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Linda A. Hill
Gracias a sus más de 20 años de extenso trabajo de campo, la profesora Linda A. Hill ha ayudado a los
ejecutivos a crear las condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones cada vez más "planas" y
diversas de hoy. Profesora y directora de la Leadership Initiative en Harvard Business School, también es
autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press), ahora en edición de
bolsillo. Linda sirvió como experta en contenido de Coaching for Results y Managing Direct Reports,
dos galardonados programas interactivos de la Harvard Business School Publishing, y también sirvió
como mentora para muchos temas de Harvard ManageMentor.
Donna D. Conlin, M.Ed., es Estratega Senior de Eficacia de la Organización de Bose Corporation. Tiene
20 años de experiencia en desarrollo de recursos humanos en diversos entornos de negocios, desde start-
ups hasta corporaciones establecidas, y en todas experimentando un cambio significativo en sus
mercados y tecnologías. Ha trabajado extensamente en el desarrollo de ingeniería y de equipos de
manufactura de alto desempeño. Uno de sus últimos proyectos produjo el diseño e implementación de
una estructura de red de expertos team-on-team para marketing de producto. Su experiencia docente
incluye el diseño y ejecución de seminarios sobre liderazgo de equipos en operaciones en todo el mundo.
Aprendizaje
Deborah Harrington-Mackin. Keeping the Team Going. New York: AMACOM, 1996.
Deborah Harrington-Mackin. The Team Building Tool Kit. New York: AMACOM, 1994.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Jon R. Katzenbach. The Wisdom of Teams. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization.
Boston: Harvard Business School Press, 1993.
Pasos
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Richard S. Wellins, Dick Schaaf, and Kathy Harper Shomo. Succeeding with Teams. Minneapolis: Lakewood
Books, 1994.
Consejos
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization.
Boston: Harvard Business School Press, 1993.
Herramientas
Deborah Harrington-Mackin. The Team Building Tool Kit. New York: AMACOM, 1994.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School Press,
1996.
Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization.
Boston: Harvard Business School Press, 1993.
Afortunadamente, Matthew tiene muchas opciones para llevar al equipo de vuelta al buen
camino. Estas opciones se aplican a todo tipo de equipos. Él podría dirigir una discusión que
vuelva a revisar el propósito y los objetivos del equipo. Como líder del equipo, su trabajo es fijar
la dirección, establecer expectativas claras y dar feedback. Él podría crear una meta a corto
plazo para que el equipo se concentre en inspirar la colaboración entre el grupo. También podría
invitar a colegas de diferentes partes de la organización a compartir sus perspectivas sobre el
proyecto con el equipo. Si todo esto falla, podría cambiar la composición del equipo atrayendo
nuevos miembros con una fuerte capacidad de colaboración.
En este tema, usted aprenderá a crear un equipo, a convertirse en un líder eficaz, a manejar los
problemas del equipo y a evaluar el desempeño.
¿Cómo puede usted mantener a su equipo inspirado y en el buen camino? Usted tiene muchas
opciones para fomentar la creatividad en su equipo.
Tipos de equipos
Muchos equipos están respaldados por un patrocinador del equipo, un gerente o ejecutivo que
es el "líder" del proyecto. Esta persona hace suyas las metas del proyecto y se compromete con
que el proyecto sea entregado a tiempo, dentro del presupuesto y en el nivel óptimo de calidad a
la vez que satisface las especificaciones del proyecto. Un patrocinador del equipo:
Idea clave
Pero es aquí donde termina la similitud entre el líder del equipo y el ejecutivo. A diferencia de
los ejecutivos, los líderes de equipo no asumen el papel de directores finales ni programan el
trabajo de otros. El líder de equipo no puede actuar como el "jefe" y al mismo tiempo obtener
los beneficios de estar en un equipo.
En lugar de funcionar como un "jefe", el líder del equipo adopta tres funciones:
El líder también debe hacer aportaciones en su calidad de miembro del equipo de trabajo.
¿Qué clase de persona puede hacer la mayoría de estas cosas, o todas ellas? Un líder de equipo
necesita las siguientes cualidades y talentos:
Cuando me promovieron para liderar mi equipo por primera vez, estaba realmente claro que no
dirigíamos a una de las crisis económicas más dramáticas que hubiéramos visto.
Las personas estaban nerviosas, preocupadas y tenían miedo. Creo que todos sabíamos que
habrían despidos. Se estaba reorganizando todo nuestro equipo. Teníamos líderes
completamente nuevos. Casi todas las cosas había cambiado para todos. Había mucha
incertidumbre.
Llegué un día, miré a mi alrededor y me di cuenta de que si no intentaba hacer algo, la mayoría
de esas personas pronto no estarían allí. Pienso que en este tipo de entorno laboral, no se irían al
otro día. Pero tan pronto como las cosas mejoraran, nuestras mejores personas no estarían más
allí. Encontrarían otros trabajos.
Entonces, tenía que hacer la transición de ejecutivo a líder. Puede ser difícil de hacer. Una de las
cosas que vi que podía hacer inmediatamente era ofrecer a las personas más transparencia en
relación a lo que estaba sucediendo a su alrededor. Las personas no recibían la información que
realmente necesitaban para hacer sus trabajos.
Una de las cosas que podía hacer que realmente ayudaba para unir a mi grupo fue reunir a las
personas; permitirles reunirse más a menudo para poder darles la información que necesitaban.
Proporcioné un nivel mucho más alto de transparencia.
Incluso si había malas noticias, quisieron oírlas; y realmente valoraron saber qué estaba
sucediendo. Creo que tuvo un gran impacto e hizo una gran diferencia. Ahora, meses después,
cuando las cosas están mucho mejor, somos un equipo cohesivo. Todos siguen aquí, y creo que
seguirán estando.
Lo que aprendí en ese caso fue que ofrecer a las personas un nivel más alto de transparencia y
más comunicación, en particular en una época de grandes crisis y cambios, hizo toda la
diferencia para mantener a las personas comprometidas en el día a día y conservarlas en el
momento de manera de que pudieran contribuir y hacer su trabajo. Me pareció que significaba
mucho para las personas en mi grupo.
Durante épocas difíciles, ser honesto con su equipo construye su compromiso con la
organización.
Jacqueline Murphy
Directora de editorial, Harvard Business Review Group
Anteriormente, Jacqueline ocupó cargos de redacción senior en Harvard Business Press, The
Perseus Books Group, John Wiley & Sons y Bloomberg Press.
Beneficios y costos
Cuando los equipos funcionan bien, generan beneficios valiosos para sus empresas. Estos
incluyen:
Es evidente que un esfuerzo de equipo es siempre (en cierta medida) un experimento, el éxito no
está asegurado.
3. ¿Cuán único es el reto que nos ocupa? Si usted ha identificado una tarea no
rutinaria de duración limitada, un equipo de proyecto puede ser la mejor manera de
abordar el desafío. El equipo se concentra en el desafío para el período de tiempo
especificado, entonces se disuelve. (Pero tenga en cuenta que los desafíos únicos no
son el único criterio para el establecimiento de un equipo: los equipos de trabajo
autodirigidos son útiles en el manejo de problemas recurrentes, tales como la
satisfacción de las cuotas de producción.)
Piense en una tarea o desafío que enfrenta su empresa. ¿Cómo respondería a las tres preguntas
anteriores? ¿Es la tarea compleja, interdependiente y única? Si es así, un equipo puede ser el
enfoque apropiado, siempre y cuando usted consiga el equipo adecuado para el reto por abordar.
Idea clave
Para asegurarse de que su equipo lleva a cabo su misión con eficacia, productividad y
creatividad, dé los siguientes siete pasos:
Su negocio se basa en la creatividad y el desempeño de sus equipos. ¿Cómo puede usted estar
seguro de que alcancen sus metas?
"Estamos rediseñando nuestro sitio Web con tres objetivos en mente: que sea capaz
de almacenar cada uno de nuestros grupos de productos, que haga más rápida y
menos costosa la actualización y la expansión del sitio y que mejore la experiencia
del cliente."
"Nuestro equipo está rediseñando completamente la ingeniería del proceso de servicio
al cliente. Si tenemos éxito, 95% de las llamadas entrantes de los clientes serán
atendidas por el mismo representante de servicio, y 80% de todas las llamadas serán
resueltas en tres minutos o menos".
La frase "80% de todas las llamadas serán resueltas en tres minutos o menos" es un sistema
eficaz de medición.
He aquí otro ejemplo. Supongamos que el objetivo de su equipo es "Desarrollar un sitio web
capaz de proporcionar información rápida, precisa y eficaz en costos sobre el producto y
satisfacción de los clientes". Eso es un objetivo ambicioso, pero ¿qué significa "rápido"
exactamente? ¿Y cómo debería definirse exactitud? Para asegurarse de que su equipo sepa
cuándo ha cumplido con su objetivo, su equipo podría cambiar su objetivo a "Desarrollar un
sitio web capaz de proporcionar sin gran costo información sobre el producto y satisfacción a los
clientes con una tasa de precisión de 1 error por cada 1.000 transacciones."
Por ejemplo:
"Dentro de 6 meses, 50% de las llamadas entrantes de los clientes serán manejadas
por un solo representante."
Dentro de 9 meses, 75% de las llamadas entrantes serán manejadas por un solo
representante."
Dentro de 12 meses, 95% de las llamadas entrantes serán manejadas por un solo
representante."
En los equipos exitosos, los miembros están comprometidos con el objetivo. Se sienten
motivados para hacer el trabajo necesario y seguir adelante incluso cuando las cosas se ponen
difíciles. ¿Cómo puede saber si los miembros de su equipo están comprometidos con la meta
final? ¿Utilizan el lenguaje haciendo hincapié en el esfuerzo común, tales como: Estamos
avanzando bastante, pero cada uno de nosotros debe acelerar el ritmo?" o "¿dónde nos
encontramos con respecto a nuestro calendario?".
Usted también puede mejorar el compromiso a través de recompensas. Si los miembros del
equipo entienden que recibirán ascensos, bonos u otras recompensas por su éxito en el logro de
la meta del equipo, su compromiso se intensificará.
Hay un viejo adagio que dice que las acciones dicen más que palabras. Y a pesar de que pienso
hay mucho de cierto en eso, también creo que no es una verdad universal. Pienso que hay
momentos para la acción y hay momentos en que las palabras son realmente más potentes que la
acción. Quiero ejemplificar esto hablando de dos experiencias que tuve como ejecutivo joven.
En el primer caso, asumí el control como líder de un equipo que sufría realmente de algunos
problemas serios de la moral. Ellos se debían a la naturaleza bastante combativa del ejecutivo
anterior, que tenía un hábito desagradable de enfrentar a las personas dentro del equipo y
también de enfrentar al equipo a los clientes internos dentro de la organización para la que
trabajaba el equipo.
Sabía que, a la larga, el mayor problema que enfrentaba el equipo era con las relaciones con los
clientes, pero puse mi enfoque inicial en intentar reconstruir el esprit de corps dentro del propio
equipo. Mi sensación era que sin entusiasmo y compromiso dentro del equipo, nunca podríamos
recuperar con éxito a los clientes.
Cerca de dos semanas antes de mi fecha de inicio oficial, reuní al equipo para un almuerzo.
Durante el almuerzo, les pedí que me describieran la situación actual, cómo iban las cosas.
Oí lo que esperaba oír. Por un lado, un cuento deprimente; pero por otro lado, tuve la sensación
de un grupo de personas realmente brillantes, comprometidas que querían hacer bien su trabajo
pero que estaban frustradas por la falta de oportunidades de hacer eso en el trabajo.
Después de que escuchar por un rato, me incliné hacia adelante y dije algo como: “Esto está a
punto de cambiar”.
