Avances en aplicaciones de tecnología de la información para la gestión de la cadena de

suministro Alan J. Stenger

Resumen Este artículo revisa y resume una serie de importantes iniciativas de tecnología de
la información (TI) aplicables a la gestión de la cadena de suministro y desarrolladas en los últimos
25 años. Comenzamos diferenciando entre la logística y la gestión de la cadena de suministro; y
luego discutir un marco de proceso para administrar las cadenas de suministro, útil para organizar
y categorizar las iniciativas de TI. Dentro del marco, discutimos las diversas aplicaciones de TI
diseñadas para apoyar la planificación y ejecución del trabajo en cada proceso. Finalmente,
hacemos algunos comentarios sobre la evolución futura de las aplicaciones de TI en la gestión de
la cadena de suministro, reconociendo plenamente que las tecnologías no anticipadas surgirán
casi con certeza para ofrecer nuevas oportunidades para gestionar de forma más efectiva las
cadenas de suministro.
Introducción Para el "25º aniversario" de Transportation Journal, escribí un artículo sobre el
pasado, presente y futuro de los sistemas de información y la tecnología (en lo sucesivo, "TI" o
"tecnología") en la gestión logística (Stenger). 1986). Parece apropiado actualizar esta revisión en
la "edición del 50º aniversario", dado el gran papel que desempeñó la TI en la aplicación de la
logística, así como los principios de gestión de la cadena de suministro en las empresas. Al hacer
esto, me centraré principalmente en dónde nos encontramos hoy en lo que respecta a las
aplicaciones de TI, donde hay oportunidades para seguir mejorando y hacia dónde nos dirigimos
en el futuro. Me acerco a la pregunta de a dónde podríamos ir en el futuro con cierta inquietud,
reconociendo plenamente que las tecnologías disruptivas tienen el hábito de desacreditar las
predicciones bien intencionadas. Por ejemplo, en mi artículo de 1986, mencioné la computadora
personal, pero no anticipé el gran papel que jugaría; ¡ni siquiera me imaginaba Internet!
En este artículo, (1) comenzamos con una pequeña digresión, discutiendo la relación entre la
logística y la gestión de la cadena de suministro; (2) actualizar la taxonomía de aplicaciones de TI
en logística que promulgué en el artículo del 25º aniversario; y luego (3) revisar el desarrollo y el
estado de cada una de las áreas de la taxonomía. Finalmente, (4) sugerimos iniciativas que
necesitan desarrollarse más a medida que avanza la gestión de la cadena de suministro en el
tiempo. Para contener el alcance de este tema abiertamente amplio, solo discutiremos las
aplicaciones de TI relacionadas con los procesos y actividades de gestión de la cadena de
suministro en las empresas de fabricación y distribución. No abordaremos iniciativas de TI
específicas relacionadas con la gestión interna de intermediarios de la cadena de suministro, como
las empresas de transporte y los proveedores de logística de terceros.
