczowymi świadczeniami nie są bony, ta-
lony i inne znaki, uprawniające do ich wy-
miany na towary lub usługi. Innymi sło-
wy tego typu abonamenty na rowery mogą
korzystać ze zwolnienia od PIT wówczas,
gdy wartość takiego świadczenia, łącznie
ze wszystkimi innymi świadczeniami rze-
czowymi i pieniężnymi otrzymanymi przez
pracownika od firmy w danym roku podat-
kowym ze środków ZFŚS, nie przekracza
kwoty 380 zł. Jeżeli do takiego przekrocze-
nia dojdzie, to opodatkowana podatkiem
dochodowym zostanie jedynie nadwyżka
ponad kwotę wolną.
Nie bez powodu mówi się, że w zdro-
wym ciele zdrowy duch, a sport to zdro-
wie. Jazda na rowerze poprawia kondycję
i  samopoczucie pracownika, a  w  konse-
kwencji wzrasta jego satysfakcja i  zado-
wolenie z wykonywanej pracy. A zdrowy
i wydajny pracownik to zadowolony pra-
codawca. Ze względu na te okoliczności
oraz na konieczność ochrony środowi-
ska warto wprowadzać w  zakładach pra-
cy ekologiczne rozwiązania transporto-
we, takie jak jazda na rowerze.
Katarzyna Mikołajczyk
radca prawny Celińska
Kaliński Mikołajczyk
Adwokaci i Radcowie
Prawni sp.p.

Wirtualne akcje nie stanowią przychodu
Plan motywacyjny, który przyznaje hi-
potetyczne korzyści w  formie wirtualnych
akcji, nie jest opodatkowanym przychodem
pracownika.
Nabycie w  ramach planu motywacyj-
nego tzw. akcji wirtualnych lub fantomo-
wych nie stanowi nieodpłatnego świadcze-
nia określonego w ustawie z 26 lipca 1991 r.
o  podatku dochodowym od osób fizycz-
nych (tekst jedn.: Dz.U. z 2012 r. poz. 361 ze
zm.), dalej: ustawa o PIT.
Nie jest to bowiem związane z  jakim-
kolwiek przysporzeniem w  majątku osoby
otrzymującej benefit.
Akcje wirtualne
i fantomowe
Samo przyznanie pracownikom akcji
wirtualnych nie skutkuje powstaniem przy-
chodu, szczególnie że ponoszą oni za nie
odpłatność (tj. są zobligowani do uiszcze-
nia wartości nominalnej akcji wirtualnych).
W momencie ich nabycia nie można stwier-
dzić, czy ich realizacja przyniesie wymierne
korzyści ekonomiczne, a tym bardziej osza-
cować wartości tej korzyści. Nabycie ak-
cji wirtualnej stwarza jedynie potencjalną
możliwość uzyskania w przyszłości korzyści
majątkowych.
Akcje wirtualne nie są akcjami w rozu-
mieniu kodeksu spółek handlowych, nie
będą akcjami notowanymi na giełdzie i nie
dadzą ich nabywcom żadnych praw udzia-
łowych w stosunku do spółki.
Osoba uprawniona, nabywając akcje
wirtualne, uzyska prawo do otrzymania
w przyszłości rozliczenia pieniężnego kalku-
lowanego jako iloczyn liczby przyznanych
akcji wirtualnych i ich wartości na dzień re-
alizacji (wykupu).
Podobnie akcje fantomowe nie są pa-
pierem wartościowym, dla którego instru-
mentem bazowym jest akcja spółki. Z  ak-
cji fantomowych nie wynikają jakiekolwiek
uprawnienia udziałowe, korporacyjne ani
majątkowe, z wyjątkiem prawa do otrzyma-
nia pieniężnego ekwiwalentu za akcję. Akcje
fantomowe są niezbywalne.
Akcje fantomowe są emitowane w celu
wypłaty zmiennych składników wynagro-
dzenia pracownikom. Po upływie czasu okre-
PRAWO
BOGDAN ŚWIĄDER
ślonego w uchwale zarządu dotyczącej emi-
sji akcji fantomowych są one przeliczane na
gotówkę oraz wypłacane pracownikom, przy
czym przeliczenie następuje według ceny ak-
cji spółki ustalonej jako średnia arytmetycz-
na wartości księgowej jednej akcji, liczonej
z uwzględnieniem zysku bieżącego.
Brak powstania przychodu
W wydanej 13 kwietnia 2015 r. interpre-
tacji indywidualnej nr IBPBII/2/4511-45/
15/MW Dyrektor Izby Skarbowej w Kato-
wicach  stwierdził, że przychód po stronie
pracownika powstaje tylko w  momencie
ewentualnej wypłaty przez spółkę świad-
czenia pieniężnego na jego rzecz (w ramach
programu motywacyjnego). Nabycie wir-
tualnych świadczeń w  ramach planu mo-
tywacyjnego nie jest nieodpłatnym świad-
czeniem w  rozumieniu przepisów ustawy
o PIT, gdyż nie jest związane z przysporze-
niem po stronie majątku osoby, która otrzy-
muje taką akcję.
Sprawa dotyczyła spółki, która zamie-
rzała wprowadzić programy motywacyjne.
Miały one objąć wybranych pracowników
i współpracowników. Zasady ich wdrażania
i  funkcjonowania zawarte zostaną w  przy-
jętych przez spółkę regulaminach premio-
wych. Celem tych programów, określonych
regulaminem, było zapewnienie możliwo-
ści uzyskania przez pracowników dodat-
kowego świadczenia pieniężnego (premii)
w wysokości powiązanej z wynikami finan-
sowymi spółki.
Podobne stanowisko prezentowały or-
gany podatkowe we wcześniejszych inter-
pretacjach.
Dyrektor Izby Skarbowej w  Poznaniu
w interpretacji indywidualnej z 15 stycznia
2014 r., nr ILPB2/415-937/13-4/AJ, uznał,
że przyznanie w  ramach programu moty-
wacyjnego pochodnych instrumentów fi-
nansowych spowoduje powstanie po stro-
nie uczestników przychodu podlegającego
opodatkowaniu dopiero w momencie reali-
zacji prawa.
W interpretacji indywidualnej z 23 listo-
pada 2011 r., nr IPPB2/415-698/11/MG,
Dyrektor Izby Skarbowej w Warszawie po-
twierdził, że samo otrzymanie niezbywalne-
49
go na rzecz osób trzecich oraz niemającego
odrębnej wartości papieru wartościowego
nie skutkuje uzyskaniem przychodu w  ro-
zumieniu ustawy o PIT.
Przychód z kapitałów
pieniężnych
Trzeba mieć na względzie art. 10 ust. 1
pkt 7 ustawy o PIT i skutki związane z re-
alizacją praw wynikających z  akcji wirtu-
alnych. Jednym ze źródeł przychodów są
m.in. kapitały pieniężne. Zgodnie z art. 17
ust. 1 pkt 10 ustawy o  PIT, za przychody
z kapitałów pieniężnych uważa się przycho-
dy z odpłatnego zbycia pochodnych instru-
mentów finansowych oraz z realizacji praw
z nich wynikających.
Organy podatkowe stwierdzają, że opo-
datkowanie powstanie tylko w  momencie
ewentualnej wypłaty kwoty rozliczenia i bę-
dzie to stanowić przychód z kapitałów pie-
niężnych w rozumieniu art. 17 ust. 1 pkt 10
ustawy o PIT. Na spółce nie będą jednak cią-
żyły obowiązki płatnika. Zobowiązana ona
będzie do sporządzenia i  przesłania urzę-
dom skarbowym i  pracownikom imien-
nych informacji o  wysokości osiągniętego
dochodu z  kapitałów pieniężnych (infor-
macji PIT-8C).
Wcześniejsze interpretacje, które wyda-
wały organy podatkowe, potwierdzają jed-
nolite nastawienie fiskusa do procedu-
ry rozliczania takich wypłat. W  interpre-
tacji indywidualnej z  4 czerwca 2014 r.,
nr ILPB2/415-274/14-2/WS, Dyrektor
Izby Skarbowej w Poznaniu potwierdził, że
Jak rozliczać benefity
w  momencie realizacji praw wynikających
z  akcji fantomowych powstaje przychód
z  kapitałów pieniężnych podlegający opo-
datkowaniu z zastosowaniem 19-procento-
wej stawki, zgodnie z art. 30b ust. 1 ustawy
o PIT. 
Bogdan Świąder
doradca podatkowy
Podstawa prawna:
Art. 12 ust. 1, art. 20 ust. 1, art. 10 ust. 1 pkt 7,
art. 17 ust. 1 pkt 10, art. 30b ust. 1 ustawy
z 26 lipca 1991 r. o podatku dochodowym od osób
fizycznych (tekst jedn.: Dz.U. z 2012 r.,
poz. 361 ze zm.).
 PRAWO