Recibí algunas caídas de ojo, algunas miradas dudosas, pero me esforcé por describir mi visión
para el rol que el equipo podía desempeñar dentro de la organización, cómo trabajaríamos
realmente juntos en equipo y íbamos a reconstruir las relaciones con nuestros clientes.
Algunos meses más adelante, uno de los miembros más pesimistas del equipo y yo hablamos de
ese almuerzo. Me dijo: “Sabe, no compré realmente todo lo que usted nos dijo, pero por lo
menos usted sonaba creíble”.
En un momento, este equipo necesitaba algo en qué creer, mi capacidad de sonar creíble fue la
cosa más potente que podía hacer. Aquí hay un caso en el que creo firmemente que las palabras
eran la herramienta más poderosa del arsenal.
Pero quiero poner en contraste esto con otra situación. Una vez más entraba como nuevo
ejecutivo, en un equipo que sufría de una cierta baja moral. Pero este vez, la moral no venía del
ejecutivo anterior sino de la falta de proceso, o más bien de la manera caótica en que este equipo
hacía su trabajo.
En este caso, sabía que la acción era necesaria, y la primera cosa que hice fue eliminar la forma
en que se hacían las cosas, llena de ineficiencias, e implementé un nuevo flujo de trabajo, no
porque pensara que era la respuesta final, sino porque era una forma de crear una nueva línea de
base para dar al equipo un comienzo nuevo.
La segunda cosa que lo hice fue inscribirme para el turno de la mañana de las 5:00 a.m. del
equipo. Este equipo trabajaba en turnos a lo largo de un día de 16 horas. Hice esto por un par de
razones. Uno, quería experimentar por mí mismo el trabajo del equipo para poder añadir
realmente valor para crear nuevos procesos y nuevas formas de hacer cosas.
Pero más importante aún, quería demostrar el nivel de compromiso que tenía para que las cosas
se hicieran mejor. En un momento en que la acción era realmente necesaria, quise ser visto
como una persona de acción.
Al ver estos dos casos, usted ve un caso en que la acción era claramente la forma de proceder y
otro en que las palabras eran más poderosas. Pienso que, a pesar de que muchos de nosotros
tenemos una inclinación hacia tomar acción, los ejecutivos deberían dar un paso atrás para
observar la situación y decidir si es necesaria la acción o las palabras.
Hay momentos para la acción y hay momentos en que las palabras son realmente más potentes
que la acción.
Paul Michelman
editor ejecutivo y director de nuevos productos, Harvard Business Review Group
Paul Michelman es editor y director ejecutivo de nuevos productos para Harvard Business
Review Group, donde lidera los esfuerzos de innovación de HBR, que incluyen formatos para
móviles, medios sociales, lectura electrónica y nuevos formatos digitales.
En su permanencia de siete años en Harvard Business Publishing, Paul también ha trabajado
como editor y director de contenidos para HBR.org, editor ejecutivo para Harvard Business
Press y editor de Harvard Management Update.
Antes de unirse a Harvard Business Publishing,, Paul fue director de programación y producción
para Captivate Network y ocupó roles de liderazgo editorial en Sloan School of Management del
MIT y Harvard Business School.
Para que un equipo tenga éxito, todos sus miembros (incluido el líder) deben apoyar y contribuir
al logro del objetivo. Los miembros del equipo que simplemente aparecen en las reuniones para
dar sus opiniones, pero que no harán ningún trabajo sustancial, perjudican el desempeño del
equipo y desmoralizan a los demás participantes.
Y así como cada miembro debe contribuir al esfuerzo de equipo, cada uno también debe recibir
beneficios claros. Éstos pueden incluir:
En una organización alineada, todo el mundo entiende los objetivos de la empresa y la forma en
que su unidad operativa propia o equipo apoyan el objetivo de alto nivel. Todo el mundo trabaja
en la misma dirección, hacia el mismo fin.
En un equipo alineado, las metas del equipo apoyan los objetivos de la organización, y los
objetivos de cada miembro se alinean a través del equipo con los objetivos de alto nivel.
Igualmente importante, las recompensas apoyan esta alineación.
Por ejemplo, como el patrocinador del equipo es responsable de su éxito, al menos parte de su
compensación debe estar asociada con el desempeño.
Las compensaciones del líder del equipo y de los demás miembros también deben ser
influenciadas por los resultados del equipo.
Ninguno de estos métodos de selección es inherentemente mejor que los demás. Cada uno es un
enfoque válido para la identificación de las personas adecuadas para un equipo. Y cada método
también puede dar lugar a malas selecciones, especialmente si en su empresa hay mucha
politiquería.
Para determinar si un miembro del equipo realmente aporta, busque las motivaciones de las
personas involucradas en la selección.
En los tres ejemplos siguientes, las motivaciones incorrectas impiden el desempeño del equipo:
Usted dirige un nuevo equipo de diseño de un sitio web, y el patrocinador del equipo
ha designado a la mayor parte de los miembros. Entre ellos se encuentra Hugh, la
mano derecha del patrocinador. Hugh tiene poco conocimiento de diseño de sitios
web, pero el patrocinador le ha pedido que informe sobre los otros dos miembros, en
los que el patrocinador no confía. Una vez que los otros miembros del equipo
descubren el papel de Hugh como informante, la moral del equipo se resiente.
Usted está formando un equipo cuya misión es llevar a cabo una reingeniería del
equipo de cumplimiento de pedidos de su empresa. Sally se ofrece como voluntaria
porque cree que su estatus en la organización se verá afectada si el equipo cambia
radicalmente ese proceso. Su motivación es la autoprotección, no el éxito del equipo.
Ella probablemente tendrá poco que aportar al equipo.
A medida que usted comienza a formar un equipo diseñado para analizar las
tendencias de compra de los clientes, Ralph nomina a Muriel, una subordinada
directa. "Esta será una buena experiencia de aprendizaje para ella", se dice a sí
mismo. La participación de Muriel en el equipo podría avanzar en su desarrollo
profesional, pero usted tendrá que preguntarse si ella es un buen aporte para el
equipo.
Por todas estas razones, asegúrese de seleccionar a los miembros de su equipo basándose en un
criterio: conseguir los objetivos del equipo Eso significa elegir las personas que aportan la
combinación adecuada de habilidades para el equipo.
Para seleccionar a los miembros del equipo con las habilidades correctas, siga estos pasos:
Tenga en cuenta que probablemente no consiga todas las habilidades que necesita
para su equipo. Siempre faltará algo, porque es casi imposible anticipar todas las
habilidades que serán necesarias. De hecho, la mayoría de los equipos descubren las
habilidades que necesitarán después de que se forman. Por esta razón, los miembros
del equipo que pueden aprender nuevas habilidades rápidamente pueden desempeñar
una función crucial.
Usted necesita personas con ciertas habilidades para lograr ciertas metas del equipo. Practique
con la identificación de las habilidades que se necesitan para cumplir con las metas del equipo.
Su jefa ha analizado un problema de negocios actual y diseñó una solución que requiere la
reestructuración de su departamento. Ella le ha pedido crear un equipo para evaluar cómo los
empleados en el departamento se pueden reacomodar con el fin de poner en práctica nuevos
procesos de negocios. Su equipo después debe comunicar la nueva estructura al departamento y,
de ser necesario, facilitar que las personas asuman su nuevo rol.
Conocimientos técnicos
Opción correcta. El proyecto de su equipo no parece requerir experiencia en ningún área
particular.
Habilidades interpersonales
No es la mejor opción. Una de las tareas de su equipo es trabajar con los empleados de forma
individual para ayudarles a adaptarse a la nueva estructura departamental Individualmente. Las
capacidades interpersonales serán esenciales para ello.
Habilidades de organización
No es la mejor opción. Los participantes en un esfuerzo de reestructuración necesitan de
entender el panorama político y logístico de la organización para que coincida con los nuevo los
roles de trabajo de los empleados.
Habilidades de comunicación
No es la mejor opción. Parte de la misión de su equipo es comunicar la nueva estructura
departamental al personal.
Conocimientos técnicos
No es la mejor opción. Su equipo necesita gente con conocimientos sólidos y habilidades de
programación.
Habilidades de organización
Opción correcta. Nada de lo dispuesto en el proyecto exige cambios en la estructura u
organización.
Habilidades de desarrollo
No es la mejor opción. Sus empleados tendrán que agudizar sus habilidades de programación
para poder usar el nuevo software.
Una vez que haya realizado su selección inicial de los miembros del equipo, esté preparado para
añadir nuevos miembros y posiblemente eliminar a otros una vez iniciado el proyecto. Con el
tiempo, es posible que sean necesarias nuevas habilidades y nuevos miembros a medida que el
trabajo cambia y el equipo avance hacia su meta.
Pero antes de cambiar los miembros del equipo, tenga cuidado: con el tiempo, los miembros del
equipo desarrollan patrones eficaces para tomar decisiones y comunicarse. Ellos se identifican
como un grupo. Esta cohesión se ve socavada cuando demasiadas personas entran y salen del
equipo. Los que se quedan tienen que gastar un tiempo valioso orientando a los nuevos
miembros y aprendiendo a trabajar con ellos, deben utilizar aún más tiempo encontrando la
manera de sustituir a los miembros del equipo que se han marchado. Así que haga lo mejor que
pueda para reducir al mínimo la rotación de personal.
Idea clave
La carta del equipo es un documento conciso escrito que explica la naturaleza del trabajo y sus
expectativas para los resultados. Una buena carta del equipo contiene algunos o todos de los
siguientes:
Cómo están definidos los roles y responsabilidades de los miembros del equipo
Cómo el trabajo del equipo se relaciona con las metas de la unidad y de la empresa
Cuándo se espera que el trabajo esté terminado
Qué va a entregar exactamente el equipo
Cómo el equipo medirá el éxito
Cómo beneficiará a la empresa este proyecto
Qué recursos estarán disponibles para el equipo
Sobre qué clase de decisiones el equipo tendrá la autoridad
Qué hitos importantes tendrá el equipo como objetivo mientras progresa hacia su
meta
Qué riesgos principales están asociados con el esfuerzo del equipo, y cómo serán
abordados
Una vez que está establecida la carta de su equipo y el equipo esté organizado, el equipo puede
encontrar la manera de lograr sus objetivos. Esto supone la creación de un plan de proyecto. Un
plan de proyecto es especialmente útil para los esfuerzos grandes y complejos. Proporciona más
detalles acerca de las tareas, hitos, obligaciones, los riesgos y los horarios. El plan del proyecto
sirve como una hoja de ruta, tanto para el equipo como para las otras partes interesadas.
Una vez que haya elegido el equipo adecuado para el trabajo, usted necesita dar dirección a ese
equipo. ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo?
Una reunión de lanzamiento permite a todos los involucrados en el equipo (los miembros, el
líder, el patrocinador) encontrarse cara a cara y conocerse unos a otros a nivel personal antes de
iniciar el trabajo del proyecto. Este encuentro refuerza el compromiso y la noción entre los
participantes de que el equipo y el proyecto son importantes. Incluso los equipos virtuales
(aquellos con miembros geográficamente dispersos) deberían tratar de sostener una reunión de
lanzamiento cara a cara.
Las mejores reuniones de lanzamiento dejan a las personas un claro sentido de dirección y un
fuerte sentimiento de compromiso.
Por el contrario, los equipos tienen la autoridad sobre las decisiones relacionadas con las
operaciones y procesos del equipo; por ejemplo: “¿Qué nuevo diseño alternativo de producto
seleccionamos?” “¿Qué actividades cortamos para permanecer dentro del presupuesto?” o “¿A
qué consultor deberíamos contratar?"
