PMO - UCI Tesis

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Propuesta para la Implementación de una Oficina de Proyectos en Compañía

Palma Tica – División Quepos
GUSTAVO SIBAJA BONILLA
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
San José, Costa Rica
Octubre de 2008
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos
__________________________
Ing. Marvin Coto Hernández, MAP
PROFESOR TUTOR
_________________________
Ing. Juan Carlos Navarro Chévez, MAP
LECTOR No.1
__________________________
Ing. Edgar Ugalde M.Sg
LECTOR No.2
________________________
Ing. Gustavo Sibaja Bonilla
SUSTENTANTE
II
Índice General
Índice General........................................................................................................ III
Índice de Figuras................................................................................................... VII
Índice de Cuadros ................................................................................................ VIII
Abreviaciones......................................................................................................... IX
Resumen Ejecutivo ................................................................................................. X
1. Introducción.................................................................................................. 1
1.1 Antecedentes............................................................................................ 1
1.2 Problemática............................................................................................. 2
1.3 Justificación del Proyecto ......................................................................... 3
1.4 Objetivos................................................................................................... 4
1.4.1 Objetivo General................................................................................ 4
1.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................ 4
2. Marco Teórico .............................................................................................. 5
2.1 Marco de referencia institucional .............................................................. 5
2.1.1 Objetivos Estratégicos de Palma Tica Quepos.................................. 5
2.1.2 Organigrama...................................................................................... 6
2.1.3 Cantidad de Proyectos en Ejecución ................................................. 7
2.1.4 Metodologías de administración de proyectos en Palma Tica,

División Quepos ............................................................................................... 8
III
2.2 Teoría de Administración de Proyectos ................................................ 10
2.2.1 Definición de Proyecto..................................................................... 10
2.2.2 Administración de proyectos........................................................... 11
2.2.3 Definición de una PMO.................................................................... 14
2.2.4 Síntomas de la Necesidad de una PMO.......................................... 15
2.2.5 Tipos de PMO.................................................................................. 16
2.2.6 Métricas e indicadores..................................................................... 18
2.2.7 Los Modelos de Madurez en Administración de Proyectos. ........... 20
3. Marco Metodológico ................................................................................... 22
3.1 Fuentes de Información .......................................................................... 22
3.1.1 Fuentes Primarias............................................................................ 22
3.1.2 Fuentes Secundarias....................................................................... 23
3.2 Procedimiento para cumplir con los objetivos específicos ...................... 24
3.2.1 Medición del nivel de madurez ........................................................ 24
3.2.2 Definir el tipo de PMO y su ubicación dentro de la empresa. .......... 25
3.2.3 Establecer el alcance y las responsabilidades de la PMO............... 25
3.2.4 Estrategia de implementación.......................................................... 26
IV
4 Desarrollo ....................................................................................................... 27
4.1 Análisis del nivel de madurez en administración de proyectos ............... 27
4.1.1 Resultados obtenidos de la medición de madurez .......................... 29
4.2 Tipo de PMO Propuesta ......................................................................... 33
4.2.1 Ubicación dentro del Organigrama .................................................. 34
4.3 Actividades a realizar, roles y responsabilidades de la PMO.................. 35
4.3.1 Funciones de la PMO ...................................................................... 35
4.3.2 Roles y responsabilidades............................................................... 37
4.4 Estrategia de implementación................................................................. 38
4.4.1 Involucrar a la alta gerencia............................................................. 38
4.4.2 Cambios en la estructura organizacional......................................... 38
4.4.3 Apertura de PMO............................................................................. 39
4.4.4 Consolidación de comité de proyectos. ........................................... 40
4.4.5 Lanzamiento del programa. ............................................................. 41
4.4.6 Capacitación de las áreas relacionadas. ......................................... 41
4.4.7 Implementación de Clima de trabajo modelo de proyectos, promoción

interna 42
4.4.8 Soporte y seguimiento. .................................................................... 43
4.4.9 Dependencias afectadas con la implementación propuesta............ 43
4.4.10 Cronograma de implementación...................................................... 44
V
5 Conclusiones .................................................................................................. 45
6 Recomendaciones.......................................................................................... 47
7 Bibliografía...................................................................................................... 49
Anexos .................................................................................................................. 51
Anexo 1: Acta (Charter) del Proyecto ................................................................ 52
Anexo 2: Estructura Detallada del Trabajo (EDT).............................................. 55
Anexo 3: Cuestionario Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos ................ 57
VI
Índice de Figuras
Figura 1: Organigrama Palma Tica – División Quepos ........................................... 6
Figura 2: Triangulo de Valor de la PMO................................................................ 17
Figura 3: Modelo de Madurez de Administración de Proyectos ............................ 21
Figura 4: Tabulación de resultados del ejercicio de madurez en Compañía Palma

Tica ....................................................................................................................... 29
Figura 5: Nivel de Madurez de la División Quepos en Administración de Proyectos

.............................................................................................................................. 30
Figura 6: Ubicación de la PMO Dentro del Organigrama ...................................... 34
VII
Índice de Cuadros
Cuadro 1: Estado Actual de Proyectos en ejecución .............................................. 9
Cuadro 2: Presupuesto Operativo Oficina de Proyectos para el año 2009 ........... 39
Cuadro 3: Cronograma de Implementación de la PMO ........................................ 44
VIII
Abreviaciones
OPM3 Modelo de Madurez de Administración de Proyectos
PMBOK Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
PMI Project Management Institute
PMMM Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Kerzner
PMO Project Management Office
PTQ Palma Tica Quepos
IX
Resumen Ejecutivo
Compañía Palma Tica es una empresa que surgió con la desaparición de la

Compañía Bananera, tanto en la zona sur como en el pacífico central del país.
En la actualidad las operaciones de la División Quepos generan el desarrollo de
una gran cantidad de proyectos de toda índole, tamaños y presupuestos.
Para el año 2008, se cuenta con un presupuesto de 9,5 millones de dólares entre
proyectos que están en ejecución y aquellos que están en su fase se aprobación.
A pesar de esta gran cantidad de proyectos y del dinero que esta en juego,
Compañía Palma Tica y en especial la división de Quepos, no cuenta con una
metodología clara para la administración efectiva de estos proyectos
Una organización que busque mejorar el desempeño en la administración de
diferentes proyectos, debería implementar una Oficina de Gestión de Proyectos
pues es la mejor manera de gestionar múltiples proyectos, mantenerlos a todos
visibles y apoyar la toma de decisiones proporcionando información de calidad.
El desarrollo de este trabajo de investigación tiene como objetivo general elaborar
una propuesta para la implementación de una oficina de proyectos en Compañía
Palma Tica – División Quepos; como una unidad organizacional responsable de la
gestión de los proyectos, promoviendo la utilización de métodos y procesos de
planificación, programación y control en un plazo de dos años
También se pretende medir el nivel de madurez que tiene la empresa en cuanto a
administración de proyectos, definir el mejor tipo de PMO que se debe implantar
en la empresa y proponer una estrategia de implementación de esta PMO en la
División Quepos.
Para logar los objetivos se recurrió a la aplicación de un ejercicio tipo encuesta
que pretende medir el grado de cumplimiento que tiene Palma Tica en diversas
áreas de la administración de proyectos. Este ejercicio de aplico a varios
funcionarios de la División Quepos.
X
Quedó en evidencia que no se cuenta con metodologías, estándares,
herramientas de algún tipo que sirvan de apoyo en las tareas de administración de
proyectos, no estén planes de competencias establecidos, no hay un proceso
establecido para la administración de portafolios, programas y proyectos, y
actualmente no existe una oficina de administración de proyectos.
Tomando en consideración el nivel de madurez de la División Quepos, el criterio
de la Gerencia General y el propio, se considera que el tipo de PMO más indicado
para implementarse es la “Torre de Control”, dadas las características particulares
de la misma y la situación actual de la institución en cuanto a la administración de
proyectos.
Es importante para la sobrevivencia de la PMO, su estructuración en una entidad
autónoma, con sus objetivos alineados a las estrategias de la empresa. Un factor
de éxito para su creación es, el patrocinio de la alta dirección de la organización.
Para llevar el pulso de la eficacia de la oficina, se deben realizar evaluaciones
anuales sobre su funcionamiento, esto con el objetivo de lograr la
retroalimentación y mejorar constantemente.
Además es necesario que antes de finalizar el periodo propuesto de
implementación de la PMO, se vuelva a evaluar la madurez de la organización
para verificar su avance y redefinir el trabajo de la PMO; para seguir el proceso de
evolución hacia la cultura de proyectos; de acuerdo con los intereses de la
organización
XI
1
1. Introducción
1.1 Antecedentes
Palma Tica nace con la desaparición de la Compañía Bananera de Costa Rica,

dedicada durante muchos años a la siembra y explotación del banano en la zona;
y aún después de cambiar su cultivo de la Palma Africana mantuvo ese nombre
durante muchos años.
La compañía estableció en 1944 las primeras plantaciones comerciales a gran

escala en el Continente Americano, siendo además el propulsor del cultivo en
América Latina.
El cultivo de la palma aceitera se concentra en la zona sur del país (Osa, Golfito,
Corredores) y la compañía desarrolla proyectos de expansión hacia otras zonas.
Actualmente se cuenta con aproximadamente 30 000 Ha. sembradas de palma en

el país y con 8 000 Ha sembradas en otros países de la Región.
Compañía Palma Tica pertenece al Grupo Numar, el cual cuenta con cuatro
divisiones:
División Coto: en la zona sur de Costa Rica
División Cukra: en el atlántico Nicaragüense
División México: en la zona de Palenque, México
División Quepos: en el pacífico central de Costa Rica.

2
La División de Quepos, tiene un presupuesto actual de 9,5 millones de dólares en

proyectos que actualmente se están ejecutando y proyecto que están en lista de
espera para su aprobación.
Hasta la fecha, la empresa posee una vasta experiencia en técnicas modernas de

cultivo y de cooperación empresarial con un impacto positivo en los niveles de
productividad, reconocidos a nivel latinoamericano y mundial.
1.2 Problemática
En la actualidad se desarrollan una gran cantidad de proyectos en la División

Quepos, no obstante, no se cuenta con una metodología de Gerencia de
Proyectos estandarizada, y esto se da tanto a nivel divisional como de Grupo
Numar. Tampoco se cuanta con un sistema de planificación, seguimiento y control
de la totalidad o portafolio de proyectos que se desarrollan.
Además actualmente los “gerentes de proyectos” trabajan con metodologías que

no son las mejores en cuanto a la administración de proyectos.
Constantemente se evidencian atrasos en la ejecución de los proyectos, nunca se

cumple con el presupuesto establecido y es necesario pedir más dinero a la
presidencia del Grupo Numar (que seria el sponsor de los proyectos).
Podemos ver que no existen planes de proyecto, no existen reportes del estado
del proyecto, los proyectos generalmente fallan y nadie sabe quien esta trabajando
en que, existen errores en la definición del alcance, costo y plazo (incumplimiento
de fechas).
3
1.3 Justificación del Proyecto
En la actualidad la División Quepos y en General, el Grupo Numar; ha visto como

cada día se incorporan nuevos competidores al mercado del aceite de Palma. Y
esta entrada de competidores se da a nivel nacional como internacional.
Por otro lado los altos costos en materia de combustibles y los problemas de mano
de obra que tiene el sector hacen que, tanto las operaciones diarias como los
proyectos que se desarrollan, tienen que ser más dinámicos y productivos.
Por lo tanto los proyectos que se llevan a cabo deben ser cada día más eficaces y
eficientes, para poder cumplir con los objetivos de alcance, tiempo, costo y
calidad.
La ausencia de la cultura de proyectos, hace necesaria la oficina de administración

de proyectos, que permita priorizar, planificar, coordinar, ejecutar y asegurar la
adecuada gestión de los proyectos desde una perspectiva estratégica, para que se
entreguen en los plazos establecidos, las calidades acordadas, dentro de los
presupuestos estimados y a satisfacción de todos los involucrados, todo esto
dentro del marco de las mejores prácticas de la administración profesional de
proyectos.
La razón primordial es mostrar a la Gerencia de División, los beneficios que puede

traer la implementación de una PMO.
4
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Elaborar una propuesta para la implementación de una oficina de proyectos en