Pracownik sezonowy
ma prawo do świadczeń
z ZFŚS wolnych od podatku
BOGDAN ŚWIĄDER

Były pracownik skorzysta

z limitu zwolnienia z PIT,
Zgodnie z  art. do którego nabył prawo ma więc znacze-
12 ust. 4 ustawy nia, czy pracownik
z  26 lipca 1991 r.
w okresie zatrudnienia. wykonuje pracę
o  podatku docho- sezonową, czy jest
dowym od osób fizycznych (tekst jedn.: zatrudniony na czas nieokreślony. Obie te
Dz.U. z  2012 r., poz. 361 ze zm., dalej formy, jeśli mają za swoją podstawę umo-
ustawa o  PIT), za pracownika uważa się wę o pracę, są traktowane tak samo.
osobę pozostającą w  stosunku służbo-
wym, stosunku pracy, stosunku pracy na- Zwolnienie z podatku
kładczej lub spółdzielczym stosunku pra- przychodów pracowniczych
cy. Do przychodów ze stosunku pracy
Fot. iStockPhoto

zalicza się natomiast każde świadczenie, Wolna od podatku dochodowego jest

które zostało otrzymane w związku z fak- wartość otrzymanych przez pracownika
tem pozostawania w stosunku pracy. Nie w związku z finansowaniem działalności so-

50

cjalnej, rzeczowych świadczeń oraz otrzy-
manych przez niego w tym zakresie świad-
czeń pieniężnych, sfinansowanych w całości
ze środków zakładowego funduszu świad-
czeń socjalnych, o  której mowa w  przepi-
sach o  zakładowym funduszu świadczeń
socjalnych (dalej: ZFŚS) lub funduszy
związków zawodowych, łącznie do wysoko-
ści nieprzekraczającej w roku podatkowym
kwoty 380 zł. Rzeczowymi świadczeniami
nie są bony, talony i inne znaki, uprawnia-
jące do ich wymiany na towary lub usługi.
Jeśli więc osoba zatrudniona na jakiś
okres, np. w  wakacje, ma zawartą umo-
wę o pracę, w zakresie świadczeń z ZFŚS
jest traktowana jak inni pracownicy. Nale-
ży jednak pamiętać, że mogą istnieć spe-
cyficzne uregulowania, które pracodawca
zawarł w regulaminie ZFŚS.
W konsekwencji, jeśli pracownicy se-
zonowi złożyli w  okresie zatrudnienia
wnioski o przyznanie świadczenia finan-
sowego z  ZFŚS, powinni być traktowa-
ni jak zwykli pracownicy. W zakresie PIT
nie powinno mieć znaczenia, że świad-
czenie zostało przyznane w  okresie za-
trudnienia, a  jej wypłaty dokonano po
wygaśnięciu umowy o pracę.
Stosunek pracy zawarty przez pra-
cowników sezonowych stanowił podsta-
wę nabycia praw do otrzymania świad-
czeń z zakładowego funduszu świadczeń
socjalnych. Świadczenia, mimo że ich
faktyczna wypłata nastąpiła już po usta-
niu zatrudnienia, stanowią dla pracowni-
ków sezonowych przychód ze stosunku
pracy. Jeżeli zatem wypłacone świadcze-
nia mają związek z  finansowaniem dzia-
łalności socjalnej, są one zwolnione z po-
datku dochodowego na podstawie art. 21
ust. 1 pkt 67 ustawy o  PIT, do wysoko-
ści 380 zł w  danym roku (zob. interpre-
tacja indywidualna Dyrektora Izby Skar-
bowej w Katowicach z 19 lutego 2015 r.,
nr IBPBII/1/415-966/14/ASz).
PIT-11 dla osób
zatrudnionych sezonowo
Osobom zatrudnionym sezonowo
(np. w  okresie wakacji) należy po zakoń-
czeniu roku wystawić informację PIT-11.
Oznacza to, że informację należy wystawić
osobie zatrudnionej w okresie wakacji:
• na umowę o  pracę na czas określony
(np. pracownikowi młodocianemu lub
na zastępstwo) oraz
• umowę-zlecenie lub o dzieło.
PRAWO
Zleceniobiorcom i wykonawcom dzie-
ła wystawia się PIT-11, jeżeli od ich należ-
ności z tytułu umowy-zlecenia lub o dzieło
były pobierane zaliczki na podatek.
Pracodawca-użytkownik nie wysta-
wia PIT-11 pracownikom zatrudnionym
z  agencji pracy. Nie pełni bowiem w  sto-
Do przychodów
ze stosunku
pracy zalicza się
zarówno otrzymane
przez pracownika
pieniądze, jak
i wartość pieniężną
świadczeń w naturze,
świadczenia pieniężne
ponoszone za
pracownika, wartość
innych nieodpłatnych
świadczeń lub
świadczeń częściowo
odpłatnych
– mające swe źródło
w stosunku pracy.
sunku do nich funkcji płatnika. Nie wy-
stawi też druku PIT-11, jeżeli miesięczne
dochody osoby, która pracuje na umowę
o dzieło lub umowę-zlecenie, nie są wyższe
niż 200 zł. Pracodawca od tych kwot po-
biera 18-procentowy podatek ryczałtowy.
Inne świadczenia od byłego
pracodawcy
Uzgodnione z  byłym pracodawcą
świadczenie mające na celu zrekompen-
sowanie pracownikowi strat z tytułu nie-
uzasadnionego lub niezgodnego z  pra-
wem wypowiedzenia umowy o pracę ma
związek ze stosunkiem pracy łączącym
strony w przeszłości.
W  interpretacji nr ILPB1/415-
750/12-2/AMN z  2 listopada 2012  r.
Dyrektor Izby Skarbowej w  Poznaniu
uznał, że otrzymane od byłego praco-
dawcy świadczenia z  tytułu odszkodo-
wań, zarówno w  związku z  uznaniem
nieuzasadnionego lub niezgodnego z pra-
wem wypowiedzenia umowy o  pracę,
jak i w związku z uznaniem niezgodnego
z prawem rozwiązania przez pracodawcę
51
umowy o pracę bez wypowiedzenia, wią-
żą się z faktem zatrudnienia pracownika.
Tak więc przychody z  tytułu odszkodo-
wań można zakwalifikować do przycho-
dów ze źródła, jakim jest stosunek pracy.
Niestety świadczenia te nie korzystają ze
zwolnienia z  podatku dochodowego od
osób fizycznych.
Zgodnie z art. 21 ust. 1 pkt 3 ustawy
o  PIT, wolne od podatku dochodowego
są otrzymane odszkodowania lub zadość-
uczynienia, jeżeli ich wysokość lub zasa-
dy ustalania wynikają wprost z przepisów
odrębnych  ustaw  lub  przepisów  wyko-
nawczych wydanych na podstawie tych
ustaw, oraz otrzymane odszkodowania
lub zadośćuczynienia, jeżeli ich wyso-
kość lub zasady ustalania wynikają wprost
z postanowień układów zbiorowych pra-
cy, innych opartych na ustawie porozu-
mień zbiorowych, regulaminów lub statu-
tów, z wyjątkiem:
a) określonych w  prawie pracy odpraw
i odszkodowań z tytułu skrócenia okre-
su wypowiedzenia umowy o pracę,
b) odpraw pieniężnych wypłacanych na
podstawie  przepisów  o  szczególnych
zasadach rozwiązywania z  pracowni-
kami stosunku pracy z  przyczyn nie-
dotyczących pracowników,
c) odpraw i odszkodowań z tytułu skró-
cenia okresu wypowiedzenia funkcjo-
nariuszom pozostającym w  stosunku
służbowym,
d) odszkodowań przyznanych na podsta-
wie przepisów o zakazie konkurencji,
e) odszkodowań za szkody dotyczące
składników majątku związanych z pro-
wadzoną działalnością gospodarczą,
f) odszkodowań za szkody dotyczące
składników majątku związanych z pro-
wadzeniem działów specjalnych pro-
dukcji rolnej, z  których dochody są
Jak rozliczać benefity
opodatkowane według skali, lub na za-
sadach podatku liniowego,
g) odszkodowań wynikających z  zawar-
tych umów lub porozumień innych niż
ugody sądowe.
Bogdan Świąder
doradca podatkowy
Podstawa prawna:
Art. 12 ust. 4, art. 21 ust. 1 pkt 3b i pkt 67 ustawy
z 26 lipca 1991 r. o podatku dochodowym od osób
fizycznych (tekst jedn.: Dz.U. z 2012 r., poz. 361
ze zm.).
 PRAWO
Fot. iStockPhoto