Para evitar malentendidos acerca del poder de decisión, ayude a su equipo a estar de acuerdo
sobre quién tomará las decisiones y cómo se desarrollará la toma de decisiones.
Método de
¿Cómo funciona?
decisión
Regla de Los miembros aportan, discuten la decisión, luego votan. La
mayoría elección que reciba más de un 50% de los votos es la que se
adopta.
Consenso Todos los miembros deben estar de acuerdo en adoptar una
decisión. Si el consenso es imposible, se desarrollan nuevas
alternativas y se presentan para su evaluación.
En Un subgrupo de individuos con experiencia y habilidades toma
pequeños decisiones específicas.
grupos
Líder con El líder del equipo reúne los aportes de los miembros y los
aportación utiliza para tomar decisiones.
Muchos factores entran en la determinación del método adecuado de toma de decisiones para su
equipo, incluyendo su tamaño, su composición y sus objetivos. ¿Qué método de toma de
decisiones funciona mejor para estas situaciones?
Debido a su experiencia en la gestión de proyectos, usted ha sido elegido para liderar un nuevo
proyecto de equipo. El equipo está formado por diez personas: siete profesionales de tecnología
de la información, inteligentes pero relativamente poco experimentados y tres administradores
de red altamente experimentados. El equipo se encarga de rediseñar la estructura de tecnología
de información de la empresa. ¿Qué método de toma de decisiones sería el mejor para este
grupo y proyecto?
Regla de mayoría
No es la mejor opción. La mayoría de los miembros del equipo son inteligentes, pero nuevos en
su profesión. La regla de la mayoría es más creíble cuando los individuos tienen la misma
experiencia.
Consenso
No es la mejor opción. Su equipo es relativamente grande y tiene gente con diferentes edades y
áreas funcionales de experiencia. No es realista esperar o exigir a todo el equipo que esté de
acuerdo en cada una de las decisiones.
En pequeños grupos
Opción correcta. Los tres administradores de red, tanto por sus conocimientos relevantes como
por su pequeño número, probablemente serán más eficientes en la toma de decisiones
importantes sobre el trabajo del equipo. Su grupo es lo suficientemente grande para producir
alguna saludable diversidad de opinión entre ellos, que tendrán que reconciliar, pero
suficientemente pequeño para formar una unidad de organización lógica.
Su empresa está experimentando dificultades financieras. Los altos ejecutivos le han pedido a
usted y a otros dos ejecutivos decidir cuáles empleados serán despedidos en caso que sea
necesario realizar despidos involuntarios. ¿Cuál es el mejor método de toma de decisiones para
esta difícil y delicada tarea?
Regla de mayoría
No es la mejor opción. En un grupo de tres, una regla de la mayoría significaría dos contra uno.
Al realizar decisiones importantes que afectan carreras, en un equipo pequeño compuesto de
miembros iguales, es mejor continuar el debate hasta que todos estén de acuerdo. Esto evita que
se generen resentimientos internos y permite al equipo presentar un mensaje coherente a la
dirección.
Consenso
Opción correcta. Su equipo está tomando decisiones que podrían afectar significativamente la
vida profesional y personal de los empleados despedidos. Es esencial que usted obtenga
consenso general sobre estas decisiones, de modo que pueda presentar un mensaje coherente a la
dirección (y a los empleados, si las decisiones son implementadas). El equipo también es lo
suficientemente pequeño como para llegar a un consenso realista.
En pequeños grupos
No es la mejor opción. Su equipo ya es muy pequeño; no hay realmente un grupo más pequeño
dentro de su equipo a quien usted pueda recurrir.
Regla de mayoría
No es la mejor opción. En un grupo con una amplia variedad de diferentes ideas, puede ser
difícil encontrar un plan o perspectiva en la que hay más del 50% de acuerdo.
Consenso
No es la mejor opción. En un grupo grande con desacuerdos sustanciales entre personas con
experiencia y conocimientos similares, el consenso puede ser muy difícil de lograrse. Si se logra
el consenso, puede ser de una manera transada
en la que ningún miembro esté realmente entusiasmado.
En pequeños grupos
No es la mejor opción. Los miembros de su equipo tienen aproximadamente la misma
antigüedad y experiencia. La elección de un pequeño grupo dentro del equipo para tomar
decisiones sería arbitraria y puede provocar resentimiento. Los otros representantes después
podrían crear obstáculos a la aplicación de la estrategia.
Facilite la colaboración
Los equipos verdaderos se crean a través del trabajo conjunto y el intercambio de ideas. Para
facilitar estas actividades, cree espacios de trabajo de equipo de maneras específicas:
Sala del equipo: Dedique una sala especial para el trabajo del proyecto de su equipo,
reuniones y encuentros informales. Coloque los objetos físicos y los registros del
equipo de trabajo que compiten con los productos, prototipos, informes de
investigación, cuadros de progreso en la sala. Suministre un refrigerador con
alimentos y bebidas para atraer a la gente. Fomente un ambiente informal, con sofás,
sillones, y blocs de notas y plumas para anotar ideas.
Fácil acceso: Asigne a los miembros del equipo oficinas sin puertas y reduzca la
distancia física entre oficinas en la medida de lo posible. En un equipo, la distancia
máxima entre dos miembros debería ser de 15 metros.
Hay algunas cosas que usted debe observar cuando intenta ser un buen líder y motivar a su
equipo. Y en mi opinión, eso es pensar que todos miran el mundo y ven el mundo de la misma
manera que usted lo hace.
Recuerdo hace tiempo en mi carrera, en sus principios, que yo tenía un ejecutivo que era
ingeniero por educación y por práctica, por lo que era muy analítico. Y él amaba el desarrollar
hojas de cálculo y diagramas de flujo. Esa es la manera en que comunicaba su visión. Así es
como lideraba a su equipo.
Y de lo que no se dio cuenta, es de que no todos los miembros de su equipo gustaban de las
hojas de cálculo y diagramas de flujo, y que no todos estaban conectados a eso en lo que
respecta a la visión para nuestro equipo.
Así pues, para mí, la lección es que usted deben asegurarse de que lidera a su equipo de manera
conducente o receptiva para todos los miembros. Y puede significar diferentes estilos para
distintas personas.
Puede ser muy apropiado utilizar hojas de cálculo con determinadas personas, pero otros solo
quieren sentarse y conversar de lo que puede traer el futuro. Entonces, en realidad se trata de
usar distintos enfoques con base en quiénes son los miembros de su equipo.
Comprender los estilos de comunicación de los miembros individuales del equipo es clave para
crear una visión compartida.
Jayne Johnson
Directora de aprendizaje y desarrollo del liderazgo, General Electric Company
Jayne se unió al centro John F. Welch Center de GE, también conocido como Crotonville, en
2004. Ella es responsable de la estrategia global del plan de estudios completo de liderazgo de
GE, y trabaja con líderes de alto desempeño desde nivel de entrada hasta quienes comienzan
como ejecutivos.
Antes de asumir su rol actual, Jayne llevó a cabo diversos roles de aprendizaje y desarrollo de
liderazgo dentro de la empresa, comenzando su carrera en el programa Information Management
Leadership Program (IMLP), uno de los programas de liderazgo de entrada más renombrados de
GE.
Su experiencia incluye desarrollo de liderazgo, evaluaciones y coaching para ejecutivos,
iniciativas de empleador de elección y gestión del cambio.
Ella es codirigente del Women's Network Scholarship Fund de GE, que ofrece apoyo financiero
y profesional a mujeres universitarias que estudian carreras de matemáticas, ciencias o técnicas.
Para alentar las conductas productivas y orientadas al equipo, aclare sus expectativas sobre lo
siguiente:
Asistencia: Su equipo no puede tomar decisiones y llevar a cabo sus trabajos a menos
que todos los miembros se presenten a las reuniones y las sesiones de trabajo
conjunto.
Interrupciones: Sugiera a los miembros que apaguen los teléfonos celulares durante
las reuniones y sesiones de trabajo.
No tenga "temas sagrados": Esté de acuerdo en que todos los temas están abiertos a
la discusión aunque sean incómodos.
Apoyo mutuo: Trate de impedir que los miembros debiliten los argumentos de otros
mediante la crítica, el engaño o el ocultamiento de datos relevantes.
Crítica constructiva: Insista en que la gente exprese los desacuerdos de una manera
constructiva.
Confidencialidad: Asegure a los miembros que las discusiones sobre temas
delicados quedarán dentro del equipo, y luego cumpla esa promesa.
Orientación a la acción: Ponga en claro que todos los debates deben terminar en
planes de acción.
El enfoque de cada equipo para su trabajo será diferente, pero las normas mencionadas sirven
como directrices básicas para el comportamiento productivo
Para programar el trabajo de su equipo usted debe planificar. Es decir, debe especificar el medio
por el cual los miembros generarán las obligaciones definidas en la carta del equipo. La
programación consta de dos pasos:
1. Especificación de tareas: Identificar todas las grandes tareas y subtareas que se
deben completar para cumplir con los objetivos. La siguiente tabla muestra varios
ejemplos de funciones definidas para un proyecto de equipo que implican el
desplazamiento de dos servidores web y bases de datos a un nuevo centro de datos.
ESPECIFICACIONES DE LA TAREA
Para seguir el progreso de su equipo hacia sus objetivos, trabaje con su equipo para identificar
un conjunto de indicadores de desempeño. Estos indicadores dependerán en gran medida del
trabajo específico involucrado, pero necesitan reflejar los logros de hitos claros en el camino
hacia las metas del equipo.
Por ejemplo, el equipo del proyecto encargado de mover los servidores web y las bases de datos
de la empresa a un nuevo centro de datos podría adoptar los siguientes indicadores de éxito:
Haga que los indicadores sean difíciles pero alcanzables. Si parecen demasiado agresivos o
inalcanzables, el estado de ánimo de su equipo puede verse afectado.
Elabore un presupuesto
Ayude a su equipo a crear un presupuesto que muestre cómo espera utilizar los recursos que han
sido puestos a su disposición para su trabajo. El presupuesto se traduce en planes de cantidades
medibles que indican el costo de los recursos necesarios y cualquier retorno anticipado durante
la vida útil del proyecto.
Para la mayoría de los proyectos de equipo, los costos se clasifican en estas categorías
habituales:
Personal: Incluye los gastos de personal sólo si el tiempo de los miembros del equipo
no es donado por sus departamentos o unidades de negocios.
Ayuda externa: Incluye honorarios de los consultores u otros facilitadores que usted
cree que necesitará.
Viaje: Si usted espera que los miembros del equipo viajen a los lugares de reunión,
las instalaciones del cliente, los lugares de benchmarking, u otros destinos, estime en
su presupuesto los costos relacionados.
Capacitación: ¿Tiene previsto ofrecer talleres sobre el uso de un software especial o
de cualquier otro entrenamiento que permita a su equipo cumplir sus objetivos? En
caso afirmativo, incluya los gastos en su presupuesto.
Gastos de capital: Si no son proporcionados por su organización, estime e incluya el
costo del equipo de las computadoras, software, equipos de comunicaciones, etc.
Investigación: ¿Anticipa usted comprar estudios o datos para apoyar el proyecto? Si
es así, ¿a qué costo?
Una vez que ha preparado las bases para una cultura de colaboración y establecido los
fundamentos básicos de negocios, usted está listo para dejar libre a su equipo y permitirle
realizar su trabajo asignado.
Asegure la colaboración
Muchas ideas crecen mejor cuando se trasplantan a una mente distinta de aquella en que
fueron concebidas.
–Oliver Wendell Holmes
Disfuncional
Opción correcta. Si un solo miembro del equipo está trabajando mucho más en un proyecto que
otros, puede haber algo mal con su colaboración o procesos de gestión.