Compañía Palma Tica – División Quepos; como una unidad organizacional
responsable de la gestión de los proyectos, promoviendo la utilización de métodos
y procesos de planificación, programación y control por un plazo de dos años.
1.4.2 Objetivos Específicos
1. Realizar la medición del nivel de madurez que tiene la organización en

cuanto a la administración profesional de proyectos, para poder determinar las
deficiencias que permitan orientar el trabajo de la PMO.
2. Definir el tipo de PMO que se requiere para lograr un mejoramiento

sustancial en la Administración de Proyectos en la División de Quepos y su
ubicación dentro de la estructura organizacional.
3. Establecer las actividades que debe realizar, para definir el alcance, los
roles y responsabilidades del personal que trabajará en la PMO.
4. Proponer una estrategia de implementación de la Oficina de Administración

de Proyectos en la División Quepos para un periodo de dos años.
5
2. Marco Teórico
2.1 Marco de referencia institucional
En el año 2006, llega un nuevo Gerente a la División; y bajo su tutela de fijan la

misión y la visión de la División. Anteriormente se contaba con una misión y una
visión; sin embargo, por falta de seguimiento e interés, se olvidaron sus principios.
El nuevo rumbo de la división se fija bajo la siguiente misión:”ser el productor más

eficiente de aceite crudo de palma y de sus sub-productos al menor costo y con la
mejor calidad”. (Compañía Palma Tica – División Quepos [PTQ], 2006).
Además de la promulgación de la visión y la misión, se establecieron los objetivos

estratégicos y los valores de la División. Se destacan los siguientes: “Oportunidad,
Creatividad, Compromiso” (PTQ, 2006).
2.1.1 Objetivos Estratégicos de Palma Tica Quepos
A continuación se enuncian los objetivos estratégicos de la empresa:
Consideraremos a nuestra fuerza laboral como el motor principal de nuestros

esfuerzos para lograr los objetivos fijados, siempre teniendo en mente y como
prioridad el bienestar de los mismos y el de su desarrollo profesional.
Respetaremos el bienestar de las comunidades y el medio ambiente en que

desarrollamos nuestras operaciones.
6
Incrementaremos la productividad y la rentabilidad de nuestras operaciones, a

través de la transformación del negocio y de la excelencia operacional.
Reforzaremos nuestras capacidades de liderazgo.
Dependeremos el uno del otro.
Continuaremos con un enfoque de mejora continua de procesos que

incremente nuestra calidad de servicio al cliente
2.1.2 Organigrama
En la Figura 1 se muestra el organigrama de la División Quepos de Palma Tica.
Gerencia
División
Ingeniero
Análisis Procesos
Superintendente Superintendente Superintendente Superintendente Superintendente

Distrito Naranjo Distrito Damas Ingeniería Planta Naranjo Planta Palo Seco
Figura 1: Organigrama Palma Tica – División Quepos
Fuente: Departamento Recursos Humanos División Quepos

7
2.1.3 Cantidad de Proyectos en Ejecución
El departamento de Ingeniería es el que en mayor medida dedica su esfuerzo al

trabajo en proyectos; como por ejemplo construcción y mantenimiento de caminos,
diques, proyectos para suministrar agua a las plantaciones en épocas de verano,
construcción y mantenimiento de casas, bodegas, etc. Sin embargo las plantas
extractoras constantemente están desarrollando diversos tipos de proyectos pero
siempre apoyados en el departamento de ingeniería; algunos ejemplos de estos
proyectos son: tanques de almacenamiento de aceite, transportadores, ampliación
de instalaciones y edificios, cambios de calderas, chimeneas, etc.
En la actualidad se están desarrollando alrededor de 27 proyectos, para un

presupuesto de 5,8 millones de dólares. Además se encuentran en estado de
aprobación por parte de la presidencia del Grupo Numar, alrededor de 3,4 millones
de dólares en nuevos proyectos.
8
2.1.4 Metodologías de administración de proyectos en Palma Tica,

División Quepos
En la actualidad la compañía cuenta con una plantilla llamada CAR (Solicitud de

fondos de inversión) que es el único documento formal que se usa para solicitar y
gestionar ante la Presidencia del Grupo Numar, la justificación de un nuevo
proyecto; así como su presupuesto.
Si la Presidencia del Grupo esta de acuerdo con la necesidad, la justificación y el

monto de dinero solicitado; devuelve esta fórmula firmada y se podría decir que es
el “Acta de Constitución del Proyecto”.
Para gestionar y dar como finalizado un proyecto, el procedimiento que se sigue

es solamente preguntar al “Dueño del Proyecto” si ya se finalizó la ejecución del
mismo y si esto es afirmativo, se capitalizan los dineros invertidos en el proyecto.
La única medición del desempeño con que cuenta la empresa, es ver que tanto
se ajustó el presupuesto con los dineros reales gastados; sin embargo, si el dinero
presupuestado no alcanza se puede solicitar nuevos fondos.
Los programas de capacitación en la metodología de la administración profesional

de proyectos son escasos hasta el momento. Algunos de los funcionarios de la
división, por sus propias iniciativas, han tomado charlas o cursos relacionados.
Pero no se ha llegado a la mayoría de las personas que están involucradas en los
proyectos.
9
Cuadro 1: Estado Actual de Proyectos en ejecución
OPERACIONES QUEPOS
AVANCE PROYECTOS INVERSION
PERIODO ABRIL 2008
PROYECTOS AÑOS ANTERIORES EN EJECUCION
% AVANCE FECHA
CAR Nº TITULO DEL PROYECTO PRESUP. INVERS. 25 50 75 100 CAPIT. RESPONS. COMENTARIOS
PROYECTOS AÑO ACTUAL EN EJECUCION

QPP - 06009 Malla Plantel Damas I y II etapa 47,8 46,2 97 06/2008 G. Chacón Capitalizar.
QPP - 06010 Mojones en Linderos de la División (2006) 20,0 20,0 100 06/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 06010 Mojones en Linderos de la División (2007) 21,0 13,1 62 06/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 06010 Mojones en Linderos de la División (2008) 21,1 12/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 06012 Casa Loma El Negro 8,8 12,3 140 04/2008 G. Chacón Capitalizado.
QPP - 06013 Bache Roncador 19,7 16,3 83 06/2008 G. Chacón Capitalizado.
QPP - 06016 Rep. sistemas aguas servidas Distrito Naranjo 139,6 128,0 92 08/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 06029 Estación de Bombeo Distrito Naranjo 121,4 159,2 131 06/2008 G. Chacón Capitalizar.
QPP - 06032 Construcción y Reubicación de Edificios. 1.813,3 1.907,2 105 06/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 06037 Taller Mecanico Damas 120,7 128,4 106 06/2008 G. Chacón Capitalizar.
QPP - 07001 Cuatro Baches para Trabajadores 175,0 194,2 111 05/2008 G. Chacón Capitalizado.
QPP - 07022 Reparar Bache Trabajadores Finca Llorona 35,0 27,3 78 06/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 07023 Reparación de Puentes y Alcantarillas. División 260,0 109,1 42 12/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 07026 Reparación de Retroexcabadora CAT E200B 30,9 33,8 109 05/2008 G. Chacón Capitalizar.
QPP - 07034 Protección de paredes Bodega Damas 16,0 16,0 100 06/2008 G. Chacón Capitalizar.
QPP - 07036 Taller Agrícola, Bodega Enf., Taller Llantas. DN 49,3 3,2 6,5 12/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 07038 Reparación 3 Casas Supervisores Damas II Et. 46,6 12/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 07040 Reparación 3 Casas Zona Quepos 55,7 12/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 07041 Cambio de Centros de 8 líneas a 4 líneas. 241,4 36,9 15 12/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 07045 Reparación 40 Casas División Quepos 200,2 12/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 07046 Rehabilitación Tanques de Diesel. División 57,4 10,8 19 06/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 08003 Reparación Sistema Aguas Servidas Damas I 103,6 25,6 25 12/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 08006 16 Casas Distrito Naranjo. 236,9 64,0 27 12/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 08007 Reparar Bache Trabajadores Finca Pocares 30,7 3,2 10 12/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 08009 Taller Soldadura en Distrito Damas 27,7 16,8 61 12/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 08010 Construcción de Comederos, Mangas DD 44,8 12/2008 G. Chacón En ejecución.
QPP - 08012 Casa Supervisor de Ingeniería Distrito Naranjo 44,1 - 12/2008 G. Chacón En ejecución.
SUB TOTAL 3.988,7 2.971,6 82

TOTAL EN EJECUCION 3.988,7 2.971,6 82
Fuente: Departamento de Finanzas
El cuadro 1 es un ejemplo del único reporte que muestra el avance de los

proyectos y la cantidad de dinero que se ha gastado versus su presupuesto.
10
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
En el siguiente apartado se exponen los conceptos y aspectos importantes

relacionados con los proyectos, la administración profesional de proyectos y las
oficinas de administración de proyectos.
2.2.1 Definición de Proyecto
Proyecto se define como: “…un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único”. (PMI, 2004, p. 5).
Un proyecto es una empresa planificada que consiste en un conjunto de

actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razón de un
proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un
presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos (Parodi, 2001, p. 13).
Además, Guido y Clements (2003) indican algunos atributos que definen un

proyecto:
El proyecto tiene un objetivo bien definido, el resultado o producto que se

espera de el.
Un proyecto se lleva a cabo en una serie de actividades interdependientes.
En un proyecto se echa mano de varios recursos para realizar las actividades.
Un proyecto tiene marco temporal específico, conocido también como vida útil
finita. Tiene un tiempo y una fecha en que debe concluirse.
11
Un proyecto pude ser un esfuerzo único o de una sola vez.
Un proyecto tiene un cliente. El cliente es aquel que aporta los fondos

necesarios para su realización.
2.2.2 Administración de proyectos
La Administración de Proyectos es aplicar habilidades, conocimientos,

herramientas y técnicas en las distintas actividades que conforman un proyecto
para alcanzar o exceder las expectativas del cliente. Se logra mediante la
aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos: inicio,
planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre.
La Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (más conocida como

PMBOK) es el estándar más ampliamente reconocido para manejar y administrar
proyectos y su finalidad no es la de exponer las disciplinas, técnicas y
experiencias aplicables a la dirección de proyectos, sino simplemente la de
identificar el subconjunto de éstas que es generalmente reconocido como buenas
prácticas.
Para que estas buenas prácticas sean asequibles, el PMI divide el conjunto de
conocimientos para la dirección de proyectos en cuatro grupos de procesos: todo
proyecto (así como sus distintas fases e iteraciones) tiene que transitar por una
serie de actividades de inicio, de planeación, de ejecución y cierre, bajo el
gobierno de un grupo de procesos más general de supervisión y cierre.
Además el PMI (2004) plantea nueve áreas de conocimiento, y que son

propiamente las que contienen las técnicas para poder realizar los proyectos. Las
nueve áreas de conocimiento son:
12
Gestión de la Integración de Proyectos: Se refiere los procesos requeridos

para asegurar que los elementos varios de un proyecto están coordinados
apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del
plan de proyecto, y el control de cambios en general.
Gestión del Alcance del Proyecto: Se refiere el proceso requerido para

asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la iniciación,
planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control
de cambio al alcance.
Gestión del Tiempo del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos para
asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en la definición de las
actividades, secuencia de las actividades, estimación de duración de las
actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación.
Gestión de los Costos del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado.
Consiste en la planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de
costos, y control de costos.
Gestión de la Calidad del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos para

asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para lo cual fue
desarrollado. Consiste en la planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad,
y control de calidad.
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Se refiere los procesos

requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el
proyecto. Consiste en la planeación organizacional, adquisición de staff, y
desarrollo del equipo.
13
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Se refiere los procesos

requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección,
diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la información del
proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación, distribución de la
información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo.
Gestión de Riesgo del Proyecto: Se refiere los procesos concernientes con

la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la
identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al
riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.
Gestión de la Procuración del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos

para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización ejecutora. Consiste en
la planeación de la gestión de la procuración, planear la solicitación, la solicitación,
selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de contratos.
14
2.2.3 Definición de una PMO
Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para

centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo, también puede
denominarse “oficina de gestión de programas”, “oficina del proyecto”, “oficina del
programa”, pero lo que las distingue son los diferentes grados de autoridad y
responsabilidad. (Casey & Perck., 2001).
El PMBOK la define como “una unidad de la organización para centralizar y

