Como convertir los recursos en mayores

resultados
Una de las funciones de cualquier departamento financiero es la de control de
gestión, que desarrolla su actividad de forma que se asegure que los recursos
se utilizan adecuadamente, alineados con su estrategia. Esta adecuación, que
debería centrarse en alinear los recursos disponibles con las necesidades que
deben satisfacerse de los clientes, demasiadas veces está enfocada
exclusivamente en la reducción de costes. Ya lo comentamos ampliamente
en “Reinventando el control en la era del conocimiento”. Pero lejos de los
mecanismos de control de siempre, para gestionar la creación de
valor deberíamos aplicar unas cuantas dosis de principios Lean a la función
financiera de las empresas.

Antes de mejorar, prepárate a empeorar

En uno de los proyectos de consultoría en los que estamos trabajando en Afca,

estamos utilizando metodologías Leanpara mejorar los procesos de producción
de una pyme industrial que mejoren sus resultados. Paralelamente, estamos
trabajando en la definición de los indicadores de gestión (KPI’s) más
adecuados para alinearlos con su estrategia. Al principio de este proceso, la
información contable ha estado reportando un empeoramiento de resultados,
tal como ya esperábamos. Hacer mejoras en el proceso de inventario ha
supuesto reducir su volumen, por lo que contablemente los costes registran un
aumento. Esto es consecuencia de que la contabilidad general no es
adecuada como única fuente para proporcionar información de gestión a las
empresas, especialmente cuando se están aplicando metodologías agiles para
mejorar sus procesos. Existe una inadecuación entre las mejoras reales
de innovar en procesos y el lenguaje contable utilizado para medirlo. La
liberación de recursos se registra contablemente como un mayor coste, y para
“leerlo” como una mejora, y no como un fracaso de la implantación, hay que
cambiar primero el paradigma, el marco de referencia.

Nuevo paradigma: Finanzas Lean

Es interesante conectar estas metodologías Lean y la forma como se gestionan

las finanzas, especialmente en lo que hace referencia a la función del control
de gestión. Estos son los cinco principios que propone la
consultora TriFinanceque deberían aplicarse para construir un departamento
financiero basado en metodologías Lean. Las describo a continuación,
adaptadas en base a mi propia experiencia.
Valor para el cliente. Lo más importante es entender para quien es la
información que prepara el departamento financiero, y cuál es la necesidad que
se tiene de la misma, el porqué. Sin preguntarse periódicamente cual es la
información relevante para los usuarios, el riesgo de dedicar incontables
recursos a preparar informes que nadie necesita es demasiado elevado.
Sencillamente, “porque siempre se ha hecho”. La información financiera
obligatoria tiene como objetivo reportar a terceros sobre la situación del
negocio y su evolución. La regulación es numerosa y ocupa una parte muy
importante de los recursos en la mayoría de empresas. Tanto es así, que en
demasiadas ocasiones la información financiera realmente relevante para la
gestión, acaba siendo inexistente.

Eliminar desperdicio. En terminología Lean, se trata de eliminar aquello que

no contribuye a la generación de valor. En el departamento financiero, la
duplicidad de tareas y la redundancia de información, son dos de las formas
más habituales de desperdicio. A la pérdida de recursos se añade el riesgo de
que los destinatarios de la información que necesitan el conocimiento que
resulta de los datos suministrados, deban validarla de nuevo porque “no se la
creen”, aumentando aún más el desperdicio.

Procesos que fluyen. Este principio, tan relevante en los procesos

industriales, también lo es para finanzas. Su puesta en práctica representa que
la información que se prepara pueda “avanzar” de forma fluida hasta el usuario
de dicha información. Organizar las personas y los equipos en relación al flujo
de información que generan las actividades, y no en relación a las funciones
que desempeñan (tesorería, contabilidad, reporting…), que es tal y como se
organizan la mayoría de ellos.

Empoderar trabajadores. En el área financiera supone crear una cultura

donde las personas están motivadas a detectar señales y a proponer
soluciones. Al ser el departamento responsable del reporting, es una inercia
tentadora responsabilizar al resto del proceso de los “malos resultados”,
enfocándose en disimularlos más que en buscar su origen. En cambio, es
desde las finanzas desde se puede y se debe generar una cultura de la
anticipación. Habiendo identificado las señales, es necesario involucrar al
resto del equipo en la solución de estos problemas. Son necesarias nuevas
competencias, para liderar una más intensa cooperación transversal entre
departamentos.

Mejora continua. La adaptabilidad al entorno y la necesaria renovación de

los modelos de negocio impone una nueva lógica para las finanzas y para la
gestión de los resultados de las empresas.
La aplicación de metodologías agiles por sí sola no resultará, si desde la
dirección de la empresa no se propugna que el objetivo es medir para
aprender. Para poder entrar en el ciclo de mejora continua, todas las partes
que intervienen deben tener la confianza en que se premia la colaboración en
una misma dirección. Finanzas debe cambiar el rol y la perspectiva si quiere
que la perciban como un área de colaboración, y no solo de control. Generar
confianza es clave para construir una conversación que fluya, con el objeto
de resolver problemas y no de justificar resultados que, por cierto, ya se han
producido y no podemos cambiar. Este es el primer paso para unas Finanzas
Lean. Esta conversación constante con las áreas del negocio no financieras se
trasladará, sin duda, en una mejora de los resultados que puede llegar a ser
muy relevante. Porque la única forma de constatar mejoras es
hacerlas definibles y medibles. Sólo entonces pueden compararse los
resultados obtenidos con los esperados como consecuencia de las acciones
efectuadas.

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