Saludable
No es la mejor opción. "Disfuncional" es la opción correcta. Si un solo miembro del equipo
está trabajando mucho más en un proyecto que otros, puede haber algo mal con su colaboración
o procesos de gestión.
Un miembro del equipo prefiere no discutir los detalles de su trabajo hasta que él piensa que está
"listo".
Disfuncional
Opción correcta. La buena colaboración en equipo exige una comunicación abierta. Este tipo
de personalidad puede responder bien a una reunión programada semanal en la que el individuo
deba presentar un informe de progreso en forma escrita. El formulario y plazos escritos obligan
al individuo a definir una etapa semanal de “disposición,” pero el intervalo entre reuniones da un
plazo para terminar y revisar ideas de responder para responder al feedback del equipo.
Saludable
No es la mejor opción. "Disfuncional" es la opción correcta. La buena colaboración en equipo
exige una comunicación abierta. Este tipo de personalidad puede responder bien a una reunión
programada semanal en la que el individuo deba presentar un informe de progreso en forma
escrita. El formulario y plazos escritos obligan al individuo a definir una etapa semanal de
“disposición,” pero el intervalo entre reuniones da un plazo para terminar y revisar ideas de
responder para responder al feedback del equipo.
Es difícil atribuir crédito de ciertas partes del proyecto a los miembros individuales del equipo,
que con frecuencia conversan de su trabajo con los demás.
¿Es esta situación un ejemplo de colaboración saludable o disfuncional?
Disfuncional
No es la mejor opción. "Saludable" es la opción correcta. En un verdadero entorno de
colaboración, el intercambio de ideas entre los miembros puede dificultar acreditar
completamente a miembros individuales del equipo para las distintas partes del
proyecto. Equilibre esta ambigüedad usando medios informales para entender en qué
contribuyen más los individuos, de modo que usted pueda reflejar esto en su evaluación de
desempeño anual.
Saludable
Opción correcta. En un verdadero entorno de colaboración, el intercambio de ideas entre los
miembros puede dificultar acreditar completamente a miembros individuales del equipo para las
distintas partes del proyecto. Equilibre esta ambigüedad usando medios informales para
entender en qué contribuyen más los individuos, de modo que usted pueda reflejar esto en su
evaluación de desempeño anual.
Al inicio del proyecto, el equipo es muy entusiasta y establece metas muy altas para el proyecto.
Al final, sin embargo, ha tropezado con obstáculos no previstos y no cumple con los objetivos.
Disfuncional
Opción correcta. Las interacciones aparentemente positivas en realidad pueden ser
disfuncionales; en este caso, la energía que los miembros del equipo se transmiten entre sí los
distrae de lo que realmente pueden lograr.
Saludable
No es la mejor opción. "Disfuncional" es la opción correcta. Las interacciones aparentemente
positivas en realidad pueden ser disfuncionales; en este caso, la energía que los miembros del
equipo se transmiten entre sí los distrae de lo que realmente pueden lograr.
Los miembros del equipo utilizan sólo los recursos que sean estrictamente necesarios para su
trabajo.
Disfuncional
No es la mejor opción. "Saludable" es la opción correcta. El uso conservador de recursos de los
individuos muestra una consideración por las necesidades generales del equipo. Al mismo
tiempo, cuando los miembros del equipo están desarrollando ideas en conjunto, usted no desea
limitar tanto su uso de recursos como para ser un obstáculo para la creatividad que podría
conducir a la innovación en el proyecto.
Saludable
Opción correcta. El uso conservador de recursos de los individuos muestra una consideración
para las necesidades generales del equipo. Al mismo tiempo, cuando los miembros del equipo
están desarrollando ideas en conjunto, usted no desea limitar tanto su uso de recursos como para
ser un obstáculo para la creatividad que podría conducir a la innovación en el proyecto.
Los conflictos interpersonales (ya sea en forma de celos, una lucha de poder, o el simple
disgusto de un miembro por otro) ejercen el impacto más destructivo en la capacidad de un
equipo para colaborar de manera saludable. Si usted ve que surge este tipo de problemas,
deténgalo de inmediato mediante alguno de estos métodos:
Con ambos métodos, asegúrese de dar seguimiento después para confirmar que los miembros
han mantenido su compromiso de cambiar su comportamiento.
La colaboración y los conflictos interpersonales disfuncionales son sólo dos tipos de desafíos
que un equipo puede encontrar. Otras dificultades incluyen un sentido de dirección debilitado,
un compromiso desigual o insuficiente para el desempeño del equipo y hostilidad de otros
grupos.
Al igual que con la colaboración, la calidad del intercambio de información es crucial para su
equipo. Un equipo colaborativo compartirá información fácilmente. Sin embargo, otros
departamentos pueden no proporcionar de inmediato la información que su equipo necesita por
varias razones:
Alguien en otra parte de la organización sabe algo que podría ayudar a un miembro de
su equipo, pero no piensa compartir el conocimiento.
Un departamento tiene información importante en una base de datos heredada, pero
los miembros del equipo no tienen un acceso fácil a la base de datos debido a la
estructura del sistema de TI de la empresa.
Un empleado o ejecutivo en otro departamento es hostil a su equipo y sus objetivos,
retiene deliberadamente la información necesaria.
¿Cómo luchar contra estos problemas? Considere la posibilidad de reclutar a miembros de los
departamentos que contienen la información esencial que necesita el equipo.
Acelere el aprendizaje
Un buen liderazgo consiste en mostrarle a la gente común cómo hacer el trabajo de gente
superior.
–John D. Rockefeller
En cualquier equipo, los miembros necesitan tiempo para aprender a trabajar juntos. Ese
aprendizaje les ayuda a desarrollar la coordinación interpersonal y las nuevas habilidades
necesarias para funcionar eficazmente. Con el aprendizaje en equipo, los miembros llegan a
conocer los puntos fuertes y débiles y a anticipar las respuestas de los demás.
Una forma clave para fomentar el aprendizaje en equipo es establecer un método sistemático
para evaluar el desempeño de su equipo para que pueda ayudar a su equipo a realizar
correcciones a mitad de camino basado en esas evaluaciones.
Para funcionar realmente como un equipo y aprender a trabajar con eficacia, su equipo debe
evaluar periódicamente su propia actuación y hacer las correcciones necesarias a mitad de
camino. Como líder del equipo, usted ayudará a guiar esas evaluaciones y asegurarse de que el
equipo está evaluando los aspectos pertinentes de su desempeño.
Notar si su equipo logra sus objetivos es sólo el primer paso de la evaluación. También debe
comprobar cuán bien logra esos objetivos y cuán bien funcionó el equipo.
En 1996, muchos escaladores se dispusieron a subir el Everest, la montaña más alta del mundo,
como hacen cada primavera. De hecho, es en mayo cuando mucha gente intenta alcanzar la
cumbre. Y ese año hubo un día muy mortal, un día muy trágico donde murió mucha gente; y por
supuesto, John Krakauer escribió el famoso libro "Into Thin Air" sobre ese incidente; una
tormenta horrible golpeó en la noche y los escaladores estaban en la montaña, muy arriba en la
montaña, demasiado tarde durante el día.
Cuando se sube el Everest, la idea que cuando hace el último esfuerzo por llegar a la cima, sale
del Campamento Cuatro, el campamento más alto, alrededor de medianoche; sube durante toda
la noche para intentar alcanzar la cima al mediodía, y luego vuelve al campamento al caer la
noche.
Y la idea es que es mucho más fácil subir durante la noche. Es muy peligroso bajar durante la
noche. Entonces, ese es el plan, este tipo de subida de 18 horas de ida y vuelta desde el
Campamento Cuatro hasta la cima.
Pero en este día del 10 de mayo de 1996, muchos escaladores no alcanzaron la cima hasta la
media tarde, algunos de ellos llegaron a las 4:00 o incluso más tarde. Entonces, deben descender
en la oscuridad y comienza una tormenta de nieve. Cinco de ellos murieron, incluidos dos
líderes de la expedición, Rob Hall y Scott Fischer, dos de los grandes escaladores del mundo.
Y he tenido la oportunidad no solo de leer todos los materiales sobre esto, sino también de
hablar con David Breashears, quien dirigía otra expedición que había regresado al campamento
base y luego ayudó durante el rescate esa noche.
Lo que aprendemos del incidente es que estos equipos cayeron en la trampa llamada "costo
irrecuperable", que es: usted invierte tanto dinero, tiempo y energía y recursos personales en
intentar llegar a la cima y está cerca del fin. Debe darse cuenta de que su seguridad persona está
en peligro y debe disminuir las pérdidas y dar vuelta. Pero somos muy malos en cortar nuestras
pérdidas como seres humanos.
De hecho, lo que decimos es que no querer desperdiciar toda la inversión previa que hemos
hecho. Ese es el costo irrecuperable. Queremos algo así como racionalizar que todo valió la
pena. Entonces, es como si tiráramos dinero después de buenos y malos esfuerzos, y tenemos la
"fiebre de la cima", si quiere ponerlo así.
Hacemos esto en todas las clases sociales; como líderes de equipo, deben protegerse de eso.
Usted debe asegurarse de que las personas sean conscientes de eso y que usted fomenta un
diálogo sobre: ¿Es hora de dar vuelta? ¿Es hora de disminuir las pérdidas? Y sobre aquellos
líderes de equipo muy dictatoriales y que no veían bien ese tipo de discusión.
Tal como vino la cosa, había miembros que estaban preocupados de que en realidad debían dar
la vuelta, pero no se sentían cómodos con expresarlo. Y como consecuencia, el equipo siguió
adelante y cinco de ellos murieron.
Michael Roberto
profesor, universidad de Bryant
Michael Roberto es una autoridad ilustre en la toma de decisiones estratégicas, equipos de alta
dirección y neutralización de amenazas ocultadas en las organizaciones.
Ayuda a altos ejecutivos a lograr el consenso de que la implementación exitosa de una estrategia
requiere y revela posibles desastres antes de que destruyan la estrategia de una organización.
Su reciente libro, “Know What You Don't Know”, ayuda a los líderes de negocios a detectar y
evitar problemas antes de que sucedan. En su libro anterior, “Why Great Leaders Don't Take
Yes for an Answer: Managing for Conflict and Consensus”, Roberto muestra cómo abordar las
dimensiones interpersonales de la toma de decisiones — los aspectos sociales, políticos y
emocionales que determinan el éxito tan a menudo.
Puede utilizar cualquiera de estos métodos de evaluación del desempeño para recompensar el
éxito e identificar los puntos donde se necesitan correcciones.
Al recompensar los éxitos después de evaluar el desempeño de su equipo, tenga en cuenta estas
directrices:
Además, no asuma que las recompensas deben consistir siempre en dinero. Considere la
posibilidad de otras formas más creativas de recompensas, tales como:
Anunciar los logros del equipo en las reuniones más grandes en la empresa
Pedirle a los miembros del equipo servir como consultores a otros equipos
Poner notas en las hojas de vida de los distintos miembros del equipo
Enviar al equipo una nota escrita a mano alabándolos por un trabajo bien hecho
Empoderar al equipo con mayor libertad y autoridad para tomar decisiones
Usted puede motivar a su equipo y aumentar sus posibilidades de éxito con un diseño cuidadoso
de su sistema de recompensas.
Su equipo merece una compensación adecuada por su trabajo duro. Pero, ¿cómo asignar
recompensas, y qué tipo de recompensas debe utilizar?
Además del desempeño general de su equipo, es valioso evaluar el desempeño de los distintos
miembros. ¿Por qué? Cada uno de los miembros de su equipo sirve en una serie de funciones,
como colaborador individual, miembro de su equipo y miembro de la organización en general.
Por eso es útil evaluar el desempeño de cada persona en cada uno de esos roles.