Pracownik zapłaci za darmowy obiad

BOGDAN ŚWIĄDER

Skorzystanie z nieodpłatnych posiłków,

Organy podatkowe uznają,
że darmowe przysporzenia, które stanowi dla osoby zatrudnionej
otrzymują pracownicy, stanowią
opodatkowany przychód w  PIT.
Za przychód ze stosunku pracy
uznaje się każde świadczenie – nie tylko
ewentualne wynagrodzenie z  tego tytu-
łu, lecz także nieodpłatne świadczenia –
otrzymywane przez pracownika.
Zgodnie z  art. 12 ust. 1 ustawy
z  26 lipca 1991 r. o  podatku dochodo-
Jak rozliczać benefity
które funduje pracodawca,
opodatkowany przychód.
Refundowane posiłki
opodatkowane PIT
W  jednej z  interpretacji indywidual-
nych z 17 listopada 2014 r. nr ILPB1/415-
888/14-4/AMN dyrektor Izby Skarbowej
W  interpretacji dyrekto-
ra Izby Skarbowej w  Warszawie
z 29 maja 2012 r. nr IPPB2/415-
228/12-2/MG stwierdzono, że
wydatki na zakup artykułów spo-
żywczych (kawa, herbata, cukier, woda)
wykorzystywanych zgodnie z  obowiązu-
jącym regulaminem pracy będą stano-
wiły koszty świadczeń pracowniczych.
W  konsekwencji nie powinny być doli-
czane do wynagrodzenia pracowników.

wym od osób fizycznych (tekst jedn.:
Dz.U. z  2012 r., poz. 361 ze zm., da-
lej ustawa o  PIT) wartość świadczenia
w  postaci zapewnienia pracownikom
posiłków w godzinach pracy opłaconych
przez pracodawcę stanowi przychód ze
stosunku pracy, od którego płatnik musi
pobrać zaliczkę. Przychodem pracowni-
ka będzie wartość faktycznie wykorzy-
stanych w  danym miesiącu posiłków,
a kwota tego świadczenia ustalona zosta-
nie zgodnie z art. 11 ust. 2a pkt 2 ustawy
o  PIT według cen zakupu wykazanych
w  miesięcznych raportach otrzymywa-
nych od dostawcy.
w  Poznaniu potwierdził, że refundowa-
ne posiłki (obiady) w godzinach pracy dla
pracowników muszą być rozliczone do ce-
lów podatku dochodowego. Na koniec
każdego miesiąca spółka otrzymywała od
placówki gastronomicznej raport zawiera-
jący zestawienie posiłków faktycznie wy-
danych jej pracownikom. Raport zawierał
informacje dotyczące ilości i wartości wy-
korzystanych posiłków wraz z  podziałem
na numery kart pracownika, których uży-
to do zakupu. Kwoty wykazane w raporcie
umożliwiały wyliczenie wartości świadcze-
nia przypadającego na konkretnego pra-
cownika.
Natomiast udostępnianie posiłków, za
które pracownicy nie muszą płacić np.
w  stołówce, nie jest związane z  wykony-
waniem czynności służbowych, czyli sta-
nowi przychód pracownika.
Zwolnienie na podstawie
Kodeksu pracy
Na podstawie art. 21 ust. 1 pkt 11 usta-
wy o PIT wolne od podatku dochodowe-
go są świadczenia rzeczowe i ekwiwalenty
za te świadczenia, przysługujące na podsta-
wie przepisów o  bezpieczeństwie i  higie-
nie pracy, jeżeli zasady ich przyznawania

