Stión de Calidad

 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

Hacia el licenciamiento
CURSO: GESTION DE CALIDAD
VII SEMESTRE
Docente de la asignatura:
Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA
Material didáctico compilado por el docente exclusivamente para el curso.
LIMA – PERU
2018

INDICE
I.- Separata “PRINCIPALES REGLAS DE LAS RELACIONES HUMANAS” 4
Páginas. Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA – Pág. 4
II.- Separata “EVOLUCION DE LA DEFINICIÓN DE CALIDAD” 9 Páginas. Autor:

Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA – Pág. 8
III.- Separata “DIFERENCIA ENTRE OBJETIVO Y META” 5 Páginas. Autor: Ing. Oscar
Vidal, PINEDA HUERTA – Pág. 18
IV.- Separata “PRODUCTIVIDAD DOGMA DE PROGRESO” 9 Páginas. Autor: Ing.

Oscar Vidal, PINEDA HUERTA – Pág. 23
V.- Separata “CIRCULOS DE CALIDAD” 9 Páginas. Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA
HUERTA – Pág. 32
VI.- Separata “MEJORAMIENTO E INNOVACION DE LA CALIDAD” 6 Páginas.

Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA – Pág. 41
VII.- Separata “INGENIERIA Y ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD” 8

Páginas. Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA – Pág. 47
VIII.-Separata “EL MIEDO COMO ENEMIGO DE LA CALIDAD: LA ORGANIZACIÓN

DEL MIEDO” 17 Páginas. Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA – Pág. 55
IX.- Separata “INVENTARIO DE ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL” 6

Páginas. Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA - Pág. 72
X.- Separata “LA GESTION EFICAZ Y LA PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS

HUMANOS” 11Páginas. Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA – Pág. 78
XI.- Separata “ROL PROFESIONAL DE LA PRODUCTIVIDAD” 11 Páginas. Autor: Ing.

Oscar Vidal, PINEDA HUERTA – Pág. 89
XII.- Formato “REINGENIERIA DE REINGENIERIA” 2 Páginas. Autor: Ing. Oscar Vidal,

PINEDA HUERTA – Pág. 100
XIII.-Separata“HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGÍA PDCA PARA LA

MEJORA DE LOS PROCESOS” 43 Páginas. Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA
HUERTA – Pág. 102
ANEXO: “METODOS DE FORMACIÓN DE ÉXITO” 4 Páginas. Autor: Ing. Oscar

Vidal, PINEDA HUERTA – Pág. 145

PRINCIPALES REGLAS DE LAS RR. HH.
No siempre es fácil vivir con los demás. Pero es aún más difícil al lado de
personas extrañas, en contacto casi diario, particularmente cuando no estamos
preparados para ello.
A continuación, enunciaremos un conjunto de reglas que estarán orientadas a

facilitar el proceso de adaptación, desenvolvimiento y desarrollo individual y grupal:
COMO FAVORECER EL DESARROLLO DE UN BUEN

“CLIMA SOCIAL”
A. Respete al prójimo así como se debe respetar a un ser humano.
B. Evite interrumpir a quién habla; espere su turno.
C. Domine sus reacciones agresivas, evitando ser descortés o aún irónico.
D. Evite “pasar” por encima de su jefe inmediato. En caso contrario, dé una

explicación válida y oportuna.
E. Trate de conocer mejor a los miembros de su grupo, a fin de
comprenderlos y adaptarse a la personalidad de cada uno.
F. Evite tomar las responsabilidades atribuidas a otro, salvo si el mismo se lo
solicita o en un caso de urgencia.
G. Busque la causa de sus antipatías a fin de disminuir sus efectos.

H. Manifieste actitudes comprensibles y afables.
I. Trate de definir bien el sentido de los vocablos, para evitar malentendidos.
J. Sea modesto en las discusiones; piense que quizás tenga razón el otro, y,
si no es así, trate de comprender sus razones.

COMO PARTICIPAR EN UN GRUPO DE TRABAJO
a. Conozca su empresa.
b. Conozca a sus Jefes.
c. Conozcan a sus colegas.
d. Conozcan a sus subordinados.
e. Conózcase a sí mismo (cualidades, defectos y posibilidades).
COMO PARTICIPAR EN UNA REUNION
a. Hable francamente.
b. Escuche atentamente a los demás.
c. Permanezca sentado todo el tiempo.
d. Nunca interrumpa a la persona que habla.
e. No monopolice la discusión.
f. No evite la discusión (diálogo).
g. Si no está de acuerdo en un punto, dígalo.

h. No deje sus observaciones para más tarde.
i. Lleve preguntas a la reunión.
j. Lleve los problemas del grupo para estudiarlos.
COMO MANTENER BUENAS RELACIONES DE

TRABAJO Y DIRIGIR BIEN A UN GRUPO
a. Respetar al ser humano y creer en sus posibilidades que son

inmensas.
b. Confiar en el grupo.
c. Evitar críticas a alguien en público, pero sí elogiar delante del

grupo.
d. Tratar de dar el ejemplo, en lugar de criticar insensatamente.
e. Evitar dar órdenes permanentemente; buscar la cooperación de

todos.
f. Dar a cada uno su lugar de acuerdo a aptitudes y calificaciones.
g. Evitar tomar las responsabilidades ajenas y pasar por encima de

los jefes.
h. Consultar a los miembros del grupo antes de tomar una resolución

importante acerca de intereses comunes.
i. Antes de actuar, explicar a los miembros del grupo lo que se hará y

la razón por la que se actuará así.

j. Evitar tomar parte en las discusiones cuando se preside una
reunión; registrar imparcialmente las decisiones del grupo.

EVOLUCION DE LA DEFINICION DE CALIDAD
A lo largo de la historia el término CALIDAD ha sufrido numerosos

cambios que conviene reflejar en cuanto su Evolución Histórica. Para
ello, describiremos cada una de las Etapas el Concepto que se tenía de
la CALIDAD y cuáles eran los Objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Objetivos

* Satisfacer al cliente
Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del * Satisfacer al artesano, por el
Coste o esfuerzo necesario para ello trabajo bien hecho.
* Crear un producto único
Revolución Hacer muchas cosas no importando que sean * Satisfacer una gran
Industrial De calidad demanda de bienes
(Se identifica Producción con Calidad) * Obtener beneficios.
Segunda Asegurar la eficacia del armamento sin importar Garantizar la disponibilidad de

Guerra el costo, con la mayor y más rápida producción un armamento eficaz en la canti-
Mundial (Eficacia + Plazo = Calidad) dad y el momento preciso.
* Minimizar costes
Postguerra Hacer las cosas bien a la primera mediante la Calidad
(Japón) * Satisfacer al cliente
* Ser competitivo.
Postguerra
(Resto del Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de
mundo) bienes causada por la guerra.
Control de Técnicas de inspección en Producción para Satisfacer la gran demanda de

Calidad evitar la salida de bienes defectuosos. técnicas del producto.
Asegura- Sistemas y Procedimientos de la organización * Satisfacer al cliente.

miento para evitar que se produzcan bienes * Prevenir errores.
de la defectuosos. * Reducir costes.
Calidad * Ser competitivo.
* Satisfacer tanto al
Teoría de la administración empresarial cliente externo como
Calidad centrada en la permanente satisfacción de las interno.
Total expectativas del cliente. * Ser altamente
competitivo
* Mejora Continua
DEFINICIONES DE CALIDAD EN DISTINTOS ENFOQUES

Las definiciones de calidad son personales y de carácter idiosincrático. Las
siguientes definiciones, concisas, claras y significativas, están ordenadas por
categorías de enfoque.
1. Basadas en la fabricación
“Calidad (significa) conformidad con los requisitos”.
Philip B. Crosby
“Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o

especificación”.
Harold L. Gilmore
“Calidad es la caracteristica especificada en el standard tratado”

O. Pineda H.
2. Basadas en el cliente
“Calidad es aptitud para el uso”.
J. M. Juran
“Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos

del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer”.
Westinghouse
“Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la

Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas
destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de
vida”.
AT&T
“Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a un

cliente que sí vuelve”.
Stanley Marcus
“Calidad es excelencia por sí misma”

O. Pineda H.
3. Basadas en el producto
“Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de
algún ingrediente o atributo deseado”.
Lawrence Abbott
“La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada
unidad del atributo apreciado”.
Keith B. Leffler
“unidad del atributo apreciado”.

Keith B. Leffler
“Calidad es consolidar variables normalizadas a un estereotipo funcional”.

O. Pineda H.
4. Basadas en el valor
“Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la
variabilidad a un costo aceptable”.
Robert A. Broh
“Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones
son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto”.
Armand V. Feigenbaum
“Calidad es el entorno del producto inteligente desarrollado en condiciones

exigentes como satisfactor de excelencia”.
O. Pineda H.
5. Trascendencia
“Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las
otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es”.
Robert Pirsig
“Una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la

baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de contentarse
con lo chapucero o lo fraudulento”.
Barbara W. Tuchman
“La calidad es una filosofía de vida que desarrolla sustancialmente la

productividad humana y social orientada a un futuro pleno de felicidad y justicia”.
O. Pineda H.

OCHO DIMENSIONES DE LA CALIDAD
David A. Garvin, escritor y profesor de la Universidad de Harvard, desarrolló
una visión conceptual de la calidad sumamente significativa. Garvin sugirió que la
calidad de un producto o de un servicio se compone de las ocho dimensiones que se
detallan en la tabla siguiente.
DIMENSIONES DE LA CALIDAD SEGÚN
GARVIN
1. Rendimiento: una característica operativa primaria de un

producto/de un servicio (p. ej., el rendimiento de la aceleración de
un vehículo, el confort de un usuario que utiliza lentes de contacto
de larga duración).
2. Características: extras o complementos (p. ej., la guía de estudio
par una asignatura del estudiante, el cierre centralizado de un
vehículo).
3. Confiabilidad: la probabilidad de ausencia de funcionamiento
defectuoso o de avería durante un período de tiempo específico (p.
ej., una garantía de 5 años o por 60.000 km).
4. Conformidad: el grado en que el diseño de un producto y sus
características operativas cumplen las normas establecidas (p. ej., la
prueba de un producto muestra que el producto está en un margen
de 0.001 pulgadas respecto a la norma).
5. Durabilidad: medida del tiempo de vida de un producto (p. ej., 10
años).
6. Utilidad: rapidez y facilidad de reparación (p. ej., un panel que
puede ser reemplazado por un usuario no capacitado).
7. Estética: el aspecto, tacto, gusto y olor de un producto (p. ej., una
rosa tiene un tacto delicado, un color deseado y un aroma distinto).
8. Calidad percibida: la calidad tal como la percibe un consumidor, un
cliente o un estudiante (p. ej., un padre utiliza un pañal desechable
porque es higiénico, práctico y de precio razonable).

Las ocho dimensiones de Garvin amplían la perspectiva del concepto de
calidad. Clientes, gestores, ingenieros, operarios de línea de producción y oficinistas
en cualquier nivel de la jerarquía de una organización han de participar en el
mejoramiento y en la gestión de la calidad. El conocido experto en calidad W.
Edwards Deming. Explica de este modo la función que desempeñan los altos
ejecutivos en la mejora de la calidad.
La función de la alta dirección no es la supervisión, sino el liderazgo. La

gestión debe trabajar en las fuentes en las que se originan las mejoras, en el
propósito de lograr la mejor calidad del producto y del servicio y en la
trasferencia de este propósito al diseño del producto y al mismo producto
específico. La transformación que se hace necesaria del estilo occidental de
gestión requiere que los gestores sepan ser líderes.
Philip B. Crosby y Cero Defectos

Philip B. Crosby, que ha impartido enseñanza sobre calidad a más de 1,500
compañías, cree que mejorar la calidad es responsabilidad de la gestión. Crosby
introdujo el concepto de cero defectos como medio para convencer a los directivos de
que no deben admitirse defectos.
Crosby sugiere que la alta dirección comprometa a toda la compañía con los
principios del concepto cero defectos y del de calidad y propone para la constitución
de equipos dedicados a mejorar la calidad, el establecimiento de mediciones de la
calidad para todas las actividades, la capacitación para la gestión de la calidad, los
consejos de calidad e incluso una jornada dedicada a impulsar el principio de cero
defectos. Esta jornada de cero defectos sirve para recordar a los empleados que la
compañía se ha marcado una nueva pauta de calidad.
La tabla siguiente muestra la parrilla de Crosby, que representa un primer paso

en la determinación del perfil actual de la gestión de la calidad en la empresa. Las seis
medidas en la parte izquierda analizan el estilo actual de la gestión. En la parte
superior y en sentido horizontal se señalan cinco niveles o etapas de madurez en la
gestión de la calidad, desde la Etapa I (Incertidumbre) a la Etapa V (Certeza). Crosby
cree que sólo en la Etapa V se llega a la asunción del concepto cero defectos (un
conjunto de creencias, rituales, normas y valores) mantenida en todos los niveles de la
empresa. Crosby cree que si el trabajo se realiza adecuadamente desde el comienzo
(cero defectos), el coste de la calidad disminuirá a su nivel más bajo posible.

CALIDAD EMPRESARIAL  Dr. Edgar CONDOR CAPCHA
PARRILLA DE MADUREZ DE LA GESTION DE LA CALIDAD SEGÚN CROSBY
CATEGORÍAS ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV ETAPA V
DE MEDIDAS INCERTIDUMBRE DESPERTAR ACLARACIÓN SABIDURÍA CERTEZA
No considera la calidad como Apoya, en teoría, la gestión de La gestión aprende sobre Participa personalmente Considera esencial la
ENTENIMIENTO instrumento de gestión la calidad, pero no hay calidad y empieza a prestar en actividades de calidad de la gestión
Y ACTITUD DE disposición para asignar apoyo. calidad. para el éxito de la
LA GESTIÓN oportunamente el dinero compañía.
necesario.
Las actividades relativas a la Se designa a un hombre fuerte El departamento de calidad El gestor de la calidad es El gestor a cargo de la
ESTADO DE LA calidad están limitadas al para promover la calidad, pero informa a la alta dirección. Su un alto funcionario de la calidad está en el
CALIDAD departamento fabricación o las actividades relativas a la líder es activo en la gestión de compañía. Las consejo de
EN LA de ingeniería y reducen en calidad siguen centradas en la la compañía. actividades de administración. La
gran parte a valoración y valoración y clasificación y se prevención cobran prevención es la
ORGANIZACIÓN
clasificación. limitan todavía a producción e importancia. principal actividad en
ingeniería. calidad.
Se hace frente a los Se forman equipos para atacar Se resuelven los problemas en Se identifican los Excepto en los casos
MANEJO DE problemas a medida que se los problemas principales, pero forma ordenada y la acción problemas en fases más excepcionales se
PROBLEMAS presentan y rara vez se el enfoque sigue siendo de correctiva se convierte en un tempranas de su evitan los problemas.
resuelven del todo; prevalece corto plazo. acontecimiento periódico. desarrollo.
la idea de “apagar incendios”
COSTE CALIDAD / % Informado: se desconoce Informado: 5% Informado: 8% Informado: 6.5% Informado: 2.5%
VENTAS Real: 20% Real: 18% Real: 12% Real: 8% Real: 2.5%
ACCIONES PARA No hay actividades Las actividades son Aplica el programa de 14 pasos Prosigue el programa de La mejora de la calidad
LA MEJORA DE organizadas. motivacionales y de corto con una plena comprensión del 14 pasos y se inicia. es una actividad
LA CALIDAD plazo. mismo. Asegúrese. periódica y continuada.
RESUMEN DE LA “No sabemos por qué “¿Vamos a tener siempre “Estamos identificando y “Evitamos “Sabemos por qué no
POSTURA DE LA tenemos problemas de problemas de calidad?”. resolviendo nuestros problemas rutinariamente que se tenemos problemas de
COMPAÑÍA calidad” de calidad con el compromiso produzcan defectos”. calidad”.
SOBRE LA de la gestión y los programas
CALIDAD de mejora de la calidad”.
Crosby establece la premisa de que cuando los gestores pongan en práctica el
proceso de gestión (planificar, organizar, controlar y dirigir) deben incluir en el mismo
el concepto de calidad. La calidad ha de ser objeto de consideración, de análisis y de
aprendizaje del mismo modo que lo son las funciones tradicionales de gestión. Por
ejemplo, hay que considerar incompleto un plan de desarrollo y comercialización de
un nuevo producto si en el mismo no se presta la atención debida a las dimensiones de
la calidad, como la conformidad con las normas, el rendimiento, la fiabilidad y las
percepciones de los clientes.
PIONEROS DE LA CALIDAD
El 24 de junio de 1980, la cadena NBC –TV emitió el programa “Si Japón
puede... ¿por qué no podemos nosotros?”. El programa examinó de qué manera, desde
las cenizas de la segunda guerra mundial, Japón se ha ido levantando hasta convertirse
en un centro generador de energía económica. El programa televisivo dio a Estados
Unidos un rumbo idóneo para descubrir, redescubrir e incorporar calidad. Mucho
tiempo antes de que la cadena NBC-TV emitiera dicho programa, un cierto número de
pioneros internacionales se había dedicado a explicar, analizar y promover la calidad.
Sus contribuciones han mejorado los productos y servicios y han incentivado a los
líderes de prácticamente todas las industrias a asumir un nuevo compromiso con la
calidad.
 B. A. Fisher (científico británico y estadístico) desarrolló métodos más

rápidos y más productivos de desarrollo de cultivos a principios de la década
de 1900.
 Walter A. Shewhart (físico, estadounidense) convirtió los métodos de

Fisher en una disciplina de control de calidad para las plantas productivas.
 W. Edwards Deming (matemático y físico estadounidense) empezó a

darse a conocer en Japón en 1950. Su parecer – publicado en Out of the
Crisis – se basa en catorce puntos entre los que se incluyen tres ingredientes
de calidad: mejora continua, propósito constante y conocimiento profundo.
 Philip B. Crosby (empresario y consultor estadounidense) creó el

movimiento cero defectos en Martin-Marietta durante la década de 1960,
promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el
principio, que según Crosby fue utilizado en Western Electric mediada ya la
década de 1930. Crosby trabajó en ITT como vicepresidente encargado de
la calidad y escribió en 1979 el best seller La calidad es libre.
 J. M. Juran (ingeniero y abogado estadounidense) describió por vez

primera en 1950 su método de control de la calidad total en Japón. Sostuvo
que los tres elementos más importantes en un programa de calidad son que
los altos ejecutivos estén al mando, que se capacite al personal en la gestión
para la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes.
 Kaoru Ishikawa (empresario y consultor japonés) constituyó en 1962

los círculos de control de calidad en Japón. Su padre (Ichiro Ishikawa) logró
que W. E. Deming presentarse las ideas sobre calidad a los líderes japoneses
en 1950.
 Genichi Taguchi (consultor japonés) desarrolló el concepto conocido

como Función de Pérdidas de Taguchi: cuanto más lejos de ser perfecto esté
un producto, tanto mayor será la pérdida que se deriva de sus defectos. (En
contraste, el punto de vista tradicional es que no se producen pérdidas
siempre que los productos se encuentren dentro de las especificaciones
técnicas. Por ejemplo, una pieza debe tener 500 mm de ancho, pero si tiene
entre 495 y 505 mm de ancho, sirve igual).
 Armand V. Feigenbaum (empresario estadounidense) tuvo a su cargo

la calidad en General Electric. A partir de la década de 1940 desarrolló los
conceptos de coste de la calidad y de control total de calidad. Acentuó la
importancia del cliente en la definición de calidad.
Se han publicado muchas cosas sobre estos y otros gurús de la calidad y algunos
de ellos suelen ser invitados a participar en ciclos de conferencias. Siendo optimistas,
dentro de diez años podrá confeccionarse una lista de líderes empresariales con
orientación global que han puesto en práctica programas de calidad que resistan el
paso del tiempo.
 Dr. Edgar CONDOR CAPCHA
DIFERENCIA ENTRE OBJETIVO Y META
Objetivo y Meta son términos que se utilizan a menudo en administración

sobre todo en el proceso de planificación y programación de una empresa.
En sí ambos significados se refieren en el fondo a lo mismo, aunque

podríamos decir que uno es más específico que el otro o que uno de ellos amplía al
otro o que simplemente son formas distintas de expresar una misma cosa.
El objetivo, está definido como aquello hacia lo cual se dirige un acto

intencionado, es la expresión cualitativa de ciertos propósitos que se especifican
expresamente y que se desea alcanzar con la realización del plan, programa o
proyecto. Constituye el punto central de referencia para entender la naturaleza
específica de las acciones a realizar.
La definición de meta dice que expresa cuantitativamente un objetivo

propuesto en un plan, programa o proyecto. Afirmar “disminuiremos el
analfabetismo”, es un modo de enunciar un objetivo, expresar donde, en qué
proporción y en qué plazo se pretende hacerlo se trata de un modo de indicar
cuantitativamente un objetivo “disminuiremos el analfabetismo en la Provincia de
Pampa del 12% al 7% en el plazo de tres años”.
En este sentido podemos decir que tanto los objetivos como las metas se
expresan como resultados finales, el objetivo se expresa de forma cualitativa y la m
eta de forma cuantitativa pero su sentido es el mismo, el indicar o señalar propósitos
que se alcanzarán a corto, mediano o largo plazo mediante la interacción de
diversas acciones o tareas establecidas.
Los objetivos son los puntos finales hacia los que se encaminan las
actividades. Si es posible los objetivos deben ser verificables al finalizar el periodo
para determinar si se han alcanzado o no.
Los objetivos forman parte de una jerarquía que abarca los propósitos y
misiones corporativos y desciende hasta las metas individuales. Es aquí donde se
establece la diferencia entre objetivos y metas.
Naturaleza de los objetivos

Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales
necesitan ser apoyados por sub-objetivos. Por lo tanto, los objetivos forman tanto
una Jerarquía como una red. Además, las organizaciones y los administradores
tienen objetivos múltiples que en ocasiones son incompatibles y que pueden
provocar conflictos dentro de la organización, dentro del grupo e incluso individuales.
El administrador quizá tenga que elegir entre el desempeño a corto y a largo plazo y
tal vez se tengan que subordinar los intereses personales a los de la organización.
http://edgarcondor.wixsite.com/consultoria 999101810 pg. 16 de 149

Determinación de Objetivos
En la fijación de objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
a) La expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia, la empresa es algo

inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas y planes. Los objetivos
de una empresa representan en realidad los propósitos de los individuos que
ejercen el Liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los objetivos
de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el
Líder, o pueden tener bases más amplias y representar los intereses de los
accionistas, del equipo Administrativo, de los empleados de los clientes, o del
público en general.
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales. Estas necesidades a su vez, constan de objetivos y
metas personales, que pueden ser declarados u ocultos.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y
metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto; El desafío de la
gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.
Criterios para la selección de Objetivos
Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo

con las prioridades y con su construcción al alcance de los resultados claves de la
empresa, algunos criterios son:
a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: que, cuando,
cuanto. Los resultados esperados deben enunciarse en términos cuantificales y
bastante claros.
c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre.
d) Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f) Mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los
propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias.
g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la
libertad para escoger los métodos. Debe indicar cuanto, pero no indicar cómo.
h) El objetivo debe ser difícil de alcanzar, exigir un esfuerzo especial, pero no al
punto d ser imposible.
i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la
empresa.
j) El objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la
empresa, que generalmente es el objetivo final.

Deficiencias en la Provisión de Normas a quienes establecen
las Metas
La administración por objetivos (APO), al igual que cualquier otra clase de
planeación no puede operar si a quienes deben establecer las metas no se les
proporciona las pautas que necesitan.
Los Gerentes deben saber cuáles son las normas corporativas y como encaja
su propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son imprecisas o irreales o
incoherentes, resulta prácticamente imposible que los administradores se sintonicen
con ellas.
Los administradores también necesitan premisas de planeación y conocer las

principales políticas de la compañía. Para poder elaborar planes con eficacia, es
necesario tener algunas idas sobre el futuro, cierta comprensión de las políticas que
afecta sus aras de operación y conciencia de los objetivos y programas con los que
se entrelazan sus metas, la falla en satisfacer estas necesidades puede dar como
resultado un vacío fatal en la planeación.
Dificultad para establecer metas

Las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en especial si se
quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y
un año tras otro. Quizá la fijación de metas no sea mucho más difícil que cualquier
otro tipo de planeación eficaz, aunque es probable que se requiera más estudio y
trabajo para establecer objetivos verificables ambiciosos, pero factible de alcanzar,
que para desarrollar muchos otros planes que solo tienen a planificar el trabajo a
realizar.
Uno de los más serios problemas que afrontan algunas empresas es la falta
de interés o conocimiento par establecer sus objetivos de corto y mediano alcance
(situación que se agrava más con los de largo plazo).
Se han formulado en repetidas oportunidades a gerentes y ejecutivos la

pregunta ¿qué entiende usted por objetivos?
La mayoría de las respuestas no muestran una idea clara sobre el tema. Las
contestaciones más frecuentes estuvieron relacionadas con las actividades que
desarrolla la empresa, tales como: “comercializar productos de consumo masivo a
nivel de minoristas” o “producir alimentos envasados para niños”. Definitivamente
estos no son objetivos y de allí la dificultad que tienen para establecerlos. No se
puede confundir (más aún si se es el gerente de una empresa importante) el
significado de la palabra objetivos con “la razón de ser de la empresa”.
Si hablamos de un hospital, por ejemplo, no podríamos decir que su objetivo

es brindar atención médica a los pacientes, como tampoco podríamos afirmar que el
objetivo de una distribuidora es comercializar productos de consumo masivo a nivel

de minoristas. Estas son “la razón de ser de la empresa”, para eso han sido creadas
y no para otra cosa.
En estos ejemplos, el objetivo del hospital podría ser incrementar en 50% el

número de camas existentes e implementara una nueva sala de operaciones en un
período de seis meses para brindar atención médica a pacientes de escasos
recursos económicos. Igualmente, el objetivo de la distribuidora sería vender, en
determinado segmento del mercado, un total de dos millones de unidades de leche
en polvo y un millón de latas de café durante el siguiente ejercicio.
Para algunas personas esto correspondería a la definición de metas y no a la

de objetivos. Creo que es una exquisitez innecesaria este tipo de diferenciación. Lo
verdaderamente importante no es como deberíamos llamarlo: objetivos, metas,
goles, misiones, etc., sino tener una idea clara de la diferencia que existe entre el
“qué queremos” y el “qué nos dedicamos”. Al “qué queremos” lo denominamos
objetivos y al “a qué nos dedicamos” lo llamamos propósito a razón de ser de la
empresa.
Cuando nos planteamos el “qué queremos”, debemos tomarnos el tiempo

necesario para conversarlos con las personas que estarán a cargo de su
consecución y hacerlo en forma clara y precisa.
Los objetivos deben formularse, dentro de lo posible, en términos que puedan

ser medidos y relacionados con un determinado período de tiempo para poder
evaluar los resultados que se obtengan.
Naturalmente no es fácil cuantificar cualquier tipo de objetivo en la medida

que existen también algunos que están relacionados con elementos cualitativos
como por ejemplo la calidad de la enseñanza que queremos tener en un
determinado colegio. En este caso, se podría establecer como objetivo los tipos de
cursos que deben adoptarse para l próximo año, el curriculum de los maestros que
queremos contratar y el tipo de equipamiento que necesitamos para los laboratorios
de física y de sistemas. Siempre habrá una forma de hacerlo. Encontrarla es,
ahora, nuestro objetivo.
Para establecer bien los objetivos, es recomendable seguir algunos pasos

que detallamos a continuación: Debemos, primero que nada, preguntarnos ¿qué
queremos conseguir en el corto y mediano plazo en forma concreta? (Todavía no es
recomendable involucrarse en el de largo plazo hasta que se tenga la suficiente
experiencia). Luego debemos determinar qué cosas necesitamos tener para
llevarlos a cabo, qué áreas estarán involucradas, en qué tiempo debemos cumplirlos
y cuál será el costo total de su realización. Pero, principalmente, debemos cumplir
con una regla de oro que resulta indispensable tener en cuenta para evitar el riesgo
de fracasar: “Los objetivos que se establezcan deben representar un resto para el
personal, ser verificables, realistas y alcanzables”.
Durante la ejecución de los objetivos, se deberá proceder a examinar su

avance en forma periódica para determinar las desviaciones existentes y

hacer los ajustes que correspondan. Al término del período, se llevará a cabo
una evaluación final de los logros conseguidos con respecto al objetivo que se
propuso alcanzar, lo que permitirá, además, efectuar la evaluación del
personal que participó en su realización. Una vez que se haya decidido
establecer objetivos en nuestra empresa, es conveniente hacerlo por escrito
tomando en cuenta las siguientes recomendaciones:
1. Empezar la redacción con un verbo infinito.
2. Sea lo más específico posible contestando las preguntas qué, cuándo,

dónde y cuánto, según sea al caso.
3. Escribirlo de un modo comprensible para todos los involucrados.
4. Sea consecuente con los recursos de la empresa.

PRODUCTIVIDAD DOGMA DE PROGRESO
ANÁLISIS DEL SIGNIFICADO DE PRODUCTIVIDAD
Dentro de la gestión empresarial y la administración de empresas

el concepto de Productividad es algo aceptado como elemento natural
para el desarrollo empresarial; mas la reflexión sobre cual es el
verdadero significado de este concepto, al nivel ejecutivo mediatiza e
inhibe en forma alguna emprender labores en forma productiva y a la
vez iniciar e invitar a sus colaboradores a inyectar en la organización
eficiencia y eficacia racionales.
Cabe acotar además que analizaremos algunas de las estructuras

metodológicas desarrolladas sobre Productividad por el Profesor Russel
W. Fenske, Catedrático de la Escuela de Administración de Negocios de
la Universidad de Winsconsin, USA; por considerar que realiza una
cobertura de acumulación sobre el significado de este concepto y
enriquecerá el análisis del mismo.

INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES
Aparentemente parece que se hubiera extendido un concepto

más o menos universal del significado del término productividad luego
de muchos años de investigaciones sobre este tema; mas el análisis de
las definiciones existentes demuestra que no son totalmente
satisfactorias e incluso los conceptos básicos no son aceptables para
una definición general de lo que es productividad.
La antecedencia nos muestra que el hombre desearía conocer cuáles

son los recursos y métodos de producción, que hacen producir más
artículos y servicios para poder tomar las decisiones más adecuadas de
la utilización de los limitados recursos de que dispone. Específicamente
desearía saber cuán productivo es cada individuo, cada máquina,
animal o unidad de energía. Si se pudieran medir cuantitativamente
estos recursos se podrían tomar más racionalmente las decisiones
referentes a la selección de los métodos alternativos de producción.
Existen varios términos aceptados ampliamente sobre la productividad.
Si un factor o agente productivo (por ejemplo el trabajo) es necesario
para un proceso, la magnitud de la productividad ha sido llamado
simplemente como productividad. Si se utilizan conjuntamente dos o
más agentes (hombres y máquinas, por ejemplo) entonces se denomina
productividad combinada, a la magnitud productiva de los factores o
agentes en cuestión. La productividad neta de cada agente o factor se
denomina productividad parcial del trabajo, productividad parcial del
equipo, etc.
Para evaluar las definiciones existentes sobre productividad y para

desarrollar un nuevo significado es necesario analizar la verdadera
naturaleza del proceso de producción y de los factores productivos.
Siendo la producción el medio para llegar al fin de obtener artículos,
servicios (sean éstos objetos materiales, una forma de energía, un
cambio de lugar, un servicio o algún artículo abstracto). Generalmente
hay un input de la forma de materias primas, partes pre-fabricadas o
una fuente de energía como carbón (energía para convertirse en otra
cosa para su venta). El proceso de producción comprende generalmente
un cambio físico, químico, físico-químico o de otro tipo aplicado a algún
objeto o persona que no representa una materia prima (el canillado de
pisos, el piso no es una materia prima) o puede comprender
simplemente un cambio de lugar, como lo es la industria de transporte.
Estos cambios necesariamente requieren de energías en alguna

forma. En el individuo y en los animales, la energía se da mediante
alimentos y hasta el momento de producir se almacena como energía
cinética que utilizarán los músculos. Por lo tanto, el hombre como
factor productivo suministra una fuente de energía que debe ser
utilizada para realizar la tarea que se tiene a mano y en el caso de
trabajo totalmente manual las manos, los pies y la espalda son los
realizadores. El individuo como factor productivo proporciona además
de energía los realizadores que aplican esta energía. Sin embargo, el
cuerpo humano no es suficiente para aplicar energía, en todas las
tareas y por lo tanto ha desarrollado una serie de elementos que son
inanimados y a los cuales puede dirigir su energía. Estas herramientas
sencillas tales como tijeras, paletas, etc. son un segundo factor de la
producción, o sea, realizadores independientes que son utilizados por
la energía humana. Además, la aplicación de la energía debe
controlarse o ser programada por algún director; cuando un individuo
sólo hace trabajos manuales, éste constituye la fuente de energía, el
realizador, y el director; cuando utiliza una simple herramienta, él es
la fuente de energía y el director, pero la herramienta es el realizador.
Si un individuo trabaja con una máquina para producir un artículo
esta constituye la realizadora, y la electricidad o el petróleo (y
derivados) o el gas son las fuentes de energía, siendo el hombre el
director (tres factores productivos). Si el hombre carga o descarga la
maquina o lleva a cabo otras tareas relacionadas con el trabajo físico,
la energía es tanto humana como inanimada en su fuente y el hombre
con la maquina son los realizadores, pero el hombre sigue siendo el
director.
VARIABILIDAD INTRÍNSECA DE PRODUCTIVIDAD
Lo que es productivo, o sea, lo que está involucrado en la

producción de artículos y servicios, tiene productividad. El hombre que
trabaja sólo con su cuerpo tiene productividad, tal como sucede también
con el animal (la vaca, por ejemplo, que convierte el agua y la grasa en
leche), el árbol que convierte el agua, el sol y los minerales en fruta; y
otros. Además, las herramientas manuales que son los realizadores, las
fuentes de energía para la maquinaria y los directores tales como las
computadoras que programan el equipo automático, tiene
productividad.
Sin embargo, el cambio de algún artículo que va acompañado del

cambio o la misma dirección (aproximadamente) de la cantidad de
artículos y servicios producidos no significa que este artículo tenga

productividad aún si establece una relación de causa y efecto esto no
quiere decir que el artículo tenga productividad, sino que éste es
responsable del cambio de la productividad de las fuentes de energía, del
realizador y del director.
Si un trabajador entra en un sistema de incentivos (piezas

trabajadas, por ejemplo) y aumenta su capacidad, el sistema de
incentivos no tiene productividad, sino más bien estimuló al individuo a
aumentar su productividad. Así mismo, si el aumento de una lámpara
extra de 100 vatios impulsa su producción, la lámpara no tiene
productividad, sino que estimula la productividad del obrero.
Las fuentes de energía, los realizadores y los directores son

productivos únicamente y tienen también productividad, por lo tanto la
gerencia que planea una disposición de planta mejor o de horarios y
métodos no tiene productividad frente al proceso de producción, pero
motiva cambios en las productividades de los factores productivos. Sin
embargo, la productividad de un ejecutivo puede ser medida en base al
número de las decisiones que toma, ya que se les puede considerar
como un servicio que produce para la empresa.
Finalmente, las materias primas no producen y no tienen

productividad, pero el reemplazo de la materia prima que es fácil de
manejar puede contribuir a incrementar la productividad de los factores.
En cambio, las modificaciones de productividad en las fuentes de
energía, realizadores o en el director no siempre se deben a los cambios
en la capacidad o eficiencia de los factores mismos de producción; un
análisis de algunos de los trabajos sobre productividad señala varias
docenas de factores que pueden afectar la productividad, a nivel del
empleado y otras más a nivel de planta y de departamento. Únicamente
muy pocos de ellos, tales como la edad del trabajador o caballos de
fuerza de la máquina constituye características de la energía, del
realizador y de la capacidad del director frente a un factor productivo
que puede afectar su propia productividad; los otros son todos factores
exógenos tales como la temperatura y la intensidad de la luz.
CONCEPTUALIZACION Y FENOMENOLOGIA DE LA
PRODUCTIVIDAD
Hay un número importante de definiciones sobre la productividad,

pero la mayoría puede clasificarse dentro de cuatro enfoques al concepto
de lo que es productividad. Estos son los siguientes:
a) La productividad es una forma de eficiencia
b) La productividad es la utilización de recursos o la efectividad de la

utilización de recursos.
c) La productividad es una proporción, y
d) La productividad es una medida de cierto tipo.
Además, el análisis de la medida de la productividad indica que

algunos consideran la productividad como una tarifa de retorno. Cada
una de estas interpretaciones las analizaremos por separado. La
productividad ha llegado a significar la magnitud de la productividad y
por ende estas interpretaciones serán evaluadas en los términos de este
contexto general.
A.- LA PRODUCTIVIDAD ES UNA FORMA DE EFICIENCIA. -
Algunas definiciones existentes describen a la productividad como

la eficiencia al hacer algo. Esta interpretación se rechaza por cuanto la
eficiencia frente a la producción es una medida relativa, de lo que se ha
producido comparada a algún nivel que teóricamente o actualmente
pueda haberse producido. Como comparación constituye un valor
relativo y se le mide en porcentaje. Sin embargo, no hay nada con
relación a "la magnitud de la productividad" que implique un parentesco
en alguna forma.
Además, mientras que la productividad y la eficiencia son

correlativas algunas veces, esto no es siempre así. Cuando un recurso
produce es algo productivo, pero puede que no lo haga eficientemente, o
competitivamente. Así mismo,
cuando se hacen comparaciones, un recurso que es más productivo que
otro puede ser más o menos o igual de eficiente. Por ejemplo, una
lámpara incandescente de 100 vatios es más productiva que un tubo
fluorescente de 10 vatios ya que produce mayor cantidad de luz, pero el
tubo es más eficiente ya que produce más luz de cada hora kilovatio de
electricidad. Por el contrario, un tubo de 100 vatios es más productivo
que una lámpara de 100 vatios ya que produce mayor cantidad de luz y
es más eficiente por cuanto produce mayor cantidad de luz utilizando la
misma cantidad de electricidad (100 vatios).
Una medida separada de la productividad no nos dice nada sobre

la eficiencia sino más bien de la magnitud de la productividad como
por ejemplo cuanto se produce por unidad. Sin embargo, es posible
obtener una indicación de la eficiencia comparando la productividad
actual o teórica con otra productividad del tanteo.
B.- LA PRODUCTIVIDAD ES LA UTILIZACION DE RECURSOS O

LA UTILIZACION EFECTIVA DE RECURSOS.-
Este concepto es tan general como para provocar contradicciones

y dar una impresión muy vaga de lo que puede ser la productividad,
mientras que la otra interpretación es defectuosa en la misma forma
como la eficiencia. La efectividad comprende una comparación a un
nivel más efectivo a qué o cuán efectivo, por ejemplo.
C.- LA PRODUCTIVIDAD ES UNA PROPORCION.-
Este concepto se relaciona a la productividad como un concepto

totalmente abstracto; como una relación matemática, una decisión de
un parámetro por otro. Ignora el hecho que cualquier recurso que
produce un artículo es productivo y su productividad estriba
simplemente en cuán productiva es o cuanto puede producir sin incluir
cálculos de proporción. Es cierto que para hacer comparaciones es
necesario que "todas las cosas sean iguales" lo que puede significar
dividir por el número adecuado de horas, hombres o máquinas, etc.,
pero el concepto básico de la productividad no es matemáticamente
abstracto.
La productividad es una "tarifa de retorno".- Este concepto se

rechaza ya que la tarifa de retorno es la proporción de una ganancia o
una pérdida creciente en un parámetro (generalmente expresados en
términos monetarios) a la cantidad original de sus parámetros o de uno
relacionado.
Solamente si los artículos y los servicios producidos y los factores

de producción utilizados pueden ser calificados
en términos monetarios, dicha proporción puede parecer una medida de

productividad e incluso en estas circunstancias los artículos y servicios
producidos no son realmente una ganancia incrementada dentro del
contexto de una ganancia.

D.- LA PRODUCTIVIDAD ES UNA MEDIDA DE CIERTO TIPO.-
Existen definiciones que describen la productividad como la

"energía obtenida de los recursos gastados". Probablemente este
concepto es el que más se acerca al de "magnitud de la productividad"
que cualquier otro de los mencionados anteriormente, pero al menos
que los recursos gastados signifiquen originalmente la deducción del
tiempo disponible del recurso (una máquina, por ejemplo) siendo esta
suposición discutible, la idea no es lo suficientemente general como
para abarcar la productividad de todos los factores productivos. La
definición que designa a la productividad como "la calidad o estado de
ser productivo" tal como lo analizamos anteriormente este es un
concepto de magnitud de la productividad.
LA PRODUCTIVIDAD ES LA MAGNITUD DE LA
PRODUCTIVIDAD
Ninguna de las interpretaciones anteriores sobre la productividad

han sido aceptadas sin calificaciones lo que indica la necesidad de una
nueva definición que no tenga ninguno de los defectos mencionados
anteriormente.
La magnitud de la Productividad de ser definida en términos de las

variedades del proceso de producción que son "artículos y servicios
producidos" y "factores productivos utilizados". Por lo tanto, definiremos
la productividad como sigue:
La magnitud de la Productividad; la cantidad de artículos y

servicios producidos por una organización de un factor productivo en un
período específico de tiempo o el promedio de artículos y servicios
producidos por una empresa del factor productivo en un período
específico de tiempo.
La definición es lo suficientemente general para todos los usos,

aunque no comprenda la eficacia, la efectividad del uso, medidas,
proporciones o tarifas de retorno.
A continuación, listaré algunas definiciones existentes de

Productividad y a que interpretación asemejan su uso, así como la
fuente; a manera de conclusión sobre el análisis del significado de la
Productividad:
a) La Productividad es eficiencia:
a.1) "...Tarifa en que convertimos el trabajo y la materia prima en

artículos y servicios útiles... una medida de nuestra eficiencia
económica" - Nuestro milagro de Productividad, USA, Cámara de
Investigación Económica del departamento y las noticias del
departamento, boletín 30.
a.2) "...Una medida de eficiencia con las cuales se utilizan los recursos
de trabajo" - Productividad la última frontera, boletín mensual del Banco
de Reserva Federal de Chicago.
a.3) "...Una medida de eficiencia con la cual se convierte los recursos

en servicios que deseen los individuos" - Factores básicos en
Productividad, National Bureau of Economic Research Ocasional Paper
Nº 63. New York.
a.4) "...La medida para la eficiencia neta de nuestro sistema industrial

para entregar artículos al consumidor final" - Cambios de Productividad,
medida y desplazamiento de la labor, Harry Hernome, suplemento de
Revisión de Economía Americana XXII.
b) La Productividad es la utilización de recursos:
b.1) "...El grado en que se utiliza el poder de hacer o proporcionar

artículos y servicios que tienen valor de intercambio" - El significado y
medida de la Productividad, Relación de investigaciones Industriales,
Asociación Industrial de la Productividad Publicación Nº 7, madison.
b.2) "...Utilización de los recursos en relación a algún nivel" - Medidas

de Productividad, Conceptos-París, Organización para la cooperación
Económica Europea.
c) La Productividad es una proporción :
c.1) "...La proporción entre la energía y el consumo asociados con

determinadas actividades productivas" - Conceptos y medidas de
Producción y Productividad, Irving. H. siegel, Columbia.
c.2) "...Cualquier proporción de la capacidad de un obrero, de una

máquina, planta o industria a la cantidad de uno de los factores de
producción utilizados o alguna suma aumentada de las cantidades de
dos o más factores" - Administración Británica de los usos de los Indices
de Productividad, T/E. Easterfield, Manger XXI, Nº 2.
c.3) "...Es la proporción entre las unidades de resultados obtenidos y

las unidades de esfuerzo o gasto requerido para ganar esa producción"
- La Productividad del Trabajo en manufactura, Charles S. Young,
Dun's Review LV Nº 222.
c.4) "...Producción por unidad de energía recibida en una
secuencia de períodos comparados" - Medidas de Productividad, Ibíd.
c.5) "...Siempre es una proporción de la producción y de la energía

recibida" - Cual Productividad, Salomón Fabricant, Revista Trabajo
Mensual, Vol. 85.
d) La Productividad es una medida y otros enfoques:
d.1) "...Medida de performance o de potencial" Los Ratios de

Productividad: Algunas Limitaciones Analíticas, Revista de Economía y
Estadística, XXXII, Nº 4
d.2) "...Medición del tiempo del trabajo con un cronómetro" Análisis de

entrada y salida como medida básica de Productividad, Karl Borch,
Revista medidas de Productividad, Nº 1.
d.3) "...Producción obtenida de los recursos gastados" - El significado

y Medida de la Productividad, Ibíd.
d.4) "...Calidad o estado de ser productivo" El significado y Medida de

la Productividad, Ibíd.

CIRCULOS DE CALIDAD

¿QUÉ SON LOS CIRCULOS DE CALIDAD?
Son grupos de personas que se reúnen voluntaria y regularmente
para estudiar posibilidades de mejoramiento de calidad y de
productividad, con el fin de establecer propuestas de mejoras e
implementarlas.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS?

 Contribuir en el proceso de Mejora Continua de la Organización.
 Elevar la Productividad, La Calidad, Rendimiento y eficiencia.
 Favorecer la automotivación, desarrollo personal y de equipo.
BENEFICIOS
 Desarrolla la capacidad para identificar problemas y resolverlos.
 Incrementa el liderazgo personal y la habilidad para trabajar en
equipo.
 Permite que la gerencia conozca y apruebe las ideas y propuestas
de mejoras, así como su argumentación.
 Posibilita que la Organización participe en la mejora continua lo
que permite su permanencia en el mercado.
 Ofrece la oportunidad de aprender más.
 Favorece el reconocimiento.
 Desarrolla la autoestima.
METODOLOGÍA DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

I SELECCIÓN DEL PROBLEMA
II ESTUDIO DE CAUSAS
III ESTUDIO DEL EFECTO
IV SOLUCIONES
V ELABORACIÓN DE PROPUESTA
VI CONCLUSIONES

ESTRUCTURA DEL CIRCULO DE CALIDAD
 CIRCULOS DE CALIDAD PRINCIPALES

Son aquellos que se forman en los estratos más altos de la
organización.
 CIRCULOS DE CALIDAD HOMOGÉNEOS

Los C.C. Homogéneos o Típicos son aquellos que lo conforman
personal de un área de trabajo, pueden ser de un mismo
departamento o sección.
 CIRCULOS DE CALIDAD HETEROGÉNEOS
Los C.C. Heterogéneos o Atípicos son aquellos que lo
conforman personal de diferentes áreas de trabajo, pueden ser
de diferentes departamentos o secciones.

USO DE LA METODOLOGÍA EN LA FORMACIÓN Y
EL DESARROLLO DE UN TEMA SELECCIONADO
 FORMACIÓN DEL CÍRCULO

FARMDUSTRIA S.A.C. es una empresa que está a la
vanguardia de los adelantos en el campo tecnológico, administrativo y
los relacionados con el desarrollo industrial, es por esto que promueve
la formación de Círculos de Calidad, considerando que es uno de los
medios más efectivos para solucionar problemas que se presentan en
las diferentes áreas de la empresa. La Gerencia conocedora de que una
de las áreas más importantes es la de Costos ya que estos determinan
los resultados de la Gestión Empresarial, propusieron formar el C.C.
de COSTOS. Estratégicamente se utilizó la Estructura de un C.C.
heterogéneo, seleccionando a los integrantes de diferentes áreas de la
empresa, pero cuyos trabajos eran relacionados con Costos, formando
un equipo sólido que abarcaba todas las etapas del control y ejecución
de los procesos productivos. Este equipo recibió la transferencia
tecnológica de los consultores, quienes resaltaron sobre todo la
importancia del trabajo en equipo.
 SELECCIÓN DEL NOMBRE DEL CÍRCULO
Desde el inicio se utilizaban las herramientas utilizadas por los

C.C., fue así que haciendo uso de la tormenta de ideas
propusimos varios nombres hasta elegir aquel que nos
identificaría a todos los miembros del Círculo y este fue:
“A TODA MAQUINA”

 INTEGRANTES
Como ya hemos explicado las estructuras de los C.C. en nuestro
caso fue una estructura heterogénea es decir lo conformaron
personas de diferentes áreas de la empresa.
* Tony Blair Departamento Costos Industriales.

* José María Asnar Departamento de Sistemas.
* Helmunt Khol Organización y Métodos
* Calvin Klain Contador Laboratorios Pharab S.A.
* Oscar de la Renta Departamento de Producción.
* Isouro Ishicagua Departamento Costos Industriales.
 CODIGO DE ETICA
 PUNTUALIDAD
 RESPONSABILIDAD
 INTERES E INICIATIVA
 PERSEVERANCIA PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
 ORDEN Y DISCIPLINA
 RESPETO Y CONFIANZA MUTUA
 REALIZARSE EN CONJUNTO
 INTEGRACIÓN Y COMUNICACIÓN
 OPTIMISMO
 AGRADECER Y RECONOCER LOS DONES DADOS
 SELECCIÓN DEL TEMA A DESARROLLAR

Como primer paso cada integrante expuso los problemas que
percibían en sus áreas de trabajo, para esto empleamos la
tormenta de ideas. Luego de elaborar una lista de posibles

problemas, procedimos a agrupar los similares y seleccionar los
temas de mayor importancia:
- Diferencia entre Horas Teóricas Vs. Horas Reales en Ordenes

de Producción.
- Horas standard.
- Diferencias de Costos en las Ordenes de producción cerradas.
- Horas Hombre en proceso.
- Definición y/o modificación de reportes de Costos.
Para la selección final se consideró:
- Que sea de interés de todos los miembros.

- Que todos tengan participación en su ejecución.
- Que aporte un beneficio al desarrollo personal de los
integrantes.
- Que aporte un beneficio la empresa.
Tema seleccionado:
“ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS ENTRE HORAS

TEORICAS VS. HORAS REALES EN ORDENES DE
PRODUCCIÓN CERRADAS”
 PLANTEAMIENTO
Existe gran distorsión entre las horas grabadas al generar la

Orden de Producción y las horas reportadas por los químicos
responsables de la fabricación y las jefas de sala de acabado,
ocasionando diferencia en los costos, positiva o negativamente.
Esto podemos apreciar en nuestros gráficos:
“VARIACIÓN DE HORAS HOMBRE”
“DIFERENCIA ENTRE HORAS HOMBRE TEORICAS Y REALES
ACUMULADAS POR AREA”

“HORAS HOMBRE UTILIZADAS EN ORDENES DE PRODUCCIÓN
POR AREAS”
“PARTICIPACIÓN EN LAS VENTAS POR AREAS”
 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
Este análisis lo podemos apreciar con propiedad en el diagrama

CAUSA / EFECTO, en el cual usando el principio de
estratificación se clasificaron las causas encontradas
agrupándolas de la siguiente manera:
Ψ MANO DE OBRA
Ψ MAQUINARIA
Ψ METODOS
Ψ MATERIALES
 EFECTOS DEL PROBLEMA

Con el conocimiento de las causas se analizó el efecto de las
mismas:
 Afectan los costos de producción
 Afectan las cotizaciones de productos
 Impide incrementar la captación de clientes con precios

definidos con anticipación
 Distorsión del análisis para fijación de precios.

 Los ingresos a Bodega de productos terminados están con
costos errados.
 Los ajustes contables son por montos importantes.
 Se distorsionan los márgenes de rentabilidad por producto
 CLASIFICACION ECONOMICA DEL EFECTO
La cuantificación del problema resultó muy compleja, debido a

que se presentan varios factores no tangibles, para facilitar esta
tarea se procedió a estudiar en que área se presentaba la mayor
distorsión, efectuando el análisis en los procesos y en las

actividades que lo conforman, de éste análisis establecemos que
la mayor distorsión se presentaba en el área de inyectables:
durante el proceso de acabado, la actividad de empaque y
revisión de ampollas.
Lo que podemos apreciar en los cuadros:
- Diagrama de Operaciones
- Cuantificación de las horas empleadas
 PROPUESTAS DE SOLUCION
 A CORTO PLAZO
 Ajustes en los programas de registro y cierre de órdenes de

producción.
 Modificación de reportes para facilitar el Análisis de las
Actividades de órdenes de producción cerradas.

 Posibilidad de implementar lentes de aumento en los
revisadores manuales para evitar la Fatiga y lograr una
mejor revisión.
 Solicitar información sobre maquinarias modernas para el
área de inyectables.
...

MEJORAMIENTO E INNOVACION
(CREACION DE CALIDAD)
El mejoramiento y la innovación son imprescindibles si una empresa desea

ocupar una posición competitiva en un futuro. El mejoramiento en el proceso
modifica los productos actuales y trabaja para reducir en forma continua la diferencia
entre las necesidades del cliente y el rendimiento del proceso. Herramientas como la
investigación del cliente y el análisis de llamadas de ventas/servicio son buena ayuda
en este esfuerzo.
El propósito de la innovación es doble: a) crea un adelanto dramático en la

disminución de la diferencia entre las necesidades del cliente y el rendimiento del
proceso, y b) descubre las necesidades futuras del cliente. Las ideas de innovación
referentes a las necesidades futuras del cliente no pueden provenir de preguntas hechas a
ellos, deben partir del productor.
Preguntar a los clientes qué desean, sólo puede ayudar a mejorar los productos o
servicios ya existentes, no a anticipar sus necesidades futuras. Los consumidores no
saben qué innovaciones desearán en un futuro; por ejemplo, ninguno podría haberle
dicho que deseaba una máquina de fax o una cámara fotográfica de carga automática
antes de que tales cosas existieran. Este tipo de avances se dieron por el estudio de los
problemas que tienen los clientes al usar los productos y servicios, no al preguntarles qué
es lo que quisieran tener en un futuro.
Por ejemplo, el mercado fotográfico estaba saturado de cámaras que satisfacían las
necesidades de los clientes en aquel momento, eran confiables, relativamente sencillas de
usar y tomaban buenas fotografías. Ello creó una verdadera pesadilla para la industria.
Canon preguntó a sus clientes: "¿Qué más desean en una cámara?" Estos respondieron
que estaban satisfechos. En respuesta, Canon estudió los negativos en laboratorios de
procesamiento de películas y descubrió que las primeras fotografías en muchos de los
rollos se habían echado a perder, lo cual les indicó que los clientes estaban teniendo
problemas al cargar las cámaras. Ello presentó una oportunidad para una innovación
tecnológica que al público jamás se le habría ocurrido: Canon desarrolló la cámara de
carga automática. Lo que decimos constituye un ejemplo excelente de innovación de un
producto o servicio en curso. La misma clase de procedimiento podría haberse utilizado
para descubrir las necesidades de los clientes para un producto o servicio nuevos.
RELACION ENTRE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

¿Por qué las empresas deben tratar de mejorar la calidad? Si una compañía
quiere incrementar sus ganancias, ¿por qué no aumentar la productividad? El ejemplo
siguiente demuestra cuán tonto es pensar así. Universal Company produce 1OO

artefactos por hora y de estos el 2O por ciento es defectuoso. Esta ha sido la tasa de
producción y la proporción de defectos durante los últimos diez años. Ahora la junta
de directores pide a los administradores que aumenten la productividad en un 2O por
ciento. Se pasa la orden a los empleados, a quienes se les dice que, en lugar de
producir 1OO artefactos por hora, la compañía debe producir 12O. La responsabilidad
de producir más recae sobre los empleados, creando tensiones, frustración y temor.
Ellos tratan de cumplir las nuevas órdenes, pero a la vez realizan un trabajo de menor
calidad. La presión por aumentar la productividad origina una tasa de productos
defectuosos de un 25 por ciento y la producción actual aumenta sólo en 1O4 unidades,
ósea, se obtienen solamente 78 artefactos en buenas condiciones (menos de los 8O que
se producían originalmente) como se muestra en la figura 1.
Figura 1
La productividad contra el enfoque de la calidad al mejoramiento - producción de
la Universal Company
Producción de la Universal Company

Antes de la demanda de un Después de la demanda de un 2O% de
un 2O% de aumento en la aumento en la
productividad productividad
(Tasa de defectos = 2O%) (Tasa de defectos = 2O%)*

Artefactos producidos 104
100
Artefactos defectuosos 20 26
Artefactos buenos 80 78
* Sólo llegó a 1O4 no a los 12O requeridos, pero la tasa de defectos se elevó de un 2O a un 25 por ciento. Se
produjeron más artefactos, pero hubo más defectuosos, reduciéndose la productividad
Este ritmo con frecuencia da como resultado lo contrario de lo que la

administración desea. El siguiente ejemplo demuestra una nueva forma de contemplar la
productividad y la calidad.
Dynamic Factory produce 1OO artefactos por hora con un 2O por ciento de
defectos. La administración superior trata continuamente de mejorar la calidad,
aumentando por ello la productividad. Comprenden que Dynamic produce un 2O por
ciento de artículos defectuosos, lo cual se traduce en que un 2O por ciento del costo total
se invierte en fabricar unidades malas. Si mejoran el proceso, pueden traspasar los
recursos de la producción de unidades defectuosas a la fabricación de más productos en
buenas condiciones. La administración hace algunos cambios, sin gastos adicionales, de
modo que ahora sólo el diez por ciento es defectuoso. Ello aumenta la productividad,
como se muestra en la figura 2. La habilidad de la administración para mejorar el

proceso dio por resultado una disminución en los defectos, produciendo un aumento en
unidades buenas, en calidad y productividad.
Figura 2
La productividad contra el enfoque de la calidad al mejoramiento - producción de

la Dynamic Factory
Producción de la Dynamic Factory

Antes de las mejoras Después de las mejoras
(Tasa de defectos = 2O%) (Tasa de defectos = 2O%)
Unidades producidas 100 100
Unidades defectuosas Mejoramiento

20 10
del proceso
Unidades buenas 80 90
Los beneficios de mejorar la calidad

La intensificación de la calidad para aumentar la producción se traduce en los
siguientes beneficios:
1. Aumenta la productividad (en el ejemplo de Dynamic Factory, de 8O unidades

buenas de las 1OO que se produjeron a 9O de las 1OO producidas).
2. Mejora la calidad (de 8O por ciento de unidades buenas a un 9O por ciento).
3. Se reduce el costo por unidad buena.
4. Pueden rebajarse los precios.
5. Aumenta la moral de los empleados puesto que ya no se les ve como un problema,
lo cual llevará a mayores beneficios.
 Menos ausencias
 Menos agotamiento
 Más interés en el trabajo
 Motivación para mejorar el trabajo.
La presión sólo en el aspecto productivo llevará al sacrificio de la calidad y

puede hasta disminuir el rendimiento. La moral de los empleados irá al suelo, los
gastos se elevarán, los clientes no estarán satisfechos y los accionistas se sentirán
preocupados. Dando énfasis a la calidad puede producir todos los resultados deseados:

menor repetición del trabajo, mayor productividad, costo más bajo por unidad,
flexibilidad en los precios, mejoramiento de la posición competitiva, aumento en la
demanda, mayores ganancias, más trabajos y mayor seguridad en los mismos. Los
clientes obtienen gran calidad a bajos precios; los vendedores obtienen fuentes
predecibles de trabajo a largo plazo y los inversionistas mejores dividendos en sus
inversiones. ¡Todos salen ganando!
EL AMBIENTE DE LA CALIDAD
El mejoramiento de la calidad depende en gran parte de la habilidad de la
administración para crear una atmósfera que demuestre su dedicación en comprender su
importancia y en aceptar la responsabilidad por mejorarla. El "medio ambiente de la
calidad" fomenta el trabajo en grupo, la comunicación, la solución en común de los
problemas, la confianza, la seguridad, el orgullo en la labor ejecutada y un mejoramiento
interminable. En esta clase de atmósfera prevalece un espíritu de verdadera cooperación.
El trabajo en grupo es un requisito previo para las operaciones de la empresa y para
mejorar constantemente el proceso ampliado.
En el ambiente de calidad, la comprensión corporativa cambia de tal forma que los

empleados ya no tienen temor de señalar los problemas en el sistema. La administración
está involucrada activamente con sus empleados en el mejoramiento interminable del
proceso ampliado. Empleados y administradores aprenden a cooperar en grupos y a
hablar un lenguaje de estadísticas y control del proceso. Los empleados son los
responsables de transmitir a la administración la información que poseen sobre el
sistema, de modo que aquella pueda solucionar los problemas. El mejoramiento sin
término del proceso lleva eventualmente a una mayor calidad, reducción en los costos y
mayores ganancias, a la vez que se refiere a todos los aspectos del proceso ampliado, no
sólo dentro de la organización, sino que incluye a los vendedores, clientes, la comunidad,
los inversionistas y la junta de directores.
CATORCE PUNTOS PARA ADMINISTRAR EL MEJORAMIENTO

SIN TERMINO DEL PROCESO AMPLIADO
En sus "catorce puntos" el Dr. W. Edwards Deming hizo operativa su teoría de la

administración. La comprensión y aceptación del tema conduce a una dedicación por
parte de la gerencia y proporciona un marco para la acción. Una breve revisión de estos
puntos podrá dar una base teórica de la planificación para la calidad. Sugerimos la
lectura del libro de Deming "Out of the Crisis" (Fuera de la Crisis) para una mayor
comprensión de la teoría de Deming sobre la administración para alcanzar el
mejoramiento de la calidad, la productividad y la posición competitiva. Entre otras
referencias se encuentran: Gitlow y Gitlow, The Deming Guide to Quality and
Competitive Position (La Guía de Deming para la Calidad y una Posición Competitiva);
Scherkenbach, "The Deming Route to Quality and Productivity: Roadmaps and

Roadblocks" (La Ruta de Deming hacia la Calidad y la Productividad: Mapas y
Obstáculos); y Walton, "The Deming Management Method" (El Método Administrativo
de Deming).
La teoría de Deming de la administración incluye el uso de herramientas

estadísticas y técnicas del comportamiento. Gitlow, Gitlow, Oppenheim y Oppenhem en
su libro Tools and Methods for the Improvement of Quality (Herramientas y Métodos
para el Mejoramiento de la Calidad) brindan una explicación detallada de las
herramientas estadísticas y Scholtes en The Team Handbook (Manual del Equipo),
ofrece una explicación detallada de las técnicas del comportamiento. Ambas son obras
de consulta importantes cuando se planifica para la calidad, ya que ayudan a crear un
ambiente corporativo enfocado en sustentar la uniformidad en el proceso y en crear el
mejoramiento del mismo. La planificación es imposible en culturas organizacionales que
no tengan un enfoque en la calidad y que posean una variación caótica o muy alta en el
proceso. Aunque cada punto se presenta por separado y pueden crear mejoramientos cada
uno por sí mismo, la puesta en práctica de todos los puntos al mismo tiempo dará por
resultado un mejoramiento de la calidad en una forma sin fin. A continuación,
mencionamos los catorce puntos, cada uno de ellos seguido de una breve explicación
referente al mismo.
1. Crear un constante propósito hacia el mejoramiento del producto y del servicio, con el
objetivo de hacerse competitivo, permanecer en los negocios y proporcionar
oportunidades de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La administración en
Latinoamérica debe despertar al reto, asumir sus responsabilidades y tomar el liderazgo
como cambio.
3. Cesar la dependencia en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminar la necesidad de
la inspección, imponiendo en primer lugar la calidad en los productos.
4. Terminar la práctica de otorgar los negocios basándose en la etiqueta del precio marcado.
En lugar de ello, reducir al mínimo el costo total. Tener un solo proveedor para cada
renglón individual, basándose en una relación de lealtad y confianza a largo plazo.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicios, para subir
la calidad y la productividad, disminuyendo así los costos en forma constante.
6. Establecer el entrenamiento en el trabajo.
7. Establecer un liderazgo (véase el punto 12). El propósito de esto debe ser ayudar a las
personas, máquinas y equipos a ejecutar un trabajo mejor. El liderazgo de la gerencia
necesita una revisión mayor, así como el de los empleados de la producción.
8. Eliminar los temores, de modo que todos puedan trabajar eficientemente para la
compañía.
9. Echar abajo las barreras entre departamentos. El personal en investigaciones, diseño,
ventas y producción debe trabajar como un grupo para predecir los problemas de la
producción y en el uso que puedan encontrarse con el producto o servicio.
1O. Eliminar las consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo, pidiéndole
"ceros defectos" y nuevos niveles de productividad.
11a. Eliminar las normas de trabajo (cuotas) en el piso de la fábrica. Sustituir el liderazgo.