Logística versus gestión de la cadena de suministro Quizás necesitemos justificar la reorientación
de esta revisión desde la logística hasta la gestión de la cadena de suministro. En mi revisión
original de este tema, de fi ní
Logística como "el diseño, la operación y el control de los métodos para gestionar el flujo de
materiales, suministros y productos terminados desde las fuentes de materias primas hasta los
clientes" (Stenger 1986, 65). Esta era una visión bastante amplia del campo; algunos autores en
ese momento se referían a esta concepción de la logística como logística integrada (Bowersox et
al., 1987). Alrededor de ese mismo tiempo, el término
la gestión de la cadena de suministro surgió (Houlihan 1985). Durante los años ochenta y
principios de los noventa, los dos términos se usaron casi como sinónimos. Sin embargo, la gestión
de la cadena de suministro se ha convertido en el término más amplio. Hoy, la gestión de la
cadena de suministro implica un nivel más amplio de coordinación, una visión total de los
sistemas. Una visión de sistemas total abarca no solo el "sistema" de los proveedores directos a los
clientes directos, sino también la cadena total desde el origen de las materias primas
fundamentales hasta la entrega a los consumidores finales del producto acabado y final; así como
la eliminación responsable, el reciclaje, la reconstrucción y la reventa de ese producto (o sus
componentes) cuando el usuario haya terminado con él. Además, reconocemos que la gestión de
la cadena de suministro comienza cuando el producto es concebido, diseñado y desarrollado;
dado que muchas decisiones de la cadena de suministro ocurren en esta etapa, incluidos los
materiales que se utilizarán, las fuentes de suministro disponibles, los posibles procesos y pasos de
fabricación, las oportunidades de postergación, los requisitos de distribución y la viabilidad de un
reciclaje o reutilización efectivos. Para resumir, la gestión de la cadena de suministro se centra en
cuestiones más amplias de influenciar el diseño y desarrollo de productos, promover la
coordinación entre firmas y abarcar los procesos interfuncionales de adquisición de materiales,
fabricación, distribución y cumplimiento de pedidos, y devoluciones.
Una taxonomía de proceso de aplicaciones de TI en la gestión de la cadena de suministro El
propósito de la TI es respaldar, habilitar y mejorar los procesos gerenciales clave asociados con la
logística y la gestión de la cadena de suministro. Mi artículo de 1986 no se refería explícitamente a
los procesos gerenciales subyacentes, sino que identificó cuatro categorías clave de sistemas de TI
empleados para ayudar a administrar las iniciativas de logística. Éstas eran:
1. sistemas de transacción; 2. sistemas de reabastecimiento de inventarios y programación a corto
plazo; 3. sistemas de planificación de fl ujo; y 4. sistemas de diseño y planificación de redes.
Aunque hoy no son inválidos, redefiní y actualicé la taxonomía y la relacioné más explícitamente
con los procesos subyacentes que las tecnologías respaldan. La figura 1 muestra un esquema de
estos procesos. En su mayor parte, este esquema representa una jerarquía de procesos, con
"diseño estratégico y optimización" en la parte superior de la jerarquía y "ejecución" en la parte
inferior. Cada conjunto de procesos es de carácter cruzado y multifuncional, tal como se indica. En
cada caso, los procesos de nivel superior circunscriben los grados de libertad dentro de los cuales
los niveles inferiores pueden planificarse o ejecutarse. Por ejemplo, una vez que se ha diseñado la
cadena de suministro (generalmente en términos de una red de instalaciones y enlaces de
transporte y comunicación), se define la ubicación y el propósito de las instalaciones. Luego, el
papel del proceso de "planificación táctica" es planificar el nivel agregado de actividad necesaria
para cada una de estas instalaciones y enlaces para cumplir con los pronósticos de demanda
futura de la manera más efectiva (costo total más bajo o el mayor beneficio). Los dos procesos
verticales, "relación con el cliente" y "relación con el proveedor", son algo diferentes. Estos
procesos son las interfaces directas con clientes y proveedores clave; las relaciones pueden ser
estratégicas, tácticas y operativas al mismo tiempo. Ciertamente serán importantes en el
suministro de información a los procesos jerárquicos de la cadena de suministro. No tenemos
espacio aquí para entrar en cada uno de estos procesos en detalle. Dado que los procesos son bien
conocidos, el lector puede encontrar buenas discusiones de los procesos jerárquicos en un texto
de gestión de la cadena de suministro, como Sunil Chopra y Peter Meindl (2010), y una discusión
sobre los procesos de gestión de las relaciones con los clientes y proveedores en Douglas Lambert
(2008) Para una discusión sobre devoluciones y reciclaje, vea Dale Rogers y Ronald Tibben-Lembke
(2006), y Daniel Guide y Luk Van Wassenhove (2003).
