Máster en Dirección de Personas en las Organizaciones

Dirección estratégica. Alumna: Itala Arbulú Baquedano

CASO CALVO SE RINDE A LA MARCA BLANCA Y EMPIEZA A FABRICAR PARA “DÍA”

Soy Mané Calvo, consejero delegado del Grupo Calvo, compañía global de alimentación
especializada en productos saludables y nutritivos. Estamos presente en más de 70 países y
nuestras principales marcas son: Calvo, Nostromo y Gomes da Costa. Hemos planteado dentro de
nuestra estrategia de negocio fabricar marca de distribución y a continuación, detallaré los
conceptos claves del análisis y formulación de la estrategia que iniciaremos en la empresa a partir
de este 2017.
Análisis de la estrategia
En Calvo, nuestra misión es incentivar el hábito de consumo de pescado y ofrecer alimentos
saludables y de calidad que satisfagan a los consumidores, asimismo generar valor a todas las partes
interesadas. Y lo que buscamos, es decir nuestra visión, es ser percibidos por el consumidor como
un referente que satisface sus necesidades en productos elaborados de alimentación. Los ejes en
torno a los que se organiza nuestro trabajo son la innovación, la materia prima de calidad y la
producción plena y eficiente. 1
Como se puede apreciar, el inicio de la fabricación de la marca de blanca, de acuerdo con
la matriz de cuatro grandes estrategias de crecimiento de Igor Ansoff, es una estrategia que forma
parte del desarrollo de nuevos mercados. Necesitamos seguir creciendo, y esta opción estratégica
nos permite desarrollar nuevos mercados, para nuestros productos actuales. Hemos identificado el
crecimiento y lo márgenes de rentabilidad de la marca blanca, así como el segmento y canal de
distribución para que este sea viable.

Tabla 1. Estrategia de Calvo según la matriz de Igor Ansoff

PRODUCTO
EXISTENTE NUEVO

Penetración de Desarrollo de
EXISTENTE
Mercado Producto
MERCADO
Desarrollo de Diversificación
NUEVO
mercado

Como empresa creemos en la posibilidad de esta estrategia, que para nuestra empresa es
posible con visión a extendernos a Europa y América Latina, consideramos que tenemos los
recursos, capacidades y el potencial para hacerlo mediante nuestras fábricas en España, El Salvador

1
Conócenos, Misión, Visión y Valores Grupo Calvo, extraído del sitio web corporativo:
http://www.grupocalvo.com/mision-vision-y-valores/
 Máster en Dirección de Personas en las Organizaciones
Dirección estratégica. Alumna: Itala Arbulú Baquedano

y Brasil; oficinas comerciales en España, Italia, El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Brasil y
Argentina; y con una flota de 11 barcos.2
Para decidir esta estrategia, se ha tomado en cuenta el análisis del entorno tanto externo,
como interno. Del análisis externo, se han considerado las variables macro PEST:
• Político: Políticas fiscales de los países de exportación, el incremento de política de
ecosistema sostenible a nivel mundial, la neutralidad en la participación y apoyo de los
partidos políticos de los países de influencia.
• Económico: Recuperación de los índices de empleo en España, variaciones
macroeconómicas en países donde existe presencia comercial que puedan afectar
directamente a la capacidad de adquisición de los consumidores. Variación del tipo de
cambio con moneda distinta al euro. (Brasil, Argentina, Centro América). Cambios
regulatorios que puedan afectar a áreas sensibles del negocio.
• Social: Crisis general o de entidades productoras al nivel global. Impacto de la extracción
de materia prima y la inversión en programas sociales, en las zonas de comunidades
afectadas. Cambios de estilo de vida y consumo de conservas de pescado. Estabilidad en la
evolución demográfica.
• Tecnológico: nuevas tecnologías y maquinarias en la extracción marina a nivel mundial, así
como en los procesos de elaboración de las conservas.
Para comprender el análisis externo del sector de las conservas de pescado, se presenta el esquema
de las cinco fuerzas de Porter, donde podemos observar que:
• Barreras de entrada: Para el sector de conservas de pescado, las barreras de entradas son
altas, la rivalidad de las empresas por diferenciar la cuota de mercado, la calidad de
materias primas no homogéneas (pescado) y necesidades de estandarización de calidad del
producto, hacen difícil y poco atractivo la entrada de nuevos competidores.
• Rivalidad entre competidores: Para Calvo está fuerza es alta, puesto que las marcas blancas
están abarcando una alta cuota de mercado con una fuerte presión promocional, las cuotas
de mercado de las marcas propias de la distribución pueden llegar a ser del 70% en algunas
categorías3. Es decir, existe una elevada cuota de mercado de los productos de distribución
(marca blanca) en algunos mercados consolidados.

