IIntroducción al modelo de madurez 

t d ió l d l d d
organizacional de la administración de 
proyectos (OPM3)
( )

Rónald Miranda
La información y contenido de esta presentación están basadas en:
Project Management Institute. 2003. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Pennsylvania. 
Knowledge Foundation.

Chui, K. ¿2004? OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. PMI Hong Kong Chapter. 49 p (ppt).

Agosto del 2007.
Revisado: Agosto 2009

1
 ¿Qué es el OPM3?
¿Qué es el OPM3?
• Es un estándar creado por del PMI que aplica los principios de la administración de 
proyectos a nivel organizativo, abarcando la gestión de los proyectos, programas y 
portafolios.
portafolios
• Concibe la Gestión de proyectos de la organización* como la aplicación de 
conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de la 
organización y de los proyectos para lograr los fines de la organización a través de los 
proyectos.
proyectos
• El término organización en el OPM3 no necesariamente se refiere a toda una 
compañía, agencia, asociación o sociedad. Puede referirse a unidades de negocio, 
grupos funcionales, departamentos o subagencias que están dentro de otra entidad 
mayor.
• Está conformado por tres elementos generales:
– Conocimiento: basado en los contenidos estándares de la administración de 
proyectos.
t
– Evaluación: provee un método comparado con el estándar.
– Mejoramiento: establece pautas para cambios en la organización en cuanto a la 
gestión de proyectos
gestión de proyectos.
17/03/2011
* El concepto Gestión de proyectos en la organización (o gestión institucional de proyectos) corresponde a la gestión de portafolios, 
programas y proyectos en el nivel estratégico de la organización. Por tanto son acciones que se dan al nivel central de la organización.
 B
Beneficios
fi i
• Permite a una organización lograr sus objetivos estratégicos a 
través de la adopción de principios y prácticas de 
administración de proyectos.
• Provee a la organización un referente sobre las mejores 
prácticas relacionadas con la gestión de proyectos.
• Permite a la organización valorar el estado actual de madurez 
l ó l l d ld d
alcanzado en cuanto a la administración de proyectos, 
programas y portafolios.
• Permite identificar líneas de mejora en la gestión de 
proyectos.

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 Dominios de aplicación
• Proyectos: Esfuerzos temporales emprendidos para 
alcanzar un resultado único.
• Programas: Grupo de proyectos que se administran y 
controlan coordinadamente.
controlan coordinadamente. 
• Portafolios: Conjunto de programas, proyectos u 
otras acciones de la empresa que se agrupan para
otras acciones de la empresa que se agrupan para 
propiciar, de manera conjunta, el logro de objetivos 
estratégicos.

4
 Etapas
1. Estandarización: establecer y monitorear el cumplimiento 
de pautas o normas comunes para los procesos
de pautas o normas comunes para los procesos.
2. Medición: determinar el desempeño en el cumplimiento de 
estándares mediante indicadores.
3. Control: aplicar auditorías para mantener el nivel de los 
procesos controlados.
4. Mejora continua: prácticas para superar los problemas 
detectados en los procesos.

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 Niveles de madurez
Dominios

Portafolio

Programa

Proyecto

Mejora
Estandarización Medición Control
continua

Etapas
6
 El telón de fondo: conocimiento de
Dominios

Portafolio
Las mejores prácticas
en cuanto a:
Programa
g • Gestión de proyectos, programas y portafolios. 
• Estandarización, medición, control y mejora. 
•Procesos centrales.
• Procesos de apoyo.

P
Proyecto
t

Mejora
Estandarización Medición Control
continua

Etapas 7
 Procesos centrales de la 
administración de proyectos
administración de proyectos
Iniciación Planificación

Control Ejecución
En cada proceso deben  Los cinco procesos deben 
manifestarse las cuatro
manifestarse las cuatro  cumplirse en los tres
cumplirse en los tres 
etapas: dominios:
Cierre
•La estandarización. •Proyectos.
•La medición. •Programas.
•El control. •Portafolios.
•La mejora continua.
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 Procesos de apoyo a los proyectos 
• Gestión de la calidad.
• Desarrollo organizativo (equipos de 
trabajo).
j )
• Adquisición de personal. El modelo indaga si la 
organización establece los 
• Manejo de las comunicaciones y 
distribución de la información. estándares, mediciones, 
controles y mejoras en los 
• Identificación, análisis y cuantificación del  procesos de apoyo y para 
riesgo.
cada uno de los dominios y 
• Planeamiento de la respuesta al riesgo.  procesos.
• Gestión de las adquisiciones y solicitudes.
• Administración de contratos.
• Control del alcance, del cronograma, y 
Control del alcance del cronograma y
costos.
 Gestión de los programas
La gestión de programas dentro de una organización supone la realización de actividades 
La gestión de programas dentro de una organización supone la realización de actividades
claves tales como las enunciadas a continuación:
• El manejo de las expectativas de los interesados (stakeholders) en el ámbito de 
programas.
• Asegurar que los objetivos de los programas responden al portafolio de estrategias.
• Priorizar los proyectos dentro de los programas y la asignación de recursos.
• La coordinación de actividades de equipos de proyectos y de proyectos 
q p p y y p y
multigerenciados.
• Manejar el enfoque que cubre a todos los proyectos del programa.
• j p y p g j
Manejar los conflictos entre proyectos para lograr los objetivos institucionales.
• Adhesión a las definiciones de responsabilidad y autoridad tanto para la comunicación 
como para las acciones.
• Manejar las expectativas generadas acerca de los beneficios esperados.
• Finalmente se debe considerar que la gestión de los programas también contempla los 
procesos de inicio a cierre.
 Gestión de portafolios
La gestión de los portafolios es un proceso que corresponde al nivel central de la 
organización. En términos generales, comprende actividades tales como las siguientes:
• Traducir las estrategias instituciones o empresariales en iniciativas específicas de 
d i l i i i i i l i i i i ífi d
negocio o en la conformación de programas o proyectos.
• Identificar y desarrollar iniciativas de programas y proyectos.
• Proveer y asignar o reasignar recursos a los programas, proyectos y otras actividades.
• Mantener un portafolio de proyectos equilibrado.
• Apoyo a los proyectos institucionales de manejo del ambiente.
• Gestionar los procesos de inicio a cierre de portafolios. El cierre de portafolios puede 
corresponder a la obsolescencia de líneas de producción o, más comúnmente, 
responden a un nuevo ciclo de planeamiento estratégico.
El constructo del OPM3
El constructo del OPM3
 El sistema de gestión de proyectos de la 
organización
El OPM3 concibe 
que con la 
integración de la
integración de la 
gestión de 
proyectos, 
programas y 
portafolios se 
conforma todo un 
sistema de procesos 
de gestión de 
proyectos en la 
organización Este
organización. Este 
sistema se articula 
con la planificación 
estratégica según se 
muestra en la 
siguiente figura.
Fuente. Project Management Institute. 2003. Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3). p. 27. 
 El referente de las mejores prácticas

