Professional Documents
Culture Documents
Smjer: Komercijalist
ZAVRŠNI RAD
Mentor: Polaznik:
Ivan Žižak, dipl. oec Marko Koprčina
2
1.UVOD
Struktura rada se, osim uvodnog dijela i zaključka, sastoji od sedam osnovnih poglavlja. U
prvom je poglavlju definiran pojam motivacije, drugi dio obuhvaća objašnjenje teorija
motivacije te njihov razvoj kroz povijest. Treći dio je analiza motivacijskih tehnika u
upravljanju ljudskim potencijalima, te peti koji definira sustav nagrade i kazne kao sredstvo
za motiviranje i (ili) demotiviranje zaposlenika. Šesti dio je osvrt na važnost kompetencija
menadžera u motiviranju zaposlenika, sedmi dio definira što je to uspjeh, a osmo i završno
poglavlje opisuje motivacijske tehnike primijenjene u praksi poslovnih sustava.
2.MOTIVACIJA
3
Najbitniji element svake organizacije su njegovi zaposlenici. Organizacija je uspješna
ukoliko su zaposlenici motivirani da obavljaju svoj posao na najbolji mogući način.
Postavlja se pitanje kako motivirati zaposlenike na odgovarajući način, jer je već odavno
jasna činjenica da ključni element za motivaciju zaposlenika nije novac.
Upravljanje i razvoj ljudskih resursa postaje sve značajnije zbog novog mjesta uloge
čovjeka u svim društvenim procesima i u njegovom upravljanju.
Motivacija zaposlenika nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja.
Uzrok određenog ponašanja čovjeka je unutrašnji psihološki pokretač koji ga tjera na neku
aktivnost, pa učinak pojedinca ne zavisi samo od njegove sposobnosti već i od njegove
motivacije.
Poslovna poduzeća imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i
međusobno konkurentne:
4
Motivacija je utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava temeljno ponašanje ljudi. U okviru
managmenta, motivacija igra važnu ulogu jer njime manager nastoji zadovoljiti želje i
nagone svojih suradnika kako bi njihovo ponašanje bilo poželjno i prihvatljivo za
organizaciju.
Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje. Iako motivatori održavaju želje,
oni su određene nagrade ili poticaji koji pojačavaju žudnju za zadovoljenjem želja.
Motivatori su i sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti
jedna potreba na način da joj se dodjeli prioritet nad drugim potrebama.
5
- percepcija i očekivanje: percepcije su stavovi koje pojedinac ima u određenim
situacijama, a koji se stvaraju na temelju informacija koje pojedinac dobiva iz svoje
okoline.
3.MOTIVACIJESKE TEHNIKE
Novac - je veoma važan i značaj motivator i često je mnogo više od monetarne (novčane)
vrijednosti. Međutim, manageri koji novac koriste kao motivator moraju biti oprezni i paziti
6
da ga ne koriste u pogrešnom kontekstu. On se često koristi kao motivator, ali također
potiče ljudsku pohlepu, otupljuje savjest i može voditi neetičnom i ilegalnom ponašanju.
Kvaliteta radne sredine – eng. QWL – je sistemski pristup dizajnu posla i obećavajući
napredak u širokom području obogaćivanja posla. QWL sadrži, osim obogaćivanja posla, i
elemente industrijske i organizacijske psihologije i sociologije.
Govoriti konkretno - ljudi postaju demotivirani kad čuju da nešto ne obavljaju kako treba,
a ne znaju sve pojedinosti koje bi mu pomogle u promjeni rada ili svojih postupaka.
Razgovarati treba direktno bez zagonetki i izbjegavanja pravog pitanja, čime se zamagljuje
prava poruka. Potrebno je iznijeti točan problem, kako se zbog toga osjeća onaj koji
kritizira, navesti što sve nije dobro i posebno važno je navesti što se može promijeniti.
Uopćene pohvale nemaju apsolutno nikakav učinak i na temelju njega se ne uči.
Biti nazočan - kritika, kao i pohvala ima najveći učinak ako se izrekne izravno, bez
posrednika. Osobama koje izriču kritiku može se učiniti jednostavnije izraziti ju u
pismenom obliku. Međutim, na taj način kritizirana osoba ostaje uskraćena za mogućnost
postavljanja pitanja i dobivanje objašnjenja.