2
Informe Anual Grupo Calvo 2016, extraído de la web corporativa: http://www.grupocalvo.com/wp-
content/uploads/2017/08/Grupo-Calvo-Informe-Anual-2016-Ok.pdf
3
Noticia Alimarket Alimentación: Promociones y marca blanca, determinantes en el sector de conservas,
extraído del sitio web: https://www.alimarket.es/alimentacion/noticia/263892/promociones-y-marca-
blanca--determinantes-en-el-sector-de-conservas
 Máster en Dirección de Personas en las Organizaciones
Dirección estratégica. Alumna: Itala Arbulú Baquedano

• Poder de negociación de los clientes: Para calvo esta fuerza es positiva y negativa, puesto
que, si bien el Grupo Calvo es el líder a nivel de España, las marcas blancas, están tomando
fuerza y rebatiendo el mercado.
• Poder de negociación de los proveedores: Esta fuerza a pesar de la fluctuación de los
precios, la volatilidad y la dificultad de predecir los mismos, es positiva entendiéndose a
ello que para el Grupo Calvo, existe una política de que todos los proveedores de productos
y servicios de forma previa al inicio de la relación comercial, se sometan a un proceso de
selección y homologación en base a una serie de criterios de capacidad financiera,
características técnicas y requisitos legales sobre condiciones laborales y respeto a los
derechos humanos. Asimismo, se cuenta con la disponibilidad de atún y sardina, principales
materias primas empleadas y el estado de los stocks de pescado en los océanos,
considerando el impacto de factores como el cambio climático o la sobreexplotación. 4
• Amenaza de sustitutos: Esta fuerza es positiva a favor de Calvo, puesto que no tiene
amenazas de sustitución de las conservas de pescado. De acuerdo con el estudio de
Alimarket, el comportamiento de las conservas de pescado es lineal, puesto que la compra
de conservas de pescado es planificada (81% para atún y 71% para sardinas, mejillones y
berberechos) siendo, en general, menos predeterminada para estos últimos. Asimismo, la
percepción de las conservas que tienen los consumidores, están consideradas como un
alimento sano, que se consume como complemento en comidas. 5

Para el análisis externo e interno, consideramos algunos planteamientos que nos han llevado a
tomar esta estrategia, mediante una matriz DAFO:
• Debilidades: Cambiar a otro rubro no va con el ADN tradicional del negocio.
• Amenazas: El campo de actuación que tenemos actualmente es pequeño, las cadenas de
distribución tienen mayor peso en la cadena de valor, y existe un desequilibrio para las
empresas que producen y continua bajada de precio. Fluctuaciones en los tipos de cambio
de los países donde distribuimos. Elevada cuota de mercado de los productos de
distribución (marca blanca) en algunos mercados consolidados.
• Fortalezas: somos líderes en España en conservas de atún, tenemos muy buena calidad de
producto, tenemos un EBITDA significativo. Eficiencia en la red logística para distribución