Mejores
j
prácticas

requieren generan

generan verificación

Capacidades Resultados
requieren
ICD
Indicadores claves 
de desempeño
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 Capacidades, resultados e indicadores
• Mejores prácticas: son las maneras comúnmente reconocidas 
dentro de una industria, como las óptimas para alcanzar un objetivo 
de manera consistente.
• Capacidad: es una competencia que debe existir en una 
organización para ejecutar adecuadamente los procesos de gestión 
de proyectos y lograr realizar sus productos y servicios. Cada una de 
las mejores prácticas contiene dos o más capacidades
las mejores prácticas contiene dos o más capacidades.
• Resultados:  se derivan de la existencia de capacidades.  Pueden ser
tangibles o intangibles. 
• Indicador clave de desempeño (ICD o KPI): es un criterio para 
determinar, en términos cuantitativos o cualitativos, la existencia o 
no de resultados asociados a una capacidad y el grado en que se 
presentan Puede ser una medición directa o una determinación
presentan. Puede ser una medición directa o una determinación 
por criterio de un experto. 
15 17/03/2011
 Capacidades, resultados e indicadores
• Ejemplos:
– Una mejor práctica: "Establecer comunidades internas de gestión de 
proyectos”
– La capacidad correspondiente: "Facilitar las actividades de Gestión de 
Proyectos” 
– El resultado de esa capacidad: " La organización desarrolla iniciativas de 
consenso en torno a áreas de especial interés”.
consenso en torno a áreas de especial interés

El modelo permite utilizar los referentes de las mejores prácticas, las 
capacidades,  los resultados  que generan esas capacidades  y los indicadores
claves de desempeño,  como recursos  para la elaboración de los planes
de mejoramiento de la gestión de proyectos en la organización.

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 Ciclo del OPM3
Ciclo del OPM3
Mejora: acciones para
Mejora: acciones para  1. Preparar la
1. Preparar la  Conocimiento: marco de la
Conocimiento: marco de la 
desarrollar las  evaluación. administración de proyectos 
capacidades 5 Reiniciar el  y mejores practicas.
proceso.

4. Ejecutar las 
j
mejoras planeadas. 2 Realizar la 
evaluación.

3 Hacer el plan 
de mejora. Evaluación: Instrumento basado 
a uac ó s u e o basado
en las mejores prácticas y 
capacidades
17
 Guías para la evaluación y la planificación
El OPM3 provee los siguientes instrumentos:
1. Cuestionario de auto evaluación: 151 preguntas.
2. Guía de mejores prácticas: una lista cercana a las 600 prácticas 
catalogadas como mejores.
3. Guía de capacidades: un conjunto acciones o pasos incrementales que 
p j p q
acercan a la realización de las mejores prácticas.
4. Guía de plan de mejoramiento: se fundamenta y genera a partir de las 
capacidades.

Las láminas siguientes

contienen muestras de las
guías indicadas
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 Cuestionario de auto evaluación
OPM3 Self‐Assessment
Self Assessment

Question Answer Comments:

0 Yes,1 No:

1. Are the sponsor and other stakeholders involved

in setting a direction for the project that is in the
best interests of all stakeholders?
2. Does your organization consider risk during
project selection?

3. Are your organization's goals and objectives

communicated to and understood by the project
teams?
4. Do the projects in your organization have clear
j
and measurable objectives in addition to time, cost,
and quality?
Directorio de mejores prácticas

20
Directorio de capacidades

21 17/03/2011
Directorio de plan de mejora

Fuente: Kevin Chui. Vicepresidente de PMI Hong Kong

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 Pregunta para la reflexión
Pregunta para la reflexión

¿Qué valor, aplicabilidad y limitaciones le encontramos al OPM3 
para mejorar la gestión estratégica y operativos de los 
pro ectos dentro de n estras organi aciones?
proyectos dentro de nuestras organizaciones?
Muchas gracias!