Definimos las "dimensiones" de planificación para cada uno de los procesos en la taxonomía a fin
de delinear el alcance de cada uno. La Tabla 1 resume estas dimensiones para cada proceso, que
desarrollaremos más adelante aquí: 1. "frecuencia": establece con qué frecuencia debe iniciarse el
proceso. Por ejemplo, el proceso de diseño estratégico y optimización debe realizarse anualmente,
aunque muchas empresas no lo hacen; 2. "horizonte": el tiempo hacia el futuro sobre el cual debe
planificarse el proceso (por ejemplo, cinco años o más en el futuro para el diseño estratégico); 3.
"incremento de tiempo": la duración de los períodos de tiempo individuales diferenciados en el
horizonte de planificación (por ejemplo, por año, para cada año en el horizonte en diseño
estratégico); y 4. "granularidad": el nivel de detalle relacionado con los datos de productos,
clientes y proveedores (por ejemplo, por familias de productos para cada grupo contiguo de
clientes y por materias primas clave por grupo de productos en diseño estratégico). Una ganancia,
debido a que la relación con el cliente y los procesos de relación con el proveedor contribuyen a
todos los niveles de planificación y ejecución jerárquica, la interacción con estos procesos se lleva
a cabo según corresponda para el nivel de planificación o ejecución considerado. Aquí no
profundizamos en el proceso de devolución / reciclaje, ya que consiste en una variedad de
subprocesos adicionales más allá del alcance
de esto un artículo. Para conocer los aspectos comerciales de este proceso, consulte las páginas
17-42 de Guide y Van Wassenhove (2003).
Discusión de las respectivas iniciativas de TI asociadas con los procesos En general, ha habido
una evolución constante en el alcance, las capacidades y la usabilidad de TI durante los últimos 25
años, continuando el progreso realizado en el período anterior de 25 años. Las mejoras en la
tecnología informática, las comunicaciones electrónicas y los algoritmos matemáticos han
permitido Internet, la coordinación interinstitucional y el uso de sofisticadas técnicas de
optimización matemática para la planificación y ejecución de la cadena de suministro. Otros
habilitadores incluyen tecnologías para la identificación automática de productos y equipos (desde
simples códigos de barras hasta etiquetas electrónicas / de radio), así como organizaciones que
fomentan la estandarización y sincronización de datos (como GS1 en la industria de bienes de
consumo de rápido movimiento y RosettaNet en la industria de la electrónica de alta tecnología),
lo que permite una comunicación interfuncional más precisa y sucinta. Todos estos desarrollos en
combinación nos han llevado a donde estamos hoy, y solo podemos continuar brindando
funcionalidad adicional en el futuro. La figura 2 proporciona un esquema y un resumen de las
categorías de la información y las tecnologías de soporte de decisión (TI) asociadas con los
procesos de gestión de la cadena de suministro. Claramente, estos son numerosos y pueden ser
complejos. Continuaremos con la discusión desde el nivel inferior, o "ejecución", de la jerarquía,
porque el sistema de procesamiento de datos "empresarial" de una empresa proporciona gran
parte de los datos e información fundamentales utilizados no solo en los procesos de ejecución,
sino también en el procesos de nivel superior.
Ejecución y programación a corto plazo P robablemente, el mayor avance en los procesos de
ejecución ha sido el advenimiento de los llamados sistemas empresariales, también conocidos
como ERP (sistemas de planificación de recursos empresariales) (para una visión general, vea
Monk y Wagner 2009). Los sistemas empresariales de hoy intentan incorporar los datos y las
capacidades de procesamiento de datos necesarios para respaldar todas las funciones de una
empresa. Dichos sistemas cuentan con una única base de datos común, accesible para todas las
funciones y actividades en una representación; con cualquier elemento de datos existente en un
lugar, ingresado solo una vez, y actualizado solo por un usuario autorizado o proceso de sistemas.