coordinar la dirección de proyectos a su cargo” (PMI, 2004)
Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de

ambos. Además, pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la
ejecución de proyectos y sub proyectos vinculados con los objetivos de negocio.
Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde proporcionar
las funciones de respaldo para la dirección de proyectos bajo la forma de
formación, software, políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la dirección
y responsabilidad directas en sí mismas para lograr los objetivos del proyecto.
Se puede delegar a una PMO específica la autoridad para actuar como interesada
integral y estar encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciación
de cada proyecto; también puede estar autorizada para hacer recomendaciones o
concluir proyectos a fin de ser congruente con sus objetivos de negocio.
15
2.2.4 Síntomas de la Necesidad de una PMO
En las empresas que trabajan por proyectos, se pueden presentar algunos de los
siguientes síntomas:
Se arrancan demasiados proyectos y se terminan pocos.
Se hace difícil controlar los proyectos, especialmente los más importantes.
Surgen muchos problemas durante la ejecución, y los profesionales se dedican

a apagar fuegos constantemente.
No hay suficiente tiempo para resolver todos los problemas que se presentan.
Siempre hace falta recursos, tiempo y sobretodo presupuesto.
Los proyectos no están alineados a los objetivos estratégicos de la empresa.
La oficina de proyectos puede reorganizar a la empresa para así minimizar sus

efectos negativos y alcanzar el mayor éxito.
De esta forma con la PMO se pueden aportar o lograr muchas ventajas a los
proyectos de la empresa, tales como:
Uso efectivo de los recursos
Practicas de Gerencia de Proyectos estandarizadas. De esta forma se usan las

mismas metodologías, procesos y herramientas que ayudan a disminuir el tiempo
de aprendizaje (soporte administrativo).
16
Permite establecer un sistema centralizado de seguimiento y control de

proyectos que es accesible a todos los niveles de la organización. Permitiendo así
una rápida y efectiva toma de decisiones.
Facilita la gerencia eficaz de todos los proyectos de la organización (portafolio

de proyectos).
Entrenamiento y fuente de capacitación al personal involucrado en los

proyectos.
Documentación de los proyectos desarrollados.
Documentación de las lecciones aprendidas durante la ejecución de los

proyectos.
2.2.5 Tipos de PMO
Dependiendo de la madurez de la organización, de las funciones que se le

asignen y de la estructura organizacional de la empresa, las PMO pueden ser de
distintos “tipos”.
Algunas se utilizan como medio de estandarización en donde su función primordial

es crear los procedimientos, procesos y herramientas para su uso común y
obligatorio en todos los proyectos. Se encarga de la documentación acerca de los
proyectos: lecciones aprendidas, planes y reportes, plantillas y formas para los
documentos de proyectos y un inventario de recursos disponibles en la
organización [Snyder, 2002]
Otras se utilizan como un sistema de control de proyectos o “La Estación

Meteorológica” llamado así por Casey & Perk (2001); en donde informa a la alta
17
gerencia de la evolución del proyecto, pero no intenta influenciarlo. Se convierte

en un departamento de control de proyectos.
Están las PMO de término autoritario o de “Torre de control”; donde se ejerce un

poco mas de control autoritario sobre los proyectos. Incluso estandariza políticas y
procedimientos para gobernar planificación, ejecución y gerencia de proyectos.
Igualmente sugiere la creación de un comité para seleccionar y definir estándares
sobre los proyectos.
Finalmente están la PMO de tipo “Comandante de escuadrón” en donde se dan

las directrices y lineamientos que deben seguir los directores de proyectos; se
ejerce total control en el ciclo de vida del proyecto.
Una PMO ofrece un conjunto de alternativas válidas para aquellas organizaciones

que la implementan. Letavec (2007) define el triángulo de valor de una PMO
(PMOVT) el cual no es más que los tres (3) elementos que más aportan valor a la
organización que implante la PMO. Ellos son:
Figura 2: Triangulo de Valor de la PMO
Fuente: Latevec 2007
Estándar: Es un conjunto de políticas y procedimientos para gobernar los

procesos de los proyectos de una organización. Se estandarizan plantillas,
informes, métricas, etc.
18
Conocimiento: Ejecutar actividades asociados con la adquisición y diseminación

de conocimiento para beneficiar a los Project Manager (Training, Bases de Datos
de conocimiento, etc.).
Consultaría: Asistir y/o gestionar las prácticas de los Project Manager.
La selección del tipo de PMO deberá realizarse en función de:
El grado influencia que tendrá en cada proyecto.
La etapa de evolución de la disciplina en la empresa.
El tipo de estructura organizacional
Nivel de madurez de la Gerencia de Proyectos en la empresa.
Los resultados de la evaluación de la empresa, respecto de sus necesidades,

problemas, oportunidades y amenazas.
2.2.6 Métricas e indicadores
La cuantificación temprana de los proyectos permite mantenerlos bajo control. Los

valores de las métricas sirven para tomar decisiones, actúan como indicadores de
la situación actual y sirven para centrar la atención en los aspectos de interés para
los dueños del negocio.
En general, una buena medida desencadenará conductas positivas que

redundarán en el beneficio de toda la organización, más aún si dichas medidas se
vinculan a los sistemas de incentivos o recompensa, como ocurre en la mayoría
de las empresas
19
Los objetivos de la PMO deberán ser lo suficientemente claros y medibles en el

tiempo, todo a objeto de saber si se han alcanzados las metas trazadas. Algunas
métricas, cuadros de mandos y otros KPI’s son los siguientes:
Gestión del riesgo.
Hitos importantes de los proyectos, incluyendo alertas, y abiertos y cerrados.
Inversiones de proyectos por fase, recurso, tarea, etc.
Gestión de problemas (issues) durante la ejecución de los proyectos.
Por programas; inversión, inventario de proyectos, beneficios esperados, etc.
Proyectos ordenados por presupuesto.
Pronóstico y disponibilidad de recursos.
Entre otros cuadros de mando, dashboards, etc.
La implementación de un sistema de métricas permite evaluar si la PMO está

ayudando a (Kendall, 2003): Reducir el ciclo de duración de los proyectos,
completar más proyectos por año fiscal con los mismos recursos y alcanzar las
metas de la organización, en cuanto a; reducción de costos, incremento de
ingresos y de ROI entre otros.
20
2.2.7 Los Modelos de Madurez en Administración de Proyectos.
Los modelos de madurez son estándares que se utilizan para medir el nivel de
conocimiento de una organización en la administración de proyectos. Los modelos
de madurez se caracterizan porque se basan en la experiencia, son progresivos,
dinámicos y dirigen a las organizaciones o empresas a la mejora continua en sus
prácticas.
Entre los principales modelos de madurez en Administración de Proyectos se

pueden citar:
El Modelo de Madurez de Administración de Proyectos Organizacional (OPM3)

(PMI, 2004): el cual es un estándar global de mejores prácticas para la
administración del modelo de madurez de administración de proyectos
organizacional del PMI. Es un modelo para la auto-medición, se puede usar en
organizaciones de cualquier tipo y tamaño, y puede ser utilizado de forma efectiva
en casi todas las industrias.
El Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Kerzner (PMMM)

(Kerzner, 2006): el cual tiene una relación con los principios de la planificación
estratégica y como estos se relacionan con la administración de proyectos.
21
Figura 3: Modelo de Madurez de Administración de Proyectos
Fuente: (Kerzner, 2006)
Modelo de Madurez de Capacidades (CMM): el cual fue desarrollado por

investigadores del Instituto de Ingeniería de Software de Carnagie-Mellon
University con objeto de mejorar los procesos de desarrollo de software, este
modelo fue la base para desarrollar un modelo para la administración de
proyectos.
22
3. Marco Metodológico
Este trabajo es de aplicación práctica, debido a que busca planificar una propuesta
de implementación de una PMO en Compañía Palma Tica, División Quepos.
Para efecto de este proyecto final de graduación, el estudio descriptivo y

explorativo permite medir, examinar, evaluar y recolectar información de
proyectos; que sostendrá la propuesta para la implementación de una oficina de
proyectos.
3.1 Fuentes de Información
Las Fuentes de información son todos aquellos documentos o materiales que

proporcionan algún tipo de información a la investigación. Para efectos de esta
investigación se usaran los siguientes pasos o criterios.
3.1.1 Fuentes Primarias
Las fuentes primarias son definidas por Méndez (1997) como “toda aquella
Información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a
través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o
acontecimiento”.
23
Estas serán útiles para determinar la estrategia para implementar la oficina de

proyectos, definir los roles y funciones de la oficina de proyectos, establecer la
ubicación dentro de la empresa.
Como fuentes primarias se escogieron los funcionarios que más relación tienen
con el trabajo y la ejecución de proyectos,
3.1.2 Fuentes Secundarias
Es toda aquella información se que ha recopilado previamente y que se encuentra

a disposición de todo investigador que la necesite.
Entre las fuentes secundarias de información están los registros del departamento
de recursos humanos en cuanto a los tipos y cantidades de funcionarios que han
recibido algún tipo de capacitación en las técnicas de la administración profesional
de proyectos.
Como parte de la investigación, se va a aplicar un ejercicio para determinar la

madurez de Compañía Palma Tica – División Quepos, en dirección de proyectos,
metodologías, herramientas, desarrollo de competencias, dirección de portafolio,
dirección de programas y multi-proyectos y PMO; para esto se usará el juicio de
experto (Álvarez, 2008).
24
3.2 Procedimiento para cumplir con los objetivos específicos
3.2.1 Medición del nivel de madurez
Se utilizó el método analítico – sintético: analítico porque se basa en la

observación y en el análisis de los hechos.
De esta forma se aplicará un ejercicio tipo cuestionario; a los gerentes de las

plantas extractoras y al gerente del departamento de Ingeniería, con la finalidad de
conocer la información que se tiene en cuanto a la administración profesional de
proyectos.
Este cuestionario fue suministrado por el profesor Manuel Álvarez Cervantes, en la

Clase de Tópicos Avanzados en la Administración de proyectos; curso impartido
en la Maestría de Administración de Proyectos de la Universidad para la
Cooperación Internacional. Generación 54, Ver anexo # 3
La información se tabulará en una Hoja de Microsoft Excel, en donde se muestran

un grafico tipo “tela de araña”
25
3.2.2 Definir el tipo de PMO y su ubicación dentro de la empresa.
Se utilizó el método de investigación de análisis – síntesis debido a que se quiere

conocer la opinión del Gerente de División. Posteriormente se unificaron criterios
y se analizaron para determinar cual de los tipos de PMO era el más indicado
para ser implantado en la División de Quepos.
De igual forma de utilizaron los cuestionarios de evaluación de madurez antes

citados en el apartado 3.2.1 de este documento.
3.2.3 Establecer el alcance y las responsabilidades de la PMO
Se utilizó el método de investigación de análisis – síntesis debido a que se quiere

conocer la opinión del Gerente de División. Posteriormente se unificaron criterios
y se analizaron para determinar las principales responsabilidades de la PMO y los
alcances de esta.
De igual forma de utilizaron los cuestionarios de evaluación de madurez antes

citados en el apartado 3.2.1 de este documento.
26
3.2.4 Estrategia de implementación
Para desarrollar una plan de implementación se siguió una metodología de

análisis inverso, partiendo del análisis del resultado final de la evaluación del nivel
de madurez y definiendo los pasos previos necesarios para logara ese objetivo
Involucrar a la Alta Gerencia: definiendo las actividades de la PMO y