11b. Eliminar la administración por objetivos. Eliminar la administración por números o
metas numéricas. Sustituir el liderazgo.
12a. Romper las barreras que roban al trabajador contratado por horas su derecho a sentirse
orgulloso del trabajo realizado. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar, de
pensar solamente en números a pensar en la calidad.
12b. Romper las barreras que roban al personal administrativo y técnico su derecho a sentirse
orgulloso del trabajo realizado. Ello significa "entre otras cosas", abolir la calificación
anual o calificación por méritos y de la administración por objetivos, la administración
por números.
13. Establecer un programa vigoroso de educación y mejoramiento de sí mismo.
14. Poner a todo el mundo en la compañía a trabajar en el logro de esta transformación. La
transformación es labor de todos.
TRABAJO EN CLASE:
Elabore un análisis de la aplicación de cada ley Deming en diferentes organizaciones

que conozca; Si se utiliza ¿cómo? / si, No ¿Por qué no? / ¿Qué recomienda Ud.?

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Se establece la necesidad urgente de mejorar la productividad en el Perú.

Mientras que en Estados Unidos se pone atención al "problema de la productividad",
desde luego no es un problema exclusivo de ese país; Más bien ha habido un declive
general en la tasa de crecimiento de la productividad del trabajo (producción por hora-
empleado) en muchas economías industriales desarrolladas del mundo, incluyendo
Japón, Francia Alemania, el Reino Unido, Rusia y Canadá.
Si los países tienen que mejorar sus niveles de productividad nacional y sus tasas
de crecimiento, la lucha debe comenzar a nivel de la empresa. Para que tenga éxito y sea
efectiva, esa lucha debe ser formal. Un programa formal de productividad en una
empresa debe estar basado en el concepto de lo que se llama ciclo de productividad
EL CICLO DE PRODUCTIVIDAD
La figura 1 muestra un esquema del ciclo productivo. En un tiempo dado, una
empresa que se encuentra con un "programa de productividad" en marcha puede estar en
una de las cuatro fases o etapas: medición de la productividad, evaluación de la
productividad, planeación de la productividad y mejoramiento de la productividad. Se
abreviarán estas cuatro etapas como MEPI, en donde M, E, P, I significan
respectivamente, Medición, Evaluación, Planeación y mejoramiento.
Una empresa que por primera vez inicia un programa formal de productividad
puede comenzar por medir la productividad. Una vez que se han meditado los niveles
productivos, tienen que evaluarse o compararse con los valores planeados. Con base
en esta evaluación, se planean metas para estos niveles de productividad tanto a corto
como a largo plazo. Para lograr estas metas se llevan a cabo mejoras formales. Para
valorar el grado en el que las mejoras tendrían que llevarse a cabo el siguiente período,
se debe medir la productividad de nuevo. Así continúa el ciclo durante el tiempo que
opere el programa de productividad en la empresa.
El concepto del ciclo de productividad nos muestra que el mejoramiento de la

misma debe estar precedido por la medición, la evaluación y la planeación. Las cuatro
etapas son importantes, no sólo una de ellas. Además, este ciclo pone de manifiesto la
naturaleza de "proceso" de la productividad. Un programa de productividad no es un
proyecto de una sola vez, más bien es un programa continuo, una vez que se pone en
marcha.

MEDICION DE LA Pv.
I
MEJORAM ENTO DE EVALUACIÓN DE LA
LA Pv. Pv.
PLANEACION DE LA Pv.
Figura 1: EL CICLO DE PRODUCTIVIDAD
MEDICION – EVALUACIÓN – PLANEACION – MEJORAMIENTO
MEPI FORMA UN PROCESO CONTINUO

Para mostrar el concepto de ciclo productivo, considérese la compañía XYZ,
que durante varios años ha tenido un programa formal de productividad. La medida de
la productividad total de esta compañía el año pasado fue de $/$ 1.25O (es decir, por
cada dólar de insumo utilizado, la compañía tuvo una producción con valor de 1.25
dólares). Según los datos históricos de productividad total lograda la meta para el año
pasado era $/$ 1.3OO. El año anterior, la productividad total lograda fue $/$ 1.22O.
El gerente de productividad de la empresa hace una evaluación del cambio en la
productividad total, de dos maneras: primero comparando el logro real contra la meta
establecida, y segundo, comparando los niveles de productividad total real de los dos
años consecutivos. En el primer caso, lo que se logró fue [(1.3OO - 1.25O)/1.25O)] x
1OO% menor, es decir, 4% menor que la meta, mientras que en el segundo caso, el
mejoramiento de la productividad total de un año a otro fue [(1.25O - 1.22O)/1.22O] x
1OO%, es decir, 2.46%. Estos dos tipos de evaluación ayudaron al gerente a
establecer metas "realistas" para este año de 1.31O. Con el fin de pasar de 1.25O el
año pasado a 1.31O este año (una mejora esperada de 4.8%), el gerente tuvo que
instituir algunas técnicas de mejoramiento de la productividad adicionales, como
círculos de calidad y control estadístico de calidad. al final del año medirá de nuevo la
productividad total para ver si, de hecho, se logró la meta de 1.31O, e iniciará la etapa
de evaluación una vez más.

DEFINICIONES Y ALCANCES DE LA
ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD
El American Institute of Industrial Engineers (conocido ahora como Institute of
Industrial Engineers) adoptó la siguiente definición formal de ingeniería industrial:
La ingeniería industrial está comprometida con el diseño, mejoramiento e

instalación de sistemas integrados de hombres, materiales y equipo. Se apoya en
la habilidad y el conocimiento especializado de las matemáticas, la física y las
ciencias sociales junto con los principios y métodos del análisis y diseño en
ingeniería para especificar, predecir y evaluar los resultados que deben obtenerse
con dichos sistemas.
Por supuesto, el término industrial se ha interpretado de manera más amplia. Hoy

en día, por dar un ejemplo, se puede ver a los ingenieros industriales trabajando en
empresas de servicio tanto como en las operaciones industriales. Nos referimos a los
ingenieros industriales que trabajan en hospitales, como ingenieros en administración.
Bancos, empresas de servicios domésticos, instalaciones recreativas, compañías aéreas,
de transporte y de distribución, compañías de seguros y operaciones jurídicas son unas
cuantas de las áreas en las que los ingenieros industriales trabajan. Después de todo, los
principios de ingeniería industrial se pueden aplicar en donde quiera que haya sistemas
de hombres, máquinas y materiales.
Debido a que los ingenieros industriales han tenido que trabajar cerca de los
gerentes, por un lado, y de los trabajadores, por el otro, con frecuencia han desarrollado
habilidades administrativas que les han ayudado a obtener mejores logros. La necesidad
de que los ingenieros adquirieran habilidades directivas fue tan grande, que hoy existe
una disciplina con aceptación oficial llamada ingeniería administrativa. De hecho, la
American Society for Engineering Management (ASEM) se fundó en 198O y ha crecido
mucho desde entonces.
Al convertirse la "productividad" en una preocupación primordial tanto de los

administradores como de los ingenieros (en particular, de los ingenieros industriales),
existe una clara indicación de que surgirán dos nuevas disciplinas en los próximos años:
"ingeniería de la productividad" y "administración de la productividad".
Administración de producción
Se piensa que en realidad la administración de producción es un subconjunto de la
ingeniería industrial, ya que mientras que la tarea del ingeniero industrial es diseñar,
desarrollar e instalar sistemas de hombres, máquinas y materiales, los "ingenieros de

producción" se ocupan de diseñar, instalar y mantener los sistemas de medición,
evaluación, planeación y mejoramiento de la productividad. La definición formal que se
ofrece es la siguiente:
El gerente de producción se ocupa de diseñar, desarrollar y mantener sistemas de

medición, evaluación, planeación y mejoramiento de la productividad en
empresas de manufactura y servicio.
Cuanto más se dirija la atención de la gerencia de producción a mantener y

mejorar la productividad de los sistemas diseñados e instalados por los ingenieros
industriales, más se convertirán en un instrumento valioso en el aspecto productivo de un
sistema. Por ejemplo, en una planta grande de manufactura se le asignó a un grupo de
ingenieros industriales la tarea de establecer un sistema de manejo de materiales en la
línea de pintura, que hasta ahora había sido manual en su mayor parte. Siendo ingenieros
industriales, el grupo investigó los sistemas disponibles y recopiló todos los datos
pertinentes para hacer un estudio de factibilidad técnica y económica. Así, pues,
instalaron un sistema de manejo de materiales que funcionará a su satisfacción y a la del
supervisor de la línea de pintura.
INGENIERIA
INDUSTRIAL
Los "gerentes de productividad", que forman un grupo separado de los

ingenieros industriales dentro de la empresa, llegaron un mes después y calcularon los
valores de productividad total par los distintos productos procesados en la planta.
Descubrieron que la instalación del sistema de manejo de materiales había aumentado
tanto el insumo de capital, que el costo de producir uno o más productos se había vuelto
exorbitante. Cuando se calcularon las cifras de productividad de la mano de obra, los
materiales, el capital, la energía y otros gastos, resultó que la productividad del capital
había disminuido en forma drástica, aun cuando la productividad de la mano de obra
había mejorado de manera sustancial, reduciendo el número de empleados. Sin embargo,
la disminución en la productividad del capital era mucho mayor que los ahorros
obtenidos con el mejoramiento de la productividad del trabajo. El resultado neto fue un
aumento en los costos globales de manufactura para algunos productos. Los ingenieros
de productividad comunicaron esta situación a los ingenieros industriales quienes,
investigando, encontraron que durante la instalación se habían hecho varios cambios que
no se habían previsto cuando se entregó el informe de factibilidad técnica y económica
para que se aprobara el sistema. El grupo de ingeniería de la productividad continuará
supervisando este sistema de manejo de materiales para asegurarse de que se obtengan
los resultados deseados. De esta manera, asumirá una responsabilidad que el grupo de
ingeniería industrial debe ignorar por tener que llevar a cabo tareas de prioridad más alta
dentro de la compañía.
Debe quedar claro, entonces, que el papel de los ingenieros de productividad es

mantener y supervisar los sistemas productivos, mientras que los ingenieros industriales
se ocupan de aspectos más amplios de la ingeniería industrial, como el diseño y la
instalación de sistemas operativos.
Administración de la productividad
Aunque los administradores de las empresas se han ocupado de administrar la
productividad, en general lo han venido haciendo de una manera informal. Sólo
recientemente se le ha dado un significado formal al término "administración de la
productividad". Tanto las empresas manufactureras como las de servicio han reconocido
la importancia de asignar la responsabilidad de la medición y el mejoramiento de la
productividad a un "director de productividad", "coordinador de productividad" o
"administrador de productividad". Hace algunos años, se comenzó a sentir la necesidad
de una asociación de administradores de productividad y en 1982 se creó en Skokie,
Illinois la American Productivity Management Association.
Enseguida se da la definición formal de administración de la productividad:
La administración de la productividad es un proceso administrativo formal en que

intervienen todos los niveles de la administración y los empleados con el objetivo
final de reducir el costo de fabricar, distribuir y vender un producto o servicio, a
través de una integración de las cuatro etapas del ciclo productivo, a saber,
medición, evaluación, planeación y mejoramiento de la productividad.
Las cinco palabras claves (subrayadas) en esta definición son: formal,

administración, empleados, costo e integración. Esta definición implica que la
administración de una empresa establece una estructura formal para administrar y
controlar el nivel de productividad y su tasa de crecimiento. Tanto la administración
como los trabajadores deben tomar parte activa en cualquiera que sea el enfoque más
apropiado para su empresa, llámese "participativo", "de equipo" o "de consenso". Lo que
importa es recordar que deben comprometerse todos los responsables de hacer que la
organización sea productiva. No bastan la medición de la productividad o su
mejoramiento por sí solos para lograr un proceso formal de administración de la
productividad. Ambos aspectos se tienen que integrar a la evaluación y la planeación de
la productividad.
La prueba fundamental para un proceso administrativo de la productividad es la

reducción del costo del producto o del servicio. En otras palabras, una empresa debe
estar en posición de disminuir los precios de venta de sus productos o servicios sin

sacrificar sus márgenes de utilidad. Cuando una empresa no puede controlar sus costos,
la mejor manera de sostener sus ganancias es aumentar los precios; desafortunadamente,
esto causa inflación.
Debe hacerse notar, en particular, la palabra "formal" en la definición de

administración de la productividad ya que implica un compromiso con el proceso
productivo a los más altos niveles de la corporación. Este proceso debe ser organizado y
controlado por una filosofía administrativa que venga desde el más alto nivel directivo
hasta el nivel operativo más bajo. Esto es más fácil decirlo que llevarlo a la práctica,
pero el éxito de un proceso de administración de la productividad depende de un alto
grado de compromiso y participación de todos los niveles en la empresa. Si el control
estadístico de calidad es una actividad diaria y normal en la empresa japonesa de hoy, se
debe a que, en todos los niveles, los empleados muestran un sentido profundo de
compromiso y dedicación. Por supuesto, éste ha sido el resultado de cerca de veinte años
de educación y capacitación, pero el factor más importante del éxito de los japoneses en
el control de la calidad ha sido el grado de compromiso. Dado que el mejoramiento de la
calidad casi siempre lleva a un mejoramiento de la productividad, han podido competir
en los mercados mundiales tanto con precios más bajos como con niveles más altos de
calidad que sus competidores.
ESFUERZOS EDUCACIONALES EN INGENIERIA Y

ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD
Al igual que en el caso de cualquier nueva disciplina o área de estudio, tomará
algunos años antes de que la ingeniería y administración de la productividad se
consolide razonablemente en instituciones académicas y programas de educación
continúa. Como el mejoramiento de la productividad debe ser una preocupación
constante de toda empresa -ya sea lucrativa o no- en todos los países, será necesaria la
educación formal en esta área.
Lo que se requiere en las universidades, instituciones, negocios e industria es un

compromiso a largo plazo con la "educación en la productividad" formal. Si esta
separata contribuye a proporcionar un medio relativamente rápido de introducir tal
formalidad, la semilla se habrá sembrado y como parábola frutará sólo si germinó.
La exposición de esta carrera en el departamento de ingeniería industrial de la

University of Miami, fue que se introdujo una especialización de postgrado en ingeniería
de la productividad. Se incluyeron dos cursos a ese nivel (Medición y evaluación de la
productividad y Planeación y mejoramiento de productividad) como requisito para esta
especialización. Los estudiantes graduados que se especializaron en esta área y
escribieron su tesis de maestría sobre "medición de la productividad" y "mejoramiento de
la productividad" están ahora realizando sus estudios de doctorado. Otros estudiantes
graduados que hicieron una investigación sobre "planeación de la productividad" se

encuentran ahora en universidades de Canadá efectuando su programa de doctorado. En
la actualidad, los estudiantes graduados están escribiendo sus tesis de maestría sobre
estos temas, Se obtuvo, además, ayuda económica del Gobierno Federal para emprender
algunas investigaciones básicas en "planeación de la productividad" y "mejoramiento de
la productividad". Por lo cual muchos estudiantes graduados se especializaron en
ingeniería de la productividad.
Desde que todos los estudiantes del último año de licenciatura en ingeniería
industrial en la University of Miami han tenido que tomar un curso sobre ingeniería de la
productividad. Esto les habrá de dar al menos una idea general de lo que comprende la
ingeniería de la productividad antes de que se gradúen y se incorporen al mundo de la
industria y los negocios.
La University of California en Riverside anunció un programa a nivel maestría

que daría el grado de ingeniero en productividad. Aunque este programa se restringió a
alumnos de campos relacionados con la administración pública, fue un comienzo
alentador.
El departamento de ciencias administrativas del Illinois Institute of Technology

introdujo un curso de consulta con el nombre de administración de la productividad.
Se imparte un curso sobre "administración de la productividad" en el Polytechnic

Institute of New York. La University of Minnesota ofreció en UCLA (University of
California at Los Angeles); en el laboratorio para la manufactura y la productividad, un
estudiante graduado escribió su tesis de maestría sobre información sobre productividad
en el sector privado, y otro estudiante de doctorado hizo una propuesta para su
disertación relacionada con la medición de la productividad en las empresas.
Se han escrito tres disertaciones de doctorado en el área de "medición y

mejoramiento de la productividad" a nivel corporativo.
Muchas otras universidades han estado ofreciendo educación formal en

productividad en Estados Unidos; con ello seguramente se mejorará este proceso
educativo.
Cabe agregar que se hace hincapié en el término "formal", porque el tema de

productividad se ha cubierto en varias escuelas en todo el mundo de una manera informal
-a través de cursos sobre administración de operaciones, estudio del trabajo, medición del
trabajo, estudio de tiempos y movimientos, etc. Es obvio que las definiciones formales
presentadas pueden no ser adecuadas para la mayor parte de estas universidades, pero por
lo menos ahora si se cuenta con un fundamento firme sobre el cual edificar, si así lo
desean, en un futuro cercano.

Preguntas:
1. Exponga brevemente la importancia del concepto del ciclo de productividad para

una empresa que está interesada en su nivel de productividad y su tasa de
crecimiento.
2. Diga la diferencia de los papeles que desempeñan los ingenieros industriales,

ingenieros de productividad y administradores de la productividad.
3. ¿Por qué la productividad debe ser un proceso formal? ¿Cuáles son los peligros de
manejar los programas de productividad como proyectos de una sola vez?
4. Describa brevemente los pasos que seguiría para poner en marcha un proceso de
administración de la productividad, en por ejemplo:
a) Una empresa que fabrica artefactos de Línea Blanca

b) Una compañía de Seguros.
c) Un Instituto de Servicios Educativos.
5. Escriba un breve ensayo de seis líneas; sobre el esfuerzo organizado de los

administradores de la productividad.
6. Investigue algunas organizaciones que conozca y determine el grado y alcance de

la educación formal en temas de productividad con que cuentan. Indique
comentarios para fomentar esa área si está convencida de su necesidad.
-.-

LA ORGANIZACIÓN DEL MIEDO
En el desarrollo de la Calitividad, Mejoramiento Continuo de los Procesos y la
Competitividad sostenible empresarial; se realizan encomiables esfuerzos por la
disminución y eliminación del miedo en el clima de trabajo para que todos los
integrantes de la organización puedan trabajar eficientemente y en armonía mientras
se direccionan en pos de los objetivos Organizacionales de la empresa. La
Eliminación del miedo contribuye a crear un ambiente de cooperación, seguridad y
confianza, ingredientes esenciales para iniciar y mantener los esfuerzos de
transformación hacia la Filosofía de la calidad total, para perseguir la mejora
continua, para fomentar la creación e innovación y para conseguir la satisfacción del
cliente.
Se asocia el auge del estudio del miedo en las organizaciones en general,

debido a la popularidad internacional del sistema de gestión del Dr. W. Edwards
Deming, quien identifica y discute el tema del miedo en uno de sus catorce puntos
de transformación de la gestión; además de estar estrechamente ligada a por lo
menos nueve de estas Leyes. Teniendo al Dr. Deming como responsable de gran
parte del éxito y del desarrollo Económico, Industrial y Sicosocial del Japón después
de la segunda guerra mundial.
EL MIEDO BARRERA SILENCIOSA PARA CUMPLIR

MUCHAS DE LAS LEYES DE DEMING
Dejar de depender de la
Inspección Masiva (Ley 3)
Instituir la Formación Romper las Barreras entre

(Ley 6) departamentos (Ley 9)
Eliminar las Cuotas

EXPULSAR Eliminar las Consignas
Numéricas (Ley 11) EL (Ley 10)
Practica la Mejora
TEMOR Instituir la Educación
Continua (Ley 5) (Ley 13)
Eliminar las Barreras que No contratar Proveedores

Impiden el Orgullo Por el basándose en el Precio
Trabajo (Ley 12) (Ley 4)

Después de muchos años de observación y estudio, el Dr. Deming concluyó
que, debido al efecto que el miedo tiene en la calidad y en la productividad,
erradicarlo debería ser una prioridad para los directivos que adopten sus catorce
obligaciones de gestión; desenbocándose el catalítico que despertó el interés hacia
un nuevo enfoque empresarial orientado a la mejora de la calidad sostenida.
LEYES DE DEMING PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL
1. Crear un constante propósito hacia el mejoramiento del producto y del servicio, con
el objetivo de hacerse competitivo, permanecer en los negocios y proporcionar
oportunidades de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La administración
en Latinoamérica debe despertar al reto, asumir sus responsabilidades y tomar el
liderazgo como cambio.
3. Cesar la dependencia en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminar la
necesidad de la inspección, imponiendo en primer lugar la calidad en los productos.
4. Terminar la práctica de otorgar los negocios basándose en la etiqueta del precio
marcado. En lugar de ello, reducir al mínimo el costo total. Tener un solo proveedor
para cada renglón individual, basándose en una relación de lealtad y confianza a
largo plazo, comaker o partenariado.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicios, para
subir la calidad y la productividad, disminuyendo así los costos en forma constante.
6. Establecer el entrenamiento en el trabajo.
7. Establecer un liderazgo (véase el punto 12). El propósito de esto debe ser ayudar a
las personas, máquinas y equipos a ejecutar un trabajo mejor. El liderazgo de la
gerencia necesita una revisión mayor, así como el de los empleados de la
producción.
8. Eliminar los temores, de modo que todos puedan trabajar eficientemente para la
compañía.
9. Echar abajo las barreras entre departamentos. El personal en investigaciones,
diseño, ventas y producción deben trabajar como un grupo para predecir los
problemas de la producción y en el uso que puedan encontrarse con el producto o
servicio.
10. Eliminar las consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo,
pidiéndole “ceros defectos” y nuevos niveles de productividad.
11a.Eliminar las normas de trabajo (cuotas) en el piso de la fábrica. Sustituir el
liderazgo.
11b. Eliminar la administración por objetivos. Eliminar la administración por números o
metas numéricas. Sustituir el liderazgo.
12a.Romper las barreras que roban al trabajador contratado por horas su derecho a
sentirse orgulloso del trabajo realizado. La responsabilidad de los supervisores debe
cambiar, de pensar solamente en números, a pensar en la calidad.
12b. Romper las barreras que roban al personal administrativo y técnico su derecho a
sentirse orgulloso del trabajo realizado. Ello significa “entre otras cosas”, abolir la
calificación anual o calificación por méritos y de la administración por objetivos, la
administración por números.
13. Establecer un programa vigoroso de educación y mejoramiento de sí mismo.
14. Poner a todo el mundo en la compañía a trabajar en el logro de esta transformación.
La transformación es labor de todos.

El miedo es una fuerza perturbadora que impide que los empleados y la
empresa desarrollen todo su potencial. El miedo “sano” no existe. Cuando se utiliza
el miedo como motivador, los resultados que se obtienen son negativos, irreales y/o
transitorios. Como lo reconoce y plantea un reconocido Administradologo de la
Calidad el Dr. J. Gerald S.; Director de Calidad Presidencial en la Agencia de
Comunicaciones de la Casa Blanca, Profesor de la Graduate School of Business en
Marymount University en Arlington, Virginia y profesor visitante en la Escuela de
Negocios de Asturias; quien sobre el tema ha realizado una extensa acumulación de
datos y teorías. El miedo puede generar pérdidas permanentes e incluso
asombrosas, ya que afecta tanto a la eficiencia de la empresa como a la calidad de
vida en el trabajo. El miedo es una barrera para la ejecución individual y empresarial.
Quizá una experiencia puede ser por demás descriptiva y dramática de lo que
se puede hacer referencia para aclarar este punto; “El mundo de la aviación es de
por sí muy atemorizante para algunos, sin embargo la gente que lleva el control
físico y el alto riesgo de decidir para sí y los demás saben que el miedo o temor los
suele sobrecoger en momentos de debilidad o cansancio y la negación del miedo es
la fórmula para enrumbar en temeraria profesión; donde no existen márgenes de
error y un error es de necesidad mortal. Conocí años atrás a un Instructor de Vuelos
quien, por su carácter jovial, positivo, de coraje, valentía y profesionalidad, era un
digno modelo de seguir; alguien de quien uno piensa que jamás se caería y que ante
cualquier percance en el aire tomaría las mas atinadas y seguras acciones. Sin
embargo el día de su último vuelo se mostró indeciso y perdido; cayendo de más de
9,000 pies en caída libre, él no perdió esta batalla contra la adversidad aquel día, él
había perdido la guerra cuando semanas antes ya no volaba para volar, sino como
aquel día, volaba para no caer a tierra y pensando en el fracaso, Me parece puso
todas sus energías y toda su atención en no caerse en vez de centrarse en volar y
surcar los aires con éxito”. De este egregio Piloto aprendimos que nuestra tendencia
a evitar el fracaso ahoga nuestra capacidad y nuestro potencial para emprender
actividades orientadas al éxito. El miedo generalmente provoca que los esfuerzos
se centren en evitar el peligro percibido. Además, el miedo nutre la competitividad, y
la competitividad así nutrida fomenta la sub optimización (el resultado de un trabajo
de una persona o de un proceso tiene un efecto negativo en el objetivo del conjunto
de la organización), destruye la confianza y crea una reacción en cadena de
comportamientos negativos y perversos.
ALGUNAS RESULTANTES DEL MIEDO

Sobre el miedo se ha dicho que es como un hilo podrido que corroe el alma y
mata las esperanzas; y esta metáfora tiene honda gravidez en la Empresa ya que
influye negativamente en la cultura y en el ambiente de la organización. Destruye la
alegría y el placer por el trabajo, limita la comunicación y ahoga la creación e
innovación. Deteriora las relaciones interpersonales, afecta a la confianza de los
empleados en todos los niveles, fomenta comportamientos defensivos, minimiza la
cooperación y distorsiona o impide la comunicación. Además, produce desinterés
por las metas y objetivos de la organización y fomenta el pensamiento a corto plazo
individualista.

Los estilos de dirección basados en el miedo, característica clásica del Líder
Autocrático o Autoritario, hacen que las personas se concentren en eliminar el
peligro en vez de trabajar para alcanzar los resultados positivos deseados. Rafael
Aguayo lo resume de la siguiente manera: “El miedo es un motivador, pero no tiene
como resultado acciones constructivas. Puede producir intensas explosiones de
productividad de corta duración, pero no mejores resultados”; La Proactividad con
grueso sesgo negativo contrae o reprime las mejores ideas ya que estas se gestan
en actitudes positivas y loables.
Una de las primeras piedras que obtenemos de la Cultura del Temor; es la

poca sinceridad o confiabilidad de los indicadores, pues hay infinidad de ejemplos de
cómo los resultados e informes se falsean, o maquillan los datos, y al medir el
resultado del proceso son tergiversados en su interpretación u obviados, si fuera el
caso; para evitar así represalias y/o castigos de la dirección. El miedo ha llevado a
empleados de todos los niveles a dar cifras incorrectas y a llevar a cabo acciones
que van en detrimento de la organización, pero que, a corto plazo, les ayudan a
escapar de la situación de peligro. Los ejemplos de las manifestaciones del miedo
en el trabajo varían en contenido, pero la esencia es la misma.
La Gráfica de Control estadístico, ilustra el registro diario del porcentaje de

artículos defectuosos encontrados al realizar una auditoría de Calidad antes de
entregar el producto a los clientes. Había rumores de que el Gerente General
cerraría la planta Un mes para reajustes mayores, incluido un reajuste masivo de
personal; si el porcentaje de defectuosos alcanzaba un 13% en la auditoria final. El
pánico a perder su empleo hizo que el inspector de calidad “manipulara y maquillara”
los datos para que el número de artículos defectuosos no alcanzara el 13% en el
gráfico de control. Así, el inspector protegió su trabajo y el de otros 300 empleados
en la planta.
También he tenido la oportunidad de apreciar los efectos del miedo entre los
operadores de tráfico de Horno en la Industria Ladrillera; en la cual se pedía reducir
el número de minutos que se tardaba en transferir un Coche armado de producto
Terminado de la boca de salida del horno a la línea de descarga, lo que demoraba
una media de 7 minutos, desde que la puerta del horno se abría hasta que el
producto terminado llegaba a la línea de descarga; estando el montacarga a la
espera de que el coche llegara. Un Jefe de Turno insatisfecho decidió
arbitrariamente que la nueva meta de transferencia sería una media de 5,5 minutos.
El Jefe de Turno indicó a los empleados que 7 minutos era inaceptable y que
evaluaría el resultado de su trabajo utilizando la nueva meta como criterio de
excelencia. Los empleados hicieron el máximo esfuerzo, pero después de varias
semanas el proceso no mostraba mejoras significativas. Las amenazas y críticas del
Jefe aumentaron y, hasta que, por fin, surtieron efecto. Los resultados comenzaron
a ajustarse a la meta establecida. Investigando los datos me di cuenta de que la
transferencia de coches había aumentado. Sin embargo, los operadores tardaban
menos tiempo en transferir los coches. No había indicios de mejoras en el proceso,
ni de cambios de equipo, ni de nuevas técnicas o capacitación. Tras una semana de
análisis y entrevistas uno de los operadores confesó: “De madrugada, cuando la
frecuencia de coches es mínima, los operadores comenzábamos a ingresar un

coche vacío dentro del horno y cuando lo sacamos lo movilizamos a gran velocidad
hasta llegar a la zona de descarga, con lo cual el operador de montacarga mejoró su
tiempo de descarga y nosotros también. Esto causó el alza en la frecuencia de
coches movilizados, pero nos ayudó a bajar el promedio de tiempo de la ejecución
del proceso”.
Muchas organizaciones utilizan diversos métodos de incentivos para generar

una acción determinada de forma más productiva; pero desconocen el efecto
contrario que ésta suele producir. Conversaba recientemente, con empleados de
una Institución Gremial Empresarial; en la que los directivos habían propuesto a los
empleados niveles de producción de Servicio más altos y que prepararan un sistema
de evaluación y mejoras de su puesto de trabajo, estableciendo con claridad las
fechas límite en las que debían entregar cada proceso a su cargo. Los directivos
consideraban la fecha límite y la tarea encargada como un incentivo que presionaría
y motivaría a los empleados. Sin embargo, los empleados percibieron las acciones
de la dirección como una directa amenaza que buscaba reprimirlos y
desprestigiarlos. ¿Querían los directivos fomentar el miedo y rechazo
conscientemente? Probablemente no. De hecho, Ryan y Oestreich, investigadores
sobre el tema del miedo en el lugar de trabajo, sostienen que los directivos llevan a
cabo la gran mayoría de sus comportamientos intimidantes inconscientemente y que
no se dan cuenta de la consecuencia que sus acciones tienen en los demás. Por
esto, reconocer la presencia del miedo e identificar las variables que lo generan es el
primer paso y el más importante.
REGISTRO DEL PORCENTAJE DE ARTICULOS DEFECTUOSOS

% de Arts.
defectuosos
30 Límite superior de control 28,4
20 Límite central 18,8
10 Límite inferior de control 8,1
0
5 10 15 20 25 5 10
Enero Febrer

Muchos directivos opinan que el miedo es necesario y sirve como herramienta
de motivación y como instrumento para reafirmar la autoridad. Para estos directivos,
el miedo es un mecanismo para mantener a los empleados “a raya”. Veamos un
caso real.
Un banco tenía un bajo rendimiento. Hubo cambios en la dirección y se

nombró un nuevo presidente y se cambiaron todas las Gerencias; trazándose un
plan estratégico cuya única prioridad era aumentar la efectividad de esta institución.
Después de unas semanas en su puesto, el nuevo presidente dijo a sus empleados.
“Debido al deterioro de nuestros resultados y al colapso sufrido meses atrás que a
poco termina en la quiebra de la institución, debemos aumentar las horas de trabajo.
Desde mañana, empezaremos a las 7:00 a.m. y acabaremos a las 6:30 p.m. Se
tomarán fuertes medidas disciplinarias si este horario no se cumple. De ser
necesario, habrá despido de personal”.
Tras este mensaje, los empleados manifestaron su completa insatisfacción.