7
Biti obziran - Prilikom iskazivanja kritike potrebno je imati razumijevanje učinka onoga
što se govori i načina na koji se govori osobi kojoj je kritika upućena. Osobe bez tog
potrebnog razumijevanja, najsklonije su iznošenju povratnih informacija na uvredljiv način.
Npr. omalovažavanjem. Takva destruktivna kritika stvara kod kritizirane osobe
emocionalnu reakciju ljutnje, ogorčenja, obrambenog stava i distanciranja.
4.DEMOTIVACIJA
Ako se kritike na radnome mjestu (kao i bilo gdje drugdje) izražavaju kao osobni napadi, a
ne kao pritužbe na temelju kojih treba djelovati; javljaju se optužbe lat.“ ad hominem“, uz
ponešto gađenja, sarkazma i prijezira pri čemu i jedno i drugo potiče zauzimanje
obrambenog stava i izbjegavanje odgovornosti, te na kraju zatvaranje iza neprobojnog zida
ili ogorčen pasivan otpor koji potječe od osjećaja da se prema nekome postupalo na
nepravedan način.
Stroge kritike najčešće toliko demoraliziraju da napadnuta osoba više nema volje zarad i
često se više ne osjeća ni sposobnom za kvalitetan rad.
Takvi napadi se primaju kao uvreda i onaj koji ih prima postaje ljutit. Kada su ljudi uvjereni
da su njihovi neuspjesi posljedica određenog nepromjenjivog nedostatka u njima samima,
gube nadu i prestaju se trudit.
5.TEORIJE MOTIVACIJE
Motivacija je interna (unutrašnja) varijabla koju manager ne može izvana vidjeti, već može
samo pretpostaviti da je zaposlenik motiviran ako zdušno obavlja svoj posao. To je površan
način jer još uvijek ne znamo zašto se ljudi ponašaju na ovaj ili onaj način i koji je razlog
tome?!
9
5.1.MASLOWLJEVA TEORIJA - HIJERARHIJA POTREBA
1. Čimbenici održavanja
- isti motivatori, ali njihovo nepostojanje rezultira nezadovoljstvom,
- politika kompanije, administracija, uvjeti rada, status, plaća i slično.
2. Motivatori
- izazivaju zadovoljstvo, ali njihov izostanak ne rezultira nezadovoljstvom,
- izazovan posao, postignuća, odgovornost, napredovanje, priznanje,...
1. Potreba za moći
- ljudi koji imaju potrebu za moći, veliku pažnju predaju utjecaju i kontroli,
- teže pozicijama vođe, dobri su govornici, skloni raspravi, otvoreni, tvrdoglavi i
zahtjevni, uživaju u poučavanju i javnim nastupima,
10
2. Potreba za povezivanjem
- ljudi s potrebom za povezivanjem osjećaju se zadovoljno ako su voljeni i ne žele biti
izbačeni iz skupine.
3. Potreba za postignućem
- vidljivo intezivna želja za uspjehom, ali i intezivni strah od neuspjeha,
- postavljaju si teže ciljeve i vole puno radit.
Victor Vroom smatra da će ljudi biti motivirani za ostvarenjem cilja ako vjeruju u vrijednost
cilja i ako mogu vidjeti da ono što rade pomaže u njihovu ostvarenju.
Prednosti:
5.5.TEORIJA PRAVEDNOSTI
John Stacy Adams je zaslužan za formulaciju teorije. Važan faktor motivacije je subjektivni
sud pojedinca o pravednosti njegove nagrade u odnosu na druge članove organizacije. U
tom kontekstu postoje:
11
6.MOTIVACIJA ZA RAD
Manageri žele da njihovi zaposlenici uspješno podupiru postizanje ciljeva poduzeća svojim
zalaganjem i radom. Upravo zbog toga oni moraju penetrirati u osnove psihološkog pojma
12
motivacije. Taj zadatak nije nimalo lagan, jer se radi o internoj varijabli koju nitko pa niti
manager ne može vidjeti.
