ADMINISTRACION II

Prof. Rosalba Méndez de R.

LA PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA

Concepto de Planeación
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende
alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione
eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves
riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.
Por estas razones, es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que
planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el
futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la
ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí
mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la planeación, se analizarán
algunas emitidas por los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho
concepto:
"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y
números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para
alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.
“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto
al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para
alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se
analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para
lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un
método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K.
Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a
partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el
proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir
cuál de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

Elementos del concepto:

* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

* Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y
estrategias, para conseguir los objetivos.
* Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más
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adecuada.
* Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse
para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los elementos es posible definir a la planeación como:
La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en
la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

Naturaleza de la planeación
Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatro aspectos principales:
Su contribución al propósito y los objetivos
La supremacía entre las tareas del gerente
Su generalización
La eficacia de los planes resultantes

La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos

Cada plan y todos sus planes de apoyo deberán contribuir al logro del propósito y los objetivos de la
empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del
propósito de grupo mediante la cooperación deliberada.
Primacía de la planeación
Ya que las operaciones administrativas en la organización, integración de personal, dirección y control
están diseñadas para apoyar el logro de los objetivos de la empresa, la planeación lógicamente antecede a la
ejecución de todas las demás funciones administrativas. Aunque en la práctica todas las funciones se combinan
como un sistema de acción, la planeación es única en el sentido de que implica establecer los objetivos
necesarios para todo el esfuerzo de grupo. Además, un gerente debe planear con el fin de saber qué tipo de
relaciones de organización y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos que los subordinados
seguirán y qué tipo de control deberá aplicarse. Y, por supuesto, todas las demás funciones administrativas
deben planearse para que sean eficaces.
La planeación y el control son inseparables, son los gemelos idénticos de la administración. Cualquier
intento de controlar sin planes carece de sentido, ya que no hay forma de que las personas sepan si van en la
dirección correcta (resultado de la tarea de control), a no ser que primero sepan a dónde quieren ir (parte de la
tarea de planificación). Así, los planes proporcionan los estándares de control.
Generalización de la planeación
La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación
varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores.
Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación, no
serán verdaderos ejecutivos.
Si se reconoce la generalización de la planeación, es más fácil comprender por qué algunas personas
hacen una distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones)
y la administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido a su autoridad o
posición en la organización, puede hacer más, planeación que otro o una planeación más importante, o bien, la
planeación de uno puede ser más básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro.
Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Hasta el
jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de un grupo de obreros en una fábrica planea en un área
limitada bajo reglas y procedimientos bastante estrictos.
Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un factor principal del éxito de
los supervisores en el nivel inferior de la organización era el grado de su habilidad para planear.
Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para los supervisores de primera línea
difiere del plan estratégico desarrollado por los gerentes de alta dirección.
Roger Smith, el presidente de la General Motors planeó la gran estrategia de producir automóviles
pequeños en Japón y en Corea. Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la dirección general de una
organización, los gerentes a todos los niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los propósitos
generales de la organización.

Consideraciones para la elaboración de la planeación

El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos
estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma
de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor.
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 Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la
planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de
otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo
que les corresponde. En conclusión la planificación es importante porque
 Propicia el desarrollo de la empresa.
 Reduce al máximo los riesgos.
 Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen que tomar en cuenta lo siguiente:

1.- Propósitos o misiones:

Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa) propósitos o
misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les
asigna. El propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El
propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de
carreteras estatales.
En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser,
naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propósitos proporcionan
las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su determinación es una función
reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no
indican una limitante de duración en el futuro.

La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo,
algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de
cualquier grupo social. Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un
plan. Los propósitos son parte de la acción inicial de un organismo social; las cuatro características que se
presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos:

Características que diferencian a los propósitos de los objetivos

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 Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los
demás elementos.
Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos
numéricos; permanentes.
Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.
Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado

La importancia de los propósitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los demás elementos de la
planeación, así como para los demás tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeación,
sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la
sociedad.

Ejemplo:
 Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio
especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es
la formación superior, enseñanza y la investigación.

 Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamos estar de

aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de
servicios financieros en toda Europa".

2.- Objetivos:
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el punto
final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la organización, integración de personal,
dirección y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un departamento también
puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente
diferentes.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere la
dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos:
(1) Meta,
(2) Ámbito
(3) Carácter definitivo y
(4) Dirección.

Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en términos claros
y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de las actividades deseadas él hacerlo así
pone el énfasis en los medios, no en la mira. El ámbito de la meta que se persigue está incluido en la
declaración de los límites o restricciones prescritos que deberán observarse. Así mismo, un objetivo connota un
carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún
valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y
disturbio.
Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y aparta
estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección
proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los
objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las
operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse
periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue
está en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen
muchos miembros de la administración y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales,
identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día, y usándolos con eficacia en su
trabajo administrativo.

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 L o s o b je tiv o s e s t a b le c e n lo s fin e s

O R G A N IZ A C IÓ N
Í

la e s t r a te g ia e s t a b le c e e l c a m in o p a r a lle g a r a e llo s
Tipos y clasificación de objetivos
En toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones
incluyen los que siguen:

1. Proporcionar buenos productos y 5. Proporcionar bienestar y desarrollo a

servicios, los empleados,
2. Estar adelante de la competencia, 6. Mantener operaciones y estructura
3. Crecer, organizacional satisfactoria,
4. Aumentar las utilidades aumentando 7. Ser un ciudadano empresarial
las ventas y/o disminuyendo los costos, socialmente responsable,
8. Desarrollar el comercio internacional

Estas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para las cuales son capaces de
derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo, los gerentes del General Electric
Company identifican ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad
competitiva de su compañía. Estas áreas clave de resultado son:
1. Rentabilidad,
2. Posición en el mercado,
3. Productividad,
4. Liderazgo del producto,
5. Desarrollo del personal,
6. Actitudes de los empleados,
7. Responsabilidad pública,
8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.
Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son
partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía.

Objetivos a corto, mediano y largo plazo

Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos. La meta de la compañía de
alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos
contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo
general cubren períodos de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden más allá de los cinco
años. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar
establecerse en 10 países extranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo plazo.

Ejemplo
 Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos
conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del año 2004 con
respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3
años) y largo plazo (más de 3 años).

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3.- Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más
específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea
incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos
meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.

Clasificación de metas
La administración por objetivos también puede dividirse en cuatro clasificaciones:
1. Las metas primarias por lo general están relacionadas con una compañía, no con un individuo.
Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al
proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas
a los miembros participantes de la compañía.
La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea de colchones que se
consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir
determinado número de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la
pista de las metas primarias al nivel de asignación de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas
por el empleado individual.
2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los
esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros
organizacionales. Los objetivos que se refieren a análisis, consejo e interpretación son ilustrativos. Su
contribución es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios.
Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la
determinación de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres años podría ser una meta
secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una
utilidad.
3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros
individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de
vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organización
o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los objetivos individuales.
La mayoría de los objetivos individuales son económicos (dinero, necesidades materiales), psicológicos
(status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo,
habilidad y esfuerzo.
Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones
entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante
complejas; se discutirán después con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis
meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posición de alto nivel en una compañía a lo largo de
muchos años son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una
organización.
4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organización para la sociedad. Se incluyen el
compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias
gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales,
reglamentación de precios y contaminaci6n ambiental. Además se incluyen las metas orientadas a ampliar el

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mejoramiento social, físico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construcción en Atlanta
contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La
mayoría de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, también contribuyen con sus respectivas
comunidades creando la riqueza económica necesaria, empleos y apoyo financiero.

4.- Estrategias
Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la
luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el término "estrategias" todavía tiene
usualmente una con notación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la
operación de una empresa.
Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias:
1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales,
2. El programa de objetivos de una organización y sus cambia los recursos usados para lograr estos
objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos y
3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de
acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas.
Así, una compañía tiene que decidir en qué tipo de negocios va a estar. ¿Es una compañía de transporte
o una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricaste de recipientes o de cajas de papel? También tiene que decidir su
meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podría incluir políticas tan importantes como las
de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o
tener una línea completa de automóviles, como la General Motors lo decidió hace muchos años.

Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un sistema de objetivos
y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no
pretenden describir con exactitud cómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que ésta es h tarea de
incontables programas de apoyo mayores y menores.

Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin embargo, su
utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeación sí justifican la separación de las estrategias
como un tipo de plan con fines de análisis.

Ejemplo:
 Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer
que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces que estrategias son
los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a
fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría ser "realizar investigaciones de mercado
permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".

5.- Políticas
Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos
generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son
"declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de
una compañía puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica de
ascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán
cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no
interpreten como política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir de patrones.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la
decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento.
Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario
analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los
gerentes delegar autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una
compañía de ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos
vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta política le permite al gerente del departamento de terrenos
desarrollar planes de adquisición sin una referencia continua a la alta dirección, mientras que al mismo tiempo
proporciona un estándar de control.
Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde grandes
políticas de la compañía y de los departamentos hasta políticas menores aplicables a los segmentos más
pequeños de la organización. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan sólo

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como un proyecto como el diseño de un producto nuevo para afrontar una competencia específica.
Hay muchos tipos de políticas. Los ejemplos incluyen políticas para contratar solamente a ingenieros con
formación universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperación, para hacer
ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estándar elevado de ética en los negocios, para
escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos.
Como las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir
discreción (margen de libertad). De lo contrario serían reglas. Con demasiada frecuencia las políticas se
interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discreción en
algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una política de comprar
al postor mis bajo de tres postores calificados sólo deja a la discreción la cuestión de cuáles postores están
calificados; el requerimiento de comprar a un proveedor específico, independientemente del precio o del
servicio, sería una regla.
La política es un medio para alentar la discreción y la iniciativa, pero dentro de ciertos límites. El grado de
libertad dependerá naturalmente de la política y reflejará a su vez la posición y la autoridad en la organización.
El presidente de una compañía con una política de competencia agresiva de precios tiene un área amplia de
discreción e iniciativa para interpretar y aplicar esta política.
El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue la misma
política básica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente
regional de ventas se convierten en políticas derivadas que podrían limitar la autoridad del gerente de distrito
hasta el punto de que, por ejemplo, sólo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al máximo, fuera una
reducción del 10% para enfrentar la competencia.
Es difícil por numerosas razones hacer las políticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los
objetivos de la empresa.
Primero, las políticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen
muy poco.
Segundo, la misma delegación de autoridad que las políticas intentan implantar y conducir, mediante su
influencia descentralizadora, a una participación amplísima en la creación e interpretación de políticas, con
variaciones casi seguras entre los individuos.
Tercero, no siempre es fácil controlar las políticas porque la política real puede ser difícil de evaluar y la
política deseada tal vez no siempre sea clara.

Ejemplo:
 Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual
empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir
en base a precios en el mercado.

6.- Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras.
Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse
ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El consejo de administración
sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede
pasar por procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar
disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles
de la organización.
Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organización, aun cuando, como
cabria esperar, se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la
necesidad de un control más estricto, las ventajas económicas de describir acciones en detalle, la menor
necesidad de campo de acción o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios
pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.
Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así, en una empresa típica es
posible encontrar un manual denominado "práctica estándar de la corporación", que describe procedimientos
para la corporación en su totalidad; un manual denominado "estándar de división", y conjuntos especiales de
procedimientos para un departamento, una sucursal, una sección o una unidad.
Los procedimientos a menudo atraviesan líneas departamentales. Por ejemplo, en una compañía
manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluirá el departamento de ventas (para el
pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepción de fondos y para la aprobación del
crédito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar la transacción), el departamento de

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producción (para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento
de tráfico (para determinar los medios de embarque y la ruta).
Considérense unos cuantos ejemplos de la relación entre procedimientos y políticas. La política de la
compañía puede otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta
política se ocuparán de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer métodos y tarifas de
pago de vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y
descripción de los medios para aplicarlas.
Una compañía quizá tenga la política de embarcar pedidos con rapidez; particularmente en una empresa
grande, serán necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una
manera específica. Posiblemente la política de la compañía requiera que el departamento de relaciones
públicas apruebe las declaraciones públicas de los empleados; para implantar esta política, los gerentes deben
establecer procedimientos tendientes a obtener aprobación con el mínimo de molestias y de retrasos.

Ejemplo:
 Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de
acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de
planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.

7.- Reglas
Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción. En general,
constituyen el tipo más sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o
procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una
secuencia temporal.
De hecho, un procedimiento podría considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que
una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no está relacionada
con ningún procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla
de que todos los pedidos deben confirmarse el día en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviación
de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos.
Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de más de media onza se cuenten
como una onza completa o que la inspección de recepción debe contar o pesar todos los materiales y
compararlos con la orden de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisión administrativa de que
cierta acción debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las políticas. El
propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones al definir áreas en las cuales los gerentes puedan usar
su discreción. Aunque las reglas también sirven de guías, no permiten discreción en su aplicación. Muchas
compañías y otras organizaciones creen que tienen políticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El
resultado es confusión acerca de cuándo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto
quizá sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, están diseñadas para reprimir el
pensamiento; debemos usarlos sólo cuando no queramos que los empleados de una organización apliquen su
criterio personal.

Ejemplo:
 Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u
omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos
en este sitio", etc.

8.- Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos
a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente
cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una línea aérea para
adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro en 400 millones de dólares o el programa quinquenal que
emprendió la Ford Motor Company hace varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de
supervisores o tal vez sean tan pequeños como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la
moral de los trabajadores en el departamento de fabricación de partes de una compañía de maquinaria agrícola.

Ejemplo:
 Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas,
asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el
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tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.

9.- Presupuestos
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede
denominar programa con expresión numérica. De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina
a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-hombre,
unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable. Puede referirse a
operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él presupuesto de
gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.
Como los presupuestos son también medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de
planeación en muchas compañías. Un presupuesto obliga a una compañía a hacer con antelación (ya sea para
una semana o cinco años) una compilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos
de capital o utilización de horas-hombre o de horas-máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero
no puede servir como un estándar sensible de control, a no ser que refleje los planes.
Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser también un programa. Una
compañía en una situación financiera difícil instaló un complejo programa de control del presupuesto, diseñado
no sólo para controlar los gastos sino también para crear una conciencia de costos en los directivos. De hecho,
una de las principales ventajas de la presupuestación es que hace a la gente planear; como un presupuesto
está expresado en forma de números, obliga a la exactitud en la planeación. Además, como los presupuestos
usualmente se desarrollan para toda una compañía, son un medio importante para consolidar los planes de una
empresa.
Los presupuestos varían mucho en exactitud, detalle y propósito. Algunos varían de acuerdo con el nivel
de producción de la organización; éstos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos
gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institución (y cada
departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima
el costo de cada programa. Para planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una
planeación muy detallada y completa.
Otro tipo más, que es una realidad una combinación del presupuesto variable y del presupuesto por
programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use este método concibe las metas y en
los programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de
nada o de "base cero".

Ejemplo:
 Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en
términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden
ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados
financieros pro forma, etc.).

Importancia de la planeación
La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser
súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios.