52

wynikają z  odrębnych ustaw lub przepi-
sów wykonawczych wydanych na podsta-
wie tych ustaw.
Jednak zwolnienie to można zastosować
tylko wówczas, jeżeli do wydawania świad-
czeń w postaci posiłków pracodawcę zobo-
wiązują szczegółowe przepisy prawa pracy.
Zgodnie z art. 232 ustawy z 26 czerw-
ca 1974 r. Kodeksu pracy, pracodawca jest
zobowiązany zapewnić pracownikom za-
trudnionym w  warunkach szczególnie
uciążliwych, nieodpłatnie, odpowiednie
posiłki i napoje, jeżeli jest to niezbędne ze
względów profilaktycznych. Uszczegóło-
wienie tych przepisów stanowi rozporzą-
dzenie Rady Ministrów z 28 maja 1996 r.
w  sprawie profilaktycznych posiłków
i napojów. Zgodnie z § 1 pkt 1 tego roz-
porządzenia pracodawca zapewnia pra-
cownikom zatrudnionym w  warunkach
szczególnie uciążliwych nieodpłatnie po-
siłki wydawane ze względów profilaktycz-
nych, w  formie jednego dania gorącego.
Jeżeli pracodawca nie ma możliwości wy-
dawania posiłków ze względu na rodzaj
wykonywanej przez pracownika pracy
lub ze względów organizacyjnych, może
zapewnić w czasie pracy:
1. korzystanie z takich posiłków w punk-
tach gastronomicznych,
2. przyrządzanie posiłków przez pracow-
nika we własnym zakresie z  otrzyma-
nych produktów.
Przepisy tego rozporządzenia nie
przewidują wydawania pracownikom ku-
ponów żywieniowych, za które można
nabyć produkt spożywczy.
W myśl art. 21 ust. 1 pkt 11b ustawy
o  PIT wolna od podatku dochodowego
jest wartość otrzymanych przez pracow-
nika od pracodawcy bonów, talonów, ku-
ponów lub innych dowodów uprawnia-
jących do uzyskania na ich podstawie
posiłków, artykułów spożywczych lub na-
pojów bezalkoholowych, w  przypadku
gdy pracodawca, mimo ciążącego na nim
obowiązku wynikającego z  przepisów
o bezpieczeństwie i higienie pracy, nie ma
możliwości wydania pracownikom posił-
ków, artykułów spożywczych lub napo-
jów bezalkoholowych.
W przypadku gdy pracodawca nie jest
zobowiązany do nieodpłatnego zapew-
nienia posiłków pracownikom zatrud-
nionym w  warunkach szczególnie uciąż-
liwych, refundowane posiłki stanowią
przychód opodatkowany PIT(art. 232
ustawy Kodeksu pracy).
PRAWO
Skonkretyzowany
przychód
Organy podatkowe oraz sądy admini-
stracyjne, rozstrzygając spory dotyczące
nieodpłatnych posiłków, zwracają uwagę
na możliwość ich przypisania konkretne-
mu pracownikowi.
W sytuacji gdy na spotkaniu organizo-
wanym przez pracodawcę nie podaje się
dań w  sposób wyodrębniony dla każdej
osoby (pracownika), to wykluczona jest
możliwość obliczenia wartości świadcze-
nia (posiłku). Nie można ustalać wartości
świadczenia dla przychodów poszczegól-
nych pracowników w wyniku dzielenia fak-
tycznie poniesionych kosztów na poszcze-
gólnych pracowników, którzy skorzystali
z możliwości udziału w spotkaniu. Takie sta-
nowisko przedstawił np. NSA w  wyroku
z maja 2013 r. (sygn. akt II FSK 1812/11).
Podobne stanowisko, tj. brak moż-
liwości ustalenia przychodu po stro-
nie pracowników z tego typu świadczeń,
prezentowały np. WSA w Gdańsku w wy-
roku z 16 maja 2012 r., sygn. akt I SA/Gd
293/12, WSA w Łodzi w wyroku z 2 mar-
ca 2012 r., sygn. akt I SA/Łd 41/12.
NSA w  wyroku z  9 stycznia 2015 r.
sygn. akt II FSK 3404/14 również zwrócił
uwagę, że wojewódzki sąd administracyj-
ny nie ustalił, kiedy powstanie przychód
dla pracowników, tj. kiedy dana osoba
skonsumuje posiłek czy kiedy otrzyma go
do dyspozycji. Sąd I  instancji powinien
ocenić trafność wypowiedzi ministra fi-
nansów, który dowodził, że o  powsta-
niu przychodu ze stosunku pracy przesą-
dza samo otrzymanie przez niego prawa
do sporządzenia posiłku. Z tego powodu
uchylono wyrok i skierowano sprawę do
ponownego rozpoznania.
Bogdan Świąder
doradca podatkowy
Podstawa prawna:
Art. 11, art. 12, art. 21 ust. 1 pkt 11 ustawy
z 26 lipca 1991 r. o podatku dochodowym od osób
fizycznych (tekst jedn.: Dz.U. z 2012 r., poz. 361
ze zm.).
Art. 232 ustawy z 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy
(tekst jedn.: Dz.U. z 2014 r., poz. 1502 ze zm.).
Fot. iStockPhoto
§ 1 i 2 rozporządzenia Rady Ministrów
z 28 maja 1996 r. w sprawie profilaktycznych
posiłków i napojów (Dz.U. z 1996 r. nr 60,
poz. 279).
53
 CZŁOWIEK HR

Największy kłopot to dialog

między pokoleniami
Z Barbarą Rajmańską rozmawiał Piotr Czauderna

Motto życiowe:
Carpe diem (Horacy).

Autorytet, życiowy
wzór:
Jest kilka osób, które
szczególnie podziwiam:
Albert Einstein – za myślenie
i dystans do samego siebie
oraz poczucie humoru,
Dalajlama – za wielką miłość
do świata i ludzi oraz Gandhi
– za podążanie własną
ścieżką i konsekwencję.

Największy życiowy
sukces, najważniejsze
osiągnięcie, z którego
jest pani dumna:
Życie samo w sobie.
Moi bliscy oraz wspaniali
ludzie, jakich spotykam na
swojej drodze. Podążanie
w równowadze za marzeniami
i pomaganie innym odnaleźć
właściwą ścieżkę.

Życiowy cel (marzenie?):

Żyć ciekawie – zarówno
zawodowo, jak i prywatnie.

Krótka rada dla

każdego HR-owca:
Bądź tam, gdzie cię
potrzebują, miej własne
zdanie i odwagę do jego
wyrażania oraz elastycznie
dostosowuj się do świata,
Barbara Rajmańska, w którym żyjesz, bo nic
Członek Zarządu, nie jest wieczne. „Bądź
Fot. Bartek Syta

Dyrektor HR AXA zmianą, którą prag­niesz uj­

Polska SA rzeć w świecie” (Mahatma
Gandhi).

