UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRÍA DE FINANZAS

Private Equity and Venture Capital

Case

The Walt Disney Company and Pixar Inc.:

To Acquire o Not to Acquire?

Profesor
PhD Hernán Herrera

Alumnos
A. Kevin Tineo Nieves
J. Andrés Flores Hernández
G. Lisbeth Chávez Molina
L. Clara Arias Menor

19 de Abril de 2018
Private Equity & Venture Capital Maestría de Finanzas

Índice

1. ¿Describa el éxito que ha tenido Disney y cuál es su estrategia y sus ventajas

competitivas? ......................................................................................................................................... 3
2. ¿Qué le agrega Pixar a Disney? ¿Y qué le agrega Disney a Pixar? .................................... 5
3. ¿Tiene sentido estratégico para Disney adquirir Pixar? ¿Por qué adquirir en lugar de
desarrollar estas capacidades internamente? ¿O contratar los animadores de Pixar?............. 5
4. ¿Ventajas y desventajas de la adquisición? ¿Retos y oportunidades de la adquisición? . 6
5. ¿Cuáles serían los principales aspectos que tendría en cuenta en el proceso de debida
diligencia de Pixar? ............................................................................................................................... 6
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1. ¿Describa el éxito que ha tenido Disney y cuál es su estrategia y sus ventajas

competitivas?

Con respecto al éxito alcanzado por Walt Disney Feature Animation (en adelante,
Disney), este empezó con la producción de Blancanieves y los siete enanitos en 1934.
Los juegos y los productos basados en los personajes de la película se vendían en
grandes almacenes como Woolworth’s durante la misma época en que se estrenaba
la película, una medida que se convirtió en una característica de la estrategia de
Disney. Después de muchos éxitos al principio, la división de animación decayó
durante décadas después de la muerte de Walt Disney, pero rejuveneció con la
llegada de Michael Eisner y con el nombramiento de Jeffrey Katzenberg como
presidente de Walt Disney Studios en 1984. Bajo el mandato de ambos, el estudio
produjo una serie éxitos entre los que se incluían La Sirenita y La Bella y la Bestia,
culminando con el enorme éxito de El Rey León en 1994; una película que por sí sola
generó más de mil millones de dólares de ingresos netos para la compañía.
La unidad Feature Animation de Disney se conocía como un medio abierto y
colaborador. Tan abierto que la directiva confiaba en todos los empleados para crear
guiones. Tres veces al año, Michael Eisner, Roy Disney y otros dos ejecutivos de
Disney celebraban un «Gong Show», durante el cual los empleados tenían la
oportunidad de presentar sus ideas al respecto. Los ejecutivos seleccionaban las
mejores y luego elegían un ganador. «Es un enfoque muy colectivo para nuestro
trabajo. Pasamos mucho tiempo en las reuniones argumentando, discutiendo e
intentando llegar a un consenso»3. La mayoría de los guiones de dibujos animados
de Disney surgieron de esas reuniones. El ganador recibía una compensación por su
contribución y, aunque la cifra no se hacía pública, se decía que los ganadores podían
obtener hasta 20.000 dólares4. Los animadores de Disney recibían compensaciones
basadas, en parte, en el éxito de la película, lo que dificultaba que otros estudios
atrajeran a las personas de talento5.
Eisner creía que debía dejar claro quién realizaba bien su trabajo y quién no, y dejaba
el control a los directivos con criterio para la creatividad y los negocios. El setenta y
cinco por ciento de las veces encontraba un director con esas cualidades para trabajar
en una película; el resto de las ocasiones, los directivos no podían más que
«Sencillamente hacerlo»6.
Katzenberg, conocido por su estricta ética laboral y su pasión por la animación,
consideró que tenía la obligación personal de hacer que el estudio recuperase su
anterior fama, razón por la que supervisaba todos los aspectos de las películas del
estudio. Según un anterior ejecutivo de Disney, «Jeffrey es a la vez el perro ovejero y
el lobo. Es el perro ovejero que nos guarda y el lobo que nos caza»7. Katzenberg era
el responsable de pulir el guión de todas las películas y de garantizar que todas
ellas tuviesen una resonancia moral. También contrataba personas externas de
talento para cada película, como Elton John, que escribió las canciones de El Rey
León.

