Calidad Total

CALIDAD TOTAL
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CALIDAD TOTAL
Carlos González González
Ingeniero en Comunicaciones y Electrónica,

ESIME, IPN, México
Master in Business Administration
University San Diego CA.

FELLOW ASQC.
Presidente ASQC México (1992-1993)
Presidente del Concurso Nacional de Círculos
de Control de Calidad
McGRAW-HILL
MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK
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Supervisor de edición: Javier López Campoy
Supervisor de producción: Gerardo Briones González
CALIDAD TOTAL
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por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 1994, respecto a la primera edición por

McGRAW-HILL INTERAMERICANA DE MÉXICO, S. A. de C. V.
Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrés Atoto,
53500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial,
Reg. Núm. 1890
ISBN 978-970-10-0368-8
1234567890 LI-94 9087651234
Impreso en México Printed in México
Esta obra se terminó de

imprimir en Junio de 1994 en
Litográfica Ingramex
Centeno Núm. 162-1
Col. Granjas Esmeralda Delega-
ción Iztapalapa 09810 México,
D.F.
Se tiraron 5,000 ejemplares

Dedicado a:
Mis padres Carlos González Fernández
Abigail González de González
Mis suegros Antonio Maldonado Montalvo

Emilia Bustamante Torres
Agradecimiento
A todos mis maestros y en especial a:

Pedro Sabah, Bertha Peláez, Juvencio Reyes, Rafael Espinosa,
Rafael Moreno Ochoa, Alberto Camberos López, Crisóforo
Job, Enrique Bustamante Llaca, Carlos Betancurt, Tomás
Guzmán Cantú, Lee Feldman y David Vern.
Contenido
Prólogo .................................................................................................................. ix
Introducción ......................................................................................................... 1
Bosquejo histórico ................................................................................................ 1
Filosofías ............................................................................................................. 54
Círculos de control 5W-2H, 7M y 6S ............................................................. 62
CAPÍTULO 1. Estadística básica...................................................................... 67
Medidas de tendencia central ........................................................................ 67
Media aritmética, .......................................................................................... 67
Mediana, ......................................................................................................... 72
Modo, ............................................................................................................... 74
Relación entre media, mediana y modo ......................................................... 77
Raíz cuadrática media o media cuadrática,RCM, RMS o MQ ...................... 78
Medidas de dispersión ...................................................................................... 80
Rango, R.............................................................................................................. 80
Histograma......................................................................................................... 81
Desviación media, DM ...................................................................................... 87
Desviación estándar y varianza, S y V............................................................. 88
Trabajos recomendados .................................................................................. 93
CAPÍTULO 2. Distribución normal ................................................................ 95
Características de la curva normal ................................................................. 96
Área bajo la curva normal ................................................................................. 96
Desviación estándar normalizada Z y tablas de Z ........................................ 99
Habilidad del proceso ..................................................................................... 106
índice Cp ............................................................................................................ 106
índice de capacidad o habilidad del proceso C pk .......................................... 108
Trabajo recomendado ...................................................................................... 110
CAPÍTULO 3. Las siete herramientas de la calidad, los diagramas
de flujo y el análisis de problemas y la toma de decisiones................. 111
Diagrama de Pareto.......................................................................................... 111
Diagrama causa y efecto .................................................................................. 113
Histograma ....................................................................................................... 115
Hoja de revisión o evaluación (check list) ........................................................ 115
Diagrama de dispersión .................................................................................. 117
Gráfica lineal .................................................................................................... 118
Diagrama de control o carta de control ........................................ 119
Diagrama de flujo ........................................................................................... 137
Análisis de problemas y toma de decisiones................................................. 139
El método de Kepner Tregoe............................................................................ 141
El método de acción específica de J. Owen Allen ........................................... 150
Trabajo recomendado....................................................................................... 155
VIII CONTENIDO
CAPÍTULO 4. Muestreo de aceptación ........................................................... 157

Muestreo de aceptación....................................................................................... 157
Atributos o variables ....................................................................................... 157
Probabilidades..................................................................................................... 158
Las normas MIL-STD-105D y MIL-STD-414 ................................................... 174
Trabajo recomendado.......................................................................................... 273
CAPÍTULO 5. Costos de calidad..................................................................... 275
Categorías de los costos de calidad .................................................................... 275
Gráfica de costo óptimo ...................................................................................... 278
Hoja administrativa de costos .............................................................................. 278
Carta de cuentas, colección, sumarización, comparación y emisión.................... 281
CAPÍTULO 6. Control de calidad en los servicios.......................................... 283
Diferentes tipos de servicios y clasificación ........................................................ 283
Características de los servicios versus productos ................................................ 291
Producto-servicio; servicio-producto y el control de calidad............................... 296
Trabajo recomendado........................................................................................... 299
CAPÍTULO 7. Control de calidad total ........................................................... 301
Control de calidad total en Occidente (en EU y México) .................................. 301
Control de calidad total en Oriente (Japón y Corea) ........................................... 304
Mezcla óptima (valores)...................................................................................... 314
CAPÍTULO 8. Círculos de control de calidad ................................................ 321
Orígenes ............................................................................................................... 321
Definición.......................................................................................................... 321
Grupos de estudio................................................................................................. 322
Presentaciones y concursos .................................................................................. 323
Trabajo recomendado........................................................................................... 388
CAPÍTULO 9. Equipo (hardware) y programación (sofware)
para el control de calidad.............................................................................. 389
Equipo (hardware) ............................................................................................... 389
Programación (software) ................................................................................... 398
Trabajo recomendado ........................................................................................... 411
APÉNDICE. Normas internacionales ............................................................. 413
ISO 8402 ............................................................................................................. 415
ISO 9000 ............................................................................................................. 425
ISO 9001 ............................................................................................................. 436
ISO 9002 ............................................................................................................. 452
ISO 9003 ............................................................................................................. 467
ISO 9004 ............................................................................................................. 473
ISO 9004-2 .......................................................................................................... 512
ANEXO I. Los 14 puntos de la administración .............................................. 544
Prólogo
Quienes guardamos alguna relación con el control de calidad mediante el apren-

dizaje, la enseñanza o la aplicación, aún no llegamos a un acuerdo de lo que
pueda ser: una técnica, una filosofía, un método, una forma de vida, etcétera;
pero sin duda es algo probado, algo que ha hecho prosperar a los países, a las
instituciones, a las corporaciones, divisiones y departamentos, y en general, a
todo ser humano.
Por su importancia, el control de calidad se enseña tanto en las carreras
técnicas como en las humanísticas. La finalidad es ponerlo en práctica al elaborar
productos y brindar servicios. Anualmente se le discute en innumerables con-
gresos, simposios y seminarios bajo los títulos de Calidad, Aseguramiento de
Calidad, Control de calidad total, Control estadístico de calidad, Calidad total, Calidad a
todo lo ancho de las compañías y hasta Calidad a todo lo ancho del mundo. En este
sentido son sorprendentes el avance y la adhesión a las Normas de Sistemas de
Calidad ISO 9000 por parte de los países empeñados en la modernización y en
alcanzar rangos internacionales de calidad.
El presente y el futuro del control de calidad se muestran como un camino
cierto para mejorar nuestro mundo y hacer de nosotros seres cada vez mejores,
y como consecuencia, heredar mejores generaciones a nuestro mundo y no sólo
un mundo mejor para nuestras generaciones.
Carlos González González y Esperanza Maldonado de González

Introducción
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
Al terminar este capítulo, el lector:
• Conocerá cómo se ha desarrollado el control de • Aplicará el proceso administrativo Plan Do Check

calidad principalmente en México, Japón y los Action, con 5W-2H en su área de influencia-
Estados Unidos.
• Se familiarizará con las principales filosofías de la
calidad, incluida la del autor, "lo básico de lo básico".
BOSQUEJO HISTÓRICO
El 16 de mayo de 1924, Walter A. Shewhart escribió una nota al director del
Departamento de Ingeniería de Inspección de la Western Electric Company, la cual
pronto sería parte de los Laboratorios Bell, que decía: "Una forma de reporte
diseñada para indicar las variaciones observadas en el porcentaje defectivo de
los aparatos de un tipo dado, siendo o no significantes; esto es, indicando que el
producto es o no satisfactorio."1
Este documento fue la primera Carta de Control Shewhart; se basaba en los
principios estadísticos del teorema del límite central y de la normalidad de las
medidas de tendencia central. El doctor Shewhart fue el fundador del control
estadístico de calidad, o en palabras del profesor C. C. Craig de la Universidad
de Michigan, "el verdadero padre del control científico de los procesos".2
El trabajo del doctor Shewhart creó un ambiente receptivo dentro de los
Laboratorios Bell para asimilar la filosofía de la calidad. En efecto, una buena
parte del trabajo de los iniciadores o pioneros de control de calidad fue llevado
a cabo por los científicos e ingenieros de dichos laboratorios. Muchos de esos
pioneros desempeñaron papeles importantes para el desarrollo de la ASQC
(American Society for Quality Control), Sociedad Estadounidense para el Con-
trol de Calidad.
1
Craig C.C., "QC Story", Quality Progress, USA (enero 1982), p. 18.
2
ídem, p. 18.
2 INTRODUCCIÓN
El doctor Shewhart fue el primer miembro honorario de tal sociedad; y la

misma estableció el otorgamiento de la Medalla Shewhart, a fin de promover el
liderazgo técnico en control de calidad.
El doctor Shewhart publicó en 1931 el libro El Control de Calidad Económico de
Productos Manufacturados.3 Irving W. Burr, miembro distinguido de la ASQC
comenta: "En este gran libro, el tema fue tratado en su totalidad incluyendo
teoría, filosofía, aplicaciones y los más pertinentes aspectos económicos. Pocos
campos del conocimiento han sido tan completamente explorados y graneados
en su primera exposición".4 Es más, Shewhart continuó explorando el campo más
profundamente en muchos escritos y cátedras, algunos de los cuales llegaron a
conformar otro libro, Métodos Estadísticos desde el Punto de Vista del Control de
Calidad, publicado en 1938.5
Inglaterra desarrolló el control de calidad al ser el país líder de la estadística
moderna; la aplicación de esta última se hizo evidente en la adopción de las
Normas Británicas 600 en 1935, basadas en el trabajo estadístico de E. S. Pearson.
Más tarde, Inglaterra adoptó la totalidad de las normas Z-l norteamericanas
como Normas Británicas 1008.
Leslie E. Simón, al servicio del ejército de Estados Unidos, publicó un libro de
texto sobre métodos estadísticos en 1941, que fue usado principalmente en el
Departamento de Defensa de este país.
Durante la Segunda Guerra Mundial hubo avances singulares en lo concer-
niente al control de calidad. Harold Dodge y Harry Romig trabajaron en métodos
para identificar y separar lotes de mala calidad. Walter Edwards Deming reco-
mendó impartir en Estados Unidos una serie de cursos cortos acerca del método
Shewhart, y luego cursos largos en los que se expusieran con mayor detalle la
aplicación y la representación; los maestros serían, entre otros, Holbrook Work-
ing, Eugene L. Grant, E. G. Olds y Paul Peach. El éxito de este programa fue muy
grande y contribuyó en gran manera al esfuerzo de la guerra, al producir el
equipo y armamento requerido dentro de las normas de calidad.
Al final de la Segunda Guerra Mundial, los maestros viajaron por Estados
Unidos, con la intención de difundir los métodos de control de calidad y el
mejoramiento de la productividad.
Mientras tanto en México, bajo el gobierno del licenciado Manuel Ávila
Camacho y con sede en la calle de Filomeno Mata, se formó la DGN (Dirección
General de Normas), dependiente de la Secretaría de Comercio.
En Estados Unidos, con el incremento del interés por el control de calidad,
muchos vieron la necesidad de establecer una organización nacional de la
3
Shewhart, Walter A., Economic quality control in manufactured products, Irving W. Burr, New York,
1931.
4
Craig, op. cit-, p. 19.
5
Shewhart, Walter A., Statistical methods from the stand point of quality control, Irving W. Burr, New
York, 1931.
BOSQUEJO HISTÓRICO 3
calidad. En noviembre de 1943, los graduados de un curso intensivo de control

de calidad en la Universidad de Buffalo quisieron "reunir, analizar y diseminar
la información concerniente al control de la calidad como se aplicaba en la
industria".6 Como resultado, establecieron la SQCE (Society of Quality Control
Engineers), Sociedad de Ingenieros en Control de Calidad, la primera de varios
grupos organizados en varias partes de Estados Unidos. La SQCE creció rápida-
mente, de 41 miembros de 15 industrias a 150 miembros en 1944.
La primera publicación sobre control de calidad fue la Industrial Quality
Control (Control de Calidad Industrial), revista editada por Martin A. Brum-
baugh, que se publicaba en colaboración con la Universidad de Buffalo. Para
1945, la revista tenía 1000 suscriptores. Ese año se formó la SQC (Society for
Quality Control), Sociedad para el Control de Calidad, y también la FQCS
(Federation of Quality Control Societies), Federación de Sociedades de Control
de Calidad; esta última la integraban catorce grupos en Estados Unidos. Asimis-
mo, 1945 fue el año en que surgió en Japón la JSA (Japanese Standards Associa-
tion), Asociación Japonesa de Normas.
A continuación se presenta en orden cronológico el desarrollo de las institu-
ciones relacionadas con el control de calidad.
1946 En la junta histórica del 16 de febrero de 1946, la FQCS y la SQC resolvieron

sus diferencias y formaron la ASQC, que agrupó a 17 sociedades fundadoras y
aproximadamente a 1000 miembros. George D. Edwards, director de asegura
miento de calidad de Bell Telephone Laboratories, fue el primer presidente.
En Japón, en el mismo año, se fundó la JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers, Confraternidad Japonesa de Científicos e Ingenieros). Su principal
promotor y fundador fue Kenichi Koyanagi. Esta organización fue establecida
para contribuir a la prosperidad humana a través del desarrollo industrial que
habría de lograrse con la creación, aplicación y promoción de la ciencia y la
tecnología. Los miembros aspiraban a una estrecha cooperación entre científicos,
ingenieros y técnicos, lo cual se refleja en el nombre mismo de la confraternidad.
Esta organización continúa siendo en nuestros días la principal difusora de
control de calidad en Japón. El ingreso per cápita en Japón era de 17 dólares
anuales7 al momento de fundarse la JUSE; ahora, casi cincuenta años después,
ese ingreso asciende a 25 430 dólares en 19908 y 26 920 dólares en 1992.9
1947 El 23 de febrero en Londres, Inglaterra, 25 países formaron la ISO

(International Organization for Standardizaron, Organización Internacional
para la Normalización). La ASQC llevó a cabo en junio la II Conferencia
6
ASQC Council, "40 years of growth and change", Quality Progress, USA (mayo 1986), p. 57.
7
González, Carlos, "Cómo lo hizo Japón", parte I, Mundo Mitutoyo, año V, no. 54 (agosto 1990), p. 3.
8
JETRO, Nippon 1993 Business Facts and Figures, Japan External Trade Organization, Tokyo, Ja-
pan.
9
ídem.
4 INTRODUCCIÓN
Técnica Anual en Chicago, E.U. A. e instituyó la Medalla Shewhart para promo-

ver el liderazgo técnico en control de calidad.
Mientras tanto, el ejército de los Estados Unidos comisionó al doctor Walter
E. Deming para que trabajara en censos y estadísticas en Japón. De esta manera,
el doctor Deming sembró una inquietud en varios científicos japoneses a quienes
inició en la utilización de métodos estadísticos.
1948 La ASQC elaboró su código de ética. La JUSE invitó al doctor Walter

Edwards Deming a Japón. Desafortunadamente, no fue sino hasta dos años
después cuando pudo visitar este país. Por aquel entonces la calidad de los
productos japoneses era baja y mala, a diferencia de la calidad de los produc-
tos estadounidenses que se podían vender sólo por tener la leyenda Made in
USA.
Algo poco conocido son los cursos CCS (Civil Communication Section, Sec-
ción de Comunicación Civil), que de 1948 a 1950 impartieron Charles Porotzman,
ejecutivo sénior de manufactura de Western Electric, Hommer Sarahson, inge-
niero de desarrollo, y Frank Polkinghom, supervisor de Bell Laboratories en New
Jersey, a ejecutivos de alto rango de compañías japonesas que fabricaban equipo
para comunicaciones. Estos ejecutivos fueron, entre otros, B. Inowe de Sumitomo
Electric, K. Kobayashi de Nippon Electric, T. Kato de Mitsubishi Electric, K. Wake
de Furukawa, E. Nishibori de Nippon Telegraph and Telephone y otros ejecuti-
vos de Sanyo, Sharp, Toshiba. Los cursos se impartieron en Tokio y Osaka, y los
auspiciaron, por parte de Estados Unidos, la CCSGHSC AP (Civil Communica-
tion Section of General Headquarters of the Supreme Commander for the Allied
Powers; Sección de Comunicación Civil de la Dirección General de la Jefatura
Suprema de Potencias Aliadas) y, por parte de Japón, la JVTA (Japan Vocational
Training Association, Asociación Japonesa para la Capacitación Vocacional), la
JFEA (Japanese Federation of Employer's Associations, Federación Japonesa de
Asociaciones de Empleadores), la JECA (Japanese Electrical Communications
Association, Asociación Japonesa de Comunicaciones Eléctricas), la FJECIA (Fe-
deration of Japanese Electrical Communications Industries Associations, Fede-
ración de Asociaciones Japonesas de Industrias para Comunicaciones Eléctricas)
y la JUSE.
La SCAP (Supreme Commander for the Allied Powers, Jefatura Suprema de
Potencias Aliadas) se dio cuenta de que las comunicaciones eran una de las áreas
principales en las que la baja calidad de material, equipo y servicio afectaba
fundamentalmente a todo Japón, por lo que promovió estos cursos cuyo manual
de 400 hojas contenía 63 dedicadas al tema de la calidad, y el resto, a la filosofía
de la compañía, liderazgo, métodos de trabajo y administración.
Los cursos se llevaron a cabo durante dos meses, cuatro tardes a la semana.
Asistían sólo ejecutivos de alto nivel de las compañías de comunicaciones; la
participación era voluntaria, pero una vez comprometidos los ejecutivos, no
podían enviar suplentes, ni faltar o llegar tarde. Seis sesiones del seminario
trataban sobre el control de calidad; es decir, se dedicaba más tiempo a este tema
que a cualquier otro.
Se ha dicho que Japón se benefició con la introducción temprana del Control
Estadístico de Calidad (CEC). Sarahson está en total desacuerdo; arguye que
debía haber ejecutivos capaces de aplicar una estructura administrativa antes de
utilizar el CEC.
Sarahson recuerda un comité establecido en marzo de 1948 por la JUSE para
estudiar el CEC. Afirma: "Me hice impopular al decir que ellos habían tomado
un enfoque muy teórico. Primero las fábricas tenían que ser traídas a un estándar
mínimo. Y les comenté que trataban de reinventar el trabajo hecho por Walter
Edwards Deming en Nueva York".10 Sarahson recogió sugerencias de la sección
científica y económica del SCAP, de que se invitara a Deming para asesorar a la
industria japonesa; "cuando usted ve las fotografías de las modernas fábricas
electrónicas japonesas y trabajadores con limpios uniformes, no piense que los
lugares de trabajo eran de esa forma entonces, eran lugares sucios".11
Sarahson visitó una pequeña compañía llamada Tokio Telecommunications.
El capital de trabajo de ésta asentado en libros era de 600 dólares. El local donde
se reunía el minúsculo equipo de ejecutivos se hallaba en condiciones tan inade-
cuadas que cuando llovía los ejecutivos tenían que trabajar con paraguas sobre
sus escritorios;
. .. esta compañía había puesto una orden para comprar algún equipo muy sofistica-
do . . . noté que ellos tenían potencial, pero sentí que había captado el mensaje rela-
cionado acerca del lugar y ambiente de trabajo; así que hice algo que sabía era muy ru-
do en Japón: Me levanté de una junta con ellos sobre calidad y me salí sin decir
adiós. Lo recuerdo bien.12
Treinta años después, uno de los copropietarios de esa pequeña compañía

también lo recordó. Cuando le reportaron el incidente, dijo que la compañía debía
mostrar una mejora y su valor; efectivamente, produjeron una excelente consola
mezcladora y a tiempo. La monografía de la compañía registra que el ingeniero
estadounidense había sido "increíble". Esta compañía actualmente se llama
SONY Corporation. El ejecutivo mencionado es actualmente el presidente hono-
rario Masara Ibuka.
Algunos directivos de las compañías japonesas participantes en los cursos
CCS han sido piezas fundamentales en el desarrollo de la calidad en ese país. Por
ejemplo, Bunsaimon Inone, expresidente de Sumitomo Rubber Industries, presi-
dente del grupo de estudio de alta gerencia (del Nikkeeren y el JVTA) para el
10
González, Carlos, "Importancia de los círculos de control de calidad. Enfoque y aspecto*,
directivos", Mundo Mitutoyo, año V, no. 57 (noviembre 1990), p. 9.
11
ídem, p. 10.
12
ídem, p. 10.
6 INTRODUCCIÓN
Kansai, la región más grande del occidente de Japón, se ha ganado el respeto por
sus enseñanzas y trabajos desarrollados en administración industrial. Cuando
fue director de Sumitomo Electric, la compañía ganó el Premio Deming en 1962.
1949 En Japón se promulgó la Ley de Normalización Industrial y se estableció