4
Informe Anual Grupo Calvo 2016, extraído de la web corporativa: http://www.grupocalvo.com/wp-
content/uploads/2017/08/Grupo-Calvo-Informe-Anual-2016-Ok.pdf
5
Alimarket Alimentación: Promociones y marca blanca, determinantes en el sector de conservas, extraído
del sitio web: https://www.alimarket.es/alimentacion/noticia/263892/promociones-y-marca-blanca--
determinantes-en-el-sector-de-conservas
 Máster en Dirección de Personas en las Organizaciones
Dirección estratégica. Alumna: Itala Arbulú Baquedano

de materias primas a las fábricas y de producto terminado a los puntos de venta. Cadena
de suministro sostenible. Plantas de envasado en España, Salvador y Brasil. Historia
empresarial que respalda su trayectoria y presencia en el mercado.
• Oportunidades: extender la producción de marca blanca en Europa y América Latina (Brasil
y Argentina), generar mayor rentabilidad por ventas de marca blanca.
Considerando que la matriz quedaría graficada de la siguiente manera:
Tabla 2. Matriz DAFO Conservas Calvo 2017

- Cambiar a otro rubro no va con el ADN - El campo de actuación que tenemos

tradicional del negocio. actualmente es pequeño.
- Cadenas de distribución tienen mayor peso
en la cadena de valor, y existe un
desequilibrio para las empresas que
producen.
- Continua bajada de precio por parte del
distribuidor.
- Fluctuaciones en los tipos de cambio de los
países donde distribuimos.
- Elevada cuota de mercado de los productos
de distribución (marca blanca) en algunos
mercados consolidados.
D A
- Líderes en España en conservas de atún. - Extender la producción de marca blanca en
- Muy buena calidad de producto. F O Europa y América Latina (Brasil y Argentina)
- Tenemos un EBITDA significativo. - Generar mayor rentabilidad por ventas de
- Eficiencia en la red logística para marca blanca.
distribución de materias primas a las
fábricas y de producto terminado a los
puntos de venta.
- Cadena de suministro sostenible.
- Plantas de envasado en España,
Salvador y Brasil.
- 75 años de historia.
Mediante la matriz DAFO podemos observar que, en Calvo, necesitamos optimizar nuestras
fortalezas para contrarrestar nuestras amenazas, lo que equivaldría de acuerdo con la tabla 3, a una
estrategia defensiva, que es por la que hemos optado.

Tabla 3. Tipo de estrategia factores internos vs factores externos. Apunte de clase JEA MDPO 2018

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Supervivencia Reorientación
DEBILIDADES
MERCADO
Defensiva Ofensiva
FORTALEZAS
 Máster en Dirección de Personas en las Organizaciones
Dirección estratégica. Alumna: Itala Arbulú Baquedano

Al analizar internamente al Grupo Calvo, podemos identificar, que la cadena de valor del
producto de conservas calvo, se grafica de la siguiente manera:
Ilustración 1. Cadena de valor de conservas de pescado Calvo

Capital Financiero
Capital Industrial
Recursos Humanos | Marketing y Ventas
Capital Intelectual I+D+I

MARGEN
Capital Natural
Capital Social

Suministro Distribución
Producción
Compra y Almacenamie
venta de Producción nto y
materia de conservas distribución
prima
Supermercados

Dentro de esta cadena de valor, vemos que la distribución, la cual ultima el margen del
producto se hace por medio de los grandes distribuidores que son los supermercados, los cuales
tiene el mayor poder de negociación y que generan cada vez menos márgenes para Calvo.

Formulación de la estrategia:
En Calvo, hemos identificado que nuestra principal ventaja competitiva es la calidad de
nuestro producto lo cual nos permite ser líderes en el mercado español de conservas de pescado.
Nos hemos mantenido como un competidor diferenciador exitoso, donde la disposición a pagar se
ha ido desenvolviendo favorablemente, sin embargo, nuestros costes también han sido altos por
los grandes márgenes que la distribución exigía. Como hemos visto en el análisis, las marcas blancas
tienen ya una gran cuota de mercado, y ello puede generar que el mercado se incline a los
competidores de bajo coste exitosos, y es ahí donde queremos llegar.
Ilustración 2. Formas de conseguir ventajas competitivas. Apunte de clase. JEA MPDO 2018
Grupo Calvo

