Estrategia y

Selección de
Proyectos

2-1
¿Por qué gerentes de proyecto necesitan
entender la Misión y estrategia de la
empresa?
Algunos gerentes de proyecto no pueden identificar la
prioridad del proyecto y su relación con el Plan
estratégico
Muchas empresas no tienen un proceso claro de
organizar los proyectos con el plan estratégico
Para integrar proyectos con el plan estratégico, se
requiere:
Plan estratégico de negocio PEN
Un proceso abierto y publico

2-2
 ¿Por qué gerentes de proyecto necesitan
entender la Misión y estrategia de la empresa?
Los cambios en la Misión de la Organización y
Estrategia
Los gerentes de proyecto debe responder a los
cambios con las decisiones apropiadas y ajustes a
los proyectos en curso. Sugerencias respecto a un
producto depende de la estrategia: bajo costo,
innovación, horas extras (entrega a tiempo), etc.
Los administradores de proyectos que comprenden la
estrategia de su organización puede convertirse en
defensores eficaces de proyectos alineados con la
misión de la empresa.

2-3
 El Proceso de Gestión Estratégica:
Una visión general
Gestión Estratégica
Proceso de valorar que somos e implementar lo que
queremos ser y como llegar allá.
Proporciona el enfoque de la orientación futura de la
empresa.
o En respuesta a los cambios en el ambiente externo
o La asignación de los escasos recursos de la empresa
para mejorar su competitividad, respuestas a nuevos
programas de acción
Requiere fuertes vínculos entre la misión (objetivo), metas
(objetivos dentro de la misión), objetivos (formulación de
estrategias), estrategia (implementación de acciones) y
ejecución
2-4
 Strategic
Management
Process

FIGURE 2.1

2-5
Proceso de Gestión Estratégica (cont.)
Cuatro de las Actividades del Proceso de
Gestión Estratégica
Revisar y definir la misión de la organización.
Establecer metas a largo plazo y objetivos.
Analizar y formular estrategias para alcanzar
los objetivos.
Implementar estrategias a través de
proyectos.

2-6
Proceso de Gestión Estratégica (cont.)
Revisar y definir la misión de la organización. (Ver
Anexo 6).
o La razón de ser
o Todos deben ser consientes de la misión
o Incluir factores como: productos, clientes, mercados,
dominio geográfico
o Debe ser específica: Proveer servicios de calculo y
diseño estructuras
Establecer metas a largo plazo y objetivos.
o Medibles, realistas y concretos
o Hacia donde va la empresa y cuando va a estar ahí

2-7
 Características de los Objetivos
•S específico sea específico en la selección de un
objetivo
•M Medible Establecer un indicador cuantificable (s) de
progreso
•A Asignable hacer el objetivo asignable a una persona
para la realización
•R Estado realista de lo que realmente puede hacerse
con los recursos disponibles
•T Tiempo cuando puede alcanzarse el objetivo

EXHIBIT 2.1

2-8
Proceso de Gestión Estratégica (cont.)
Implementar estrategias para alcanzar los objetivos
Que hay que hacer.
Evaluación realista
Valoración ambiente interno y externo: DOFA

Implementar estrategias a través de proyectos PEN y PEM (Plan

estratégico de Negocios y Mercado- Ver Anexo 7).
Como realizar estrategias con los recursos dados
o Asignar recursos
o Organización formal que apoye los proyectos
o Planeación y control
o Motivación
o Jerarquizar proyectos

2-9
Problemas de gestión portafolio de proyectos
La brecha en la implementación
La falta de entendimiento y consenso sobre estrategia entre la alta
dirección y nivel medio (funcional) los directivos que de manera
independiente aplican la estrategia.
Reuniones para renegociar prioridades
Personas pierden eficiencia trabajando en múltiples proyectos
Recursos inadecuados
La política de la Organización.
La selección de proyectos se basa en la persuasión y el poder de
personas que defienden los proyectos.
“vaca sagrada” proyecto o funcionario de rango alto.
El poder y nivel rinden beneficios a los innovadores y y toman riesgos,
no a los productores contantes.
Muchos gerentes se vuelven héroes al dirigir proyectos que contribuyen
a la misión o solucionar una crisis, volviéndola una oportunidad.

