GERENCIA ESTRATÉGICA

Mg. Manuel Velásquez Bermeo

 Session Goal
• “Al finalizar la sesión, el estudiante, diseña un
mapa conceptual sobre su propio modelo de
planeamiento estratégico, diferenciando la
estrategia y eficiencia operativa, teniendo en
cuenta las etapas y la secuencia de dicho
proceso para lograr una ventaja competitiva
para la organización.”

2
 VIDEO 1: INTRODUCTION TO
STRATEGIC MANAGEMENT

Fuente: LearnStrategy. abril 20 2012. http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=rJ2tmqRkiCM

 Strategic planning basic model
Puesta en
marcha de
EL ENTORNO Y Identificación de
la
EL ANÁLISIS Oportunidades y Riesgos
estrategia
EXTERNO
Hoja de evaluación de
Factores Externos

Evaluación de
estrategias
opcionales
Definición de VISIÓN Matriz
la actividad DAFO
medular de la
organización MISIÓN

Identificación de
EL ANÁLISIS Fortalezas y Debilidades Elección de
INTERNO la
Hoja de evaluación de estrategia
Factores Internos

Fuente: Ritchie, David. Universidad ESAN.

 VIDEO 2: what is strategy?

Fuente: ManagementvEspanol. Septiembre 23 2010. http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=0E0e6NqcT0M

 VIDEO 3: what is strategy?

Fuente: Amir Mohtasebi. Marzo 18 2009. http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=ibrxIP0H84M

 What is Strategy?
Operational effectiveness is Strategic positioning: performing different activities
not strategy from rivals, or similar activities in different ways.

Strategy rests on unique Strategic positions emerge from 3 sources: variety,

activities needs and access.

A sustainable strategic Reason for trade-offs: inconsistencies, activities

position requires trade-offs themselves, limits on internal coordination and control.

Fit drives both competitive Simple consistency, activities are reinforcing,

advantage and sustainability optimization of the effort.

Rediscovering strategy The failure to choose and the role of leadership.

Fuente: What is Strategy? By Michael Porter.

Harvard Business Review.1996,
7
 What is Strategy?
• “Strategy is the creation
of a unique and
valuable position,
involving a different set
of activities. If there
were only one ideal
position, there were no
need for strategy”.
Michael Porter
Fuente: What is Strategy? By Michael Porter.
Harvard Business Review.1996,

8
 What is Strategy?
• “Trade-offs arises from
three reasons:
– Inconsistencies in image
or reputation.
– From activities (skills,
equipment, employee
behaviour, management
systems).
– Limits on internal
coordination and
Fuente: What is Strategy? By Michael Porter. control.”
Harvard Business Review.1996,

9
 What is Strategy?
• “Strategy is making
trade-offs in competing.
The essence of strategy is
choosing what not to do.
Without trade-offs there
would be no need for
choise and thus no need
for strategy. Any good
idea could and would be
quickly imitated”.
Michael Porter
Fuente: What is Strategy? By Michael Porter.
Harvard Business Review.1996,

10
 What is Strategy?
• “While operational
effectiveness is about
achieving excellence in
individual activities, or
functions, strategy is
about combining
activities”.
Michael Porter

Fuente: What is Strategy? By Michael Porter.

Harvard Business Review.1996,

11
 What is Strategy?
• “Strategy is creating fit
among a company´s
activities. The success of
strategy is doing many
things well (not just a
few) and integrating
among them”.
Michael Porter

Fuente: What is Strategy? By Michael Porter.