Disposición a pagar
Estrategia

Costes

Competidor Competidor Competidor Competidor

promedio diferenciador de bajo costo con ventaja
del sector exitoso exitoso dual
 Máster en Dirección de Personas en las Organizaciones
Dirección estratégica. Alumna: Itala Arbulú Baquedano

a) Análisis de los competidores:

• ¿Quiénes son mis competidores actuales / potenciales?
Los competidores actuales son la marca blanca liderado por las marcas de distribución, que
cuentan con una participación de casi el 65% del mercado. Calvo es la marca líder en España de los
productos de marca particular, seguido de Rianxeira, Albo, Isabel, Miau y Cuca.6
• ¿Cuál es su estrategia / objetivos / capacidades?
Considerando que el mayor consumo de atún claro se produce en aceite vegetal, Calvo
lidera con un 21% del mercado, luego sus competidores con participaciones de 5% al 3%, lo cual
indica que sus objetivos son de abarcan mercado, mediante estrategias de supervivencia de
acuerdo con sus capacidades de producción. Sin embargo, en conservas de atún claro en aceite de
oliva, el mercado está liderado por “Albo” con un 25% y entre los competidores que están entre un
6% a menos, Calvo sólo tiene el 5% de participación del mercado, donde claramente sus estrategias
son defensivas.
• ¿Cuál es su perfil de respuesta?
De acuerdo con la variedad de producto de conserva de pescado, las respuestas de los
competidores van acorde a sus estrategias. Sin embargo, en el producto de mayor consumo, Calvo
sigue siendo líder del sector.
b) Posicionamiento: MS3
• Tamaño del mercado
Como cita la noticia de la web Góndola digital, el mercado de las conservas de pescado es
un mercado maduro: “Aunque España es uno de los países con mayor índice de consumo de
conservas de pescados y mariscos en Europa, los análisis del mercado nacional ofrecen una
perspectiva de estabilidad del consumo, por lo que la variabilidad depende en la mayoría de los
casos del lanzamiento de nuevos productos, generalmente con alto valor añadido.” 7
• Cuota del mercado
En la web citada se indica que el mayor consumo de atún claro se produce en aceite vegetal
(57,4%), seguido del atún en aceite de oliva (25,6%), y del atún claro natural (9,3%). En cuanto al
ranking de marcas de atún claro en aceite vegetal, en primer lugar, se encuentra “Calvo” con una
cuota del 21,1% en volumen, seguida por “Rianxeira” con el 5,7%, “Isabel” con el 3,3% y “Miau” con
el 2,8%. Las marcas de distribución cuentan con una participación del 64,2 por ciento en este
segmento. Por otro lado, en atún claro en aceite de oliva, la participación de las marcas de

6
“Conserva de pescado, un mercado maduro”- Góndola digital, obtenido del sitio web:
http://www.gondoladigital.com/articulo.php?ID_ARTICULO=52
7
“Conserva de pescado, un mercado maduro”- Góndola digital, obtenido del sitio web:
http://www.gondoladigital.com/articulo.php?ID_ARTICULO=52
 Máster en Dirección de Personas en las Organizaciones
Dirección estratégica. Alumna: Itala Arbulú Baquedano

distribución es del 56,1%. Tras éstas aparecen “Albo” con una cuota del 25%, “Rianxeira” con un
6,4%, “Calvo” con un 5% y “Cuca” con un 3,3%.

Ilustración 3. Volumen de venta en el mercado de conservas de pescado en España

Isabel Miau
Rianxeira
3% 3%
6%

Calvo
22%

Marcas de
distribución
66%

8
Fuente citada
De acuerdo con los indicadores del informe de Calvo 20169, la posición de liderazgo de las
marcas de Grupo Calvo, podemos clasificar los mercados geográficos en consolidados, donde se
concretaron el 91% de las ventas en 2016, emergentes con un 7% y aquellos donde se tiene
presencia comercial y que suman el 2% de las ventas.