Este mensaje no sólo fomentó el terror en la organización, sino que a la vez reflejó el
profundo miedo del propio presidente. Su miedo al fracaso, a no producir resultados
favorables a corto plazo, a ser sustituido (como le paso a su antecesor) le llevó a
actuar de este modo. Sin embargo, ¿cuál era el problema? ¿Que los empleados no
trabajaban las horas correspondientes? ¿Que debían aumentar las horas de trabajo
o que los empleados dedicaban el tiempo a esfuerzos poco productivos?
El presidente creía que, trabajando más horas, el banco aumentaría su

productividad. Esta presunción no solo no se confirmó sino es contraria a los
objetivos de la magnitud de la productividad. El presidente no estudió la relación
entre horas de trabajo y producción del servicio, ni el efecto que tendría el aumento
de horas de trabajo en los empleados como palanca de fatiga y perdida de la calidad
del trabajo realizado; ni los posibles pocos o extintos beneficios que ofrecería a los
clientes. Tampoco dio a los empleados la oportunidad de expresar sus
percepciones, ideas ni sugerencias.
La realidad era que los empleados perdían mucho tiempo de trabajo debido a
problemas que estaban fuera de su alcance o que eran improductivos. Esta
situación añadía costes a las operaciones de la institución. Las manifestaciones del
presidente no tuvieron ningún efecto en la productividad de los empleados. Al
contrario, sólo sirvieron para reafirmar su autoridad y, al hacerlo, sembrar la semilla
del miedo que por ende causo mayor deterioro en la organización.
A pesar de trabajar las horas que el presidente ordenó y a pesar de haber

contratado a más personal, la productividad del banco disminuyó. Estudios
posteriores concluyeron que los empleados utilizaban casi la mitad del tiempo
revisando trabajos ya hechos y en procedimientos innecesarios producto de exceso
de controles; cuya 2/3 partes no se utilizaban, salvo que hubiera un problema y se
decidiera buscar el nombre, la hora y el lugar donde el culpable cometió el error.
Las críticas, las amenazas y los despidos de personal no tuvieron ningún

efecto positivo. Los empleados estaban dando el máximo, pero se encontraban

atrapados en procesos ineficaces. Las acciones del presidente crearon miedo en la
empresa y los empleados comenzaron a “complacer” al jefe ofreciéndole informes
sólo con “buenas noticias”. Como dijo Bill Scherkenbach, un experto norteamericano
en calidad total, “con una combinación de miedo e ignorancia, se puede someter
cualquier proceso a control estadístico”.
Lo anterior nos ilustra de cómo el miedo puede maleabilizar personas y

contaminar los datos que se utilizaran al tomar decisiones. La manipulación de los
datos puede crear una ilusión de productividad y, a su vez, ocasionar confusión y
desconfianza. El Dr. Deming señaló: “donde hay miedo habrá cifras erróneas”. Las
organizaciones orientadas a la calidad total requieren un sistema de toma de
decisiones basado en los datos. Es peligroso fiarse de datos contaminados por el
miedo. Por este motivo, es muy difícil tratar los problemas técnicos de calidad y
productividad sin abordar primero el sistema social de la organización. Las
repercusiones del miedo afectan tanto a la efectividad de la organización como a la
calidad de vida en el trabajo. Es muy difícil separar los sentimientos y las emociones
de la productividad y la calidad del trabajo de las personas. Es natural que la gente
se tome el trabajo a un nivel muy personal y en este proceso se pierde bastante la
objetividad. Cuando surgen asuntos con repercusiones negativas que afectan a los
empleados, las emociones predominan, oscurecen y desvían la razón. Como dijo el
famoso Edmund Burke, en 1756, “ninguna pasión elimina tan eficazmente la
capacidad de actuar y razonar de la mente como lo hace el miedo”. Y 38 años antes
que él, Las palabras de Cardenal De Retz, en 1718, no dejan de actualizarse en
las diversas y suigeneris organizaciones que “de todas las pasiones, el miedo es la
que más debilita nuestro buen juicio”, tomando importancia y vigencia una y otra vez
en las empresas de hoy y mañana.
A pesar de todo, los efectos negativos producidos por el miedo son difíciles de
cuantificar. El coste económico total del miedo siempre será una incógnita. Hay
quienes creen erróneamente que si no podemos medir un proceso o un resultado no
lo podemos controlar. Esto es completamente falso. De hecho, expertos en calidad
como el Dr. Deming y el Dr. Lloyd Nelson señalan que, a pesar de que las cifras más
importantes y más necesarias para dirigir se ignoran o no se conocen, los directivos
con éxito deben, a pesar de todo, tenerlas en cuenta. El miedo indudablemente
desafía la medición. Probablemente nunca lo podamos cuantificar, pero aun así lo
debemos tener en cuenta.

ACEPTAR LA PRESENCIA DEL MIEDO
El miedo puede ser para una organización lo que la hipertensión es para el
cuerpo humano... ¡un asesino silencioso! Puede pasar desapercibido, pero sus
efectos son, a pesar de todo, devastadores. El miedo es un hecho en la vida. Todo
el mundo experimenta miedo de un modo u otro. Incluso las personas valientes
experimentan miedo. El valor no es la ausencia de miedo, sin un indicador de la
capacidad de controlar el miedo. Ryan y Oestreich lo comparan con el ruido de
fondo, que pasa inadvertido hasta que interfiere sensiblemente con la capacidad de
las personas para comunicarse. El miedo siempre estará presente en las
organizaciones y no podemos permitir que sus efectos paralicen la Calitividad.
El efecto del miedo en la cultura de la organización puede compararse con el

“fenómeno del sapo hervido”. El nombre proviene de un experimento psicológico de
respuesta fisiológica clásica en el cual se utilizaron dos sapos. El experimento
consistió en colocar uno de los sapos en una olla llena de agua fría. Después se
colocó la olla en el fuego y se aumentó la temperatura paulatinamente. Se
comprobó que, si el cambio en temperatura es suficientemente lento y gradual, el
sapo se irá adaptando a la temperatura y permanecerá en la olla, hasta que el agua
esté hirviendo y el sapo se vuelva refractario o muera. El sapo pudo haber saltado
de la olla en cualquier momento, pero el cambio en el ambiente fue tan lento y
gradual que no se produjo ninguna respuesta en el sapo y éste pereció. Si ponemos
al segundo sapo en la olla con el agua ya hirviendo no se quedará dentro, sino que
saltará inmediatamente y sobrevivirá.
Al igual que el sapo, las organizaciones de cualquier tamaño, tipo de gestión,

actividad o propiedad de la misma; no se percatan de los cambios paulatinos que
deterioran consistentemente el ambiente de trabajo. El deterioro de la moral, de la
valoración personal y de la iniciativa ocurre muy lentamente. Sólo cuando miramos
hacia atrás podemos darnos cuenta de la decadencia actual. Apreciar las
tendencias de corrosión social en la organización se hace más difícil si los directivos
piensan o imaginan que todo marcha bien. Es responsabilidad del buen
administrador reconocer la presencia del miedo en su empresa y tomar medidas
correctivas antes de que las consecuencias sean irremediables. El sociólogo Alvin
Gouldner dijo: “Cuando pensamos que todo va bien es difícil tomar medidas
correctivas. El buen administrador debe institucionalizar el escepticismo”.
Muchas organizaciones se convierten en sapos hervidos porque su nivel de

tolerancia o permeabilidad es muy alto, y cuando se dan cuenta el daño o es
irreparable o los estragos han causado un daño mayor. es obligación de la dirección
reconocer y evaluar que el miedo está presente en la organización. Del experimento
culinario: Si el agua en la olla representa la cultura de la organización. Esta cultura
es dinámica y burbujeante. Siendo varios los factores, los hechos, las variables y los
comportamientos que contribuyen a “aumentar” su temperatura. Los directivos que
duden de la presencia del miedo en su organización deben simplemente escuchar y
observar con detenimiento y sin prejuicios cómo se comportan los demás en las
reuniones. La mayoría de los comportamientos que se observan en las reuniones
puede decirnos mucho sobre la cultura de la organización en relación con el miedo

en el trabajo. Algunos ejemplos son la falta de lealtad, la resistencia al cambio, las
batallas territoriales entre departamentos, la falta de cooperación, y confianza, las
amenazas directas e indirectas, la retención de información por parte de unos pocos,
la tensión por no cometer errores, las propuestas internas. El diagrama Causa
Efecto nos plantea las ramificaciones de estos y otros comportamientos del lenguaje
del miedo en el trabajo.
MIEDOS NATURALES EN EL LUGAR DE TRABAJO

Los miedos dentro de la organización en su mayoría están relacionados con el
poder, la Jerarquía, la autoridad, y los factores psicológicos y sociales de la vida en
la organización. Analizando sinópticamente a los tipos de miedo más comunes en el
ámbito de trabajo.
 Miedo a los controles, cuantitativos basados en métodos exactos.

Todos los enfoques de calitividad usan datos que se recogen, se ordenan, se
analizan y evalúan utilizando metodologías, técnicas y/o herramientas
cuantitativas. Existiendo ciertos traumas respecto al manejo de los números y
estadísticas por parte de las personas. La displicencia o apatía en la utilización
de estos métodos por parte de los directivos y empleados refleja este temor en
sus mentes. Es usual escuchar las siguientes oraciones: “Estas herramientas de
control son buenas para otra gente, para otra compañía, pero no para mí”,
“Aprender todo este método e implantarlo nos llevará muchísimo tiempo y este
tiempo lo necesitamos para otra cosa”, “Este método no sirve para nuestra
empresa, ya que nuestros problemas son diferentes”. Es importante saber que la
adaptación de cualquier metodología o técnica nueva para el control o mejora
requerirá de una inversión considerable de tiempo, estudio y desarrollo de
práctica y destreza en el personal encargado para su implementación y
mantenimiento.
 Temor al cambio
El temor a variar o cambiar es relativamente normal de sentir, ya que se
amenaza y se variará lo que estamos acostumbrados a realizar, “Ya que
dominamos lo que hacemos”; es decir incluso variará la cultura organizacional; el
cambio a perder o dejar de hacer algo conocido se siente como un duro golpe a
la seguridad del trabajo que se realiza. Esto conlleva a una fuerte resistencia al
cambio consiente e inconscientemente; mostrando una actitud que se resume en:
“¿Por qué cambiar ahora?, si siempre lo hemos hecho así y no ha habido
problemas”.
 Miedo al fracaso
De acuerdo con Atkinson, la tendencia a evitar el fracaso bloquea y ahoga la
tendencia a emprender actividades orientadas al éxito. La actitud defensiva, la
resistencia al cambio y la apatía son comportamientos de personas que se
centran en evitar el fracaso. Según Lowe y McBean, el miedo a fracasar está
relacionado con el miedo a las represalias, porque las represalias son
generalmente la consecuencia de un fracaso. El miedo al fracaso está asociado
con el miedo al riesgo y el miedo a la innovación.
 Miedo al éxito
El éxito puede crear enemigos. Algunas personas temen que el éxito los
distinga de los esquemas aceptados por su grupo social o de las normas
informales de conducta de los demás empleados y colegas. La gente tiene
miedo a las consecuencias del éxito, ya que éste puede estropear las relaciones
con los compañeros (por ejemplo, ser excluido por “caza comisiones”; celos
profesionales; envidias; perfidias; presiones; sabotajes y/o hasta chantajes).
También el éxito o el desarrollo profesional suele provocar temor a nuestros
superiores debido a que ellos se sienten amenazados, aumentando sus
expectativas, tensiones y desasosiego.
 Miedo a las represalias o a recibir una mala evaluación

El miedo a ser discriminado, recriminado o a recibir una mala evaluación puede
llevar a un comportamiento que agrade al jefe pero que perjudique a otros,
incluso a los clientes externos, ¡Donde hay miedo a las represalias... el jefe se
convierte en el cliente número uno; este tipo de miedo genera comportamientos
erráticos tales como “agradar al jefe” o “dar una buena impresión a toda costa” o
fomenta la actitud de “hacer sólo lo que se pide” y cancela las aptitudes
potenciales!
 Miedo a ser identificado por atreverse a opinar

Siempre existe el temor oculto o manifiesto de comunicar o informar yerros por
acción u omisión en las organizaciones, ya que ello nos pondrá en el centro de la
tormenta, aunque la equivocación no haya sido ni lejanamente nuestra; ya que
los colegas o directivos tomarán como blanco de crítica al mensajero de malas
nuevas. Los empleados pensaran del mensajero que este no merece su
confianza y es un espía traidor y los directivos pensarán de él que todo lo malo
en agravios y quejas provienen indirectamente de él. Muy conocida es “Que se
aprende más de los errores que de los éxitos”, sin embargo, si no hay quien nos
informe o nos muestre donde hubo un error jamás tendremos la oportunidad de
aprender; perdiendo así un nutriente importantísimo para el desarrollo
organizacional.
La dirección deberá crear y mantener un clima de confianza tal, que nadie

tenga temor a identificar errores o problemas y que de ser necesario muchos de
esos errores sean condonados en pro de mantener un clima social positivo en la
organización. Es conocido que en una gran corporación como IBM respecto a
este análisis, presentó un ejemplo acerca de la dura y fuerte inversión que a
veces las corporaciones de éxito tienen que asumir: Un ejecutivo del nivel medio
cometió un error de varios millones de dólares por diversos motivos, su juventud,
su exceso de optimismo, etc.; sin embargo, sancionar o castigar cruelmente a
este joven ejecutivo habría costado a IBM muchísimos millones más; ya que
todos sus ejecutivos creativos e innovadores hubieran sentido una soga al cuello
por cada atrevida decisión a tomar y quizás por temor a ser cruelmente
sancionados no la tomarían e IBM perdería su liderazgo. Además el ejecutivo

que cometió el error tuvo en su formación dentro de IBM una costosa instrucción;
pero este ya habrá aprendido y servirá de modelo a otros ejecutivos. Y que
inadecuado hubiera sido tener que contratar otro ejecutivo que probablemente
cometiera el mismo error y costara la misma cantidad de millones de pérdida.
 Temor a la ignorancia
El no saber y el temor que ello causa afecta a la totalidad de los recursos
humanos; existiendo el complejo fuertemente arraigado de preocuparse más por
su reputación y el no parecer inadecuados o usos para el puesto importa incluso
más que ser despedidos. El miedo común a no preguntar para no ser blanco de
críticas o incluso ser ridiculizado es algo que se sostiene y se ha sostenido por
cientos de años; sin embargo, esta suerte de sabiduría falsa por no preguntar
nos puede crear inconscientemente falsos conocimientos de la realidad y de
nosotros mismos, así como una arrogancia sin sentido.
 Miedo al no poder presentar metas logradas u objetivos alcanzados

En los directivos de todas las organizaciones del mundo se presenta el temor y
la obsesión de llegar a los resultados planeados, afectando ello a todos los
esfuerzos de mejora y transformación continua que la cultura y la calidad nos
sostiene. El facilismo de querer mostrar resultados instantáneos o de corto
plazo nos muestran que aún nos falta entender el verdadero sentido de la
calidad. Las ansias de querer tener valores de mejoras nominales y tangibles de
cuanto se hizo hoy o esta semana o este mes; de cuantas personas se
capacitaron, de cuantos círculos de calidad se formaron, etc. Nos indica esta
tendencia, sin embargo, el querer obtener resultados verdaderamente
importantes son esfuerzos que necesitaran ser sostenidos y sostenibles en el
tiempo absorbiendo ingentes recursos; como podría ser la implantación de la
calidad total, la obtención de la certificación ISO 14000, etc.; que tienen
parámetros difíciles de medir a corto plazo. El no saber o el no poder justificar la
inversión realizada crea inseguridad y miedo. No existen atajos para obtener
dramáticos cambios con metodologías de maduración como estas; querer
obtener ambiciosamente resultados instantáneos pueden crear lo contrario,
como una baja en la productividad por el caos que se podría generar.
HERRAMIENTAS Y METODOS
Los métodos semicuantitativos o cualicuantitativos son herramientas y
técnicas que facilitan en gran medida el proceso de control, y evaluación del tema
del temor en la empresa. Estos métodos y técnicas serán más eficientes si siguen
una concatenación lógica y múltiple, es decir, aplicando la combinación y apoyo de
un método con otro.
Tormenta de ideas
Este método suele ser el inicial al haber definido el problema o también para
identificar el problema principal; el proceso que se desarrolla estimula fuertemente la
imaginación de los participantes, proporcionando muchísimas ideas, problemas y
soluciones a esos problemas; se requiere poco tiempo en su aplicación. Su objetivo
es agregar información acerca de los sucesos o situaciones varias que favorecen
que exista un clima de temor o terror en la empresa, los resultados obtenidos serán
utilizados para los diseños de seminarios o foros para el control del miedo.
Rueda de implicaciones
Esta herramienta es muy versátil, ya que en su proceso demuestra el poder

estructurar las implicaciones positivas y negativas de nuestras acciones o
decisiones; es una forma disciplinada y estructurada que nos ayudan a medir las
posibles consecuencias antes de que estas ocurran; desde una perspectiva no lineal
se podrán crear sinergias de futuro.
Diagrama de afinidad
Es un método altamente eficaz para cuantificar, agrupar y clarificar las ideas

generadas en la tormenta de ideas. Es un organizador de datos cualitativos en modelos
significativos de acuerdo con nuestra percepción de la relación que existan entre los
problemas. En la mayoría de situaciones nos ayuda a aislar y focalizar los problemas
prioritarios. El diagrama de afinidad en su proceso es dinámico y tiene la peculiaridad
de que obtiene un consenso sobre diversas ideas utilizando un proceso silencioso; ya
que no esta permitido dialogar durante el desarrollo del diagrama de afinidades.
Diagrama causa efecto o Ishikawa
Esta herramienta suele utilizarse para reducir o sintetizar el alto volumen de

ideas de la técnica de Brain Storm; es bastante simple, pero de conocida eficacia
para establecer la relación de jerarquía reactiva: Causa – Efecto, entre sinnúmero de
problemas e ideas; observar Diagrama Reactivo.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO O ISHIKAWA
COMUNICACIÓN RELACIONES LIDERAZGO
Mensajes Aislamiento
confusos Cambios de tema Resistencia a
las peticiones Culpar al “demonio
extranjero”
Excesivamente Ataques/Defensividad Batallas terrioriales Exceso de Pers.
detallada
Gente temerosa a Indecisión crónica Constantes Microdirección
decir “no sé” Síndrome de las Nosotros contra ellos cambios de política
Silencio intenciones ocultas
Se retiene y oculta Noticias siempre buenas Tendencias negativas
información Miopía
No hay disposición para Metas sin planes

“De esto también se “Déjalo estar” aceptar responsabilidad Comportamiento Sobornos para alcanzarlas
pasará” de autoprotección
ALGUNOS
SIGNOS
DE MIEDO
Concentración en la Resistencia al Insatisfacción

notas en vez de en cambio generalizada
aprender “Esto es bueno para mi
gente, no para mí”
Se evitan los riesgos Rotación de
personal creativo
“Hago lo que me
Gente con miedo a mandan”
hacer preguntas Ejecución fozosa
de las reglas
Resistencia hacia Nuevos Miedo a que algún
Conocimientos trabajo pueda ser Absentismo
hecho por menos gente recurrente
Preocupados
por el TIR Falta de nuevas
ideas Ansiedad ante los Estrés
plazos límites
EDUCACION INNOVACION Ambiente/Cultura

Diagrama de Interrelaciones
Este método es válido cuando hay diversos asuntos interrelacionados que

requieren definición. Al agrupar las relaciones se identifican los asuntos
medulares o críticos que afectan significativamente al sistema de la
organización, ayuda asimismo a establecer las prioridades en nuestra
intervención; está herramienta analiza un problema central e ilustra los
enlaces entre dicho problema y otros que afectan al clima social de trabajo.
Previamente a utilizar uno de los métodos planteados o cualquier otro es de

capital importancia que el directivo o el instructor se tome un tiempo para:
 Lograr que los participantes entiendan y comprendan la real necesidad y los

beneficios de mantener bajo control el miedo en la empresa.
 Lograr el equilibrio producto de una combinación de enfoques de capacitación y
de formación para poder fomentar la discusión alturada y sincera en los ejercicios
prácticos.
 Tomar de la experiencia personal de los participantes los ejemplos a desarrollar.
 Las preocupaciones y los comentarios de los participantes se escucharán con
atención; anotando previo consentimiento de ellos sus comentarios e ideas
principales.
 Desarrollar un clima de confianza producto de no tener temor a repercusiones
negativas asociadas con la discusión del tema.
 Equilibrar las necesidades del grupo sostenida en las necesidades particulares
de los participantes.
CONTROL DEL MIEDO Y EL AMBIENTE PARA ELLO

Se consideran tres catalizadores eminentemente sustanciales y de cimiento
para que las personas puedan tratar con el miedo en un ambiente adecuado. Siendo
el liderazgo, la confianza y la visión los responsables.
LIDERAZGO
Muchos administradólogos y expertos en las ciencias de la empresa han

considerado y consideran que las personas son el activo más valioso de cualquier
organización. Para lograr minimizar y/o mantener bajo control el miedo; los líderes
deberán crear en su ambiente un clima en el cual compartir la información no sea
sinónimo de preocuparse por posibles sanciones futuras.
Los líderes de este nuevo milenio deberán ser eminentemente proactivos

debiendo responder a las preocupaciones de sus subordinados con rapidez y
eficiencia; ya que una demora por retraso o falta de solución motivará al
cuestionamiento y la necesidad de preocuparse aún más. La respuesta inmediata
es el mejor método para motivar a la gente a que informen sus inquietudes y

planteen soluciones al trabajo que ellos conocen, a fin de hacer las cosas cada vez
mejor.
Es cierto que los líderes son promotores de la innovación, la cooperación y los

esfuerzos; pero tienen un compromiso mayor en fomentar también los resultados;
resaltando públicamente el buen accionar o comportamiento de aquellos que
contribuyen a la mejora sostenida del sistema organizativo. El líder comprometido
desarrollará los siguientes atributos:
 Comprenderá que los problemas en gran medida provienen del sistema y

asumirá responsablemente el compromiso de trabajar permanentemente para
mejorar el sistema en el que están incursos sus empleados.
 Responderá inmediatamente a las sugerencias, preocupaciones e ideas de los
empleados.
 Escuchará con gran atención y comprenderá lo tratado, antes de emitir cualquier
juicio y no reprimirá a los informadores como si ellos fueran el problema.
 Mantendrá ecuanimidad y será punto de equilibrio entre juez y consejero.
 Trabajará para crear un clima de confianza, profesionalidad, cordialidad y ética;
modelando y corrigiendo los comportamientos que exigen sus empleados.
Reforzará activamente la estima personal y mantendrá el orgullo por el trabajo
que realizan.
 Evitará respuestas sin contenido (“si” y “no”); haciendo preguntas en la que la
gente exprese su opinión o parecer respecto a un problema.
 Deberá comprender los altos beneficios de la cooperación y trabajo grupal
rechazando implicaciones negativas asociadas a la competitividad interna y/o
individual.
 Aprenderá a aprender de los errores de sus empleados y de él, utilizando ellos
como oportunidades para mejorar; no esperando la perfección y perdonando los
posibles errores.
Es cierto que existen comportamientos consientes o inconscientes que

caracterizan al líder y fomentan el miedo en la cultura organizacional. Estos
comportamientos “normales” en muchas organizaciones deberán modificarse para
crear condiciones de control del miedo en la organización. El líder que no asume el
reto de control del miedo como un problema crítico en la organización y que no es
sensible a su solución:
 Es limitador, controlador y manipula el flujo de información hacia los

subordinados.
 Reprime públicamente a aquellos que se equivocan para demostrar a los demás
que les puede suceder si cometen un error.
 Varía o cambia constantemente los métodos, los procedimientos, los criterios, las
variables de control y las reglas tácitas y expresas.
 Manifiesta comportamientos de defensa haciendo costumbre de ellos
(aislamiento, negación, autoritarismo, etc.).
 Suele desagregar o microgestionar el trabajo de los empleados.
 Reasigna al personal con pasmosa regularidad.

 Elabora reglas para el personal cada vez más rigurosas, estrictas y
pormenorizadas.
 Aumenta el control sobre los subordinados y las estructuras formales sobre ellos.
 Culpa a todos por los errores e investiga escrupulosamente quien fue el
responsable que ocurriera el problema.
El compromiso activo de liderazgo en el proceso de liberación del miedo no

garantiza su éxito, pero su falta de participación y compromiso asegura su fracaso y
esta responsabilidad no es transferible. Transformar el comportamiento competitivo
individual en un comportamiento de cooperación grupal es el gran reto del liderazgo
sentando que la destrucción o minimización del miedo deberá ser trasvasado por un
sentimiento de confianza en la organización; significando a través de la franqueza, la
imparcialidad y la relación a todos los niveles logramos un desarrollo efectivo,
significativo y más duradero.
INTERACCION CONFIANZA-COMUNICACIÓN-COOPERACION
COMUNICACIÓN COOPERACION
ALTO
LA GENTE ESTA ABIERTA A EXPRESAR:
 Pensamientos
 Sentimientos
 Opiniones
LA GENTE ESTA ABIERTA A COMPARTIR:
 Información
NIVEL DE
CONFIANZA  Ideas
 Conocimiento
 Datos
 Experiencias
LA GENTE SE COMPORTA LA GENTE SE DEDICARÁ A
 De manera evasiva  Batallas territoriales

 De manera defensiva  Dinámicas de “ganar –
 Deshonestamente perder”
 Desconsideradamente  Competitividad interna
BAJO
COMUNICACION COOPERACION

CONFIANZA
Según los escritos la confianza es una de las formas más sublimes de

motivación humana; ya que ella nos brinda lo mejor de cada ser humano. Crear un
clima social positivo o un ambiente de confianza no es fácil; más bien es muy difícil.
La confianza es un concepto muy delicado que puede tardar incluso años en
desarrollarse y madurar, y cual castillo de naipes puede ser destruido en un instante.
La confianza se sustenta en la justicia y en la expectativa de honestidad para
desarrollar cualquier trabajo en equipo y desarrollar de manera eficiente la
cooperación y comunicación de sus miembros. La comunicación y cooperación por
ende es directamente proporcional al grado de confianza alcanzado; siendo la
desconfianza o poca confianza la responsable de comportamientos defensivos que
causan incertidumbre, malestar y pésima comunicación.
En un ambiente grato las personas se expresan libremente, comparten ideas

y se sienten muy motivadas a cooperar; enriqueciendo de esta forma todas las
funciones y niveles de la organización. La dinámica “ganar – ganar” es imposible de
desarrollar si no hay confianza.
La dirección debe fomentar que se hable con franqueza, sin tapujos ni

seudos respetos; teniendo meridianamente presente que los errores que se
compartan dentro de la organización deberán ser considerados como oportunidades
y que no se deberá ridiculizar ni humillar a las personas involucradas. Los directivos
abordaran el tema del temor de manera informal compartiendo incluso su
experiencia personal sobre algún fracaso laboral para mostrar a los empleados de
que ser franco es positivo para el mantenimiento de un clima laboral en desarrollo.
VISIÓN
La declaración de visión de futuro como principio corporativo se debe
fundamentar en el conjunto de valores, creencias, normas, que regulen la vida
positiva de una organización. Ellos deberán definir los aspectos que son importantes
para la organización y en su confiabilidad deberá ser compartido por todos como
objetivo común de desarrollo.
La visión corporativa como conjunto de ideas generales, alguna de ellas

incluso abstractas, proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y
quiere ser en el futuro; la visión la define la alta dirección de la organización, que
debe ser amplia, y muy inspiradora; además de ser conocida por todos para integrar
los esfuerzos que señala el rumbo, da dirección y es la cadena que une el presente
con el futuro de la organización; debe ser usada como un estabilizador a las
presiones propias del trabajo, que además minimiza el miedo e infunde confianza; ya
que ello lleva a los directivos a trazar una relación de sus valores y a mirar con
introspección genuina el presente y futuro de la organización; esta reflexión
proporciona un escenario idóneo para la proyección y la planificación de la empresa
a largo plazo; plasmando colateralmente en los empleados un sentimiento de
seguridad, ya que los ejecutivos se proyectan positivamente sobre la vida del

negocio por muchos años. La visión de futuro es componente fundamental para el
proceso de transformación hacia la calidad y el mejoramiento continuo de los
procesos ya que nos darán valor de juicio para la toma diaria de decisiones,
estableciéndose expresa o tácitamente parámetros de aprovechamiento de
oportunidades y prioridades en tiempos difíciles o de coyuntura. La visión de futuro
es la luz guía que iluminará los pasos de la organización hacia la consecución de los
objetivos organizacionales más caros.
Recomendaciones Advertidas
La dirección manejará el tema del miedo cuando esté seriamente
comprometida con este problema y dispuesta en convertirla en una prioridad, que
sea óbice para cualquier mejoramiento de procesos sostenidos. Se reconocerá que
el control del miedo, requiere de mucha paciencia, compromiso, perseverancia que
exige un esfuerzo continuo común; ya que cualquiera sea la etapa de transformación
en la organización, siempre emergerán nuevas expresiones de miedo. El control del
miedo no es una responsabilidad que puede ser delegada y no hay remedios rápidos
ni instantáneos para tratar con el miedo en el entorno laboral. Es necesario un
cambio cultural que se inicie en la alta dirección, ya que ella es responsable de la
visión de futuro, crea metas y objetivos, traza la política de la empresa y eslabona el
conjunto de valores centrales y primados para la organización; sin embargo este
tremendo esfuerzo que es de interés común requiere la suma de todas las
inteligencias y sentires de la organización para ser socios de este reto; el caminar
por esta ruta es de delicada multiplicidad y de confianza paulatina, se avanzará
lentamente, pasa a paso, pero con la seguridad que esta delicada tarea requiere.
En resumen, fomentar la práctica de comportamientos que desarrollen

confianza entre el personal es de capital y estratégica importancia ya que los
rendimientos del control del miedo se reflejarán tanto en minimizar los tiempos
inútiles que se pierden en defenderse de amenazas reales, abstractas o percibidas;
cambiándose por el incremento de tiempos optimizados productivamente para
desarrollar trabajo en equipo, aprendizaje permanente, creatividad e innovación,
mejora continua de procesos y una calitividad respetable; que haga sentir
genuinamente en el trabajador que tiene la brillante oportunidad de desarrollar su
trabajo con orgullo y trabajar sin miedo; en esta era económica en que un nuevo
milenio únicamente requiere de líderes leales y valientes consigo mismos y que
logren en la sinergia de su disciplina el desarrollo sin condiciones para su
organización, el reto esta entregado.
-.-

INVENTARIO DE ADMINISTRACION DE LA GESTION DE
CALIDAD TOTAL
INTRODUCCION
Este documento se basa en el Segundo Manual de administración de calidad total
federal: Criterios y lineamientos de calificación para el Premio de la mejora de la
Calidad y la Productividad otorgado por la presidencia del país (Federal Total Quality
Management Handbook 2: Criteria and Scoring Guidelines for the President´s Award
for Quality and Productivity Improvement, Washington, D.C., Office of Personnel
Management, 1996) del instituto federal de calidad (Federal Quality Institute) de
Estados Unidos. El primer paso para el aprendizaje e implementación de la
administración de calidad total es evaluar la importancia que concede una
organización a los ocho criterios básicos de este cuestionario. El inventario de
administración de calidad total está diseñado para su uso como instrumento de
diagnóstico, no de rigurosa recopilación de datos. Aplicado de esta manera, ha
quedado demostrado su alto nivel de validez con grupos que van desde
administradores ejecutivos hasta personal no administrativo.
INSTRUCCIONES
Lea atentamente los seis enunciados de cada criterio. Seleccione aquel que
describa mejor la forma en que se aplica el criterio respectivo en la organización
en la que trabaja actualmente o en una en la cual haya trabajado antes. Anote la
letra que identifica a tal enunciado en el paréntesis en blanco a la derecha de cada
criterio. Otro método sería entrevistar a miembros experimentados de la
organización de referencia, para pedirles que respondan este documento. Las
opciones van desde un compromiso excepcionalmente intenso hasta la ausencia
de desempeño en cada criterio.
CRITERIOS DEL INVENTARIO

- Criterio 1: Liderazgo y apoyo de la alta dirección ( )
A. La alta dirección o dirección general participan directa y activamente en

actividades de fomento de la calidad.
B. La alta dirección o dirección general participan en actividades de fomento
de la calidad.
C. La mayoría de los administradores de primer nivel apoyan actividades de
fomento de la calidad.
D. Algunos administradores de primer nivel apoyan y están interesados en la
mejora de la calidad.