Razones por las cuales es importante la planeación

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de
utilización racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, más no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y
un afán de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando
las corazonadas o empirismo.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las
oportunidades.
10
 Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a través de las cuales operará la empresa.
Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

Características de la planeación
Las características más importantes de la planeación se muestran en el siguiente esquema:

1.- La planeación es un proceso permanente y continúo: no se agota en ningún plan de acción, si

no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeación es más una actitud de
mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de acción.
2.- La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación se halla ligada a la previsión,
aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeación es una relación entre tareas por cumplir y el
tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de
planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeación debe preocuparse por el
futuro.
3.- La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para l
futuro, la planeación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y
disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, la planeación limita las
alternativas de decisión y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensación infunde mayor
dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas.
4.- La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la planeación
constituye un curso de acción escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona
un curso de acción que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas
por algún motivo o razón. Aunque el curso de acción seleccionado puede tener duración corto, mediano o largo
plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su
elección debe estar siempre en función de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecución y
realización.
5.- La planeación es sistémica: la planeación debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que
lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad (si la planeación se elaboro en el nivel
organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecución). Esto significa que la

11
planeación debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la unidad para la cual se elaboro, sin
omitir las relaciones externas e internas.
6.- La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte
de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser
suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeación
debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de los eventos
e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.
7.- La planeación es una técnica cíclica: la planeación se convierte en realidad a medida que se
ejecuta. A medida que va ejecutándose, la plantación permite condiciones de evaluación y medición para
establecer nueva plantación con información perspectivas más seguras y correctas. Así mismo, reduce la
incertidumbre y aumenta la información.
8.- La planeación es una función administrativa que interactúa con las demás: está estrechamente
ligada a las demás funciones – organización, dirección y control -, sobre las que influye y de las que recibe
influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización.
9.- La planeación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e
integración de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al
logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los
distintos órganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeación permite esa coordinación e
integración.
10.-La planeación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras
deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y
debidamente programados para el futuro

Ventajas de la planeación
 Requiere actividades con orden y propósito:
Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de
los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad
del logro. La planeación distingue entre la acción y el logro.
 Señala la necesidad de cambios futuros:
La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para
posible participación. Capacita al gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar
alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son.
 Contesta a las preguntas "y qué paso sí…":
Tales preguntas permiten al que hace la planeación ver, a través de una complejidad de variables que
afectan a la acción que desea emprender.
 Proporciona una base para el control:
Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el principio y se fijan la terminación
de cada actividad y las normas de desempeño, estas sirven de base de control.
 Ayuda al gerente a obtener status:
La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar una dirección confiada y agresiva, capacita al
gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.

Desventajas de la planeación
 La planeación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.
 La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeación excede a su
contribución real
 La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las personas tienen más
en cuenta el presente que el futuro.
 La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los gerentes a una
forma rígida de ejecutar su trabajo.
 La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones
desusadas demandan decisiones al momento.
 La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo es
demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.

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Principios de la planeación
Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que
la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay
dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación
tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

 Principio de la universalidad.
La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia,
presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
 Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos
objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.
 El principio de la precisión.
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible,
porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es
propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios
que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá
planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo
que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden
calcularse las adaptaciones futuras.
 El principio de la flexibilidad.
"Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los
cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado
después de la previsión." Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo
es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de
ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones
momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible, porque
doblándose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso
debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:
Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más normal; Ya
proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten, ya
establecido sistemas para su rápida revisión.
 El principio de la unidad.
"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y
todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad
13
pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada
función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los
departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal
forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la
conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la
unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno
sólo.
 El principio de factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas
que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actúan en el medio ambiente.
 El principio de compromiso.
La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de
acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la
planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en
el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los
cambios imprevistos.
 Principio de factor limitante.
En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar
los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En
este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes
cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.
 Principio de inherencia.
La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado
debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar
conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

El tiempo y la planeación.
La planeación incluye el uso de políticas y procedimientos, puesto que éstos ayudan a efectuar el
trabajo que se pretende. Aunque en la planeación interviene en muchas ocasiones la vida afectiva del individuo,
es importante mantener en equilibrio los diversos planes de una empresa.
El tiempo es un integrante esencial de un plan. Determinar lo que debe hacerse implica decidir cuándo y
dentro de qué límites de tiempo deben efectuarse las actividades. El curso completo de acción puede
determinarse por la necesidad de llevar a cabo un trabajo en un plazo definido. Al hablar de tiempo en la
planeación, tampoco debemos olvidar que ésta se divide en a corto, mediano y largo plazo. La diferencia entre
ellas es la siguiente:
 La planeación a corto plazo generalmente es de un año.
 La planeación a mediano plazo es de uno a tres años.
 La planeación a largo plazo es de más de tres años.
La planeación efectiva a largo plazo no es un trabajo fácil. El desafío está en lograr una relación factible
entre el producto y el plan de mercadeo, y en expresarlo en términos económicos, de tal manera que las
decisiones puedan ser hechas con una visión hacia el futuro, satisfaciendo los objetivos financieros.
Normalmente, en el proceso de planeación, los objetivos financieros deben transmitirse de arriba hacia abajo.
En este proceso podemos distinguir los siguientes pasos fundamentales:
La compañía debe definir sus metas y sus objetivos básicos, debe existir un análisis detallado de los
puntos fuertes y las debilidades de la empresa, debe existir, asimismo, un análisis detallado de los puntos
fuertes y las debilidades de la competencia, el medio ambiente en el que trabaja la compañía debe ser
analizado; es importante, también, considerar a la población, la situación política, el potencial económico, la
mano de obra, etc., el plan debe ser lo bastante extenso como para cubrir todas las fases de la actividad de la
empresa e interrelacionarlas entre sí.
El plan debe ser desarrollado hasta el detalle mínimo, para que sirva como patrón de muestra en la
toma de decisiones en todas las áreas directivas, y por ultimo deben tomarse medidas para permitir revisiones
periódicas del plan y ponerlo al día según la situación de la empresa frente a cambios y fluctuaciones
económicas.
Como se ve, la planeación es un proceso continuo consistente en muchos pasos individuales que
conducen a decisiones saber: que hacer, cuándo, quién lo hará y la mejor forma de hacerlo. Este proceso debe
14
ser dinámico y de acuerdo con el funcionamiento de la compañía y los cambios externos, de tal forma que los
planes y decisiones se mantengan constantemente actualizados.
La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar a alguien
que no esté de acuerdo con ella, pero es aún más difícil procurar que tal planeación sea útil, porque es una de
las actividades más arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningún pecado, pero sí
lo es contentarse con hacerla menos que bien.

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
A la hora de describir el proceso de planificación podemos identificar una serie de matices en los que los
diferentes autores coinciden o no. El proceso de planificación es racional y esta sujeto al análisis científico de
los problemas; se puede dividir en una serie de etapas lógicas y ordenadas (Eckles, 1982). A continuación se
hará una breve descripción de las etapas o pasos propuestos por algunos de ellos para llevar a cabo dicho
proceso.
Según (Eckles 1982) la planificación se realiza de manera más efectiva siguiendo una sucesión lógica:
1. Definir el objetivo.
2. Establecer premisas y restricciones.
3. Analizar la información.
4. Desarrollar planes alternativos.
5. Elegir el mejor plan
6. Desarrollar planes derivados
7. Atender a la ejecución.
Por lo regular, el proceso de planificación se debe hacer formalmente y por escrito; pero la planificación
diaria encomendada al supervisor es instintiva, e integra subconscientemente las etapas formales.

Stoner (1995) plantea un total de 9 pasos necesarios para desarrollar el proceso de planificación.
Paso 1: Formulación de metas
La formulación de las metas implica comprender la misión de la organización y después establecer metas
que la traduzcan a términos concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarán gran cantidad de los
recursos de la organización y gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave.
Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y estrategia.
Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia.
Paso 3: Análisis ambiental.
La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes
económicos, tecnológicos, socioculturales y político/legal de una organización la afectaran indirectamente y las
formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros
factores.
Paso 4: Análisis de los recursos.
Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionaran un marco de referencia para
analizar sus recursos. Este análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas
y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organización frente a sus competidores actuales y futuros.
Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos
La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y le análisis de los recursos de la organización
(Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades disponibles para la organización y
las amenazas que enfrenta.
Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido
Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser
proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto más estable sea el
ambiente, más fácil será efectuar la proyección. A continuación los administradores pueden decidir si modifican
o no la estrategia o su realización.
Paso 7: Toma de decisiones estratégicas
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeño, el siguiente paso
requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales.
 Identificación de alternativas estratégicas: En un caso dado probablemente existan varias opciones para
cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos claves pueden ser
rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se pueden emprender inversiones, o se pueden terminar
las existentes.
 Evaluación de opciones estratégicas: Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las
15
opciones estratégicas.
1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos congruentes.
2. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso de
formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.
3. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución; teniendo en cuenta los recursos y
capacidades de la organización.
4. La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan.
Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en
aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos.
Selección de alternativas de estratégicas: Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores
deberán seleccionar la que mejor responda a las capacidades de su organización.
Paso 8: Puesta en práctica de las estrategias
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones diarias de la organización.
Sin importar si la estrategia se registra en un plan estratégico formal y detallado, debe ser traducida a planes
operativos apropiados.
Paso 9: Medición y control del progreso
A medida que va realizándose la introducción del plan, los administradores deberán comparar el progreso
con el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas.

Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea que en la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y bien
desarrollado con las siguientes fases:
1. Reconocimiento de las oportunidades existentes: Los grandes éxitos se consiguen aprovechando las
grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio, previamente es preciso advertir su existencia. ¿Existe
algún servicio deseable que podría prestar la empresa? ¿Hay alguna necesidad en algún segmento del
mercado que este sin cubrir y que podría cubrirse creando un nuevo producto? ¿Que dicen sobre ellos nuestras
investigaciones del mercado? ¿Pueden obtenerse más recursos con algún nuevo producto financiero?
2. Selección de los objetivos del plan: El plan ha de tener algún propósito. Sin un objetivo claro y
cuantificable, el plan fracasará. Por el contrario, un objetivo preciso ofrece una dirección y un sentido a las
demás fases de la planificación.
3. Identificación y creación de alternativas: Se han de identificar las diversas alternativas existentes para
alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener ideas creativas, pues las mejores alternativas no son
siempre las que resultan evidentes.
4. Evaluación de las alternativas: cada alternativa ha de ser avaluada con precisión a la vista de los
objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas
existentes. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de los recursos
suficientes para llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc.
5. Selección de una alternativa: Si se ha seguido las fases anteriores cuidadosamente, se puede tener
confianza en que la selección es la adecuada. No obstante, es posible que no estén del todo claras las ventajas
e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la información que seria deseable para tomar
una decisión. Sin embargo, hay que tomarla.
6. Seguimiento del plan: Como vivimos en un mundo que es cada vez más incierto y como los directivos
son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que ruede
poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.

En el caso de (Koontz & O´Donnell; 1967), proponen 7 etapas necesarias para llevar a cabo la
planificación, las cuales se analizan a continuación.
1. Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificación como tal y en consecuencia no es
estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de una oportunidad es el punto real para comenzar a
planificar.
2. Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificación misma es el establecimiento de
objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad subordinada. Los objetivos indican básicamente
que es lo que se va hacer, donde se va a poner el primer énfasis y que es lo que se va a obtener mediante la
red de políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias.
3. Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lógica de la planificación es establecer, obtener
acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la planificación. Estas son: pronóstico de datos relativos
a los hechos, políticas básicas aplicables, y los planes existentes en la empresa.
4. Determinación de líneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de planificación consiste en la
búsqueda y examen de líneas alternativas de acción, especialmente de aquellas que no son aparentes en forma

16
inmediata.
5. Evaluación de líneas alternativas: Una vez determinadas las líneas alternativas y examinados los
puntos débiles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluación sopesando los diversos factores y teniendo presente
las premisas y metas, Una línea de acción puede aparecer como la más provechosa, pero requiere un gran
desembolso de caja y una amortización lenta; otra pude ser menos provechosa, pero involucra menos riesgo; y
otra puede adaptarse mejor a los objetivos de la empresa en el largo plazo.
6. Selección de una alternativa de acción: La quinta etapa del proceso de planificación, es el punto en el
que el plan es adoptado el verdadero punto en el cual se adopta la decisión.
7. Formulación de planes derivados: En el momento que se adopta la decisión, la planificación aun no esta
completa, y requiere una última etapa. Existen casi invariablemente planes derivados, que deben llevarse a
cabo para apoyar el plan básico. Los ejecutivos de cada segmento de la empresa hacen y ejecutan los planes
necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y esta reacción en cadena debe continuar hacia abajo,
hasta que exista un plan específico para cada actividad derivada de un plan principal.

Cuadro 1 Etapas del proceso de planificación según diferentes autores

Koontz & O 1. Conocimiento de la oportunidad.
´Donnell (1967) 2. Establecimiento de objetivos.
3. Establecimiento de premisas.
4. Determinación de líneas alternativas.
5. Evaluación de líneas alternativas.
6. Selección de una línea de acción.
7. Formulación de planes derivados.

(Eckles, (1982) 1. Definir el objetivo.

2. Establecer premisas y restricciones.
3. Analizar la información.
4. Desarrollar planes alternativos.
5. Elegir el mejor plan
6. Desarrollar planes derivados
7. Atender a la ejecución

1. Reconocimiento de las oportunidades existentes

Gorostegui (1989) 2. Selección de los objetivos del plan.
3. Identificación y creación de alternativas.
4. Evaluación de las alternativas.
5. Selección de las alternativas.
6. Seguimiento del plan.
Stoner (1995) 1. Formulación de metas
2. Identificación de los actuales objetivos y estrategias.
3. Análisis ambiental.
4. Análisis de los recursos.
5. Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos.
6. Determinación del grado de cambio Estratégico requerido.
7. Toma de decisiones estratégicas
8. Puesta en práctica de las estrategias.
9. Medición y control del progreso.
Fuente: Elaboración propia
Se puede observar en los procesos descritos por los autores antes mencionados que este proceso es
simplemente un enfoque racional hacia el futuro. También se puede destacar que en los diferentes procesos
lógicos descritos estos coinciden que lo fundamental de estos procesos es conocer las oportunidades futuras
que posee la empresa, la habilidad para verlas claras y completamente, un conocimiento de lo que somos, de
nuestras debilidades y fortalezas, una comprensión de porque debemos anticiparnos al futuro y una visión de lo
que esperamos obtener.
Otro aspecto en el que coinciden estos expertos es que después de esta etapa se deben establecer los
objetivos, descubrir las diferentes líneas de acción, adoptar decisiones sobre estas, o sea seleccionar la mejor
alternativa, evaluarla; y por último formular los planes, siendo estos el resultado de este proceso; los cuales se
pueden definir como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos.
17
 ¿Qué importancia es saber cuál es el camino que transitamos, saber como se ha transitado por el
mismo y más importante aún, saber a donde nos dirigimos?

¿Cuántas empresas están en condiciones de afirmar que saben a donde se dirigen y como llegan
a cumplir ese objetivo deseado, o saber cual es el objetivo, pero, cuánto hacen por alcanzar el mismo?
La vida se vive hacia delante, pero se la entiende hacia atrás, según Mitzberg. Recoger las experiencias
pasadas, positivas o negativas e incorporarlas a los planes, debería ser la tarea de todo planificador que busca
la excelencia. Lo anterior lleva a pensar que muchas empresas han descuidado o nunca han incorporado a sus
actividades un proceso formal de planeación, parte inicial de un proceso administrativo. Por tanto, no pueden
quejarse de los resultados obtenidos, ya que lo que se siembra se cosecha. Algunas empresas dicen saber
hacia donde se dirigen, pero en realidad, están siendo llevados por factores ajenos a su dominio.
Estos factores ajenos, determinan la naturaleza y el rumbo de la empresa, y dado que sobre ellos no se
tiene poder de influencia, cuando la ocurrencia es inminente, provocando pánico, al no encontrar soluciones
racionales para salir o aprovechar la situación.
Fred David, establece un procedimiento lógico para desarrollar con éxito la PLANEACION
ESTRATEGICA, que permite formular, implementar y evaluar las decisiones de los diversos departamentos de
una organización que le permiten alcanzar sus objetivos. La planificación, para que tenga éxito, debe tomar en
cuenta tres elementos:

La comunicación y la participación permiten que todo el personal se motive y por ende existirá un
compromiso con la organización.
Fruto de la motivación y compromiso es la productividad y la menor oposición al cambio, elementos
esenciales para la viabilidad de las empresas. Si no se logra el compromiso a corto plazo se puede lograr la
permanencia en el mercado, pero a largo plazo no.
El tercer elemento de éxito, es el entorno, que sugiere un estudio del pasado, presente y futuro del
mismo, la tarea es crear escenarios en los que se desenvolverá la empresa. El análisis del entorno no solo debe
ser a nivel local y, si el caso amerita, internacional, global y mundial.
El proceso de administración estratégica consta de tres pasos: formulación, implementación y
evaluación, el mismo que será desarrollado a continuación:

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLICA:

1. ELABORAR LA MISIÓN :
Es el elemento central que guiara todas las actividades de la empresa, y por ende, de sus empleados.
Definir el propósito de la empresa y el negocio en el que se encuentra, nos ayudaran a formular la misión.
La misma debe ser de conocimiento de todos los trabajadores y clientes reales y potenciales de la
empresa, debe despertar sentimientos positivos de en los trabajadores. De esta manera, ellos estarán
conscientes que con su trabajo, simple o complejo, ayudan a lograr el propósito de empresa.
Para los directivos de la empresa, la misión ayuda fundamentalmente a seleccionar estrategias, entre las
posibles de aplicación.

2. EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS:

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 Los factores internos (Fortalezas y Debilidades) y externos (Oportunidades y Amenazas) deben ser
listados y enfrentados entre sí, para encontrar caminos viables que favorezcan a la empresa.
Se deben encontrar factores de éxito comunes a las empresas que compiten en el sector, tal como
calidad, precio, posición financiera, etc., se esta manera se podrá evaluar bajo los mismos parámetros a la
empresa y sus competidores, y encontrar puntos aprovechables ya sea para acercarse o alejarse de ellos.

3. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL:

Para elegir la estrategia empresarial, es necesario contar con una serie de estrategias posibles y elegirla
que mejor aproveche los factores internos y externos. Por lo tanto, las estrategias viables deben surgir de
analizar en conjunto las siguientes variables:
 La fortaleza financiera de empresa, la estabilidad del ambiente externo, la fortaleza del sector
empresarial y la ventaja competitiva de la empresa.
 El crecimiento del mercado y la posición competitiva de al empresa.
Luego de encontrar una serie de estrategias viables, deben ser sometidas a una confrontación con las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, para determinar cual de ellas será la estrategia que permita
alcanzar los resultados mas óptimos para la empresa.

4. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA:
Básicamente es la puesta en marcha de la estrategia definida en el proceso de formulación de la
estrategia, las tareas centrales de este proceso son:
 Establecer objetivos a corto plazo.
 Definir las políticas.
 Motivar a los trabajadores.
 Asignación de recursos.

5. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA:
Muchas veces, ya sea por los resultados positivos o negativos, no se realiza el proceso reflexivo de
analizar el accionar que tuvo la empresa, o bien, no se cuenta con un proceso sistemático, que permita mejorar
la planificación futura.
Las empresas cometen una y otra vez los mismos errores, no pasan por un proceso de aprendizaje que
permita superarse de manera rápida y eficiente. Es por esto, que la evaluación pasa por tres actividades
básicas:
 Estudiar los factores internos y externos (análisis FODA).
 Comparar los resultados reales versus los esperados, para identificar las áreas
causantes de desvíos.
 Tomar medidas correctivas con el fin de retroalimentar el proceso en general y lograr
mejores resultados en el futuro.

SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS DE LA PLANIFICACION

Algunas sugerencias que estimamos son de gran importancia en la superación de obstáculos:
* Cultura Organizacional Positiva.- Es preciso que por las máxima autoridades de la organización se
fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptación de riesgos. La delegación de autoridad conlleva los
lógicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores lógicos que
cometerán sus subordinados, muy al contrario deben de permitir que la enseñanza llegue a través de los
errores. Así mismo los subordinados se sentirán más deseosos de aceptar el compromiso si saben que el
hacerlo no les hará mas vulnerables y medidas punitivas.

* Claridad de la Comunicación.- El subordinado que asume una responsabilidad necesita conocer la

misma en todos sus puntos. Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los subordinados conocen
perfectamente el rango de autoridad delegada y la responsabilidad exigida. Los mandos informarán en todos los
casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de
actuación facilitará que el resultado sea una delegación exitosa.

* Igualdad de autoridad y la responsabilidad.- La delegación efectiva debe de definir perfectamente

19
la autoridad y responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes
problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organización. Si la responsabilidad
excede a la autoridad, será materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal es:
autoridad y responsabilidad en proporción de igualdad.

* Recompensar la aceptación de responsabilidad.- La aceptación de la autoridad y la

responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene una compensación lógica. Esta
compensación debe reflejarse claramente y no solo en dinero. Las promociones, condiciones de trabajo de
mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto son deseados por
todos. Las compensaciones económicas deben de acompañar al reconocimiento afectivo.

* Establecer controles adecuados.- Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los

compromisos adquiridos por todos a los que se les delegó autoridad. Estos controles tienen que ser
perfectamente conocidos por todos los componentes de la organización y saber que son el barómetro por el
cual se medirán sus resultados. Además estos controles servirán para la retroalimentación al subordinado que
cumple a cabalidad con el compromiso adquirido.

LA RESPONSABILIDAD Y PARTICIPACION DEL SUPERVISOR EN LA PLANIFICACION

Conducta ética y responsabilidad social en Administración.

Ética proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosofía que estudia las costumbres; moral, del latín
moralis, relativo a las costumbres. De esto se puede afirmar que la ética o la moral se refieren a las buenas
costumbres.
En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, se encuentra la siguiente definición de
ética: "Parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre". Por lo tanto, puede afirmarse
que ética es "el código de principios morales que prescribe normas relacionadas con lo que es bueno y malo,
correcto e incorrecto, en la conducta de las personas".
La ética estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos relacionados con la sociedad en
que ocurre, e indica lo que "debe" o "no debe" hacerse en una sociedad determinada.
Harlod Koontz establece las siguientes aplicaciones y distinciones en cuanto al concepto de ética:
 Ética personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida
personal.
 Ética contable: alude a el código que guía la conducta profesional de los contadores.
 Ética empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como
las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las
responsabilidades sociales, la autonomía de los consumidores y el comportamiento de las empresas
tanto en su país de origen como en el extranjero.
Conducta ética es aquella que se la sociedad acepta como "correcta" o "buena" con referencia al código
moral vigente.
Ahora bien, la responsabilidad social es la obligación de la empresa de ejecutar acciones que sirvan tanto
a sus intereses como a la sociedad afectada por sus actividades. En otras palabras, se puede decir que es la
seria consideración del impacto en la sociedad de las acciones de la empresa.
En cuanto a la responsabilidad social de la organización, existen dos puntos de vista: el clásico, el cual
señala que la única responsabilidad social de la Administración es maximizar las utilidades de la empresa, y el
socioeconómico, que sostiene que la responsabilidad social de la administración va más allá del logro de
utilidades, para buscar la protección y mejorar el bienestar de la sociedad en general.
La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no
existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie tiene
perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos
propuestos.
Posiblemente es el capítulo de más importancia en el desarrollo de la organización como un todo, sin
unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los fines concretos de la delegación
de autoridad.

Los pasos a seguir son:

Asignación de deberes
Delegación de autoridad
Asignación de responsabilidad

20
 Creación de confianza

* Asignación de deberes:
El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los deberes que serán asignados a
sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento
de los objetivos propuestos.

* Delegación de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los
deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines concretos de la organización como un todo.

* Asignación de responsabilidad:
La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada.
Los derechos tienen que ser acompañados de “obligaciones” y “metas concretas”. La autoridad sin
responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de abusos totalmente incontrolados.

Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero la que no
puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad “final”. La responsabilidad final siempre será del
Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó. Por lo tanto la delegación de responsabilidad no
nos exime del cumplimiento de la misma ante los mandos que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de
primordial importancia y no debe ser olvidado en ningún caso “Somos responsables de la delegación de
responsabilidad y de los resultados de esa delegación ante nuestros superiores.”

* Creación de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la
confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.

Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y
responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempeñar su trabajo de la
forma más relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior logrará las metas
propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realización.

FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIÓN

Grandes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas:
¿Cuánta autoridad debo delegar?
¿Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor número de deberes?
¿Qué factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada?
Preguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos:

* Tamaño de la organización:
El tamaño de la organización será el punto principal de análisis, a mayor organización mayor es el
número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegación para poder hacer
efectivas las mismas.
Los gerentes de organizaciones de gran tamaño solo pueden obtener información limitada y
generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su
dirección.
* Importancia del deber o decisión:
Este parámetro se puede expresar en términos de costo e impacto sobre el presente y futuro de toda la
organización. Se establecen escalas de decisión en la organización y estas serán las pautas de poder de cada
uno de los responsables de los diversos departamentos.
* Complejidad de la tarea:
La complejidad de la tarea a ser delegada, será la que establezca las condiciones de la delegación. A
medida que las tareas se vuelven más complejas es necesario un mayor conocimiento y especialización. Las
decisiones acerca de estas tareas serán delegadas en expertos.
* Cultura Organizacional:
La cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si la
Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que será delegada tendrá
grandes reservas. El resultado de una gestión de ese tipo será limitativa y por lo tanto poco efectivo.

21
 * Cualidades de los subordinados:
Las cualidades de los subordinados son la última consideración de contingencia. La Delegación
requiere subordinados con las técnicas, habilidades e información para aceptar la autoridad y actuar en forma
consecuente. Si se carece de estas habilidades e información, el Mando superior no podrá delegar autoridad y
por lo tanto no podrá exigir responsabilidad.

* Conclusiones:
Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegación sea efectiva: un mando dispuesto a
delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de esa delegación. Si no se
cumplen por las dos partes estos requisitos, la delegación será nefasta para el futuro de la organización.

TECNICAS DE PLANIFICACION
El Gráfico de Gantt
Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarrolló a inicios del siglo XX este método gráfico de planeación y
control, que permite contemplar las fases de inicio y finalización de las diversas actividades.
Llamado también cronograma de actividades o Calendarización, se trata de un gráfico de barras, dónde
la longitud de cada barra representa la duración en días, semanas, meses o años de una actividad. La utilidad
de éste gráfico radica en que señala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto número de actividades en base
a la duración de cada una de las mismas.
Para una mayor ilustración, a continuación se presenta el Gráfico de Gantt que dispone los tiempos y
actividades para la realización de una investigación de mercado, dividida en tres fases y para ser desarrollada
en cuatro meses.

Otras Técnicas de Planificación

Diagrama de análisis de proceso.
Es la representación gráfica de la trayectoria en la elaboración de un producto o actividades, y en el cual
se señalan todas las acciones que se llevarán a cabo, mediante el uso de los símbolos correspondientes.
Se hace uso de simbología para mostrar acciones como "transporte", "operación",
"inspección", "demora" y "almacenamiento" o "archivo".
Diagrama de flujo.
Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de análisis de proceso, salvo que éste se
refiere a acciones de carácter administrativo, y utiliza símbolos tales como: inicio o finalización del flujo,
actividad, documento, decisión o alternativa, archivo, conector de página y conector.
Los pronósticos.
Son conjeturas sobre una situación futura, considerando que se presentan ciertos datos conocidos; es
una opinión sobre lo que puede suceder y tomando como base datos pasados.
Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y observaciones.
Premisa es una proposición que contiene una descripción breve, de la causa y el resultado que se puede
obtener, al poner en práctica una alternativa determinada.
Uno de los métodos utilizados para realizar pronósticos es el de los Mínimos Cuadrados, por el cual la
relación media entre dos o más variables son calculadas cuantitativamente, y se trata de conocer datos futuros
basándose en los ya conocidos.
El Método Incremental estudia los incrementos (positivos o negativos) que con relación a periodos
anteriores se han venido presentando, luego se efectúa un promedio aritmético de los incrementos porcentuales
y el resultado final se aplica incrementándolo al resultado del presente periodo.
Finalmente, el Método de Tendencias estudia las tendencias que se vienen mostrando en los resultados
anteriores, tomando dentro del análisis el año de referencia y el resultado obtenido en ese año.

22
23
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Introducción:
La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las
probables decisiones futuras de una organización (Empresa privada, ONG o Institución pública) o diseñar una
ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el
futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales.
Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras
organizaciones influirá en las personas y viceversa.
En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar
de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las
oportunidades externas.

“Si no sabes a dónde vas cualquier camino te conduce allí” Proverbio del
Corán

Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en día resulta
imposible despejar esta incógnita, la construcción de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías
y herramientas que se han ido incorporado a las metodologías de planificación estratégica nos permite predecir
rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la más probable. De aquí en adelante con este mapa
teórico del futuro nos tocará navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica nos imponga.
Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de situación y en consecuencia permite que la
ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos -a los cuales nos enfrenta la realidad en la
práctica-, por lo que el diseño de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional
descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de planeación estratégica.
Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por delante la importante tarea de gestionar la
implementación del plan, aspecto que requiere el compromiso explícito de la alta gerencia y habilidades de
liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organización en función de los propósitos definidos.
Siendo así, el proceso de planeación estratégica es continuo, la planeación estratégica precede y preside las
funciones de dirección de la empresa.

Marco teórico:
1. Evolución Histórica de la Planificación estratégica:
ESTRATEGIA (Raíces etimológicas)
Griego stategos = “Un general” => “ejercito”, acaudillar.
Verbo griego stategos = “planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos”.

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que
en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los
objetivos.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y
Morgenstern en su obra “la teoría del juego”; “una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son
seleccionados de acuerdo con una situación concreta”
1954 Peter Drucker: “la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en
caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles debería tener”
1962 Alfred Chandler: “ el elemento que determina las metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la
adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las metas” (1ra definición moderna de
estrategia “strategy and structure ‘)
Henry Mintzberg: “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo” en su opinión, los objetivos,
planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la
empresa ha hecho y en la realidad está haciendo.
Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aún cuando hicieran planes.
Estrategia Global: Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias
dimensiones estratégicas. Para cada dimensión, una estrategia multidoméstica busca maximizar el desempeño
mundial mediante la masificación de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el desempeño mundial a
través de la participación y la integración.

24
Década del 60’Década 70’Principios 80’Década de los 90´
Planeación para un período dePlaneación para empresas enPlaneación para recortes yPlaneación para:
estabilidad y crecimiento situación de ataque. racionalización 1. Crecimiento
rentable
2. Desnormatizacion y
privatización
3. Mercados
mundiales
Principales diferencias de los estilos de planificación estratégica por cada década
Proyecciones LP Estrategias explícitas La alta Gerencia está a cargoAlta importancia a los
Presupuestos 5 años Divisiones en unidadesde la estrategia. factores del entorno
P.Operativos detallados empresariales estratégicas Enfoque total del negocio;Uso de tecnologías
Estrategias para el crecimientoProyección explorativa elaboración y puesta eninformáticas
y la diversificación Planeación para el cambiomarcha de la Estrategia Incremento del cálculo
sociopolitico Liderazgo visible ejercido por lade riesgos
Simulación de alta Gerencia. Altas velocidades en
estrategias alternativas Compromiso de losla renovación del
funcionarios a todos losconocimiento
niveles Altas velocidades en
Inversiones masivas enadquirir y perder
nuevas Tecnologías ventajas competitivas
Principales técnicas por década
Proyección tecnológica Planeación de escenarios Creación de escañosFormación de
Planeación de fuerza laboral Apreciación del riesgo político competitivos Liderazgo
Presupuestación del programa Proyección social Filosofías y objetivosBenchmarking
Análisis de vacíos Evaluación de impactoempresariales explícitos Holística gerencial
Matriz de producto mercado ambiental Portafolios de tecnologías yInteligencia
Análisis de portafolio derecursos emocional
negocios Empleados propietarios deMejoras continuas
Curvas de experiencia acciones. Cuadro de indicadores
Análisis de sensibilidad Entrenamiento interno de
y riesgo mercadeo y servicios
Presupuestación base cero Programas de mejoramiento a
la calidad
Bases de datos internas y
externas
Década de los 60’: Se comenzó a usar el término; “Planeación a largo plazo” Subsecuentemente se han creado
los términos:

Planeación corporativa completa, Planeación directiva completa, Planeación general total, Planeación formal,
Planeación integrada completa, Planeación corporativa, y Planeación Estratégica.
Mas reciente aun Gerencia Estratégica.