Por lo general, los sistemas ERP afirman que incorporan las "mejores prácticas" en cada proceso
cubierto por el sistema. En su mayor parte, los procesos ERP son procesos de ejecución de upport,
que son de naturaleza transaccional. Cualquier capacidad de planificación generalmente se
relaciona solo con los aspectos más simples de la planificación de flujo detallada

y el establecimiento de objetivos de existencias de seguridad de inventario. La mayoría de los

endors de ERP v ofrecen herramientas de planificación más sofisticadas (como planificación y
programación avanzadas), pero solo están disponibles por una tarifa adicional. B esides juega un
rol de habilitación clave para todos los procesos de ejecución, el sistema ERP puede construir una
base de datos que registra todas las transacciones pasadas durante algunos años, lo que
proporciona datos para una variedad de análisis regulares y ad hoc. Por lo general, esta base de
datos reside por separado de la base de datos en curso del sistema ERP en un "almacén de datos"
(también considerado un complemento de tarifa adicional por los proveedores de ERP). Los
sistemas de planificación de nivel superior utilizan datos de la base de datos ERP (por ejemplo,
niveles de inventario actuales por unidad de stock [SKU]), a menudo combinados con datos del
almacén de datos (por ejemplo, historias de demanda), según sea necesario para llevar a cabo sus
tareas. Otra capacidad importante de los sistemas ERP se relaciona con la conectividad entre las
firmas. La mayoría facilita el intercambio electrónico de datos (EDI) entre empresas, así como la
interfaz con Internet, de modo que, por ejemplo, los clientes pueden realizar pedidos a través de
Internet o los proveedores pueden acceder a un portal de Internet para obtener la información
necesaria de la empresa. Las órdenes de intercambio electrónico de datos de los clientes pueden ir
directamente al sistema de gestión de pedidos sin más intervención humana. La estandarización y
sincronización de datos facilita esto, no solo elimina errores y confusión, sino que también
simplifica el proceso. Los sistemas de planificación de recursos empresariales también son capaces
de soportar la gestión del transporte (selección de modo y operador para pedidos, consolidación
de cargas, etc.) y procesos de almacenamiento (picking, put away, ubicación y recepción de
actividades) (ver Obal 2007). Pero varios otros proveedores especializados ofrecen paquetes de
software más directamente enfocados en el transporte y la gestión de almacenes. Estos
proveedores afirman ofrecer mayor funcionalidad y valor que el ofrecido por los sistemas ERP
mejor conocidos. Sin embargo, estos llamados paquetes de software mejor de su clase necesitan
una interfaz personalizada para comunicarse con el sistema ERP. Por lo tanto, los gerentes de la
cadena de suministro deben decidir si la funcionalidad adicional y la capacidad de dicho software
de excelencia justifican el esfuerzo y el gasto para integrarlo con el sistema ERP. Los fabricantes
con procesos de producción complejos pueden emplear sofisticados algoritmos de programación
de intervalos cortos que tampoco son proporcionados por el sistema de software ERP. Por lo
general, se aplica a un conjunto existente de pedidos de clientes, tales sistemas pueden programar
las operaciones de producción individuales por minutos con el fin de utilizar de manera eficiente
los recursos de producción limitados. Para un ejemplo, ver Gerald Brown et al. (2002).
Uno de los desafíos clave para el futuro de los sistemas de ejecución y el sistema ERP subyacente
es incorporar (o hacer accesible) datos adicionales sobre el estado de pedidos, inventarios y
productos fuera de la empresa. Esta es la llamada capacidad de visibilidad. Se habla mucho de este
concepto en la órbita de la cadena de suministro, pero no de una gran cantidad de resultados
documentados. La idea es que si una empresa tiene conocimiento de la ubicación y el estado de
sus productos en la cadena de suministro, o sus materias primas en la cadena de suministro, esa
empresa puede ser más proactiva en la identificación y mitigación de problemas potenciales. Las
tecnologías de identi fi cación automáticas permitirán aún más la recopilación de los datos en la
fuente, pero aún no se ha determinado dónde se almacenarán esos datos y cómo y cuándo se
difundirá a los participantes involucrados. Walmart ha ofrecido datos a proveedores sobre
movimientos e inventarios del producto del proveedor en las tiendas Walmart (Walmart 2010),
pero la evidencia anecdótica sugiere que la mayoría de las firmas aún no tienen el conocimiento ni
las herramientas para aprovechar la información a los fines de la cadena de suministro. Para una
visión académica de la visibilidad, vea Hsiao-lan Wei y Eric Wang (2010).