E. Unos cuantos administradores de primer nivel han comenzado a apoyar
tentativamente actividades de fomento de la calidad.
F. La alta dirección no muestra apoyo de ninguna clase a actividades
relacionadas con la calidad.
- Criterio 2: Planeación estratégica ( )

A. En toda la organización se han establecido metas a largo plazo para la
mejora de la calidad como parte del proceso general de planeación
estratégica.
B. En casi toda la organización se han establecido metas a largo plazo para la
C. En las partes más importantes de la organización se han establecido metas a
largo plazo para la mejora de la calidad.
D. En algunas partes de la organización se han establecido metas a corto plazo
para la mejora de la calidad.
E. Las metas generales de la organización contienen elementos de mejora de
la calidad.
F. En ninguna parte de la organización se ha establecido alguna meta para la
- Criterio 3: Interés en el cliente ( )

A. En todas las funciones organizacionales se usan varios eficaces e
innovadores métodos para obtener retroalimentación de los clientes.
B. Se usan sistemas eficaces para obtener retroalimentación de todos los
clientes en las principales funciones.
C. Se cuenta con sistemas para solicitar retroalimentación de los clientes en
forma regular.
D. Las necesidades de los clientes se determinan con procesos aleatorios, no
con métodos sistemáticos.
E. Las quejas son el método primario para obtener retroalimentación de los
clientes.
F. No existe interés evidente en los clientes.
- Criterio 4: Capacitación y reconocimiento de los empleados ( )
A. La organización está poniendo en práctica un plan sistemático de

capacitación y reconocimiento de los empleados plenamente integrado al
proceso general de planeación estratégica de calidad.
B. La organización evalúa la capacitación y reconocimiento que necesitan los
empleados, y los resultados obtenidos de esa evaluación se analizan
periódicamente.

C. Se empieza a poner en práctica un plan de capacitación y reconocimiento
de los empleados.
D. Se encuentra en activo desarrollo un plan de capacitación y
reconocimiento de los empleados.
E. La organización planea incrementar la capacitación y reconocimiento de
los empleados.
F. No se da capacitación a los empleados ni existen sistemas para su
reconocimiento.
- Criterio 5: Empowerment a los empleados y trabajo en equipo ( )
A. Se aplican métodos innovadores y eficaces para el empowerment a los

empleados y para el trabajo en equipo.
B. Se otorga empowerment a muchos grupos de trabajo normales para que
formen equipos de mejora de la calidad.
C. La mayoría de los administradores apoya el empowerment a los
empleados y el trabajo en equipo.
D. Muchos administradores apoyan el empowerment a los empleados y el
trabajo en equipo.
E. Algunos administradores apoyan el empowerment a los empleados y el
trabajo en equipo.
F. No se da ningún apoyo al empowerment a los empleados y al trabajo en
equipo.
- Criterio 6: Medición y análisis de la calidad ( )
A. Se recoge información sobre la calidad y oportunidad de todos los

productos y servicios procedente de clientes internos, externos y
proveedores.
B. Se recoge información sobre la calidad y oportunidad de la mayoría de los
clientes internos, externos y proveedores.
C. Se recoge información sobre la calidad y oportunidad de los principales
clientes internos, externos y proveedores.
D. Se recoge información sobre la calidad y oportunidad de algunos clientes
internos y externos.
E. Se recoge información sobre la calidad y oportunidad de uno o dos clientes
externos.
F. No existe sistema alguno para la medición y análisis de la calidad.
G.
- Criterio 7: Garantía de calidad ( )

A. Todos los bienes, servicios y procesos son diseñados, revisados, verificados
y controlados para cumplir las necesidades y expectativa de los clientes
internos y externos.
B. La mayoría de los bienes, servicios y procesos son diseñados, revisados,
verificados y controlados para cumplir las necesidades y expectativas de
los clientes internos y externos.
C. Los principales productos, servicios y procesos son diseñados, revisados,
verificados y controlados para cumplir las necesidades y expectativas de
los clientes internos y externos.
D. Unos cuantos bienes y servicios son diseñados, revisados y controlados
para cumplir las necesidades de los clientes internos y externos.
E. Bienes y servicios son controlados para cumplir especificaciones fijadas
internamente que no necesariamente incluyen las aportaciones de los
clientes.
F. No existe modalidad alguna de garantía de calidad en esta organización.
- Criterio 8: Resultados de la mejora de la calidad y la

productividad ( )
A. La mayoría de los indicadores de desempeño más significativo revelan
excepcionales mejoras de calidad y productividad en los últimos cinco
años.
B. La mayoría de los indicadores de desempeño más significativo revelan
excelentes mejoras de calidad y productividad en los últimos cinco años.
C. La mayoría de los indicadores de desempeño más significativo revelan
mejoras aceptables de calidad y productividad.
D. La mayoría de los indicadores de desempeño más significativos revelan
mejoras de calidad y productividad en varias áreas.
E. Existen evidencias de ciertas mejoras de calidad y productividad en una o
más áreas.
F. No existen evidencias de mejoras de calidad y productividad en ninguna
área.

RESULTADOS
Para determinar los resultados obtenidos en el inventario, siga estos tres pasos:
1. Bajo el encabezado Categorías de respuestas/Puntos de la tabla que aparece a

continuación, busque la letra que coincida con la que usted anotó en la
columna izquierda de cada uno de los criterios de administración de calidad
total.
2. Encierre en un círculo el número de puntos de uno o dos dígitos

correspondiente a la letra seleccionada por usted.
3. Finalmente, sume los puntos encerrados en círculo de los ocho criterios para
determinar su resultado total.
Los números que encerrará en un círculo corresponden a las ponderaciones

relativas asignadas a cada uno de los criterios de calidad/productividad en los
lineamientos del premio. Por lo tanto, además de permitirse cuantificar sus
respuestas, identifican a categorías más significativas que otras. Por ejemplo, los
puntos del criterio 8 (“Resultados de la mejora de la calidad y la productividad”)
son indicadores más adecuados para la orientación de la organización hacia la
calidad y productividad que los del criterio 4 (“Capacitación y reconocimientos de
los empleados”).
CRITERIOS DE ADMINISTRACIÓN CATEGORIAS DE RESPUESTAS /

DE CALIDAD TOTAL PUNTOS
A B C D E F
1. Liderazgo y apoyo de la alta dirección 20 16 12 8 4 0
2. Planeación estratégica 15 12 9 6 3 0
3. Interés en el cliente 40 32 24 16 8 0
4. Capacitación y reconocimiento de los empleados 15 12 9 6 3 0
5. Empowerment a los empleados y trabajo en equipo 15 12 9 6 3 0
6. Medición y análisis de la calidad 15 12 9 6 3 0
7. Garantía de calidad 30 24 18 12 6 0
8. Resultados de la mejora de la calidad y la productividad 50 40 30 20 10 0
RESULTADOS POR CATEGORIA :
RESULTADO TOTAL : ______ (escala 0-200)

INTERPRETACION DE RESULTADOS
160-200 puntos: Un resultado total de este orden indica una organización “de
clase mundial” con un profundo y activo compromiso de largo plazo con la
mejora de la calidad y la productividad. En este nivel, las metas deben dirigirse al
reto de mantener lo conseguido y buscar medios para alcanzar niveles aún mas
altos de calidad productividad.
120-159 puntos: Un resultado total de este orden indica que empieza a emerger
una organización con una firme y bien organizada filosofía de mejora de la
calidad y la productividad. En este nivel, las metas deben dirigirse a la plena
ejecución de un profundo esfuerzo de administración de calidad total mientras se
persiste en la consolidación d los niveles de excelencia prevalecientes.
80-119 puntos: Un resultado total de este orden indica que la organización

comienza a conocer y planear lo relativo a la mejor de la calidad y la
productividad., En este nivel, las metas deben dirigirse a pasar de las etapas de
planeación a la verdadera puesta en práctica del esfuerzo de administración de
calidad total para obtener la necesaria experiencia de primera mano.
40-79 puntos: Un resultado total de este orden indica una organización vagamente
consciente de la mejora de la calidad y la productividad, pero carente de planes
para el mayor conocimiento o ejecución de esa actividad. Resultado de este nivel
se acercan a la zona de peligro; Si se pretende una viabilidad organizacional a
largo plazo, se deben lograr avances rápidamente. Las metas deben dirigirse a
alentar vigorosamente a los admnist5raadores de primer nivel a saber más sobre la
administración de calidad total y a reexaminar sus supuestos acerca de las posibles
contribuciones de este proceso a la solidez de su organización.
0-39 puntos: Un resultado total de este orden indica una organización sin
conciencia ni práctica de programas de mejora de la calidad y la productividad. A
menos que una organización posea el monopolio absoluto e invulnerable de
bienes o servicios extraordinariamente valiosos, este nivel representa una decisión
de facto de interrupción de actividades. Las metas deben dirigirse a una
transformación de urgencia. El aprendizaje de la administración de calidad total
debe realizarse a toda prisa y deben implementarse de inmediato, planes para que
la organización cobre conciencia de la calidad y la productividad.

LA GESTION EFICAZ Y LA PRODUCTIVIDAD
DE LOS RECURSOS HUMANOS
GESTION DE PERSONAL
Las personas son el sector más importante y prometedor del mejoramiento de la

productividad. En el desarrollo económico y social, pocas cosas son más importantes
que mejorar la productividad. Como todas las organizaciones combinan dos subsistemas,
el técnico y el humano, esos subsistemas deben ser equilibrados y estar coordinados para
que funcionen con eficacia. Al tratar de lograrlo, los decisores cometen comúnmente tres
errores:
* Se gasta excesiva energía en medir, recopilar y comunicar datos y no se deja

energía suficiente para las medidas prácticas encaminadas a mejorar el
rendimiento.
* Se confía demasiado en soluciones directas como una tecnología nueva, planes de
incentivos, círculos de calidad, etc., que son técnicas eficaces, si se aplican
correctamente, peor sería si es que desvían recursos hacia vías contraproducentes,
si se aplican de manera inapropiada o se adoptan sin el empeño suficiente.
* Para muchas personas, productividad sigue siendo sinónimo de la reducción de
costos tradicional o de un trabajo más duro, pero no necesariamente de un enfoque
más inteligente. Esta actitud crea a menudo dificultades en las relaciones de
trabajo, aleja a las mejores personas, pone en peligro la calidad, la entrega y los
servicios, y puede comprometer las oportunidades futuras en aras de un
mejoramiento de los beneficios en corto plazo.
Estos y otros errores "tecnocráticos" conducen a situaciones en que el aspecto

humano de la productividad queda en cierto modo fuera del cuadro completo.
Después de todo, el equipo y la tecnología son el producto de la mente humana y
sólo son productivos en manos del hombre. El éxito de cualquier programa de
productividad depende de las ideas innovadoras y la creatividad humanas.
por consiguiente, existe la apremiante necesidad de analizar más detenidamente el
factor humano y su contribución en el mejoramiento de la productividad. Un análisis
formal de los factores básicos de productividad tales como el producto, los insumos, el
trabajo, el capital, la tecnología y la motivación de los gerentes revela al instante que más
de la mitad de esos factores guardan relación con la calidad de la fuerza de trabajo. Con
una percepción más profunda de otros factores técnicos, se advierte que su calidad es
también parte integrante de la calidad del insumo humano.
Se han hecho múltiples intentos para definir las características de una mano de
obra de alta calidad. Entre las cualidades más a menudo citadas, cabe mencionar las
siguientes: sentido del compromiso, dedicación y lealtad a la organización; orientación
hacia el logro; buena capacidad de comunicación; capacidad de participación;
compromiso social; conocimiento técnico profesionales, y receptividad al cambio.
Ocupémonos de esta cuestión de una manera más sistemática.
En primer lugar, una mano de obra de alta calidad se caracteriza por un

comportamiento productivo. Sólo el comportamiento en el trabajo de un obrero,
ingeniero o gerente puede producir realmente cosas de una manera más o menos
productiva. A su vez, este comportamiento es el resultado de combinaciones complejas,
pero muy distintas, de características personales y de la organización, como:
- Actitudes hacia el trabajo;

- conocimientos teóricos y prácticos;
- oportunidades.
En consecuencia, para modificar el comportamiento de una fuerza de trabajo con

el fin de que se haga más productiva, es necesario influir en esas tres características de
una forma equilibrada y coordinada.
Una clave para la productividad es la actitud de las personas que trabajan juntas.
Es bastante evidente que una falta de compromiso es un obstáculo muy serio para el
mejoramiento de la productividad. Las propias actitudes reflejan la interrelación de
numerosos factores de largo plazo y de corto plazo, entre los que cabe mencionar la
motivación, la cultura, los sistemas de gestión, la índole del trabajo y otros factores muy
individuales y delicados, como los sistemas de valor personales y los objetivos de vida.
Muchos gerentes rechazan la idea de que es importante y hasta posible dirigir las
actitudes. "Yo estoy manejando resultados, no actitudes" o "yo estoy manejando el
comportamiento, no actitudes" son afirmaciones frecuentes. Algunos gerentes ignoran
incluso la existencia de las actitudes: "las actitudes no se pueden ver, lo que se puede ver
es el comportamiento". Hay quienes consideran que la actitud de una persona es asunto
suyo y que tratar de influir en ella constituye una invasión de la intimidad.
Las actitudes están en gran parte formadas por sistemas de valores personales o
valores colectivos, que se designan como normas sociales.
Un factor importante que influye en las actitudes hacia el trabajo es la

cultura en sentido amplio -nacional, social, de la organización, etc.- que rodea y
conforma todo tipo de actividad humana. Con todo, lo esencial es que la cultura

incluye los sistemas de valores y que los valores figuran entre los materiales de
edificación de la cultura; la cultura y los valores están en constante interacción.
Examinemos unos pocos ejemplos de la influencia de la cultura en las actitudes

hacia el trabajo, el comportamiento y, como resultado de ello, el rendimiento.
La diferencia de productividad entre las economías de Asia nororiental (Japón,

República de Corea y Hong Kong), y también Singapur, y los países de Asia sudoriental
(Filipinas, Indonesia, Malasia y Tailandia) se debe probablemente en su mayor parte a las
diferentes actitudes hacia el trabajo que resultan de la influencia de instituciones
culturales importantes.
En Asia nororiental, las relaciones en el lugar de trabajo son más propicias a

promover buenas actitudes hacia el trabajo que en Asia sudoriental. Las relaciones de
trabajo en el Japón tratan de hacer del lugar de trabajo un medio ambiente agradable,
interesante y satisfacción en el que es posible ganarse la vida. En Asia sudoriental, las
relaciones y políticas de trabajo parecen más cercanas a la cultura occidental y motivan
menos a los trabajadores.
Los medios de comunicación de masas en Asia nororiental son también más

eficaces que sus homólogos de Asia sudoriental en la promoción de buenas actitudes
hacia el trabajo. En Asia nororiental, los medios de comunicación de masas son
instituciones de educación permanente, mientras que en Asia sudoriental son
considerados cada vez más por el público como un entretenimiento con una escasa
función educativa.
A diferencia de lo que ocurre en occidente, el paternalismo tiene éxito en toda

Asia. Particularmente en donde la familia no puede proporcionar bastante seguridad, el
empleador asume una función paternalista. Sin embargo, con el crecimiento de las
empresas y el aumento del desarrollo económico, el paternalismo tiene asimismo
consecuencias negativas para la productividad de las organizaciones, puesto que estimula
la proliferación de redes de patrocinio y recompensa la lealtad más que el rendimiento.
El problema difícil que se plantea a los gerentes, sin embargo, no es necesariamente
abolir el paternalismo como tal, sino más bien hallar las formas de reorientarlo con el fin
de que logre ambos fines: la seguridad para el individuo y el rendimiento productivo.
Existe una nueva tendencia muy interesante, ya que la cultura de la gestión en

Asia está alejándose del paternalismo y la cultura de la empresa occidental está
acercándose a él. Hay numerosos ejemplos de compañías que conscientemente
introducen nuevas modalidades de comportamiento y mezclan cuidadosamente nuevos
elementos de cultura de la organización con los tradicionales.
La modificación de la cultura de una organización puede constituir una aportación

importante hacia la solución de problemas concretos. Para cambiar la cultura, es

fundamental el contenido de los planes y la manera de ponerlos en práctica. El verdadero
valor de los cambios introducidos en el contexto del desarrollo de una organización
consiste, por este motivo, en la introducción de una planificación conjunta entre los
trabajadores y la dirección. Esto se basa en la hipótesis de que la gente acepta mejor los
objetivos, si ha participado en su establecimiento. Las organizaciones son, después de
todo, sistemas humanos, y sus componentes materiales son simplemente mecanismos o
instrumentos de apoyo que ayudan al sistema humano a funcionar.
Una correcta orientación de las actitudes hacia la productividad puede crear una
mejor orientación cultural que dé por resultado un trabajo más eficaz. Por tal razón, es
muy importante aceptar que las actitudes, al igual que la motivación, se pueden orientar.
Los conocimientos técnicos y las capacidades pueden perfeccionarse por medio de

una planificación apropiada de la mano de obra, la selección, la colocación y rotación en
el trabajo, la capacitación y el desarrollo. Todos estos elementos son una parte y una
estrategia de la gestión atinada. Por último, las posibilidades de utilizar los recursos de
mano de obra con eficacia dependen de una administración bien fundada de la estructura
y cultura, y del equipo y la tecnología de la organización.
Una buena gestión, de la que depende el desarrollo y la realización de los tres

principales componentes de los recursos humanos, es fundamental para usar con eficacia
la mano de obra disponible. No obstante, el término "gestión" en este contexto no se
limita a los gerentes o directores profesionales. Los programas de mejoramiento de la
productividad sólo tienen éxito, si se establecen y aplican gracias a los esfuerzos
conjuntos de los trabajadores, el personal técnico, los gerentes y los sindicatos. A este
respecto, conviene examinar los factores que intervienen en la promoción y uso eficaz de
la mano de obra como el elemento clave del mejoramiento de la productividad, que se
indican a continuación:
- la función de la dirección;
- la motivación;
- la participación;
- la capacitación;
- la organización del trabajo, las condiciones de trabajo y las técnicas de
mejoramiento de la productividad en el nivel de taller.

LA FUNCION DE LA DIRECCION
El mejoramiento de la productividad de la organización comienza en el nivel de la

dirección, puesto que es primordialmente la responsabilidad de los directores o gerentes.
Los programas de productividad tendrán éxito o fracasarán según sean las actitudes,
estrategia, política y, lo que es más importante, acción práctica de los gerentes. Existen
dos tipos principales de estrategia para mejorar la productividad. El primero se basa en
un aumento de la inversión en la mano de obra, que resulta muy costosa y necesita
tiempo para producir resultados. El segundo se basa en una práctica y un estilo de
gestión mejores. El mejoramiento de la práctica gerencial resulta en general poco
costoso y en la mayoría de los casos genera beneficios económicos que superan el costo
en que se ha incurrido. Por supuesto, conviene introducir técnicas de gestión como la
planificación empresarial y la administración por objetivos e invertir en sistemas de
información gerencial computadorizados, nueva maquinaria y tecnología. No obstante,
se debe evaluar asimismo a los directores o gerentes sobre la base del acierto con que
dirigen a sus subordinados.
La función gerencial guarda relación con dos esferas:
- el trabajo y la forma en que está organizado y se ejecuta;

- los trabajadores y el medio ambiente en que trabajan; en otras palabras, la
facilitación de oportunidades para realizar un trabajo productivo.
La primera esfera se refiere a las funciones gerenciales de planificación,

organización y control, que son en lo esencial uniformes, y a la adopción de decisiones
sobre las inversiones, la elección de tecnología, etc. Por ejemplo, estudios efectuados en
varios países han mostrado que las horas de trabajo efectivo no pasan del 25 al 3O por
ciento de las horas de trabajo totales, debido a diversas causas que entran dentro del
control de la dirección (véase la figura 1). Sin embargo, en sentido estricto, el tiempo
perdido debido a las actitudes negativas del trabajador (absentismo, impuntualidad,
pereza, trabajo descuidado, accidentes, falta de atención e interés) es también un
resultado de una mala gestión, puesto que todos esos elementos están sometidos al
control de los directores.
La segunda esfera de la función gerencial está relacionada con la facilitación

de buenas oportunidades para
el empleo eficaz de la fuerza de trabajo.
Existen numerosos ejemplos de personas (trabajadores y gerentes) que están

calificadas y altamente motivadas y que adoptan actitudes positivas, pero que no pueden
poner plenamente en práctica sus ideas y realizar su capacidad potencial, debido a trabas
de la organización. Esto no constituye sólo una pérdida de valiosísimos recursos
humanos, sino que puede ser la causa de que la persona pierda su motivación e incluso

olvide un conjunto de conocimientos técnicos y de actitudes positivas hacia el trabajo.
Es importante comprender que mientras que las máquinas que permanecen inactivas a
veces se deterioran, el potencial humano que no se utiliza plena o adecuadamente
siempre disminuye.
En consecuencia, no tiene sentido mejorar las calificaciones hasta que la

organización pueda utilizarlas. Lo mismo se aplica a las actitudes; un gerente no debe
pregonar la importancia de la participación ante sus subordinados, hasta que la
organización esté dispuesta y en condiciones de aplicarla.
El fomento de las oportunidades puede lograrse por medio de un mejoramiento

sistemático y equilibrado de la estructura y la cultura, los estilos de dirección y las
relaciones laborales de la organización.
ESTRUCTURA Y CULTURA DE UNA ORGANIZACION

La estructura de una organización contribuye a su rendimiento y debe
corresponder a sus productos y procesos. Las organizaciones de I & D, por ejemplo,
parecen desempeñarse mejor con estructuras sueltas y no jerarquizadas, que dan cierta
libertad a los investigadores y a los directores del primer nivel. Las organizaciones que
se ocupan de productos complejos y diversificados deben tener elementos estructurales
de proyectos o matrices. Al mismo tiempo, la estructura de la organización, dado que
influye en su cultura, debe corresponder también a la cultura de la sociedad. Una
discrepancia entre la cultura y la estructura de la organización podría crear obstáculos
adicionales a la productividad. Para demostrar las diferencias culturales que influyen en
la estructura de una organización, es interesante comparar las situaciones estadounidense
y japonesa:
Estructura tradicional estadounidense Estructura tradicional japonesa
Burocracia jerárquica con funciones y Organización jerárquica con funciones

posiciones especializadas y altamente generales amplias y no precisas y descripciones de
estructuradas; deberes y responsabilidades empleo no definidas; fuerte dependencia de las
claramente definidos por escrito para cada normas de cooperación internas del grupo de
individuo. La organización se desarrolla en trabajo, búsqueda del consenso y elevados niveles
torno al individuo. de realización del grupo. La organización se
desarrolla en torno a grupos.
MOTIVACION DE LA MANO DE OBRA

El segundo elemento importante en el empleo eficaz de la mano de obra es la
motivación, y particularmente el refuerzo positivo que produce un cambio de
comportamiento en la dirección deseada. Para adoptar la actitud correcta, el trabajador
tiene que considerar su trabajo como una actividad importante que le permite realizarse y
que enriquece sus conocimientos profesionales y planes de carrera.

CONTROL DE LA DIRECCIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO
EFECTIVO
A B C D E
Contenido Aumento del Aumento del Tiempo inutilizado, Tiempo inutilizado a
básico del contenido de trabajo, contenido de trabajo, debido a una mala causa de las actitudes
producto y/o debido a efectos de debido a métodos planificación y gestión del trabajador
operación diseño o ineficaces de
especificación fabricación
* EN EL MARCO DEL CONTROL DE LA DIRECCION

A1 Mala B1 El mal diseño del C1 Empleo de D1 Una variedad E1 Absentismo,
disposi- producto impide máquina excesiva del retrasos, pereza.
ción. utilizar el inapropiada producto da origen E2 El trabajo
proceso más C2 Procedimientos a series cortas y a descuidado
económico erróneos de tiempo inactivo. produce más
B2 La falta de fabricación. D2 La falta de desperdicio y
uniformización C3 Empleo de uniformidad obliga a
impide la instrumentos induce a producir rectificaciones.
producción en erróneos. series cortas. E3 Los accidentes
masa. C4 Se produce una D3 Los cambios de causan paradas
B3 Las normas manipulación diseño ocasionan y lesiones.
incorrectas de excesiva de los paradas y E4 Falta de atención
calidad son la materiales. rectificaciones del en el detalle:
causa de trabajo C5 Métodos de trabajo. falta de interés
innecesario. trabajo del D4 La mala para mejorar los
B4 Supresión de operador programación del procedimientos,
cantidades incorrectos trabajo aumenta el métodos y
excesivas de capacitación tiempo de diseño.
material. insuficiente. inactividad de las
máquinas y los
trabajadores.
D5 La mala
programación de
las materias
primas aumenta el
tiempo muerto.
D6 Averías de las
máquinas causadas
en parte por
sistemas de
mantenimiento
deficientes
D7 Las malas
condiciones de
trabajo dan origen
a periodos
excesivos de
descanso.
D8 Accidentes
causados por
equipo o procesos
inseguros.

Es preciso que los trabajadores tengan una mayor conciencia de pertenecer a la
organización. Las actitudes y el comportamiento adecuados están determinados por el
sistema de valores de los trabajadores, las condicione de trabajo y la motivación que
reciben. Un estudio efectuado en algunos países asiáticos indicó que, con una
motivación apropiada de los trabajadores, la productividad podía fácilmente aumentarse
hasta en el 9O por ciento en las empresas pequeñas y medianas.
La única forma de lograr la cooperación de los trabajadores es compartir con ellos

las ganancias resultantes de la productividad, tanto en términos monetarios como no
monetarios. El reconocimiento y una sensación de realización o de logro complementan
las recompensas monetarias. No obstante, por sí solos no bastan. La existencia de un
vínculo directo perceptible entre las ganancias individuales o colectivas y el
mejoramiento de la productividad ayuda: los trabajadores quieren ver que sus esfuerzos
les producen beneficios tangibles.
Un sistema de incentivación en la empresa suele basarse, por consiguiente, en

varios principios importantes:
 Debe crear una atmósfera de confianza y debe abrir una comunicación

bidireccional entre la dirección y los trabajadores; ambos deben poder expresar
libremente sus preocupaciones y opiniones y deben estar motivados para trabajar
como equipo; debe haber una reacción positiva a las sugerencias y problemas
planteados por los trabajadores.
 Se debe proporcionar seguridad a todos los trabajadores con arreglo a planes de
mejoramiento en la productividad.
 Se deben proporcionar iguales oportunidades de empleo y ascenso mediante la
promoción de los trabajadores sin discriminación, utilizando el rendimiento
como el principal criterio.
 Se debe compensar a los trabajadores de acuerdo con su rendimiento y se debe
reconocer su contribución al éxito de la organización; esto significa que las
ganancias de la productividad deben compartirse equitativamente.
 Se debe proteger la salud, la seguridad y el bienestar de todos los trabajadores
creando un medio ambiente de trabajo limpio y sin riesgos y organizando los
servicios de salud profesional adecuados.
 Se deben perfeccionar los conocimientos técnicos y las capacidades de los
trabajadores proporcionando capacitación en el empleo y programas de
perfeccionamiento profesional.
Esta lista podría ser más larga. Es fácil dividir esos principios en dos grupos
principales: la motivación monetaria y la motivación no monetaria.
Ambos cuestan dinero, y la mejor manera de obtener el dinero es mejorar la

productividad y luego establecer planes para compartir las ganancias de la productividad.

INCENTIVOS FINANCIEROS MEDIANTE LA PARTICIPACION
EN LAS GANANCIAS
Los programas de mejoramiento de la productividad que tienen éxito se

caracterizan ante todo por una amplia distribución de los beneficios financieros y de
otra índole en toda la organización. Las ganancias derivadas de una mejora de la
productividad deben compartirse equitativamente entre todas las partes interesadas:
trabajadores, empleados, consumidores y Estado. Esas ganancias pueden invertirse en
la nación para mejorar el nivel de vida o por lo menos para mantenerlo, al mismo
tiempo que se mejora la calidad de la vida. El aumento del producto nacional puede
invertirse, por ejemplo, en mejorar el medio ambiente en los servicios públicos.
Las ganancias procedentes del mejoramiento de la productividad se deben

compartir entre todos los "agentes económicos". Por ejemplo:
- Los trabajadores pueden participar en las ganancias mediante una mejor

remuneración, mejores condiciones de trabajo, un nivel de vida superior y la
seguridad en el empleo que resulta de una industria o nació más competitiva;
- los empleadores pueden participar por medio de mejores rendimientos del capital
invertido y el perfeccionamiento de la capacidad técnica, que mejorará su
competitividad en el mercado;
- las administraciones públicas pueden participar mediante la posibilidad de invertir
las ganancias en una mejor infraestructura, mejores servicios, más oportunidades
de empleo y una reducción de las desigualdades sociales;
- los consumidores participan en forma de más bienes y servicios de mejor calidad a
menores precios.
La distribución planificada de las ganancias de la productividad es posible dentro

de una empresa, puesto que todas las empresas mantienen (o deben mantener) registros
de los costos en que han incurrido para producir bienes y servicios destinados a la venta.
Se dispone sin dificultad de los procedimientos contables.
ESTILOS DE DIRECCION
Gran parte de los estudios recientes sobre los estilos de dirección confirman que
los métodos participativos centrados en el trabajador son eficaces para promover la
productividad y que una supervisión democrática produce una mayor productividad que
una supervisión autoritaria. Una encuesta llevada a cabo en Filipinas mostró que el 69,5
por ciento de los trabajadores querían participar en la planificación de sus empleos, y que
el 77,5 por ciento de ellos deseaban ser consultados por la dirección, antes de que se
adoptasen decisiones con respecto a sus empleos.

Según una encuesta de Singapur, el 73 por ciento de los trabajadores considera
que las cualidades más importantes de los gerentes como jefes eran: comprensión y
sensibilidad; capacidad para inspirar y sentar ejemplo; capacidad de decisión, y
capacidad para orientar y asesorar a los subordinados.
La comparación entre las influencias culturales y los estilos de dirección

tradicionales revelan las múltiples diferencias que existen entre los criterios
estadounidenses y japonés:
Estilo de dirección estadounidense Estilo de dirección japonés

Tradicional
Se considera a las personas como el bien más
Masificación del rendimiento de las inversiones valioso para alcanzar las metas de la empresa. Por
mediante la eficiencia tecnológica e individual. A tanto, las metas de la organización y los
los trabajadores no les gusta el trabajo, pero pueden trabajadores se consideran coincidentes como
estar motivados por dinero, si las tareas están metas del grupo. El sistema de adopción de
estrictamente supervisadas. En consecuencia, se decisiones está muy descentralizado, es
piensa que las metas de la organización no ascendente, no se ajusta a formas y la
corresponden a las metas de los trabajadores. El comunicación verbal se utiliza para buscar
sistema de adopción de decisiones está sumamente consenso, mientras que el sistema escrito (ringi)
centralizado, va de arriba abajo, es escrito con se utiliza como confirmación posterior.
amplias comunicaciones verbales posteriores a la
decisión para lograr la misión.
Las dimensiones fundamentales de los principios y la práctica de dirección

estadounidenses tradicionales y el método de dirección japonés contemporáneo pueden
resumirse por medio del conjunto de términos siguientes:
Método de dirección estadounidense Método de dirección japonés

(tradicional) (nuevo)
Individual Grupo
Competencia Cooperación
Nosotros/ellos Nosotros
Sumisión Consenso
Adversarios Socios
Censura Responsabilidades/oportunidades
Sospecha Confianza
Turbulencia Cambios planificados
Vigilante Planificador/"facilitador"
Reactivo Proactivo
Ahora Futuro
Ejecución Planificación
Segmentación Integración
Estrechez de miras Opinión
Ciertamente, estas descripciones son demasiado amplia de sistemas
esquemáticas y reflejan sólo la
Cortar el pastel Aumentar el pastel
base delhumanos
Costos estilo de dirección. Inversiones en capital humano

Sin embargo, las ideas de muchas empresas a ambos lados del Pacífico han comenzado a
acercarse, reconociendo que los extremos tradicionales en los estilos de dirección que no
han seguido el ritmo de los nuevos acontecimientos se convierten pronto en una traba
importante del mejoramiento de las actitudes con respecto a la productividad, la cultura y
el rendimiento.
Es evidente que la dirección desempeña la función principal en el establecimiento

del tono y de la naturaleza de las relaciones entre una organización y sus miembros.
Hace casi cincuenta años, Chester Barnard afirmó convincentemente que producir y
sostener un esfuerzo cooperativo por parte de los miembros de una organización era la
principal función gerencial. Y efectivamente, la responsabilidad esencial de la dirección
es crear no sólo unos diseños y sistemas de organización sometidos a normas, sino
también un clima en la organización que estimule el esfuerzo cooperativo entre el
personal.
Así pues, en su forma más simple el nuevo enfoque de la dirección consiste en

valorar la cooperación y en deplorar la competencia destructiva dentro de la
organización, para insistir en el reconocimiento y la aceptación de los intereses y metas
mutuos. Por consiguiente, la dirección debe adoptar una política de personal esclarecida
que permita una mayor participación, cooperación, satisfacción en el empleo y
recompensas adecuadas. Existe amplio margen para que la dirección maximice los
esfuerzos productivos del trabajador mediante la capacitación y el desarrollo, el
mejoramiento de la motivación de los trabajadores, así como las condiciones y el clima
de trabajo. Estas son también responsabilidades de la dirección.
CUESTIONARIO
1. ¿Qué es Tecnocracia Productiva?