Harvard Business Review.1996,

12
 Case 1: open english

Fuente: El Comercio. 26 abril 2013. http://elcomercio.pe/economia/1568912/noticia-fundador-open-english-consiguio-us40-millones-solo-mes

 Case 1: open english

Fuente: AE Tecno. 15 octubre 2012. http://tecno.americaeconomia.com/noticias/andres-moreno-tuve-que-dormir-un-ano-en-un-sofa-para-tener-una-

oportunidad
 Case 1: open english

Fuente: AQPHost. 30 abril 2013. http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=A3zBKXIeD6Q

 Case 1: open english

Fuente: Open English. 28 junio 2013. http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=ORA4dJHQ2f8

 Business news

Fuente: Diario Gestión. 3 septiembre 2013. http://gestion.pe/empresas/microsoft-comprara-unidades-telefonos-y-servicios-nokia-2075156

17
 Business news

Fuente: AE Tecno. 2 septiembre 2013. http://tecno.americaeconomia.com/noticias/conozca-las-21-empresas-adquiridas-por-la-ceo-de-yahoo

18
 Business news

Fuente: AE Tecno. 3 abril 2013. http://tecno.americaeconomia.com/noticias/yahoo-mail-y-dropbox-se-unen-para-aumentar-capacidad-en-envio-de-archivos

19
 Business news

Fuente: Yahoo. 3 septiembre 2013. http://pressroom.yahoo.net/pr/ycorp/overview.aspx

20
 Business news

Fuente: Dropbox. 3 abril 2013. https://www.dropbox.com/tour/0

21
 Session Goal
• “Al finalizar la sesión, el estudiante formula
correctamente la declaración de la misión y la
visión de la organización, identificando a sus
grupos de interés, para que dicha declaración
sea clara, tenga ámbito, un plazo y un
propósito definido.”

22
 Grupos de interés
• Son individuos o grupos
con intereses, demandas
o inversiones en la
empresa:
– Internos
• Accionistas, empleados,
directores, ejecutivos,
consejo de administración.
– Externos
• Clientes, proveedores,
acreedores, gobiernos,
sindicatos, comunidades,
público en general.

Fuente: Hill, Charles; Jones, Gareth. Administración estratégica: un enfoque integral. 2011.

23
 Grupos de interés

Clientes

Comunidad Accionistas

Empresa
Empleados
Acreedores

Sindicatos
Proveedores

Fuente: Administración Estratégica. Hitt, Ireland y Hoskisson. Editorial Thomson, 2008.

24
 Grupos de interés
• Análisis de los grupos
de interés:
– Identificar a los grupos
– Identificar sus intereses
– Identificar sus demandas
– Identificar a los más
importantes (poder)
– Identificar los desafíos
estratégicos.

Fuente: Hill, Charles; Jones, Gareth. Administración estratégica: un enfoque integral. 2011.

25
Grupos de interés: industria de calzado

Clientes
Familia-
SUNAT
Empresa

Caja
Municipio
Industria Municipal
del
calzado
Empresas
de
transporte Curtiembre

Fábrica de
Empleados
plantas

26
Strategic basic model: formulation
• Visión
– Define el deseo más
profundo y esencial de
la organización.
– Responde a:
• ¿Cuán lejos quiero llegar?
• ¿Cómo quiero que me
recuerden?
• ¿En qué me quiero
convertir?

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Strategic basic model: formulation
• Misión
– La “misión” define la
razón de ser de la
empresa.
– Define el alcance de las
operaciones de una
empresa u organización.
– Responde a:
• ¿A qué se dedica la
organización?
• ¿Cuál es la razón de ser
de la organización?

28
La Visión

Bill Gates (izquierda fila de abajo)

Paul Allen (derecha fila abajo)

29
 Visión
• “Inspire the World,
create the future”.

30
¿Cuál es la razón de ser de nuestra
empresa?
“Cualquier cliente puede
tener el coche del color
que quiera siempre y
cuando sea negro”

Henry Ford

31
 La Misión
• ¿Qué estoy haciendo a
diario para que eso
suceda?
• ¿Lo que hago tiene
relación con lo que
quiero?

32
 Aje Group
Misión
“Ser la mejor alternativa de
productos elaborados en
busca de la excelencia de
forma integral, para
contribuir al bienestar de la
sociedad”

Visión
“Ser una de las 20 mejores
empresas multinacionales
del mundo para el 2020” Fuente: http://www.ajegroup.com/

33
 Misión
• “Our mission is to
organize the world´s
information and make it
universally, accessible
and useful”.

Fuente: http://www.google.com/about/company/

34
Misión
• “Our mission:
– Refresh the world.
– To inspire moments of
optimism and happiness.
– To create value and
make a difference”.