Oficializando las funciones que deberá llevar a cabo la Oficina.
Cambios en la estructura organizacional: definiendo la ubicación de la PMO

dentro de la Organización.
Apertura de la PMO.
Desarrollo de los estándares, técnicas y herramientas, procesos y

procedimientos para la gestión de proyectos y presupuestación.
Consolidación de comité de proyectos.
Lanzamiento del programa.
Capacitación de las áreas relacionadas.
Implementación de Clima de trabajo modelo de proyectos, promoción interna
Soporte y seguimiento.
Cuales dependencias que se verán afectadas con la implementación propuesta
Cronograma de implementación
27
4 Desarrollo
En este capítulo se exponen los resultados obtenidos mediante la aplicación del

cuestionario y de las entrevistas que se realizaron a los funcionarios de la División.
4.1 Análisis del nivel de madurez en administración de

proyectos
La herramienta de medición del nivel de madurez (Álvarez, 2008) se aplicó a los

siguientes funcionarios (por aspectos de confidencialidad, solo se anotará su
puesto y años de experiencia en trabajo en proyectos):
Superintendente de Planta Extractora Naranjo con 16 años de experiencia.
Ingeniero de Proyectos Planta Naranjo, con 3 años de experiencia en trabajos

por proyecto.
Superintendente de Planta Extractora Palo Seco, con 10 años de experiencia
Ingeniero de Proyectos Planta Palo Seco, con 3 años de experiencia.
La herramienta toma como base el juicio experto de su creador. Los resultados

obtenidos se presentan en la figura 4, la cual muestra en forma gráfica, la opinión
de los funcionarios que en alguna medida tienen relación en la administración o
trabajo en proyectos.
28
Con esta herramienta se evalúan 7 aspectos relacionados con la administración

de proyectos:
1. Madurez: 290 puntos
2. Metodología: 60 puntos
3. Herramientas: 60 puntos
4. Competencia: 70 puntos
5. Portafolio: 60 puntos
6. Programas y Multiproyectos: 50 puntos
7. Oficina de Proyectos: 50 puntos
La puntuación obtenida se interpreta de la siguiente manera: Nivel Bajo (menor a

213 puntos), Nivel Medio Bajo (entre 214 y 320 puntos), Nivel Medio Alto (entre
321 y 426 puntos) y Nivel Alto (entre 427 y 640 puntos).
29
4.1.1 Resultados obtenidos de la medición de madurez
La figura # 4 muestra la tabulación de los resultados de la aplicación del ejercicio;

y como se muestra la División Quepos obtuvo 220 puntos de los 640 posibles.
Ejercicio 1 2 3 4 5 6 7
Prog. Y
Madurez Metodología Herramientas Competencia Portafolio PMO
Multiproy.
Preguntas Puntaje Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos
1 8 2 4 2 2 2 2
2 8 4 2 2 4 2 2
3 4 2 2 2 2 2 2
4 4 4 2 4 4 4 2
5 4 2 2 4 2 2 4
6 8 2 2 2 2
7 4 2
8 4
9 6
10 2
11 4
12 8
13 6
14 8
15 4
16 4
17 4
18 4
19 4
20 4
21 6
22 2
23 4
24 2
25 2
26 4
27 4
28 2
29 4
Total por
ejercicio
132 16 14 18 16 12 12
Porcentaje
alcanzado
45,5% 26,7% 23,3% 25,7% 26,7% 24,0% 24,0%
Puntaje obtenido 220 de 640

Nivel de Madurez MEDIO BAJO
Figura 4: Tabulación de resultados del ejercicio de madurez en Compañía Palma Tica

30
Por lo tanto, la herramienta califica que Compañía Palma Tica – División Quepos
tiene un nivel “Medio Bajo” en cuanto a lo que se refiere a Madurez en la
administración Profesional de Proyectos.
Nivel de Madurez
Madurez
100%
80%
PMO 60%51% Metodología
40%
24% 32%
20%
28%
0% 27%
Prog. Y Multiproy. Herramientas
23%
30%
Portafolio Competencia
Figura 5: Nivel de Madurez de la División Quepos en Administración de Proyectos

31
Resultados del Ejercicio # 1: Nivel de Madurez
En este ejercicio se obtuvo un 45,5%; esto indica que Palma Tica existen
problemas para priorizar posproyectos y medir las cargas de trabajo, no se tiene
un marco de referencia común a toda la división en donde se establezcan
metodologías, procesos, lenguajes apropiados para la administración de
proyectos, así como un centro de documentación para mantener metodologías,
plantillas, estándares y procesos de lecciones aprendidas.
Resultados del Ejercicio # 2: Nivel de Metodologías en Dirección de

Proyectos
Se Obtuvo una calificación de 26,7%. Por lo tanto la empresa no se cuenta con

una metodología estandarizada, a excepción de los procesos de administración de
proyectos de tiempo y alcance, no existen indicadores de desempeño, no hay
integración entre los programas y el presupuesto y no se administran los cambios
que se hacen a los proyectos ni se documentan las lecciones aprendidas.
Resultados del Ejercicio # 3: Evaluación de las Herramientas para Dirección

de Proyectos
Se obtiene una calificación de 23,3%. La evaluación de este apartado demostró

que la División no cuenta con herramientas corporativas para la dirección de
proyectos y cada gerente utiliza la herramienta y las plantillas que mejor le
parezcan, y la gran mayoría son de diseño propio.
32
Resultados del Ejercicio # 4: Desarrollo de Competencias
En el desarrollo de competencias, ejercicio 4, se obtuvieron 25,7%; lo cual indica

que en Palma Tica Quepos no tiene un proceso establecido para este fin.
Resultados del Ejercicio # 5: Nivel de Madurez en el Portafolio de Proyectos
Para el ejercicio 5 se obtuvo una calificación del 26,7%. Sin embargo la empresa
tiene problemas para priorizar los proyectos que van a ejecutar, debido a que no
hay criterios debidos ni indicadores de desempeño para monitorear el portafolio.
Resultados del Ejercicio # 6: Nivel de Metodologías en Administración de

Programas y Multi - proyectos
Se obtuvo una calificación de 24%. Por lo tanto Palma Tica no cuenta con
metodologías para establecer e identificar los procesos de dirección de programas
y multi-proyectos.
Resultados del Ejercicio # 7: PMO
Finalmente en el ejercicio 7 se obtuvo un 24%. No existe una Oficina de

Administración de Proyectos.
33
4.2 Tipo de PMO Propuesta
Con base en los resultados obtenidos de la aplicación de la herramienta de

medición del nivel de madurez , y por necesidades expresadas por la Gerencia de
la División Quepos, se establece el tipo de oficina de proyectos conocida como
“Torre de Control”, cuyas características son controlar los proyectos, gestiona el
conocimiento y competencia de sus miembros y de la organización, define las
metodologías, estándares, herramientas, y establece las funciones y
responsabilidades tanto de la PMO como de sus miembros. Además controla la
gestión del riesgo, establece y controla los planes de comunicación, gestión de
lecciones aprendidas y realiza las consultorías internas.
Como se evidenció en la aplicación del ejercicio de medición de madurez, los

esfuerzos que se hacen en la administración de proyectos, son aislados y sin
coordinación, no existen metodologías estandarizadas, ni mucho menos
indicadores, que nos muestren como se están desarrollando y ejecutando los
proyectos. Se pretende que la “Torre de Control” oriente a los Gerentes y
encargados de proyectos en qué hacer y cómo hacerlo, y se den las directrices a
seguir por estos funcionarios; cada encargado tendrá la responsabilidad directa
por el proyecto, pero deberá seguir las instrucciones de la Torre de Control, sobre
todo en el inicio y el final del proyecto.
Es necesario que la PMO se convierta en una instancia que oriente los proyectos
en qué hacer y cómo hacerlo, dando las directrices a seguir por los funcionarios
en cargados de estos proyectos.
34
4.2.1 Ubicación dentro del Organigrama
La figura # 6 muestra la ubicación propuesta para la PMO de compaña Palma Tica
Gerencia
División
Ingeniero
Análisis Procesos Oficina de Proyectos
Superintendente Superintendente Superintendente Superintendente Superintendente

Distrito Naranjo Distrito Damas Ingeniería Planta Naranjo Planta Palo Seco
Figura 6: Ubicación de la PMO Dentro del Organigrama
La principal ventaja de esta estructura es que la PMO será la respóndanle de la

coordinación integrada con aquellos que definen los procesos administrativos,
directrices, planes de comunicación, control de presupuesto, documentación del
alcance propuesto y ejecutado, control de interdependencias entre los sub
proyectos y sus reportes de avance, así como control de cambios y su evaluación
de impactos que pueden generar cambios en la ruta critica del proyecto.
35
Otra ventaja es el poder de solución de conflictos entre proyectos ya que se puede

coordinar las acciones en búsqueda del objetivo principal, garantizar un entorno de
cooperación y el compromiso de que la gerencia no esta solamente para imponer
las directrices; si no para, brindar las soluciones mas ajustadas y con la
participación de todos.
Establecer la Oficina de Proyectos en un nivel de “Staff” de la Gerencia de

División, genera un vinculo de comunicación directa entre Gerencia y Gerentes de
Proyectos; dándose así una retroalimentación que permita la mejora continua,
basándose en la disciplina de la administración profesional de proyectos en la
División.
4.3 Actividades a realizar, roles y responsabilidades de la PMO
4.3.1 Funciones de la PMO
Partiendo de las necesidades en administración de proyectos determinadas en la

aplicación del ejercicio de madurez, el tipo de oficina de proyectos recomendada y
su ubicación estratégica dentro de Palma Tica; se considera que las principales
funciones de la oficina de proyectos sean:
Metodología y soporte: establecer políticas que describan la estandarización,

medición y control de los procesos de administración de proyectos; se deben
gestionar los procesos, crear las herramientas, plantillas, definir los estándares,
organizar y administrar las lecciones aprendidas; con el finalidad de alinear los
proyectos con los objetivos de la División para así minimizar riesgos
36
Entrenamiento: Definir un proceso estandarizado para definir competencias de

conocimiento de los involucrados; certificación interna, certificación PMP. Esto se
logra mediante la identificación de las necesidades de capacitación de los
gestores de proyectos
Revisión: Revisión del cumplimiento de las metodologías, estableciendo y

utilizando métricas de desempeño para los procesos de las diferentes áreas del
conocimiento de a Dirección de Proyectos.
Auditoria y consultoría: recolectar las medidas de aseguramiento de calidad en

los proyectos; consultoría sirviendo de enlace para el intercambio de experiencias
y/o conocimientos en los proyectos, siendo el depositario de las lecciones
aprendidas.
Portafolio: plan estratégico y presupuesto, selección y priorización de

proyectos, seguimiento del portafolio, cultura de gerencia de proyectos.
Además como una función de corte administrativo; debe llevar de manera

mensual, el costo mensual detallado de la implementación y la operación de la
Oficina de Proyectos
37
4.3.2 Roles y responsabilidades
Durante el primer año de inicio del nuevo ente, se estima que será necesario
contar con tres figuras dentro de la organización de la PMO. Dos figuras nuevas
como son el Director de la PMO y el Gestor de Proyectos (como un asistente del
Director); además se necesitará de la colaboración de los jefes de Proyectos
(tercer figura) que actualmente están ya definidos dentro de cada departamento de
la división
Director de Oficina de Proyectos: Establecer los roles y responsabilidades,

hacer reuniones de seguimiento al portafolio de proyectos, promover las cultura de
proyectos y administrar el portafolio de proyectos. Durante el primer año de
implementación deberá definir las métricas, metodologías, crear las herramientas
de control y evaluación, determinar necesidades de capacitación, etc. El director
de la Oficina de Proyectos será el encargado del control de costos; tanto de
implementación como de la operación funcional de esta oficina de proyectos.
Gestor de Proyectos: valida los cronogramas de los proyectos, mantiene la

metodología de Gerencia de Proyectos, documentar las lecciones aprendidas,
brindar entrenamiento y tutoría, evalúa el desempeño.
Jefes de Proyectos: dirige el desarrollo del proyecto, elabora y controla el

plan de proyecto, comunica y mitiga los riesgos, revisa el avance del proyecto,
revisa y valida los entregables del proyecto, realiza el monitoreo del cronograma.
38
4.4 Estrategia de implementación
Para lograr el objetivo de la implementación de una PMO en Palma Tica, se va a

efectuar un proceso de varias etapas, que por su impacto en la organización
demandarán tiempo, recursos y mucho apoyo de la alta gerencia.
4.4.1 Involucrar a la alta gerencia.
El proyecto será presentado a la gerencia general, quién ha solicitado el proceso

de administración de proyectos bajo la metodología de estandarización, técnicas y
herramientas que contribuyan a mejorar la eficiencia de la operación, así como, el
aseguramiento que los proyectos por la naturaleza del producto cumplan con los
requerimientos de alcance, tiempo y costo, previstos.
Se espera tener una aprobación de la gerencia general para el 1 de diciembre del