2. Analice una organización que conozca haciendo el MEPI del Recurso Humano involucrado.
3. ¿Por qué se considera a la persona y no a la tecnología el sector fundamental del mejoramiento de la
productividad?
4. ¿Qué sucede sí la planificación conjunta no refleja el interés de las partes? ¿Cómo introduciría los
cambios?
5. ¿Qué actitudes suyas considera positivas o negativas, en el trabajo y en el estudio? (Mencione al menos
3)
6. ¿Cuál es el estilo de dirección peruano que Ud. reconoce en su organización; indique sus
características?
7. La actitud si es algo íntimo y parte de una individualidad, ¿Por qué debe ser cambiada?
8. ¿Cómo puede motivar productivamente al Recurso Humano en una organización?
9. ¿Cuáles son las trabas culturales o taras en la idiosincrasia del Recurso Humano peruano?

ROL PROFESIONAL DE LA
PRODUCTIVIDAD
ANALISIS DE LA CALIDAD DEL TRABAJO EN EL PERU
CONCEPTOS GENERALES – CONCLUSIONES
LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD
- En la empresa peruana la responsabilidad de los empresarios, la ciencia y

tecnología de los profesionales, la habilidad y capacidad de trabajo de los
operarios pueden formar un conjunto que logre un excelente nivel de calidad en
la producción.
- El problema del bajo rendimiento encontrado es básicamente estructural,
económico, de educación y entrenamiento.
- Referente al concepto de calidad, también es notorio una dependencia mental
negativa en el consumidor que tiene grabado a fuego “que lo nacional es malo y
lo importado es mejor”. Esto acentúa la impresión de baja calidad en la
producción nacional.

- Debemos tener en cuenta también, que en una gran proporción, la calidad está
condicionada a los niveles económicos de aceptación del mercado donde el
poder adquisitivo no permite ofrecer un mejor producto.
- La función de control de calidad dentro de las plantas industriales en el Perú es
altamente especializada y administrada por un pequeño grupo de profesionales
muy preparados por lo general y a quienes se les ha endosado toda la
responsabilidad de este problema.
- Tenemos que poner énfasis en cambiar tal concepto ya que como se entiende en
la empresa moderna el alcanzar niveles altos de productividad no debe ser
responsabilidad de unos cuantos, sino el trabajo colectivo de todos los que
contribuyen en el proceso de fabricación de un producto.
- El sistema debe estar dirigido a prevenir la mala calidad en vez de, simplemente
descubrirla después de producida.
- El objetivo común debe ser fabricar el mejor producto posible al menor costo,
haciéndolo bien la primera vez.
- Todos los trabajadores deben compartir la responsabilidad de generar eficiencia.
- Y tener el firme propósito de incrementar permanentemente su nivel personal de
eficacia a través del deseo de superación.
- Una de las recomendaciones prácticas en una empresa industrial para hacer
realidad nuestros objetivos es la de implementar un archivo técnico donde se
anoten todas las fallas debidas a la actuación humana, con un análisis de causas
y recomendaciones para evitar se repitan.
- Y también crear condiciones altamente motivantes para que como complemento
a la labor de supervisión generemos en el trabajador involucrado deseos de
justificación por su bajo nivel de eficiencia.
- En la investigación hemos encontrado el mayor porcentaje de fallas y baja
productividad en empresas donde no está perfectamente clara la responsabilidad
de cada fase del proceso.
- También es evidente que los sistemas de comunicación deficientes son causa de
error que se presenta con frecuencia.
- Se comprobó en muchos caos que los involucrados en las deficiencias,
simplemente no habían entendido las órdenes, por lo tanto, recomendamos exigir
a los supervisores que confirmen la comprensión de las disposiciones y que se
compruebe la participación concientes de los trabajadores a través de
conocimiento de la esencia de cada tarea.
- Ayuda mucho a conseguir estas metas un clima favorable de trabajo.
- La tensión está directamente relacionada con los errores y ésta no es
necesariamente producto de una supervisión a presión que puede darse en un
clima de trabajo agradable y armónico.
- También encontramos una relación directa entre la calidad y los sistemas de
mantenimiento. Evidentemente, en las empresas que cuentan con un
departamento de servicios equipado y eficiente se obtiene una mayor
productividad.
- En una de las encuestas realizadas en esta investigación, solicitamos a los
gerentes y supervisores que enumeren las ventajas que se pueden obtener a
través de un sistema de control de calidad, que cuente con la participación
conciente de los trabajadores y obtuvimos las respuestas presentadas a
continuación.

VENTAJAS DE UN SISTEMA DE CONTROL DE
CALIDAD
 Prestigio empresarial.
 Plena satisfacción del consumidor.
 Calidad uniforme del producto.
 Elevar el nivel de calidad de la producción.
 Reducir los reprocesos.
 Eliminar los desperdicios.
 Inducir a una planificación estricta.
 Implementar procesos minuciosos.
 Mejorar la relación trabajadora/calidad.
 Fomentar el esfuerzo coordinado.
 Obtener armonía y satisfacción en el esfuerzo.
 Optimizar la capacidad de máquinas.
 Reducir riesgos y accidentes.
 Indicar la necesidad de corregir peligros.
 Comparar el esfuerzo efectivo de los trabajadores.
 Valorar la calidad d los insumos.
 Seleccionar anticipadamente los servicios requeridos.
 Fomentar el mantenimiento preventivo.
 Contar con un histograma de producción.
 Poder simular resultados futuros.
 Dar pautas para la reposición de maquinarias.
 Controlar si las metas de calidad han sido alcanzadas.

 Determinar la confiabilidad del proceso.

 Determinar el porcentaje del muestreo adecuado.
 Estimular la capacitación permanente.
- Otro objetivo de la investigación fue el de definir, en las fábricas visitadas, un

criterio para las estructuras del control de calidad en un sistema de producción.
- El control de calidad para ser efectivo debe cubrir todo el proceso, desde la
selección de los insumos hasta la distribución del producto terminado, incluyendo
el servicio de mantenimiento.
- Debe existir una estrecha colaboración entre los departamentos de planificación,
logística, producción y control.
- Se deben compartir los mismos objetivos de alcanzar las condiciones necesarias
para fabricar el mejor producto posible en la oportunidad, cantidad y costo
predeterminados.
- Se debe señalar claramente las responsabilidades de la calidad de cada una de
las tareas en la planta de producción.
- Constantemente se debe hacer una evaluación –escrita en un documento
especial- de las características del proceso, máquinas, herramientas, insumos y
recursos humanos con el fin de verificar si son las adecuadas para cada producto
y si han sufrido alguna alteración referente a los períodos anteriores o si se
espera alguna modificación en estos factores para el futuro.
- Cualquier programa de control de calidad integral, que se adopte, tendrá éxito en
la medida de la colaboración prestada al mismo por todos los que participen en el
proceso.
- No se debe transgredir nunca las pautas de trabajo y los supervisores no deben
permitir que nadie lo haga.
- Es necesario un juego completo de documentos en los que se registre todos los
pasos del proceso, éstos deben ser diseñados por un equipo que tenga la
representación de todas las partes, y se deben poner a prueba por un período
determinado para verificar la calidad y efectividad de su diseño.
- El orden y la limpieza están en directa relación con la productividad obtenida.
- La motivación principal en un sistema de control de calidad debe estar dirigido a
los supervisores quienes con su ejemplo y dirección condicionan la actuación de
los obreros.
- También es necesario diseñar un sistema especial de comunicación con canales
reales y efectivos que todos conozcan y utilicen para este fin.
- Antes de iniciar un programa de control de calidad se deben dar las
especificaciones por escrito tanto del producto como del proceso de control.
- Y se deben definir:
 Las características del lote a producir.

 El tamaño del lote.
 El tamaño de la muestra y la frecuencia.
 El nivel de calidad aceptable.
 Las tolerancias en cada caso.
 La calidad promedio.
 El punto de rechazo del producto y del lote.
 La probabilidad de aceptación histórica.
- Todo el proceso debe entenderse como un servicio de asistencia para que los
productos alcancen las especificaciones establecidas.
- Debe establecerse un sistema de auditoria administrativa que evalúe la
efectividad de las medidas de control referidas a las ganancias con los
programas adoptados.
- Se debe establecer un registro de proveedores determinando su capacidad para
cumplir con los requerimientos de calidad exigidos.
- El ritmo de producción no debe alterarse en forma violenta por una presión del
departamento de ventas; que es una de las causas de fallas en la producción
que hemos encontrado con más frecuencia.
- Pedimos a los responsables de los programas de calidad enumeren los
principales principios de calidad preventiva y pudimos obtener la siguiente lista:
 Fijar los objetivos.

 Definir los posibles problemas.
 Estudiar las condiciones operativas.
 Entrenar al personal encargado.
 Enumerar las posibles soluciones.
 Costear los efectos.
 Redactar planes de emergencia.
 Hacer un seguimiento de gestión.
 Verificar resultados.
 Priorizar las actividades.
 Definir servicios requeridos.
¿CÓMO MEJORAR LA CALIDAD DEL TRABAJO?

- Planteamos este reto a un grupo seleccionado de los entrevistados, con el fin de
elaborar una guía técnica que nos señalará pautas sobre esta fundamental tarea.
Conforme íbamos obteniendo diversas opiniones, circulábamos esta información
con el objeto de incentivar y multiplicar el efecto de análisis, de crítica
constructiva y creatividad.
- Partimos del postulado, que siempre existe la posibilidad de hacer cualquier

trabajo en una forma más productiva.
- Y si evaluamos la cifra de pérdidas en las fábricas por reprocesos, horas –

hombre no trabajadas, desperdicios, accidentes y mala calidad, llegamos a la
conclusión que es indispensable un programa de reducción de costos en base a
una mayor productividad de la gestión humana, en cada una de las empresas
que conforman el sistema nacional de producción.
- Encontramos una total coincidencia, que el punto de partida es fijar claramente la

responsabilidad individual de cada tarea y ésta sea aceptada concientemente en
forma técnica y con los recursos, entrenamientos y autoridad suficientes.

- Lo más notorio en este aspecto, lo encontramos en los niveles más altos de
actuación, donde las funciones son más complejas, más importantes y requieren
una clara definición de obligaciones y es aquí donde se representa mayor
número de casos de responsabilidad compartida generadora de baja
productividad y conflicto.
- Se debe redactar manuales con las instrucciones precisas para cada caso
rutinario, estas pautas de trabajo deben ser dadas en lo posible con el aporte de
la experiencia de los trabajadores.
- No se debe omitir ningún principio general que sirva de guía para el estudio
analítico que debe hacer cada trabajador calificado sobre su desempeño.
- Es preciso desarrollar hábitos, que sean una forma diaria de conducta en los
supervisores, de analizar las actividades permanentemente desde el punto de
vista de la calidad del trabajo.
- Hemos encontrado muchos casos de baja productividad, donde era evidente una
deficiencia en la actuación y sin embargo se aceptaba porque “siempre se había
hecho así”.
- También es necesario en el inicio de un programa para mejorar la calidad del

trabajo industrial, especificar claramente a los involucrados; cómo los afecta, qué
beneficios va a obtener referente a la calidad, cantidad y seguridad de sus
tareas.
- Estos programas deben ser confeccionados con la contribución de los que

realizan la tarea específica, que con su experiencia diaria, saben mejor que nadie
detalles que en la mayoría de los casos son decisivos para obtener mejores
resultados con los insumos, máquinas y tiempo empleado.
- Se debe difundir el concepto corporativo que el éxito de un programa se tradujera

en mayor seguridad y productividad, y todo esto contribuye al progreso individual
y por tanto de la empresa.
- El problema principal por resolver es condicionar la actitud del trabajador para

que acepte una eventual modificación de su forma de actuar. Esto se puede
lograr sólo mediante un sistema altamente persuasivo a través, de la motivación
a la estricta supervisión. En la investigación encontramos una relación de 5 a 1
en programas donde se empleó como sistema el autoritarismo en lugar de un
estilo motivante.
- Solicitamos a los entrevistados que indiquen su criterio referente a los pasos a

seguir en la implementación de un programa de mejora de métodos y obtuvimos
respuestas que nos permiten presentar la siguiente guía:
 Estudie el proceso en forma integral.

 Evalúe los resultados dividiendo sus componentes.
 Seleccione la actividad donde es más necesaria una reorganización.
 Sea minucioso en el estudio de cada uno de los pasos de la actividad elegida.

 Presente alternativas de solución.
 Evalúe cada alternativa referente a sus necesidades técnicas y costos.
 Consulte la opinión de los involucrados.
 Estructure un nuevo método de trabajo y reglaméntelo.
 Póngalo a prueba.
 Evalúe sus resultados comparándolo con el sistema original.
 Oficialice su implementación.
 Realice el programa de entrenamiento adecuado.
 Disfrute de sus resultados.
- Preguntamos ¿cuáles son las situaciones negativas que con más frecuencia se
presentan en un proceso de producción y que originan la necesidad de una
reorganización de los métodos de trabajo? Y obtuvimos las siguientes
respuestas:
 Cuando la productividad es baja.

 En las situaciones donde existe permanente presión por obtener resultados.
 En procesos donde hay desperdicios.
 Trabajos que requieran mucho personal.
 Tareas que son consideradas como difíciles o peligrosas.
 Donde se han producido accidentes.
 “Cuellos de Botella”.
 Cuando se emplea mucho tiempo.
 Procesos costosos.
 En lugares donde se necesita mucho mantenimiento y reparaciones.
 Excesivos movimientos.
 Donde se producen conflictos.
 En lugares donde no hay orden y limpieza.
 Cuando se encuentre insatisfacción laboral.
- Hemos encontrado en el 73% de las industrias avanzadas que no tenían un

sistema de estudio permanente del proceso, que descomponga las operaciones
en sus detalles en forma sistemática y tengan gráficos actualizados del mismo.
- Estos cuadros deben ser realizados siguiendo principios técnicos de ejecución.
 Deben ir de lo general al detalle.

 Deben ser hechos en el mismo lugar de trabajo.
 La descripción debe ser técnica y de los que exactamente sucede y no como
se debería hacer la tarea.
 La separación de las tareas y su correlación son indispensables para
cualquier evolución.
 Tienen que tener un “estilo” permanente determinado para uniformizar el
criterio de confección y de interpretación.
 Elija, el “factor” principal del estudio; si es el trabajador, las máquinas, los
insumos o la tecnología del proceso.

 Es necesario fijar promedios que nos permitan concentrar la atención en un
seguimiento permanente determinado.
 Debe usarse una forma de presentación y simbología que sean conocidas por
todos los involucrados.
 Se tiene que dar prioridad a la seguridad, al tiempo, a la distancia, al costo, a
la calidad como factores básicos.
- Obtuvimos un 70% de respuestas correctas en las encuestas a trabajadores

calificados cuando les solicitamos que identifiquen cada uno de los siguientes
símbolos:
 Operación.
 Transporte.
 Inspección.
 Demora.
 Almacenamiento.
- Realizamos la siguiente pregunta complementaria; en el diseño de un programa,

de mejora de métodos de trabajo, ¿cuáles son las principales recomendaciones
que se deben tener en cuenta?
 Dimensione su capacidad de operación, no abarque áreas en las que no se

realizaron acciones inmediatas.
 Piense siempre en los costos de la operación y los beneficios a obtener.
 Utilice gráficos.
 Verifique que se registren todas las etapas de cada proceso.
 Identifíquese con el estudio.
 Encuentre respuestas al “por qué” de cada tarea realizada.
 Analice cada operación con amplitud de criterio, realice toda posibilidad de
prejuicio.
 Escriba sus interrogantes y las posibles respuestas y analice su evolución
durante el estudio.
 Elabore una metodología de la investigación que responda las siguientes
preguntas:
¿En qué consiste el trabajo?

¿Cuáles son los objetivos?
¿Cómo se realiza?
¿Desde hace cuánto tiempo?
¿Cuáles han sido los resultados?
¿Existen estadísticas?
¿Estamos conformes con los costos?
¿Podemos eliminar alguna operación?
¿Realizar algún cambio de secuencia?
¿Quiénes hacen el trabajo?
¿Qué opinan sobre el mismo?
¿Qué entrenamiento han tenido?

¿Cuál es el grado de rotación del personal?
¿Cuál es su experiencia?
¿Cómo es su sistema de remuneraciones?
¿Cómo es la supervisión?
¿Cuál es el ambiente de trabajo?
¿Existen buenos canales de comunicación?
¿Se incentivan las sugerencias?
¿Ha habido accidentes?
¿Dónde se efectúa el trabajo?
¿Se puede cambiar el lugar?
¿Hay orden, luz, ventilación, espacio?
¿Las máquinas están en buen estado?
¿Existe mantenimiento preventivo?
¿Buenos servicios?
¿El trabajador cuenta con las herramientas necesarias?
¿Se le entregan manuales de operación?
¿Conoce las características de los insumos?
¿Cuándo se tiene que realizar la tarea?
¿Se puede cambiar la fecha?
¿Cuánto debe demorar?
¿Cuántos son los tiempos improductivos?
¿Se pueden hacer otras tareas?
¿Cuáles son los índices de productividad?
¿Por qué?
- ¿Cuál debe ser la actitud de los supervisores en la implementación de un nuevo

sistema de trabajo?
 Es indispensable que los supervisores tengan una actitud mental positiva.

 Se debe considerar todo lo bueno de los sistemas sugeridos como elementos
motivantes.
 Pensar que todo el trabajo debe estar destinado a producir “bienestar” en los
trabajadores, usuarios, y empresarios.
 Se debe tener en cuenta que el objetivo ha sido eliminar todo lo que sea
peligroso, innecesario o costoso.
 Se debe proporcionar todas las facilidades necesarias, entrenamiento,
insumos, remuneración, maquinarias, herramientas, comprensión,
reconocimiento, etc.
 Debe estar capacitado para determinar técnicamente qué se va hacer, cuándo
y por quién.
 Debe tomar sus decisiones en base a hechos y no a opiniones, debe ser
práctico.
 Tiene que cambiar la ciencia y la experiencia.
 Obtener un apoyo completo de la gerencia.
 Informar de las mejoras de la calidad, cantidad, costos y satisfacción laboral
de los nuevos métodos de trabajo comparados con el sistema anterior.

TAREA:
1.- Enumere, Priorice y Sustente 7 Ventajas del Sistema de Control de

Calidad y 3 ventajas que no deberían haberse considerado.
2.- La tecnología de información cómo coadyuva el mejoramiento y

planificación de la Productividad. /¿Cómo plantearía canales eficientes
de comunicación? (Esboce un plan).
3.- ¿Qué es Control de Calidad y cuáles sus principios primados?
4.- ¿Qué debería contener un Manual de Control de Calidad?
5.- Presente un Plan de mejora de Productividad de su aula.
6.- ¿De qué trata el Departamento de Desarrollo Industrial?
7.- Responda las preguntas planteadas de la Pág. 9, respecto a su trabajo

como estudiante.

REINGENIERIA
DE
REINGENIERIA
¿WHAT IS THAT?
edgarcondorcapcha@gmaill.com
El inicio de los 90, marco tesis y antítesis del paradigma del progreso. La
racionalización de ideas y propuestas marcaron derroteros en técnicas, métodos,
metodologías y “filosofías” del uso puro de la lógica; y ella en gran contubernio con
la praxis; siendo así emerge un elixir a todo mal: La Reingeniería, la cual propone no
utilizarse si se adolece de: Una preparación deficiente, una escasa agudeza
empresarial, una previsión insuficiente y un mal seguimiento; ya que si
pretendiéramos su aplicación, estaremos mal curados o con la misma enfermedad u
otra peor; engrosando aún más al 85% de los proyectos de cambio que fracasan
según la revista USA “The Economist”, y que incluso la consultora CSC Index de los
Gurus Hanmmer-Champy abalan reconociendo que 2/3 de los proyectos arrojan
resultados nulos, mediocres o marginales. Pero ¿Cuál es la razón de ello?,
irónicamente la respuesta es por demás sencilla: “una puesta en práctica pésima”.
Si bien Davenport y Short, proponían un rediseño de los procesos de los

negocios asumiendo la tecnología de la información en la nueva Ingeniería Industrial
y óbice de ello la mejora de los proyectos multifuncionales; Hammer y Champy
capitalizaban la eliminación o extirpación como condición sinequanon a cualquier
intento al rediseño del trabajo, Los mentores de la Reingeniería coincidieron en
ampliar la lógica conceptual de la misma; racionalizando los grupos funcionales en
procesos integrados; lográndose corolario a esta conceptualización una metodología
capaz de llevar de la mano a los siders; convirtiendo a cualquier organización en
líder de la optimización, modelo de Productividad y liderazgo fenomenal en el
mercado.
Ante este entorno neo redentorial fueron los asesores externos y los
encapotados del personal interno los mas gratificados; por lo redituable del nuevo
complejo, hacer Reingeniería, llegándose a convertir en la principal moda directiva
del mundo, en espacio y tiempo.
Una característica clave en su aplicación es su dificilísima consecución

práctica; aunque su teorización es convenientemente fácil de entender. La
reingeniería no es la única forma de reestructurar la organización hacia los fines
consensuales; pero es una forma muy sensata de hacerlo.

Extendiendo algunas directrices de complemento vital a su aplicación
tenemos entre otras:
 la visión del entorno es capital al éxito de la reingeniería, más no así

el tosudo e hípico seguimiento de su protocolo.
 son el mercado y el cliente, quienes darán las coordenadas del
rumbo de los proyectos de reingeniería.
 si el proyecto es diseñado a un proceso o hacia algunos de ellos y no
a la totalidad de la estructura organizacional, se habrá fracasado aún
antes de haberse iniciado.
 deberemos desaprender lo aprendido y sobre el infinito de
posibilidades restantes, direccionar en lo heterodoxo
invariablemente.
 los gastos en tecnología no tienen valor sin el proceso sostenido de
infundir tecnología.
 los liderazgos sin líder, con seudos mesías: asesores o tecnócratas
internos que mediatizan, esterilizan y/o destruyen la reingeniería; son
las piedras más comunes en el proceso de reingeniería.
 el dinamismo, fortaleza, pasión y visión de la reingeniería son
dogmas que sólo admiten cambios por sí mismos y hacia sí mismos.
- -

HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA
PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS
HEWLETT PACKARD ESPAÑA: HPE
 Descripción
Durante la estancia de trabajo que realicé en HPE en Barcelona, tuve la excelsa
oportunidad de corroborar que si lo que aparecen y aprendimos en los libros con
últimas técnicas y metodologías tenían una real y práctica utilización en las
empresas multinacionales de éxito del mundo, particularmente en HP de Barcelona
– España; y es así que participe directa e indirectamente en: GECAPI (Gestión de
Compras y Abastecimientos Internacionales), Mantenimiento de ISO 14,000,
CAD: Design Aided Computer (Diseño Asistido por Computadora), CAE:
Engineering Aided Computer (Ingeniería Asistida por Computadora), CAM:

Manufacturing Aided Computer (Fabricación Asistida por Computadora), CNC:
(Control Numérico de Máquinas), Robotización, FMC: Flexible Manufacturing
Cell (Célula de Fabricación Flexible), GPAO: Computer Aided Production
Management (Gestión de Producción Asistida por Computadora), CIM: Computer
Integrated Manufacturing (Fabricación Integrada por Computadora), MRP II:
Manufacturing Resources Planning (Planificación de los Recursos de Fabricación),
JIT: Just in Time - Kanban / Konbon (Justo a Tiempo), Rought – Cut Capacity
Planning (Planificación Aproximada de Capacidad), OPT: Optimized Production
Technology (Técnicas para Optimizar la Producción), TOC: Theory Of Constraints
(Teoría de las Limitaciones), MPS: Master Production Schedule (Plan Maestro de
Producción), TI: Technology Of Information (Tecnología de Información), QFD:
Quality Function Deployment), CALITIVIDAD, CQF: Corporate Quality Function
(Función Unitaria de Calidad) OUTSOURCING (Subcontratación), QMS: Quality
Maturity System (Sistema de maduración de la Calidad), PDCA: Plan-Do-Check-
Act (Planear-Hacer-Comprobar-Actuar), etc. Pudiendo constatar de primera mano
la utilización formal de estas metodologías y técnicas.
HPE, ubicada en Avda. Graells, 501,08190 Sant Cugat del Vallès, Barcelona –
España, tiene una producción fundamentada en Impresoras de Inyección de Tinta y
Ploters: HP Design Jet (Format Large Print), las que abastecen a todo el
continente europeo y eventualmente a USA. Cuenta con 1,000 empleados y de
ellos 300 son operarios; además poseen dos Robots de última generación para el
empaque; su producción es de arrastre (Pull), producen 400,000 Impresoras de
Inyección de Tinta por mes, de las cuales 70,000 se fabrican dentro de sus
instalaciones y 330,000 en Outsourcing, es decir, que se cuenta con plantas
externas: Dos en España y Una en Polonia, contando con un Director de Planta
Externa para dicho fin; además se producen 30,000 Ploters mensuales; estando la
mas cercana Planta de Impresoras de Chorro de Tinta de HP en Singapur.
Conviene destacar además que HPE, producto del gran esfuerzo de sus
miembros conquista la supremacía en la fabricación de Ploters, haciéndose
merecedor de ser responsable de la División mundial de Ploters, entronizándose en
ella la División de Diseño e Investigación de Ploters del Mundo, cuentan con las
normas ISO; además practican el Comaiker ship (no dan penalización económica
pero castigan quitando parte del negocio al proveedor infractor); dividen los
materiales de fabricación en 4 rubros: Plásticos, Metales, Placas (Que es el 50% de
Costo de Materiales) y Componentes Electrónicos; evalúan y homologan a sus
proveedores cada año. Su personal de ejecutivos recibe capacitación tres veces al
año en USA, Europa, y/o Asia; en un promedio de dos meses y medio por año.
Gestionan el modelo MRP cuando los materiales suministrados por el proveedor
son de ultramar (Asia: Mercado de Placas) y para proveedores cercanos y de gran
volumen de materiales aplican el JIT.

Desde que en 1939 Bill Hewlett y Dave Packard desarrollaron en un garaje de
Cupertino - California un oscilador de frecuencias para la película “Fantasía”, por
encargo de Walt Disney, iniciando con ello las actividades de Hewlett Packard
Company, HP siempre ha gozado de una justa fama como fabricante de productos
que combinan un carácter innovador y una excelente calidad técnica, y que ofrece
todo ello a un precio competitivo. Sin embargo, en las primeras décadas de su
existencia, HP ponía el acento en la calidad de sus productos, por lo que su política
de calidad tenía como ámbito propio sus plantas de fabricación.
Fue a través de su división en Japón, llamada Yokagawa Hewlett Packard

(YHP), como HP entró en contacto con el mundo de la calidad total. YHP
comenzó a realizar una política de gestión de la calidad total (Company Wide Total
Quality Control) en el año 1977; cabe acotar sin embargo que sus directivos
tuvieron la estrategia de asumir y desarrollar las visiones de Administradólogos de
la calidad como:
 B. A. Fisher (Científico británico y estadístico) desarrolló métodos más

rápidos y más productivos de desarrollo de cultivos agrarios.
 Walter A. Shewhart (Físico, estadounidense) convirtió los métodos de

Fisher en una disciplina de control de calidad para las plantas productivas.
 W. Edwards Deming (Matemático y físico estadounidense) empezó a

darse a conocer en Japón en 1950. Su parecer – publicado en “Out of the
Crisis”, se basa en catorce puntos entre los que se incluyen tres ingredientes
de calidad: mejora continua, propósito constante y conocimiento profundo.
 Philip B. Crosby (Empresario y consultor estadounidense) creó el

movimiento “Cero Defectos” en Martin-Marietta durante la década de 1960,
promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el
principio, que según Crosby fue utilizado en Western Electric mediada ya la
década de 1930. Crosby trabajó en ITT como vicepresidente encargado de
la calidad y escribió en 1979 el best seller “La Calidad es Libre”.
 J. M. Juran (Ingeniero y abogado estadounidense) describió por vez

primera en 1950 su método de control de la calidad total en Japón. Sostuvo
que los tres elementos más importantes en un programa de calidad son que
los altos ejecutivos estén al mando, que se capacite al personal en la gestión
para la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes.
 Kaoru Ishikawa (Empresario y consultor japonés) constituyó en 1962

los círculos de control de calidad en Japón. Su padre (Ichiro Ishikawa) logró

que W. E. Deming presentase las ideas sobre calidad a los líderes japoneses
en 1950.
 Genichi Taguchi (Consultor japonés) desarrolló el concepto conocido

como Función de Pérdidas de Taguchi: cuanto más lejos de ser perfecto esté
un producto, tanto mayor será la pérdida que se deriva de sus defectos. (En
contraste, el punto de vista tradicional es que no se producen pérdidas
siempre que los productos se encuentren dentro de las especificaciones
técnicas. Por ejemplo, una pieza debe tener 500 mm de ancho, pero si tiene
entre 495 y 505 mm de ancho, sirve igual).
 Armand V. Feigenbaum (Empresario estadounidense) tuvo a su cargo

la calidad en General Electric. A partir de la década de 1940 desarrolló los
conceptos de coste de la calidad y de control total de calidad. Acentuó la
importancia del cliente en la definición de calidad.
 Tom Peters (Consultor de Gestión de empresas), ocupaba un cargo de

dirección en la empresa consultora Mckinsey & Company cuando su primer
libro, “In Search of Excellence” (con Robert Waterman), se convirtió en un
best-seller. Sus otros éxitos de librería han sido “A Passion for Excellence”,
“Thriving on Chaos: Handbook for Management Revolution y Liberation
Management”.
 William Ouchi (Administradólogo de Calidad), dado el éxito que

muchas organizaciones japonesas alcanzaron durante la década de 1980 y en
los inicios de la década de 1990, muchos investigadores y practicantes de la
gestión han analizado los factores subyacentes a estos éxitos. El profesor
William Ouchi, profesor de gestión en UCLA, presentó en 1981 un conjunto
de recomendaciones para los ejecutivos estadounidenses. Ouchi introdujo lo
que se dio en llamar Teoría Z, una combinación de prácticas de gestión
estadounidenses y japonesas. Basó su teoría Z en estudios realizados en
organizaciones americanas y japonesas.
 Michael Porter (Profesor de organización industrial y consultor de la

Harvard Business School), fue uno de los primeros eruditos contemporáneos
que aplicaron el pensamiento económico tradicional a los problemas de
gestión. Porter explica la estrategia corporativa en términos de un mercado
competitivo.
Es así que ya en 1980 YHP decidió ir por el Premio Deming. Este era a la
sazón el único premio a la calidad total que se concedía en el mundo, y YHP fue
galardonada con él en el año 1982. Esta iniciativa de YHP fue un auténtico
revulsivo a nivel corporativo. Sin duda, los principios de la calidad total

encontraron un terreno abonado en HP: su desarrollo continuo de productos de
calidad, su cultura, sus valores, su gente, en fin, “the HP way”, contribuyeron a
que la corporación viera en la ejecución de una Corporate Quality Function (CQF)
una continuación lógica a su andadura empresarial. Aunque la calidad total pasó
entonces a ser una estrategia de HP a nivel mundial, lógicamente no todas las
organizaciones han seguido un mismo ritmo en la ejecución del TQC. HP tiene un
Quality Maturity System (QMS) mediante el que se evalúa el nivel de calidad
conseguido por cada una de sus divisiones. La puntuación va del 1 al 5, y es,
además de un sistema de evaluación, un modelo de referencia de gestión de calidad
total.
La organización de Hewlett Packard España, como el resto de la corporación,

siempre había sentido una preocupación especial por la calidad, pero no fue hasta
el mes de octubre de 1990 que se decidió a nivel de dirección general poner un
especial énfasis en la calidad. Cada año, desde la dirección general se despliegan
en cascada uno, dos o tres objetivos de mejora radical que se denominan “objetivos
de ruptura”. “Institucionalizar la calidad en HP España” fue el objetivo de ruptura
del año fiscal 1991. Se pretendía conseguir con ello un mayor vigor y una mayor
velocidad en la mejora. Para ello se fijaron metas de QMS a corto, medio y largo
plazo.
ORGANIZACIÓN DE VENTAS Y SERVICIOS

En HPE en 1999, su facturación ascendió a alrededor de 80,000 millones de
pesetas, siendo la Empresa Manufacturera que más aporto al fisco Español. Los
productos que venden se encuadran en dos grandes líneas, Informática y Medida, y se
dirigen principalmente a los siguientes mercados:
- Estaciones de trabajo y sistemas multiusuario.