Proceso de planificación operacional: las empresas de fabricación de planificación de flujo
detallada típicamente actualizan planes detallados de flujo semanalmente. El enfoque tradicional,
plasmado en el sistema ERP, es desarrollar un pronóstico de la demanda de bienes terminados por
semana, por varias semanas en el futuro, para cada SKU individual, y para cada ubicación en la que
se almacena el SKU. Este procedimiento de previsión puede incorporar requisitos específicos del
cliente cuando dichos requisitos se comunican. Estos pronósticos pueden ingresar a un sistema de
planificación de requisitos de distribución (DRP) si la empresa usa centros de distribución (DC) (el
DRP calculará un cronograma de reposición para cada SKU). Las previsiones (para demanda no
enviada a través de DC) y las planificaciones DRP se alimentan en un sistema maestro de
programación de producción (MPS). Una vez que se ha creado el MPS, este cronograma se
"desglosa" en requisitos materiales utilizando la lista de materiales, un procedimiento conocido
como planificación de requisitos de materiales (MRP). El procedimiento tradicional para la
planificación detallada del flujo se puede resumir como
Pronóstico => DRP => MPS => MRP
Luego, guarda los resultados para ser utilizados por los sistemas de pedidos de ERP. Los V endors
de los sistemas ERP generalmente incluyen estas capacidades en el producto base ERP. Si bien
este enfoque todavía se emplea ampliamente, han surgido varios desarrollos en los últimos 20
años para mejorar el negocio.

resultados del proceso detallado de planificación de fl ujo. Esto incluye desarrollos en previsión,
optimización de programas de producción y distribución, y establecimiento de objetivos de
inventario (forma, ubicación y niveles) para su uso en los procesos de planificación. Muchas
empresas solo actualizan el pronóstico mensualmente y usan fórmulas simples para dividir el
pronóstico por semana. Además, las firmas generalmente no actualizan el pronóstico dentro del
mes a medida que aparecen nuevas ventas y datos de envío. Esto está empezando a cambiar en
algunas empresas, a medida que se dispone de nueva tecnología para el pronóstico a corto plazo,
lo que permite un ajuste preciso del plan de flujo dentro del período de planificación (ver Reese
2007). Las tecnologías del sistema avanzado de planificación y programación (APS) comenzaron a
popularizarse en la década de 1990 para planificar simultáneamente la distribución, la fabricación
y posiblemente las materias primas de una manera que optimizara los costos u otros objetivos, sin
violar las limitaciones de recursos (máquinas, personas, o materiales). Nuevamente, el software de
APS no está incluido en la oferta estándar de ERP, pero puede estar disponible como un
complemento del proveedor de ERP, o por separado de los proveedores independientes. Brown y
col. (2001) ofrecen un excelente ejemplo de un APS utilizado para planificar simultáneamente
inventarios, distribución y producción. En su mayor parte, los procedimientos de planificación y
programación tradicionales y avanzados para la planificación detallada del flujo toman los
parámetros de gestión de inventario (objetivos de stock de seguridad y cantidades de
reabastecimiento) como exógenos al procedimiento. A menudo, los parámetros de inventario se
establecen utilizando reglas generales ad hoc, pero normalmente esto no produce buenos
resultados. Un mejor enfoque es considerar los niveles de demanda y las incertidumbres que
enfrenta cada elemento en cada punto de almacenamiento, y establecer existencias de seguridad
mediante el análisis estadístico (ver Silver, Pyke y Peterson 1998, 313-57). Pero incluso esta
técnica no "optimiza" la forma (materia prima, trabajo en proceso, productos terminados) o la