2008.
4.4.2 Cambios en la estructura organizacional.
Los cambios propuestos en la estructura organizacional de la División quepos

deben estar realizados para el 31 de enero del año 2009; esto con el fin de iniciar
de inmediato con el trabajo del lanzamiento o apertura oficial de la PMO. Es
indispensable que en el momento que se de la declaración de apertura por parte
39
de la Gerencia de División, que quede claro el lugar que tendrá este ente en el
organigrama y quién deberá rendir cuentas
4.4.3 Apertura de PMO
La apertura del PMO está programada para el 07 de febrero del 2009, con el
alcance descrito anteriormente. Esta oficina tendrá un presupuesto mensual que
cubre los gastos de administración (papelería, teléfonos, alquiler de vehiculo,
reparación de edificios, etc.), salarios de las personas que trabajan es este
departamento y un rubro dedicado a la formación y capacitación en temas
relacionados con la administración de proyectos. Se puede observar el resumen
de este presupuesto en el cuadro #2
Cuadro 2: Presupuesto Operativo Oficina de Proyectos para el año 2009
Compañía Palma Tica - Quepos

Oficina de Administracion de Proyectos
Presupuesto de Operación 2009 ($000'S)
DESCRIPCION ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC 2008
ADMINISTRACION 5,7 6,0 6,1 5,9 6,2 6,0 6,1 5,9 6,0 5,8 6,1 5,9 71,9
EDIFICIOS 1,2 1,2 0,0 0,0 1,2 1,2 0,0 0,0 0,0 0,0 1,2 0,0 6,2
MISCELANEOS 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1 1,3
TOTAL DEPARTAMENTO 7,2 7,3 6,2 6,0 7,5 7,4 6,2 6,0 6,1 5,9 7,5 6,0 79,3
Colones (000's) 4.000 4.084 3.475 3.335 4.196 4.140 3.454 3.370 3.398 3.315 4.203 3.370 44.341
Desarrollo de los estándares, técnicas y herramientas, procesos y procedimientos

para la gestión de proyectos y presupuestación. Con ayuda del comité de
proyectos en el primer año de la implementación y se inicia una vez consolidado y
aprobado el comité de proyectos
Será realizado un trabajo de redacción de protocolos, procedimientos, procesos,

apegados a las técnicas y herramientas de la administración de proyectos para la
40
gestión inmediata de los nuevos proyectos, así como, las políticas de

presupuestación. Esto deberá estar definido y consolidado en el primer año de
implementación
4.4.4 Consolidación de comité de proyectos.
El comité de proyectos estará conformado por el superintendente de Ingeniería,

los superintendentes de Plantas, el Gerente de la división y el Director de la
Oficina de Proyectos. Los integrantes de este comité ya están dentro de la
organización, solamente que trabajaran en conjunto para desarrollar las funciones
y objetivos especificados para este comité
La finalidad de este comité es la de involucrar no solo a la Gerencia, si no mas en

especial, a los Gerentes de los departamentos que se verán afectados por la
PMO. No será una dependencia de la Oficina de Proyectos pero esta velará por la
coordinación del trabajo del Comité.
Este comité trabajará, durante el primer año de la creación de la PMO, junto con el
Director de la Oficina, en la creación de los estándares, metodologías, definición
del portafolio de proyectos, priorización de los mismos, etc. Esto como una
estrategia para involucrar y hacer sentir a los gerentes de departamento (y
subalternos) que no se les esta imponiendo controles o un ente fiscalizador mas y
que mas bien la PMO será un apoyo a su trabajo cotidiano.
Se establecerá dos días de seguimiento por quincena para el monitoreo y las

reuniones de este comité.
41
4.4.5 Lanzamiento del programa.
Se pretende hacer una actividad de lanzamiento, para dar a conocer el programa

de trabajo, las metodologías, el alcance, los beneficios esperados para toda la
estructura.
La presentación se realizará a los jefes, coordinadores y personal a cargo de

responsabilidades relacionadas con proyectos, en la segunda de semana de
febrero del 2009.
El lanzamiento, buscará captar el interés de las áreas relacionadas, así como,

generar una expectativa positiva en relación con las prácticas que se aplicarán. La
presentación será realizada por, el gerente de división, Gerentes de plantas e
ingeniería y el Director de la Oficina de proyectos.
4.4.6 Capacitación de las áreas relacionadas.
Inmediatamente después del lanzamiento, inicia un proceso de capacitación a las

áreas relacionadas y usuarios finales de la AP., las técnicas y herramientas que se
utilizarán, el software que será el medio para administración de la información, los
formularios, formas y herramientas escritas que se aplicarán, serán parte de la
capacitación. Las capacitaciones serán teórico prácticas, donde se buscará la
participación de todos los integrantes, en talleres que se identifiquen con
proyectos anteriores, o proyectos en proceso que empiecen a alinearse con las
prácticas implementadas.
42
4.4.7 Implementación de Clima de trabajo modelo de proyectos,

promoción interna
La oficina de proyectos, dará charlas continuas de seguimiento a la capacitación

inicial, además incentivará constantemente el uso correcto del software, y de las
herramientas. Se ofrecerán talleres prácticos con casos reales de proyectos
actuales de la planta, para mejorar el desempeño.
Se realizarán cursos internos, que motiven al alineamiento de las áreas

relacionadas a la correcta aplicación de los formatos, formularios y herramientas,
ofreciendo premios para los equipos de trabajo que primero logren la
incorporación de estas prácticas.
43
4.4.8 Soporte y seguimiento.
La oficina de proyectos ofrecerá seguimiento y soporte constante, de tal forma que

haya una retroalimentación constante de las prácticas que están funcionando y las
que no, para corregir de forma expedita, así como, incorporar mejoras y lecciones
aprendidas.
El soporte y seguimiento de los primeros proyectos que se planifiquen y ejecuten

con la metodología serán los más críticos para la PMO, es así, que se dedicará
más tiempo en esta etapa, con un mano a mano con cada proyecto que se
planifique.
4.4.9 Dependencias afectadas con la implementación propuesta
Inicialmente esta oficina afectará directamente a cualquier departamento que este

involucrado en trabajo por proyectos.
Esta afectación se da en términos de orientación en que hacer y como hacerlo, en

cuanto al uso de una metodología de administración de proyectos, incluyendo
gestión de riesgos, definición de roles y responsabilidades, comunicación,
lecciones aprendidas y herramientas, entre otros aspectos importantes.
44
4.4.10 Cronograma de implementación
Con el fin de controlar y dar seguimiento al proceso de implantación de la oficina

de administración de proyectos en compañía Palma Tica, se propone el siguiente
cronograma de actividades.
Cuadro 3: Cronograma de Implementación de la PMO
Duración
Tarea (Semanas) Inicio Fin
Proyecto: Implementación PMO Palma Tica 107 02-feb-09 18-feb-11
Preparación del Proyecto 2 02-feb-09 13-feb-09
Presentación a Gerencia 1 16-feb-09 20-feb-09
Aprobación de Gerencia 2 23-feb-09 06-mar-09
Cambios en la Estructura Organizacional 4 09-mar-09 03-abr-09
Apertura de la PMO 1 06-abr-09 10-abr-09
Desarrollo de los estandares, técnicas y herramientas, Etc. 40 13-abr-09 15-ene-10
Consolidación del Comité de Proyectos 3 13-abr-09 01-may-09
Lanzamiento del Programa 1 04-may-09 08-may-09
Capacitación de las Areas Relacionadas 10 11-may-09 25-sep-09
Implementación del clima de trabajo, promoción Interna 3 28-sep-09 30-oct-09
Soporte y seguimiento 4 18-ene-10 19-feb-10
Fin de Proyecto Inicio del Programa 1 19-feb-10 19-feb-10
Operación de la PMO 52 22-feb-10 18-feb-11
Evaluación del Primer año de la PMO 0 18-feb-11 18-feb-11
45
5 Conclusiones
A Continuación se presentan las conclusiones obtenidas luego de la evaluación

del nivel de madurez en AP.
A nivel general, compañía Palma Tica, tiene un nivel de madurez “Medio Bajo”,
esto según los resultados obtenidos en la aplicación de los 7 ejercicios de
madurez aplicados a los funcionarios de la Empresa.
Quedó en evidencia que no se cuenta con metodologías, estándares,

herramientas de algún tipo que sirvan de apoyo en las tareas de administración de
proyectos, no estén planes de competencias establecidos, no hay un proceso
establecido para la administración de portafolios, programas y proyectos, y
actualmente no existe una oficina de administración de proyectos.
Queda claro que existe un esfuerzo por parte de los funcionarios encargados y
gerentes, en administrar los proyectos de forma adecuada; sin embargo se utilizan
diferentes metodologías o herramientas, los funcionarios encargados de esta labor
no se encuentran formalmente capacitados en el campo, no se da el control de
riesgos, ni se utiliza un sistema formal de medición del desempeño por proyecto.
Tomando en consideración el nivel de madurez de la División Quepos, el

criterio de la Gerencia General y el propio, se considera que el tipo de PMO más
indicado para implementarse es la “Torre de Control”, dadas las características
particulares de la misma y la situación actual de la institución en cuanto a la
administración de proyectos.
La presencia de la PMO a un nivel de staff de la Gerencia de División hará

posible permear la cultura de la administración de proyectos a toda la organización
46
y en todos los niveles, con lo cual se harán más efectivas las comunicaciones. De
manera que el conocimiento de los avances y logros obtenidos en los proyectos,
llegue de forma clara y oportuna a los niveles donde se toman las decisiones.
El ámbito de implementación inicial de una Oficina de Gerencia de Proyectos,

debería ser limitado con metas alcanzables en períodos de tiempo cortos,
posteriormente, mediante la definición de un modelo de madurez propio se pueden
ir creciendo en tamaño, roles y funciones de acuerdo a las requerimientos de la
División Quepos y con forme se vaya estableciendo y comprobando los beneficios
de este Ente.
Para asegurar el éxito, debe funcionar como un catalizador, estableciendo

lazos internos y transformando las informaciones dispersas en conocimiento
organizacional. La oficina debe venir para facilitar y no para complicar las acciones
de los gerentes de proyectos. En este sentido, debe ser la guardiana de la
metodología, pero no esclava de ella, evitando el papel de simple auditora. De ahí
surge la importancia de la creación y el trabajo del comité de proyectos.
Finalmente, mediante la aplicación del ejercicio de madurez, se encontró que

compañía Palma Tica tiene un nivel “medio bajo” de madurez en administración de
proyectos y con la propuesta de implementación de la PMO y su ubicación dentro
de la estructura de la organización; se están cumpliendo con los objetivos de este
trabajo de investigación.
47
6 Recomendaciones
Las recomendaciones propuestas se presentan seguidamente:
La ubicación de la PMO debe estar en un nivel superior de la organización,

pero de manera tal que no sea vista por los otros departamentos como un nivel
superior a ellos; si no más bien, un nivel que sea colaborador de ellos. Por esta
razón se recomienda su ubicación como un “Staff” de la Gerencia de División y
que cuente con el apoyo de la gerencia para que se le de el valor real y el poder a
la PMO de influir en el cambio de la cultura de proyectos que necesita la División.
Se recomienda que durante el proceso de implementación de la PMO; la

Gerencia de División estimule la participación de todos los funcionarios
involucrados en proyectos y se mantenga una comunicación fluida para que los
esfuerzos realizados contribuyan al beneficio de la División Quepos.
La toma de decisiones con respecto a los proyectos, la consolidación de los

programas y el portafolio, será efectuada por la PMO; con lo cual se logra un
mayor control y relación de los mismos con la planificación estratégica de la
División
Se deben realizar evaluaciones anuales sobre el funcionamiento de la PMO,

esto con el objetivo de lograr la retroalimentación y mejorar constantemente.
Nombrar como Director de la PMO a una persona con amplia experiencia en el

manejo o administración de proyectos, con competencias que le permitan dirigir de
la mejor forma la instancia antes citada.
48
Es necesario que antes de finalizar el periodo propuesto de implementación de

la PMO, se vuelva a evaluar la madurez de la organización para verificar su
avance y redefinir el trabajo de la PMO; para seguir el proceso de evolución hacia
la cultura de proyectos; de acuerdo con los intereses de la organización.
De igual manera se debe llevar el control mensual de los costos de

implementación para así realizar los ajustes presupuestarios de forma oportuna.
También se debe valorar de forma anual, el avance del plan de implementación

y se tomen las medidas del caso; ya sea en términos de más personal o en
acciones correctivas.
49
7 Bibliografía
Bernstein, S. (2000). Project offices in practica, Project Management Journal,

Volumen. 30, No. 4, pp. 4-7.
Carballo, Sergio. (2006). Propuesta para la Implementación de una Oficina de

Administración de Proyectos (PMO) en Dinámica Consultores Internacional S.A.
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Volumen 15, No. 2.
Chamoun, Yamal. (2002). Administración profesional de proyectos la guía.