Ilustración 4. Mercados geográficos consolidados del Grupo Calvo en el 2016

Con presencia Emergentes

2% 7%

Consolidados
91%

8
Análisis del mercado de conservas de pescado. Se considera la estructuración del análisis extraído de la
web del año 2007, considerando que es un mercado maduro que no ha crecido a lo largo del tiempo en
mayor dimensión notable.
9
Informe Anual Grupo Calvo 2016, extraído de la web corporativa: http://www.grupocalvo.com/wp-
content/uploads/2017/08/Grupo-Calvo-Informe-Anual-2016-Ok.pdf
 Máster en Dirección de Personas en las Organizaciones
Dirección estratégica. Alumna: Itala Arbulú Baquedano

Asimismo, se observa en el informe anual de Calvo 2016, que las ventas de conserva por
volumen del Grupo Calvo, donde España, tiene el 16% del volumen de ventas. Por ello en la
estrategia tenemos como enfoque Brasil, y Latinoamérica en general, por la presencia que tenemos
en ventas.
Ilustración 5. Ventas de conserva por volumen del Grupo Calvo en el 201610

Argentina Otros países

CAM,Caribe 3% 4%
5%

Italia
18%

Brasil
54%
España
16%

• Margen
El margen de contribución variará con esta estrategia, como indicamos los distribuidores
con su alto poder de negociación denotan un 30 a 35% de margen, sin embargo, impulsando la
marca blanca, no se exige ese nivel de rentabilidad.

c) Ventajas competitivas sostenibles

Lo difícil de esta estrategia es manejar el producto Calvo, después de conocerse que se
comercializa como marca blanca. Sin embargo, podemos hacer frente a esa amenaza, explorando
nuevos mercados, si bien en España tenemos un mercado maduro, en Brasil, por ejemplo, se
consumen de media 9,6 kilos de pescado al año frente a los 22 kilos de la Unión Europea, y ello
puede ser una oportunidad de promoción, y crecimiento de mercado y de volumen de ventas.
Cabe recalcar, que esta estrategia, cambia la estructura de la cadena de valor, de tal manera
que la distribución no ejerce los mismos costes sobre el margen y rentabilidad de la venta de
producto final, sino que se suprime la disposición de la distribución como tal, siendo añadida la
venta del producto al distribuidor de la marca blanca Día.

10
Informe Anual Grupo Calvo 2016, extraído de la web corporativa: http://www.grupocalvo.com/wp-
content/uploads/2017/08/Grupo-Calvo-Informe-Anual-2016-Ok.pdf
 Máster en Dirección de Personas en las Organizaciones
Dirección estratégica. Alumna: Itala Arbulú Baquedano

Ilustración 6. Cadena de valor con base en la estrategia de fabricar marca blanca

Capital Financiero
Capital Industrial
Recursos Humanos | Marketing y Ventas
Capital Intelectual I+D+I

MARGEN
Capital Natural
Capital Social

Suministro
Producción
Compra y Venta a
venta de Producción distribuidor
materia de conservas marca blanca
prima

Notas Adicionales:
Para el presente caso, se ha realizado el análisis y formulación de la estrategia, que visto
desde el método del caso, se plantea el análisis del problema y la determinación de si esta
propuesta es la adecuada. La estrategia de Calvo ya está definida, por tanto, se entiende que el
consejo de administración ha planteado alternativas diversas, entre ellas “producir marca blanca”,
donde algunos de los criterios, que han ponderado a favor de esta decisión es el de mayor
rentabilidad para la empresa, la visión a largo plazo de continuidad del producto; la de producir con
materia prima de calidad y la producción plena y eficiente. La estrategia por tanto, bajo el marco
de análisis efectuado, es adecuada (misión: incentivar el hábito de consumo de pescado y ofrecer
alimentos saludables y de calidad que satisfagan a los consumidores, asimismo generar valor a
todas las partes interesadas) , es factible (plantas de producción en diversos países donde está
presente supermercado Día) y es aceptable (siempre y cuando respete la calidad y la generación
de valor a sus ocho grupos de interés: Accionistas, colaboradores, consumidores, clientes y
distribución, proveedores, organizaciones e instituciones, comunidades locales y administraciones
públicas).