la JSA (Japanese Standards Association, Asociación Japonesa de Normas). Se
integró a la JUSE el doctor Kaoru Ishikawa y se formó el grupo de investigación
de control de calidad; el curso básico de control de calidad duraba 36 días.
En México se inicia el movimiento sobre control de calidad encabezado por
el coronel e ingeniero industrial Domingo Manuel López y Rodríguez, quien
junto con otros seis ingenieros militares funda el Club de la Calidad, llamado
posteriormente el Club de Estadística y Control de Calidad. La membresía de
estos clubes fue creciendo, pero siempre dentro de las industrias del ejército. Más
tarde, el coronel hizo extensiva su inquietud sobre la calidad a técnicos e inge-
nieros no castrenses, quienes aumentaron la membresía del naciente grupo.
Mientras tanto, en Estados Unidos, dentro de la ASQC se instauró el Premio
Brumbaugh, por iniciativa de la Sección Rochester. El premio se otorgaría anual-
mente a quien, según el comité de selección, hubiera escrito el mejor artículo en
el órgano de difusión fundado por Martin Brumbaugh.
1950 Bajo los auspicios del general Douglas McArthur, comandante supremo
de las fuerzas interaliadas que ocupaban el Japón, el doctor Walter Edwards
Deming visitó por segunda ocasión este país; esta vez para dictar una serie de
conferencias coordinadas por la JUSE, en cursos de ocho días. Deming escribió:
Doscientos veinte ingenieros atendieron el primer curso y mostraron ser magníficos

estudiantes. Las clases empezaban a las 8:00 y a las 9:30 ya me encontraba bañado en
sudor; no había aire acondicionado y en Tokio el mes de junio es muy caluroso, pero
nosotros trabajamos duro. Comprendí que el control estadístico de calidad fue recibi-
do en Estados unidos como un flash y era como una pequeña flama que poco a poco
se extinguía. Tuvo buen éxito cuando la gente lo aplicó, pero no era un esfuerzo
continuo en toda la nación. El error fue que las gerencias y directivos no sabían de qué
se trataba, jamás comprendieron lo que dejaban de usar y que tenían que desarrollar
un esfuerzo continuo para mantenerlo. Yo cuidé que ninguna falla de estas se repitiera en
Japón. Así que se hicieron arreglos para que se hablara a los miembros del Club de
Industriales, un grupo de aproximadamente 45 de los más altos dirigentes de la industria
japonesa. Les hice notar que la industria japonesa podría desarrollarse en corto tiempo,
que ellos podían invadir los mercados del mundo y que había fabricantes clamando
protección en cinco años. Esto pasaba en 1950, yo era el único en Japón que creía eso.13
En Estados Unidos, en enero de 1950, la revista Industrial Qualíty Control,

examinó el estado del control de calidad antes y después de la guerra. En un
13
ídem,p.11.
artículo Martin Brumbaugh afirmó: "El precio crece como norma o procedimien-
to para escribir ineficiencias de manufactura en los costos de producción".14
1951 La membresía de la ASQC ascendió a 3500 miembros. Este año fue de gran
actividad en el control de calidad. En México, D.F., se fundó la Sección Ciudad
de México de la ASQC. Su primer presidente fue el coronel ingeniero industrial
Domingo M. López, quien falleciera en 1973 a los 94 años de edad. El segundo
presidente fue el entonces coronel ingeniero industrial Enrique Josafat González
Lara, quien fue el primer catedrático de métodos estadísticos y control de calidad
en la Escuela Militar de Ingenieros y quien falleció el 25 de junio de 1993 a los 98
años de edad en la ciudad de Mérida, Yuc. Los ingenieros López Rodríguez y
González Lara fueron los primeros miembros distinguidos de la ASQC y los
primeros en México en obtener de esta misma sociedad Certificados como
Ingenieros de Calidad.
En Japón, en septiembre de 1951, la JUSE estableció el Premio Deming, que
sería otorgado a la compañía o individuo que más destacara en el control de
calidad, o en su sistema o técnica de calidad. Durante este año, el doctor Deming
realizó su tercera visita a Japón para impartir cursos y conferencias en diferentes
ciudades.
1952 La JUSE, a través de Kenichi Koyanagi, invitó al doctor Joseph M. Juran a

dar cursos en Japón sobre administración del control de calidad. La JUSE, en
combinación con la JSA, Asociación Japonesa de Normas, ofreció un seminario
de cinco meses sobre control de calidad y normalización. Japón se hizo miembro
de la ISO.
En Estados Unidos, la ASQC se afilió a la Asociación Americana para el
Avance de la Ciencia. El Comité Técnico Textil se convirtió en la primera división
de la ASQC. El ingeniero Eugene L. Grant obtuvo la Medalla Shewhart.
En México la ASQC impartía cursos y editaba los primeros apuntes sobre
control estadístico de control de calidad; los autores fueron los ingenieros. D. M.
López y J. E. González.
1953 Holanda estableció la FSCI (Fundación para Servicios de Calidad en la

Industria), dirigida principalmente por la compañía Philips (KDI).
En Estados Unidos la ASQC desarrolló una gran actividad. La constituían
entonces 64 secciones, y Japón se integró a ella; se creó el capítulo internacional;
y se efectuó la VII Convención Anual en Filadelfia, con 40 sesiones, 70 ponentes
y 72 expositores.
1954 La Nippon Keizai Shimbum Co. (compañía japonesa de periódicos) creó

el Premio Nikkei de literatura de control de calidad. El premio se otorgaría
14
ASQC Council, op. cit., p. 58.
8 INTRODUCCIÓN
anualmente al escritor cuyos trabajos en el área de control de calidad destacaran

más durante el año. Japan Airlines inició programas de control de calidad en las
áreas de mantenimiento.
El doctor Joseph M. Juran hizo su primer viaje a Japón y permaneció allí
durante los meses de julio y agosto. Había planeado cuidadosamente su viaje
junto con Kenichi Koyanagi. El doctor Juran preparó clases y cursos por escrito,
los cuales de Koyanagi tradujo al japonés para beneficio de los participantes;
incluían gráficas y diagramas. Por los preparativos y la correspondencia con
Koyanagi, el doctor Juran se dio cuenta de que Koyanagi era un hombre extraor-
dinario. Koyanagi tenía una clara y firme concepción de que Japón requería una
revolución en la calidad de sus productos y estaba dedicado enteramente a hacer
de este propósito una realidad.
El doctor Juran comentó:
Durante mi primera visita a Japón vi de primera mano algunas de las realidades que
encerraba el país y especialmente las realidades con respecto a la calidad del producto.
Lo que más me impresionó fue la clara determinación puesta en la calidad japonesa
y el nivel que debería tener para competir en el mercado internacional. Esta determi-
nación fue muy evidente en la disposición de cada uno de los más altos directivos de
la industria a ser líderes de un esfuerzo de entrenamiento masivo a través del cual la
entera jerarquía directiva comprendiera cada cosa acerca de calidad, cómo definirla,
medirla, conseguirla y mejorarla. Algunos de estos esfuerzos de entrenamiento esta-
ban ya en camino. Equipos de técnicos japoneses visitaban otros países y aprendían
lo que podían (ya que había muchos obstáculos para aceptarlos por los recuerdos de
la guerra).15
Algo de la literatura de control de calidad extranjera había sido traducida al
japonés. El doctor Deming había plantado la semilla con sus cursos de entrena-
miento en metodología estadística y algunos de éstos ya eran realizados por la
JUSE.
Yo estuve gratamente impresionado por el hecho de que los hombres que atendieron
a mis seminarios de dos días consistían de 140 directivos tales como presidentes y
directores, principalmente de las compañías líderes del Japón. En una manera similar,
aquellos que atendieron mis cursos de dos semanas, consistieron de 300 hombres de
alta y mediana gerencia. Nunca me había encontrado antes con tan alto grado de
participación de parte de la alta gerencia. También puedo decir que no había menos
de trece coordinadores de universidades y compañías encargadas de difundir el
contenido de estos cursos.16
También en Japón, en 1954, se promulgó la norma JIS Z 9022 Método del
Diagrama de Control.
El doctor Walter Edwards Deming vino a la ciudad de México en 1954 a
trabajar con industriales mexicanos y con la Sección México de la ASQC. Enseñó
15
González, "Cómo lo hizo. . ., parte I, p. 6.
16
ídem, p. 6.
Figura 1.
Diagrama de control.
los mismos cursos que había impartido en Japón en 1950. Desafortunadamente,

no se obtuvieron los mismos resultados.
En Estados Unidos se llevó a cabo la I Conferencia Regional del Oeste y la II
Conferencia de Control de Calidad en Aeronáutica, organizada por la ASQC.
1955 La JUSE comenzó a ofrecer en Japón sus cursos de control de calidad para
gerencias medias y supervisores.
La oficina de JIS (Japanese Industrial Standards, Normas Industriales de
Japón) emitió la norma JIS Z 9003 de inspección de muestreo simple. Las
compañías que exportaban debían obtener una licencia de exportación; en con-
secuencia, la compañía debía demostrar su capacidad para el control de calidad.
Las compañías se clasificaron en tres categorías:
Grupo A Las que tenían un historial de calidad en los envíos; recibían la li-
cencia de exportación sujeta a revisión trimestral.
Grupo B Las que no habían cumplido satisfactoriamente el historial de cali-
dad, pero recibían una licencia de exportación sujeta a revisión mensual.
Grupo C Las que no habían demostrado su capacidad de calidad y debía
inspeccionárseles cada envío antes de obtener la licencia de exportación corres-
pondiente.
El 11 de mayo se fundó la AICC (Asociación Italiana para el Control de Ca-
lidad).
Dentro de la ASQC se formaron la División de Aplicación Administrativa, la
División Automotriz y la División Electrónica. La revista Industrial Quality Con-
trol se publicaba mensualmente.
1956 Empezaron en Japón los cursos sobre control de calidad por radio en la
NHK*. Las transmisiones duraron 13 semanas, estaban dirigidas a supervisores.
Se vendieron 110 mil ejemplares del texto.
Los puntos tratados-en el curso fueron los siguientes:
* Siglas internacionales para identificar radiodifusoras, en este caso Japón.
10 INTRODUCCIÓN
Capítulo 1 Producción de mejor calidad: qué es calidad; significado de con-

trol; relación de inspección a calidad; normalización; cómo poner en acción un
plan de control de calidad.
Capítulo 2 Eliminación de defectivos; calidad y su varianza; el propósito de
recolectar datos; procesamiento de los datos; medición de la distribución de
frecuencias; cómo utilizar los datos; diagrama de Pareto; hojas de revisión;
diagramas de causa y efecto (diagrama de Ishikawa); cómo detectar problemas;
investigaciones para determinar las causas asignables en productos defectivos;
aplicación de métodos estadísticos; pruebas de significancia por promedios o
medias aritméticas; estimación de la población media; estimación de la diferencia
entre dos poblaciones medias.
Capítulo 3 Cómo controlar: procedimientos para el control de procesos; pro-
ducción sobre la base de normalización; normas de operación; educación y
entrenamiento en el control de calidad; la necesidad de ser educados y capacita-
dos en el control de calidad; la forma de revisar; cómo interesarse y usar las cartas
de control; acciones correctivas; qué puntos debería revisar el supervisor.
Capítulo 4 Las responsabilidades del aseguramiento de calidad, asegura-
miento de calidad e inspección; inspección al 100% e inspección por muestreo.
El papel del supervisor en el aseguramiento de la calidad; la relación entre el
supervisor y la sección de inspección; autoinspección; control de inspección;
aseguramiento de la calidad y control de procesos; aplicación de los datos de
calidad; acciones sobre las quejas de los consumidores.
Capítulo 5 Mejoramiento de las normas de calidad; actitud para el mejora-
miento de la calidad; caminos para mejorar descubriendo los problemas; el
estudio de la solución de problemas; aún en el taller mecánico pueden hacerse
mejoras; procedimientos de normas de operación y sistema de sugerencias para
mejorar; re-mejoramiento; elaboración de productos de mejor calidad a un costo
más bajo.
Capítulo 6 El papel del supervisor; responsabilidades del supervisor; el su-
pervisor y las mejoras; el supervisor y el control; el supervisor es un líder de la
compañía; las impresiones del supervisor del control de calidad y su comporta-
miento en las fábricas.
En México se edita el primer libro sobre Control estadístico de calidad, de los

autores Domingo M. López y Enrique Josafat González Lara. El libro fue comen-
tado el 28 de marzo de 1956 por el doctor Walter Edwards Deming:
lis un honor a la vez que un placer para mí el poder hacer referencia a este libro. Tuve
el gusto de estar en contacto por dos ocasiones con representativos de la industria
mexicana en 1954 y al mismo tiempo trabar conocimiento con los autores de este libro,
al que considero como uno de los mejores en cualquier idioma. Será muy valioso e
indispensable en la enseñanza de los métodos estadísticos a f i n de mejorar la calidad
e incrementar la producción industrial de México (. . .) no veo razón alguna para que
el mayor número de productos mexicanos no pueda competir y aun superar la calidad

de productos de otros países; tengo fe que un conocimiento mejor de los métodos
estadísticos será una poderosa ayuda para lograr tal fin.'7
En 1956 se forma, bajo los auspicios de la OEA, el Comité Panamericano de

Normas Técnicas (COPANT).
En Estados Unidos ocurre un cambio importante, la ASQC se mudó de Nueva
York a Milwaukee. La oficina del secretario ejecutivo se fusiona con publicacio-
nes, y este nuevo departamento queda consolidado el 30 de marzo de 1956, ocupa
mejores instalaciones, en un espacio 65% mayor que el anterior.
1957 En mayo se funda la AFCIQ (Association Francaise pour le Control Indus-

triel de Qualité, Asociación Francesa para el Control Industrial de Calidad).
En Estados Unidos, la ASQC establece el Consejo Técnico General. Según
León Baas, presidente de esa época, los objetivos eran:
1) Incrementar los servicios de la sociedad a los miembros;

2) coordinar de una mejor manera a los comités técnicos profesionales y a las
divisiones, y darles una mayor orientación;
3) considerar la cantidad y la calidad de las ponencias para las convenciones;
4) asistir a las reuniones de planeación de juntas y conferencias de las divi-
siones;
5) planear y controlar la calidad de los escritos que se publiquen en la revista
Industrial Quality Control y en otras publicaciones.
1958 El 14 de octubre se instituye en Japón el día internacional de la normaliza

ción.
Kaoru Ishikawa edita el artículo "Círculo de actividades en control de cali-
dad", serie 1, JUSE. Este artículo dio la pauta para la formación de los círculos de
control de calidad y su formalización.
En Estados Unidos la ASQC, por medio del voto en la junta anual, hizo en-
miendas para mejorar el profesionalismo de la asociación y se incorporaron dos
nuevos grados a la membresía: "miembro asociado" y "estudiante enrolado". Los
existentes eran "miembro", "sénior member" (miembro con señoría), "fellow
member" (miembro distinguido) y "miembro honorario".
1959 La ASQC implantó el otorgamiento de la Medalla Edwards. Se ofrecería

anualmente a quien hubiera hecho contribuciones significativas a los aspectos
administrativos del control de calidad industrial. En otras palabras, a quien
17
ídem, p. 8.
12 INTRODUCCIÓN
ejerciera el liderazgo en la aplicación de los métodos modernos de control de

calidad.
Surgió una publicación técnica trimestral, Technometrics (Tecnométrica), que
cubría aspectos estadísticos en ciencias de ingeniería, física y química.
1960 El doctor J. M. Juran realizó su segunda visita a Japón durante noviembre

y diciembre. Declaró:
Todo el país estaba dirigido a la modernización. Las fábricas exhibían nuevas y ex-
citantes máquinas, herramientas e instrumentos, muchos de ellos hechos en Japón;
había una transición hacia el progreso mecanizado y automatizando del trabajo en las
fábricas. La productividad y los salarios se habían elevado drásticamente.18
Los programas de capacitación de la JUSE se desarrollaban en forma masiva,

enfatizaban los métodos estadísticos y la capacitación a niveles medios y de
supervisores. NHK inicia los cursos de control de calidad por televisión y la JUSE
publica una monografía titulada A Text on Quality Control for the Foreman (A,B)
(Un texto sobre control de calidad para el supervisor. A, B).
Al celebrar su décimo aniversario la revista Statistical Quality Control (Control
de calidad estadístico), se publicaron tres ediciones especiales en marzo; una para
supervisores, una para consumidores y una para maestros de secundaria.
Nació la idea de instaurar un mes de la calidad y se eligió el mes de noviembre.
Como resultado, proliferaron las conferencias regionales y nacionales.
En Estados Unidos la ASQC alcanzó una membresía de 12 mil y estableció
nexos con la Asociación Americana de Normas, actualmente la ANSÍ (American
National Standard Institute, Instituto Americano de Normas Nacionales); la
ASQC asumió la responsabilidad de los tres manuales de cartas de control ASA
redesignados Bl, B2, B3.
Simón Collier recibió la Medalla Edwards; el nombre de ésta se dio en honor
al primer presidente de la ASQC.
1961 En noviembre, la revista Statistical Quality Control publicó en Japón un

suplemento especial para supervisores y pidió una sesión de deliberaciones
abiertas, denominadas zadankai.
El 7 de abril, en México se publicó en el Diario Oficial de la Federación, la Ley
General de Normas y de Pesas y Medidas, emitidas por la DGN.
En Estados Unidos, la ASQC y el ETI (Education Training Institute, Instituto
para la Capacitación y la Educación) ofrecieron el curso "Ingeniería en control
de calidad". Se estableció el Comité Técnico de Confiabilidad.
En Japón se había fundado en 1956 un Comité para la Racionalización de
Normas. Éste se dedicó a estudiar las normas JIS para cada producto e incorporó
18
ídem, p. 9.
sus hallazgos en una recomendación titulada "Sobre las Normas Industriales

Japonesas". El comité, cuyo dirigente era Ishikawa, descubrió en 1961 que "ni
una sola de las normas JIS era satisfactoria".19 El análisis de calidad era inadecuado
porque las normas no indicaban las características de calidad, ni trataban co-
rrectamente las características de sustitución. Además, solían fijar niveles de
calidad demasiado bajos para satisfacer los requisitos de los consumidores.
1962 El primer círculo de control de calidad se registra en la JUSE en este año.

En las reuniones, que se habían llevado a cabo en 1961, se había recomendado
publicar una revista para responder a las necesidades de los grupos. Así nació
en abril de 1962 la publicación Gemba to Quality Control (Control de calidad para
el supervisor).
Al publicar esta revista se sostuvo que las actividades de control de calidad
debían efectuarse con el nombre de Círculo de Control de Calidad por dos
motivos: Primero, porque la mayoría de los supervisores no estaban acostum-
brados a estudiar y porque de esto dependía obtener buenos resultados. Segun-
do, porque la lectura sola de la revista no beneficiaría al control de calidad; sino
que todo lo estudiado debía ponerse en práctica en el lugar de trabajo de cada
persona.
1963 Kenichi Koyanagi, primer director y fundador de la JUSE, obtiene la

Medalla Edwards de la ASQC.
Japan Airlines extiende sus programas de control de calidad a sus operaciones
de vuelo.
En Estados Unidos, la ASQC introduce el sistema de clasificación de literatura
sobre control de calidad y confiabilidad para todas sus publicaciones. Se inicia
el programa formal de relaciones públicas.
1964 El primer Congreso Panamericano de la ASQC se llevó a cabo en México,

del 8 al 10 de mayo, en el Centro Médico Nacional. Participaron Armand V.
Feigenbaum, R. S. Saddoris, Kaoru Ishikawa y Ellis R. Ott, así como D. M. López
y J. E. González, por parte de la Sección México, cuyo presidente era Arcadio
García Arredilas.
El cuadro de la página siguiente muestra el número de científicos e ingenieros
que trabajaban en investigación en diversos países, durante 1964.
1965 En Tokio se llevó a cabo el I Congreso Internacional de Control de Calidad,

en noviembre, auspiciado por la JUSE y copatrocinado por la ASQC, la ASTM
(American Society for Testing Materials, Sociedad Estadounidense para la Prue-
19
Ishikawa, Kaoru, ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa, Grupo Editorial Norma,
Colombia, 1986, p. 8.
14 INTRODUCCIÓN
País Cantidad
E.U.A. 697 000

U.R.S.S. 416 000
Japón 197 000
Reino Unido 160 000
Científicos e ingenie- Alemania Federal 105 000
ros dedicados a la in-
vestigación en 1964. Francia 96 000
ba de Materiales) y la ASA (American Standards Association, Sociedad Ameri-

cana de Normas.
Durante esta reunión se estableció la Academia Internacional de Calidad,
integrada por un pequeño grupo de líderes seleccionados a nivel mundial. Las
reuniones son anuales y se programan en Europa, Japón y Estados Unidos.
Rocco L. Fiaschettis, presidente de la ASQC, estableció el Comité Administra-
tivo de Publicaciones, con Richard A. Freund a la cabeza. Bajo el liderazgo de
William Golomski, se instituyó la certificación ASQC para reconocer la califica-
ción técnica en el campo de la ingeniería de calidad; este programa lo puso en
operación Max Astrachan, director del ETI.
En Toronto, Canadá, 800 personas asistieron a la primera Conferencia Regio-
nal del Canadá.
1966 Joseph M. Juran realiza su tercera visita a Japón. Comenta:
Volví a visitar Japón con el objetivo principal de dar cursos y seminarios, mi programa
incluía una ojeada a los japoneses con respecto al Control de Calidad y realmente era
sobresaliente el estado en que los encontré.
La revista Gemba to Qualíty Control, había sido editada y publicada mensualmente
con grandes tirajes, y lo que más me impresionó, era lo vivido de esta publicación y
el desconocimiento de ella en otros países, debido principalmente a la barrera del
idioma.
Para los practicantes extranjeros del control de calidad, el más excitante fenómeno
fue el desarrollo del nuevo concepto de los "círculos de calidad", con la evolución
asociada de conferencias, convenciones y viajes internacionales de sus equipos. Antes
de esta visita el concepto me había sido explicado por correspondencia, pero no había
sido capaz de digerirlo. Virtualmente tiene que ser visto para creerlo. En lo personal,
reconozco que el concepto de círculo de calidad es un logro de gran importancia, y
tomé pasos activos para informar de este hecho en países occidentales por medio de
conferencias, en artículos publicados, clases, cursos y seminarios.20
20
González, "Cómo lo hizo. .., parte I, p. 12.
El concepto de círculos de calidad se presenta en la EOQC, en Estocolmo,

Suecia.
En Estados Unidos, Armand V. Feigenbaum obtuvo la Medalla Edwards de
la ASQC. Era presidente de la Academia Internacional de Calidad, consultor en
control de calidad y presidente de la General Systems Company, Inc. Había
obtenido el doctorado en el Instituto Tecnológico de Massachusetts y escrito el
libro Control Total de Calidad, Ingeniería y Administración.11
1967 La historia se repite, pero esta vez a la inversa. Los equipos de estudio de
diferentes países viajan a Japón para profundizar sobre las técnicas aplicadas del
control de calidad. Uno de estos equipos formado por ingenieros y técnicos
descubre que Toyota maneja por medio de círculos de control de calidad las
quejas de sus clientes concernientes al servicio.
En diciembre se lleva a cabo en Japón el VII Simposio sobre Control de
Calidad. Ahí se determinó que las seis características siguientes eran las que
distinguían al control de calidad japonés, respecto del occidental:
1. Control de calidad en toda la empresa; participación de todos los miembros

de la organización.
2. Educación y capacitación en control de calidad.
3. Actividades de círculos de control de calidad.
4. Auditoría de control de calidad (premio de aplicación Deming) y auditoría
del presidente de la compañía.
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional.
En Estados Unidos, también en 1967, la ASQC instituye el Premio Eugene L.