- Informática personal.
- Sector electrónico, de comunicaciones y militar.
- Hospitales y servicios sanitarios.
- Sector químico-farmacéutico.
- Formación-investigación.
Además HP provee de los siguientes productos para: E-Services, Hogar-

Profesional y Pymes; como:
 Almacenamiento:
- Almacenamiento Corporativo
- Almacenamiento Magneto Óptico. Librerías Ópticas
- Almacenamiento en Red
- Dispositivos de Backup – Cintas
- Grabadores y Regrabadores de CD’s
- Sistemas de Almacenamiento en Disco
 Estaciones de Trabajo:
- Linux, NT, UNIX: VISUALIZE
- PC: Kayak
 Informática Corporativa:
- Almacenamiento Corporativo
- Estaciones de Trabajo: Kayak, Visualize
- Otras Soluciones
- Soluciones de Gestión
- Soluciones Industriales de Comunicación
- Servidores Intel: HP NetServer
- Soluciones UNIX
- Terminales de Pago Verifone
 Informática Móvil:
- Omnibook
- Palmtops (200Lx y HP Jornada)
 Impresión y Tratamiento Digital de Imagen:

- Consumibles
- Color Profesional
- Escáner y Digital Sender
- HP Photosmart
- Impresoras de Gran Formato
- Impresoras HP DeskJet
- Impresoras HP LaserJet
- Multifuncionales: Todo en uno (Fax, Escáner, Copiadora, Impresora)
- Servidores de Impresión

 Pc’s, Monitores y Accesorios:
- Para la Empresa
- Para el Hogar y El Profesional
 Redes:
- Switches y Hubs: Familia HP ProCurve
 Servidores:
- HP 3000: MPE/IX
- Servidores Intel: NetServer
- UNIX (HP – UX): HP 9000
Por producto, las ventas totales de HP en 1999 se dividieron de la siguiente forma:
- Sistemas informáticos (ordenadores personales, periféricos, calculadoras,

sistemas abiertos), con un 73%.
- Instrumentación electrónica, el 13%.
- Instrumentación médica, el 6%.
- Instrumentación clínica, el 4%.
- Componentes electrónicos, el 3%.
Los objetivos de las actividades formales de mejora de HPE se centran en alguna

de las siguientes cuatro áreas: reducir los costes, los defectos o el tiempo de ciclo, o
bien incrementar la satisfacción de los clientes. Uno de los métodos usados en HPE
para llevar a cabo estas mejoras es la metodología PDCA.

BASE TEORICA DE LA METODOLOGÍA PARA LA MEJORA
PERMANENTE DE LOS PROCESOS: PDCA (Plan-Do-Check-
Act)
La metodología PDCA es un elemento fundamental y sostenido en la gestión de
las organizaciones competitivas transformadoras y de éxito. Dicha metodología
proporciona un método sistemático en la resolución de problemas o en el
mejoramiento de procesos, ya que asegura que se atacan las causas de raíz,
proporcionando, en definitiva, el camino más corto y más seguro para la resolución del
problema o la consecución de la mejora pretendida.
Esta metodología aporta un camino eficaz para erradicar los costes de la no

calidad, o costes evitables, como una de las áreas que ayudan a mantener la calitividad,
eficacia y eficiencia de las organizaciones, reduciendo los costes y permitiendo
obtener los beneficios requeridos por el accionista en mercados modernos y de feroz
competencia.
Este método aporta su máxima eficacia cuando se consigue un amplio

despliegue en toda la organización, a la vez que ayuda en procesos de mejora ínter
departamentales a desarrollar el concepto de cliente-proveedor interno, contribuyendo
a generar una sinergia interdepartamental en beneficio de la satisfacción del cliente
externo. Asimismo, ésta es una de las actividades que posibilitan la participación de
los empleados en los procesos de transformación de las organizaciones. Además,
predispone y desarrolla las actitudes y habilidades necesarias para poder contribuir
activamente en todo tipo de equipos cuyo objetivo sea el conseguir la satisfacción de
los clientes externos.
En el Gráfico I se presentan las cuatro fases del ciclo PDCA:
Gráfico I
CICLO PDCA
 Plan. Desarrollar objetivos y planes de
I II implementación. (Fase de comprensión,
análisis de causas y planificación de acciones
PLAN DO correctivas)
 Do. Consiste en ejecutar los planes para
alcanzar los objetivos y recoger datos para
evaluar los resultados.
PDCA  Check. Significa comparar los resultados
obtenidos con los esperados, analizando las
causas de las desviaciones.

 Act. Actuar para eliminar las causas de
rendimiento insatisfactorio e institucionalizar
III III
los rendimientos óptimos, así como volver a
planificar acciones sobre resultados
ACT CHECK
indeseables todavía existentes.
PROYECTO DE MEJORA PDCA: LAS 7 ETAPAS
Gráfico II
LAS 7 ETAPAS DEL CICLO PDCA
1. Selección del
PLAN
proyecto 4. Acciones DO
2. Comprensión correctivas
situación inicial
3. Análisis
CHECK
6. Estandarización y
ACT
control 5. Resultados
7. Conclusiones.
Planes futuros
 Etapa 0: Equipo de trabajo

La selección de los miembros del equipo de trabajo, así como la
asignación de tareas, es importante para la buena marcha y proceso del
proyecto. El número de miembros puede oscilar de uno a varios en función
de la complejidad e impacto interfuncional del proceso a mejorar.

Es imprescindible que los clientes y proveedores del proceso tengan
representación en los miembros del equipo. Es frecuente también la
participación de profesionales o consultores, como miembros no
permanentes en fases específicas del proyecto.
En la Tabla 1 se describen las funciones típicas a asignar dentro de un

equipo de trabajo, así como las responsabilidades o actividades de sus
miembros.
F A S E I: P L A N
 Etapa 1: Selección de proyecto

En esta etapa se debe fijar el objetivo del proyecto PDCA de mejora y
justificar su selección.
- DECISIÓN DE REALIZAR UN PROYECTO PDCA. En el Gráfico

III se recogen los detonantes y fuentes de potencial mejora más
frecuentes de los proyectos PDCA.
Tabla 1
PRINCIPALES FUNCIONES EN LOS EQUIPOS DE MEJORA PDCA
Líder Miembros Secretario Encargado PDCA

Story
 Promover un clima  Participar.  Preparació
de participación y n de agendas.  Responsable de
creatividad.  Ser creativos que el cartel de la
 Confección PDCA Story
 Focalizar el proyecto  Responsabiliz de minutas. colocado, tenga la
en un solo objetivo arse de las áreas o información al día.
realista, alcanzable tareas asignadas.  Consolidac
y ambicioso ión, evaluación
 Ayudar y de las reuniones.
 Convocar las colaborar en las
reuniones y facilitar la tareas de sus
conducción de las mismas. compañeros
 Mantener los  Documentar

contactos externos de manera clara y
concisa cada una
 Facilitar la existencia de sus acciones.
Facilitar la asistencia de los
asesores y facilitadores.
http://edgarcondor.wixsite.com/consultoria
 Aportar toda la 999101810 pg. 110 de 149
información necesaria.
 Comunicar los
resultados.
Gráfico III
CAUSAS POR LAS QUE SE SUELEN INICIAR LOS PROYECTOS PDCA
Objetivos Misión del

anuales departamento
Proyecto
PDCA
2
Otro
Voz del
proyecto
PDCA cliente
1
Gestión y
mejora
procesos
claves
- ENFOQUE DEL PROYECTO. El proyecto debe estar centrado en un

solo objetivo. El objetivo debe enfocarse en un solo parámetro, a
mejorar, en una de las siguientes áreas:
o Reducción de costes
o Reducción de tiempo de ciclo
o Reducción de defectos
- SIETE PREGUNTAS FUNDAMENTALES. Responder a las siete

preguntas fundamentales ayuda a posicionarse mejor para la fijación del
objetivo del proyecto.
1. ¿Quiénes son nuestros clientes?

2. ¿Qué necesitan?
3. ¿Cuáles son sus formas de medición / expectativas?
4. ¿Cuál es mi producto / servicio?
5. ¿Excede mi producto sus expectativas?
6. ¿Cuál es mi proceso para satisfacer sus necesidades?
7. ¿Qué reacciones son necesarias para mejorar mi proceso?
- OBJETIVO DE UN PROYECTO. El objetivo del proyecto debe

indicar el resultado esperado después de intervenir en el proceso.

El objetivo debe expresarse en una frase que contenga los cinco
elementos expuestos a continuación.
1. Un indicador de cambio con sólo un objetivo si es posible (mejorar,

reducir, aumentar, eliminar...)
2. Un indicador de calidad (errores, tiempo, rechazos, coste...)
3. Cuantificar el objetivo
4. Fijar plazo para conseguir el objetivo
5. Proceso o actividad involucrada
- ¿POR QUÉ ES SELECCIONADO? Debe contestarse a esta pregunta

por dos razones; la primera, para justificar ante la dirección el que se
dediquen recursos, y la segunda, para motivar a los miembros del equipo
de trabajo basándose en sus aportaciones y en los beneficios que estas
mejoras les aporten a ellos mismos.
Habrá que identificar claramente las principales razones:
o Razones fundamentales por las que ha sido seleccionado

o Resultados indeseables que estén ocurriendo
o Beneficios esperados
Asimismo, cada razón ha de ser evaluada desde los distintos puntos de
vista del cliente, accionista, dirección y empleado.
- OBJETIVO DE UN PROYECTO. El objetivo del proyecto debe

indicar el resultado esperado después de intervenir en el proceso.
 Etapa 2: Comprensión de la situación inicial

El objetivo de esta etapa es comprender el estado del proceso al principio
del proyecto PDCA de mejora, es decir, antes de introducir cambios. Para
ello se recomienda basarse en los siguiente:
- Desarrollar diagramas de flujo

- Identificar y valorar las medidas de rendimiento
- Diagrama de flujo. Es una representación visual de la secuencia de

etapas de un proceso.
- Medidas de rendimiento del proceso. Son aquellas que deberían

indicar el grado de eficacia y eficiencia del proceso. Se entiende por
eficacia el nivel de consecución de los resultados deseados, y por
eficiencia, el nivel de optimización del uso de recursos.

Cara al proyecto PDCA de mejora, hay que seleccionar las medidas
de rendimiento que nos ayuden a comprender el estado actual de la “salud”
del proceso y sirvan para ver la evolución teniendo en cuenta el objetivo de
mejora.
Las medidas de rendimiento se componen:
o De un indicador de calidad
o De una unidad de medida
 Etapa 3: Análisis
En esta etapa se pretende identificar las causas de raíz que genera el
efecto (problema) que se quiere reducir. El efecto deberá ser el indicador de
calidad de la descripción del objetivo fijado en el proyecto PDCA.
El proceso recomendado en esta etapa es el siguiente:
o A partir de un ejercicio de brainstorming, identificar las causas

previsibles usando un diagrama causa-efecto.
o Validar las causas a través de una estrategia adecuada de

recolección de datos. Los datos recogidos habrá que analizarlos y
presentarlos de manera inteligente, de forma que faciliten la toma de
decisiones. En esta etapa es de mucha utilidad el usar herramientas de
calidad.
o Presentar el resultado del análisis realizado de forma gráfica a

través de una de las herramientas, así como una pequeña
descripción del resultado obtenidos a partir del análisis efectuado. El
Pareto es uno de los diagramas más usados para representar las
causas que tienen un mayor impacto en el efecto.
- Diagrama causa-efecto. Es una herramienta para organizar los

factores potenciales que producen un efecto. Las razones por las
que se recomienda su uso son las siguientes:
 Indica la relación de cada causa y subcausa con las demás y

con el efecto.
 Evitar la tendencia a prestar atención a sólo algunas causas y,
como consecuencia, a ignorar otras.
 Identifica las causas que afectan al objetivo.
 Organiza y documenta las causas potenciales que afectan al
indicador de calidad del objetivo del proyecto.

Los beneficios que se obtienen son los siguientes:
 Es un documento gráfico de las causas que pueden ser

revisadas.
 Ayuda a centrar dónde enfocar los esfuerzos para mejorar el
proceso.
- Estrategia de recolección de datos. En ocasiones no se disponen

de datos y, en otras, aunque existen muchos, no se tienen de la
manera que el caso en estudio requiere. Por tanto, será necesario
en la mayoría de casos realizar una estrategia de recolección de
datos.
1. ¿Qué datos se necesitan?

2. ¿Qué se espera conseguir con las recolecciones de datos?
3. ¿En qué momentos del proceso se efectuará la recogida de
datos?
4. ¿Cuántos datos se recogerán?
5. ¿Qué plan de muestreo se usará?
6. ¿Quién será el responsable de la recogida de datos?
7. ¿Cómo se registrarán?
8. ¿Cuándo y durante cuánto tiempo se efectuará la recogida de
datos?
- Análisis de los datos. Las siete herramientas básicas de calidad.

Una vez se disponga de los datos, el siguiente paso será su
interpretación y análisis. Las siete herramientas básicas de calidad
nos proporcionan distintas alternativas para consolidar y
representar los datos de forma que se facilite la tarea de
interpretación y análisis (Cuadro 1).

Cuadro 1
LAS SIETE HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD
 Diagrama causa-efecto. Herramienta para organizar Gráfico 7

los factores principales que influyen la calidad del HISTOGRAMA
proceso. Evita la tendencia a prestar atención a sólo
Frecuencia
algunas causas y a ignorar otras. Ayuda a centrar
dónde enfocar los esfuerzos para mejorar el proceso.
Gráfico 4
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Rango de valores
Medio
ambiente Materiales
Indicador  Diagramas de correlación. Útiles para examinar la relación
de entre dos factores / variables de un producto y/o proceso
calidad para ver si están interrelacionados (cambios de una variable
Mano Maquinaria
De obra Métodos se asocian con cambios de la otra variable). Sólo son
validado para datos cuantitativos.
 Diagrama de Paretto. Es un gráfico de barras que Gráfico 8
muestra, en orden descendente y de izquierda a DIAGRAMA DE CORRELACION
derecha, la importancia de cada categoría de datos.
Categorías que podrían ser, por ejemplo: causas o ○ ○ ○ ○ ○ ○
síntomas de problemas, tipos de defectos, tipos de ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Factor A
procesos, proveedores, máquinas... ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○
Gráfico 5
DIAGRAMA DE PARETO Factor B
 Gráficos de líneas. Generalmente utilizados para representar

Frecuencia
datos recogidos a lo largo del tiempo. Muestran la variación

de una variable a lo largo del tiempo. Sirven para detectar
cambios y evoluciones de la variable a través del tiempo.
Categorías Gráfico 9
GRAFICO DE LINEAS
 Hojas de registro. Son formularios para recoger

Variable
información relativa a un tema y presentarla de

forma organizada, de modo que se pueda
comprender con claridad el problema o situación que
se estudia y se facilite su resolución.
Tiempo
Gráfico 6
HOJAS DE REGISTRO  Gráficos de control (SPC). Indican lo bien que está
funcionando un proceso. La falta de control se manifiesta
como variación no fortuita, asociada a causas especiales. Un
ITEM 1 2 3 4 5 proceso funciona bajo control estadístico cuando la única
fuente de variación son las causas comunes. Este tipo de
    gráficos son los instrumentos para detectar las causas
    especiales de variabilidad.
    Gráfico 10
GRAFICO DE CONTROL
 Histogramas. Representan la distribución de UCL

frecuencias de los datos cuantitativos, lo cual
proporciona una rápida comprensión de cómo están Media
distribuidos los datos y facilita su análisis. Es un tipo
LCL
especial de un diagrama de barras.

F A S E I I: D O
 Etapa 4: Acciones correctivas

Se desarrollará un plan de acción que ataque las causas principales y más
significativas identificadas y validadas en la fase de análisis, y finalmente
implantar las acciones correctivas planificadas.
- Consideraciones para el desarrollo del plan de acción. Un buen análisis

de las alternativas (en muchos casos resultará que habrá distintos
caminos para acometer una corrección) y una selección adecuada basada
en criterios claros (plazo, coste, recursos, influencia sobre otros
elementos, eficacia...), resultarán en un plan de acciones correctivas que
deberán llevarse a término controlando su impacto sobre el rendimiento
del proceso.
No existe ningún método concreto para decidir qué acciones correctivas

que han de tomarse para corregir el proceso y conseguir el objetivo
fijado. Ahora bien, una profunda comprensión del funcionamiento del
proceso, así como conocer qué causas son las que están impidiendo que
el proceso no tenga el rendimiento deseado, facilitarán en gran medida la
identificación de la posible acción correctiva que habrá que tomar.
- Planificación de acciones correctivas. Una forma práctica, para realizar

un plan es seguir el esquema siguiente. Complementar el plan con
exactitud ayudará a ser realista y a seguir los compromisos para llevarlo
a término.
Tabla 2
PLAN DE ACCION
¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Quién?
 Acciones  Recursos  Fecha y  Responsa

 Medidas retrasos ble
 Forma
 Seguimie
nto

F A S E III: C H E C K
 Etapa 5: Resultados
Puede suceder que con las acciones correctivas propuestas e implantadas
en su totalidad, no se alcance el objetivo fijado. En este momento cabe
plantearse lo siguiente: valorar el beneficio obtenido hasta la fecha y decidir
si continuar mejorando o dejarlo como está, por considerar como suficiente
el resultado obtenido y existir otras prioridades. En el caso de que se decida
continuar mejorando, evidentemente se deberá comenzar la metodología de
nuevo desde el principio.
En esta etapa, lo que se pretende es realizar un seguimiento del impacto

de las acciones correctivas sobre el rendimiento del proceso, concretamente
sobre las métricas identificadas que indicaran su evolución hacia el objetivo
fijado.
Una forma de reflejar los resultados obtenidos y evidenciar la mejora

obtenida es llenar la Tabla de resultados seguida:
Tabla 3
TABLA DE RESULTADOS
Medidas de Porcentaje
rendimiento Inicial Objetivo Actual mejora
Por otra parte es muy recomendable representar gráficamente la

determinación clara de la mejora. Una gráfica del antes y el después
(Gráfico IV) ayudará a visualizar los logros obtenidos. Muchas veces se dará
la circunstancia de que existirán otros efectos "inesperados”, positivos y/o
negativos, a raíz de las acciones correctivas implantadas. Es beneficioso, por
tanto, reflexionar sobre qué otros efectos han ocurrido, ya que ayudarán a
comprender mejor los cambios habidos.
Gráfico IV
GRAFICOS COMPARATIVOS
Antes Después
Problemas Prob lemas

PPM
Antes Después
F A S E IV: A C T
 Etapa 6: Estandarización
En esta etapa se llevará a término las acciones oportunas para que las
ganancias obtenidas con las mejoras realizadas se mantengan en el tiempo y
así evitar que se conviertan en un mero beneficio temporal. La
estandarización ha de realizarse después de verificar el efecto benéfico de
las acciones correctivas. Las acciones que han de emprenderse son las
siguientes:
- Comunicar a las personas o entes que han de estar informados por estar
afectados por los cambios introducidos.
- Documentar la modificación del proceso.
- Dar formación del proceso modificado a las personas afectadas.
- Definir qué métricas van a ser utilizadas en el futuro para realizar el
seguimiento del rendimiento del proceso.
Se propone que el plan de acciones para asegurar la estandarización del

proceso mejorado seguirá el formato presentado en la Tabla 2.
 Etapa 7: Oportunidades de mejora y planes futuros

En el método PDCA para proyectos de mejora, se efectúa una última
etapa que no aporta, para el proceso que se ha mejorado, ningún cambio. Sin
embargo, dejar constancia por escrito de los problemas pendientes
(oportunidades de mejora) y de una visión futura de cómo debería funcionar
el proceso, ayudará a la dirección a determinar adecuadamente y dentro de
sus prioridades qué debe hacerse con este proceso a corto y a medio plazo,
dentro del ciclo de mejora continua en que se encuentra inmerso.
FACTORES DE LOS PROYECTOS PDCA CON EXITO
1. Fomentar la generación de proyectos por parte de todos los empleados, pero

siempre con autorización, apoyo y conocimiento de sus superiores. Estos
proyectos deben estar muy bien formulados, con objetivos específicos y con
calendario de fechas por etapas.
2. Los primeros proyectos de mejora han de ser seleccionados e impulsados por el
equipo directivo, y han de buscar la mejora de áreas críticas en las que se
revean la obtención de resultados visibles a corto plazo.
3. Los miembros del equipo directivo deben ser los primeros en recibir el
entrenamiento.
4. Iniciar de arriba abajo.
5. Mantener permanentemente proyectos de mejora relacionados con objetivos de
ruptura o con procesos clave críticos.
6. Constante visibilidad y reconocimiento, por parte de la alta dirección, de las
actividades de mejora y logros obtenidos.
7. Disponer de un amplio calendario de formación, dando prioridad a miembros de
equipos con proyectos en marcha o de previsible iniciación a corto plazo.

METODOLOGÍA PDCA EN HPE
La “Rueda de Deming”, o ciclo PDCA, es un elemento fundamental en el

proceso de mejora continua de HP. Es una metodología para la resolución de
problemas, o para la mejora de los procesos en general, mediante la que se pretende
atacar las causas-raíz de la forma más directa y rápida. Otras ventajas adicionales
de la metodología PDCA son las siguientes:
- Promueve la participación y el compromiso formal de gente de diversos

departamentos y funciones en proyectos de mejora.
- Promueve el trabajo en equipo
- Facilita la introducción de la figura del cliente interno.
- Rompe barreras ínter funcionales e ínter departamentales
En 1991, el 23% del personal de HPE siguió el curso de dos días sobre la
metodología PDCA dado por el departamento de calidad. En 1995, el porcentaje
había aumentado al 50%, y en 1998, al 70%. En cuanto a la participación del
personal en proyectos de mejora, la progresión ha sido la siguiente en 1996, un

20%; en 1997, el 27%; y en 1998, el 35%. En 1998 había más de 80 proyectos de
mejora en marcha.
 Ejercicio PDCA
Dentro del lanzamiento del programa de mejora de la calidad en HP España es

donde se sitúa el proyecto ICET (Improving Customer Engineer Time). El
objetivo de este ejercicio es ver cómo se aplica en la práctica la metodología
PDCA. Al mismo tiempo, y puesto que para el equipo de mejora que estuvo al
frente del mismo éste era su primer proyecto, tendremos la oportunidad de
compartir las principales dificultades que en estas circunstancias se han de
afrontar. Para cumplir estos objetivos seguiremos paso a paso las actividades que
el equipo ICET llevó a cabo para conseguir ser más eficientes en su trabajo.
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PDCA EN EL

PROYECTO ICET
Como ya se indicó anteriormente, la metodología PDCA tiene cuatro fases

(Plan, Do, Check, Act), que en total comprenden siete etapas:
 Fase “Plan” (planear):

1 Selección del proyecto.
2 Comprensión de la situación inicial.
3 Análisis.
 Fase “Do” (hacer):

4 Acciones correctivas.
 Fase “Check” (comprobar):

5 Resultados.
 Fase “Act” (actuar):

6 Estandarización y control.
7 Conclusiones y planes futuros.
Una de las grandes ventajas del seguimiento minucioso de estas siete etapas es
que esto hace posible la difusión de los proyectos de mejora mediante la llamada
PDCA story (véase Recuadro 1). Esta es una potentísima herramienta de
comunicación. Gracias a ella es posible que cualquiera (en este caso, cualquier
empleado de HPE) pueda comprender rápidamente la naturaleza del proyecto de
mejora y saber el estado en que éste se encuentra.

Ahora seguiremos paso a paso las actividades del equipo de mejora ICET.
F A S E I: P L A N
 Etapa 1: Selección del proyecto

En esta etapa ha de seleccionarse un área de mejora, fijar el objetivo del
proyecto y analizar la razón por la que sería conveniente trabajar en dicha área y
cumplir dicho objetivo. En HPE, los motivos o fuerzas que desencadenan la
selección de los proyectos PDCA de mejora son los siguientes:
 Como se ha comentado anteriormente, cada año la dirección de la

compañía planea de uno a tres objetivos de ruptura. Para cumplir con
dichos objetivos de ruptura de la dirección general y de las direcciones
funcionales, que son ampliamente difundidos en la organización a través
de los cafés informativos de los lunes y de los frecuentes contactos y
comunicaciones de dirección general, se seleccionan equipos de mejora.
 La necesidad de mejorar procesos clave.
 Quejas o sugerencias de clientes.
 La misión del departamento puede ser otra fuente de proyectos PDCA.
 Es muy frecuente que un proyecto PDCA acabe sugiriendo la apertura de
otro proyecto PDCA.
En este caso que detallaremos, fueron Juan Carlos Bastida (JCB), ingeniero de
instalaciones, y Joaquín Bernardo (JB), ingeniero de sistemas, quienes, estimulados
por Manuel Moñino, director de calidad, y Gerard Domingo, responsable de su
departamento, y tras varias charlas en reuniones informales, cenas, etc., decidieron
seleccionar un proyecto de mejora y formar un equipo para darle solución. Tanto
JCB como JB trabajaban en el departamento como CE (Customer Engineer), y su
principal labor era arreglar in situ las averías en los sistemas informáticos de los
clientes de HP.
Por tanto, el proyecto que se plantearon consistió en mejorar el proceso de

resolución de las averías de sus clientes. A continuación, se presenta el diagrama
de flujo de dicho proceso tal y como era antes de la formación del equipo de
mejora ICET.

Recuadro 1
HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PDCA PARA LA
MEJORA DE LOS PROCESOS (A)
Nombre del proyecto
Equipo de trabajo
Líder
Secretario indicar nombre,
Encargado de la PDCA Story departamento
Responsable métricas / datos y puesto de trabajo
Resto miembros
P
1. Selección del proyecto
VOZ DEL CLIENTE
OBJETIVO ANUAL GESTION DE PROCESOS
PROBLEMAS
Seleccionar área / tema / proyecto
¿Por qué se ha seleccionado?

- Razones
- Resultados indeseables que ocurren
- Beneficios esperados
Desde el punto de vista del cliente, accionista o compañía, directivo y empleado.
OBJETIVO Frase que indique el resultado esperado después de intervenir en el proceso.

Frase compuesta por:
- Un indicador de cambio con sólo un objetivo
- Un indicador de calidad (Cycle Time, Defect Rate or Cost)
- Cuantificar el objetivo
- Fijar el plazo par conseguir el objetivo. Proceso o actividad involucrada

2. Comprensión Situación inicial P
Estado del proceso al principio del proyecto de mejora antes de introducir

cambios (diagrama de flujo, medidas de rendimiento y hechos conocidos al principio
del proyecto).
DIAGRAMA DE FLUJO MEDIDAS DE RENDIMIENTO DEL
PROCESO (PPM)
VISUALIZAR INDICAR EL VALOR DE

ESTADO LAS MEDIDAS DE
GRAFICOS RENDIMIENTO
IDENTIFICAR EL PROBLEMA
º °
º °
º °
º °
P
3. Análisis
1. Identificación causas principales
Mano Método
de 3. Análisis de los datos recogidos a través de:
obra
Efecto Diagrama de Paretto Gráficos de control
Medio Gráficos de control
Maquinaria Materiales ambiente Histograma
Diagrama de correlación
2. Estrategia recolección de datos Gráficos de línea
Matriz ABC, Índice de Paretto.
Causa Frecuencia
A | 4. Pequeña descripción del análisis efectuado para

B ||||
averiguar la procedencia de las causas principales
C |||| |||| ||||
D
4. Acciones correctivas
Etapas clave en la planificación de la mejora del proceso

Qué Cómo Cuándo Quién
Resultado esperado (objetivos) como consecuencia del plan

Fecha de inicio / Fecha prevista de finalización
C
5. Resultados
- Comparar antes y después; resultados obtenidos ya esperados
DESPUES MEDIDA
ANTES
Problemas
Problemas Problemas Antes Después
PPM Inicial Objetivo Actual Mejora
- Lista de otros efectos que pasan como resultado de las acciones tomadas
A
6. Estandarización y control
MEDIDA
- Etapas realizadas para asegurarse de que no quede como una mejora temporal.
- Como el proceso será estandarizado.
Documentación nuevo proceso
Medidas de rendimiento
- Cómo lo aprendido será transmitido y compartido
Documentación
Medida
Formación
Comunicación
A
7. Conclusiones y planes futuros
- Conclusiones del proyecto.

- Problemas pendientes u oportunidades de mejora.
- Visión futura del área tratada.
- Planes para continuar mejorando.
- Fijación de objetivos más ambiciosos
- Continuación del control de calidad del proceso.

Gráfico V
DIAGRAMA DEL PROCESO HASTA EL MOMENTO
Petición avería
(Madrid)
Recepción
De la llamada
Llamada al cliente por

Parte del especialista
El especialista
Acota la avería
El especialista define las piezas a enviar

Al almacén de la oficina de soporte local
(si allí no tienen las piezas)
El especialista
Envía las piezas
Recogida en la oficina local de las piezas

Por parte del ingeniero de soporte a
Partir de las 9 horas del día siguiente
El ingeniero
Va a reparar
Como decía Juan Carlos Bastida: “En realidad, nosotros sabíamos desde el
principio lo que queríamos mejorar. Creíamos que los CE podíamos mejorar la
calidad de nuestro trabajo en el doble sentido de la frase: tanto aumentar nuestra
eficiencia, mediante el incremento del número de nuestras intervenciones, como
nuestra calidad de vida en el trabajo, pasando lo menos posible por la oficina y
yendo directamente a casa del cliente... que es donde realmente hacemos nuestro

trabajo. Pensamos que la mejor solución era enviar directamente a casa del cliente
las piezas que necesitáramos para arreglar la avería (...) Efectivamente, desde un
principio nos creíamos muy seguros de lo que teníamos que hacer. Teníamos un
problema y teníamos una solución... O al menos eso creíamos. Ambos habíamos
asistido a un cursillo sobre el método PDCA. Pensábamos que teníamos muy claro
lo importante que era seguir todas las fases... Pero eso era teoría... En este caso
conocíamos nuestro problema y su solución. ¿Quién mejor que nosotros podía
saberlo? ...¿Acaso no lo habíamos discutido mil veces?
“En resumen, que la tentación de saltarse las primeras fases del método PDCA
y pasar a la acción era tremenda. Afortunadamente hablamos con Manuel Moñino
(MM) y él nos convenció de la importancia de seguir todos los pasos, de lo
peligroso que era saltárselos a la torera”.
Convencidos por MM, JCB y JB se dispusieron a comenzar su proyecto de

mejora siguiendo todas las formalidades de la metodología PDCA. Lo primero
que hicieron fue delimitar el área de mejora. Tras un brainstorming decidieron que
el área sería la optimización del tiempo de intervención de la primera avería.
Pensaron que había tres razones básicas para hacerlo:
- ¿Por qué?
1 Mejora de la calidad de trabajo de cada ingeniero.

2 Mejora del tiempo de respuesta. Es decir, prestación al cliente de un
servicio más rápido.
3 Mejora de la productividad. Es decir, aumento del número de
intervenciones.
Seis fueron los beneficios que esperaban obtener de su proyecto de mejora:
1 Mayor satisfacción de los clientes.

2 Disminución de los “picos de trabajo”. Mejor coordinación y
planificación de la organización.
3 Aumento de la calitividad.
4 Disminución del tiempo de respuesta.
5 Beneficio expandible a toda la organización de soporte.
6 No aporta costes adicionales de implantación.
Por último, para acabar con la etapa “selección del proyecto”, habían de
marcarse un claro objetivo. El objetivo ha de indicar de forma específica el
resultado que se espera obtener y ha de contener un indicador de cambio (como
mejorar, reducir, etc.), un indicador de calidad (como costes, tiempo, etc.), una
cuantificación del objetivo, un plazo para conseguir dicho objetivo y el proceso o
actividad en el que se enmarca el proyecto PDCA. El indicador de calidad será

también el PPM (Process Performance Measure), es decir, la medida de
rendimiento del proceso.
El objetivo que se marcaron JCB y JB fue:

“Reducir el tiempo de intervención en 1 hora por ingeniero en noviembre de
1999 en el proceso de reparación on-site”. Decidieron que se centrarían en las
reparaciones efectuadas en las zonas de la provincia de Barcelona más alejadas de
la capital.
Tabla 4
OBJETIVO MARCADO
Ind. Cambio Ind. Calidad Objetivo cuantificado Plazo Procesos marco
Reducir Tiempo intervención 1 hora Noviembre Reparación on-site

1999
 Equipo de trabajo
JCB y JB se dieron cuenta en esta primera fase que era necesario involucrar a
Seve Arenosa, ya que éste era el responsable del almacén de Madrid y ésta era una
de las funciones que creían que se iban a ver involucradas en el proyecto de
mejora.
El equipo de trabajo estuvo finalmente formado por:
- Juan Carlos Bastida (JCB): ingeniero de sistemas. 4 años en HPE.