México: Mc Graw Hill.
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proyectos. México D.F: Mc Graw Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V.
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50
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modalidad de Outsorcing. (Tesina). San Jose, Costa Rica: Universidad para la
Cooperación Internacional.
Ortiz, J. (2004). 1er Congreso de Dirección de Proyectos, PMI. Disponible en

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Zavala (2004), ¿Por qué fracasan los Proyectos de Software?; Un enfoque

organizacional. Disponible en http://www.consol.org.mx. Consultado Junio 2008
51
Anexos
52
Anexo 1: Acta (Charter) del Proyecto
Información Principal y Autorización de Proyecto
Nombre de Proyecto:
Fecha:
Propuesta para la Implementación de una Oficina de
10 Mayo del 2008
Proyectos en Compañía Palma Tica – División Quepos
Áreas de conocimiento / Área de aplicación (sector / actividad):

procesos: Administración y Control de Proyectos
Integración
Fecha de inicio del proyecto: Fecha tentativa de finalización del

10 Mayo del 2008 proyecto: 10 Noviembre del 2008
Objetivos del proyecto (general y específicos):

Elaborar una propuesta para la implementación de una oficina de proyectos en
Compañía Palma Tica – División Quepos; la cual funcionará como una unidad
organizacional responsable de los procesos de gestión de proyectos. La PMO
pasa a ser un soporte de los responsables (directores de proyecto),
promoviendo la utilización de métodos y procesos de planificación,
programación y control
Objetivos específicos:
Realizar una medición del nivel de madurez que tiene la organización en
cuanto a la administración profesional de proyectos. Definir el tipo de PMO
recomendada para la División Quepos a implementar. Definir el alcance de esta
PMO y los roles y responsabilidades del personal que trabajara en esta oficina.
Proponer una estrategia de implementación de la Oficina de Administración de
Proyectos en la División Quepos. Definir la ubicación de la PMO dentro de la
estructura organizacional de la División Quepos.
53
Descripción del producto y entregables (relacionados con el objetivo

general y específicos respectivamente):
Una Propuesta para la implementación de una Oficina de Administración de
Proyectos en la División Quepos. Esta propuesta debe incorporar: 1. Un
diagnóstico de la situación actual de la División Quepos en cuanto a la
administración de proyectos. 2. Definición del tipo de PMO que debe
implementarse en la institución, cómo hacerlo y las funciones que deberá
realizar. 3. Definición de los roles y responsabilidades del personal que
conformará la PMO. 4. Conocer los beneficios que obtendrá la División Quepos
de llegar a contar con una PMO. 5. Definición de los roles y responsabilidades
de la Oficina de Proyectos. 5. Definición del lugar que ocupara la PMO dentro
de la estructura de la División Quepos.
Necesidad del proyecto (lo que da origen):

Palma Tica – División Quepos es una empresa que desarrolla una gran
cantidad de proyectos en su día a día, sin embargo no cuenta con una
metodología de gerencia de proyectos para la organización, y no se ha
establecido un sistema de planificación, seguimiento y control del conjunto de
proyectos que desarrolla la empresa.
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados):

Las razones que justifican la creación de una Oficina de Administración de
Proyectos en la División Quepos son:
1. Es necesario brindar soporte técnico al personal que ejecuta proyectos y
contar con una metodología estandarizada para lograr con éxito los objetivos
planteados en el proyecto.
2. Debido a la gran cantidad de proyecto que se manejan en la división, es
necesario adoptar procedimientos que permitan manejar la cartera de
54
proyectos, para su aprobación, manejo y priorización.

3. Mejorar la comunicación dentro del equipo de proyectos y los
interesados finales.
4. Contar con una unidad que canalice el intercambio formal del
conocimiento, las lecciones aprendidas y las experiencias en los proyectos.
5. poder evaluar el éxito o fracaso de los proyecto desarrolla la División.
Restricciones / limitantes / factores críticos de éxito:

1. Acceso a la información de los distintos administradores de los
proyectos.
2. Restricciones de tiempo por parte de los administradores de los
proyectos.
3. Resistencia al cambio que puede surgir de la propuesta.
4. No se cuenta con las lecciones aprendidas de forma documentada.
Identificación de grupos de interés (stakeholders):
Cliente(s) directo(s):
Clientes indirectos:
Departamento de Agricultura
Aprobado por: Firma:

55
Anexo 2: Estructura Detallada del Trabajo (EDT)

56
57
Anexo 3: Cuestionario Nivel de Madurez en Dirección de

Proyectos
Ejercicio No.1
Cuestionario: Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos
1. ¿Las metas y los objetivos estratégicos de su organización se comunican y las

entienden todos los equipos de proyectos?
a. Definitivamente no d. Se hace el esfuerzo

b. No creo e. Definitivamente si
c. Parcialmente:
2. ¿Los proyectos de su organización tienen objetivos claros y medibles, además

de tiempo costo y calidad?

c. Parcialmente:
3. ¿Su organización (cuenta con políticas que describen la estandarización,

medición, control y mejoras continuas de los procesos de administración de
proyectos?

c. Parcialmente:
4. Su organización utiliza datos internos del proyecto, datos internos de la

organización y datos de la industria para desarrollar modelos de planeación y re-
planeación?

c. Parcialmente:
5. ¿Su organización establece el rol del gerente de proyecto para todos los
proyectos?

c. Parcialmente:
58
6. ¿Su organización tiene los procesos, herramientas, directrices y otros medios

formales necesarios para evaluar el desempeño, conocimiento y niveles de
experiencia de los recursos del proyecto de tal manera que la asignación de los
roles del proyecto sea adecuada?

c. Parcialmente:
7. ¿Los gerentes de proyecto de su organización comunican y colaboran de

manera efectiva y responsable con los gerentes de proyecto de otros proyectos?

c. Parcialmente:
8. ¿Su organización tiene un enfoque estándar para la definición, recolección y

análisis de métricas del proyecto para asegurar que la información sea consistente
y precisa?

c. Parcialmente:
9. ¿Su organización utiliza tanto estándares internos como externos para medir y
mejorar el desempeño de los proyectos?

c. Parcialmente:
59
10. ¿Su organización tiene hitos (milestones) definidos, donde se evalúan los
entregables de proyecto para determinar si se debe continuar o terminar?

c. Parcialmente:
11. ¿Su organización utiliza técnicas de gestión del riesgo para medir y evaluar el
impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos?

c. Parcialmente:
12. ¿Su organización tiene actualmente una estructura organizacional que apoya a
la comunicación y colaboración efectiva entre proyectos dentro de un programa
enfocado a mejorar los resultados de dichos proyectos?

c. Parcialmente:
13. ¿Los gerentes de programas o multiproyectos evalúan la viabilidad de los

planes del proyecto en términos de su cronograma, dependencias con otros
proyectos y disponibilidad de recursos?

c. Parcialmente:
60
14. ¿Los gerentes de programas o multiproyectos entienden como sus programas

y otros programas dentro de la organización forman parte de los objetivos y
estrategias generales de la organización?

c. Parcialmente:
15. ¿Su organización establece y utiliza estándares documentados; ejecuta y

establece controles, y evalúa e implementa mejoras para los procesos de
administración de proyectos de sus Programas o Multiproyectos?

c. Parcialmente:
16. ¿Su organización considera de manera efectiva la carga de trabajo,

requerimientos de ganancias o márgenes y tiempos de entrega limites para decidir
la cantidad de trabajo que puede emprender?

c. Parcialmente:
17. ¿Su organización define y prioriza los proyectos de acuerdo a su estrategia de

negocio?

c. Parcialmente:
61
18. ¿Su organización esta "proyectizada" en lo referente a las políticas y valores

de la administración de proyectos, un lenguaje común de proyecto y el uso de los
procesos de la administración de proyectos a través de todas las operaciones?

c. Parcialmente:
19. ¿Su organización utiliza y mantiene un marco de referencia común de trabajo

metodología y procesos de administración de proyectos para todos sus proyectos?

c. Parcialmente:
20. ¿Los ejecutivos de su organización están involucrados directamente con la

dirección administración de proyectos, y demuestran conocimiento y apoyo hacia
dicha dirección?

c. Parcialmente:
21. ¿Su organización establece estrategias para retener el conocimiento de

recursos tanto internos como externos?

c. Parcialmente:
22. ¿Su organización balancea la mezcla de proyectos dentro de un portafolio

para asegurar la salud del mismo?
62

c. Parcialmente:
23. ¿Su organización recolecta medidas de aseguramiento de la calidad en sus

proyectos?

c. Parcialmente:
24. ¿Su organización cuenta con un repositorio central de métricas de proyectos?

c. Parcialmente:
25. ¿Su organización utiliza métricas de sus proyectos para determinar la

efectividad de los programas y portafolios?

c. Parcialmente:
26. ¿Su organización evalúa y considera la inversión de recursos humanos y

financieros cuando selecciona proyectos?

c. Parcialmente:
27. ¿Su organización evalúa y considera el valor de los proyectos para la

organización al momento de seleccionarlos?
63

c. Parcialmente:
28. ¿Su organización reconoce la necesidad de incorporar un Modelo de Madurez

organizacional como parte de su programa de mejora en administración de
proyectos?

c. Parcialmente:
29. ¿Su organización incorpora lecciones aprendidas de proyectos, programas y

portafolios anteriores a la metodología de administración de proyectos?

c. Parcialmente:
64
Ejercicio No.2
Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos
1. ¿Cuántas diferentes metodologías de Dirección de Proyectos existen en su

Organización (ej. considere si la metodología de Dirección de Proyectos de
desarrollo de sistemas es diferente a la metodología de Dirección de Proyectos
para el desarrollo de nuevos productos?
a. No tenemos ninguna metodología estandarizada.

b. Cada especialidad o área de negocio desarrolla y aplica su propia metodología.
c. Entre 2 y 3.
d. 1
2. Durante la planeación de los proyectos, se sigue una metodología

estandarizada que considera las 9 áreas de conocimiento de la Dirección de
Proyectos:
a. No se sigue una metodología estandarizada, depende del gerente de proyecto

en turno y de su equipo de trabajo
b. Sólo están estandarizados los procesos de administración del alcance y del
tiempo
c. Lo indicado en (b), además de los procesos de Costo y Calidad
d. Lo indicado en (c), además de los procesos de Adquisiciones, comunicaciones,
recursos humanos y Riesgo
e. Se integran de manera eficiente las 9 áreas del conocimiento de la Dirección de
Proyectos
65
3. La metodología de Dirección de Proyectos de mi organización establece

métricas para el cálculo de Indicadores Principales de Desempeño (KPiS) de
acuerdo con los objetivos del proyecto para:
a. No se utiliza ningún indicador de desempeño o no se tiene una metodología

estandarizada.
b. Alcance y Tiempo.
c. Lo indicado en (b), además de Costo y Calidad.
d. Lo indicado en (c), además de Adquisiciones, Comunicaciones, recursos
Humanos y Riesgo.
e. Se integran de manera eficiente KPIs de las 9 áreas del conocimiento de la
Dirección de Proyectos
4. La aprobación de un Plan de proyecto en mi organización contempla:
a. Los planes se aprueban sin que se siga ninguna metodología o estandarizada.