Grant, para premiar a la persona que se distinguiera por contribuir a la enseñanza
del control de calidad. E. L. Grant había sido miembro fundador de la ASQC,
miembro honorario, catedrático emérito de la Universidad de Stanford, en la que
dio cursos a partir de 1930, autor de uno de los primeros libros comprensibles de
control de calidad (1946), Control estadístico de calidad12 y coautor de otros cuatro
libros. Recibió la Medalla Shewhart en 1952.
1968 Muere en Estados Unidos Walter A. Shewhart, padre del Control Estadís-
tico de Calidad.
Se premia a equipos y grupos japoneses de círculos de control de calidad por
sus trabajos, con visitas a países y plantas en todo el mundo. Al mismo tiempo,
21
Feigenbaum, Armand V., Control total de calidad, ingeniería y administración, CECSA, México,
1984, 730 pp.
22
Grant, Eugene L. y Richard S. Leavenworth, Control estadístico de calidad, CECSA, México, 1982,
708 pp.
16 INTRODUCCIÓN
equipos de científicos y técnicos japoneses miembros de la JUSE organizan visitas

a varias plantas y países extranjeros coordinados por el doctor J. Juran. A su
regreso a Japón, presentan reportes y conferencias sobre casos de estudio.
Un año muy activo para la calidad en Estados Unidos. La publicación Indus-
trial Quality Control deja de publicarse y, en su lugar, aparece Quality Progress,
que se convierte en el órgano oficial de comunicación de la ASQC. Por primera
vez se ofrece el examen para Ingeniero Certificado en Calidad C.Q.E. Se crea la
División de Confiabilidad.
1969 La ASQC comienza a publicar la revista trimestral Journal of Quality Tech-

nology (Diario de tecnología de calidad).
1970 Por iniciativa del presidente de la ASQC Sección México, el ingeniero

industrial militar Luis Torres Rangel, se funda la Asociación Nacional Mexicana
de Estadística y Control de Calidad (ANMECC), para satisfacer la necesidad de
crear una asociación acorde con la identidad mexicana. Esta iniciativa generó
diferencias entre los miembros de ASQC Sección México al grado de provocar
un cisma en sus filas; se habló de la "vieja guardia" y de los "jóvenes irreflexivos".
Los ingenieros Domingo M. López y González Lara formaban parte de la primera
denominación y objetaban seriamente el proyecto de la ANMECC, el cual impli-
caba cortarse de la ASQC en Milwaukee, el cordón umbilical, hecho que jamás
ocurrió, no obstante la fundación de la ANMECC.
Objetivamente, la ANMECC y la ASQC Sección México son las dos caras de
una misma moneda. Son una misma identidad orgánica y administrativa, y por
esta razón tienen el mismo consejo y la misma mesa directiva, los cuales se
nombran anualmente por votación los miembros con derecho a ello.
En 1970 se instituyó en México el Premio Domingo M. López y la reglamen-
tación para obtenerlo. El premio le ha sido otorgado a Dulce María Carballos
Romero, al general brigadier ingeniero Enrique J. González Lara, a la quimico-
farmacobióloga Isabel Resano González y al ingeniero Luis Torres Rangel.
1971 La membresía de la ASQC ascendía a 23 256 y constaba de 155 secciones.

El comité ejecutivo adoptó como lema oficial: "La sociedad de profesionales
relacionados con administración, ingeniería y aspectos científicos de la calidad y
la confiabilidad."23
La JUSE organiza seminarios en cruceros: los miembros de la confraternidad
viajan en un crucero durante dos semanas y visitan varios países del sudeste
asiático. A bordo, los pasajeros asisten a seminarios y escuchan discursos.
Otro equipo de estudio viaja cada dos años principalmente a Estados Unidos
y Europa para intercambiar información sobre control de calidad. El equipo lo
integran catedráticos e ingenieros de varias compañías.
23
La obligación de ambos grupos es elaborar reportes y difundir entre los

miembros de la JUSE los conocimientos adquiridos durante los viajes.
1972 La Asociación de Inspección Técnica de Inglaterra, fundada en 1919, formó

el IQA (Institute of Quality Assurance, Instituto de Aseguramiento de la Calidad)
en Londres.
La JUSE envió siete equipos de ingenieros a Estados Unidos a estudiar grupos
de consumidores a fin de implantar cambios en el diseño, materiales y mano de
obra, como también establecer procedimientos más eficaces para manejar quejas.
En Estados Unidos, la ASQC ofrece por primera vez el examen de Ingeniero
Certificado en Confiabilidad. Se forma la División Biomédica y se instituyen los
premios Saddoris y Berg.
La legislación que se considera la más significativa en la historia con respecto
a clientes o consumidores se presenta ante el Congreso de Estados Unidos el 27
de octubre de 1972, con el nombre de Consumer Product Safety Act (Ley de Se-
guridad del Producto para el Consumidor).
1973 La ASQC reorganizó el Consejo Técnico General y trabajó en estrecha

colaboración con el ANSÍ. El objetivo era formar un comité nacional de normas
para determinar la posición de los Estados Unidos con respecto a las normas ISO.
La JUSE organiza en Japón el primer grupo de estudio de ingenieros para
analizar aspectos jurídicos de los países a los que exporta Japón: Estados Unidos
y Europa, principalmente.
En 1973 se funda en México el IMECCA (Instituto Mexicano de Control de
Calidad). En ese primer año de vida del instituto se imparten 30 cursos. El 19 de
septiembre se registra la revista Sistemas de Calidad, órgano de divulgación del
IMECCA. Además, se lleva a cabo el I Congreso Nacional de Control de Calidad
en la ciudad de México.
1974 Murió en Estados Unidos el fundador de la ASQC, George Deforest

Edwards, quien obtuvo en 1951 la Medalla Shewhart. Fue colega de Harold
Dodge, Walter A. Shewhart y Harry Romig. Joseph M. Juran cumplió 50 años de
actividades en la rama de control de calidad, y editó el Handbook of Quality Control
(Manual de control de calidad), que fue publicado por McGraw-Hill.24
Algunas compañías de Estados Unidos comenzaron a aplicar la técnica de
círculos de control de calidad; por ejemplo, la constructora de aviones Lockheed
Corporation.
Durante este mismo año, J. M. Juran fungió como moderador en un seminario
de tres días en Japón, en el que 15 compañías prestadoras de servicios presenta-
ron estudios sobre el control de calidad aplicado a este tipo de industria. Juran
24
Juran, Joseph J., Manual de control de calidad, McGraw-Hill/Interamericana de España, S. A., vols.
I y II, Madrid, 1983.
18 INTRODUCCIÓN
visitó también Taiwan para impartir un curso de cinco días. Repitió el mismo
curso en Hong Kong y en Filipinas. En este último país participaron 150 personas.
En México se lleva a cabo el II Congreso Nacional de Control de Calidad
IMECCA, en el Distrito Federal.
1975 La EOQC (European Organization of Quality Control, Organización

Europea de Control de Calidad) surgió en este año. Al mismo tiempo, se nom-
bró presidente de la Academia Internacional de Control de Calidad al doctor
Armand V. Feigenbaum, cuyo cargo duró tres años, y vicepresidente, al doc-
tor Kaoru Ishikawa.
Volvo, la compañía constructora de automotores, inicia en Estocolmo el
programa de círculos de control de calidad, a los nueve años de haber sido
introducido tal concepto en ese lugar.
IMECCA trae a la ciudad de México al doctor Juran para que dicte un curso
de tres días, en el que participarían 70 personas. Se llevan a cabo también el III
Congreso Nacional de Control de Calidad y el I Congreso Latinoamericano de
Control de Calidad.
La Organización Australiana de Control de Calidad crea el Premio J. M. Juran.
Se otorga a quien haya contribuido más al control de calidad en este país, durante
un año.
En este año, el Comité del ANSÍ Z-l y el Comité de Control de Calidad de la
ASQC asumen responsabilidades similares para participar en el Comité 69 del
ISO Technical Advisory Group (Grupo de Asesoría Técnica de la Organización
Internacional de Normalización) para establecer los métodos estadísticos que
después serían conocidos por TAG ISO/TC 176 en Aseguramiento de Calidad.
Se formó dentro de la ASQC la División Nuclear; ésta editó el Programa de
requerimientos de aseguramiento de calidad nuclear enferma de matriz, de acuerdo con
el criterio de las Regulaciones Federales 10 CFR 50.
1976 En Toronto, Canadá, la ASQC nombró miembro distinguido al ingeniero

mexicano Luis Torres Rangel, de la ASQC Sección México, ANMECC.
IMECCA realizó su IV Congreso Nacional de Control de Calidad en Monte-
rrey, Nuevo León, y al mismo tiempo se efectuó en la ciudad de México el II
Congreso Latinoamericano de Control de Calidad.
Murió el insigne profesor Harold French Dodge, autor de las tablas de
muestreo de control de calidad llamadas Mil. STD. 105 A para atributos y las Mil.
Std. 414 para variables. Harold French Dodge fue presidente de la ASTM; en
cuanto a su relación con la ASQC, fue miembro fundador, miembro honorario
en 1965. Recibió la Medalla Shewhart en 1949, y en 1972, el Premio Grant.
Wayne S. Ricker de la Lockheed Corporation imparte cursos sobre círculos de
control de calidad en Suecia y Dinamarca, con la participación de representantes
de Noruega y Finlandia.
En Brasil la Volkswagen lanza el programa "Círculos de control de calidad".
Yoshio Kondo, catedrático de la Universidad de Tokio, gana el Premio Grant

de la ASQC, quien antes había recibido el Premio Deming en Japón.
1977 En Japón la JUSE anuncia que 14 430 ingenieros habían asistido a sus
cursos de control de calidad en 28 años; se habían registrado 86 189 círculos de
control de calidad, con 836 448 miembros en total. Antes de que terminara este
mismo año, se habían realizado 700 conferencias sobre círculos de control de
calidad con una participación de 357 327 asistentes.
Se efectuó en Londres el II Simposio sobre Calidad y su Aseguramiento de la
OTAN (Organización del Tratado del Atlántico Norte).
En Estados Unidos, el Consejo Técnico General de la ASQC produce varios
libros excelentes, entre ellos: Cómo conducir una investigación de proveedores, Guía
para reducir los costos de calidad, Guía de reporte de confiabilidad, Manual NDT
(Pruebas no destructivas), Círculos de control de calidad.
1978 Se llevó a cabo la Conferencia Internacional de Control de Calidad en Tokio

en la que discutieron la solución a los problemas de calidad la JUSE, la ASQC y
la IAQ (International Academy of Quality, Academia Internacional de Calidad).
En Estados Unidos se realizó durante el mes de mayo la XXXII Conferencia
Técnica Anual, a la que asistieron 2400 delegados.
En diciembre de este año el doctor Juran escribió para la revista Quality
Progress el artículo "Un contraste entre la calidad occidental y la japonesa;" tomó
como ejemplo la televisión a color; escribió:
Japón: Un modo de insatisfacción con la calidad y ha aplicado un programa

revolucionario para mejorarla.
Occidente: Un modo de satisfacción con la calidad y ha aplicado un programa
evolutivo para mejorarla.25
En Japón el doctor Kaoru Ishikawa comenta que los diseñadores deben reunir
requisitos tales como amplia experiencia en el campo, es decir, en ventas, control
de calidad, y en disciplinas tales como variación, muestreo, análisis de confiabi-
lidad, diseño de experimentos, análisis de varianza, análisis de Weibull, etc.;
considera que es norma y regla a la vez que los diseñadores japoneses reciban
capacitación en lo anterior, lo cual se efectúa en 144 horas; además deben contar
con experiencia en producción, mantenimiento y servicio dentro de las compa-
ñías.
En México se organizó el Congreso Nacional de Calidad auspiciado por la
ANMECC y la ASQC Sección México. El doctor Eeonard A. Seder dio una serie
de cursos y conferencias. Participaron aproximadamente 100 personas.
25
González, Carlos, "cómo lo hizo Japón", parte II,
1990, p. 5.
20 INTRODUCCIÓN
1979 La revista Quality entrevista a Philip Crosby en dos ocasiones, respecto a

temas de control de calidad. Por aquel entonces, Crosby contaba con 25 años de
experiencia en control de calidad. Había sido el padre del concepto "cero defec-
tos" y autor del libro Quality is free (La calidad no cuesta).26 Crosby fue vicepre-
sidente corporativo de la Compañía ITT, y en 1968, director de calidad de la
misma. También fue presidente electo de la ASQC. Entre sus comentarios encon-
tramos el siguiente:
Los japoneses concentran sus esfuerzos en participación del mercado y productividad,

ambos son el resultado de su atención a la calidad. Esto es donde ellos ponen en
aprietos a la industria americana.
Es cuestión de estilos de administración. En el libro La calidad no cuesta, los estilos
de administración fueron referidos como "Ballet" y "Hockey". Ballet es cuando usted
planea las cosas, cuando sus requerimientos y resultados son cuidadosamente pensa-
dos en detalle, cuando la orquestación es completa hasta el último grado y se entrelaza
con el baile; el alumbrado, es programado momento a momento. Los boletos para el
espectáculo, publicidad y anuncios, salarios, arreglos, seguros, etcétera, son cuidado-
samente puestos y los requerimientos acordados son llevados a cabo al minuto. Usted
sabe exactamente qué va a pasar a los 3 minutos 11 segundos del segundo acto, y así
todo lo relacionado al espectáculo. El ballet puede ser repetido así como los resultados
día con día, con un continuo mejoramiento e incremento en eficiencia y satisfacción.
Hockey es una historia diferente por completo. Las reglas y reglamentos son bien
conocidos; uniformes y equipos son iguales y cada equipo aprende y trabaja junto y
ejecuta jugadas de acuerdo a señales, pero cuando el disco de hule es dejado caer sobre
el hielo un evento original empieza. Nadie tiene la menor idea de qué va a pasar a los
3 minutos 11 segundos del primer periodo e inclusive en el resto del encuentro. Cada
juego es una sorpresa.
Usted no necesita un referee en el ballet y no necesita cajas como cuartos de castigo.
Esa es la diferencia básica y análoga entre los sistemas de administración americano
y japonés.
El secreto de la administración japonesa, es que son endiabladamente listos al ver
que calidad significa cumplir con los requerimientos. Los japoneses piensan que los
gerentes o administradores americanos gastan más y más tiempo en apagar incendios
en lugar de planear.27
Ezza F. Vogel edita su tratado Japan as Number One, Lessonsfor America (Japón
como número uno, lecciones para América) en la Universidad de Harvard.28
Durante este año en Japón la JUSE contaba con 103 644 círculos de control de
calidad registrados, en 3146 compañías.
En México, IMECCA realiza su VII Congreso Nacional de Control de Calidad
en Puebla, Puebla, en combinación con la Volkswagen. En el congreso participa-
26
Crosby, B. Philip, Quality is free, McGraw-Hill, New York, 1979, 309 pp.
27
Crosby, B. Philip, "A change in career", Quality, Hitchcock Publication, USA (junio 1979), pp.
16-19.
28
Vogel, Ezza F., Japan as number one, lessons for America, Harvard University Press, USA 1979.
ron 20 técnicos japoneses al examinar cinco casos de círculos de control de

calidad.
1980 La revista Quality entrevistó al doctor Walter Edwards Deming en su casa,

en Washington.29
29
Deming, Walter Edwards, "The statistical quality control, part 1", Quality, Hitchcock Publica-
tion, USA (marzo 1980), pp. 38-41.
Deming, Walter Edwards, "The statistical quality control, part 2", Quality, Hitchcock Publication,
USA (abril 1980), pp. 30-36.
ENTREVISTA A WALTER EDWARDS DEMING
Pregunta: Respuesta:
Qué tan bien son aplicadas las técnicas de Control Yo no creo que nos podamos salvar de la compe-
de Calidad en U.S.A. tencia.
Respuesta: Pregunta:
No he conformado algún número pero yo podría ¿Qué tan serio es el problema?
decir que hay muy poca comprensión en este país
acerca de lo que realmente es. Respuesta:
Yo no sé si es realmente serio, los japoneses
Pregunta: aprendieron lo que yo les enseñé, ellos estudiaron
Podría discutir sobre los círculos de calidad por y aprendieron la forma japonesa. Yo di algunos
algunos momentos. cursos a gerentes en México, hace pocos años, yo
les dije que no estaba tratando de hacerlos ameri-
Respuesta: canos. Yo les dije que esos eran los principios, como
Círculo de calidad es un nombre dado al hecho de allí o en cualquier otro lugar, pero que ellos deberían
que los japoneses trabajan en grupos. A ellos les permanecer mexicanos y usar esos principios de
gusta trabajar en grupos y siempre han trabajado acuerdo a su forma de actuar, pensar y en general
en grupos. Los círculos de calidad son grupos de adaptarlo a sus costumbres.
trabajadores quienes estudian el sistema local y
tienen autoridad para cambiarlo. Pregunta:
El trabajador japonés tiene mucha más libertad Nosotros hemos estado hablando acerca de los
sobre el trabajo que el trabajador americano. Los Estados Unidos y Japón, ¿qué ve usted para el resto
japoneses tienen una democracia sobre el trabajo del mundo?
que nosotros no podemos apreciar.
Respuesta:
Pregunta: Nadie rebasará a los japoneses, Taiwan es un
¿Podemos (los americanos) mejorar lo que está poderoso País Industrial y no está muy atrás de
pasando aquí sin salvarnos de la competencia?, Japón pero, yo creo que ellos permanecerán detrás,
¿podemos mantener esa tradición de seguirnos hay diferencias inherentes, los trabajadores y los
moviendo a la cabeza? gerentes no tienen las mismas raíces.
22 INTRODUCCIÓN
Corea lo está haciendo bien como todo el Mundo Y así cada pregunta encierra una filosofía y
sabe, pero si yo pregunto de Control de Calidad, podría ser tratada llevándose diez veces el tiempo
nueve de diez veces, ellos hablarán de círculos de disponible en este trabajo.
calidad. En diez minutos en un solo lugar yo les William S. Anderson, Presidente de NCR Corpo-
mostré problemas con el sistema que sólo la ge- ration, en una conferencia en la Universidad de
rencia podía corregir. Notre Dame en los Estados Unidos, recalcó que
Japón teniendo la mitad de la población de U.S.A.,
Pregunta: forma dos veces más Ingenieros que su país, lo que
¿Usted dijo que nadie rebasará a los japoneses? da una razón de 4 a 1.
¿Eso incluye a los Estados Unidos? Robert O'Hortmats, Asistente del Secretario de
Estado para Asuntos Económicos en U.S.A., declara
Respuesta: que el obrero japonés produce dos veces más acero
¡Oh sí!, en efecto, yo creo que la distancia se hará y tres veces más coches que el obrero norteame-
mayor. ricano.
En México se llevó a efecto el VIII Congreso Nacional de Control de Calidad

en Cocoyoc, Morelos, y el 9 de junio de 1980 se emitió el decreto sobre el Siste-
ma Nacional de Calibración y Creación del CENAM (Centro Nacional de Metro-
logía). .
1981 México presenta tres trabajos en la II Convención Internacional de Círculos

de Control de Calidad en Japón, por parte de los representantes de las Compañías
Friem S.A., Renault de México, S. A. y Seguros La Comercial.
Yoichi Takahashi, líder del sindicato de Hitachi, con 70 000 empleados, decla-
ró: "cada cosa depende del diálogo y la confianza".30
La industria japonesa invertía el 6% de sus ventas brutas en investigación y
desarrollo; en Estados Unidos, el 1%; en México, menos del 0.1%. Los impuestos
de la industria en Japón fluctuaban en:
Japón 22 al 40%
E.U.A. 17 al 46%
México 0 al 42%
Toshihiko Tamashita, presidente de Matsuschita Electric Industrial Corpora-

tion, de 61 años de edad y 44 años con la compañía, ganaba anualmente 333 300
dólares. Yoshinobu Saito, ingeniero de ventas en la misma compañía, de 29 años
de edad y 12 de antigüedad, ganaba anualmente 1 2 900 dólares.
El doctor Deming dictó en Japón, en la sección de graduados de la Universidad
de Nueva York, un seminario sobre control de calidad llamado "Administración
de técnicas estadísticas para la calidad y la productividad", donde describe sus
famosos 14 puntos de su filosofía de calidad.
30
González, Carlos, "Cómo lo hizo. . ., parto I, p. 9.
En México se efectuó el IX Congreso Latinoamericano de Control de Calidad

en la ciudad de Guanajuato, México, bajo el auspicio de IMECCA, en el mes de
octubre.
La XXXIV Exposición y Congreso Anual de la ASQC se realizaron en Atlanta.
Hubo 3000 participantes. El lema de la sociedad cambió a: "La sociedad de
profesionales dedicada al avance de la calidad".31 Además, se creó el Premio
Lancaster con el fin de premiar a aquellos que promovían más la calidad en el
marco internacional.
Se llevó a efecto en París la XXV Conferencia de la Organización Europea de
Control de Calidad, en la cual se presentaron 85 ponencias técnicas.
1982 En Detroit se llevó a cabo el XXXVI Congreso Anual de la ASQC. Afectada

por la recesión, la ASQC redujo su personal en un 20% y limitó a 42 páginas la
edición de su revista Quality Progress. Deming declaró: "El conocimiento es el
más importante recurso natural".32 En Japón ya su renta per cápita era de 10 000
dólares anuales.
Las máquinas de producción y medición tipo CNC (Control Numérico por
Computadora) para las que se utilizaban computadoras interconstruidas comen-
zaron a ser comunes en Japón. La programación de las computadoras incluía
cálculos estadísticos y herramientas para el control de calidad, así como los
instrumentos con salida digital para manejo estadístico.
En México se realizó el X Congreso Nacional de Control de Calidad y el V
Latinoamericano. En este último participaron México, Argentina, Brasil, Colom-
bia, Cuba, El Salvador, Venezuela y Puerto Rico.
1983 Se fundó en México el Instituto de Metrología Mitutoyo.