Oblikovanje radnih zadataka i posla vrlo je važan zadatak managera. Već se u toj fazi
kroz opredjeljenje za različite koncepcije zadataka ugrađuje različiti motivacijski potencijal
13
u sam posao. Motivacija za obavljanje cjelovitih, smislenih i izazovnih zadataka koji pružaju
autonomiju, osobni doprinos i stalne potvrde o kvaliteti obavljanja.
Na radnu uspješnost također djeluju objektivni uvjeti kao što su organizacija rada,
sredstva koja se upotrebljavaju, potrebni resursi koji uključuju znanje, informacije,a ne
samo materijal ne i objektivne resurse poput sirovina i slično. Sve je više radnih mjesta na
kojima ključni resurs čine znanje i informacija. Nedostatak potrebnih objektivnih
pretpostavki na radno ponašanje i učinak djeluje dvojako: objektivno i subjektivno kroz
frustriranje i snižavanje motivacije ljudi. OVO JE BUDUĆNOST: ZNANJE + INFORMACIJA !
1. novac.
2. nagrade.
3. beneficije.
8.MOTIVACIJESKE TEHNIKE
- materijalne.
- nematerijalne.
- vanjske (sistem plaća, uvjeti rada, rukovodstvo,...).
14
- unutarnje (obrazovanje, napredovanje,...).
Rezultati istraživanja pokazuju da prvo valja riješiti vanjske motive radi postizanja
prosječne produktivnosti, a zatim uključiti unutrašnje faktore radi postizanja veće
motiviranosti i nadprosječne produktivnosti.
8.1.NEMATERIJALNE KOMPEZACIJE
Nisu bitne samo materijalizirane kompenzacije (kao što su plaće), već treba razraditi i
sistem nematerijaliziranih kompenzacija gdje spadaju status, uvažavanje, razvoj djelatnika i
dr. Materijalne strategije zajedno sa nematerijalnim strategijama čine zajedno jedan
motivacijski sustav unutar nekog poduzeća.
Oblikovanje posla smatra se jednim vrlo važnim segmentom, jer poslovi mogu biti
zamorni, dosadni i iscrpljujući što može dovesti do slabe produktivnosti rada. Zbog toga se
15
posao pokušava napraviti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim. Značajnu ulogu također
ima i rotacija mjesta kod kojih djelatnici prelaze sa jednog specijaliziranog posla na drugi
kako se ne bi dogodila monotonija i pri tome se obučava djelatnika za mnogo drugih
poslova.
Temeljne karakteristike posla koje treba uzeti u obzir pri oblikovanju poslova su:
- raznolikost vještina.
- identitet i cjelovitost zadatka.
- važnost zadatka.
- autonomija i
- feedbeck (informacija/obavijest/kritika).
U postupku obogaćivanja posla mogu se javiti mnogi problemi. Uzmimo za primjer kako je
nekima neki posao manje izazovan dok je drugima izazovniji, neki smatraju neke poslove
jako dosadnim dok recimo drugi smatraju neke poslove jako zanimljivim.
Te probleme manageri moraju riješiti i biti u mogućnosti konzultirajući se sa ljudima jer će
samim time ljudi imati osjećaj da se oni brinu za njih što uveliko može poboljšati situaciju
unutar poduzeća.
Osim individualnog posla postoje i grupni poslovi. Kod grupnih poslova određenoj grupi
se postavlja cilj koji moraju postići, a na njima je da sami smisle i izvršezadatak, s tim da se
međusobno moraju dogovarati o pauzama, načinu rada i mnogim drugim sastavnicama
koje kod individualnog posla određuje neki manager.
Problem koji se ovdje javlja je otpor zaposlenika koji ne vjeruju u poštenje i objektivnost
tog sistema. Znači, vrlo je bitno to objasniti uposleniku koji mora shvatiti kako sistem
funkcionira kako bi mu bio naklonjeniji. Tako npr. sistem plaća treba dopuniti dobrim
16
dizajniranjem radnog mjesta, a on ne bi trebao biti kompenzacija za loše dizajniranje
radnog mjesta.