54

W jaki sposób odnosi się pani – jako HR-
-owiec – do kwestii zróżnicowania de-
mograficznego wśród pracowników? Czy
jest pani wyczulona na tę kwestię i bierze
ją pod uwagę w  swojej pracy, czy raczej
jest pani zdania, że pracowników należy
traktować tak samo, niezależnie od przy-
należności pokoleniowej?
Różnice demograficzne są faktem, a z fak-
tami się nie dyskutuje, po prostu trzeba
przyjąć, że taka jest rzeczywistość. Oczy-
wiście do każdego szefa należy decyzja,
czy chce z tym coś zrobić, czy nie. To jest
temat, z  którym prędzej czy później każ-
dy z nas, zarządzających, będzie musiał się
zmierzyć. Wydłużenie wieku emerytalne-
go powoduje, że na dłużej zostają z  nami
doświadczeni eksperci i specjaliści. Z dru-
giej strony pojawiają się w  organizacjach
młodzi ludzie z potencjałem – nie zawsze
jednak potrafimy go właściwie wykorzy-
stać, w  obawie przed ryzykiem, że szyb-
ko mogą odejść w  poszukiwaniu nowych
doświadczeń. Widzę w  zarządzaniu mię-
dzypokoleniowym dużą szansę na to, żeby
stworzyć takie środowisko pracy, w  któ-
rym wszystkie generacje znajdą coś dla
siebie. Myślę, że można na styku pokoleń
zbudować synergię, co więcej, trzeba ją od-
powiednio wykorzystać, w przeciwnym ra-
zie narażamy się na ryzyko utraty jednych
i  drugich. To wymaga od każdego mene-
dżera pracy „na łączach” w organizacji.
Jakie dostrzega pani wyzwania dotyczące
budowania dialogu między pracownikami?
Najwięcej problemów nastręcza właśnie
dialog między pokoleniami. „Iksy szuka-
ły pracy na całe życie, a  igreki całe życie
szukają pracy”. Mam tutaj na myśli róż-
nicę między światopoglądem menedże-
ra, reprezentanta pokolenia X, dla którego
ważne są kariera i  praca, a  pracownikiem
generacji Y czy C, dla którego ważne są
wartości związane z  przydatnością, celo-
wością, robieniem rzeczy użytecznych,
rzeczy ważnych, nie zaś „robieniem czegoś
dla samego robienia”. Młode generacje po-
trzebują dużej zmienności i  szybkiego fe-
edbacku. Iksy nie potrzebowały szybkiego
feedbacku: „Raz w roku daj mi cele, poga-
daj ze mną, ale ja i tak wiem, co będę robić.
Ważne jest, żebym się piął czy pięła w ka-
rierze i  zrobię wiele, żeby dla niej praco-
wać, gdy się zwiążę z organizacją”. W tym
samym czasie igreki mówią: „Jak nie tu, to
gdzie indziej”. Chcą robić rzeczy, które są
istotne. Spotykam się dzisiaj z ludźmi, któ-
CZŁOWIEK HR
rzy mi mówią: „Jeśli ten raport jest ci nie-
potrzebny, to mnie o niego nie proś, bo po
prostu szkoda mojego czasu”. Taka komu-
nikacja była nie do pomyślenia jeszcze kil-
ka lat temu – było zadanie do wykonania
i wykonywało się zadanie, nikt nie zadawał
w ogóle pytania: „Po co?”.
Coraz częściej mówi się o  pracowniku
jako o kliencie w organizacji. Nierzadko
pracodawcy próbują oczarować kandyda-
ta do pracy w firmie czy nawet już aktu-
alnego pracownika. Jak pani ocenia takie
podejście?
Nie trywializowałabym postawy oczaro-
wywania. Nauczyliśmy się w  organiza-
cjach zwracać uwagę na potrzeby klientów
zewnętrznych, na potrzeby dystrybuto-
rów, na potrzeby partnerów biznesowych.
To już jest mocno zakorzenione w  co-
dziennym życiu wielu organizacji. A pra-
cownik najczęściej nie pojawia się w tych
rozważaniach. Sytuacja zmienia się dyna-
micznie dzięki internetowi. Teraz każdy
pracownik jest także klientem. Klientem
nie tylko swojej firmy, lecz także innych
firm. Ma prawo wyrażać własne zdanie na
temat produktów czy usług i  robi to we
wszelkich możliwych formach. Informa-
cja, opinia o firmie, o organizacji, o tym,
jak się w niej pracuje, rozchodzi się w geo-
metrycznym tempie wśród znajomych na
różnych forach.
To nas mobilizuje do tego, aby zauważyć
pracownika, zauważyć jego potrzeby i nie
tyle go oczarowywać, ile raczej umówić się
z pracownikiem na pewien kontrakt. Powi-
nien się on opierać na kilku założeniach,
które przyniosą odpowiedzi na zasadnicze
pytania, m.in. o to, jaka będzie moja praca,
którą mam wykonywać, jakie kwalifikacje
w związku z tym mam rozwijać, czy będę
dostawać informację zwrotną jako pracow-
nik od swojego szefa, w jaki sposób pracuję
i czy rozwijam się właściwie, jak będę mo-
tywowany: krótko-, średnio-, długotermi-
nowo? I najważniejsze: jaka jest atmosfera
pracy i z jakimi ludźmi pracuję, ponieważ
coraz częściej okazuje się, że to jest najważ-
niejszy wyróżnik. Nawet nie brand firmy,
nie produkt, który produkuje firma, lecz
to, jak pracownik czuje się w  organizacji,
jacy ludzie tu pracują, jaka jest kultura or-
ganizacyjna, jakie są nieformalne związki
i sposoby działania w firmie. Konkludując,
uważam, że nie chodzi tutaj o czarowanie
pracownika, a  raczej o  realne umówienie
się na pewien kontrakt, na to, co możesz
55
zrobić dla firmy, a w związku z tym czego
możesz od niej oczekiwać.
Zaletą jest tutaj jasność, transparentność
tego układu.
Tak. Transparentność, która wydaje się
prosta, a  z  drugiej strony ogromnie wy-
magająca, ponieważ opiera się na perma-
nentnym dialogu między menedżerem
a  pracownikiem. Menedżerowie genera-
cji X, nieprzyzwyczajeni do rozmawiania
o swoich potrzebach, może nie do końca
widzą korzyść w  takim ciągłym dialogu.
Z  drugiej strony są to świadomi swoich
potrzeb młodzi ludzie, którzy zdecydo-
wanie chcą wiedzieć już, od razu, jak wy-
gląda ocena ich pracy – wiedzieć może
mniej, ale szybciej.
Jak blisko dział HR powinien być uloko-
wany wobec zarządu? Jaki pani preferuje
model współpracy? Może dział HR powi-
nien być zewnętrzną komórką, usytuowa-
ną poza strukturami organizacji?
Ostatnio ktoś zadał mi pytanie: jaka jest do-
bra strategia HR-owa? Odpowiedziałam, że
sama strategia HR-owa bez strategii bizne-
sowej jest niepotrzebna. Uważam, że pierw-
szy jest biznes, a potem HR. Myślę, że orga-
nizacja składa się z dwóch części. Z tego, co
produkuje i wytwarza, i z tego, kto dla niej
pracuje. I to jest nierozłączne. Dopiero wte-
dy zdajemy sobie sprawę z tego, że synergię
i maksymalne efekty osiąga się w momen-
cie, kiedy połączy się te dwa światy. Uwa-
żam, że HR powinien być więc blisko zarzą-
du. Jestem członkiem zarządu, co mi bardzo
pomaga w bieżącym śledzeniu tego, w czym
biznes jest dobry, z czym się boryka, jakie
wyzwania napotyka, jak wygląda rynek. Bo
w  takiej sytuacji jestem w  stanie wniosko-
wać i oceniać, jakiego typu ludzi potrzebu-
jemy na dziś i jakich będziemy potrzebować
w przyszłości. Poza tym jestem w stanie do-
radzać moim partnerom w  biznesie przez
zadawanie pytań związanych z  tym, jak
ten biznes chcą kształtować w  przyszło-
ści. Główną wartością HR-u nie jest reago-
wanie na sytuację tu i teraz (chociaż oczy-
wiście my to robimy na co dzień). Musimy
przede wszystkim rozmawiać o  tym, jaka
powinna być organizacja za rok, dwa, sku-
tecznie ją kształtować poprzez promowanie
lub zatrudnianie właściwych ludzi, oraz roz-
mawiać o umiejętnościach, które są nam do
tego potrzebne.
Dziękuję za rozmowę.