La ASQC registraba 38 382 miembros; 1066 de ellos en el capítulo internacio-
nal. El XXXVII Congreso Anual de la ASQC se llevó a efecto en Boston, durante
el mes de mayo. Las empresas de servicio participaron en gran medida, ya que
el 80% de la fuerza laboral de Estados Unidos estaba involucrada en actividades
de servicio. Se creó la División de Recursos Humanos.
1984 Un logro extraordinario ocurre en octubre al designar el Congreso el Mes

de la Calidad mediante la resolución 304, en los Estados Unidos. Pertenecen a la
ASQC 4000 miembros.
En Estados Unidos se instituye el Premio de Excelencia de la NASA (National
Aeronautics and Space Administration, Administración Nacional de Aeronáuti-
ca y del Espacio) para la Calidad y la Productividad.
Se establece en México el Sistema Nacional de Calibración con el fin de normar
el establecimiento y operación de los laboratorios de metrología a nivel nacional.
31
32
González, Carlos, "Cómo lo hizo..., parte II, p. 13.
24 INTRODUCCIÓN
National Quality Month, 1984
By the President of the United States of America
A Proclamation
A commitment to excellence ¡n manufacturing and services ¡s essential to our
Nations long-term economic welfare. Quality in manufacturing and services will
contribute to increased productivity, reduced costs, and consumer satisfaction.
Historically, American craftsmen have shown great personal pride and interest
in developing quality goods and services. Today, we must reenforce our pride of
workmanship by renewing that commitment.
Improving the quality of American goods and services depends upon each of
us. Individual workers. business managers, labor leaders, and govemment officials
must all work to promote a standard of excellence in the public and private
sectors.
To provide for a greater awareness of the need to ensure that American goods
and services are of the highest quality, the Congress, by Senate Joint Resolution
304, has designated the month of October 1984 as "National Quality Month"
and authorized and requested the President to issue a proclamation in observance
of this event.
NOW, THEREFORE, I, RONALD REAGAN, President of the United States of
America, do hereby proclaim the month of October 1984 as National Quality
Month, and I call upon the people of the United States to observe such month
with appropriate ceremonies and activities.
IN WITNESS WHEREOF, I have hereunto set my hand this fourth day of October,
¡n the year of our Lord nineteen hundred and eighty-four, and of the Independence
of the United States of America the two hundred and ninth.
Quality Month Proclamation: National recognition of the importance of quality.
1985 La ASQC, preocupada por la publicación de libros de control de calidad,

inicia la editorial Quality Press.
El Premio de Excelencia de la Nasa lo administra la ASQC.
Se lleva a cabo el XXXIX Congreso Anual de Control de Calidad en Baltimore.
En este congreso se efectuó una encuesta; el 58% de los participantes consideraba
que los productos estadounidenses eran iguales o superiores a los japoneses.
En Inglaterra se crean el ÑAMAS (National Measurement Accreditation
Service, Servicio Nacional de Medida y Acreditación), el BCS (British Calibration
Service, Servicio Británico de Calibración) y el NATLAS (National Testing Labo-
ratory Accreditation Scheme, Plan Nacional de Acreditación mediante Pruebas
de Laboratorio).
Por primera vez viene a México el doctor Genichi Taguchi, para participar en
el Primer Congreso de Control de Calidad y Metrología, patrocinado por el
Instituto Mexicano del Petróleo, la DGN y la Compañía Mitutoyo Mexicana, S. A.
de C.V. El doctor Taguchi da a conocer en México el método Taguchi de diseño de
experimentos, el cual se aplica con la función de pérdida e ingeniería concurrente.
Asistieron al congreso aproximadamente 400 personas.
En Japón se publica el libro ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad
japonesa, escrito por Kaoru Ishikawa.33 En el libro, el autor describe:
• Cómo identificar los aspectos de calidad que los clientes realmente desean
y por los cuales están dispuestos a pagar.
• Por qué los actuales datos y métodos de muestreo sobre control de calidad
pueden ser engañosos y qué se puede hacer en relación con esto.
• Cómo convertir un programa de control de calidad basado en la inspección
en uno orientado hacia el proceso (que incluye a los clientes como parte del
proceso).
• Cómo usar un diagrama de causa y efecto para detectar la fuente de errores
subyacente (los trabajadores de línea sólo son responsables por menos del
25% de los errores y fallas).
• Los pasos esenciales para eliminar las fuentes problemáticas primarias a fin
de evitar la repetición de los errores.
• Cómo incorporar la calidad en el ciclo de investigación del mercado-diseño-
producción-ventas, a fin de lograr una producción totalmente libre de
defectos.
• Cómo instituir círculos voluntarios de control de calidad a fin de ganar
colaboración, comprensión y entusiasmo en relación con el programa
adoptado en la empresa.
• Cómo establecer y administrar un programa total de control de calidad a
nivel de toda la empresa, incluyendo el control vertical e interfuncional.
• Qué puede hacer un programa bien estructurado de control de calidad
para reducir las seis variables del costo que determinan la ganancia.
1986 La ASQC, con 48 000 miembros, celebró su XL Aniversario en el que se

confirmó lo siguiente:
Misión
Proveer, a nivel mundial, liderazgo en el desarrollo, promoción y aplicación

de la calidad, y de la tecnología de calidad relacionada, para satisfacer las
necesidades de los profesionales de la calidad en el sector privado, gobiernos
y academias.
33
Ishikawa, op. cit., Ira. y 3ra. de forros.
26 INTRODUCCIÓN
Principios operativos
• Operar la sociedad de una manera ética y fiscalmente responsable.
• Alcanzar los logros de los objetivos organizacionales.
• Mantener una organización eficiente, compatible con la misión.
• Operar en una forma proactiva en lugar de reactiva.
• Participar a nivel mundial en el desarrollo y diseminación de la tecnología
de calidad y técnicas administrativas.
• Asegurar que los últimos conceptos en tecnología de calidad y administra
ción de la calidad sean reflejados en los productos y servicios de la ASQC.
En México se realizó el II Congreso Internacional de Metrología y Control de

Calidad con la participación del doctor Genichi Taguchi como principal ponente.
Impartió un seminario de introducción al diseño de experimentos. El congreso
fue patrocinado, al igual que en 1985, por las mismas instituciones.
Nuevas tecnologías en instrumentos de medición, como la de cerámica de
óxido de zirconio, se utilizan en los bloques patrón y en la optoelectrónica; la
mecatrónica se utiliza comúnmente en metrología y control de calidad. El control
estadístico de calidad del proceso se maneja a través de la colección electrónica
de datos en microprocesadores y computadoras personales.
1987 En México se realiza una intensa actividad en el área de calidad, no

obstante que la inflación es del 150%. Se realizan diferentes actividades, entre las
que destaca el III Congreso de Calidad y Metrología, con la participación de
Genichi Taguchi y expertos de Chrysler Corporation, Ford, Flex Technology y
ocho expertos nacionales. Asisten 250 participantes al congreso que tiene lugar
en el auditorio Bruno Mazcanzoni del Instituto Mexicano del Petróleo.
Surge la Fundación Mexicana para la Calidad Total, cuyos ideales se plasman
en el artículo que se reproduce en el recuadro.
FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA CALIDAD TOTAL
En plena década de los años 90, y de cara a un trascendentales que tendrán plena repercusión el
mundo cada vez más competitivo, la calidad se próximo siglo.
vuelve uno de los aspectos que más interesan a En 1987 nace la Fundación Mexicana para la
las organizaciones mexicanas, sean pequeñas, me- Calidad Total, asociación sin fines de lucro, como
dianas o grandes, industriales, comerciales o de una respuesta de la sociedad civil al cambiante
servicios. entorno de México para promover una cultura de
La acelerada apertura comercial de nuestro país Calidad Total en México, y así contribuir al desarrollo
está obligando al empresario mexicano a descubrir nacional.
modelos y esquemas para enfrentarse mejor a las La fundación se integra por un grupo de direc-
nuevas realidades. También en el gobierno federal tivos de todos los sectores (privado, público, aca-
y en otros ámbitos se empiezan a dar cambios démico y sindical) que asumen su responsabilidad
con el cambiante México de fin de siglo. Por ello, servicios de calidad mundial a la sociedad a un
determinan y adoptan una visión y se vuelven costo más accesible, incrementar la participación
exigentes con respecto a los procesos de calidad en los mercados, así como la lealtad de los clientes.
en sus propias organizaciones. Sobre todo es una forma de dignificar y revaluar el
Implantar procesos para crear una cultura de trabajo humano. Es producir cualquier bien o
Calidad Total, no es tarea fácil. Por eso, la Fundación servicio con más inteligencia, más información y
se dirige a los líderes de opinión de México, ya que buen gusto, como una respuesta a lo que desea el
para lograr el cambio estructural que requieren consumidor/comprador/usuario y después, seguirlo
nuestro país y sus organizaciones, es necesario que mejorando continuamente.
exista su compromiso visible y su participación Para la Fundación, la calidad no es sólo un
inteligente e informada. conjunto de herramientas y técnicas, sino principios,
La Calidad Total debe convertirse en uno de los creencias y valores. Calidad es precisión; desarrollo
valores prioritarios de todos los mexicanos, ya que humano; uso de tecnologías duras y suaves, alter-
un país que produce con calidad y que ofrece nas y avanzadas, orgullo por lo que hacemos en lo
calidad de vida a sus habitantes, es un país des- individual o con otras personas; autoconfianza,
arrollado. Esto no implica necesariamente nuevas autoplaneación, autocontrol; poseer una actitud de
inversiones o de avanzadas tecnologías, sino de la superación constante, de perfeccionamiento conti-
integración armónica de las cadenas productivas en nuo, de búsqueda sincera para lograr siempre lo
todas las ramas industriales, comerciales y de mejor: de no conformarse; de tener un compromiso
servicios. con uno mismo, con la organización donde se
A partir de organismos nacionales que la ante- trabaja, y con México.
cedieron (Centro Nacional de la Productividad, En la Fundación Mexicana para la Calidad Total
Instituto Nacional de la Productividad, entre otros), nos proponemos que nuestro país avance hacia una
así como de agrupaciones internacionales similares cultura de Calidad Total, al adecuar a nuestra
(American Productivity and Quality Center, Euro- realidad cultural, económica y social, esta filosofía
pean Foundation for Quality Management, etc), la y al incrementar la calidad de vida en el trabajo y
Fundación adapta la filosofía y visión de la Calidad en la sociedad por medio de un esquema que
Total a la realidad mexicana actual. propone El nuevo Premio Nacional de Calidad como
En el esquema tradicional de los mercados ce- principal instrumento rector y motivador de este
rrados y protegidos, la calidad era un asunto in- cambio.
terno de cada organización, donde se definía lo Modificar la realidad actual es un reto que nos
bien hecho como el resultado de cumplir con compete a todos los mexicanos. Por eso, estamos
normas técnicas. También se pensaba que obtener- comprometidos en impulsar un movimiento na-
la resultaba costoso, y que, por lo mismo, necesa- cional por la Calidad Total que, entre otros
riamente se reflejaba en precios más altos. Era con- aspectos, logre cambiar favorablemente, tanto en
siderado como un asunto exclusivo de las áreas de el extranjero como en el ámbito nacional, la
operación, manufactura o control de calidad, y se imagen de los bienes y servicios hechos en
obtenía por medio de mucha inspección. México. A mediano plazo sólo aquellas organiza-
La Calidad Total es un concepto distinto: es el ciones que puedan satisfacer o superar las
acto esencialmente libre de un grupo de personas genuinas necesidades de sus usuarios y clientes,
que forman parte de una organización, y que asegurarán su permanencia y éxito.
deciden iniciar un largo viaje de mejoramiento La Fundación Mexicana para la Calidad Total
constante para satisfacer cada vez más ampliamen- está enfocada a proporcionar a los líderes de
te las necesidades cambiantes de sus clientes o opinión del país conceptos y estrategias para lograr
usuarios. un genuino cambio cultural en México. Es de suma
El objetivo de la Calidad Total es volver a las importancia que los directores generales consideren
empresas más competitivas, ofrecer productos y como parte fundamental de sus tareas lo siguiente:
28 INTRODUCCIÓN
• El liderazgo visionario y consistente con los • Promoción masiva del modelo mexicano de
valores de calidad. Calidad Total
• Desarrollar sinergia grupal a lo largo y ancho de • Investigación
toda la estructura organizacional. así como • Consultoría/Educación
rediseñarla de forma más ligera y menos buro- • Difusión
crática, para que todo el personal tenga la • Centro de Documentación
capacidad de servir mejor a su clientela. • Conferencias
• Atender problemas/causa, no problemas/efecto • Red Nacional de Centros Locales/Regionales de
por medio del análisis de lo más importante y Calidad
con las aportaciones creativas e inteligentes de • Red Internacional (Interamerican Network of
todos. Quality and Productivity Centers)
• Administrar siempre por datos y por información.
• Sobre todo, considerar la Calidad Total como
una filosofía de vida orientada a dar un mejor En la Fundación Mexicana para la Calidad Total nos
servicio a la sociedad. proponemos que nuestro país avance hacia una
cultura de Calidad Total, al adecuar a nuestra
realidad cultural, económica y social, esta filosofía,
Para cumplir su misión o propósito fundamental, la
y al incrementar la calidad de vida en el trabajo y
Fundación participa, con la Secretaría de Comercio
en la sociedad por medio de un esquema que
y Fomento Industrial (SECOFI), en el proceso de
propone El nuevo Premio Nacional de Calidad como
evaluación, administración y difusión de El Premio
principal instrumento rector y motivador de este
Nacional de Calidad. Además, realiza las siguientes
cambio.
actividades:
En marzo de 1987 la ISO puso en efecto las normas internacionales de la serie

ISO 9000 (marzo 15 de 1987), normas desarrolladas por el TC176 (Technical
Committee 176, Comité Técnico 176) de sistemas de calidad, bajo la dirección del
ingeniero Richard Freund, miembro distinguido de la ASQC. Estas normas se
apoyan en la norma ISO 8402 de Vocabulario de Calidad y la serie consta de:
ISO 9001 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de calidad en

diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio.
ISO 9002 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de calidad en
producción e instalación.
ISO 9003 Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de calidad en ins-
pección final y prueba.
ISO 9004 Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Linea-
mientos.
En México durante 1987, la ANMECC efectuó el II Seminario México-E.U.A.,

con la participación de la Sección Automotriz de la ASQC. Expusieron sus puntos
de vista seis ponentes de Estados Unidos y seis ponentes mexicanos.
1988 La ASQC presentó el calendario 1988-1989 de desarrollo técnico que mues-

tra el recuadro.
CALENDARIO 1988-1989 DE LA ASQC PARA EL DESARROLLO TÉCNICO
1988
AGOSTO Ingeniería de Calidad (15-19) California

Función Despliegue de la Calidad (22-24) Missouri
SEPTIEMBRE Ingeniería de Calidad Taguchi (12-16) Missouri
Administración para la Calidad (19-22) Minnesota
Ingeniería de Confiabilidad (19-23) Pensilvania
Auditoría de Calidad (20-23) Pensilvania
OCTUBRE Control Estadístico del Proceso (10-12) Texas
Aseguramiento de Calidad Software (10-14) Minnesota
Introducción a los Costos de Calidad (11-12) Minnesota
Diseño de Experimentos Industriales (17-19) Connecticut
Procuración de Calidad (18-20) Connecticut
Control de Calidad Estadístico Básico (24-26) Wisconsin
OCTUBRE MES NACIONAL DE LA CALIDAD
NOVIEMBRE Ingeniería de Calidad (7-11) Kentucky
Confiabilidad Software (14-18) Nueva York
Auditoría de Calidad (14-17) Michigan
Costos de Calidad Avanzado (15-16) Michigan
DICIEMBRE Despliegue de la Función de Calidad (5-7) Arizona
Administración para la Calidad (5-8) Puerto Rico
Software Aseguramiento de Calidad (5-9) California
Cómo administrar la Función de Inspección (5-7) Tennessee
Introducción a los Costos de Calidad (6-7) Tennessee
1989
ENERO Ingeniería de Calidad (9-13) Texas
Diseño de Experimentos Industriales (16-18) Maryland
Control Estadístico de Calidad del Proceso (17-19) Maryland
Ingeniería de Calidad Taguchi (9-13) Arizona
Procuración de la Calidad (24-26) Arizona
FEBRERO Ingeniería de Confiabilidad (6-10) Arizona
Auditoría de Calidad (7-10) California
Aseguramiento de Calidad Software (13-17) Florida
Introducción a Costos de Calidad (14-15) Florida
MARZO Auditoría de Calidad (6-9) Carolina del Norte
Cómo Administrar la Función de Inspección (7-9) Carolina del Norte
Aseguramiento de Calidad Software (13-17) Kentucky
Administración para la Calidad (13-16) Florida
30 INTRODUCCIÓN
ABRIL Software Confiabilidad (10-14) Texas