Su definición más completa debe describirse desde varios puntos de vista

El porvenir de las decisiones actuales
- Proceso
- Filosofía
- Estructura
El porvenir de las decisiones actuales: La PE. Observa las posibles alternativas de los cursos de acción en
el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr
estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es
continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente.
Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para actuar con base en la observación del
futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como parte integral de la dirección.
Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto

25
plazo y planes operativos.
“El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo
es”. Ackoff A concept of Corporate Planning.
Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación corporativa ha tenido que
ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada Introducción en la
década del 60, el estilo de la P.E. ha pasado por varias fases.
Fases

2. Conceptos:
Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General Motors,
Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la
posterior a la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una empresa como:
 La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
 La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
 La asignación de recursos para alcanzar las metas.
Como todas las teorías responden al contexto específico en que se desarrollan, reflejan la percepción
de los diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento estratégico ha
evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones empresariales; en 1978,
Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatión: Analytical Concepts",
describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de dos etapas claramente
diferenciadas:
 La de análisis o planeación estratégica y
 La de implementación del plan estratégico.
El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de metas y estrategias, mientras
que la implementación es la ejecución y el control.
Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y
altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificación Estratégica hoy día se considera uno de los
instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el
cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para
influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas.
Sin embargo la P.E. no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un
marco referencial consensado, que motive y movilice a todos los integrantes de la organización.
Una conceptualización a mi criterio bastante precisa es la siguiente, elaborada por Banco
Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV:
"Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar
una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso
de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera
sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación"
Proyecto de desarrollo: Planificación, implementación y control / BID, EIAP, FGV Brasil. México
DF editorial Limusa 1985

3. ¿Qué es Planeación Estratégica?

 PE. Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la
organización o empresa debe alcanzar.
 Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los
planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
 Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico
y la planeación táctica.
 Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las
causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara
la dirección.
 Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.

5. Lo que NO es Planificación Estratégica:

 No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas sólo pueden tomarse en el momento.
Exige que se haga la elección entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en sí, las
26
 cuales se toman en base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
 No pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin
de asegurar la realización de tal pronostico en relación a factores (compras de insumos,
instalaciones, mano de obra entre otros...)
 PE. Va mas allá de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos
más fundamentales; negocio adecuado, objetivos básicos, tiempo de obsolescencia de productos
actuales, aumento o disminución de mercados, entre otros
 No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que
sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.

Una empresa de éxito revisa sus PE. En forma periódica, (en general una vez al año). Debe ser flexible
para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.
1. No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los directores
2. No es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los
presupuestos actuales.
Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio
ambiente, para lograr las metas dictadas.

5. Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica:

 Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

 Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
 Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
 Asigna prioridades en el destino de los recursos.
  Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo
 Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a
modo que pueden contribuir a lograrlos.
La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo
directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles,
reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los
niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el
futuro que se desea.

Misión:
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos
fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

¿Quienes somos? = identidad, legitimidad

¿Qué buscamos? = Propósitos
¿Quehacer? = Principales medios para lograr el propósito
¿Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
¿Para quienes trabajamos? = Clientes

Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para
lograr su materialización,
ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información.

No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo

27
 Un propósito bien definido tiene tres elementos:
 Un verbo que indique cambio del status quo
(incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )
  La explicación del problema o condición que se busca cambiar
  La identificación de los clientes específicos
o La expresión del quehacer suele comenzar con frases como:
  A través de...
  Proveer...
  Prestar...
La misión pone de manifiesto:
Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno
los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes
la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del
personal.
La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedores,
empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción
implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la
organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a
todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la
naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los
mismos fines.

Análisis de situación:
Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como del entorno
y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto pasados, presentes así como tendencias de
futuro.
Es recomendable estructurar este análisis en tres niveles:
  Atmósfera Ambiental
  Entorno específico
  Situación interna
Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo interno. Existen diversas
herramientas que nos permiten realizar este ejercicio, entre ellas: Guías y cuestionarios específicos,
análisis estructural de los sectores industriales (5 F de Porter), análisis de actores claves y el FLOA
(fuerzas, limitaciones, oportunidades y amenazas.
El análisis del entorno es el marco contextual de la planeación estratégica
El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el trabajo.
El punto de partida es reconocer que existen fuerzas en el interno y entorno, que actúan influenciando
28
 (obstaculizando o impulsando) la concreción de nuestros propósitos básicos y objetivos estratégicos.
Una visión proactiva en el análisis es reconocer que también podemos desarrollar acciones estratégicas
desde nuestra organización para influir estas fuerzas.
El análisis de situación es un paso crítico en la elaboración del Plan Estratégico, tomando en cuenta
que la calidad y efectividad de las decisiones que se tomen estarán ligadas directamente proporcionales
a la calidad y efectividad de la información generada.
El sistema de planeación contempla la respuesta de la empresa a su medio
ambiente presente y futuro., "con el fin de permitir que el negocio opere con un
máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones
cambiantes de un mundo incierto". (Wilson, 1.983).

Análisis del entorno:

Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas que afectan o
pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro. Por
efectos académicos y de profundidad del análisis se recomienda subdividir los aspectos
superestructurales de los correspondientes al entorno específico del sector industrial; el análisis de la
atmósfera ambiental y del entorno específico son parte de un todo, sin embargo se propone una
metodología que de manera analítica reconozca dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez
contienen componentes interconectados e interrelacionados entre sí.
Beneficios del análisis del entorno:
a) Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el
comportamiento de la empresa e incluso en el sector,
b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y,
c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa
El análisis del la atmósfera ambiental y el entorno específico se realiza en las dimensiones espacio y
tiempo simultáneamente.
Se trata de enfocar cuál es la situación actual del entorno y como podría llegar a transformarse en el
futuro, identificando las implicaciones para la empresa que se pueden deducir de dicha análisis.

Atmósfera Ambiental:
Es la parte superestructural que rodea a la empresa y lo componen fuerzas de carácter económico,
29
 político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico.
A fin de lograr un buen niel de profundidad y concreción, se analizan cada una de estas fuerzas, sin
perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo social está totalmente interconectado con lo
económico, lo político, etc.
Las diversas categorías que constituyen la visión de la atmósfera ambiental (lo político, económico,
social,...) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su estudio y al respecto
interesa que el análisis de cada uno de estos elementos nos permita:
a. Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo determinan y la manera
como opera.
b. Explicar con profundidad y precisión la manera como incide la variable sobre la organización: es
decir, medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sea factible aprovecharlas, si
son oportunidades que ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas.
c. Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales se genera y origina el comportamiento de la
variable o fenómeno, señalando el grado de incidencia que pueda tener sobre la organización, para
orientar el plan de acción que intensifique, atenúe o elimine sus efectos según sea el caso.
El estudio de la atmósfera ambiental en sus diferentes categorías comprende diversas etapas;
descriptiva, de análisis y de obtención de conclusiones.
Descriptivo: se trata de revisar todas las variables o situaciones de la categoría que se esté estudiando
e identificar aquellas que tiene o pueden tener influencia en la empresa
Análisis: se trata de explicar cómo influye en las situaciones, condiciones o variables identificadas en el
comportamiento de la empresa
Conclusiones del análisis: deben llevar al desarrollo de razonamientos y enunciados que orientan la
formulación del plan estratégico
Para el análisis de una organización en particular se debe seleccionar aquellas variables que sean
pertinentes de acuerdo con la actividad que realiza. Así mismo, deben agregarse variables o contemplar
aquellas situaciones e indicadores que particularmente interesan a la organización.
En el mismo contexto, vale la pena anotar que el ámbito del espacio en que debe estudiarse cada
variable depende del alcance que tiene la empresa en su operación, mercadeo de bienes o servicios y
obtención de la materia prima, lo cual determinará si el medio ambiente debe ser analizado a nivel local,
regional, nacional o internacional.
Componentes del análisis de Atmósfera Ambiental:
ENTORNO DEMOGRÁFICO
ENTORNO ECONÓMICO
ENTORNO SOCIAL
ENTORNO POLÍTICO
ENTORNO CULTURAL
ENTORNO JURÍDICO
ENTORNO TECNOLÓGICO
ENTORNO ECOLÓGICO

Entorno específico
(Cinco fuerzas de Porter)
Análisis estructural de los sectores Industriales ó Cinco Fuerzas de Porter
A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors, propuso un modelo para analizar la estructura de lo que él denomino
"sectores industriales" que resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten entre
sí produciendo y/o comercializando productos o servicios iguales o similares. Uno de los postulados de
este modelo es que en el entorno de la organización existen cinco fuerzas que determinan la
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de
competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades estratégicas que puede
tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo
plazo.
Las cinco fuerzas de identificadas por Porter son:
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
El Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de
30
 entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos
sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores de un S.I. tendrá una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados
gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del
pedido. Las condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que suministran son
claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores
La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si éstos están organizados, el
producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen reducción de
precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen
situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia
atrás.
Rivalidad entre los competidores
Para una organización será más complejo competir en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La
rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y
mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a
los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria
publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.