Fuente: www.thecoca-colacompany.com/

35
 Misión
• “Our mission is to give
people the power to
share and make the
world more open and
connected”.

Fuente: https://www.facebook.com/facebook?v=info

36
Strategic basic model: formulation
• Objetivos
– Es un resultado a lograr
o alcanzar.
– Los objetivos pueden ser
cuantificados (metas).
– Ejemplos:
• Rentabilidad
• Credibilidad
• Satisfacción
• Rapidez

37
Strategic basic model: formulation
• Estrategia
– Explica la manera cómo
lograr los objetivos y la
visión.
– Estrategias de tipo:
• Corporativa
• Unidades de negocio
• Funcional.
– Ejemplo:
• Expandirse utilizando el
formato de Malls.

38
Strategic basic model: formulation
• Políticas
– Instrucciones a seguir
para implementar la
estrategia.
– Asegura que todos
hagan lo correcto para
lograr la misión de la
empresa.
– Ejemplo:
• Contratar personal con
maestría como mínimo.

39
Strategic basic model: implementation
• Programas
– Hace que la estrategia se
oriente a la acción.
– Ejemplo:
• Programa de reciclaje de
desperdicios para
disminuir costos.
• Programa de reeducación
de personal despedido
(outplacement).

40
Strategic basic model: implementation
• Presupuestos
– Es calcular el efecto
económico de los
programas.
– Considera a la inversión
como al retorno de los
programas.
– Ejemplo:
• Se invertirá 200 millones
de dólares en el programa
de investigación y
desarrollo.

41
Strategic basic model: implementation
• Procedimientos
– Explican la manera de
realizar una determinada
tarea.
– Ejemplo:
• Para generar nuevas
ventas, los empleados de
una tienda explican a los
clientes la forma de
utilizar los nuevos
productos.

42
La visión de la empresa

43
La visión de la empresa
Core Envisioned
ideology future
Big, hairy
Core values audacious Goal
Valores esenciales
(BHAG)

Vivid description
Core purpose
Descripciones
Propósito esencial vívidas

Fuente: Building your company´s vision. James

Collins and Jerry Porras. Harvard Business Review.
44
 La visión de la empresa
• Valores esenciales:
– Son duraderos en la
organización.
– Lo defenderían a pesar
de ser una desventaja
competitiva.
– Ejemplos:
• Johnson y Johnson con
Tylenol.

Fuente: Building your company´s vision. James

Collins and Jerry Porras. Harvard Business Review.
45
 La visión de la empresa
• Valores esenciales:
– Para saber si son
perdurables:
• ¿Si nos penalizasen por
hacerlo, lo seguiríamos
haciendo?
• Si la respuesta es no,
entonces no es
perdurable en el tiempo.
– Eje. 3M

Fuente: Building your company´s vision. James

Collins and Jerry Porras. Harvard Business Review.
46
La visión de la empresa
Core Envisioned
ideology future
Big, hairy
Core values audacious Goal
Valores esenciales
(BHAG)

Vivid description
Core purpose
Descripciones
Propósito esencial vívidas

Fuente: Building your company´s vision. James

Collins and Jerry Porras. Harvard Business Review.
47
 La visión de la empresa
• El propósito esencial:
– Es la razón de ser de la
organización.
– Refleja el alma de la
organización.
• Eje. Coca Cola