Diseño de Experimentos Industriales (11-13) Texas
Control Estadístico de Calidad Básico (17-19) Wisconsin
Ingeniería de Calidad Taguchi (24-28) Pensilvania
Despliegue de la Función Calidad (25-27) Pensilvania
MAYO Costos de Calidad Avanzado (11-12) Canadá
Congreso Anual de Calidad (8-10) Toronto
Ingeniería de Calidad (15-19) Nueva York
Control Estadístico de Calidad del Proceso (22-24) Illinois
Introducción a los Costos de Calidad (22-23) Illinois
JUNIO Administración para la Calidad (5-8) California
Auditoría de Calidad (5-8) Massachusetts
Procuración de la Calidad (6-8) Massachusetts
Como puede observarse, el calendario de actividades que se realizarían en

todo Estados Unidos fue muy variado.
En Dallas, Texas, se llevó a cabo el XLII Congreso Nacional de Control de
Calidad de la ASQC bajo la presidencia de Spencer Hutchens, hijo. El tema del
congreso fue "Calidad: Respuesta positiva al cambio". Al congreso asistieron
3700 personas. La ASQC contaba por entonces con 57 402 miembros y seguía
otorgando anualmente la Medalla Shewhart, la Medalla Edwards, el Premio
Lancaster, el Premio Grant y el Premio Brumbaugh. Además, la ASQC adminis-
traba el Premio Nacional Malcom Baldridge.
En México, el IV Congreso Internacional de Calidad y Metrología tuvo lugar
en Monterrey, Nuevo León. Lo auspiciaron el Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey y la organización Mitutoyo. Como parte del congreso,
se realizó el I Simposio del Método Taguchi; en éste, el doctor Daniel Meade
Monteverde recibió la Medalla Taguchi del ASI (American Supplier Institute,
Instituto Estadounidense del Proveedor). Asistieron al congreso 500 participan-
tes. El Centro de Calidad del Instituto de Estudios Superiores de Monterrey
fungió como anfitrión del congreso, bajo la dirección de Augusto Pozo Pino.
1989 Quality Today era la publicación británica líder dedicada a satisfacer las
necesidades de información de los profesionales relacionados con el asegura-
miento de la calidad, el control de calidad y la tecnología de medición e inspec-
ción en todos los aspectos, desde la administración hasta el piso de producción.
La revista estaba dirigida a directores, gerentes, consultores, ingenieros y técnicos
en las áreas de manufactura y servicio.
La revista también publicaba ofertas de trabajo, como lo muestra la figura 2.
Como podemos observar, el perfil de los profesionales que se requieren para
trabajar a nivel mundial es el de personas certificadas, capaces y hábiles. Estar
BOSQUEJO
Ó
Figura 2.
Oferta de Trabajo
en Quality Today.
INGENIERO SÉNIOR EN CALIDAD
En una compañía de calidad Renishaw ha hecho su impresionante reputación en el campo de la metrología

asegurando altos niveles de calidad para sus clientes. Por lo tanto, una oportunidad de unirse a Renishaw en
el campo de la calidad es doblemente atractiva. La experiencia en procuración y evaluación sería deseable, pero
como es probable que el trabajo no se restrinja a un solo aspecto, nos interesaría saber de ingenieros de calidad
con una amplia variedad de antecedentes. Él/Ella se involucrará de lleno en el programa de calidad total de la
compañía y los sistemas administrativos de calidad acordes con la norma ISO 9001. Naturalmente buscamos
aun ingeniero de calidad certificado (HNC/HND), que sea miembro de la IQA (Institute of Quality Assurance,
Instituto de Aseguramiento de Calidad y que sea capaz de trabajar con las normas internacionales de calidad
más recientes.
La compañía ofrece un excelente paquete salarial, incluyendo seguro de vida gratis con cobertura por inca-
pacidad, el subsidio de un plan de servicios médicos particulares. Se proporcionará asistencia para la reubica-
ción si fuera necesario. Puesto que la compañía crece rápidamente, podemos ofrecer promociones de puestos a
quienes posean potencial y habilidad...
32 INTRODUCCIÓN
relacionados con asociaciones y colegios de profesionales, conocer la normaliza-

ción nacional e internacional, contribuyen a que tengamos dicho perfil.
Durante 1989 se llevó a cabo en México el V Seminario México-Estados
Unidos, patrocinado por la ASQC Sección México y la División Automotriz de
la ASQC de Estados Unidos. Destacó en el seminario la participación del inge-
niero William W. Sherkenbach, autor del libro Deming's Road to Continual Impro-
vement (La vía Deming para el mejoramiento continuo),34 publicado por SPC
Press, Inc. Entre los mexicanos sobresalió el joven ingeniero Alfonso Enríquez de
la empresa United Technologies Automotive de Ciudad Juárez, con una ponen-
cia sobre tolerancias geométricas y especificaciones utilizando el método Taguchi
en arneses para automóviles.
También se llevó a efecto el V Congreso de Calidad en Metrología y Excelencia
en el Instituto Politécnico Nacional. Participó el licenciado Miguel Ángel Cornejo
y Rosado, director del Colegio de Graduados en Alta Dirección, con el tema "El
ser excelente". También participó el actual director del Centro Nacional de
Metrología, el doctor Jaime González Basurto que en ese entonces era catedrático
e investigador en la Escuela Superior de Física y Matemáticas del IPN (Instituto
Politécnico Nacional), así como 11 expertos de las compañías Ford Motor Co.,
General Motors, Nissan, Honda, Volkswagen, Chrysler, Mitutoyo e instituciones
como el Centro de Instrumentos de la UNAM (Universidad Nacional Autónoma
de México) y la DGN de la SECOFI (Secretaría de Comercio y Fomento Indus-
trial).
Durante 1989 Japón sufre la pérdida de dos de los hombres más grandes en
el terreno de control de calidad: Etesan Nishibori, que trabajó toda su vida para
la NTT (Nippon Telegraph Telephone, Telégrafo y Teléfonos de Japón), fue di-
rectivo de la JUSE y dirigió el JPC (Japan Productivity Center, Centro Japonés
de Productividad), formó parte de la JSA y también de la JTTA (Japan Technology
Transfer Association, Asociación de Transferencia Tecnológica de Japón). El otro
gran maestro fue Kaoru Ishikawa. La figura 4 muestra hechos relevantes de este
personaje y el recuadro reproduce un artículo muy revelador acerca del doctor.
En 1989, la ASQC organiza en Canadá el XLIII Congreso Anual de Calidad en
la ciudad de Toronto, con el tema "Mejoramiento continuo: el reto de los noven-
ta". Se verificó del 8 al 10 de mayo en el Toronto Sheraton Center.
TRAYECTORIA DE KAORU ISHIKAWA
Hay pesar en el medio Industrial, Técnico y víctima de una apoplejía a las 7:56 A.M. del 16 de
Científico de Japón y Mundial, por el fallecimiento abril del presente año.
del Dr. Kaoru ishikawa, autoridad mundial en Proveniente de una familia de estudiosos pues
Control de Calidad. El Dr. Ishikawa falleció a la edad su padre Ichiro Ishikawa fue Presidente de la Unión
de 73 años en el Hospital de Higashiyama, Tokyo, de Economistas de Japón; su hermano Koyoshi
34
Sherkenbach, William W., Deming's road to continual wipwivnicnt, SPC Press, USA, 1991.
Figura 3.
Vida de Kaoru Ishi-
kawa.
Ishikawa es actualmente Presidente de Mitsubishi Efecto, también conocido como Diagrama de Ishi-
Petroleum Corp.; Rokurou Ishikawa, Presidente de kawa o de esqueleto de pescado por su semejanza.
la Cámara Comercial de Japón. (Ver figura 1.)
Desde 1940 a 1947 el Dr. Ishikawa fue inge- Las enseñanzas de Shewhart y Deming fueron
niero de Nissan Ekitaneroy Co. asimiladas rápidamente por los profesores Ishikawa
El Dr. Ishikawa fue un entusiasta participante en y Moriguti de la Universidad de Tokio. Ellos
el JUSE (Japanese Union of Scientistgand Engi- enseñaron estos temas a nivel universitario y
neers) "Unión o Confraternidad de Ingenieros y prepararon el material para un uso masivo, pasando
Científicos de Japón", inclusive desde antes de la de un nivel intelectual a un nivel práctico de
creación del JUSE (1946); en 1940 en la Univer- aplicación a nivel plantas industriales.
sidad de Tokio, el Dr. Ishikawa inventaba y trabajaba El movimiento de Control de Calidad fue refor-
con los estudiantes usando el diagrama Causa y zado grandemente en julio de 1949 con la Ley de
34 INTRODUCCIÓN
Sobre tamaño
Diámetro interior
Normalización y el uso de las siglas JIS con Ejecutivo en Jefe de la matriz de Círculos de Control
autorización del MITI (Ministerio Internacional de de Calidad "QC Circle Koryo" y "Cómo Operar las
Comercio e Industria). Actividades de los Círculos de Control de Calidad"; el
En 1951, en Japón, se crea el premio Deming, Dr. Ishikawa jugó un papel principal en el espectacular
el cual obtiene el Dr. Kaoru Ishikawa en 1952. crecimiento de los Círculos de Control de Calidad
La carrera del Dr. Ishikawa fue, en algunos casos, tanto en Japón como a nivel mundial.
paralela a la historia económica del Japón contem- Aunado a la contribución del diagrama de causa
poráneo. Como Japón en su total, el Dr. Ishikawa y efecto, viene la difusión de los Círculos de Control
aprendió el control estadístico de calidad desarro- de Calidad en más de 50 países alrededor del mundo.
llado en USA. Pero sólo como el cumplimiento y Al principio, el Dr. Ishikawa creía que los Círculos de
logro económico de Japón no estuvo limitado a la Control de Calidad dependían de los factores únicos
eficiente copia de productos extranjeros sino al de la sociedad Japonesa, pero después entendió y
logro de calidad nacional. El Dr. Ishikawa en dijo que los círculos funcionan porque ellos gustan
particular, fue más allá de la eficiente aplicación de por su naturaleza democrática. "Yo creo ahora que
las ideas importadas. la naturaleza del hombre es la misma."
Quizá la más importante contribución del Dr. Is- El Dr. Ishikawa a finales de los 50's y principios
hikawa ha sido su papel clave específicamente en el de los 60's se vio involucrado en el desarrollo de
desarrollo de la estrategia japonesa de calidad. El Cursos de Control de Calidad para ejecutivos y
punto relevante de esta aproximación es el gerencias y él ayudó al lanzamiento y organización
amplio involucramiento en calidad no sólo de arriba de la Conferencia Anual de Círculos de Control de
abajo dentro de la jerarquía, sino también del Calidad para Directivos de Alto Nivel en 1963.
arranque hasta el final del ciclo de vida de los Un poco después, como miembro del comité del
productos y servicios. prestigiado Premio Deming, el Dr. Ishikawa desa-
Uno de los mejores ejemplos está dado en los rrolló un riguroso sistema de auditorías que deter-
llamados Círculos de Calidad. Como un miembro minó qué compañías o individuos calificaban para
del consejo editorial del journal "Control de Calidad dicho premio. De acuerdo a la opinión del Dr.
para el Supervisor" (fundada en 1962 el journal Ishikawa, esa actividad de visible participación, en
ayudó a pavimentar el camino para los Círculos de lugar de la aclamación que va con el premio, es el
Control de Calidad), el Dr. Ishikawa fue el Director mayor beneficio que recibe el ganador.
Otro de los conceptos creados por el Dr. Is- en ocasión del XL Aniversario de la ASQC. Los
hikawa es el de CWQC (Company Wide Quality Miembros Honorarios son cuatro Maestros de
Control) Control de Calidad a Todo lo Ancho de las Control de Calidad y yo realmente me da gusto el
Compañías que recalca la importancia de la calidad ser premiado al mismo rango como mis grandes
desde el arranque de la vida del producto hasta el maestros. Yo empecé a estudiar métodos estadís-
fin de dicho ciclo de vida. ticos y control de calidad justo después de la
El Dr. Ishikawa estuvo involucrado particularmen- Segunda Guerra Mundial. Los principios de física y
te en el Sistema de Control de Calidad desde 1959 matemáticas son los mismos a través del mundo,
y, durante 30 años fue persona clave en la sin embargo, relaciones directivas tales como el
promoción y difusión de las ideas de calidad a control de calidad y administración de calidad, son
través de Japón en ambas áreas: industrial y con- diferentes en diferentes lugares porque ellos de-
sumidores. penden de factores históricos y sociales. Por lo
Como Presidente del Comité Ejecutivo de la tanto, yo pienso que la implementación del Control
Conferencia Nacional de Control de Calidad, por de la Calidad debería ser diferente, dependiendo de
más de 30 años estas conferencias se expandieron cada país y compañía. Nosotros hemos implemen-
desde 1951 hasta la fecha. tado el control de calidad al estilo japonés, por
Bajo su auspicio, el Dr. Ishikawa editó el magazin ejemplo, CWQC Círculos de Control de Calidad.
mensual "Control de Calidad- Estadístico" y como Recientemente el Control de la Calidad ha dado un
Presidente del Consejo Directivo del Comité del Mes giro en Japón al llamado GWQC (Group Wide
de la Calidad en Japón (cada noviembre) desde Quality Control) Control de Calidad a lo Ancho del
1960, el Dr. Ishikawa estuvo involucrado en la Grupo incorporado a proveedores, distribuidores y
selección de marca y bandera de calidad. compañías afiliadas.
El Dr. Ishikawa también hizo que Japón se invo- Yo creo que la paz mundial y la felicidad humana
lucrara fuertemente en las actividades interna- resultarán de la división internacional de la industria
cionales de normalización desde 1950. Al aceptar (productos) y la libre competencia.
uno de los muchos premios recibidos que fue la En Japón, hay muchos presidentes y directivos
Medalla Shewhart de la ASQC, el Dr. Ishikawa llamó que vienen de los departamentos de Control de
en su discurso a la normalización y al control de Calidad. Yo espero que en todo el mundo los es-
calidad, "Dos ruedas de la misma carreóla". pecialistas de Control de Calidad lleguen a ser Pre-
El Dr. Ishikawa acumuló premios y distinciones. sidentes y Directivos de las compañías para imple-
Fue Presidente de la Academia Internacional de mentar el Control de Calidad firmemente.
Control de Calidad. En el año 1972 ganó el premio Yo espero que se obtenga la paz mundial y la fe-
Eugen L. Grant de la ASQC (American Society for licidad humana a través de la implementación con-
Quality Control). tinua del Control de Calidad".
Desde 1978 fue Presidente y Rector del Instituto Dentro de sus libros fue autor de "Introducción
de Tecnología Musashi dependiendo de la Univer- al control de Calidad", "Métodos de Cartas de
sidad Mushashi de Tokio. Control y Libro de Texto de Control de Calidad";
Fue Fellow Member de la ASQC desde 1969 y además de QC Circle Koryo y "Cómo operar las
en 1986 durante el Cuadragésimo Aniversario de actividades de Círculos de Control de Calidad" está
la ASQC fue nombrado Miembro Honorario de la su best seller "¿Qué es Control de Calidad Total? a
misma Asociación en 1986, habiendo comentado la manera Japonesa".
lo siguiente:
En resumen: Un gran hombre ha pasado a la pos-
"Yo considero un gran honor haber sido elegido teridad y como toda gran personalidad es recono-
como un Miembro Honorario de la ASQC al igual cido por lo que fue e hizo, no por lo que tuvo.
que mi respetado amigo Armand V. Feigenbaum Descanse en paz.
36 INTRODUCCIÓN
1990 Surgen publicaciones respecto al tema de la calidad, entre ellas Quality in

Manufacturing (Calidad en la manufactura), editada en Ohio, E.U.A., Joseph C.
Quinlam, editor de esta revista, describe la misión:
Nosotros esperamos que usted encuentre en esta y en las siguientes ediciones, interés,
información y ayuda para su trabajo.
Esta publicación está enfocada al campo del aseguramiento de calidad. Obviamen-
te pensamos y enfatizamos lo práctico, el tipo de información que usted puede usar
día con día en los problemas de aseguramiento de calidad.
Nuestra perspectiva no se limita a temas técnicos, pensamos que el aseguramiento
de calidad es un compromiso corporativo, que involucra a las compañías por entero.
Junto a los artículos técnicos le traeremos noticias relacionadas con la introducción
de productos, desarrollos tecnológicos, exposiciones, conferencias y otras actividades
importantes. Además, en cada edición, le contaremos historias de cómo otras compa-
ñías han resuelto problemas de aseguramiento de calidad a través de inteligentes
aplicaciones de ingeniería, productos, métodos y prácticas administrativas.
Su interés es nuestro interés; su misión es nuestra misión.35
En Estados Unidos se vuelve una práctica común el uso de paquetes estadís-

ticos computarizados tales como el de control estadístico de calidad y el de con-
trol estadístico de procesos. Estos programas se corren en máquinas tales como:
IBM PC y compatibles
HP Serie 9000 HP Se-
rie 1000 Apple Serie II
Apple Macintosh DEC
Familia VAX IBM
Mainframes Otras
Mainframes
Algunas casas comerciales que venden este software son:
AT&T Manufacturing Systems B&S

Mfg Co.
Business Systems Design Inc. Com-
puter Methods Corp. Datamyte
Div/Allen-Bradley Co. Fowler Co.
Inc. Fred V. Geomet Systems Inc.
Hertzler Co. Inc., Paul
35
Quinlam C, Joseph, Editorial to Quality in Manufacturing, USA (marzo 1990), pp. 1-2.
Juran Institute, Inc.

Kyga Co., The
Labtech Corp.
Minitab Inc.
National Instruments
Nimac America, Inc. (JUSE-QCAS)
PQ Systems, Inc.
Penton Software, Inc.
Quality America
Quality Concepts, Inc.
Quality International Ltd.
SAS Institute Inc.
Statscan, Inc.
Stochos, Inc.
Verax Systems, Inc.
Zontee, Inc.
Los paquetes de programación difieren de un proveedor a otro, pero incluyen
en forma más o menos general los siguientes temas:
Histogramas
Cartas x-barra y R
x-barra y S
Rangos móviles e individuales
Atributos
Cartas de corrida
Pareto*
En México, durante 1990, se llevó a efecto el VI Congreso de Calidad y Me-
trología, en esta ocasión auspiciado por Mitutoyo, la Universidad Iberoame-
ricana, la Cámara Japonesa de Comercio e Industria de México, A.C., y JETRO
(Agencia Oficial para la Promoción de Negocios de Japón).
El tema del congreso fue la tecnología para laboratorios de metrología, farma-
céuticos y de alimentos. Se contó con la participación especial del ingeniero Frank
Austin de la compañía Clean Air Technology, y compañías e instituciones como
Volkswagen, Banamex, ITESM (Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de
Monterrey), ANMEC/ASQC, MTI Corp., Uniroyal, Ingeniería Auxiliar, UPIIC-
SA (Universidad Pedagógica de Ingeniería Industrial, Ciencias Sociales y Admi-
nistración), IPN, Ford Motor Co., Chrysler, ULSA, Nissan Mexicana, UIA (Uni-
versidad Iberoamericana), Mitutoyo, Fabreeka International.
JETRO, CANACINTRA (Cámara Nacional de las Industrias de Transforma-
ción) y el ITESM patrocinaron el I Concurso Nacional de Círculos de Control de
* En el capítulo 9 hablaremos con detalle sobre el equipo y sus aplicaciones.

38 INTRODUCCIÓN
Calidad, en el que participaron aproximadamente 40 compañías y los círculos

correspondientes. El concurso fue idea del doctor Yuzuru Itoh de Matsushita
Corp., quien la sugirió al señor Suzuki, presidente de la JETRO. Éste la planteó
al licenciado Roberto Sánchez de la Vara, presidente de CANACINTRA en ese
tiempo. Se formó un comité organizador, del que fue presidente el doctor
Augusto Pozo Pino, director del Centro de Calidad del ITESM, Campus Monte-
rrey. La secretaria del comité fue la maestra en alta dirección Hermelinda Kasuga
de Yamasaki. En el comité estaban también los ingenieros Ricardo Hirata Oka-
moto, Carlos González González, el doctor Francisco Orozco, así como la licen-
ciada Sandra Tovar Kuri. Se incorporaron también al comité el doctor Yuzuru
Itoh y el licenciado Yoji Arai, secretario general del Instituto de Productividad y
Servicio en Washington, D.C., y Toshio Kato, de JETRO.
El congreso formó parte del encuentro nacional de industriales, cuyo tema era
"Calidad total, eje de la nueva cultura industrial". El encuentro culminó con la
premiación por parte del presidente de la República Mexicana a los círculos de
control de calidad, el 6 de diciembre de 1990. Recibieron premios los círculos
Nueva Imagen de Cierres Ideal, SEYCA de HYLSA, Cero Uno de Empresas Amé-
rica, Primer esfuerzo del Consorcio Minero Benito Juárez Peña Colorada.
CONVOCATORIA PARA EL SEGUNDO CONCURSO NACIONAL DE CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
canacintra CONCANACO JETRO