Revisión por el líder del equipo: Usted evalúa el desempeño de cada miembro.
Revisión por la dirección: Su supervisor evalúa el desempeño individual y de
equipo.
Autoevaluación: Cada miembro evalúa su propio desempeño.
Evaluaciones entre compañeros: Los miembros del equipo evalúan las
contribuciones de los demás.
Calificación por la satisfacción del cliente: Clientes internos y externos evalúan el
desempeño del equipo y los miembros individuales.
Cada uno de estos métodos sólo pueden arrojar cierta cantidad de luz sobre el desempeño de un
individuo. Mediante la combinación de varios de los métodos, usted y los miembros de su
equipo obtendrán una visión más completa del desempeño individual.
Trabaje para entender más sobre la experiencia y conocimiento de sus compañeros de equipo.
Cuanto más amplia sea su comprensión, más fácilmente usted y otros miembros del equipo
pueden combinar sus puntos de vista y generar ideas creativas.
Asimismo, busque maneras de aumentar las alternativas viables de su equipo desde donde tomar
decisiones. ¿La recompensa? Opciones más creativas y mejor informadas.
Considere este ejemplo: Andrew estaba en un equipo encargado de determinar cómo utilizar un
terreno baldío, propiedad de su empresa, que lindaba con la casa matriz. El equipo consideró dos
posibilidades: la venta del terreno o la ampliación del actual edificio sobre él. Andrew planteó
alternativas adicionales, incluyendo el alquiler del espacio y la construcción de otro tipo de
edificio en él. Al evaluar las posibles ventajas y desventajas de un conjunto más amplio de
alternativas, su equipo mejoró las posibilidades de tomar una decisión más informada.
Enseñe: Por ejemplo, si está familiarizado con los programas de software que su
equipo planea usar, ofrezca un curso tutorial para los compañeros de equipo que
nunca lo han utilizado.
Proporcione información relevante: Si usted es la persona de marketing en el
equipo, comparta lo que su departamento ha aprendido acerca de clientes y
proveedores.
Toma tiempo que personas de diferentes funciones especializadas trabajen bien juntas. Para
facilitar este proceso, aplique estas prácticas:
Conozca a sus compañeros de equipo: Tome tiempo para conocer a otros miembros
de su equipo a nivel profesional y personal. No necesariamente tienen que convertirse
en sus mejores amigos, conozca cómo piensan, que más los motiva y los compromete
a dar lo mejor. Pronto le resultará más fácil comunicarse con ellos.
Termine primero las tareas fáciles: Al tener éxito resolviendo primero las tareas
manejables, usted construye una química positiva con compañeros de otras funciones.
A continuación, puede pasar a tareas más desafiantes, construyendo sobre los
cimientos que ha establecido.
Traiga un facilitador: Un consultor que se especializa en el desarrollo de un
comportamiento de colaboración en grupos puede ser un recurso valioso.
Si usted tiene un conflicto con un compañero de equipo, no asuma que usted necesita transar en
cuestiones importantes para usted. Mejor busque trade-offs que satisfagan sus intereses y los de
la otra persona, y no fuerce a ninguna de las partes a ceder en cuestiones importantes.
Suponga que usted y otro miembro del equipo quieren asumir la responsabilidad de la misma
tarea. En este caso, es posible cultivar una mentalidad de ganar-ganar a través de estas prácticas:
Explique su situación: "A mi entender las tareas aún no han sido asignadas."
Explique su interés en el tema que nos ocupa: "Creo que puedo aportar
conocimientos valiosos que me permitirían terminarla rápidamente, lo cual es crucial
para nuestro equipo".
Comunique sus preferencias entre las opciones, e invite la perspectiva de otras
personas: "Me sentiría mejor acerca de esto si al menos compartiéramos algunas
partes de esta tarea. ¿Qué le parece?"
Usted lidera un equipo de desarrollo que está trabajando duro para cumplir con una fecha límite
próxima. Con el fin de respetar ese plazo, será necesario trabajar horas extras. El equipo está
dividido a partes iguales entre aquellos que quieren trabajar ese tiempo extra en las tardes de
lunes a viernes y los que preferirían hacerlo en fines de semana. Aunque cualquiera de estas
opciones de trabajo funcionaría, hacer el trabajo extra en las tardes de lunes a viernes le
permitirá más tiempo para el trabajo de control de calidad en el proyecto. ¿Qué debe hacer?
Buscar una solución intermedia. Trabajar la mitad del tiempo extra por las tardes y la mitad
en los fines de semana
No es la mejor opción. Aunque buscar una solución intermedia a veces puede parecer una
solución ganar-ganar, puede fácilmente dejar a ambas partes igual de disconformes. Tampoco
toma en cuenta qué es lo mejor para el negocio.
Haga que el equipo trabaje horas extras en las tardes entre semana y explique que esa es la
mejor opción para alcanzar los objetivos del proyecto. Para suavizar la desilusión, discuta con la
dirección la posibilidad de que los miembros del equipo obtengan a cambio un día extra de
vacaciones.
Opción correcta. Aunque su equipo se divide por igual acerca de cuándo trabajar el tiempo
extra, en este caso tiene que guiarse por lo que es mejor para el proyecto. El ofrecer una
recompensa o compensación por el sacrificio del equipo le ayudará a virar las cosas hacia una
situación ganar-ganar.
Deje que el equipo trabaje las horas extras a su preferencia, incluso si hay algún efecto sobre
los objetivos del proyecto.
No es la mejor opción. Tomar una decisión que podría afectar la capacidad de su equipo de
alcanzar los objetivos del proyecto no debe ser una opción. Si elige un camino que disminuye el
éxito global del proyecto, nadie gana.
Usted lidera un equipo de diseño que está trabajando en la creación de un nuevo logotipo para la
empresa. Después de mucho trabajo, su equipo ha creado dos logotipos posibles y se ha dividido
en dos bandos, uno a favor de cada logo. La dirección le ha dicho que quiere que su equipo
defina un solo diseño de logo para respaldar. ¿Qué debe hacer?
Mostrar ambos diseños a otros miembros de la empresa y determinar cuál de ellos tiene el
mayor impacto
Opción correcta. Con frecuencia se puede resolver un desacuerdo apelando a los principios
compartidos de las partes en conflicto. Aquí el objetivo común es crear un diseño con un gran
impacto. Si un diseño ha demostrado que tiene un impacto mayor que el otro, es más probable
que todo el equipo lo respalde voluntariamente.
Alentar a los equipos a trabajar juntos en un diseño de logo final que combine aspectos de
los dos logos propuestos.
No es la mejor opción. Buscar una solución intermedia no significa que usted obtiene lo mejor
de cada idea. De hecho, con frecuencia se pierde lo mejor de cada idea y usted termina con un
producto final mediocre.
Antes de aceptar una invitación para participar o liderar un equipo, considere cuidadosamente:
Sea confiable
Los buenos "jugadores de equipo" son confiables. Se puede confiar en que hagan su parte del
trabajo, que lo hagan bien y a tiempo. Ellos hacen lo que dicen que van a hacer, y se puede
contar con ellos incluso cuando las cosas se ponen difíciles.
Descripción general
Esta sección proporciona ejercicios interactivos para que pueda practicar lo que ha aprendido.
Estos ejercicios solo serán corregidos por usted mismo; sus respuestas no serán utilizadas para
evaluar su desempeño en este tema.
Escenario
Asuma el papel de un gerente en una situación ficticia y explore los diferentes resultados en base
a sus decisiones (5-10 minutos).
Compruebe sus conocimientos
Escenario: Parte 1
Parte 1
Alysha, gerente de control de calidad de FastComp, está preocupada: Unos pocos productos
defectuosos se les escaparon del proceso de Control de Calidad y casi fueron enviados a los
clientes. No hubo daño, pero Alysha quiere asegurarse de que el problema no empeore. Ella
decide formar un grupo de trabajo para investigar el problema y encontrar maneras de mejorar el
proceso.
En FastComp, diferentes ejecutivos en la empresa con frecuencia forman equipos para hacer
frente a desafíos particulares. Alysha cree firmemente en el poder de los equipos para mejorar el
desempeño de la empresa y motivar a los empleados. Ella sabe que para formar un equipo de la
más alta calidad posible, ella deberá reclutar a los miembros correctos.
Buscar personas con una historia larga y visible de experiencia exitosa en equipos de
alto nivel.
No es la mejor opción.
Los individuos con historias muy visibles de trabajo en equipos de alto nivel pueden
no ver la participación en el grupo de trabajo Alysha como suficientemente
importante para ellos. O pueden estar demasiado ocupados con el trabajo en otros
grupos para ser capaces de comprometer toda su atención al equipo de Alysha.
No es la mejor opción.
Describir los objetivos de su equipo a su jefe y sus colegas, y luego pida a estas
personas recomendar posibles miembros del grupo.
Opción correcta.
Escenario: Parte 2
Parte 2
¿Qué es lo mejor que puede hacer Alysha para ayudar a su grupo de trabajo a "resolver" el
conflicto?
Celebrar una reunión e insistir en que todo el mundo identifique abiertamente todos
los problemas de comportamiento entre los miembros del equipo.
Opción correcta.
Si se facilita con habilidad, este enfoque puede ayudar a todos los miembros del
equipo a comprometerse a mejorar su comportamiento como resultado del feedback
del grupo. El feedback debe incluir los comportamientos que son valorados por los
miembros del equipo y aquellos que causan problemas, cómo cada miembro puede
comportarse de manera diferente, y lo que los miembros pueden esperar unos con
otros. En la reunión, Alysha también puede ayudar al grupo a revisar sus metas
colectivas.
Retirar a Margot y Jean-Paul del equipo para evitar mayores daños a la moral del
equipo y recuperar su concentración.
No es la mejor opción.
Hay otras estrategias que Alysha puede tomar para lograr que el equipo avance de
nuevo, tales como sostener una reunión sobre el proceso del grupo. Parte de la
función de Alysha como líder del equipo es promover el desarrollo del equipo y dar
forma a comportamientos que reflejen las expectativas establecidas para el equipo.
Retirar a Margot y Jean Paul puede ser la opción correcta más adelante, pero Alysha
debe intentar otras estrategias primero.
Pedir el consejo de los ejecutivos que conocen y recomendaron a Margot y Jean Paul.
No es la mejor opción.
Como líder del equipo, Alysha debería celebrar una reunión del grupo en el que los
miembros del equipo desarrollen conjuntamente un enfoque para el manejo del
conflicto en el grupo de trabajo. Consultar a los directivos que recomendaron a
Margot y Jean Paul puede dar algunas ideas útiles, pero centra su atención en esas dos
personas más que en el equipo en general. Y no ayuda al equipo a fortalecer su
capacidad colectiva para resolver problemas.
Escenario: Parte 3
Parte 3
Alysha celebra una reunión abierta para abordar los conflictos interpersonales y los
comportamientos problemáticos dentro del equipo. Aunque la reunión es difícil, genera ideas
productivas para el manejo de estos episodios. Margot y Jean-Paul consiguen aportar
sugerencias valiosas. Armado con un enfoque eficaz de manejo de conflictos que los miembros
han desarrollado juntos, el grupo de trabajo vuelve a avanzar.
Ahora, Alysha debe manejar otra fase importante del liderazgo del equipo: evaluar el desempeño
del equipo durante el proyecto. Al observar el trabajo del equipo hasta el momento, Alysha
sopesa varios factores para preparar su evaluación.
Buena opción.
El impacto potencial a largo plazo de los esfuerzos del equipo en la calidad del
producto global
No es la mejor opción.