2-10
Problemas de gestión portafolio de proyectos
Conflictos de recursos y multitarea
El entorno de varios proyectos crea relaciones de interdependencia de
los recursos compartidos en los proyectos
Puede no haber recursos suficientes para ejecutar una tarea al mismo
tiempo
Problema de compartir recursos crece en forma exponencial a medida
que aumentan los proyectos
Trabajar en tareas simultaneas es menos eficiente, aumentan costos,
genera retrasos.
Se requiere un sistema que de prioridades que clasifique proyectos por
su contribución con el Plan estratégico

2-11
Beneficios de la Gestión de Proyectos
Asegurar que los proyectos se coordinen con metas estratégicas y
se jerarquicen.
Construye la disciplina en el proceso de selección de proyectos.
Enlaces de selección de proyectos a los indicadores estratégicos.
Da prioridad a las propuestas de proyectos a través de un conjunto
común de criterios
Asigna recursos a los proyectos que se alinean con la dirección
estratégica.
Balancea el riesgo en todos los proyectos.
Justifica eliminación de proyectos que no estén en la estrategia de
la organización.
Mejora la comunicación y apoya a un acuerdo sobre los objetivos
del proyecto.

EXHIBIT 2.2

2-12
Tipo de Proyectos

FIGURE 2.2

2-13
 Tipo de Proyectos
Cumplimiento: Proyectos que se necesitan para operar
Emergencia: Reconstrucción de una fábrica por un
incendio.
Operativos: Para mejorar la eficiencia del sistema de
producción, Certificación ISO de calidad, compra
equipos.
Estratégicos: Apoyan la misión de la empresa, orientado
al aumento de ingreso. Como productos nuevos
resultado de investigación y desarrollo.

FIGURE 2.2

2-14
 Modelos Financieros.
Criterios de selección Financieros:
Modelo de periodo de recuperación de la inversión:
Mide el tiempo que se tardará en recuperar la inversión del proyecto.
Reembolsos más cortos son más deseables.
Hace hincapié en los flujos de efectivo, un factor clave en los negocios.
Limitaciones de la recuperación de la inversión:
o Ignora el valor temporal del dinero.
o Se asume que los flujos de efectivo por el período de inversión (y no más
allá).
o No considera la rentabilidad.
o No considera el valor del dinero en el tiempo.
La formula es:
Periodo de recuperación=Costo proyecto/ahorros anuales
En la grafica siguiente se comparan 2 proyectos A y B.

2-15
Valor presente Neto (NPV) y tasa interna de retorno (TIR):
Comparación de 2 proyectos

EXHIBIT 2.3

2-16
Modelos Financieros (cont.)
Modelo Valor Presente Neto (VAN)
Utiliza la tasa de rentabilidad mínima (tasa de descuento)
para calcular el valor presente de todos los flujos de
efectivo netos.
o VPN positivo: el proyecto cumple con la tasa mínima
de rendimiento deseada y es elegible para su
consideración.
o VPN negativo: el proyecto es rechazado.

2-17
Valor presente Neto (NPV) y tasa interna de retorno (TIR):
Comparación de 2 proyectos

EXHIBIT 2.3

2-18
 A Portfolio Management System
Criterios de selección no financieros

Multi-ponderado de los modelos de puntuación

Utiliza varios criterios de selección ponderados para
evaluar propuestas de proyectos.