Fuente: Building your company´s vision. James

Collins and Jerry Porras. Harvard Business Review.
48
 La visión de la empresa
• El propósito esencial:
– Es como una estrella que
sirve de guía en el
horizonte, que nunca se
alcanza plenamente.
– Las montañas son los
BHAG a escalar.
– Es un error es describir
como propósito:
• Líneas de productos.
• Segmentos de clientes.
Fuente: Building your company´s vision. James
Collins and Jerry Porras. Harvard Business Review.
49
 La visión de la empresa
• El propósito esencial:
– Método de los cinco
porqués:
• ¿Por qué es eso
importante?
– Ejemplo:
• ¿Proporcionar los mejores
datos de investigación de
mercado?, o
• ¿Ayudar a nuestros
clientes a comprender sus
mercados y clientes?
Fuente: Building your company´s vision. James
Collins and Jerry Porras. Harvard Business Review.
50
 La visión de la empresa
• El propósito esencial:
– Método del asesino en
serie:
• Le proponen pagarle igual
• A costa de cambiar:
– Nombre de la empresa
– El mercado actual
– Los productos
– Las marcas
– ¿Aceptaría usted la
oferta?
• Esa es la razón por la que
usted trabaja ahí.
Fuente: Building your company´s vision. James
Collins and Jerry Porras. Harvard Business Review.
51
La visión de la empresa
Core Envisioned
ideology future
Big, hairy
Core values audacious Goal
Valores esenciales
(BHAG)

Vivid description
Core purpose
Descripciones
Propósito esencial vívidas

Fuente: Building your company´s vision. James

Collins and Jerry Porras. Harvard Business Review.
52
 La visión de la empresa
• BAHG (OGAD)
– Big (Grandes)
– Audacious (Audaces)
– Hairy (Descabellados)
– Objetivos (Goals)

– Ejemplo: NASA:
• Llegar a la Luna.

Fuente: Building your company´s vision. James

Collins and Jerry Porras. Harvard Business Review.
53
 La visión de la empresa
• OGAD:
– Es una meta definida.
– Debería de alcanzarse en
un plazo de 10 a 30
años.
– Las organizaciones se
esfuerzan y estimulan en
alcanzarla, aunque sus
líderes hayan muerto.
• Eje. Kennedy y llegar a la
Luna.
Fuente: Building your company´s vision. James
Collins and Jerry Porras. Harvard Business Review.
54
La visión de la empresa
Core Envisioned
ideology future
Big, hairy
Core values audacious Goal
Valores esenciales
(BHAG)

Vivid description
Core purpose
Descripciones
Propósito esencial vívidas

Fuente: Building your company´s vision. James

Collins and Jerry Porras. Harvard Business Review.
55
 La visión de la empresa
• Descripciones vívidas:
– Henry Ford:
• “Construiré el automóvil
de las multitudes...”.
• “… cuando haya acabado
todo el mundo podrá
tener un coche”.
• “El caballo habrá
desaparecido de nuestras
carreteras”.
• “El automóvil será lo más
normal del mundo”.
Fuente: Building your company´s vision. James
Collins and Jerry Porras. Harvard Business Review.
56
 Case 1: apple

Fuente: Yahoo Finance. 5 septiembre 2013. Gráfico de la evolución histórica a 5 años del precio de la acción de Apple.
http://es.finance.yahoo.com/echarts?s=AAPL#symbol=aapl;range=5y;compare=;indicator=volume;charttype=area;crosshair=on;ohlcvalues=0;logscale=off;source=undefined;
 Case 1: apple

Fuente: Yahoo Finance. 5 septiembre 2013. Gráfico de la evolución histórica del precio de la acción de Microsoft.
http://es.finance.yahoo.com/echarts?s=AAPL#symbol=aapl;range=5y;compare=;indicator=volume;charttype=area;crosshair=on;ohlcvalues=0;logscale=off;source=undefined;
59
Fuente: USA TODAY. 7 agosto 2013. http://www.usatoday.com/story/tech/personal/2013/08/07/idc-apple-ios-market-share/2628627/
Fuente: Apple Insider. 14 agosto 2013. http://appleinsider.com/articles/13/08/14/smartphones-outsell-feature-phones-for-first-time-while-apples-iphone-loses-market-
share---gartner
 Smartphone vendors

Fuente: IDC Worldwide Mobile Phone Tracker. 25 julio 2013. http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS24239313

 Operating systems

Fuente: IDC Worldwide Mobile Phone Tracker. 7 agosto 2013. http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS24257413

 Tablets

Fuente: IDC Worlwide Tablet Tracker. 1 mayo 2013. http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS24257413

65
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