Fortalezas-Limitaciones-Oportunidades-Amenazas, FLOA:
Es una herramienta que facilita el análisis de situación Interna, por medio del FLOA se realiza una
evaluación de los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propósitos básicos
de la empresa o institución; requiere escudriñar y de alguna manera predecir lo que se supone va
ocurrir o las necesidades que se tendrán, además de lo que se debe hacer para estar preparado.
Las fuerzas y las limitaciones son parte del mundo interno de la empresa, en donde puede influirse
directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la
empresa o institución, que no es controlable pero si influible, práctica ésta que debe considerarse en los
planes. Los asuntos enumerados deben ser específicos para la empresa en particular.

Fuerzas:
Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o institución en cuatro amplias
categorías: Potencial humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas)
Productos y servicios y Recursos financieros.
Limitaciones:
Se sustituye el termino debilidades con que se le ha denominado tradicionalmente porque éste implica
que algo anda mal ó con lo cual se debe convivir como si fuera discapacidad; envía un mensaje
negativo. El termino limitaciones contiene menos prejuicio asociado, la debilidad no es más que falta de
fuerza. Las limitaciones relacionadas con potencial humano, capacidad de proceso o finanzas se
pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance.
Oportunidades:
Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo
exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer en
una o más de las siguientes grandes categorías: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia
y Tecnología.
Amenazas:
Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto
negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las mismas grandes categorías que las
oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o

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 minimizarse con una planeación cuidadosa.
El análisis FLOA también es conocido como Foda ó Dofa.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características de una
empresa en particular y el entorno en el cual compite. El FLOA tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado
como herramienta por todos los niveles de la organización y en diferentes categorías de análisis tales como
producto, mercado, línea de productos, departamento, empresa, área funcional, etc. Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del análisis, podrán ser de gran utilidad para la formulación del
programa de estrategias para ser incorporadas en el plan estratégico
Dado que en este caso la herramienta FLOA se está utilizando con fines estratégicos (largo plazo) debe
enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito futuro de la organización. Debe resaltar las
fortalezas y las debilidades diferenciales internas de manera objetiva y realista, así como las oportunidades y
amenazas claves del entorno.

Visión:
Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión".
Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su
competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea
ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son;
Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer,
¿Qué tipo de Empresa queremos ser?
¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los objetivos de
rendimiento?
Existen nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:
(Fundamento Empresarial Linda Kasuga - Luis Humberto Franco Calidad y Excelencia)
1. Confirmación de la declaración de la visión. Quien desarrolla la visión debe decidir cuál será su declaración
de la misma, ejemplo: "seremos líderes en el diseño y fabricación de equipos para la industria alimentaria".
2. Comprensión del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente externo, importantes para el futuro
de la Empresa. Revisando los hechos importantes del ambiente se desarrolla la comprensión sobre
como accionar y descubrir las oportunidades de influir en él.
3. Definición de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener,
4. Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa, integra aquellos que se desean generar,
en este tema es necesario tener en cuenta algunas alternativas:
a. productos impulsados por el cliente;
b. productos impulsados por la competencia;
c. productos impulsados por los proveedores
d. productos sustitutos que reemplazan a los existentes,
e. productos impulsados por la tecnología,
f. productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.
5. Estimación del potencial de la Empresa para facilitar cualquier decisión futura de inversión estratégica.
Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento en función de su velocidad
6 Identificación de valores agregados; son un conjunto particular de destrezas, posicionamiento, experiencia o
recursos para actuar con éxito. Pueden ser de dos tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra
la Empresa, los secundarios se obtienen a través de proveedores de valor agregado.
7. Selección de los valores agregados principales y secundarios. Si la empresa no posee los valores agregados
para los productos que desea ofrecer, puede acudir a: subcontratación, creación de empresas
temporales conjuntas, adquisición de otras empresas, inversiones para crear valor.
8. Determinación de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los valores agregados que debemos
buscar, habrá que debatir ampliamente para que la visión lleve su respaldo y compromiso.
9. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos. Aquí se crean las "metas medibles" e "incentivos
apropiados" para poner en marcha la energía de la organización. La definición de estos criterios se realiza en
términos de: funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad entre otros.

Matriz FODA.
El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en inglés), es una técnica de planeación estratégica que
permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicación, relaciones
públicas, etc. El cual permitirá conformar un cuadro de la situación actual de una empresa u organización;
permitiendo, de esta manera, obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados por la empresa. Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analítica
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que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Para David, (1997), el análisis FODA o DOFA “es una de las herramientas esenciales que provee de los
insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la
implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora”
(p.25). En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA, se
consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito
externo de la empresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o
poner en riesgo el cumplimiento de la Misión institucional.
Seguidamente, David, (1997), explica que “este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite” (p.25). El
análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en
diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos,
corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en
el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en
el plan de negocios. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y
realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. El FODA se divide en: Lo
anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
 La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales usted tiene algún grado de control.
 La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su
negocio en el mercado seleccionado.
Aquí se tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo. El
término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Según, David, (1997), para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener
conocimiento de la empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas. Las fortalezas son los
diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales se deben de mantener. Las debilidades son lo que
debes de mejorar para convertirlo en fortaleza. Las fortalezas se clasifican en:
 Comunes: cuando es poseída por varias empresas o cuando varias están en capacidad de
implementarla.
 Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de competidores. Son las
que generan ventajas competitivas y desempeños superiores a las del promedio industrial. Son poco
susceptibles de copia o imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas, o aquellas que no
pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a través de una coyuntura
única que las demás no pueden seguir.
 De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los demás.
Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no
se implementan estrategias generadoras de valor que los competidores sí implementan. Al realizar el análisis
externo se deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos demográficos, culturales,
políticos e institucionales. Se deben plantear preguntas como: ¿En qué áreas es difícil alcanzar altos
desempeños y en cuáles se podrían generar altos desempeños? ¿Cuáles son las barreras que impiden que
este producto alcance sus metas de participación en el mercado? El DOFA es especialmente importante para el
área de marketing debido al análisis externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre
los cuales se podría ejercer influencia con el fin de producir recompensas para nuestras iniciativas.
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, permite determinar los principales
elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica hacer un ejercicio de mayor
concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión del Instituto, cómo
afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se
ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedar con los que revisten mayor
importancia para la institución. La Matriz FODA (ver Figura 1), indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo
de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las
interacciones de los cuatro conjuntos de variables según David, (1997), que explica:

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Figura 1: La matriz FODA
Fuente: David, (1997).
De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero
existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea
sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a
menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición
DA se deberá siempre tratar de evitar.
La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es
el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con
amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria.
La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs-Oportunidades), intenta
minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el
medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado. Por ejemplo, al Ada A Byron se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus
egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una táctica alternativa podría ser obtener
mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer
absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia. (3)La Estrategia FA
(Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs-Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que
pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo.
Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no
significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio
ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con
mucho cuidado y discreción.
(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde
pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO
(Fortalezas –vs-Oportunidades). Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos
para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. (p.62)
Se podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por técnicos y profesionistas altamente
capacitados. Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres
estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de
las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para
sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las
oportunidades.

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