8.2.MATERIJALNE KOMPEZACIJE
U prvoj grupi obuhvaćene su izravne nagrade za rad, dok se neizravne materijalne stječu
samim zapošljavanjem u poduzeću i ne ovise o radnom učinku i uspješnosti. Tu spadaju
zdravstveno i mirovinsko osiguranje, prehrana, stipendije i školarine, različiti oblici
životnog osiguranja, slobodni dani, godišnji odmor i sl. Taj je dio materijalnih beneficija
vrlo raznolik, ali i iznimno razvijen u suvremenim poduzećima.
Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora motiviranja rada. Ona je pod direktnim
utjecajem organizacije, njene politike i prakse. Napredovanja, simboli statusa, priznanja,
plaće i druge materijalne kompenzacije vidljivi su mehanizmi vrednovanja rada unutar
svake pojedinačne organizacije.
17
Dodaci na placu isplaćuju se zaposlenima za rad pod određenim uvjetima koji mogu
imati štetne posljedice za pojedinca, a koji obuhvaćaju skupine:
Kod sistema indirektnog udjela u dobiti, gdje se zaposleni stimuliraju na ostvarenje ušteda
nezavisno od dobiti, posebno se ističe sistem „Scanlon“ kod kojeg zaposlenima pripada
određeni postotak vrijednosti uštede, te sistem „Rucker“ gdje zaposleni primaju premiju u
visini postotka novonastale vrijednosti.
Politika upravljanja plaćama treba definirati visinu plaće, strukturu plaće, dio plaće koji
ovisi o učinku, utjecaj tržišne politike plaća, te pravednost i kontrolu. Danas su
najpopularniji sistemi nagrađivanja temeljeni na radnoj uspješnosti gdje se povećanje
plaće, utvrđene na temelju procjene posla i raspona platnih skupina, temelji na procjeni
radne uspješnosti.
1. Zašto se radi?
2. Zašto se požuruje karijera?
3. Zašto se gomilaju materijalna bogatstva?
4. Zašto je potrebno sudjelovanje u životu organizacije?
5. Zašto se želi biti važan?
6. Zašto je nekome potrebna moć?
7. Zašto je nekome potrebno da utječe na druge?
8. Što ljude pokreće na akciju?
9. Zašto zaposleni ulažu napor da bi obavili posao?
10. Što ljudi očekuju od svog posla? . . .
1. Uočavanje potrebe.
2. Osjećaj pritiska.
3. Zadovoljenje potreba.
4. Oslobađanje pritiska.
Uočavanje potrebe za motiviranje kod zaposlenih kadrova nastupa u trenucima kada više
ne mogu da prilagode svoja ponašanja u postojećoj organizacionoj klimi, odnosno
uglavnom kada smatraju da nisu dovoljno nagrađeni za uloženi trud.
Osjećanje pritiska (tenzije) nezadrživo nastupa kod zaposlenih kadrova odmah poslije
uočene potrebe motivacije, koja ih usmjerava na poduzimanje akcije sa zahtijevanjem
potrebne stimulacije. Poduzimanjem akcije zaposleni kadrovi se djelomično oslobađaju
20
osjećaja pritiska, što ih dovodi do sporih aktivnosti (npr. okupljanje, dogovaranje,
pregovaranje) ili hitnih aktivnosti (npr. protest, štrajk, agresija).
- Međuljudski odnosi.
- Lojalnost.
- Rad, motivacija i nagrađivanje.
- Doživljaj sigurnosti posla te.
- Usavršavanje i razvoj.
8.7.GOOGLE
8.7.GOOGLE
21
Beneficije se razlikuju uglavnom regionalno, prvenstveno zbog različitih pravnih osnova i
kultura u različitim zemljama gdje Google imam svoja predstavništva, ali pak postoji
‘osnovni paket’ koji svaki radnik dobiva:
Ovo je samo mali dio usluga koji nudi Google svojim radnicima, dosta opcija ovisi o lokaciji
predstavništva. Ovo pokazuje da se kompanije brine o svojim radnicima is’tim stvara jednu
pozitivnu i kreativnu radnu atmosferu, ovo je savršen primjer korištenja motivacije.
9.ZAKLJUČAK
10.LITERATURA
23
Poduzetništvo 1 i 2 – udžbenik (Nakladnik: Školska knjiga. Autor: Suzana Đurević. Godina
izdanja: 2008).
24