MÉXICO SERVYTUR
MÉXICO
SEGUNDO CONCURSO NACIONAL DE CÍRCULOS

DE CONTROL DE CALIDAD
CONVOCATORIA
BASES:
Con el fin de promover y desarrollar la formación durante el Encuentro Internacional de Industriales

de círculos de control de calidad en todo el país, a celebrarse los días 5 y 6 de diciembre de 1991.
la Cámara Nacional de la Industria de Transfor- El objetivo de este certamen es otorgar un re-
mación CANACINTRA. la confederación Nacional conocimiento a los grupos de trabajadores que
de Cámaras de Comercio y Servicios Turísticos destaquen por su identificación con los fines de
CONCANACO-SERVYTUR y el Organismo Oficial la empresa y los resultados de su labor.
para el Intercambio Económico del Japón JETRO. Se trata de valorar en su justa dimensión al
convocan a todas aquellas empresas micro, pe- elemento humano y estimular el trabajo en equipo
queñas, medianas y grandes, a participar en el que es indispensable para arraigar la filosofía de la
Segundo Concurso Nacional de Círculos de Con- calidad total en el quehacer productivo, a fin de
trol de Calidad, cuya premiación se llevará a cabo atender eficientemente las exigencias del mercado
mundial y mejorar la posición competitiva de las • Resultados obtenidos

empresas mexicanas. • Conclusiones
Los Círculos de Control de Calidad, CCC interesa- El Formato para presentar la información requerida
dos deberán cumplir con las siguientes bases: en los puntos I, II y III es el siguiente:
I. Datos de la empresa • El reporte tendrá que estar escrito a máquina o
computadora en un máximo de 20 cuartillas
a) Ser empresa establecida en territorio nacional.
blancas tamaño carta, sin logotipo, dejando un
b) Enviar curriculum de la empresa participante en
margen mínimo de 2 cm por cada lado
un máximo de 2 cuartillas, donde se especifique en
• El espacio interlineal es libre
el siguiente orden:
La información que presentan las empresas será
• Razón Social o nombre de la empresa
confidencial y no será utilizada para ningún otro fin.
• Domicilio
Todas las situaciones no contempladas, serán de-
• Giro y Rama a la que pertenece
terminadas por el Jurado Calificador, cuya decisión
• Categoría micro, pequeña, mediana o grande,
es inapelable.
conforme a los parámetros establecidos por
SECOFI Procedimiento:
• Indicar si pertenece o está asociada a un grupo
Para los fines de esta Convocatoria, se han definido
empresarial ("holding")
las siguientes fechas:
• Tipo de bienes y/o servicios que produce
• Años de experiencia en el mercado • Límite para entrega de documentos: 2 de agosto
• Selección de empresas finalistas: 30 de agosto
II. Datos del Círculo • Entrega de guía a finalistas para la exposición
Sólo podrá participar un Círculo de Control de del caso más exitoso resuelto por el CCC: 2 de
Calidad, CCC o grupo de trabajo por empresa el septiembre
cual deberá elaborar el siguiente reporte: • Presentación Pública del caso más exitoso re
a) Nombre del CCC y fecha de iniciación. suelto por cada uno de los CCC participantes y
b) Nombre, escolaridad y antigüedad en el Círculo selección de Círculos de Control de Calidad que
y en la empresa, de cada uno de los integrantes ameritan recibir los premios: 4 de octubre
del CCC.
La premiación se realizará en el mes de diciembre
c) Descripción del área de trabajo.
del presente año, durante la Ceremonia de Clausura
d) Antecedentes y evolución del CCC participante
del Encuentro Internacional de Industriales, donde
(anexar reconocimientos nacionales o internaciona-
contaremos con la presencia del C. Presidente de
les en caso de existir).
la República, licenciado Carlos Salinas de Gortari.
e) Forma de operación del CCC (reuniones/frecuen-
cia/horario, etc.). Las empresas que concurran en este certamen,
III. Caso Existoso deberán enviar la información solicitada a la Cámara
Nacional de la Industria de Transformación CANA-
El círculo deberá presentar una breve descripción CINTRA, ubicada en Av. San Antonio * 256, Col.
de su experiencia más exitosa desarrollada a partir Amplicación Nápoles, C.P. 03849, o bien entregarla
de enero de 1989, la cual habrá de incluir en el personalmente en las oficinas de Dirección General,
orden subsecuente los siguientes aspectos: primer piso, en días hábiles de 10:00 a 14:00 hrs.
• Selección del problema y de 16:00 a 19:00 hrs.
• Análisis del problema
• Alternativas de solución Para mayores informes, favor de comunicarse al
• Implantación y verificación de las soluciones teléfono 563-34-00 extensiones 277 a 280, 611-
• Normalización 62-38 y No. de fax 611-67-28.
40 INTRODUCCIÓN
Del 23 al 26 de abril de 1990, tuvo lugar en Chicago, Illinois, la décima

exposición "Quality Expo Time".
RESEÑA DEL X QUALITY EXPO TIME

Durante abril 24 a! 26 de este año se llevó a cabo Como:
la Décima Exposición de Calidad, Conferencia y
Show Comercial en el Centro de exposición de 1. Normas
Chicago O'Hare. Un total de 425 compañías de 2. Administración de la Calidad
todo el mundo exhibieron sus productos y servicios, 3. Computación-Integrada a la Calidad
relacionados con Calidad y Metrología, en un espa- 4. Práctica de Medición
cio mayor a los 12 000 metros cuadrados, con una 5. Ruta Gubernamental
asistencia de más de 25 000 personas. 6. Calidad: en los próximos 10 años
El tema principal fue "Busines Process Quality La experiencia de los ponentes fue relevante y
Planning and Análisis" presentado por el Juran Institute compartieron sus conocimientos sin limitación en
Inc. presentado el día anterior a la inauguración. un medio abierto y competitivo.
Este año los productos y los servicios ofrecieron Esta exposición inició en 1981 Quality Expo Time
la gran oportunidad de comparar la más grande y (QET) también conocidos en el medio como "Quality
nueva selección de equipo de medición e inspección Show" Chicago. En ese entonces el número de compa-
que no habían sido mostrados en ninguna parte ñías participantes fue de 149 y el área de 2970 m2.
del mundo. El tamaño de la exposición de 1990 fue
planeado para ser visitada en 3 días, para poder
Los grupos genéricos en los que se presentaron absorber individualmente la información expuesta,
productos y servicios fueron: se recomendó planear que deseaba usted cubrir
separando y jerarquizando la importancia de los
I). Computadoras y Material relacionado.
productos y servicios.
II). Publicaciones, Consultoría y Entrenamiento.
Después del evento, se necesita un tiempo con-
III). Dimensional.
siderable para comparar las notas e información y
IV). Instrumentación Eléctrica y Electrónica inclu-
compartirla con los miembros de su compañía.
yendo ATE.
Los visitantes nacionales e internacionales pertene-
V). Pruebas funcionales y ambientales.
cieron a industrias tales como Aeroespaciales, Elec-
VI). Análisis de materiales y laboratorio.
trónica, Comunicaciones, Metalmecánica e Indus-
Vil). Evaluación de materiales.
trias Automotrices, desde Ingenieros hasta Direc-
VIII). Equipo de pruebas No-destructivas (NDT/
tores de Consejo de Administración.
NDE).
Se subrayó en el QET el necesario despertar de
IX). Equipo Óptico.
los Estados Unidos ante la inundación de productos
X). Control de Procesos. extranjeros en su mercado y el hacer algo cerca
XI). Ayuda de Productos y Servicios. de esto.
XII). Laboratorios de pruebas y servicios. Este despertar de calidad en los Estados Unidos
XIII). Accesorios de medición y pruebas. no viene muy pronto, los años 90's serán una
XIV). Otros. década en la cual la competencia de Calidad será
a nivel mundial. La cuenca del Pacífico continuará
Además de la Exposición se presentaron Confe-
produciendo productos de alta calidad a precios
rencias de acuerdo al programa de la pág. sig.
adecuados. Además cada una de las naciones
Como puede observar en el programa, existió un
Europeas está manejando las demandas de calidad
balance muy adecuado entre los temas y trabajos
de la integración de Europa en 1990.
realizados.
42 INTRODUCCIÓN
Durante los últimos 10 años QET ha presentado a 1988 Dr. J. M. Juran. (The Juran Institute), J. Tracy
lo más grande de personalidades de la calidad tales ORourke de Allen Bradley Co. y Brig. Gen.
como: John D. Slinkard USA Air Forcé
1981 Phil Crosby y el Dr. W. Edwards Deming. 1989 Phil B. Crosby y Armand V. Feigenbaum y
Hans J. Bajaría.
1982 Dr. J. M. Juran y Dr. Armand Feigenbaum.
1983 Alrin O. Gunneson El cambio registrado entre 1985 y 1989 ha sido
1984 Phil Crosby (Crosbys Quality College). de acuerdo con la siguiente tabla, que muestra un
1985 Eliyahu M. Goldatt y Major General William 57% en Control de Proceso. 44% en Computación
E. Thurman y 41% en equipo óptico por muchos años. Estados
1986 Harry Greiner, Alvin O. Gunneson. Vaughn Unidos ha sido el mercado más grande con 240
L. Beals millones de consumidores, Japón el segundo con
1987 Tom Peters CoAutor de "En Busca de la 122 millones y no pierdan de vista a Europa en el
Excelencia" y "Pasión por la Excelencia" así que la Comunidad Económica Europea en 1992
como John M. Fluke Jr. de Fluke Corp. será el más grande del mundo con 320 millones
Hermann J. Zeller de Siemens AG y el Sr. de consumidores (más el bloque Oriental) ¡Cuidado!
Yoshiteru Numata de Mitutoyo Corp. En esta ocasión Mitutoyo Corp. ocupó un espacio
Quality Expo TIME

PRODUCT CATEGORY COMPARISON: QET-85 vs. QET-89
(by rank and number of exhibitors featuring)
Product category QET-85 (Rank) Total QET-89 (Rank) Total Percent change
Test & measurement accesories (1) 160 (1)213 33

Dimensional (2) 126 (2) 131 4
NDT (3) 84 (3) 111 32
Electrical/electronic/ATE (4) 83 (7) 87 5
Computer/related (5) 71 (5) 102 44
Optical equipment (6) 70 (6) 99 41
Process control (7) 68 (4) 107 57
Production/service alds (T-8) 46 (12) 37 -20
Lab & material analysis (T-8) 46 (9) 57 24
Materials evaluation (10) 45 (T-10) 47 4
Service & test labs (11)32 (T-10) 47 47
Environmental & functional test (12)13 (13) 17 31
Clean rooms & contamination ctrl (13) 1
Consulting, training. publications * (8) 66
*No such category
de 200 metros cuadrados, uno de los más grandes dondez y una gama completa de productos y
de la exposición, presentando nuevos productos, servicios de alta tecnología avanzada.
tales como Laboratorios Modulares de Metrología Quedan ustedes invitados al QET XI en abril de
"Clean Room Technology", Blocks patrón de Cerá- 1991 y al VI Congreso de Metrología y Control de
mica, Máquinas de Medición de 3 coordenadas tipo Calidad en octubre 10. 11. 12 de 1990 en México.
CHCNC para evaluación de carrocerías, la nueva D.F. Con el Ponente principal sobre el tema: "Clean
línea de máquinas de 3 coordenadas de alta preci- Room Technology" Dr. Frank Austin Presidente de
sión RV, así como sistemas CNC de medición visual Clean Air Technology Inc. y el Dr. D. Frey-berg es-
"Vision Systems", Rugosímetros, máquinas de re- pecialista de Mitutoyo Corp. en "Rugosidad".
En 1990, en Estados Unidos, la revista Quality for Better Product Assurance and
Reliability (calidad para un mejor aseguramiento del producto y confiabilidad),
una publicación de Hitchcock Publishing Company, a los 29 años de haber salido
al mercado, es una de las más prestigiadas. Chester Placek, editor de la revista,
escribe:
El premio Baldrige es un agente para el cambio.
Es maravilloso que de vez en cuando surja algo así, aunque en retrospección no
nos maravillaría del todo. Este es el caso del Premio Nacional de Calidad Malcom
Baldrige (E.U.A.). Hace dos años, en la ocasión en que el presidente Reagan anunció
a los primeros ganadores, un número de observadores (incluido yo) notó el silencio
que rodeó a la premiación en la mayoría de los medios, aun en aquellos orientados
generalmente a los negocios.
Pero en el corto tiempo que ha pasado desde entonces, miren qué ha sucedido. Este
año, 97 compañías americanas compiten por el premio, comparado con 66 del primer
año y sólo 40 en 1989. Ya que esos primeros premios y su interés merecen cobertura,
el movimiento de calidad probablemente ha recibido más atención de la prensa en
general que cualquier otra actividad de negocios, desde ediciones especiales hasta
ediciones periódicas como Business Week o suplementos dominicales alrededor del
país. ¿Cómo? Debe darse crédito al Premio Baldrige de Estados Unidos como un
agente clave en el crecimiento de aceptación de la calidad, y como un ingrediente
esencial en la receta para el éxito de los negocios. Esta aceptación en turno, ha pro-
vocado el incremento de número y tipo de compañías (45 de manufacturas, 18 de ser-
vicio y 34 pequeñas firmas que han participado para este año).
Pero quizá lo más importante es el sorprendente número de requisiciones de guías
de aplicación (cerca de 100 000) contra 65 000 el último año y 12 000 en 1988). Este
número indica que un creciente número de compañías busca lanzar, mejorar o entonar
sus procesos de calidad. No necesariamente en un intento por competir para el premio,
pero sí para mejorar su rendimiento, ganancias y competitividad. Todas esas cosas
buenas vendrán a su tiempo y la creencia en ellas puede influir para mejorar la calidad
de productos y servicios.
Hay muchos signos del Premio Baldrige como agente del cambio: los llamados
grupos de usuarios buscan adoptar los criterios y el prestigio del premio en cuanto a
la calidad y el interés internacional.
44 INTRODUCCIÓN
En sí puede ser que, como dice Curt Reimann, quien encabeza la oficina del premio,
el Premio Baldrige venga a ser "de facto la definición de calidad".36
Otro premio que se disputan las compañías de Estados Unidos es el trofeo

George M. Low, el premio de calidad y excelencia de la NASA. Con este premio
la NASA se proponía motivar a contratistas y subcontratistas de la industria
aeroespacial a que persiguieran el continuo mejoramiento y una administración
encaminada hacia la calidad total.
La NASA, como único patrocinador del II Simposio de Calidad y Productivi-

dad en Washington, D.C., que se había efectuado en diciembre de 1986, invitó y
fue anfitriona de ejecutivos de alto nivel en grupo o en forma individual para
desarrollar siete estrategias:
1. El liderazgo debe comprometerse a la revitalización.

2. Hacer de la calidad integral una cultura de la organización.
3. Enfocarse en el cliente.
4. Aceptar y administrar el cambio.
5. Establecer un proceso para involucrar y dar un reconocimiento a los emplea
dos.
6. Medir las actividades y evaluar el éxito.
7. Enfatizar la educación como clave para el futuro.
1991 En el número de marzo de Quality Today, revista líder en Inglaterra,

Brendon Coyne opina respecto a la norma BS 5750 y su relación con la ISO 9000:
Con las aplicaciones BS 5750 aún desarrollándose a altos niveles y los registros
llegando a más de 11 000 compañías, BS 5750 aún tiene bastante vida, aunque hay
curiosamente pocos datos en el efecto agregado del esquema. ¿La industria británica
de manufacturas se ha beneficiado como un todo? Si es así, ¿en cuánto? ¿Cuáles han
sido las reducciones en costos de calidad? ¿Cuál ha sido el impacto en los resultados
de pérdidas o ganancias de las compañías? Sería interesante conocer, por ejemplo, si
el registro y seguimiento de la norma ha incrementado las posibilidades de sobrevi-
vencia en esta época recesiva. ¿Es recomendable la norma BS 5750 como estrategia de
sobrevivencia?17
Lo que es notable es que el mensaje ha motivado a ir más allá de BS 5750/ISO
9000; es decir, a la calidad total. ¿Y no es esto realmente hacia donde todos
deberíamos ir? Cierto. Pero esto es poner la carreta antes del caballo. Los sistemas
de calidad tales como el BS 5750 lógicamente obligan a seguir una conversión
36
Placeck, Chcster, "The Deming price as an agent of chango", Qunlih/ for Bettt'r Proditct Assarance
and Reliability, vol. 29, no. 8, Hitchcock I'ublishing Company, USA (agosto 1990), p. 3.
37
Coyne, Brendon, "Beyond BS 5750", Qunlih/ Today, Whitehall Press I.td., U.K. (marzo 1991), p. 2.
hacia la calidad total y no viceversa. La norma BS 5750, entrenamiento, motiva-

ción, herramientas de calidad y técnicas, etcétera, todas están bajo la sombrilla
de la calidad total. Implantar el proceso de mejoramiento de calidad es lo que
viene primero, los sistemas y procedimientos siguen después.
Un creciente y motivante poder para que una compañía se acredite es la fuerza
del mercado. Más y más organizaciones piden a sus proveedores que obtengan
el registro BS 5750 (British Standard y un número consecutivo) o no les compran
más. Surgieron políticas de preferencia de proveedores, especialmente al apro-
ximarse 1992: aquéllos que tuvieran el registro de la norma BS 5750 tendrían una
distinción en la ventaja competitiva, pero no necesariamente con relación a la
calidad. La norma BS 5750 sería un instrumento de conversión y mercadotecnia.
Pero no hay duda de que el tema de los 90 sería la calidad. Un estudio reciente
hecho por INSEAD entre 224 grandes fabricantes europeos confirma que la
calidad en la manufactura es un factor de competencia en los 90. "Hablando
ampliamente, el promedio de fabricantes europeos en su secuencia de priorida-
des establece: calidad, embarque, dependibilidad, precio y flexibilidad."38 La
cuestión es: ¿Hasta qué punto una compañía abraza la norma BS 5750 y por qué
razones?
En la revista Quality Progress, en diciembre de 1991, se publica un artículo de
Andrea Gabor: "Deming desmitifica el 'arte negro' de la estadística". Gabor
comenta:
Deming conoce a Shewhart

Deming fue el primero en interesarse en aplicar la estadística a la manufactura y
administración cuando vino a ser el continuador de Walter A. Shewhart, un investi-
gador de los laboratorios Bell, quien más tarde vino a ser el padre del control de
calidad, y el primero en entender que la variación es persuasiva y que puede ser
entendida y controlada usando los principios de probabilidad y estadística.
Se inicia la Guerra
Cuando se inicia la Segunda Guerra Mundial, Deming fue presionado para servir al
gobierno, esta vez para encontrar la forma de ayudar a mejorar la producción en
tiempo de guerra (...)
Para el final del conflicto, el nombre de Deming era conocido internacionalmente;
él dio consultoría en la India y Alemania al final de los años 40; Deming empezó su
portentosa relación con Japón, primero trabajó en el censo y después asesoró a la
industria japonesa en cómo la teoría estadística podía revolucionar la administración
de la calidad.39
En esa misma publicación, Joseph M. Juran escribe un artículo: "La Segunda

Guerra Mundial y el movimiento de calidad". Juran dice:
38
González, "Cómo lo hizo.. ., parte II, p. 13.
39
Gabor A., "Demystify Deming the 'black art' of statistics", Quality Progress, USA (diciem-
bre 1991), pp. 26-28.
46 INTRODUCCIÓN
El movimiento de calidad antes de la Segunda Guerra Mundial incluyó:

Artesanías
La revolución industrial
El sistema Taylor
Departamentos de inspección independientes
Los obstáculos para la prevención
Las contribuciones de la ciencia y la tecnología
Calidad durante la Segunda Guerra Mundial
El efecto de la calidad en los productos militares
La segunda ola del control estadístico de calidad
Una nueva categoría de trabajo: el ingeniero de control de calidad
Departamentos de control de calidad
Sociedades de control de calidad
Post Segunda Guerra Mundial: los shocks posteriores
El efecto de las carencias
La declinación del control estadístico de calidad
La emergencia de seguridad a través de vigilancia
La revolución japonesa
El premio Deming40
Después Juran habla de una prognosis, que comprende la década de los 90 y

años subsecuentes:
Además, hay lecciones que son aprendidas de las compañías exitosas. Los factores
comunes de este capítulo son:
Enfocarse en las necesidades del cliente
Mejoramiento continuo de la calidad
Entrenamiento y una entera jerarquía para administrar por calidad
Involucramiento de los empleados
En los años 90 veremos una adopción acelerada de estrategias ya probadas:
Aplicación del mejoramiento de calidad a procesos de negocios
Planeación para la calidad sobre una base estructural para reemplazar lo empírico
Reemplazar el sistema Taylor con métodos tales como autocontrol y autodirección
de los trabajadores.
Poner los objetivos de calidad en el plan de negocios y convertir los objetivos en
acción, a través del despliegue
En conjunto, las estrategias exitosas se denominan administración total de
calidad; en inglés, TQM (Total Quality Management).
En México, durante 1991 se llevan a cabo dos actividades importantes, el II
Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad 1991, con el lema "Libre
40
Juran, M. Joseph, "The II world war and the quality movement", Quality Progress, USA
(diciembre 1991), pp. 19-24.
comercio, reto de los 90, calidad competitiva", y el VII Congreso Internacional

de Calidad y Metrología. Los recuadros se refieren a estas dos actividades.
PROGRAMA SEGUNDO CONCURSO NACIONAL DE CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD 1991
Evento doble
Programa Seminario Libre Comercio Reto de los '90

Calidad Competitiva
Jueves 3 octubre 8:00-8:30 hrs. Registro

8:30-8:35 Bienvenida y presentación del Presidium
8:35-8:40 Palabras del Ing. Hugo Villalobos, Presidente de la Confederación
de Cámaras de Comercio, Servicio y Turismo, CONCANACO
8:40-8:45 Mensaje del Ing. Nobutoshi Toyota, Director General del Organis-
mo para el Intercambio Económico del Japón en México, JETRO
8:45-8:50 Inauguración del evento a cargo del Lie. Roberto Sánchez de la
Vara, Presidente Nacional de CANACINTRA
8:50-9:00 Metodología del evento
Ponente: Lie. José Beltrán Lijour, Presidente del Comité Organi-
zador del Segundo Concurso Nacional de Círculos de Control de
Calidad 1991
9:00-9:45 Acuerdo Trilateral de Comercio y Competitividad Nacional
Ponente: Lie. Pedro Tello Villagrán, Subdirector de Estudios Eco-
nómicos y Políticos de CANACINTRA
9:45-10:30 Calidad Total en México, Evolución y Perspectivas
Ponente: Lie. Joaquín Peón Escalante, Director General de la
Fundación Mexicana para la Calidad Total, AC, FUNDAMECA
10:30-11:00 Receso
11:00-12:30 Calidad Total en la Globalización de los Mercados
Ponente: Dr. Joji Arai, Consultor del International Productivity
Service
12:30-13:15 Experiencia Asiática, Alternativa para el Cambio
Ponente: Dra. Hermelinda Kasuga de Yamazaki, Di-
rectora del Programa de Círculos de Calidad, del
Colegio de Graduados en Alta Dirección
13:15-14:00 Preguntas y respuestas (panel)
14:00-15:45 Comida (10o. piso)
16:00-16:45 El Binomio Hombre-Empresa
Ponente: Ing. Ricardo Hirata, Consultor en Productividad y Pla-
neación Estratégica
16:45-17:30 La Importancia de la Comunicación en los Sistemas de Calidad
Ponente: Ing. Sergio Garcilazo L, Director de Proyectos Produc-
to-Mercado de Bancomext
17:30-18:15 Enfoque: Dualidad para la Calidad Total
Ponente: Ing. Carlos González, Director General del Instituto de
Metrología, Mitutoyo
48 INTRODUCCIÓN
Segundo Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad 1991

