Professional Documents
Culture Documents
Los proyectos estratégicos a largo plazo no se abandonan por las urgencias del corto plazo.
Preocuparse constantemente por las cifras del ‘hoy’ hace imposible planificar el futuro.
Usar estos sistemas con los subordinados sólo sirve para desviar la culpabilidad de la
gerencia hacia niveles inferiores.
Culpar o penalizar por no alcanzar unos resultados que quizá eran imposibles a quien se ha
esforzado al 100% sólo genera malestar.
Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; sólo un 15% procede
del resto de la empresa.
4. Movilidad de la gerencia
La presión por el resultado inmediato lleva a los gerentes a cambiar de empresa cada
pocos años, por lo que desarrollan planes a corto plazo y no contemplan la estrategia a
largo.
Así pueden buscar un puesto o una empresa mejor; además, no se contrata a alguien de
una compañía que cerró.
La empresa que cambia la gerencia cada poco tiempo también cambia su estrategia y
constancia en lograr los objetivos.
Hay que cuidar los activos intangibles: Calidad, fidelidad de los clientes, posicionamiento,
capacitación del personal...
Un gerente que a administra tan sólo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras,
ni empresa que administrar.
Las ausencias médicas y las incapacidades de los empleados son señales de algo más que
absentismo laboral.
Para competir en el mercado, hay que ofrecer una buena garantía y un buen
departamento de atención al cliente.
Los clientes insatisfechos generan costes indirectos (si dejan de comprar) o directos
(cambio del producto, servicio, etc).