ubicación de los inventarios. Más recientemente, las empresas han comenzado a utilizar enfoques
"multiescala" para hacer este nivel más preciso de "optimización de inventario" y producir
resultados superiores (ver Billington et al., 2004; Graves y Willems 2000). Proceso de
planificación táctica: planificación agregada y planificación de ventas y operaciones Con respecto a
la planificación táctica, las empresas pueden hacer tanto planificación conjunta como planificación
de ventas y operaciones (S & OP), pero otras pueden hacer solo una de ellas. El proceso de
planificación táctica generalmente ocurre mensualmente, pero puede ejecutarse solo
trimestralmente en algunos casos. Los dos procedimientos están estrechamente relacionados
donde ambos son utilizados, la frecuencia de cada uno puede diferir. Según la planificación
agregada, nos referimos al problema clásico de cumplir un pronóstico de demanda equilibrando la
capacidad del centro de distribución, la planta o la capacidad de la máquina (regular y
subcontratación) y la programación de la fuerza de trabajo (horas extras o turnos múltiples), con
inventarios o atrasos (o ambos) . La idea es planear cumplir el pronóstico con una combinación de
producción e inventarios (o posiblemente aceptar una escasez de suministros) sin exceder las
limitaciones de recursos (capacidad de la máquina, mano de obra o materiales) y cumplir con los
objetivos mínimos de inventario. Realizado en un agregado de familias de productos o SKU para
una red completa o para instalaciones individuales, el procedimiento a menudo emplea técnicas
utilizadas por la mayoría de los sistemas APS, es decir, varios tipos de algoritmos de programación
matemática, para llegar a soluciones. Típicamente, el procedimiento de planificación agregado es
fi rmcéntrico, en lugar de abarcar cuestiones de la cadena de suministro más allá de la empresa,
pero esto no se debe a ninguna limitación particular del procedimiento en sí. Para una discusión
general de la planificación agregada, ver Chopra y Meindl (2010, 209-28). El procedimiento S & OP
también busca equilibrar la demanda y la oferta con mayor énfasis en asegurar que el pronóstico
de la demanda sea realista, o incluso tratar de "dar forma" a la demanda mediante iniciativas de
fijación de precios y promoción. También planifica agregaciones de SKU de productos individuales.
La planificación de ventas y operaciones, como se practica generalmente, es un proceso de varias
etapas: (1) las previsiones generadas por computadora se revisan y modifican en función del
mercado y las ventas para llegar a un plan de demanda; (2) los planificadores de suministros
calculan la distribución, la producción y (con menor frecuencia) las implicaciones materiales de la
demanda; (3) los planificadores de oferta y demanda se reúnen para identificar y resolver
situaciones donde la demanda proyectada difiere de las capacidades de oferta, e identificar
posibles formas de superar la diferencia a través de acciones administrativas abiertas con respecto
a la oferta o la demanda; (4) los planificadores de oferta y demanda se reúnen con los gerentes
principales de la empresa, o la unidad comercial, para resolver todos los problemas y proporcionar
una imagen del rendimiento operativo proyectado en comparación con el plan comercial. En la
mayoría de los casos, el proceso S & OP solo trata con unidades físicas, pero en un número cada
vez mayor de casos, las empresas relacionan los costos y precios con las unidades físicas para
proporcionar un mejor proyecto de desempeño financiero a mediano plazo. El procedimiento de S
& OP se lleva a cabo utilizando solo hojas de cálculo en su mayor parte, pero algunas empresas