b. Un presupuesto y un programa que no están integrados y sin una estructura de
desglose de trabajos (WBS).
c. Acta del proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y cronograma.
d. Lo indicado en (c) además del plan de calidad y el plan de adquisiciones.
e. Lo indicado en (d), además de análisis de riesgo, evaluación de participantes
(stakeholders), asignación y balanceo de recursos, roles y responsabilidades, y
plan para administración de cambios de.
66
5. En mi organización la administración de cambios con respecto al Plan

autorizado del proyecto (línea base) se lleva a cabo de la siguiente manera.
a. No se administran los cambios.
b. Midiendo su impacto para facilitar la autorización de los mismos por los niveles
facultados para hacerlo.
c. Lo indicado en (b) y se registra en una bitácora de cambios con los datos mas
relevantes.
d. Lo indicado en (c) de acuerdo a una metodología estandarizada de

administración de cambios integrada con una metodología de administración de
la configuración.
e. Lo indicado en (d), con un repositorio empresarial en una base de datos

manejada por una herramienta corporativa de dirección de proyectos en línea
que me permite documentar y difundir todos los cambios.
6. En mi organización las lecciones aprendidas y la mejora continua en Dirección

de Proyectos se maneja:
a. No tenemos un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni para la

mejora continua.
b. Cada gerente de proyecto guarda los documentos principales de sus proyectos.
c. Existe una proceso de generación de lecciones aprendidas y se difunde al

terminar cada proyecto.
67
d. Lo indicado en (c) además de que la PMO aplica las lecciones aprendidas para
el proceso de mejora continua de procesos de Dirección de Proyectos.
e. Lo indicado en (d) además de contar con un repositorio de lecciones aprendidas

y de procesos actualizados en una herramienta de software de dirección
corporativa de proyectos en línea y de fácil acceso para todos los involucrados
68
Ejercicio No.3
Cuestionario: Herramientas de Dirección de Proyectos
1. En mi Organización, las herramientas de Software disponibles para Dirección de

Proyectos (con licencias disponibles para más del 80% de los proyectos) son:
a. No existen herramientas para Dirección de Proyectos.
b. Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto (Word),

láminas de presentación (PowerPoint), o similares.
c. Herramientas señaladas en (b), además de herramientas especiales para

Dirección de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los
gerentes de proyecto.
d. Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project

Management,...), integradas, que manejan bases de datos corporativas con
soluciones en línea y en tiempo real.
e. Herramientas indicadas en (d) que están integradas con otros sistemas

corporativos (Administración de Documentos, ERP, CRM,...)
2. En mi Organización, las herramientas de Software que realmente se usan para

la Dirección de Proyectos (con evidencia de uso en más del 80% de los proyectos)
son:
a. No existen herramientas para Dirección de Proyectos.

69
b. Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto (Word),

láminas de presentación (PowerPoint), o similares.
c. Herramientas señaladas en (b), además de herramientas especiales para

Dirección de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los
gerentes de proyecto.
d. Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project

Management,...), integradas, que manejan bases de datos corporativas con
soluciones en línea y en tiempo real.
e. Herramientas indicadas en (d) que están integradas con otros sistemas

corporativos (Administración de Documentos, ERP, CRM,...)
3. Con respecto a la Dirección de Proyectos individuales, en mi organización

existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos,
con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (mas del 80% de los
proyectos lo usan y lo presentan igual), para:
a. No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción.
b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma

independiente.
c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y costos

(estimados de costo internos y externos, presupuesto y línea base del costo) en
forma integrada.
d. Lo indicado en (c), con la Metodología del Valor Devengado o (Earned Value

Management), con monitoreo de desviaciones, índices de desempeño,
tendencias y pronósticos.
70
e. Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con una
metodología de gestión del riesgo (análisis cualitativo, análisis cuantitativo,
simulaciones Monte Carlo, …)
71
4. Con respecto a la Dirección de Programas y Multi-Proyectos, en mi

Organización existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección
de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (más del 80%
de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para:
a. No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción.
b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma

independiente.
c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y costos

(estimados de costo internos y externos, presupuesto y línea base del costo) en
forma integrada.
d. Lo indicado en (c), con la Metodología del Valor Devengado o (Earned Value

Management), con monitoreo de desviaciones, índices de desempeño,
tendencias y pronósticos.
e. Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con una
metodología de gestión del riesgo (análisis cualitativo, análisis cuantitativo,
simulaciones Monte Carlo, …)
5. Con respecto a la Dirección del Portafolio, en mi Organización existe un

estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con
vistas y plantillas personalizadas para la empresa (más del 80% de los proyectos
lo usan y lo presentan igual), para:
a. No se tiene un estándar, cada Director de Portafolio lo usa a su discreción.

72
b. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa sólo reciben:

un informe resumen (en papel o electrónico) de los Gerentes de Programas y
Proyectos con la información del estado de los proyectos.
c. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen

acceso a una página de Intranet o Internet en la que pueden consultar la
información de los proyectos, pero sin poder llegar a mayores detalles.
d. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen

acceso a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la que pueden
consultar cualquier nivel que requieran de la información del Portafolio,
Programas o Proyectos.
e. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen

acceso a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la que tienen un
Panel de Control Ejecutivo, con indicadores de desempeño tanto de objetivos
de negocio, como de objetivos de proyecto, en la que pueden consultar
cualquier nivel que requieran de la información del portafolio, Programas o
Proyectos.
6. Con respecto a la distribución y recopilación de información a todos los

Miembros del equipo, Gerentes Funcionales o de Línea, y cualquier participante
en los proyectos, en mi Organización existe un estándar de uso de herramientas
de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para
la empresa (mas del 80% de los proyectos lo usan y o presentan igual), para:
a. No se tiene estándar, cada participante lo usa a su discreción.
b. Los participantes reciben información de los respectivos Gerentes de Proyectos

en formatos estandarizados (papel o electrónicos), que llenan con sus avances
y lo regresan al Gerente de Proyecto.
73
c. Los participantes tienen acceso directo a las herramientas de software de

dirección de proyectos e ingresan sus avances y estado de sus tareas en
herramientas individuales por proyecto.
d. Lo indicado en (c), con un control de horas por persona y de cualquier otro tipo
de recurso (interno o externo) que se requiera para el desarrollo de sus tareas,
en herramientas individuales por proyecto.
e. Lo indicado en (d), en una herramienta en línea y en tiempo real (Servidor de

Proyectos), con un sistema de autorizaciones por parte de sus Líderes
Funcionales y de Proyecto, ligado automáticamente al sistema de correo
electrónico de la organización.
74
Ejercicio No.4
Cuestionario: Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos
1. En mi organización, el estado actual del Proceso de Desarrollo de Competencia

en Dirección de Proyectos es:
a. No existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección de Proyectos.
b. Existe un proceso de selección y desarrollo natural los sobrevivientes se van

desarrollando en las trincheras.
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos en

algunas áreas de la empresa.
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos a

nivel corporativo.
e. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos a

nivel corporativo que está ligado al proceso de evaluación de desempeño
2. En mi Organización. el estado actual del uso del Proceso de Desarrollo de

Competencia en Dirección de Proyectos es:
a. Ni se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección de

Proyectos.
b. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos pero

sólo lo usa el que esté interesado por si mismo.
75
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos y se

usa en algunas áreas de la empresa.
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos y

existe evidencia de uso a nivel corporativo en más del 80% de Directores de
Portafolio, Gerentes de Programas y de Proyectos, Miembros del Equipo y
demás involucrados.
e. Lo indicado en (d), además de que está ligado al proceso de evaluación de

desempeño y al proceso de determinación de pagos, bonificaciones y
promociones con base en el desarrollo personal y en los resultados obtenidos
3. En mi Organización, el Proceso de Desarrollo de Competencia en Dirección de

Proyectos de acuerdo con los niveles de puestos:
a. Ya había contestado que no existe un proceso de desarrollo de competencia en

Dirección de Proyectos.
b. Está dirigido a los Gerentes de Proyecto.
c. Lo indicado en (b) y a los Miembros del Equipo.
d. Lo indicado en (c) y a los Gerentes de Programas y multiproyectos.
e. Lo indicado en (d) y a los Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos de la

Organización
4. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de Proyectos y

específicamente en el conocimiento de la metodología en Dirección de Proyectos,
mi organización se define de acuerdo con:
76
a. No se tiene un proceso estandarizado para e desarrollo de la competencia de

conocimiento en Dirección de Proyectos.
b. Se autorizan cursos aislados para individuos que lo solicitan.
c. Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones

especializadas en capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a nivel
corporativo.
d. Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la

metodología de Dirección de Proyectos de la Organización y con ejercicios y
casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o con
colaboración de instituciones especializadas).
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual basado en las

mejores prácticas Internacionales
5. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de Proyectos, y

específicamente en el conocimiento del uso de las herramientas de software de
Dirección de Proyectos, mi organización se define de acuerdo con:
a. No se tienen contemplados cursos en el uso de herramientas de software de

Dirección de Proyectos, nuestro personal es autodidacta.
b. Se autorizan cursos aislados en uso de herramientas de software para

individuos que lo solicitan.
c. Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones

especializadas en capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a nivel
corporativo.
77
d. Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la

metodología de Dirección de Proyectos de la organización con ejercicios y
casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o con
colaboración de instituciones especializadas).
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual basado en las

mejores prácticas internacionales
6. Con respecto a la Competencia de Desempeño de la Dirección de Proyectos, mi

organización se define de acuerdo con:
a. No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de

desempeño en Dirección de Proyectos.
b. Lo indicado en (a), pero al monitorear el desempeño de los proyectos se evalúa

indirectamente el desempeño de los participantes.
c. Lo indicado en (b), pero se cuenta con un proceso de evaluación de desempeño

de Dirección de Proyectos para los Gerentes de Proyecto.
d. Lo indicado en (c) pero para todos los participantes en los proyectos (Gerentes
de Programas y Multiproyectos, Miembros de Equipo, Gerentes Funcionales
Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos).
e. Lo indicado en (d) con un sistema auditorias de desempeño de procesos de

Dirección de Proyectos, integrado al sistema de calidad de la corporación.
7. Con respecto a la Competencia Persona de Dirección de Proyectos, mi

organización se define de acuerdo con:
78
a. No se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de habilidades

humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de
Dirección de Proyectos.
b. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas

(gerenciales), para la selección de candidatos a las diferentes posiciones
relacionadas con la Dirección de Proyectos, pero no se tiene un proceso
estandarizado para el desarrollo de la competencia personal.
c. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas

(gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de Gerentes de
Proyectos, y se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la
competencia personal.
d. Lo indicado en (c) pero también para Gerentes de Programas y Multiproyectos y

Directores de Portafolio.
e. Lo indicado en (d) pero para todos los participantes en los proyectos (Gerentes
de Proyecto, Gerentes de Programas y Multiproyectos, Miembros del Equipo,
Gerentes Funcionales, Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos).
79
Ejercicio No.5
Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio
1. La metodología de la administración del riesgo de proyectos en mi Organización

es:
a. Inexistente b. Más informal que formal.
b. Basada en una metodología estructurada soportada por políticas y

procedimientos.
c. Basada en una metodología estructurada soportada por políticas,

procedimientos, plantillas con lecciones aprendidas de proyectos anteriores y
formas estandarizadas para ser llenadas.
d. Lo indicado en (d), además de servir de base para los criterios de toma de

decisiones a nivel Programas, Multi-Proyectos y Portafolio de Proyectos de la
Organización.
2. La cultura de Dirección de Proyectos dentro de mi Organización es mejor

descrita como:
a. Nadie confía en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto.
b. Intromisión ejecutiva, lo que ocasiona un exceso de documentación y micro-

administración.
c. Con políticas y procedimientos pero sólo en algunas áreas dirigidas por

proyectos, y con nula o con deficiencias en áreas matriciales.
80
d. Basada formalmente en políticas y procedimientos, con roles y

responsabilidades bien definidos a nivel Miembros del Equipo, Gerentes de
Proyecto, Gerentes Funcionales, Sponsors, Gerentes de Programas o Multi-
proyectos, Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos, en todas las áreas de la
Organización.
e. Lo indicado en (d), pero ya convertida en la forma habitual de trabajo de todos

los involucrados, basada en la confianza, comunicación y cooperación
3. En mi organización, el proceso de selección y priorización de proyectos dentro

del portafolio corporativo es:
a. No existe un proceso de selección o priorización de proyectos dentro del

portafolio corporativo.
b. La selección y priorización se realiza de acuerdo con el área que tenga más

poder en la organización ó grite más fuerte.
c. Existe un Comité de Decisiones que analiza las propuestas de proyectos para

hacer una selección y priorización de los mismos, y determina que el portafolio
resultante esté alineado con los objetivos estratégicos de la Organización.
d. Lo indicado en (c), con un proceso estandarizado de selección y priorización de

proyectos, basado en algún modelo de medición de beneficios, factibilidad
financiera, balance score card, u otros e. Lo indicado en (d), con herramienta de
Dirección de Proyectos en donde se publica claramente para los involucrados
autorizados el proceso de selección y priorización, además de balancear los
recursos estratégicos, de acuerdo con los requerimientos de cada proyecto,
para generar planes realistas acordes con la capacidad de la Organización
81
4. Los criterios en que se basa la priorización de proyectos en mi Organización

contempla:
a. No hay criterios.
b. Clientes y grado de dificultad.
c. Lo indicado en (b), beneficios subjetivos y financieros.
d. Lo indicado en (c), beneficios financieros y riesgo.
e. Lo indicado en (d), alineación con obj. estratégicos, ventaja competitiva,

sinergias y alianzas estratégicas.
5. En mi Organización se hacen revisiones periódicamente en los Puntos de