Viernes 4 octubre 8:00-8:05 Palabras del Lie. Alberto López Nava, Vicepresidente Nacional
de CONCANACO
8:05-8:10 Mensaje del Sr. Toshio Kato, Director Adjunto de JETRO
8:10-8:15 Bienvenida a cargo del Lie. José Beltrán Lijour, Presidente del
Comité Organizador del Concurso
8:15-9:00 Problemas para Implementar Círculos de Control de Calidad en
las empresas
Ponente: Ing. Óscar Méndez Hylsa, División Alambrón y Varilla,
Director del Programa de Círculos de Control de Calidad
9:00-10:15 Trascendencia de los Círculos de Control de Calidad en la Com-
petencia Internacional. Ponente: Dr. Yuzuruh Itoh, Consultor en
Productividad y Calidad del Japón
10:15-10:30 Preguntas y respuestas (panel)
10:30-11:00 Receso
11:00-11:15 Presentación de los CCC finalistas, jurado calificador y metodo-
logía del evento
Exposición del caso exitoso

11:20-11:40 Altos Hornos de México
Círculo "Águilas"
11:40-12:00 Alumex, Veracruz
Círculo "Recuperadores"
12:00-12:20 Becton Dickinson
Círculo "Innovación"
12:20-12:40 Cerraduras y Candados
Círculo "Los Pioneros"
12:40-13:00 Cierres Ideal
Círculo "Pioneros" 13:00-13:20
Comercial Mexicana de Pinturas
Círculo "Ko-Seino"
13:20-13:40 Conductores Monterrey
Círculo "Estañadores" 13:40-14:00 Consorcio
Minero Benito Juárez, Peña Colorada
Círculo "Laberinto"
14:00-14:20 Infra, Sucursal Barrientos
Círculo "Fórmula M" 14:20-
14:40 Vitro (Vidriera de Querétaro)
Círculo "Halcones Dorados"
14:40-15:00 Celanese Mexicana Círculo "Potros"
15:00-18:00 Libre
18:00-20:00 Entrega de reconocimientos y cocktail de premiación
Fecha: 3 al 4 de octubre de 1991 Lugar:

Auditorio José Cruz y Celis CANACINTRA
Av. San Antonio 256, Col. Ampliación Ñapóles
CP. 03840
Costo total del evento: $500 000.00 + IVA
Por un solo día: $250 000.00 + IVA
Cupo limitado: La asistencia tiene valor a Curriculum In-
formes e inscripciones: Lie. Sandra Tovar Kuri al tel. 611 62 38
Dra. Linda Kasuga de Yamazaki tel. 688 86 46
Lie. Juan Zamora tel. 563 34 00 ext. 259 o 263
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CALIDAD Y METROLOGÍA
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50 INTRODUCCIÓN
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LUNES 9 DE SEPTIEMBRE "ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EN LA EDUCA
CIÓN"
REGISTRO: 8:00-8:45
MESA REDONDA 17:30:18:00
ENTRADA AL AUDITORIO 8:45-9:00
INAUGURACIÓN POR EL: MIÉRCOLES 11 DE SEPTIEMBRE
ING. DANIEL GÓMEZ BILVAO 9:00-9:30 DRA. LINDA KASUGA DE Y. 9:00-10:00
SUBDIRECTOR DE SERVICIOS TÉCNICOS DEL COLEGIO DE GRADUADOS EN ALTA DIRECCIÓN
INSTITUTO MEXICANO DEL PETRÓLEO "LA EDUCACIÓN EN CALIDAD ANTE LAS ECO-
ING. SHIN TAGUCHI 9:30-12:30 NOMÍAS"
AMERICAN SUPPLIER INSTITUTE
ING. LUIS TORRES RANGEL 10:00-11:00
"MÉTODOS TAGUCHI"
ANMECC/ASQC
MESA REDONDA 12:30-13:00
"DESARROLLO DE LA CALIDAD EN MÉXICO"
LUNCH 13:00-14:45
RECESO 11:00-11:30
ING. SHIN TAGUCHI 15:00-18:00
ING. DANIEL INDA 11:30-12:30
AMERICAN SUPPLIER INSTITUTE
PHILIP CROSBY Associates Inc. "ADMINISTRACIÓN
"DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD)"
POR CALIDAD TOTAL. ESTRATEGIA. TÁCTICA Y
MESA REDONDA 18:00-18:30
HERRAMIENTA"
MARTES 10 DE SEPTIEMBRE ING. SERGIO FLORES 12:30-13:30

CHRYSLER DE MÉXICO
LIC. VÍCTOR KERBER 9:00-10:00 "TEORÍA DE LA CONFIANZA INTERNA Y EXTER
INVESTIGADOR DE EL COLEGIO DE MÉXICO NA EN LA CALIDAD DE UNA EMPRESA-
"EL DETALLE ESTÁ EN EL < <DETALLE> >"
LUNCH 13:30-15:30
ING. ÁMIRA MARÍN H. 10:00-11:00
ING. CARLOS GONZÁLEZ G. 15:30-16:30
INSTITUTO NACIONAL DE TUBERÍAS PLÁSTICAS
MITUTOYO MEXICANA, S.A de C.V. "LOS
"LA CERTIFICACIÓN Y LA METROLOGÍA"
NÚMEROS NO MIENTEN PERO LOS QUE L O S
RECESO 11:00-11:30 USAMOS < <SÍ> >"
ING. ARMANDO ESPINOZA S. 11:30-12:30 ING. HORACIO LOYO MIRANDA 16:30-17:30
PEMEX "RESULTADO Y AVANCE DE LA IMPLAN INSTITUTO MEXICANO DEL PETRÓLEO
TACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD INTE "CERTIFICACIÓN DE CALIDAD. GESTIÓN PARA
GRAL EN PETRÓLEOS MEXICANOS". EL INGRESO DE LAS EMPRESAS MEXICANAS
ING. RICARDO HIRATA 12:30-13:30 AL COMERCIO EXTERIOR"
JETRO MÉXICO MESA REDONDA 17:30-18:00
"EL MANEJO DE UN SISTEMA DE SUGEREN MENSAJE DE DESPEDIDA POR EL SR. ING. TA-
CIAS" KASHI SATOH 18:00-18:20
LUNCH 13:30-15:30 PTE. Y DIR. GRAL DE MITUTOYO MEXICANA
ING. JESÚS HERRERA 15:30-16:30 CLAUSURA POR EL SR. ING. NOBUTOSHI TOYO
VOLKSWAGEN DE MÉXICO TA 18:20:18:30
"REQUERIMIENTOS GENERALES PARA LA INTE- DIR. GRAL. JETRO MÉXICO
GRACIÓN DE PARTES NACIONALES EN LA IN-
ENTREGA DE DIPLOMAS 18:30-18:45
DUSTRIA AUTOMOTRIZ"
OBJETIVO DEL Vil CONGRESO INTERNACIONAL DE

CALIDAD Y METROLOGÍA
ESTE SÉPTIMO CONGRESO INTERNACIONAL DE DREMOS LA PARTICIPACIÓN ESPECIAL DE MR.

CALIDAD Y METROLOGÍA COMO LOS SEIS ANTE- SHIN TAGUCHI QUE ES INGENIERO INDUSTRIAL.
RIORES TIENE COMO OBJETIVO PRIMORDIAL LA ESTADÍSTICO Y VICEPRESIDENTE DE DESARRO-
DIFUSIÓN, PROMOCIÓN E INTERCAMBIO DE IDEAS LLO DE PRODUCTOS DE EL "AMERICAN SUPPLIER
ENTRE LOS INTERESADOS DE LAS ÁREAS TÉCNI- INSTITUTE". MR. TAGUCHI ES EL HIJO DEL DR.
CAS DE CALIDAD Y METROLOGÍA, CONTRIBUYEN- GENICHI TAGUCHI Y HA ASESORADO CON SU
DO AL DESARROLLO DE LAS PERSONAS INVO- PADRE PROYECTOS DE DISEÑO DE EXPERIMEN-
LUCRADAS EN EL MEJORAMIENTO DE NUESTRA TOS EN JAPÓN. INDIA, NORTEAMÉRICA Y EURO-
COMPETITIVIDAD A NIVEL INTERNACIONAL PA. MR. SHIN TAGUCHI ES EL INSTRUCTOR DE
EN LOS CONGRESOS DE 1985. 1986, 1987 Y LOS SEMINARIOS DEL "AMERICAN SUPPLIER INS-
1988 CONTAMOS CON LA PARTICIPACIÓN DEL TITUTE" SOBRE INGENIERÍA DE CALIDAD. EL HA
DR. GENICHI TAGUCHI. QUIEN NOS INSTRUYÓ CAPACITADO A MÁS DE 6000 INGENIEROS EN
SOBRE SU METODOLOGÍA Y FILOSOFÍA BASADA LOS MÉTODOS TAGUCHI DURANTE LOS ÚLTIMOS
EN SU DEFINICIÓN DE CALIDAD. SIETE AÑOS EN NORTEAMÉRICA Y EUROPA.
TAMBIÉN HA ASESORADO A MUCHAS DE LAS
PRINCIPALES COMPAÑÍAS DE LOS ESTADOS UNI-
DOS.
"LA CAL/DAD DE UN PRODUCTO ES LA (MÍNIMA)
LA VISITA DE MR. SHIN TAGUCHI NOS BRINDA
PÉRDIDA IMPARTIDA A LA SOCIEDAD DESDE EL
LA OPORTUNIDAD DE CONOCER LOS MÉTODOS
MOMENTO QUE EL PRODUCTO ES EMBARCADO"
QUE ESTÁN USANDO LAS COMPAÑÍAS CON
CALIDAD "CLASE MUNDIAL". MEJORANDO EN
COSTOS Y CALIDAD OPTIMIZANDO EL DISEÑO DE
AHORA QUE DIVERSAS COMPAÑÍAS HAN APLI- PRODUCTOS, PROCESOS DE MANUFACTURA Y
CADO SUS MÉTODOS PARA MEJORAR NOTABLE- SERVICIOS, ASÍ COMO SU RELACIÓN CON EL
MENTE LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS TEN- DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD).
En 1991 se realizan, además, otras actividades que incluyen el tema de la

calidad en la Universidad Autónoma de La Laguna, el Tecnológico de La Laguna,
la Universidad Autónoma de Guanajuato, el ITESO (Instituto Tecnológico de
Estudios Superiores de Occidente) de Guadalajara —en el cual participa Maritza
Alvarado, la primera ingeniera en control de calidad certificada por la ASQC—
en México, el Tecnológico de Orizaba, el Tecnológico de Zacatepec, el Tecnoló-
gico de San Luis Potosí, el CETIS (Control de Estudios Tecnológicos, Industriales
y de Servicios) de Tijuana, Baja California, la Universidad Autónoma Metropo-
litana (Azcapotzalco), la Universidad Panamericana, la Universidad Nacional
Autónoma de México (Facultad de Ingeniería). De esto puedo dar fe, pues fue
un honor el que me confirieron al invitarme a participar como ponente en dichos
seminarios y semanas conmemorativas.
1992 No ha sido menos activo que 1991 en lo relativo al control de calidad. En

México se efectuaron actividades tales como el Simposio "La Calidad y su
52 INTRODUCCIÓN
Impacto en el Tratado de Libre Comercio", en la Universidad La Salle; la Semana

de la Ingeniería en la ENEP (Escuela Nacional de Estudios Profesionales) Aragón,
la Semana de la Ingeniería Industrial en el Instituto Tecnológico de Querétaro,
con la participación del Centro de Productividad y Calidad de Mérida, la maestra
en alta dirección Hermelinda Kasuga de Yamasaki, el maestro en ciencias Ricar-
do Hirata Okamoto y el autor de esta obra, Carlos González G. En la Semana de
la Ingeniería Industrial, el círculo de control de calidad Fórmula M de la empresa
INFRA, División Barrientos, presentó un caso real.
En Mérida, en la Universidad Autónoma de Yucatán (Facultad de Química),
se desarrolló la Semana de la Ingeniería; uno de los temas principales fue la
calidad. En este año, la Universidad Autónoma de Yucatán inició un diplomado
sobre el mismo.
En abril de 1992, 20 participantes de la segunda generación del programa
"Chrysler-La Salle" concluyeron la maestría en ingeniería de calidad. Cabe
mencionar que La Salle es la única universidad a nivel nacional que otorga el
título de maestría en ingeniería de calidad, y cuyos egresados son requeridos
cada vez más en diversas compañías; muestra de ello es la figura 4.
El XLVI Congreso Anual de la ASQC se llevó a cabo del 18 al 20 de mayo en
la ciudad de Nashville, Tennessee. Participaron 4000 miembros de diferentes
categorías. Las actividades previas al congreso comenzaron desde el 17 y consis-
tieron en un desayuno para los miembros distinguidos, juntas anuales de nego-
cios y la recepción de bienvenida.
El 18 se ofreció un desayuno para los miembros nuevos, se realizó la sesión
de apertura, hubo un almuerzo de premiación (Medalla Shewhart, Medalla
Edwards, Premio E. L. Grant, Premio E. J. Lancaster y el Premio Brumbaugh, el
trofeo George M. Low de la NASA). En la cena, se presentó el plan administrativo
anual de las secciones.
El 19 el desayuno de los dirigentes de las secciones sirvió como introducción
para informar que en ese momento la ASQC era una asociación de profesionales
con más de 100 000 miembros, de los cuales, 4000 eran del capítulo internacional,
incluido México, donde la membresía era de 373 personas. El congreso lució
magníficamente gracias a las exposiciones hechas por los representantes de
consultores, publicistas, editores, autores y programas en 130 stands, así como
por las 180 conferencias que se dictaron en tres días. Una de las participaciones
más sobresalientes fue la de Stephen R. Covey, autor del libro Siete hábitos de las
personas altamente efectivas}1 Covey era consultor de 200 de las 500 empresas
clasificadas por la revista Fortune como las más importantes.42
Hubo seis cursos previos al congreso el domingo 17, de 8:30 a 17:00 horas, seis
visitas guiadas a compañías localizadas en los alrededores de Nashville, entre
41
Covey, Stephen R., Siete hábitos de las personas altamente exitosas, Covey Leadership Center, Provo,
UTAH.
42
ASQC Council, "AOQ 1992", Quality Progress (abril 1992), p. 8.
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de calidad (ISO 9000 u otras)
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del presente año, de las 9 a las 13 horas; en las oficinas del SUTIN en el km. 36.5
de la Carretera México-Toluca. Salazar Edo. de México. Y entregar una copia al
Figura 4. Departamento de Selección y Contratación en la Gerencia de Personal
Alcances de la inge-
niería de calidad.
ellas la planta Corvette de la General Motors, la fábrica de guitarras Gibson, la
planta Whirlpool y otras tres para cuyas visitas se agotaron los boletos.
Como podemos observar, la calidad es la clave de los años 90 para poder
esperar en el siglo XXI un nivel de calidad clase mundial. Los temas de las con-
ferencias fueron dirigidos especialmente hacia las normas ISO 9000 y al regis-
tro de compañías, sistemas computarizados de control estadístico de calidad,
libros y programas de benchmarking (estudio de nivel e imagen competitiva), y
calidad en los servicios.
1993 El XLVII Congreso Anual de la ASQC se llevó a cabo en la ciudad de Boston,

Mass., donde se anunció que la asociación cuenta con más de 120 000 miembros
a nivel mundial. En el desayuno de premiación, celebrado el 25 de mayo, se
confirmó como miembro distinguido al Ing. Carlos González González y a otros
19 nuevos miembros para 1993; la suma de miembros distinguidos a nivel
mundial es de 400, con dos únicamente en México.
El 20 de diciembre de este año muere en la ciudad de Washington, D.C., el
doctor Walter Edwards Deming.
54 INTRODUCCIÓN
FILOSOFÍAS
KAORUISHIKAWA
La filosofía de Ishikawa incluye una revolución conceptual, como lo señala en su

libro ¿Qué es el control de calidad? La modalidad japonesa:
1. Primero la calidad: no las utilidades a corto plazo.

2. Orientación hacia el consumidor no hacia el productor. Pensar desde el punto
de vista de los demás.
3. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del secciona-
lismo.
4. Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización de los métodos
estadísticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración total
mente participante.
6. Administración interfuncional.
Efectuar un control de calidad significa:
1. Emplear el control de calidad como base.

2. Hacer el control integral de costos, precios y utilidades.
3. Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencias),
así como fechas de entrega.
La calidad empieza en la educación y termina en la educación.

Siete puntos del propósito común:
1. Mejorar la salud y el carácter corporativo de la empresa.

2. Combinar los esfuerzos de todos los empleados para lograr la participación
de todos y establecer el sistema corporativo.
3. Establecer el sistema de garantía de calidad y ganar la confianza de clientes
y consumidores.
4. Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos.
5. Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de
crecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades.
6. Mostrar respeto por la humanidad, cuidar ios recursos humanos, considerar
la felicidad de los empleados, suministrar lugares de trabajo agradables y
pasar la antorcha a la siguiente generación.
7. Utilización de técnicas de control de calidad.43
41
Ishikawa, op. cit., pp. 41 y 98.
FILOSOFÍAS 55
WALTER EDWARDS DEMING*

En la revista Fortune del 18 de agosto de 1986, Jeremy Main escribe el artículo
"Under the Spell of the Quality Gurús":
Contratar un gurú de la calidad abarca una banda de 600 consultantes que se es-
pecializan en mejorar la calidad y han llegado a ser algo más que asesores para los
negocios principalmente de Estados Unidos de América. Hasta 10 000 dólares al día
y reservación de hasta con uno o dos años de anticipación. Poseídos por un casi
mesiánico sentido de su misión, ellos están convencidos de que los Estados Unidos
necesitan su asesoramiento más que cualquier otro.
Los gurús parecen estar de acuerdo en ciertos puntos básicos. Creen que hasta que
la alta dirección esté permanentemente involucrada en la calidad, nada trabajará.
Estipulan poco respecto a robots, automatismo y otros artefactos. Tienen poco uso de
los círculos de calidad excepto como un adjunto a otros métodos. Pero más allá de
estas bases, cada gurú es ególatra.
Sus métodos difieren en muchos aspectos. No siempre respetan el trabajo de los
otros; en efecto, algunas veces son desdeñosos y altivos, y el campo total está cubierto
de una niebla de jerga relacionada, lemas y estadísticas. Como resultado, el mensaje
de calidad a menudo falla con los clientes. Pero cuando el mensaje es captado los
efectos pueden ser notables.
Las compañías han transformado los procesos de manufactura y diseño, y en el
fondo también sus filosofías administrativas con la consulta de estos gurús.
¿Qué gurú debe elegir su compañía o institución? El menú de opciones es muy
variado, con un ofrecimiento en un rango desde lo suave hasta lo coercitivo.
¿Quiere usted a un tipo inspirado como Philip B. Crosby, quien le mandará un
equipo corporativo cargando loma arriba bajo una pancarta inscrita en ella Cero
defectos? ¿O quiere un tipo técnico como Donan Shainin, quien trabaja en silencio al
lado de los ingenieros de la compañía que lo contrató?
¿Quizá sea usted masoquista, habiendo denuncias del nonagenario W. Edwards
Deming, quien dirá probablemente a los gerentes que ellos son un paquete de idiotas?
Si los gurús fueran a elegir a un maestro de su propio rango, ciertamente elegirían
a Deming. "Él es un tesoro nacional", dice otro prominente experto de calidad, William
A. Golomski, de Chicago (nombrado miembro honorario ASQC mayo 25,1993).
Deming una vez acreditado por el gobierno de los E.U.A., fue virtualmente ol-
vidado por décadas, mientras los japoneses absorbían sus ideas. Ahora parece re-
cuperar el tiempo perdido. En el otoño de 1985 tuvo una operación de cataratas que
duró dos horas; después de ella regresó a su oficina en el sótano de su casa en
Washington, D.C., donde trabajó hasta las 8:30 p.m. Como show de un solo hombre,
viaja a un ritmo de muerte. Deming hace citas con dos años de anticipación. Muchos
que puedan pagar sus honorarios que llegan a los 10 000 dólares al día, probablemente
no podrán obtener sus servicios, ya que es muy selectivo respecto a sus nuevos
clientes.44
44
Main, Jeremy, "Under the spell of the quality gurús", Fortune, USA (agosto 18,1986), pp. 18-23.
* El doctor Walter Edwards Deming murió el 20 de diciembre de 1993, a la edad de 93 años, en la ciu-
dad de Washington. Su último seminario lo dio del 7 al 10 de diciembre en California.
56 INTRODUCCIÓN
Deming ha ido mucho más lejos de los métodos estadísticos que él propuso
hace décadas, pero éstos permanecen siendo el núcleo de la práctica estadística.
Esencialmente, él muestra primero a los fabricantes cómo medir las variaciones
en un proceso de producción para encontrar las causas de la pobre calidad, y
luego, reducir gradualmente esas variaciones. En la compañía Ford, se ha difun-
dido la filosofía Deming entre consultores e investigadores de mercado; éstos han
hecho comparaciones con las otras empresas automotrices; como resultado, Ford
ha dado en Estados Unidos las más grandes zancadas al mejorar la calidad en el
ramo automotriz.
En estos días, una plática de Deming puede tocar ligeramente el control es-
tadístico del proceso. En lugar de esto, él se centra en su filosofía administrativa,
la cual es algo más controversial y menos lúcida que su teoría estadística. A él le
gusta predicar los 14 puntos de la administración,* en los que incluye "quitarse
el miedo", un curioso mensaje que proviene de un hombre cuya manera imperio-
sa y desdén amedrentador aterrará a cualquier gerente que no plantee con
suficiente cuidado una pregunta y, en consecuencia, resulte equivocada. En la
medida en que Deming ha envejecido hay menos trueno y más susurro en su
estilo histriónico; divaga, tiende a ser más altivo con la administración o gerencia.
JOSEPH M. JURAN
Otra figura monumental dentro de los consultores de calidad es Joseph M.
Juran, quien actualmente tiene 88 años. Ha cruzado la trayectoria de Deming por
décadas. Durante los años 20, ambos trabajaron al servicio de la Western Electric,
en la planta Hawthorne de Chicago; pero no se conocieron entonces. Viajaron a
Japón al iniciar los años 50, Deming un poco antes que Juran. Ambos obtuvieron
un reconocimiento tardío en Estados Unidos; Deming un poco más que Juran.
Juran, descendiente de un zapatero de pueblo inmigrante de lo que hoy es
Rumania, recibe honores y tiene los clientes necesarios para alimentar su cartera
comercial. Los clientes entre otros son Motorola, Texas Instruments, Du Pont,
Monsanto y el servicio de recaudación de impuestos de Estados Unidos. Le pagan
8000 dólares al día y el paquete de sus seminarios se cotiza a 695 dólares. Juran
enseña un sistema de administración dirigido a colocar a una planta o corpora-
ción en una trayectoria de mejoramiento de calidad que le permita avanzar año
con año. En un principio la empresa formula objetivos anuales específicos y arma
equipos de trabajo para alcanzarlos. Ataca un proyecto después de otro; para ello
determina, a partir de las clases de Juran, del personal o de videocintas, la
aproximación o perspectiva administrativa y los instrumentos estadísticos que
se necesitan. Rivales y académicos hablan de la belleza del proceso de Juran
porque está muy bien organizado.
Wayland Hicks, vicepresidente del grupo Xerox, ha externado que la planta
* Véase Anexo I, Los 14 puntos. . ., de W. Edwards Deming, Una teoría de la administración.
FILOSOFÍAS 57
de la compañía en Mitcheldean, Inglaterra, que se dedica a producir copiadoras