- Seve Arenosa (SA): responsable del almacén de Madrid. 20 años en HPE.
- Joaquín Bernardo (JB): ingeniero de sistemas. 4 años en HPE.
A causa de la implicación de distintas funciones y de la distancia geográfica, les

fue imposible mantener reuniones regulares. Los dos miembros del equipo
residentes en Barcelona, JCB y JB, solían reunirse a primera hora de la mañana o a
última de la tarde, casi siempre fuera del horario de trabajo; también se dejaban
notas cuando alguno de los dos se iba fuera de Barcelona. Con SA se comunicaban
a través del teléfono y del E-mail, y aprovechaban para reunirse cuando viajaban a
Madrid o cuando éste se desplazaba a Barcelona. Los tres destacan el hecho de que
no hubiera problemas organizacionales a pesar del carácter interfuncional del
proyecto.

 Etapa 2: Comprensión de la situación inicial
El objetivo de esta etapa es comprender cuál es el estado del proceso cuando se
inicia el proyecto de mejora. Una herramienta de gran ayuda para conseguirlo es el
desarrollo de un diagrama de flujo de la actividad. Lo primero que hicieron los
miembros del proyecto ICET fue dicho diagrama de flujo desde le punto de vista
del ingeniero (Gráfico VI). Mediante él pudieron ver gráficamente las distintas
etapas del proceso y pensaron en los distintos elementos que podían influir en su
rendimiento. Tras ello hicieron un estudio sobre las últimas 20 intervenciones,
hablando con los ingenieros responsables de ellas. A todos ellos les preguntaron
cuáles habían sido los problemas que se habían encontrado y todos respondieron
que el tiempo de intervención era la problemática número uno. Las otras
problemáticas citadas, por orden de importancia, fueron: “quejas de clientes”,
“falta de comunicación entre los propios ingenieros” y “falta de entrenamiento”
(Gráfico VII).
Gráfico VI
HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PDCA

PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)
Ing. Sale de casa
Llega a oficina
No
¿Han llegado
las piezas?
Si
Recoge piezas
Llega a casa del cliente
Repara

Gráfico VII
HEWLETT PACKARD ESPAÑA METODOLOGIA PDCA
Problemáticas actuales
Porcentaje impacto por problemática
120
100
80
60
40
20
0
Tiempo de Quejas de Falta de Falta de Falta de com.
Interven. Clientes com. interg. entrenam. Con PSA
Los integrantes del equipo ICET vieron que, si querían reducir el tiempo de
intervención, primero tenían que averiguar cuál era el tiempo de intervención
medio en la actualidad y, si era posible, desglosado en las distintas etapas que el
diagrama de flujo de la actividad sugería. Consideraron que el tiempo total de
intervención era el resultado de la suma de cuatro tiempos parciales:
1. Tiempo del trayecto casa-oficina.

2. Tiempo consumido en la oficina.
3. Tiempo del trayecto oficina-casa del cliente.
4. Tiempo de reparación.
Su siguiente actividad fue conseguir información sobre estos tiempos parciales.

Sabían de la existencia de una base de datos (conocida como Report Fireman) en la
que se guardaba información sobre las intervenciones efectuadas por los CE en los
últimos años. Lo primero que hicieron fue conseguir permiso de dirección para
usar esta base de datos, para lo cual no tuvieron ningún problema. Entre los
campos de esta base de datos estaba el “tiempo trayecto oficina casa del cliente” y
“tiempo de reparación”. Hicieron una media de las intervenciones realizadas
durante el último año en las áreas 2 y 3 de Barcelona, y con ello consiguieron los
tiempos parciales 3 y 4: 1,7 horas y 1,3 horas respectivamente. Para conseguir los
tiempos parciales 1 y 2 hicieron una encuesta a los CE de Barcelona. Tras la
tabulación de los datos obtenidos concluyeron que los tiempos 1 y 2 medios eran

25 minutos y 1,5 horas, respectivamente. El tiempo de intervención total era, por
tanto, de 4 horas y 55 minutos. En el Gráfico VIII puede verse el tiempo de
intervención total y su desglose.
Gráfico VIII
PAR LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)
Tiempo de intervención
Estadística tiempo desplazamiento casa-oficina

Muestra: Encuesta de 19 ingenieros de HP-BCN Valor medio: 25 min.
Porcentaje impacto por problemática
30
25
20
15
10
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Tiempo (minutos)
Tiempo de Trayecto oficina

+ En oficina + casa cliente + Tiempo de reparación = Tiempo intervención
1.5 h. min. Valor medio: 1,725 h. valor medio: 1.3 h. 4 h. 55 min.
JB: “Con mucho, esta es la etapa que nos llevó más tiempo y nos planteó más
dudas. Diría que consultamos más veces el manual de los proyectos PDCA que
durante el propio curso de introducción a esta metodología. Hubo un continuo y
fructífero proceso de realimentación entre teoría y práctica. Fue una etapa dura,
pero también muy rica”.
 Etapa 3: Análisis
El objetivo de esta etapa es identificar y verificar las causas-raíz del efecto que
se pretende alterar. Este efecto ha de ser el indicador de calidad del objetivo fijado
en la etapa 1. Las actividades clave a realizar son las siguientes:
- Hacer un análisis causa-efecto. Para ello es muy útil hacer un diagrama

causa-efecto (fish-bone) a partir de los resultados de un brainstorming.
- Verificar las causas con datos.
- Seleccionar las causas que producen un mayor impacto. El uso de un
Paretto es de mucha utilidad a la hora de hacer esta selección.
En este punto, los componentes del equipo ICET realizaron un ejercicio de

brainstorming, a resultas del cual fueron identificadas diversas causas. Con ellas
construyeron un diagrama causa-efecto (Gráfico IX) a partir del cual, y tras contrastar
con otros CE la importancia de las causas identificadas, hicieron un diagrama de
barras (véase Tabla 5 y Gráfico X).
Gráfico IX
Trabajos en la
Oficina Consultas de Atascos de
Vendedores tráfico No encontrar
Desayuno parking en HP
Cierre de
Sobres de gastos CSO Dirección
errónea
Falta de Reuniones
entrenamiento Tiempo de
intervención
CE asist. Coordinación Clasif. piezas
Llamadas de
Vendedores Llamadas
Llamadas clientes Espera llegada No salir
Telefónicas piezas a almacén directamente
JCB: “Esta etapa, junto con la de “comprensión de la situación inicial”, fue la

que más tiempo nos llevó. Buscar todas las posibles causas, discutir sobre ellas,
clasificarlas... Fue muy duro, porque había temporadas en las que parecía que el
proyecto no avanzaba. Y esto es duro. Afortunadamente, tras esta fase todo fue
mucho más sencillo... y rápido”.
Tabla 5
HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE
PROCESOS(A)
Porcentaje
Llegar tarde a la oficina | | ... 14
Tardar en salir de la oficina | | | | | | | | | | | ... 78
Tardar en llegar a casa del cliente | | | | ... 28
Tardar en reparar en casa del cliente | ... 7
Gráfico X
CAUSAS PRINCIPALES QUE AFECTAN AL TIEMPO DE INTERVENCION
12
10
0
B C A D
La conclusión a la que llegaron a partir de este análisis fue que la principal

causa que afectaba al tiempo de intervención era que se tardaba en salir de la
oficina.

F A S E II: D O
 Etapa 4: Acciones correctivas

El objetivo de esta etapa es planear y ejecutar acciones correctivas de la(s)
causa(s) más importante(s) identificada(s) en la etapa de análisis. Es muy
importante que las acciones correctivas incluyan un plan de acción que especifique:
Qué se ha de hacer-Cómo se ha de hacer-Cuándo se ha de hacer-Quién lo ha de hacer
Tabla 6
ACCIONES CORRECTIVAS
Enviar pieza directamente a El cual especifica “directo Avería es zona 2 ó 3 de L. Sierra

casa del cliente casa cliente”, si piezas en Barcelona
Madrid en pant. A1 de SAM
Almacén imprime pantalla U3 Cual especifica directo Seve Arenosa

en etiqueta adhesiva y la casa cliente
envía
Verificar dirección en RO Recepción de averías verifica Avería es zona 02 ó 03 de P. Calleja

dirección en pantalla LG de Barcelona
Fireman, introduciendo,
además, los campos Callaer y
Phone Contact en el campo
Address
Toma de datos de registro Cumplimiento impreso para Por intervención en el mes CE

resultado por intervención ello de septiembre
Recolección de datos Recogiendo impresos Por intervención en el mes Concentrado

de septiembre (Silvia)
Notificar a calificador el Enviando hoja de Septiembre G. Domingo

procedimiento instrucciones a L. Sierra
Notificar a almacén el Enviando hoja de Agosto Seve Arenosa

procedimiento instrucciones
Terminal, impresora y línea Petición a T1 Agosto Seve Arenosa

Gráfico XI
ORGANIGRAMA CALIFICADOR
Contacto con cliente
Calificación avería
Necesita
piezas
Sí
Cliente
De zona
Barcelona
Sí
Zona 02
ó 03
Sí
Hay alguna
pieza de
Madrid
Sí
Especificar “directo casa

cliente” en pantalla A1 de
SAM cuando se pida la pieza
Continúa proceso
calificación averías

Gráfico XII
ORGANIGRAMA ALMACEN MADRID
Petición pieza
Pone en
“comentarios”,
“directo piezas
casa cliente”
Imprimir etiqueta autoadhesiva Proceso normal

hecha al efecto para enviar la pieza Suministro pieza
Petición pieza
El plan de acción diseñado por el equipo ICET puede verse en la Tabla 6. En

un principio pensaron que lo mejor era que los CE no tuvieran que pasar nunca por
sus respectivas oficinas, pero vieron que éste era un objetivo demasiado ambicioso:
JB: “Pensábamos, y todavía pensamos, que lo mejor sería que los CE dejaran
de tener una oficina en HP. Para ello necesitarían disponer de una “oficina en
casa” y de una “oficina en el coche”, y, por tanto, de terminales móviles que les
permitieran comunicarse con el ordenador central. Esto implicaría la aprobación
de una partida presupuestaria y, lo que es más importante, un cambio en la
estructura operativa. Obviamente, ambas cuestiones se escapaban a nuestras
posibilidades. Por tanto, decidimos diseñar un plan de acción que limitara en lo
posible la necesidad de los CE de pasar por la oficina”.
La acción básica que decidieron llevar a cabo fue el enviar directamente a casa
del cliente la pieza que pudiera ser necesaria en la reparación. La ejecución de esta
acción correctiva suponía la adopción de otras acciones anexas. Vieron que era
imprescindible que las direcciones de las R.O. (Repair Orders) fueran siempre
verificadas para evitar el extravío de las piezas. También fue necesario hacer
organigramas para el cualificador (el ingeniero que hacía un primer diagnóstico de
la avería) y para el almacén de Madrid (Gráficos XI y XII) de forma que las piezas
fueran efectivamente enviadas a casa del cliente sólo cuando se cumplieran
determinadas condiciones. El almacén de Madrid tuvo que pedir una terminal, una

impresora y una línea telefónica para poder cumplir con su nuevo cometido. Por
último, también se consideró muy importante, de cara a hacer el análisis de los
resultados, que los CE complementaran una hoja de incidencias en todas las
intervenciones, y que los resultados recogidos en estas hojas de incidencias en
todas las intervenciones, y que los resultados recogidos en estas hojas fueran
debidamente tabulados. Este plan de acción fue sometido a la aprobación de la
dirección y obtuvo su visto bueno.
F A S E III: C H E C K
 Etapa 5: Resultados
El objetivo de esta etapa es comprobar los resultados obtenidos con la
implantación de las acciones correctivas.
Los miembros del equipo ICET tomaron los datos de las primeras trece
intervenciones realizadas siguiendo las formalidades del nuevo proceso, hicieron
un gráfico de barras (Gráfico XIII) y promediaron los tiempos de intervención
(PPM que se había elegido). Con los resultados obtenidos construyeron una Tabla
en la que podía verse el PPM inicial, el PPM que se habían puesto como objetivo,
el nuevo PPM y el porcentaje de variación entre el PPM inicial y el conseguido
finalmente con la implantación de las acciones correctivas. Como puede verse en
la Tabla 7, se había conseguido disminuir el tiempo de intervención en un 30%.
Gráfico XIII
RESULTADOS
Tiempo de intervención (horas)
0
1.608 698 89.851 89.881 1.984 0 0 2.081 2.082 2.790 2.044 2.030 2.020
Casos
Número de CSO
Los miembros del equipo ICET comprendieron que era necesario comparar el
antes y el después de las causas principales que afectaban al tiempo de
intervención. Para ello hicieron un gráfico comparativo (Gráfico XIV). De su
análisis concluyeron que, obviamente, la primera causa (que era la que se atacaban
directamente con las acciones correctivas) y la tercera (“tardar en salir de la
oficina” y “llegar tarde a la oficina”, respectivamente) habían desaparecido en su
totalidad, y que la segunda causa, “tardar en llegar a casa del cliente”, había
experimentado una notable mejoría. Sin embargo, vieron que la incidencia de la
cuarta causa, “tardar en reparar en casa del cliente”, había experimentando un
tremendo incremento. Este era un efecto secundario totalmente indeseado, por lo
que decidieron analizar qué era lo que lo estaba originando. Posteriormente,
comprobaron una por una las hojas de incidencias de las trece intervenciones y
vieron que en siete de ellas la pieza no llegó antes que el ingeniero a casa del
cliente. Esta era, evidentemente, la causa de que el tiempo de reparación o, de
forma más exacta, el tiempo de estancia en casa del cliente, hubiera experimentado
el susodicho incremento.
Tabla 7
HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (B)
PPM Inicial “Target” Actual Porcentaje variación
Tiempo de
Intervención 4,55 h 3,55 h 3,19 h - 30
Gráfico XIV
GRAFICO COMPARATIVO
15
10
0 B C A D
Antes Después

F A S E I V: A C T
 Etapa 6: Estandarización y control

El objetivo de esta etapa es prevenir la recurrencia de las causas principales, es
decir, hacer que las mejoras conseguidas no sean meramente coyunturales. Para
ello habrá que diseñar un plan de acción que incluya las siguientes actividades:
- Formar a las personas afectadas por los cambios habidos en el proceso.

- Definir cuáles serán las métricas que se usarán en el futuro para hacer el
seguimiento del rendimiento del proceso.
- Documentar el proceso o las modificaciones habidas en él.
- Comunicar lo realizado a las personas que deban estar informadas de ello.
Para preparar su plan de acción, el equipo ICET usó el mismo esquema

recomendado para la elaboración del plan de acciones correctivas. Como se ve en
la Tabla 8, el “número de veces que la pieza llega a casa del cliente después que el
ingeniero” fue el nuevo PPM que se añadió como parámetro de rendimiento del
proceso. También se hicieron flow charts que describían todas las actividades a
realizar desde que el cliente llamaba para comunicar la avería hasta que el CE
realizaba su intervención. Como puede verse en los Gráficos XV y XVI, había
varias personas y funciones involucradas en este proceso: recipiente, cualificador,
almacén, tráfico, CE y controller.
Tabla 8
ESTANDARIZACION Y CONTROL
Documentación PC 3° semana de diciembre J.C. Bastida
PPM: llega la pieza Comunicación ingeniero En cada caso CE afectado

antes que el ingeniero a DM
Formación Envío de organigrama a 3° semana de diciembre J. Bernardo

cada grupo afectado
Propuesta a Mediante la Cuando el proyecto sea Equipo de trabajo

Management de hacer presentación de este completamente viable
extensible el proyecto a proyecto
toda España

Conscientes de los problemas que habían tenido con la compañía de transporte
que enviaba las piezas a casa de los clientes, los miembros del equipo ICET
decidieron proponer a dirección que el proyecto se hiciera extensivo a toda España
cuando los problemas con la mencionada compañía de transportes se solucionaran.
 Etapa 7: Conclusiones y planes futuros

El objetivo de esta etapa es dejar constancia escrita de los
problemas/oportunidades de mejora pendientes. La conclusión a la que llegaron
los miembros del equipo ICET sobre el funcionamiento del proceso fue la
siguiente:
- Conclusión: “El proceso interno de HP funciona correctamente, por lo que

la mejora se puede hacer extensible a toda la organización de soporte, pero
no aconsejamos su puesta en marcha hasta que el canal de distribución de
piezas externo a HP no garantice la llegada de la pieza antes de las 10 horas,
ya que en la actualidad, en el 54% de los casos, las piezas llegan tarde a casa
del cliente, haciendo el proceso global totalmente ineficiente”.
El problema de los repetidos retrasos en los envíos de las piezas a las casas de
los clientes hizo que entre los planes futuros propuestos por el equipo ICET estuviera
el inicio de un nuevo PDCA:
- Planes futuros: “Iniciar un PDCA con el objetivo de disponer de un canal de

distribución externo adecuado (entregas fuera de Barcelona ciudad) que
permita conseguir que el 100% de los envíos lleguen antes de las 10 horas a
casa del cliente”.
En el Gráfico XVII puede verse la PDCA story final del proyecto ICET
AGRADECIMIENTO
Mi profundo reconocimiento a los directivos de HPE así como a IESE, que con el
levantamiento de la información tratada hicieron posible presentar este modesto
escrito; de manera muy especial mi aprecio permanente, por su invalorable tiempo
y fina atención a:
 Antoni Sender: PL83 Materials Eng. Mgr. HP

 Joseph Blázquez: EHMO Supply Chain Dpt. HP
 Jordi Cazorla: Logistics Engineer HP
 Alberto Martínez: Dpto. de Aprovisionamiento HP
 Xavier Bertran: EHMO. Supply Chain Dept. HP
 Pedro Simón: Procurement Enginneering Dept. HP

Gráfico XV
PROCEDIMIENTO ICET PARA HP BARCELONA
Rev.(date): 221292
Hp HEWLETT ICET PROCEDURE Resp. Job: G. Domingo
PACKARD FOR HP BCN Code: SUP/SUP/__/__
Page: ¾
HPE
Cliente Atención al cliente Calificador Almacén Tráfico
Da aviso CRC recibe

de avería aviso de
avería A
Toma los datos del Petición pieza

cliente abriendo
aviso de avería
Sï No
Pone en
¿Puede Contacto y “comentarios”
pasar al calificación desde un...
calificador? con cliente
Sï
No
No Imprimir etiqueta
Avisa a cliente Necesita
autoadhesiva
que en breve le piezas hecha al efecto y
llamará un pegarla a la pieza
técnico
Cierra Sï
aviso
Comunica a avería
calificador que Proceso normal
tiene avería suministro de
pendiente por piezas
¿Zona 02
WA ó 03?
Sï
Entrega tráfico
¿Hay
pieza en
almacén Entrega cliente
externo?
Sï
Especificar “Directo
casa cliente” en
pantalla A1 de Sam,
cuando se pida
Pide resto de
piezas por
procedimiento
normal

Gráfico XVI
PROCEDIMIENTO ICET PARA HP BARCELONA
Rev.(date): 221292
Hp HEWLETT ICET PROCEDURE Resp. Job: G. Domingo
Code: SUP/SUP/__/__
PACKARD FOR HP BCN Page: ¾
HPE
CE en la oficina CE en la oficina “Controller”
Recibe
A aviso por Localizar
WA No
¿Han pieza
llegado
piezas?
Lee
“comentarios”
de U1 en CSO
Sï
Llamar a
Realizar concentrador
Sï intervenció o almacén
¿Avería n
calificada?
No
Hacer Wait
funciones
calificador
Recoger
piezas
FIN
Ir
directamente
a casa cliente

Gráfico XVII: “PDCA STORY” FINAL DEL PROYECTO ICET
Proyecto ICET “PDCA STORY” 15 Jun./Dic.- 99
Equipo de trabajo P C
2. Comprensión Situación Inicial 5. Resultados
J.C. Bastida: Ing. Instalaciones

Problemáticas actuales PPM Inicial Objetivo Actual Gráfico Comparativo
Seve Arenosa: Resp. Almacén Mejora
J. Bernardo: Ing. Sistemas 120 3
100 2
Causas
80 Resultados
1
60 Tiempo de intervención (horas)
1. Selección del
P 40 0
5 1 2 3 4 5 6 7 8
20 4
proyecto 0 3
Tiempo Quejas Falta Falta Falta 2
1
Otros efectos:
Area: 0 En 7 de los 13 casos analizados la pieza
Optimización del tiempo de PPM = tiempo de intervención 1608 698 89 1.984 0 2.081 2.082 no llegó antes que el ingeniero
intervención de la avería Valor inicial: 4h 55’ 2.03
¿Por qué?
P A
- Mejora de la productividad
3. Análisis 6. Estandarización y control
- Mejora tiempo de respuesta
- Mejora calidad de trabajo Trabajos en la
de cada ingeniero. Oficina
Cierre de
Atascos de
Tráfico
A. Llegar a la Of. | | 14
Beneficios Esperados: Desayuno
Vendedores
Dirección No encontrar
B. Tardare en salir 1 1 1 1 11 1 78
Documentación PC 3° semana de diciembre
- Aumento de productividad. Errónea parking Tiempo
de PPM: llega la pieza Comunicación En cada caso
J.C. Bastida
- Pico de trabajo mejor CE

Interven.
Causas principales que afectan al
antes que el ingeniero ingeniero a DM
3° semana de diciembre
CE afectado
Coordinación y Coord.. Clasif . piez. tiempo de intervención Formación Envío de organigrama a

cada grupo afectado Cuando el proyecto sea J. Bernardo
planificación de la Llamadas
Telefónica
Espera llegada No salir
piezas a almacén directamente
Propuesta a
Management de hacer Mediante la
completamente viable
organización. extensible el proyecto a

toda España
presentación de este
proyecto
Equipo de trabajo
- Disminuye el tiempo de Lleg. tarde Tardar en Tardar en Tardar en

a la oficina salida de la of. llegar a casa reparar en casa
respuesta. casa
- Beneficio expandible a Tiempo de Intervención: 4h 55’ Causas
toda la organización de La principal causa que afecta el tiempo de intervención que se tarda en salir de la oficina
soporte. A
- No aporta costes 4. Acciones correctivas D 7. Conclusiones y planes futuros
adicionales de
implantación. Conclusiones:
Qué Cómo Cuánd Quién Qué Cómo
El proceso interno de HP funciona correctamente, por lo que la mejora se puede hacer extensible a
o toda la organización de soporte, pero no aconsejamos su puesta en marcha hasta que el canal de
OBJETIVO Docum
entació
PC
3° J.C.
Docum
entació
PC
distribución de piezas externo a HP no garantice la llegada de la pieza antes de las 10 horas, ya que
Reducir el tiempo de n Comun seman Bastid n Comun en la actualidad en el 54% de los casos las piezas llegan tarde a casa del cliente haciendo el proceso
icación a de a icación
global totalmente ineficiente.
intervención en 1 hora por PPM:
llega la
ingenie
ro a
diciem
bre CE
PPM:
llega la
ingenie
ro a Planes futuros:
ingeniero al nov./99 en el pieza
antes
DM
En
afectad
o
pieza
antes
DM
Iniciar un PDCA con el objetivo de disponer de un canal de distribución externo adecuado (entregas
proceso de reparación a – alta. que el Envío cada que el Envío fuera de Barcelona ciudad) que permita conseguir que el 100% de los envíos lleguen antes de las 10

ingenie de caso ingenie de
ro organi J. ro organi
horas a casa del cliente.
grama 3° Bernar grama
Forma a cada seman do Forma a cada
ción grupo a de ción grupo
afectad diciem afectad
Propue o bre Equipo Propue o
sta a de sta a
Manag Media Cuand trabajo Manag Media
ement nte la o el ement nte la
de present proyec de present
hacer ación to sea hacer ación
extensi de este comple extensi de este
ble el proyec tament ble el proyec
proyec to e proyec to
to a viable to a
toda toda
A N E X O
EL ANALISIS SIGUIENTE FORMO PARTE DE LA

PONENCIA DURANTE EL SEMINARIO INTERNACIONAL
DE METODOLOGIA DE INVESTIGACION EN CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS DESARROLLADA
EN LA ASAMBLEA NACIONAL DE RECTORES
Recuerda que: “Lo que oigamos, lo olvidaremos

Lo que veamos, lo recordaremos
Lo que hagamos, lo aprenderemos”
Confucius 451 A.C.
DETERMINACION DE LOS METODOS DE FORMACION
Pueden dividirse en tres categorías principales:
 Métodos de presentación
- Lecturas, charlas, presentaciones;
- Demostraciones:
- Presentaciones audiovisuales (Ej. Videos).
 Métodos interactivos
- Discusiones de grupo;
- Trabajos de grupo/Proyectos de aplicación;
- Juego de roles;
- Juegos de negocio/simulaciones.
 Métodos exploratorios
- Estudios de casos;
- Ejercicios;
- Trabajos individuales.
La conferencia o exposición oral es tradicionalmente el método más

usado. Sin embargo, cuando acentuamos la formación como experiencia de

estudio para el participante, este método no es el más apropiado, ya que implica
un papel activo para la persona que lo imparte pero una orientación pasiva para
el participante. El instructor debe ser visto como un facilitador del estudio, en
lugar de cómo un “profesor”, y del método(s) seleccionado debe hacer a los
participantes estudiantes activos más que receptores pasivos de información.
Por lo tanto, la exposición oral debe jugar un papel mínimo en la formación y
los métodos participativos deben ponerse de relieve lo máximo posible.
Generalmente, su usará una combinación de métodos diferentes de

formación. Las presentaciones, generalmente, serán usadas en la introducción
del programa o de un nuevo tema y cuando se recapitula los principales puntos.
Sin embargo, las presentaciones deben ser cortas y deben dirigirse
principalmente a crear interés en temas particulares o a facilitar el
entendimiento.
Cuando decidimos los métodos, debemos considerar si la formación estará

centrada en desarrollo de técnicas, adquisición de conocimientos, cambio de
actitudes o combinación de estas tres. La formación basada en técnicas exige el
uso de métodos exploratorios e interactivos. Cuando nos centramos en
adquisición de conocimientos, son apropiadas las presentaciones acompañadas
de ejercicios y otros materiales escritos. Si el objetivo es cambiar actitudes,
podría ser considerado los trabajos en grupo, discusiones, juegos de rol y
simulaciones.
Cuando seleccionamos el método más apropiado, se debe considerar el

siguiente criterio:
 Naturaleza del tema o materia;

 Grupos de acción;
 Resultados deseados de la formación (orientada a conocimientos, técnicas o
actitudes);
 Perspectivas y actitudes de los participantes respecto a ciertos métodos;
 Disponibilidad de materiales (casos, videos, etc.) relacionados con el tema, y
del equipo necesario;
 Limitación del tiempo;
 Limitación financiera;
 Instalaciones y equipo necesario;
 Tamaño del grupo.
El esquema siguiente presenta una cuadrícula mostrando los métodos
principales y sus efectos.

EFECTOS DE LOS MÉTODOS SELECCIONADOS
EFECTO EN: Centrado en Transf. de

Participación asuntos Respuesta
Motivación Activa activa Técnicas
individuales
METODOS
Conferencia/     
Presentación
Discusiones
    
de grupo
Aplicación de
Proyecto     
Juegos de rol     
Juegos de
Negocios/     
Simulaciones
Estudio de
Casos     
Ejercicios     
Ejercicios de
Bandeja de     
entrada
Trabajo
individual     
 FUERTE  MEDIA  DEBIL

***** EJERCICIO DE PONDERACIÓN *****
 FUERTE = 3
 MEDIA = 2
 DEBIL = 1
PUNTAJE POR METODO
PRIORIDAD ORDEN METODO PUNTAJE
I 1° Aplicación de Proyecto 15
2° Juegos de Negocios/Simulaciones 14
II
2° Trabajo Individual 14
3° Juegos de rol 12
III
3° Ejercicios 12
4° Estudio de Casos 11
IV
4° Ejercicios de bandeja de entrada 11
V 5° Discusiones de grupo 8
VI 6° Conferencia / Presentación 6

BIBLIOGRAFIA:
1. Ciampa Dan. Calidad total. Guía Práctica. Ed. Limusa. México
2. Evertt y E. Adams. Administración de la producción y Operaciones. Editorial Prentice
Hall. USA.
3. James Paul. Gestión de la calidad total. Editorial Prentice Hall. 4ta, Edición. Año 2000.
USA.
4. Juran. J. M. Manual del Control de la Calidad. Editorial Reverte. España.
5. Ishikawa Kaoru. Control de la Calidad. Editorial Limusa. México.
6. López Castillo, José. M.G.A. Separatas de la Asignatura de Administración de la Calidad.
Lima. Perú. 2006.

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 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

CURSO: GESTION DE CALIDAD

Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

Material didáctico compilado por el docente exclusivamente para el curso.

Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

II.- Separata “EVOLUCION DE LA DEFINICIÓN DE CALIDAD” 9 Páginas. Autor:

IV.- Separata “PRODUCTIVIDAD DOGMA DE PROGRESO” 9 Páginas. Autor: Ing.

VI.- Separata “MEJORAMIENTO E INNOVACION DE LA CALIDAD” 6 Páginas.

VII.- Separata “INGENIERIA Y ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD” 8

VIII.-Separata “EL MIEDO COMO ENEMIGO DE LA CALIDAD: LA ORGANIZACIÓN

IX.- Separata “INVENTARIO DE ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL” 6

X.- Separata “LA GESTION EFICAZ Y LA PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS

XI.- Separata “ROL PROFESIONAL DE LA PRODUCTIVIDAD” 11 Páginas. Autor: Ing.

XII.- Formato “REINGENIERIA DE REINGENIERIA” 2 Páginas. Autor: Ing. Oscar Vidal,

XIII.-Separata“HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGÍA PDCA PARA LA

ANEXO: “METODOS DE FORMACIÓN DE ÉXITO” 4 Páginas. Autor: Ing. Oscar

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A continuación, enunciaremos un conjunto de reglas que estarán orientadas a

COMO FAVORECER EL DESARROLLO DE UN BUEN

A. Respete al prójimo así como se debe respetar a un ser humano.

B. Evite interrumpir a quién habla; espere su turno.

C. Domine sus reacciones agresivas, evitando ser descortés o aún irónico.

D. Evite “pasar” por encima de su jefe inmediato. En caso contrario, dé una

G. Busque la causa de sus antipatías a fin de disminuir sus efectos.

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b. Conozca a sus Jefes.

c. Conozcan a sus colegas.

d. Conozcan a sus subordinados.

e. Conózcase a sí mismo (cualidades, defectos y posibilidades).

COMO PARTICIPAR EN UNA REUNION

b. Escuche atentamente a los demás.

c. Permanezca sentado todo el tiempo.

d. Nunca interrumpa a la persona que habla.

f. No evite la discusión (diálogo).

g. Si no está de acuerdo en un punto, dígalo.

i. Lleve preguntas a la reunión.

j. Lleve los problemas del grupo para estudiarlos.

COMO MANTENER BUENAS RELACIONES DE

a. Respetar al ser humano y creer en sus posibilidades que son

c. Evitar críticas a alguien en público, pero sí elogiar delante del

e. Evitar dar órdenes permanentemente; buscar la cooperación de

f. Dar a cada uno su lugar de acuerdo a aptitudes y calificaciones.

g. Evitar tomar las responsabilidades ajenas y pasar por encima de

h. Consultar a los miembros del grupo antes de tomar una resolución

i. Antes de actuar, explicar a los miembros del grupo lo que se hará y

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A lo largo de la historia el término CALIDAD ha sufrido numerosos

Etapa Concepto Objetivos

Segunda Asegurar la eficacia del armamento sin importar Garantizar la disponibilidad de

Control de Técnicas de inspección en Producción para Satisfacer la gran demanda de

Asegura- Sistemas y Procedimientos de la organización * Satisfacer al cliente.

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“Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o

“Calidad es la caracteristica especificada en el standard tratado”

“Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos

“Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la

“Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a un

“Calidad es excelencia por sí misma”

“unidad del atributo apreciado”.

“Calidad es consolidar variables normalizadas a un estereotipo funcional”.