El impacto potencial a largo plazo sobre la calidad global del producto no es uno de
los objetivos del grupo de trabajo. Este impacto puede ser importante para ser
analizado después, sin embargo, al evaluar el desempeño del equipo durante el
proyecto, Alysha debe concentrarse en cuán bien el grupo ha alcanzado sus objetivos
específicos a corto plazo. Ella también debe evaluar hasta qué punto los miembros del
equipo han trabajado juntos para lograr esos resultados.
Buena opción.
Los factores del proceso de equipos, tales como la colaboración entre los miembros
del equipo, son tan importantes como los resultados del grupo. Los miembros del
equipo que desarrollan formas eficaces de trabajo en conjunto pueden basarse en esas
habilidades cuando trabajen en equipos y proyectos futuros, y así añadir un valor
duradero sin importar la configuración en que estén trabajando. Alysha también
puede evaluar el desempeño individual de los miembros del equipo".
Escenario: Conclusión
Conclusión
¿Cuál de las siguientes frases no debe utilizarse para completar la frase "Un equipo es un grupo
de individuos con..."? . ."
No es la mejor opción.
Esta frase sería en realidad utilizada para designar un equipo. Un equipo está formado
por miembros que tienen habilidades complementarias, están comprometidos con un
propósito común, tienen metas de desempeño comunes y han definido un enfoque por
el cual ellos mismos se sienten colectivamente responsables.
Opción correcta.
Objetivos comunes de desempeño
No es la mejor opción.
Esta frase sería en realidad utilizada para designar un equipo. Un equipo está formado
por miembros que tienen habilidades complementarias, están comprometidos con un
propósito común, tienen metas de desempeño comunes y han definido un enfoque por
el cual ellos mismos se sienten colectivamente responsables.
El equipo se reúne permanentemente y todos los días para llevar a cabo un proceso de
trabajo completo.
Opción correcta.
Un equipo de trabajo autodirigido se reúne en forma permanente y todos los días para
manejar un proceso de trabajo completo. Por ejemplo, un equipo de ocho personas en
una fábrica de acero podría asumir la responsabilidad por garantizar que las materias
primas se compran correctamente de acuerdo con las directrices de la empresa.
No es la mejor opción.
El equipo reúne a personas separadas geográficamente para realizar tareas específicas.
No es la mejor opción.
No es la mejor opción.
¿Cuál de las siguientes actividades le ayudaría mejor a fomentar un entorno favorable que apoye
a su equipo?
No es la mejor opción.
Sugerir una rígida estructura jerárquica para aclarar la toma de decisiones y las líneas
de autoridad
No es la mejor opción.
Opción correcta.
Usted ha sido asignado para abordar un proyecto de alta complejidad, muchos componentes de
interconexión y duración limitada. ¿Cuán probable es que usted decida crear un equipo para
manejar el proyecto?
No es probable en absoluto
No es la mejor opción.
Para manejar este tipo de proyecto sería muy probable que usted formara un equipo
de proyecto. Eso es porque el trabajo es complejo (cuenta con numerosas subtareas,
cada una de ellas requiere de habilidad o conocimiento especializado), implica gran
interdependencia de los componentes de la tarea (el trabajo sólo puede ser realizado si
colaboran varios individuos), y será de duración limitada. Un equipo le daría a usted
su mejor probabilidad de éxito al manejar un proyecto de estas características.
Poco probable
No es la mejor opción.
Para manejar este tipo de proyecto sería muy probable que usted formara un equipo
de proyecto. Eso es porque el trabajo es complejo (cuenta con numerosas subtareas,
cada una de ellas requiere de habilidad o conocimiento especializado), implica gran
interdependencia de los componentes de la tarea (el trabajo sólo puede ser realizado si
colaboran varios individuos), y será de duración limitada. Un equipo le daría a usted
su mejor probabilidad de éxito al manejar un proyecto de estas características.
Muy probable
Opción correcta.
¿Cuál de los siguientes es el mejor ejemplo de un objetivo de equipo definido de manera eficaz?
Este objetivo del equipo se expresa en términos vagos: ¿qué significa "mayor
eficacia"? Una meta bien definida de equipo describe los resultados deseados
alcanzables en términos específicos, medibles e indica cuándo se quiere lograr el
objetivo. Por lo tanto, la respuesta correcta es "Reducir los errores de línea de
ensamblaje de 15% a 3% para fin de año".
Opción correcta.
Esta reúne todos los criterios de un objetivo del equipo bien definido: Una meta bien
definida de equipo describe los resultados deseados alcanzables en términos
específicos, medibles e indica cuándo se quiere lograr el objetivo.
No es la mejor opción.
Este objetivo del equipo es probable que esté más allá del alcance del equipo: sólo
una empresa puede ser "la que da el mejor servicio al cliente en la industria". Una
meta bien definida de equipo describe los resultados deseados alcanzables en
términos específicos, medibles e indica cuándo se quiere lograr el objetivo. Por lo
tanto, la respuesta correcta es "Reducir los errores de línea de ensamblaje de 15% a
3% para fin de año".
La alta dirección lo ha nombrado a usted para ser el líder de un equipo nuevo, y le invita a
elaborar una carta del equipo. ¿Cuál es el propósito de una carta del equipo?
Precisar de manera concisa y por escrito la naturaleza del trabajo y los resultados que
espera
Opción correcta.
Para definir la naturaleza del trabajo y sus expectativas, la carta del equipo debe
contener alguno o todos los siguientes: los roles y las responsabilidades de los
miembros, cómo el trabajo se relaciona con las metas corporativas y beneficia a la
empresa, plazos y entregables esperados, recursos disponibles, autoridad de toma de
decisiones del equipo, indicadores del éxito, hitos y los principales riesgos.
Hacer una lista con las personas que usted planea reclutar para su equipo y definir las
habilidades que ellos poseen
No es la mejor opción.
A pesar de que es necesario decidir a quién reclutar para su equipo e identificar las
habilidades necesarias, esto no es el propósito de una carta del equipo. Su propósito
es definir por escrito y de manera concisa la naturaleza del trabajo y sus expectativas
de resultados. Por lo tanto, las buenas cartas del equipo deben contener alguno o
todos los siguientes: los roles y las responsabilidades de los miembros, cómo el
trabajo se relaciona con las metas corporativas y beneficia a la empresa, plazos y
entregables esperados, recursos disponibles, autoridad de toma de decisiones del
equipo, indicadores del éxito, hitos y los principales riesgos.
Delinear los costos que usted cree que estarán asociados a los esfuerzos del equipo
No es la mejor opción.
Aunque sí es necesario exponer los costos que usted cree que estarán asociados a los
esfuerzos del equipo, éste no es el propósito de una carta del equipo. Su propósito es
definir por escrito y de manera concisa la naturaleza del trabajo y sus expectativas de
resultados. Por lo tanto, las buenas cartas del equipo deben contener alguno o todos
los siguientes: los roles y las responsabilidades de los miembros, cómo el trabajo se
relaciona con las metas corporativas y beneficia a la empresa, plazos y entregables
esperados, recursos disponibles, autoridad de toma de decisiones del equipo,
indicadores del éxito, hitos y los principales riesgos.
Opción correcta.
Consenso solamente
No es la mejor opción.
No es la mejor opción.
El líder decide con aportación
No es la mejor opción.
Con este enfoque de toma de decisiones, el líder del equipo reúne aportes de los
miembros y la utiliza para tomar decisiones. Debido a que este método no involucra a
todos los miembros del equipo en el proceso de decisión, es menos probable que cree
un compromiso de equipo. La respuesta correcta es "regla de mayoría y consenso", ya
que ambos enfoques involucran a todos los miembros del equipo en el proceso de
toma de decisiones, aumentando al máximo la probabilidad de que apoyen el
resultado.
Ya sea que esté liderando un equipo o esté sirviendo como miembro de un equipo dirigido por
otra persona, es esencial que usted demuestre las cualidades de un buen jugador de equipo más
que las de un colaborador individual. ¿Cuál de las siguientes actividades le permitiría más ser un
buen jugador de equipo?
Anime a otros miembros del equipo a reducir las alternativas bajo consideración
durante una reunión, para hacer el proceso de toma de decisiones más eficaz
No es la mejor opción.
Animar a otros miembros del equipo para que reduzcan las alternativas bajo
consideración durante una reunión no le ayudaría a ser un buen jugador de equipo,
porque los verdaderos jugadores de equipo buscan maneras de ampliar el conjunto de
alternativas viables para tomar decisiones.
La respuesta correcta es "Desafíe cualquier supuesto suyo que diga que usted debe
transar con otros miembros del equipo en cuestiones que son importantes para usted".
Los jugadores del equipo no asumen que tienen que transar en cuestiones importantes
para ellos si surge un conflicto con otro miembro del equipo. En su lugar, buscan
trade-offs que satisfagan sus intereses y los de los otros miembros, y que no obliguen
a ninguna de las partes a ceder en cuestiones vitales. Ellos cultivan una mentalidad de
ganar-ganar, explicando las circunstancias detrás de su posición, identificando las
cuestiones, y comunicando sus preferencias entre las opciones.
Forje profundos vínculos de amistad, así como vínculos profesionales, con los demás
miembros de su equipo
No es la mejor opción.
Desafíe cualquier supuesto suyo que diga que usted debe transar con otros miembros
del equipo en cuestiones que son importantes para usted
Opción correcta.
Los jugadores del equipo no asumen que tienen que transar en cuestiones importantes
para ellos si surge un conflicto con otro miembro del equipo. En su lugar, buscan
trade-offs que satisfagan sus intereses y los de los otros miembros, y que no obliguen
a ninguna de las partes a ceder en cuestiones vitales. Ellos cultivan una mentalidad de
ganar-ganar, explicando las circunstancias detrás de su posición, identificando las
cuestiones, y comunicando sus preferencias entre las opciones.
¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor el método de debate abierto del equipo utilizado
para resolver los conflictos interpersonales dentro de un equipo?
Los miembros individuales del equipo definen las conductas que valoran de los otros
miembros del equipo, los comportamientos que ellos consideran problemáticos, lo
que el equipo necesita de cada persona y cómo cada miembro del equipo puede
comportarse de manera diferente.
Opción correcta.
Esto describe cómo los equipos llevan a cabo un debate abierto para abordar los
conflictos interpersonales. Después de que cada miembro del equipo comparte
feedback sobre el resto, las personas se comprometen a cambiar su comportamiento a
partir de ese feedback. El líder del equipo después hace seguimiento para garantizar
que los miembros cumplan sus compromisos.
Dos miembros del equipo que están teniendo un conflicto discuten el problema
durante una reunión del equipo. El equipo ofrece sugerencias para resolver el
conflicto.
No es la mejor opción.
No es la mejor opción.
Aunque un grupo entero puede ser evaluado por su desempeño, esto es una
descripción demasiado vaga de la diferencia entre la evaluación del desempeño
tradicional y la evaluación del desempeño del equipo. La respuesta correcta es "Se
evalúa cómo ha colaborado el equipo, así como los resultados que ha conseguido". En
las evaluaciones del desempeño del equipo, los resultados siguen siendo cruciales,
pero la manera en la que el equipo logró los resultados también es evaluada. El
proceso de colaboración para obtener resultados es un indicador importante del
desempeño del equipo.
Se evalúa cómo ha colaborado el equipo, así como los resultados que ha conseguido.
Opción correcta.
Usted es evaluado como líder del equipo, así como el resultado o las consecuencias.
No es la mejor opción.
Aunque usted puede ser evaluado junto con los resultados o las consecuencias del
equipo, ésta no es la principal diferencia entre la evaluación del desempeño
tradicional y la evaluación el desempeño del equipo. La respuesta correcta es "Se
evalúa cómo ha colaborado el equipo, así como los resultados que ha conseguido". En
las evaluaciones del desempeño del equipo, los resultados siguen siendo cruciales,
pero la manera en la que el equipo logró los resultados también es evaluada. El
proceso de colaboración para obtener resultados es un indicador importante del
desempeño del equipo.