Fot. 4Deserts.com
Kryzysy są, ale mijają
Z Danielem Lewczukiem rozmawiał Rafał Mikołaj Krasucki
Czym jest ultramaraton 4Deserts?
Według stacji CNN i  magazynu „Time”
jest to jedno z  dziesięciu najtrudniejszych
wyzwań wytrzymałościowych na świecie.
To bieg samowystarczalny, realizowany na
czterech pustyniach świata i  czterech kon-
tynentach, takich jak Sahara, pustynia Gobi,
Atakama w Chile – najbardziej suche miej-
sce na świecie – oraz Antarktyda. Na każdej
z nich trzeba przebiec dystans 250 km. Dla-
czego jest to formuła samowystarczalna?
Organizatorzy zapewniają tylko trzy rzeczy:
wodę na punktach kontrolnych, namiot
i  opiekę medyczną. Wszystko, co pozwala
nam przetrwać tydzień na pustyni, mamy
ze sobą na plecach.
WYWIAD
Jak wyglądały pana przygotowania do
tego wyjątkowego wyzwania?
Przyznam, że byłem najmniej do-
świadczony biegowo z  naszej czwórki.
Trening wymagał wielomiesięcznego, po-
rządnego przygotowania. W naszych pro-
gramach treningowych osiągaliśmy na-
wet do 120 km wybieganych tygodniowo.
Oprócz tego, że przygotowywaliśmy się
biegowo, były też wyzwania siłowe.
Chodziliśmy na siłownię, ponieważ mieli-
śmy biec z ciężarem na plecach. Ten duży
wysiłek musi być wspomagany odpo-
wiednimi suplementami. Musiałem wie-
dzieć, dlaczego mam brać pastylkę soli,
jaką rolę dla funkcjonowania organizmu
56
Daniel Lewczuk
– przedsiębiorca, pracuje
w branży executive search,
od 2005 r. jest
aniołem biznesu i inwestorem.
odgrywają sód, potas, magnez, wapno. To
była cała masa nowej wiedzy, którą mu-
sieliśmy zrozumieć i  się jej nauczyć, aby
wesprzeć organizm w  tym morderczym
wysiłku. Istotny element to przygotowa-
nie mentalne. Ćwiczyłem w  ten sposób,
że im bardziej była nieprzyjemna pogo-
da za oknem: wiatr, deszcz, zimno, tym
chętniej wybiegałem na trening. Robi-
łem to po to, aby zrozumieć, w jaki spo-
sób mój organizm i moja psychika reagują
na czynniki mało komfortowe. To dawa-
ło mi poczucie bezpieczeństwa, że w sytu-
acjach ekstremalnych nie będę zaskoczo-
ny, tylko przygotowany, a moje reakcje na
przeciwności będą właściwe.
 WYWIAD

Co znajdowało się w plecaku, który miał
pan ze sobą?
Plecak ważył dokładnie 11,8 kg. Głównie
było to jedzenie liofilizowane. Musieli-
śmy mieć ze sobą 21 posiłków. Wymagane
jest, aby na każdy dzień zjeść conajmniej
2000 kalorii. Było to dokładnie skalku-
lowane. Były tam batony energetyczne
i żele, dwie latarki czołowe, apteczka me-
dyczna i folia przetrwania, ale też ponczo,
narzędzie wielofunkcyjne i śpiwór. Oczy-
wiście, zgodnie z sugestią organizatorów,
zabraliśmy ze sobą np. karimaty. Trzeba
się było zastanowić, czy spać trochę wy-
godniej, niosąc ze sobą większy ciężar, czy
spać na kamieniach.
Rozumiem, że w  pewnym momencie po-
jawia się ból, a  potem strach przed tym,
że się nie uda? Jak sobie z tym pan poradził?
Podczas maratonu nabawiłem się jednej
z najczęstszych kontuzji biegacza (pasmo
biodrowo-piszczelowe) już na dwudzie-
stym kilometrze, pierwszego dnia na Sa-
harze. Dotarło do mnie, że jeszcze przede
mną setki kilometrów, a ja już jestem kon-
tuzjowany. Musiałem sobie z  tym jakoś
poradzić i  znieczulić się środkami prze-
ciwbólowymi. Ale nie strach czy lęk były
najgorsze, lecz raczej frustracja. Zmaga-
łem się z całą masą pytań, które sobie za-
dawałem: czy podołam, czy dam radę?
Każdy z nas przeżywał kryzysy, ponieważ
było naprawdę ciężko. Zawsze powta-
rzam, że gdyby tylko meta była jedynym
celem, dla którego chcieliśmy ukończyć
taki bieg, byłoby to przekłamaniem. Mie-
liśmy inne cele niż tylko dotarcie do mety.
Nie chcieliśmy zawieść siebie nawzajem.
Było dla nas istotne to, że byliśmy pierw-
szymi Polakami, którzy się podjęli tej pró-
by. Ważnym celem było zebrać środki
na potrzebującą Blanke i  charytatywny
aspekt naszego projektu. Te kryzysy mia-
ły różną intensywność, głębokość i różną
długość, ale mijały.
nie – biegli, jakby mieli potworny ka-
tar. W ten sposób organizm próbował się
bronić przed ekstremalnymi warunkami.
Na Antarktydzie najgroźniejsze było wy-
chłodzenie organizmu. Tam trzeba było
zmuszać się do tego, żeby być w ciągłym
ruchu.
Po ukończeniu jednego biegu byliśmy tyl-
ko dwa tygodnie w Polsce. Nasze organi-
zmy nie zdążyły się zregenerować. Po tym
krótkim czasie musieliśmy już lecieć na
drugi koniec świata, aby wziąć udział np.
w biegu po Antarktydzie.
Po maratonie jest pan innym człowiekiem?
Oczywiście, że tak. Czasami się śmieję,
że stałem się fatalnym szefem. Jeżeli ktoś
do mnie przychodzi i mówi, że się nie da,
to moją najczęstszą odpowiedzią jest: na-
prawdę? Myśląc o  udziale w  tym ultra-
maratonie, musiałem pokonać dwie prze-
szkody: wewnętrzne wątpliwości, czy
jestem wiarygodny, czy dam radę sprostać
takiemu wyzwaniu, oraz lęk przed poraż-
ką, przed niewiadomą. Nie wiedziałem,
co mnie czeka. A co się stanie, jeżeli nie
dam rady? Czy po przebiegnięciu pierw-
szego dnia na Saharze w ogóle będę mógł
wstać i kontynuować bieg? Często ludzie
bardzo chcą osiągać jakieś cele, a później
nie mają wystarczającej motywacji, żeby
trenować i w konsekwencji pojawić się na
linii startu. Co to w moim życiu zmieniło?
Myślałem, że jest to niemożliwe, a jednak
się udało. I dzisiaj zadaję sobie pytanie: co
jest niemożliwe? I stosuję to w życiu pry-
watnym i zawodowym.
Nauczyłem się jeszcze jednego: że kry-
zysy są, ale mijają. Doświadczyłem ich
wielokrotnie podczas tego maratonu.
Dowiedziałem się wiele o mojej sile psy-
chicznej. 70 proc. sukcesu to jest głowa,
a nie ciało.
Wewnętrzna motywacja zatem to sku-
teczne narzędzie?
Motywacja nie musi popychać nas zawsze
w  stronę ekstremum. Wystarczy, że wy-
znaczymy sobie cel albo określimy swo-
je marzenia i wykażemy się determinacją,
żeby je zrealizować. One nie muszą być
olbrzymie. Czasami Mount Everestem
jest nauczenie się języka obcego.
Należy się nie bać sięgać po marzenia, po-
nieważ jeżeli człowiek jest wystarczająco
zmotywowany, może się okazać, że mały-
mi krokami osiąga się niesamowicie wiel-
kie cele.
Dziękuję za rozmowę.