usan técnicas de APS para equilibrar más exactamente la oferta y la demanda. Y algunas empresas
extienden el procedimiento en una porción más grande de la cadena de suministro que solo la
empresa central. Para una discusión general de S & OP, ver Chopra y Meindl (2010, 229-44)
Diseño estratégico y optimización El nivel más alto de planificación de la cadena de suministro,
diseño estratégico y optimización tiene el potencial para el mayor impacto positivo en la empresa,
y la tecnología tiene un papel importante que desempeñar, principalmente en lo que respecta a la
cuantificación y evaluación de alternativas de diseño propuestas. Como se indica en la figura 1, el
diseño puede incluir diseño de producto, diseño de proceso de conversión (fabricación) y diseño
de servicio al cliente, además de la configuración de la cadena de suministro (todos estos están
interrelacionados, por supuesto). Este puede ser un proceso complejo, con muchas alternativas
para ser evaluado. Los sistemas de soporte de decisiones juegan un papel importante cuando se
trata de esta complejidad, y en la identificación y evaluación de alternativas. De nuevo, en este
nivel de análisis, nos ocupamos de agrupaciones de productos, clientes y proveedores. Desde la
perspectiva de la cadena de suministro, comúnmente utilizamos algoritmos de programación de
enteros mixtos para diseñar y evaluar posibles proyectos de instalaciones y enlaces de transporte.
Estas técnicas son potentes, dados datos precisos y oportunos del tipo correcto; y ahora están
disponibles a través de varios proveedores para que se ejecuten en computadoras portátiles. Una
buena descripción de los usos generales y comerciales relacionados con estas técnicas se puede
encontrar en Ronald Ballou (2004, 483-603). Para usar tales técnicas de modelado, el analista debe
ingresar los datos sobre las ubicaciones, las demandas y, posiblemente, los precios de los clientes;
un conjunto de ubicaciones potencialmente relevantes y los costos asociados para los diversos
tipos de instalaciones (proveedores, plantas y DC); y las opciones y precios de transporte en todos
los carriles que podrían conectar dos ubicaciones. Luego, el algoritmo selecciona ese conjunto de
instalaciones que satisfacen la demanda y minimizan el costo total, o maximizan el beneficio total
si se incluyen los precios. Una aplicación de tecnología de diseño de red en cadenas de suministro
globales y complejas se puede encontrar en Bruce Arntzen et al. (1995) Los modelos de diseño de
red que utilizan tecnología de programación de enteros mixtos funcionan bien en las industrias de
proceso y para bienes de consumo en rápido movimiento, donde los costos de transporte tienden
a ser más importantes que los costos relacionados con el inventario (véase Callioni et al., 2005).
Pero muchas empresas que producen bienes de mayor valor (como la electrónica de alta
tecnología o la indumentaria de moda) encuentran que los problemas de inventario son más
importantes que los problemas de transporte. Los algoritmos de diseño de red solo pueden
modelar inventarios desde una perspectiva relativamente cruda. Algunas empresas usan
tecnología de inventario de varios niveles para evaluar los diseños de la cadena de suministro
(Billington et al., 2004). Sin embargo, dicha tecnología no puede seleccionar el mejor conjunto de
ubicaciones; más bien, solo puede optimizar la forma, la ubicación y los niveles de inventario, dada
una red predeterminada.
Esta red tendrá costos de transporte, distribución, producción y materiales asociados con ella, por
supuesto, pero estos problemas generalmente se manejan fuera de las decisiones de varios
niveles. Se necesita realizar una investigación adicional en esta área para combinar los dos tipos de
análisis.