Su puntuación:
Pasos para el lanzamiento de un equipo
Aclare las expectativas acerca de la asistencia, las interrupciones, los temas que están
abiertos para el debate, la crítica constructiva, la confidencialidad y el compromiso de
actuar para lograr los objetivos del equipo.
Pasos para celebrar un debate abierto sobre los conflictos del equipo
1. Pida a cada miembro del equipo que identifique las conductas positivas que le
gustan en cada miembro del equipo y describa el impacto de los
comportamientos en la dinámica de grupo.
o Anime a la gente a utilizar lenguaje subjetivo, como en "Me gusta mucho el
modo en que Tom espera a que otros miembros del equipo terminen de hablar
antes de que él presente sus ideas".
o Sugiera que la gente describa sólo una o dos conductas deseables por cada
compañero de equipo.
2. Pida a cada miembro del equipo que identifique las conductas problemáticas en
cada miembro del equipo y describa el impacto de los comportamientos en la
dinámica de grupo.
o Anime a la gente a explicar por qué creen que un comportamiento específico
está causando problemas para el equipo. Por ejemplo, "Cuando Susan
interrumpe a los demás, me parece que perdemos la oportunidad de escuchar
las ideas que podrían ser de gran valor".
o Sugiera que la gente describa sólo una o dos conductas problemáticas por cada
compañero de equipo.
3. Pida a cada miembro del equipo que describa la forma en que desea que los
otros se comporten de manera diferente.
o Motive a la gente a ser específica, por ejemplo, "Me gustaría que Harry
llegara a tiempo a las reuniones de equipo".
o Haga que los miembros describan uno o dos comportamientos por cada
compañero de equipo.
4. Pida a cada miembro del equipo declarar lo que el equipo necesita de cada uno
de los demás miembros para tener éxito.
Los ejemplos pueden incluir: "Yo siento que necesitamos la experiencia técnica de
Martha para resolver nuestro problema" o "Yo creo que el equipo necesita que Carl se
comprometa con el método de toma de decisiones que hemos seleccionado".
5. Pida que cada miembro del equipo se comprometa a cambiar de
comportamiento a partir del feedback proporcionado por sus compañeros de
equipo.
Explique los roles que tendrán los miembros del equipo. Por ejemplo, Sally será la
encargada de cultivar relaciones positivas del equipo. Henry se enfocará en
proporcionar conocimientos técnicos.
Aclare las responsabilidades de los miembros del equipo.
Explique cómo el trabajo del equipo se relaciona con las metas de la unidad y de la
empresa.
Defina los plazos previstos para terminar el trabajo.
Defina las obligaciones del equipo en un lenguaje claro.
Describa los recursos (dinero, tiempo, personal, espacio de trabajo, etc.) que estarán
disponibles para el equipo.
Aclare los tipos de decisiones que el equipo tendrá la autoridad de realizar.
Defina los indicadores de éxito que el equipo utilizará para evaluar su progreso hacia
la meta.
Identifique los principales hitos que el equipo deberá alcanzar durante su progreso
hacia la meta.
Enumere los principales riesgos asociados con el esfuerzo del equipo y las formas en
que el equipo abordará esos riesgos.
Asegúrese de que las metas del equipo sean SMART, es decir, específicas, medibles,
alcanzables, realistas y basadas en tiempos. Por ejemplo, "Reducir los errores de
procesamiento de pedidos de 25% a 10% para fin de año".
Siempre explique cómo cada objetivo del equipo se relaciona y apoya el objetivo
estratégico de la empresa. Por ejemplo, "reducir los errores de procesamiento de
pedidos de 25% a 10% para fin de año ayudará a nuestra empresa a lograr su objetivo
de proporcionar un servicio al cliente de primera calidad".
Considere el establecimiento de hitos intermedios en el camino hacia cada objetivo.
Por ejemplo, "reducir los errores de procesamiento de pedidos de 25% a 20% para
fines del primer trimestre", "reducir los errores de 20% a 15% al final del segundo
trimestre" y "reducir de 15% a 10% al final de cuarto trimestre".
Consejos para organizar una reunión de lanzamiento
Para mostrarse más hábiles que su competencia y satisfacer las demandas del momento, las
organizaciones deben ser ágiles. Deben ejecutar impecablemente. Y deben transformarse a sí
mismas continuamente.
Hemos ingresado en una época en la cual no importa en qué sector esté, necesita líderes que
puedan tomar decisiones, que usen su criterio en todos los niveles. En cada uno de esos niveles
hasta el punto de contacto con el cliente.
Si va a una empresa como Google o cualquiera de las empresas de alta tecnología, gran parte de
la innovación de Amazon ocurre directamente en la primera línea. Adelante, pruébenlo,
expónganlo, aprenderemos de eso. Pero no puede ocurrir si los ejecutivos de mayor rango no
están comprometidos tanto con el desarrollo de la capacidad de liderazgo como con el desarrollo
del negocio haciendo que las personas participen en todos los niveles de la organización.
Me gusta decirles a los padres que no pueden delegar la responsabilidad del desarrollo de sus
hijos. Creo que lo mismo ocurre en una organización. Cada día, quienes tienen mayor impacto
sobre las personas en la organización forman parte del siguiente nivel por encima y los
asociados que están alrededor y debajo. Por lo tanto, afirmo que crear una organización de
aprendizaje no alcanza. El aprendizaje podría ser, cuando aprendemos a cocinar, aprendemos
esto o lo otro, pero en las organizaciones de enseñanza, cuando aprendo algo tengo la
responsabilidad de enseñar a mis colegas.
El rol del líder es garantizar que quienes trabajan para él y a su alrededor mejoren cada día. Solo
hay una forma en que las personas pueden mejorar. Enseñarles, aprender de ellos, crear lo que
llamo “ciclos virtuosos de enseñanza”, no las órdenes y el control.
Un ciclo virtuoso de enseñanza es enseñar y aprender, enseñar y aprender. Y es responsabilidad
del líder reducir la jerarquía, tener un punto de vista para comenzar la conversación, pero luego
asumir la responsabilidad de escuchar a todos y hacer participar a todos de manera disciplinada.
No es una batalla campal. Es responsabilidad del líder crear ese ciclo virtuoso de enseñanza.
Un maravilloso ejemplo del ciclo virtuoso de enseñanza es el programa que Roger Enrico
implementó en Pepsi, donde cada uno de los 10 vicepresidentes presenta un proyecto de
negocios.
Roger Enrico aprende más porque pasa cinco días con diez vicepresidentes, porque aprende de
ellos. Necesita reducir la jerarquía. Necesita estar abierto al aprendizaje. Y, a su vez, quienes
participan necesitan recibir energía y poder para involucrarse en la resolución de los problemas.
Otro ejemplo es Best Buy, donde cada mañana en las tiendas se reunían aproximadamente a 20
asociados y revisaban el estado de pérdidas y ganancias del día anterior, lo que aprendimos de
los distintos segmentos de clientes en nuestras tiendas y lo que podemos hacer para mejorar
nuestro desempeño ese día. Lo hacen todos los días. El gerente de la tienda era quien más
aprendía de sus asociados del sector de venta.
Ese era un ciclo virtuoso de enseñanza donde todos enseñaban a todos, todos aprendían y el
resultado ha sido increíble para Best Buy.
“El crecimiento y desarrollo de las personas es el llamado más elevado del liderazgo.”
- Harvey S. Firestone
Fundador de Firestone Tire and Rubber Co
Sin embargo, para muchos líderes, asumir las responsabilidades de enseñar, brindar coaching y
ayudar al desarrollo puede resultar abrumador. Pueden evitar asumir esos roles por falta de
tiempo, recursos o su propia incomodidad en esta función.
Los siguientes consejos y recursos pueden ayudarlo a impartir una enseñanza valiosa a su equipo
cada día.
El primer requisito para poder desarrollar a otros líderes es contar con lo que llamo un punto de
vista enseñable. A menudo doy el siguiente ejemplo, si tengo a mi cargo un campamento de
tenis y usted me visita un día, más vale que yo cuente con un punto de vista enseñable sobre
como enseño tenis. Entonces, ahí está usted, mirándome, y tiene cuatro elementos. Uno, las
ideas. Cómo enseño el revés, el drive, el servicio y las reglas del tenis. Luego, si soy un buen
entrenador de tenis, tendré un conjunto de valores. Cuáles son los comportamientos adecuados
para mí, cómo deseo que se vista, cómo deseo que se comporte en la cancha de tenis.
Pero, si eso es todo lo que tengo, ¿qué hago? Le muestro una presentación en Power Point y
espero que golpee 500 reveses, 500 servicios y corra durante 8 horas. Necesito un punto de vista
enseñable sobre la energía emocional. ¿Cómo lo motivo para que se apropie de las ideas y los
valores?
En un extremo del espectro podría amenazarlo con castigo corporal, en el otro podría darle
opciones sobre acciones, puedo hacer que se sienta bien consigo mismo, puedo ayudarlo a
desarrollarse como ser humano, lo que sea que lo motive.
Y luego, finalmente, cómo tomo las decisiones difíciles, las decisiones a favor o en contra como
entrenador, la pelota fue buena o picó afuera. No contrato a consultores y conformo un comité,
es sí o no. Y lo mismo con dirigir una empresa, cuáles son los productos, servicios, canales de
distribución, los segmentos de clientes que van a hacer crecer la primer línea y rentabilidad de la
organización.
¿Cuáles son los valores que busco en cada uno de los miembros de la organización?, ¿cómo
motivo emocionalmente a miles de personas?, y luego, ¿cómo tomo las decisiones de sí o no
sobre las personas y los temas de negocios? Entonces, la pieza fundamental para ser capaz de
desarrollar a otros líderes es contar con ese punto de vista enseñable, exactamente como un
entrenador de tenis.
Las preguntas son tremendamente importantes porque lo que usted busca es crear un diálogo y,
nuevamente, lo que llamo un ciclo virtuoso de enseñanza, donde el profesor aprende de los
alumnos y viceversa. Eso significa que todos debieran poder preguntar lo que se les ocurra, lo
que sea necesario para lograr claridad y comprensión, pero no se trata de que aparezca el líder y
las preguntas se hagan de cualquier manera. Creo que el líder tiene la responsabilidad de
enmarcar la conversación, de tener el mejor punto de vista enseñable posible, puede necesitar
ayuda de su equipo para sacarlo a la luz, pero debe preparar el escenario para que sea muy
interactivo, lo que llamo un entorno de ciclo virtuoso de enseñanza: enseñar y aprender, enseñar
y aprender, enseñar y aprender.
Para mí, un buen ejemplo de un líder sobresaliente que desarrolla a otros líderes es Myrtle
Potter. En la época que comento era gerente operativo de Genentech y se ocupaba del sector
comercial del negocio. Se tomaba un tiempo al final de cada reunión y le hacía coaching a todo
el equipo sobre cómo podríamos desempeñarnos mejor como equipo y luego ella a menudo
llamaba a ciertos individuos y les decía, podemos juntarnos 10 minutos a tomar un café, quiero
hacerle comentarios y coaching sobre ese informe que usted acaba de presentar o sobre cómo
usted está manejando un tema de recursos humanos particularmente difícil. Era parte de su
rutina habitual. Y pienso que el desafío para todos nosotros como líderes debe ser hacer de eso
una forma de vida e incorporarlo en la estructura de cómo lideramos y que no sea un evento
aislado, de tres veces al año. Ocurre casi todos los días.