Recaudación reciente en taquilla

Después de El Rey León en 1994, ninguna de películas de dibujos de Disney cumplió
con las expectativas esperadas (véase Anexo 1). Cuando en 1997 se preguntó a Eisner
por la decepcionante recaudación de la división, respondió: «Creo que la gente no
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entiende muy bien nuestra empresa. Tenemos muchas formas de ganar dinero con
nuestras películas de dibujos. Los ingresos obtenidos por vídeos de nuestras
películas en video son cuantiosos, y los de los productos de consumo enormes8».
Muchas de las características que los observadores consideraron la razón del éxito de
Disney Animation —una enorme plantilla, unos enormes presupuestos y mucho
tiempo—se consideraban también las causas de su decadencia. De 275 empleados en
1988, Disney Animation pasó a unos 950 en 1994 para el estreno de El Rey León, y a
2.200 en su momento álgido en 19999. Los animadores iban muy buscados en los
noventa y los salarios, que representaban el 80% de los costes de una película,
aumentaron desorbitadamente: el sueldo de un buen animador ya que pasó de de
125.000 dólares en 1994 a 550.000 en 199910. Y los los salarios crecieron también para
el resto de empleados.
En 1994, Eisner se negó a nombrar a Katzenberg presidente de la compañía,
acelerando su marcha. La ausencia de Katzenberg, considerado generalmente como
la fuerza creativa del estudio, fue considerada por algunos como la causa de su
declive. Como señaló un comentarista, «el considerado invencible estudio de
animación de la compañía atraviesa tiempos difíciles desde que se fue el jefe Jeffrey
Katzenberg».11 En 1997, Katzenberg, junto con Steven Spielberg y David Geffen
crearon el estudio de animación DreamWorks, que empezó a competir con Disney.
Según algunos informes, durante los años siguientes DreamWorks intentó atraer a
los mejores animadores de Disney12.
Joe Roth, anterior presidente de Twentieth Century Fox, fue nombrado presidente de
Walt Disney Studios después de la salida de Katzenberg. Durante los seis años que
ocupó ese cargo, centró la energía del estudio en las películas de acción real13. Peter
Schneider, anterior jefe de Disney Animation, lo sustituyó en el 2000, y su objetivo de
Schneider fue centrarse en «historias emocionales y temáticas»14. Trabajó
exclusivamente con directores y productores de Disney, y confió en su joven plantilla
de desarrollo para negociar los acuerdos con cineastas prometedores, en vez de
involucrarse personalmente en negociar acuerdos, como sus predecesores,
Katzenberg y Roth15. El grupo de desarrollo de productos escogía el director de cada
película de animación.
A finales de los noventa, Disney estableció un «Laboratorio Secreto» en una antigua
planta de Lockheed, cerca del aeropuerto de Burbank, en respuesta a la creciente
popularidad de las películas CG en tres dimensiones (3D). El primer proyecto CG del
grupo fue la costosa película Dinosaurio, estrenada en 2000. Fue muy bien recibida el
primer fin de semana de proyección, pero su recaudación posterior fue muy
decepcionante. El Laboratorio se cerró en 2001, después de que Roy Disney viese y
rechazase el segundo proyecto, Salvaje, porque pensaba que estaba repleto de temas
propios para adultos y se alejaba mucho de la línea orientada a toda la familia propia
de Disney. Por ese motivo, Disney centró sus esfuerzos de animación en proyectos
tradicionales en dos dimensiones (2D), como Atlantis: el imperio perdido, que se
estrenó en 200116.
En 2002, bajo el nuevo jefe de animación, Thomas Schumacher, Disney emprendió
una misión muy agresiva de reducción de costes. Lilo y Stitch, la primera película
producida bajo este enfoque costó aproximadamente 80 millones de dólares,
comparado con los 150 millones que costó Tarzán en 1999. En lugar de emplear 573
animadores para realizar 170.000 dibujos individuales, se realizaron 130.000 dibujos
con una plantilla de 208 personas17. La reducción de costes llevó a que el
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departamento de animación de Disney se redujera notablemente del máximo de

1.100 en 2003. En ese momento, cuando los estudios rivales como Twentieth Century
Fox de News Corp. salieron del marcado, los salarios se redujeron drásticamente. La
cotización de mercado de un animador que había ganado 550.000 dólares en 1994 se
quedó en la mitad como mucho a principios de dos mil18. Aparte de reducir
redundancias, Disney Animation siguió reduciendo los costes ahorrando donde se
podía y de formas que resultasen imperceptibles para la audiencia. Por ejemplo se
eliminaron aspectos como el número de personajes por fotograma, o el nivel de
movimiento en el trasfondo19. La unidad de animación para televisión también
produjo algunas películas de bajo coste como La película de Tigger, que obtuvo 45
millones de dólares de recaudación, y cuyos costes de producción no sobrepasaron
los 15 millones de dólares20.
En 2003, Disney Studios estableció finalmente su propio departamento de animación
CG. Sin embargo, muchos miembros de la plantilla se vieron obligados a recibir
formación sobre la nueva tecnología, lo que supuso unos costes para Disney,
incrementó la tensión y afectó a la moral del estudio. Disney decidió ralentizar la
producción de sus películas de dibujos y conceder más tiempo a la plantilla para
trabajar en ellas y pulir los guiones. Bolt y Enredados, el segundo y tercer títulos
después de Chicken Little, fueron retrasados21.
Durante ese periodo, Disney tuvo que confiar en los ingresos y personajes
producidos por su socio empresarial, Pixar. Entre 1998 y 2004, las películas CG de
Pixar generaron unos ingresos totales de más de 3,5 billones de dólares para Disney
Studio y más de 1,2 billones de dólares de su beneficio operativo (Anexos 2 y 2a), lo
que representó un 10% de los ingresos y más del 60% del total del beneficio de
explotación durante ese periodo. En 2005, Disney llegó a establecer un grupo
conocido como Circle 7 para producir secuelas de las películas de Pixar. La plantilla
de 40 personas que trabajó en Toy Story 3 en marzo de 2005 se incrementó hasta 160
durante el año siguiente22.

2. ¿Qué le agrega Pixar a Disney? ¿Y qué le agrega Disney a Pixar?

3. ¿Tiene sentido estratégico para Disney adquirir Pixar? ¿Por qué adquirir en lugar
de desarrollar estas capacidades internamente? ¿O contratar los animadores de
Pixar?
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4. ¿Ventajas y desventajas de la adquisición? ¿Retos y oportunidades de la

adquisición?

5. ¿Cuáles serían los principales aspectos que tendría en cuenta en el proceso de

debida diligencia de Pixar?