Conexión con clientes y proveedores El departamento de TI conectado con los procesos del
cliente y el proveedor se relaciona principalmente con el intercambio electrónico de datos, es
decir, en una forma que puede ser procesada por una computadora sin intervención humana,
como se indica en la figura 2. En la medida en que los clientes y los proveedores estén dispuestos a
compartir los datos relevantes, las empresas pueden ampliar verdaderamente la planificación y la
ejecución de la cadena de suministro en todas las empresas. Las iniciativas van desde compartir
datos de diseño de productos y dibujos hasta compartir el estado del inventario y avisos
anticipados de envío. Tal intercambio de información y datos generalmente involucra EDI, Internet
o ambos; en conexión con la tecnología de software en los extremos de envío y recepción. En el
ejemplo de Boeing y su cadena de suministro de aeronaves 787 (Moad 2007) se puede ver una
buena ilustración de compartir electrónicamente una amplia gama de datos con una base de
suministros, desde dibujos de ingeniería hasta informes de estado actuales. Los ensayos
ampliamente publicitados de Boeing en este esfuerzo, sin embargo, muestran que la tecnología
puede ser necesaria para gestionar cadenas de suministro complejas, pero la tecnología en sí
misma no es suficiente.
TI en cadenas de suministro en el futuro En el futuro, lo más probable es que continuemos
siendo los bene fi ciarios de una fortuita confluencia de eventos: mejoras en la tecnología de
visualización y computación, tecnología de comunicaciones y desarrollo de algoritmos.
Recopilaremos más y más datos sobre eventos y el estado y la ubicación de productos, activos y
personas en toda la cadena de suministro. Y una parte del software -el procesamiento de datos,
así como los datos mismos- bien puede residir en ubicaciones remotas que no son propiedad de
las empresas que operan la cadena de suministro, la denominada computación en la nube (ver
Rizza 2010). Dichas capacidades permitirán una mayor comprensión de las compensaciones en
cadenas de suministro complejas, y una respuesta más efectiva para optimizar esas
compensaciones. Pero esta tecnología también puede producir una cantidad abrumadora de
datos. La gestión de la cadena de suministro implicará niveles más altos de minería y análisis de
datos, en una medida mucho mayor de lo que hemos tratado anteriormente, con el fin de dar
sentido y utilizar esos datos con ventaja. Esta información estará disponible y será accesible para
numerosas personas en muchas ubicaciones, a menudo en dispositivos móviles. Algunas personas
creen que esto ayudará a que las cadenas de suministro sean más "impulsadas por la demanda", lo
que les permite "sentir y responder" más rápidamente a los cambios en la demanda y la oferta
(ver Kapoor et al., 2007). Si bien las nuevas tecnologías sin duda traerán nuevas e inimaginables
posibilidades, la evidencia anecdótica sugiere que muchas empresas no utilizan las tecnologías que
ya existen con la efectividad que podrían tener. Las empresas podrían emplear mejor muchas de
las tecnologías discutidas anteriormente en sus propias operaciones, o extender la aplicación de
esas tecnologías a las mayores cadenas de suministro en las que participan.
Conclusiones En este artículo, hemos revisado las diversas tecnologías de información y soporte
de decisiones útiles para gestionar las cadenas de suministro que han evolucionado en los últimos
25 años. Definimos la gestión de la cadena de suministro y ofrecimos un marco de proceso para
llevar a cabo la gestión de las cadenas de suministro. A continuación, se discutió específicamente
una serie de tecnologías que respaldan la gestión de esos procesos. Si bien todas estas tecnologías
seguirán evolucionando, y las nuevas tecnologías disruptivas seguramente aparecerán en el
futuro, es mi observación que el desafío más importante para los administradores de la cadena de
suministro de hoy en día sigue siendo utilizar de manera más efectiva las tecnologías que ya
existen. En algunos casos, esto significa hacer uso de técnicas existentes que ahora no se emplean
eficazmente en las propias operaciones de la empresa. En otros casos, significa extender la
aplicación de tales técnicas más allá de la empresa a otros miembros clave en la cadena de
suministro. En cualquier caso, hacerlo requerirá una atención cuidadosa a las personas (su
selección, capacitación y desarrollo), a los procesos (diseño, rediseño e implementación) y
finalmente a la aplicación de las tecnologías.