Uno de los mayores desafíos para que las personas comiencen a recorrer este camino es superar
parte de su propia resistencia, ya sean miedos, su percepción del mundo o la falta de tiempo
(todos pueden dedicar tiempo). Roger Enrico es CEO de Pepsi. No tenía tiempo para salir
durante una semana y conducir sesiones de capacitación. Tuvo que reajustar su calendario. Eso
te obliga a mirar al espejo y decir, esto es importante. Si es importante, por supuesto puedo
dedicar tiempo. Entonces tengo que conseguir superar mi propia ansiedad sobre cuán bien puedo
hacerlo, pero es un compromiso de seguir el camino que dice: así es como voy a conducir mi
propio desempeño y el desempeño de mis colegas.
• Aprenda a enseñar
Creo que el mayor error es asumir que van a hacerlo bien desde el primer intento. Es como
aprender cualquier otra cosa. La primera vez que vayan a jugar al tenis, ¡buena suerte con eso!
Pero tienen que insistir y hacer participar a su equipo para que lo ayuden a mejorar y a mejorarse
a ellos mismos. Así que es un viaje que deben emprender, no algo que harán perfectamente
desde el primer momento.
Si desean ser líderes excelentes y grandes maestros, es muy sencillo. Tienen que tirarse al agua
en el área más profunda. Pero tienen que tirarse al agua con preparación. No quiero que se
ahoguen. Quiero que tengan éxito. Enseñar a otros es extraordinariamente gratificante para la
mayoría de los seres humanos. Pienso que una vez que usted puede encender ese interruptor, se
perpetúa a sí mismo. Se recibe mucha reafirmación, su equipo será mejor. Se desempeñarán
mejor porque su rendimiento aumenta y esto se convierte en un ciclo virtuoso de enseñanza.
Hemos escuchado por qué desarrollar a otros puede generar mejores resultados en los negocios y
cómo aprovechar al máximo sus esfuerzos de desarrollo conducidos por líderes. Los materiales
provistos en Desarrollar a otros le permiten crear experiencias de aprendizaje personalizadas
para SU equipo dentro del flujo de sus actividades diarias. Use las guías y los proyectos para
involucrar rápidamente a su equipo. Y para explorar como los conceptos clave se aplican en el
contexto de sus prioridades y metas.
Los líderes están en una posición única para reconocer las ideas y herramientas que son más
relevantes y útiles para sus equipos. Si solo tiene unos minutos, considere compartir con su
equipo o sus pares una idea o herramienta de este tema que sea relevante y oportuna para su
situación.
Por ejemplo, considere enviar una de las tres ideas o herramientas recomendadas abajo a su
equipo con sus comentarios o preguntas sobre cómo la idea o herramienta puede generar valor
para su organización. Simplemente compartiendo el asunto, puede involucrar a otros en
conversaciones importantes y actividades relevantes para sus metas y prioridades.
La mayoría de las organizaciones confían hoy en los equipos para completar los trabajos
complejos de manera eficaz y eficiente. Cuando los equipos trabajan bien, producen beneficios
esenciales para sus organizaciones, que incluyen soluciones creativas a los problemas,
colaboración mejorada durante el emprendimiento y un aumento del desempeño de la
organización. Pero los equipos pueden generar solamente estos resultados cuando sus culturas
respectivas preparan el escenario para un desempeño alto.
Usted y su equipo pueden hacer contribuciones sustanciales a su unidad o departamento
mejorando su capacidad para crear una cultura de equipo de alto desempeño. Utilice estos
recursos para dirigir una conversación con su equipo sobre el establecimiento de las condiciones
culturales que respaldan el alto desempeño, incluida la selección de métodos de toma de
decisiones apropiados, mejora de la colaboración y cómo crear expectativas sobre cómo el
equipo logrará su trabajo.
Descargar recursos:
Invitación a la conversación: Construir una cultura de equipo de alto desempeño
Guía para la conversación: Construir una cultura de equipo de alto desempeño
Diapositivas para la conversación: Construir una cultura de equipo de alto desempeño (opcional)
Consejos para preparar y dirigir la conversación
Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener
una sesión más corta, de entre 15 y 30 minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos
conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.
Descargar recursos:
Invitación a la conversación: La formación de un equipo
Guía para la conversación: La formación de un equipo
Diapositivas para la conversación: La formación de un equipo (opcional)
Consejos para preparar y dirigir la conversación
Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener
una sesión más corta, de entre 15 y 30 minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos
conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.
Al igual que cualquier otra iniciativa de cambio, incorporar con éxito nuevas habilidades y
comportamientos en la actividad diaria y en los hábitos requiere tiempo y esfuerzo. Después de
revisar o discutir los conceptos de este tema, sus reportes directos aún necesitarán su apoyo para
aplicar plenamente los nuevos conceptos y habilidades. Deberán superar una variedad de
barreras incluyendo la falta de tiempo, la falta de confianza y el temor a cometer errores.
También necesitarán oportunidades para refinar sus habilidades y abandonar viejos hábitos. Para
asegurar el éxito, usted puede crear oportunidades sin riesgos para que los individuos y su
equipo como un todo practiquen y experimenten nuevas habilidades y comportamientos en el
trabajo.
Por ejemplo, para promover la adopción de nuevas normas, usted puede brindar a los miembros
de su equipo coaching, feedback y tiempo adicional para completar las tareas que requieren la
aplicación de nuevas destrezas. Enfoques como estos fomentarán que los miembros del equipo
experimenten las nuevas habilidades hasta que las dominen.
Los proyectos de aprendizaje en grupo son otra técnica valiosa para acelerar la adopción de
nuevos comportamientos por parte de los miembros del grupo. Un proyecto de aprendizaje en
grupo es una actividad en el lugar de trabajo dirigida a brindarles a los miembros del equipo
experiencia directa en la implementación de sus nuevos conocimientos y habilidades. A través
de un proyecto de aprendizaje en grupo, los miembros del equipo descubren cómo funcionan los
nuevos conceptos en el contexto de su situación real, a la vez que logran un impacto directo y
tangible en la organización.
Los documentos que siguen proporcionan pasos, consejos y una plantilla para iniciar un
proyecto de aprendizaje en grupo con su equipo, además de dos proyectos recomendados para
este tema.
Descargar recursos:
Consejos para iniciar y apoyar un proyecto de aprendizaje
Plantilla del plan de proyecto de aprendizaje
Proyecto de aprendizaje: Mejorar las habilidades de liderazgo del equipo
Proyecto de aprendizaje: Evaluar el desempeño del equipo
Descargar archivo
Resumen
La ejecución de iniciativas complejas como adquisiciones o una revisión de IT requiere una
amplitud de conocimiento que solo pueden proporcionar equipos grandes, diversos, virtuales y
compuestos por especialistas altamente educados. La ironía es, esas mismas características
tienen una tendencia alarmante a disminuir la colaboración en un equipo. ¿Qué debe hacer una
empresa? Gratton, un profesor de London Business School, y Erickson, presidente del Concours
Institute, estudiaron 55 equipos grandes e identificaron aquellos con colaboración fuerte a pesar
de su complejidad. Al examinar la dinámica y el entorno de los equipos en empresas que van
desde el Royal Bank de Escocia, Nokia hasta Marriott, los autores aislaron ocho factores de
éxito: (1) prácticas de relación con identidad propia que construyen lazos entre el personal, de
formas memorables particularmente adecuadas al sector de la empresa; (2) modelos a seguir de
colaboración entre ejecutivos, que ayudan a que la colaboración pase al equipo; (3) el
establecimiento de una "cultura de obsequios", en la que los ejecutivos apoyen a los empleados
al asesorarlos diariamente en lugar de una cultura "ojo por ojo"; (4) capacitación en destrezas de
relacionamiento, como comunicación y resolución de conflictos; (5) un sentido de comunidad,
en la que recursos humanos corporativos puedan fomentar las actividades grupales; (6) liderazgo
ambidiestro, o líderes que sean orientados a la tarea y a la relación; (7) buen uso de las
relaciones heredadas, al formar los equipos con miembros que se conozcan y confíen unos en
otros, y (8) claridad de roles y ambigüedad de tareas, que se logra al definir claramente los roles
individuales pero al dar a los equipos libertad de enfoque. Dado que los equipos han crecido de
un estándar de 20 miembros a abarcar 100 o más, las prácticas de equipo que antes funcionaban
bien, ya no se aplican. La nueva complejidad de los equipos exige que las empresas aumenten su
capacidad de colaboración al hacer inversiones a largo plazo que construyan relaciones y
confianza, y decisiones inteligentes a corto plazo sobre cómo se forman y funcionan los equipos.
Judith A. Ross. "Hacer que su buen equipo sea un gran equipo" Harvard Management Update,
diciembre 2008.
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Resumen
Los equipos de alto funcionamiento son los que hacen que las empresas de alto desempeño
funcionen. Ya sea que la tarea es crear un producto innovador o implementar un nuevo sistema,
los grupos, no los individuos, son los que llevan la carga sobre sus hombros hoy más que nunca.
¿Pero qué separa a los equipos? La investigación muestra que los equipos de alto desempeño
alcanzan niveles superiores de participación, cooperación y colaboración porque sus miembros
confían unos en otros y comparten un sentido fuerte de identidad. En fin, estos equipos tienen
altos niveles de inteligencia emocional grupal, o EQ. Al igual que la EQ individual, la EQ
grupal se relaciona con un conocimiento de las emociones humanas y la capacidad de
manejarlas de maneras saludables y productivas. Este artículo describe tres prácticas para
ayudarle a construir la EQ de su equipo: (1) Proporcione tiempo para que los miembros del
equipo comprendan y aprecien las destrezas de cada uno; (2) establezca formas positivas,
sancionadas por el grupo de expresar los sentimientos negativos; y (3) celebre el éxito, al
comienzo y a menudo.
Hollis Heimbouch, Marshall Goldsmith, Nancy Bologna, Martin Puris y Jon R. Katzenbach.
"¿Debe este equipo ser salvado?" Harvard Business Review, julio, 2001.
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Resumen
Hasta donde todo el mundo sabe, la estrella de Vigor Skin Care estaba surgiendo,
principalmente en Ageless Vigor, su nueva línea de limpiadores cutáneos y cosméticos
enriquecidos. De hecho, esta tarde, los tres empleados responsables de desarrollar la línea de
productos tienen programado recibir el más alto premio al desempeño de la empresa matriz.
Pero el CEO Peter Markles sabía que a pesar de los elogios, la unidad de negocios y su "trío
temerario" habían recorrido un camino difícil durante los últimos meses. Cuando Peter tomó las
rienda hace cuatro años, Vigor Skin Care era el perro dormido de la industria de salud y belleza;
su desafío era rejuvenecer el negocio en maduración. Él sabía que un cambio requeriría partes
iguales de disciplina, política y creatividad; por lo que reunió un equipo que pudiera hacer frente
a esas necesidades. Sus esfuerzos de colaboración demandantes e intensos tuvieron como
resultado la exitosa línea Ageless Vigor. Entonces, se enfrentaron a la realidad. El equipo
encontraba las operaciones cotidianas de fabricación de Ageless Vigor un poco tediosas. Peter se
sintió relegado a resolver problemas de distribución. Otro miembro se reunía con ejecutivos de
otra división que estaban reclutando activamente al niño prodigio. Otro miembro estaba
simplemente al borde del agotamiento. Esta noche, en la ceremonia de entrega de los premios,
habría discursos y aplausos y brindis. Pero mañana, Peter tendría que hacer frente a la pregunta:
¿Debía intentar salvar al equipo de Ageless Vigor?
Marshall Goldsmith, Nancy Bologna, Martin Puris y John R. Katzenbach ofrecen su consejo
sobre el problema presentado en este estudio de caso ficticio.
v 11.0.3.03292013 © 2011 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos
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