Co było najtrudniejsze: upały Sahary czy

zimno Antarktydy?
Najtrudniejsza była Atakama. W  ciągu
dnia było ponad 40 °C, a w nocy – 2 °C.
Biegliśmy na wysokości 3300 m n.p.m.,
borykaliśmy się zatem z  symptoma-
mi choroby wysokościowej. Jest to naj-
bardziej suche miejsce na świecie, dlate-
Fot. 4Deserts.com

go też część z  nas biegła z  krwawiącym

nosem, ponieważ śluzówka po godzinie
biegu była sucha, a  inni wręcz odwrot-

57
felieton SKAŁA PISZE ...

Po cholerę ramy, ale za to więcej. Skracanie wieku emerytalnego ko-

biet to skazywanie ich na głodową emeryturę, na dodatek
(statystycznie) na ostatnie 8 lat życia w samotności.

komu matma? Już samo twierdzenie, że w  Polsce trzeba pracować do

Kurz po majowych – wyborach i maturach opadł.
MAREK SKAŁA
MEGALIT Instytut Szkoleń
właściciel/trener
marek.skala@megalit.pl
I to jeszcze na maturze?! To była (i jest!)
częsta reakcja i uczniów, i rodziców,
kiedy przywrócono maturę z matematyki.
Skutki widać gołym okiem.
Związek jest niestety oczywisty. Matematyka z logiką (ra-
chunkiem prawdopodobieństwa) to jeden z  elementów
pozwalających w  dorosłym życiu normlanie funkcjono-
wać. Nie nabierać się na oferty Amber Gold (15% zysków
rocznie!) czy na darmowe konta bankowe. Na cudowne
magnetyzery po 4000 sztuka, które leczą reumatyzm, raka,
koklusz i  anginę naraz. Tysiące ludzi w  Polsce w  to wie-
rzą, biorą nawet pożyczki, by tę „cudowność” kupić. Jed-
nocześnie sporo Polaków nie potrafi samodzielnie wypeł-
nić trzech stron PIT-u. Matematyka i logika mogłyby także
powstrzymać marsz populizmu i  idiotyzmów rozmaitego
rodzaju. I nie chodzi mi o same wyniki matur (matematy-
ka najgorzej) i wyborów (gniew i populizm najlepiej), bo
każdy ma prawo. I  oblać maturę, i  wybrać kogo chce. To
co mnie fascynuje, to kompletny brak logiki, brak podsta-
wowej wiedzy, umiejętności liczenia. Czy jesteśmy gotowi
ponieść tego konsekwencje? Chyba jednak nie… Oto trzy
przykłady z minionej kampanii. Dwa są logiczno-matema-
tyczne, trzeci… no sam już nie wiem…
śmierci, jest kretyńskim idiotyzmem. Średni wiek życia
mężczyzn to 73 lata, kobiet 81. Dziś emerytury pobiera
5 milionów Polaków. Na 30 milionów dorosłych Polaków,
bo tyle było uprawnionych do głosowania w wyborach. Dziś
w Polsce pracuje 16 milionów Polaków. Każdy z pracujących
dokłada ze swoich podatków ponad 3000 rocznie emery-
tom. Dziś dopłata budżetowa (z naszych podatków) do sys-
temu emerytalnego wynosi blisko 50 miliardów. W systemie
jest przecież także KRUS. Mamy też mundurowych czy gór-
ników, którzy składki odprowadzają krótko, ale emerytury
pobierają długo. Ktoś (czyli my sami) za to płaci.
JOW-y jako przebój wyborczy to kolejny idiotyzm, pokazu-
jący kompletny brak logiki i wiedzy. Celem ma być ponoć
oddanie władzy zwykłym obywatelom, tak uważa i tego chce
60% Polaków (badanie „Rzeczpospolitej"). Tymczasem…
JOW-y już w  Polsce mamy! W  Senacie. Ostatnie wybory
z 2011 – PO – 63 mandaty, PiS 31, PSL 2. Z sondaży wyni-
ka, że w 2015 roku wynik może być odwrotny (PiS ok. 60,
PO ok. 30), ale nadal żaden „zwykły obywatel” do Senatu
nie wejdzie. W Anglii powstał nawet ruch „4 miliony bez gło-
su”, bo dzięki JOW-om wszystkie mniejszości i ruchy obywa-
telskie odpadły. Właśnie z powodu JOW-ów. A jednak 60%
Polaków je popiera. Trudno powiedzieć, czego tu braku-
je bardziej: podstawowej wiedzy czy elementarnej logiki. ■

Do śmierci robił nie będę! – to jeden z okrzyków królują-

cych w czasie kampanii wyborczej. Z obietnicami obniże-
nia wieku emerytalnego. Przypomnę, że reforma systemu
miała miejsce 15 lat temu i polega na tym, że teraz każdy
z nas składa sobie na emeryturę na swoim własnym koncie.
Jest tu parę „ciekawostek”.