2-19
 Criterios No financieros
Capturar mayor participación de mercado
Difícultarles la entrada a los competidores en el
mercado
Desarrollar un producto que aumente las
ventas.
Desarrollar la tecnología de base que se
utilizará en la próxima generación de productos
Reducir la dependencia de los proveedores no
confiables
Evitar la intervención del gobierno y la
regulación
2-20
 Modelo de Lista de Verificación
Una lista de preguntas acepta o rechaza los proyectos potenciales
Falencia: no aclara la importancia relativa

Alineación de la estrategia: ¿Qué estrategia de la empresa se alinea con este

proyecto?
Conductor: ¿Qué problema resuelve el proyecto?
Métricas de éxito: ¿Cómo medimos el éxito?
Patrocinio: ¿Quién es el patrocinador del proyecto?
Riesgo: ¿Cuál es el impacto de no hacer este proyecto?
Riesgo: ¿Cuál es el riesgo del proyecto para nuestra organización?
Beneficios: ¿Cuál es el valor del proyecto a esta organización?
La cultura organizacional: ¿Nuestra cultura de la organización es adecuada al
proyecto?
Enfoque: ¿Vamos a construir o comprar?
Recursos: ¿Qué personal se requerirá?
Finanzas: ¿Cuál es el costo estimado del proyecto?
Portafolio: ¿Cómo interactúa el proyecto con los proyectos actuales?

2-21
 Modelo de valoración múltiple
• A cada proyecto se le da un peso
• Se asignan calificaciones a cada criterio
• Se multiplican los pesos y calificaciones y
se suman y se obtiene la valoración del
proyecto
• Los de mayor puntaje son los mejores
proyectos
• En algunos casos se escoge el proyecto
con menos demanda de recursos

FIGURE 2.3

2-22
Matriz de selección de proyectos

FIGURE 2.3

2-23
Aplicación de modelo de selección
Clasificación de Proyectos
Usar criterios coherentes en todos los proyectos del tal forma que
encajen en la estrategia de la organización.
Selección del Modelo: factores como nueva tecnología, imagen
pública, proteción del ambiente,
La aplicación de un modelo de puntuación ponderada para llevar
los proyectos con los objetivos estratégicos de la organización.
o Reduce el número de proyectos derrochadores
o Ayuda a identificar los objetivos adecuados para los
proyectos
o Ayuda a todos los involucrados entiendan cómo y por qué se
selecciona un proyecto

2-24
 Proyectos Propuestos
Fuentes de Propuestas de Proyectos
Dentro de la organización
Solicitud de Propuesta o requerimientos de fuentes externas
(contratistas y proveedores)
Clasificación de Propuestas y selección de proyectos
Establecer jerarquías para los gerentes implica:
o Priorizar requiere disciplina, responsabilidad, limitaciones, la
flexibilidad reducida, y la pérdida del poder
Fig. 2.5 Diagrama de flujo que empieza con la idea
Fig. 2.6 Jerarquización de proyectos
Gestión de la Cartera
Entrada de la alta dirección
El equipo de la prioridad (oficina del proyecto) las
responsabilidades

2-25
 Propuesta
de Proyecto
Principal

FIGURE 2.4A

2-26
 Análisis
de riesgo

FIGURE 2.4B

2-27
 Proceso de
selección de
proyectos

FIGURE 2.5

2-28
Priority
Analysis

FIGURE 2.6

2-29
 Administración del Portafolio
Contribución de la Alta Dirección
Evaluación de méritos de un proyecto de acuerdo a la
estrategia de la empresa
Decidir la forma de equilibrar los recursos disponibles
entre los proyectos actuales
Las responsabilidades del equipo de Prioridad
Publicar la prioridad de cada proyecto
Asegúrese de que el proceso de selección es abierto y
libre de la política
Reevaluar las metas de la organización y las
prioridades
Evaluar el progreso de los proyectos actuales

2-30
Matriz del Portafolio de Proyectos
David y Jim Matehsonelaboraron una matriz para evaluar proyectos

FIGURE 2.7

2-31
Project Portfolio Matrix Dimensions
Pan con mantequilla y Proyectos:Involucrar a
mejoras evolutivas a los productos y servicios
actuales.
Perlas: Representan revolucionarios avances
comerciales que utilizan los avances técnicos
probados.
Las ostras: Involucran los avances tecnológicos
con altos beneficios comerciales.
Elefantes blancos: Proyecto que en algún
momento se mostro prometedor, pero ya no es
viable.

2-32