Control (Quality Gates) establecidos, para la aprobación de fases sucesivas de los
proyectos, y cuando es necesario, se genera un documento de requerimiento de
cambios para someterlo a evaluación y autorización por parte del Comité de
Decisiones
a. Definitivamente no.
b. En algunos casos, porque lo solicitan algunos clientes.
c. Lo indicado en (b) y en algunas áreas específicas de la Organización.
d. Lo indicado en (c) y en los proyectos estratégicos.
e. En todo el portafolio corporativo
6. Los Indicadores de Desempeño Principales (KPI'S) que se usan para el

monitoreo del portafolio corporativo son:
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a. No se tienen definidos Indicadores de Desempeño.
b. Se tienen algunos Indicadores por proyecto pero no es posible integrarlos en

Programas o Portafolios.
c. Se cuenta con Indicadores básicos de Dirección de Proyectos (tiempo, costo,

alcance, calidad, etc.) estandarizados y de fácil integración a Programas y
Portafolio.
d. Lo indicado en (c), además de Indicadores de Negocio (NPV, ROI, IRR, etc.).
e. Lo indicado en (d), incorporando el concepto de riesgo y la alineación con

objetivos estratégicos corporativos
83
Ejercicio No.6 Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección de

Programas y Multi-Proyectos
1. Mi Organización establece y utiliza métricas para iniciar formalmente sus

Programas o Multi-proyectos (Proceso de Inicio)
b. No creo.
c. Parcialmente..
d. Se hace el esfuerzo.
e. Definitivamente si
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2. Mi Organización identifica, evalúa e implementa mejoras para los procesos

principales de Dirección de Programas y Multi-Proyectos:
a. Definitivamente no se hace nada al respecto.

b. Para los procesos de Planeación.
c. Lo indicado en (b), además de los procesos de Ejecución.
d. Lo indicado en (c), además de los procesos de Control y Cierre.
e. Lo indicado en (d), además de contra con un proceso de recopilación y difusión
de lecciones aprendidas y un proceso de mejora continua.
3. Mi Organización establece y utiliza métricas de desempeño para los procesos

de las diferentes áreas del conocimiento de la Dirección de Programas y Multi-
proyectos
b. Tiempo y Costo.
c. Lo indicado en (b), además de Alcance y Calidad.
d. Lo indicado en (c), además de Adquisiciones, Recursos Humanos
Comunicaciones y Riesgo.
e. Se integran en forma eficiente las nueve áreas del conocimiento
4. Mi Organización considera de manera efectiva la carga de trabajo de los

recursos involucrados en los proyectos, requerimientos de ganancias o márgenes,
y tiempos de entrega límites para decidir la cantidad de trabajo que se puede
emprender
b. No creo.
c. Parcialmente.
85
d. Se hace el esfuerzo.
e. Definitivamente sí.
5. Mi Organización planea la utilización de recursos de la siguiente manera:
a. No se planea con base en límites o restricciones de recursos reales, los

recursos se asignan y se buscan conforme se autorizan los proyectos.
b. Se revisan las disponibilidades de los recursos estratégicos y las prioridades
conforme se va detallando el cronograma para su autorización.
c. Se planean los proyectos estableciendo perfiles con las habilidades necesarias
en la asignación de actividades para posteriormente planear las asignaciones
basadas en la disponibilidad real de recursos.
d. Lo indicado en (c), pero únicamente se revisan capacidades de trabajo para
posteriormente balancear sobre-asignaciones en un horizonte de no más de 6
meses.
e. Lo indicado en (d), con la facilidad de un sistema centralizado de Dirección de
Proyectos que facilita la solución de sobrecargas de trabajo al manejar una
base de datos integral en un servidor.
86
Ejercicio No.7 Cuestionario: Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos

(PMO)
1. En mi Organización, el estado actual de la Oficina de Dirección de Proyectos

(PMO) es:
a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos en mi organización.

b. Alguien (grupo o individuo) dentro de la Organización ha tomado el rol de la
PMO, sin estar reconocido oficialmente.
c. Existen algunas PMOs en algunos departamentos pero sin trabajar en forma
integrada.
d. Lo indicado en (c), además de existir una PMO a nivel corporativo con
funciones, roles y responsabilidades claramente definidos.
e. Lo indicado en (d), existiendo una integración total, con una metodología
estandarizada y un proceso de mejora continúa establecido.
2. En mi organización el nivel de responsabilidad de la Oficina de Dirección de

Proyectos (PMO) se limita a:
a. No existe una PMO oficialmente establecida en mi organización.

b. Dar soporte a proyectos para la correcta utilización de técnicas y herramientas
en dirección de proyectos, establece métodos, procesos y estándares.
c. Lo indicado en (b), además recopila información de todos los proyectos para
consolidación y análisis de las desviaciones y pronósticos emitiendo informes
consolidados a toda la organización. Se encarga también de la capacitación en
Dirección de Proyectos; y actúa como consultor o mentor interno.
d. Lo indicado en (c), además de hacer auditorias y recomendaciones a los
proyectos, asigna y balancea los recursos del portafolio de acuerdo a las
prioridades establecidas, establece el plan de desarrollo de competencia de los
gerentes de proyecto y puede participar en el comité de decisiones.
87
e. Lo indicado en (d), además de tener completa responsabilidad de la dirección

del portafolio, estableciendo prioridades del mismo de acuerdo al plan
estratégico de la empresa
3. En mi organización la ayuda que proporciona la Oficina de Dirección de

Proyectos (PMO) a los ejecutivos se limita a:
a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos oficialmente establecida.

b. Existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, más bien es reconocida
como un generador de burocracia y un gasto innecesario.
c. Se reconoce su ayuda para la identificación, planeación y control de proyectos
con orden.
d. Lo indicado en (c) pero además como un gran contribuidor para alcanzar el
éxito de los objetivos de los proyectos.
e. Lo indicado en (d), pero además es parte fundamental en el logro de los
objetivos estratégicos de la organización.
4. Los roles definidos en la Oficina de Dirección de Proyectos de mi Organización

son los siguientes:
a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos oficialmente establecida.

b. Existe una PMO, pero no se tienen claramente definidos los roles y
responsabilidades de los integrantes.
c. Están definidos los roles de Ejecutivo de la PMO, Especialista en a Metodología
y Administrador de Datos, y se actúa conforme a ellos.
d. Lo indicado en (c), además de estar definidos los roles de Instructor o Mentor
de Dirección de Proyectos Mentor de herramientas de Dirección de Proyectos y
Especialistas para help desk, y se actúa conforme a ello.
e. Lo indicado en (d), además de estar definidos los roles de Director del Portafolio
de Proyectos y Administrador de Recursos Estratégicos y se actúa conforme a
ellos.
88
5. En mi Organización las comunicaciones corporativas en lo relacionado con flujo

de información de Dirección de Proyectos se definen como:
a. Informales.
b. Se establecen comunicaciones directamente entre los involucrados, mediante
cartas, faxes y correos electrónicos según el gusto de los involucrados.
c. Existe un sistema establecido por la PMO pero con algunos problemas de
eficiencia y confiabilidad.
d. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con
ayuda de herramientas de software personalizadas.
e. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con
ayuda de herramientas de software basadas en un servidor central,
manteniendo una comunicación en línea y en tiempo real con todos los
involucrados

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Propuesta para la Implementación de una Oficina de Proyectos en Compañía

GUSTAVO SIBAJA BONILLA

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

San José, Costa Rica

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Índice de Figuras................................................................................................... VII

Índice de Cuadros ................................................................................................ VIII

Resumen Ejecutivo ................................................................................................. X

1.3 Justificación del Proyecto ......................................................................... 3

1.4.1 Objetivo General................................................................................ 4

1.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................ 4

2. Marco Teórico .............................................................................................. 5

2.1 Marco de referencia institucional .............................................................. 5

2.1.1 Objetivos Estratégicos de Palma Tica Quepos.................................. 5

2.1.3 Cantidad de Proyectos en Ejecución ................................................. 7

2.1.4 Metodologías de administración de proyectos en Palma Tica,

2.2.1 Definición de Proyecto..................................................................... 10

2.2.2 Administración de proyectos........................................................... 11

2.2.3 Definición de una PMO.................................................................... 14

2.2.4 Síntomas de la Necesidad de una PMO.......................................... 15

2.2.5 Tipos de PMO.................................................................................. 16

2.2.6 Métricas e indicadores..................................................................... 18

2.2.7 Los Modelos de Madurez en Administración de Proyectos. ........... 20

3. Marco Metodológico ................................................................................... 22

3.1 Fuentes de Información .......................................................................... 22

3.1.1 Fuentes Primarias............................................................................ 22

3.1.2 Fuentes Secundarias....................................................................... 23

3.2 Procedimiento para cumplir con los objetivos específicos ...................... 24

3.2.1 Medición del nivel de madurez ........................................................ 24

3.2.2 Definir el tipo de PMO y su ubicación dentro de la empresa. .......... 25

3.2.3 Establecer el alcance y las responsabilidades de la PMO............... 25

3.2.4 Estrategia de implementación.......................................................... 26

4.1 Análisis del nivel de madurez en administración de proyectos ............... 27

4.1.1 Resultados obtenidos de la medición de madurez .......................... 29

4.2 Tipo de PMO Propuesta ......................................................................... 33

4.2.1 Ubicación dentro del Organigrama .................................................. 34

4.3 Actividades a realizar, roles y responsabilidades de la PMO.................. 35

4.3.1 Funciones de la PMO ...................................................................... 35

4.3.2 Roles y responsabilidades............................................................... 37

4.4 Estrategia de implementación................................................................. 38

4.4.1 Involucrar a la alta gerencia............................................................. 38

4.4.2 Cambios en la estructura organizacional......................................... 38

4.4.3 Apertura de PMO............................................................................. 39

4.4.4 Consolidación de comité de proyectos. ........................................... 40

4.4.5 Lanzamiento del programa. ............................................................. 41

4.4.6 Capacitación de las áreas relacionadas. ......................................... 41

4.4.7 Implementación de Clima de trabajo modelo de proyectos, promoción

4.4.8 Soporte y seguimiento. .................................................................... 43

4.4.9 Dependencias afectadas con la implementación propuesta............ 43

4.4.10 Cronograma de implementación...................................................... 44

Anexo 1: Acta (Charter) del Proyecto ................................................................ 52

Anexo 2: Estructura Detallada del Trabajo (EDT).............................................. 55

Anexo 3: Cuestionario Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos ................ 57

Figura 1: Organigrama Palma Tica – División Quepos ........................................... 6

Figura 2: Triangulo de Valor de la PMO................................................................ 17

Figura 3: Modelo de Madurez de Administración de Proyectos ............................ 21

Figura 4: Tabulación de resultados del ejercicio de madurez en Compañía Palma

Figura 5: Nivel de Madurez de la División Quepos en Administración de Proyectos

Figura 6: Ubicación de la PMO Dentro del Organigrama ...................................... 34

Cuadro 1: Estado Actual de Proyectos en ejecución .............................................. 9

Cuadro 2: Presupuesto Operativo Oficina de Proyectos para el año 2009 ........... 39

Cuadro 3: Cronograma de Implementación de la PMO ........................................ 44

OPM3 Modelo de Madurez de Administración de Proyectos