1. Od tego czasu, czyli od 1999 roku, oczekiwana (średnia)

długość życia Polaków wzrosła o  7 lat. Krótko mówiąc –
dwukrotnie wydłużył się czas pobierania emerytury. A to
oznacza, że odłożone pieniądze muszą wystarczyć na dwa
razy dłużej. Wniosek? Dość oczywisty – emerytura musi
być dwa razy niższa. Cudów nie ma. Dziś najniższa eme-
rytura płacona z ZUS to 880, a średnia emerytura to 2054
złotych. Podzielmy więc to przez połowę.

2. Najgorzej mają kobiety, które żyją o 8 lat dłużej niż męż-
czyźni. Średnio 81 lat. Oznacza to, że przechodząc na eme-
ryturę w wieku 60 lat, będą ją pobierały 21 lat. W jakiej wy-
sokości? Takiej, jaka wynika z własnych wpłat. Wydłużenie
wieku emerytalnego o rok oznacza podwójny zysk w wyso-
kości emerytury. Rok dłużej składamy, a rok krócej wybie-

58
 WARTO PRZECZYTAĆ
ALFAbet motywacji. Powiedz TAK swoim
możliwościom budząc uśpione talenty
Artur Wikiera
Wydawnictwo Poltext
Cena detaliczna: 34,90 zł
Książka ta to optymistyczny, inspirujący prze-
kaz adresowany do osób pragnących osiągnąć
więcej poprzez swój rozwój osobisty. Niepowta-
rzalna i wyjątkowa, ponieważ przekazuje unikal-
ne i praktyczne doświadczenia autora, okraszone wieloma sukcesami,
nabyte w trakcie tysięcy godzin w terenie, na sali szkoleniowej, podczas
wystąpień motywacyjnych oraz sesji coachingowych.
Coaching relacji z sobą i bliskimi
Małgorzata Krawczak, Beata Mąkolska
Wydawnictwo GWP
Cena detaliczna: 29,90 zł
Autorki zabierają nas w  fascynującą podróż
w  głąb ludzkiego umysłu, abyśmy łatwiej zro-
zumieli siebie, ale i lepiej budowali relacje z in-
nymi. Postanowiły one się zmierzyć z tematem
własnego Ja, rozmawiając o  tym, co decyduje
o kształcie osobowości, jak ważną rolę pełni temperament i na ile sami
możemy wpływać na swój charakter. Książka jest zapisem ich dyskusji,
która nie tylko wciąga, ale też pozwala na chwilę zatrzymać się i zasta-
nowić nad tajnikami własnej osobowości.
Myślenie lateralne
Edward de Bono
Wydawnictwo Studio Emka
Cena detaliczna: 34,90 zł
Autor, jeden z  największych autorytetów
w  dziedzinie kreatywnego myślenia, wyjaśnia
czym jest myślenie lateralne, jak używając go
rozwiązywać istotne problemy i wpadać na in-
nowacyjne pomysły. To książka pełna inspirują-
cych przykładów oraz skutecznych technik, które mają na celu uwolnić
nas od pułapek logicznego myślenia.
Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa
Robert Golej, Katarzyna Prędkiewicz
Wydawnictwo Marina
Cena detaliczna: 65 zł
Książka przedstawia w sposób przejrzysty, rze-
telny i  syntetyczny problematykę finansów 
przedsiębiorstwa. Przedstawiono w  niej nastę-
pujące zagadnienia: wartości pieniądza w  cza-
sie, wyceny papierów wartościowych, kosztu ka-
pitału, struktury kapitału, dźwigni finansowej.
Publikacja kierowana jest do członków rad nadzorczych, zarządów, dy-
rektorów finansowych, głównych księgowych, finansistów, wykładow-
ców oraz studentów.
Automotywacja.
Odkryj w sobie siłę do działania!
Marzena Jankowska, Beata Wolfigiel
Wydawnictwo Edgard
Cena detaliczna: 34,90 zł
Chcesz zacząć regularnie uprawiać sport, zdro-
wo się odżywiać, nauczyć się języka obcego
lub zrzucić zbędne kilogramy, ale brakuje ci
determinacji i  wiecznie odwlekasz realizację
swoich planów? Poznaj skuteczne sposoby, jak wzbudzić w sobie mo-
tywację wewnętrzną, i zacznij działać!
Przekonaj się, że możesz aktywnie radzić sobie z  przeciwnościami,
traktując je jako wyzwanie, a nie problem.
Opanować czas
Arkadiusz Bednarski
Wydawnictwo Onepress
Cena detaliczna: 29,90 zł
Czym jest, a czym nie jest „opanowanie czasu”?
— spytasz zapewne. To nie jest kwestia „upy-
chania” jak największej liczby zadań w jednost-
ce czasu. Nie jest to dzielenie rzeczy na te wy-
konywane „w pracy” i „w domu”. Nie jest to też
zmuszanie się do robienia tego, czego się nie chce robić.
Opanowanie czasu to sztuka, która wymaga zupełnie innego podejścia
i innych kompetencji. Na szczęście wszystkie masz w zasięgu ręki, tylko
często nie zdajesz sobie z tego sprawy.
Unthink.
Obudź w sobie kreatywnego geniusza
Erik Wahl
Wydawnictwo Onepress
Cena detaliczna: 34,90 zł
Unthink , jest wezwaniem do radyklanej zmia-
ny sposobu myślenia i życia. Pomoże Ci uwol-
nić tkwiącego w Tobie ducha artysty — nie tyl-
ko wtedy, gdy trzeba rozwiązać jakiś problem
w pracy, ale na co dzień, w sprawach ważnych i błahych. Doda Twojemu
życiu intensywnych barw. Naucz się przesuwać granice tradycyjnego
myślenia i dopuść do głosu tkwiącego w Tobie geniusza kreatywności.
Ustawa o promocji zatrudnienia
i instytucjach rynku pracy. Komentarz
Michał Culepa, Marek Rotkiewicz,
Dorota Wołoszyn-Kądziołka
Wydawnictwo C.H. Beck
Cena detaliczna: 169,15 zł
Publikacja ta jest pierwszą na rynku wydaw-
niczym pozycją szczegółowo i  wyczerpująco
omawiającą nowelizację ustawy o promocji za-
trudnienia i instytucjach rynku pracy dokonaną ustawą z 14.3.2014 r.
Nowelizacja wprowadziła bardzo wiele znaczących zmian. Nowe regu-
lacje zmierzają w stronę uelastycznienia i zindywidualizowania podej-
ścia do bezrobotnych.