pequeñas, decidió seguir el proceso Juran "religiosamente", cuando la adminis-
tración se dio cuenta de que la baja calidad estaba absorbiendo el 20% de la
producción de la planta, a causa de desperdicios, basura y devoluciones. El
sistema Juran, dice Hicks, disminuyó las pérdidas en 30 o 40%, y la planta obtuvo
el premio nacional por mejoramiento de calidad en 1984.
No obstante que eran rivales, Deming y Juran se respetaban y generalmente
hablaban gentilmente el uno del otro. Juran sentía que Deming era básicamente
un especialista en estadística, pero Deming dejaba de lado esta experiencia
cuando hablaba de administración. Mientras Juran pasó 17 años en Western
Electric, el brazo manufacturero del viejo sistema Bell, Deming adquirió la mayor
parte de su experiencia al trabajar fuera del mundo corporativo. Deming, dice
Juran, tiende a emitir juicios y a hablar de plataformas alejadas del campo de la
administración; Deming está en un error al decir, por ejemplo, a la administración
que deje de tener miedo porque "el miedo saca o extrae lo mejor de las personas".
Con el dinero obtenido de sus prácticas, Juran establece el Juran Institute, Inc.
en Wilton, Connecticut, para dar sus conferencias y seminarios, y producir las
videocintas que utilizan sus clientes. Contrata a 30 personas para que integren el
personal del instituto, aun cuando necesita más. "La organización ha venido a
ser mi maestro como yo me lo temía", afirma.45
PHILIP B. CROSBY
Philip B. Crosby (67 años actualmente), exvicepresidente y director de calidad

de ITT, parece ser el de mayor éxito comercial entre los gurús. Philip Crosby &
Assoc, Inc. fue establecida en 1979 y ha tenido 35 000 ejecutivos en su colegio de
calidad ubicado en Winter Park, Florida, y cientos de miles han tomado los cursos
de Crosby fuera del colegio en oficinas y plantas. General Motors, que es pro-
pietaria del 10.4% de la compañía Crosby, ha puesto una escuela Crosby en
Troy, Michigan. Crosby tiene otros nueve institutos u operaciones en franquicia
en Estados Unidos, Europa, México y aun Japón. La compañía ganó 4 millones
de dólares en 1985 de unos ingresos por 34 millones de dólares al hacerse pública
con acciones con un valor de 13 dólares en octubre de 1986; en julio el valor de
una acción se había incrementado a 26.50 dólares.
Del primer libro de Crosby, Quality is free (La calidad no cuesta), se vendió
casi 1 millón de ejemplares.
Crosby tiene todo, con excepción del respeto de sus competidores. Éstos
concuerdan en que es un ponente excepcional y un gran motivador; sin embargo,
coinciden en que le falta sustancia a su enseñanza de los métodos para lograr
calidad, y por tanto, no es apto para ello. "Yo no respeto o me refiero a Crosby
45
Gabor, op. cit., pp. 26-28.
58 INTRODUCCIÓN
como un experto en el campo de la calidad —dice Juran—; es un experto en

relaciones públicas. Es una combinación de P. T. Barnum y Pied Piper."46
Muchos colegas de Juran expresan opiniones similares.
El lema mejor conocido de Crosby es la exhortación a lograr "Cero defectos".
Juran y Deming le critican a Crosby que exhorte a un trabajador a entregar un
producto perfecto cuando una gran mayoría de imperfecciones se deben a la
pobreza del sistema de manufactura en el que los trabajadores no pueden influir.
Crosby sostiene que él no enseña las herramientas de mejoramiento, y aun sus
admiradores concuerdan en que es más idealista que práctico. Hicks de Xerox,
por ejemplo, dice que Crosby es un "gran activo" en la motivación gerencial o
administrativa, pero sus enseñanzas no son muy útiles para los ingenieros y la
gente que trabaja en los laboratorios.47 No obstante, Digital Equipment, Chrysler,
IBM, Johnson & Johnson y AT&T, entre otras, han establecido programas Crosby
en sus instalaciones y han invertido en sus gerentes sénior para que tomen cuatro
días de cursos en el Crosby Quality College (Colegio de Calidad Crosby), a un
costo de 1650 dólares por ejecutivo.
ARMAND V. FEIGENBAUM
Si un cuarto nombre tuviera que añadirse a la lista de gurús, Armand V. Fei-
genbaum aparecería junto a Deming, Juran y Crosby. Feigenbaum (73 años) es
tan controversial que los administradores no especializados en calidad lo
desconocen. Un serio y pragmático ingeniero, Feigenbaum, fue el jefe principal
de operaciones de manufactura y calidad a nivel mundial en General Electric,
durante la década de los 60. Al dejar General Electric, Feigenbaum estableció su
propia compañía, General Systems Company, Inc. en Pittsfield, Massachusetts,
para la que contrató docenas de ingenieros.
A diferencia de los otros gurús, los mensajes de Feigenbaum para altos eje-
cutivos no son muy inspiradores, debido al estilo soporífero que aun sus ad-
miradores le adjudican.
En su libro de 851 páginas, Control total de calidad, el lector encontrará pocas
mesetas y, en cambio sí, una tecnología muy difícil de digerir. Sin embargo, los
profesionales de calidad califican el libro de Feigenbaum como un texto esencial.
Su teoría sobre control total de calidad apunta hacia la administración para que
los mismos métodos de estadística e ingeniería aplicados a la producción puedan
utilizarse en la compañía, en las áreas de mercadotecnia y distribución, así como
en las líneas de producción o en los talleres. Feigenbaum no trata mucho de crear
la conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la planta para que diseñe
46
ídem.
47
ídem.
FILOSOFÍAS 59
su propio sistema. Sus clientes durante mucho tiempo han sido Deere & Co. y
Pirelli, el fabricante de llantas italiano.
GENICHITAGUCHI
Para ilustrar tan sólo qué tan difícil puede ser entender la magia de los
gurús, consideremos al doctor Genichi Taguchi (actualmente de 69 años).
Uno de los profetas japoneses de la calidad quien también ejerce en Estados
Unidos. Cuando los poderosos Laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con
la estadística a sus más sobresalientes mentes científicas en 1962, no en-
tendieron una palabra de lo que les dijo. Supusieron, al principio, que el
problema era el inglés del doctor, pero cuando les preguntaron a algunos
científicos japoneses sobre Taguchi descubrieron que también los coterrá-
neos del gurú tenían dificultad para entenderlo.
A pesar de ello, Bell llevó nuevamente a Taguchi a Estados Unidos en
1980; se le pidió que trabajara en el problema que implicaba diseño y expe-
rimentación de un proceso de manufactura para un nuevo circuito integra-
do. En un periodo de 6 semanas, Taguchi ayudó a Bell a reducir a la mitad
la razón de defectos en los circuitos. "Bell aún no entendía exactamente qué
había hecho Taguchi —dice Blanton Godfrey, jefe de los departamentos de
teoría de calidad y tecnología de los Laboratorios Bell—, pero gustaron los
resultados y ha sido invitado a regresar varias veces."48
La perspectiva de Taguchi se centra en un método estadístico que re-
duce rápidamente a cero las variaciones en un producto y distingue las
partes defectuosas y buenas de éste.
El punto es evitar la prueba sinfín de todos los defectos posibles. Tagu-
chi utiliza una serie de gráficas y tablas para encontrar las variables clave.
También ha contribuido a la causa de la calidad con su concepto de "diseño
robusto". El control de calidad primitivo aún practicado por la mayoría de
las industrias de los Estados Unidos depende de inspectores para separar o
regresar el trabajo que no cumpla con las especificaciones; típicamente un
30% de la producción. En una fábrica de cerámica, por ejemplo, los inspecto-
res tirarían los azulejos chuecos. En cambio, los procesos de control estadís-
tico citados por Deming, hacen a un lado al inspector y mantienen el con-
trol de las variables en los procesos, como por ejemplo, cambios en la
temperatura, tiempo en el horno, para reducir estos problemas. Pero Tagu-
chi va un paso más adelante con un proceso "robusto", que produce buenos
azulejos aun con hornos erráticos. Ha descubierto, por ejemplo, que agre-
gando cal al yeso se crea un material básico menos tendiente a enchuecarse
cuando la temperatura del horno no funciona bien.
48
ídem.
60 INTRODUCCIÓN
Taguchi trabaja para el American Supplier Institute, una organización no

lucrativa en Dearborn, Michigan. Visita Estados Unidos tres o cuatro veces al año
para trabajar con Ford, ITT, Xerox y los Laboratorios Bell. Más gente lo entiende
pero no siempre le gusta lo que dice Taguchi. En Estados Unidos algunos
especialistas en estadística, entre ellos George Box de la Universidad de Wiscon-
sin y J. Stuart Hunter, catedrático emérito de la Universidad de Princeton,
sostienen que los métodos estadísticos Taguchi son fastidiosos y menos eficientes
que ellos. El cliente Godfrey de los Laboratorios Bell dice respecto de Taguchi:
"La estadística es algunas veces sucia, chapucera, y no siempre obtiene la
solución correcta, pero él llega cerca y siempre tiene resultados fundamentales".49
Los honorarios de Taguchi son de aproximadamente 2500 dólares al día más
viáticos y transportación.
DORIAN SHAININ
Una compañía que no quiera recorrer el periodo de metamorfosis de la calidad
y simplemente quiera resolver algo en particular puede llamar a Dorian Shainin
(actualmente de 78 años), un ingeniero con 50 años de experiencia. Su tarjeta de
presentación sólo tiene el nombre y el número de teléfono de su base de trabajo
en Manchester, Connecticut. No tiene otra organización más que la que integran
él, su hijo, y su socio Peter, quien opera en Burlington, Washington. Shainin aplica
métodos estadísticos que él supone son más efectivos en costo y más simples que
los de Taguchi.
Examina partes iguales de equipo sin defectos y equipo defectuoso hasta que
encuentra la causa de la diferencia. El truco consiste en llegar a cero rápidamente
en el equipo sin defectos, después de revisar miles de complicadas piezas de
equipo.
Shainin ha trabajado para Motorola, GM y RCA, entre otras. Charles Thierfel-
der, quien se jubiló de la RCA en mayo de 1986, como vicepresidente de ase-
guramiento del producto de la división componentes, dice: "Shainin ayudó a
RCA a componer problemas con sus tubos de imagen que parecían insolubles,
su técnica nos llevó de un segundo lugar después de los japoneses a ser el mejor
en confiabilidad en el mundo."50
Shainin dice: "Yo no empiezo con los presidentes de los consejos de adminis-
tración (CEOs o Chairman Executive Officer), prefiero dejarles demonios como
Deming. Considero mi labor la de proveer herramientas a los ingenieros. Quiero
ser o estar un poquito arriba que el promedio."51
Sus honorarios oscilan alrededor de los 2500 dólares al día.
49
ídem.
50
ídem.
51
ídem.
62 INTRODUCCIÓN
CÍRCULOS DE CONTROL 5W-2H, 7M Y 6S
El doctor Kaoru Ishikawa, en su libro ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad

japonesa, dice que "el doctor Deming enseñó en su primer seminario en Japón en
1950 el diagrama (que muestra la figura 5)"; sin embargo, continúa Ishikawa,
"preferimos decir planear, ejecutar, evaluar, y acción correctiva (Plan, Do, Check,
Action)", como lo muestra la figura 6.52
Figura 5. Figura 6.
Diagrama de Deming. Diagrama de Shewhart o la modalidad japonesa.
A su vez, autores norteamericanos afirman que el doctor Deming aprendió

este diagrama del doctor Walter A. Shewhart y que de esta forma lo enseñó a los
japoneses.
En fin, lo importante es aplicar este concepto simplificado de administración
en todo lo que se lleva a cabo, incluyendo la inserción del tema 5W-2H en cada
paso.
Henry Fayol, Urwick y Koontz en Estados Unidos, así como el maestro
mexicano Agustín Reyes Ponce plantean el proceso administrativo de la siguien-
te manera.
52
Ishikawa, op. cit.
CÍRCULOS DE CONTROL 5W-2H. 7M Y 6S 63
Esta escuela se ha vuelto elitista y falta difusión de ella en todas las disciplinas
y a todos los niveles.
Por lo tanto, mi proposición es la siguiente: que el Círculo de Control 5W-2H,
que muestra la figura 8, sea conocido y aplicado en todos lados, a todos niveles,
en forma masiva, desde los directores hasta los operarios, y que se aplique como
acto reflejo cuando hay que llevar a cabo cualquier tarea. (En cada cuarto de ciclo
aplicar 5W-2H What = qué; Who = quién, Where = dónde, When = cuándo; Why
= por qué; How = cómo; How much = cuánto.)
Figura 7.
Círculo de control
5W-2H.
No nos opongamos al uso del inglés, no lo ha hecho Japón y eso no le ha

perjudicado; por el contrario, se ha visto beneficiado por el uso de los términos
técnicos que usan sus mejores clientes y proveedores.
También apliquemos el método de las 7M. Para fabricar un producto o dar un
servicio se requieren los elementos que se muestran a continuación.
64 INTRODUCCIÓN
Invariablemente se necesita la concurrencia de estos elementos, pero de todos, el

más importante es la mano de obra. Entiéndase por mano de obra todo factor
humano que interviene o forma parte de una compañía o una institución. ¿Y sabe
por qué es el más importante? Porque repercute el doble de cualquiera de los
otros factores; el factor humano es el único que piensa y, por lo tanto, el único que
tiene dominio sobre los otros seis. Esto parece simple y es realmente simple.
Ahora agreguemos algo de procedencia oriental, las 6S que muestra la ta-
bla II.
Como se puede observar, las 6S son la base sobre la cual se ha construido la
fortaleza de ese país oriental, estos valores en nuestra cultura no tienen nada de
extraño. Es más, podríamos agregar honestidad, constancia, actitud y aptitud, y
convertir esto en comportamiento; es decir, que de manera permanente se observen
esos valores.
Si alguien es muy purista y pide la definición de calidad, excelencia y supe-
rioridad, puede recurrir al Diccionario de la Lengua Española, que define estos
conceptos así:
calidad1. (Del lat. qualítas, -atis.) f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a
una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie. Esta tela es de CALIDAD inferior. || 2. En sentido absoluto, buena calidad, su-
perioridad o excelencia. La CALIDAD del vino de Jerez ha conquistado los mercados. || 3.
Carácter, genio, índole. || 4. Condición o requisito que se pone en un contrato. || 5.
Estado de una persona, su naturaleza.53
excelencia. (Del lat. exccllentîa.) f. Superior calidad o bondad que constituye y hace
digna de singular aprecio y estimación en su género una cosa. || 2. Tratamiento de
respeto y cortesía, que se da a algunas personas por su dignidad o empleo. || por
excelencia, loe. adv. excelentemente. || 2. por antonomasia. 54
53
Real Academia Española, Diccionario de la lengua española, Madrid 1992, p. 257.
54
Real Academia Española, Diccionario de ¡a lengua española, Madrid 1984, vol. I, p. 617.
CÍRCULOS DE CONTROL 5W-2H. 7M Y 6S 65
TABLA II. LAS 6S.
PRIMER PASO PARA LA MEJORA DE UN AMBIENTE DE TRABAJO "LAS 6S"
CREAR EL HÁBITO DE RESPETAR LO ESTABLECIDO

JAPONÉS ESPAÑOL DESCRIPCIÓN
SEIRI ARREGLAR
• Separar todo aquello que es necesario de lo innecesario •
Deshacerse de lo que no se necesita • Seguir siempre
con las reglas establecidas • Arreglar o componer los
pequeños desperfectos
SEITON ORDENAR • Investigar el lugar y la manera de colocar las cosas de
manera que se satisfagan los requerimientos de se-
guridad, calidad y eficiencia
• Ordenar de tal manera que se evite el maltrato y sea
fácilmente disponible cuando sea necesario
• Señalización y distribución que permita un control visual
SEISOU LIMPIAR
• Limpiar correctamente. Nada de basura, nada de polvo •
Recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas • Descu-
brir y solucionar desperfectos • Limpieza personal
SEIKETSU MANTENER • Mantener o preservar el estado de la situación obtenida

CONSERVAR con las "3-S" anteriores
• Es mejor no ensuciar que limpiar
• Mantener el cuerpo limpio contribuye a la seguridad,
higiene y desarrollo personal
SHUKAN HÁBITO • Para que la práctica de las "4-S" sea válida, es necesario
que se convierta en un hábito y costumbre de cada uno de
los miembros de la empresa
SHITSUKE DISCIPLINA • Para lograr el hábito y así asegurar la práctica diaria de
las "5-S" anteriores, es necesario disciplinar a todos
• Disciplinarse mutuamente para respetar y seguir las
reglas y procedimientos establecidos
• Sólo se garantiza la consecución de un objetivo si cada
quien hace lo que debe
• Respeto a las reglas de la empresa como de la sociedad
66 INTRODUCCIÓN
superioridad. (De superior.) f. Preeminencia, excelencia o ventaja en una persona o

cosa respecto de otra. || 2. Persona o conjunto de personas de superior autoridad. 55
Seguramente ya se observó que no hay nada técnico o de alta tecnología;

simplemente todo se relaciona con los atributos personales y el sentido común.
TRABAJOS RECOMENDADOS
• Separar cronológicamente y por país los principales avances del control de la
calidad.
• Analizar y comparar la tabla de filosofías y la de las etapas de la calidad.
• Aplicar el Plnn Do Clicck Action y 5W-2H en el programa más próximo a realizar,
por ejemplo, una fiesta, una exposición, un seminario, un concurso, un congreso,
etcétera.
55
Real Academia Española, Diccionario de la lengua española, Madrid 1984 vol. II. p. 1272
CAPÍTULO
Estadística básica
1
• Aprenderá las medidas de tendencia central más • Aprenderá las medidas de dispersión más utilizadas
utilizadas en el control de calidad. en el control de calidad.
La estadística es una parte vital en el control de calidad. Si bien es necesario tener

la motivación de hacer bien las cosas desde la primera vez, esto es sólo una actitud
ante el trabajo; sin embargo, la aptitud se logra con el uso de las técnicas y
métodos estadísticos al control de calidad. A esto le llamó la afiliación Doble A,
es decir, poseer la actitud y aptitud necesarias para todo momento y proceso del
trabajo.
MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL
La estadística es una parte de las matemáticas por medio de la cual se interpretan

datos o valores observados en un conjunto de elementos al que se le llama po-
blación. Para su estudio la estadística se divide en descriptiva y de inferencia.
Estadístico es la característica por la que se identifica o estima a los valores
observados, por ejemplo cada una de las medidas de tendencia central.
Medida de tendencia central es el estadístico con un solo valor que representa
a una población o conjunto de elementos, localizado en la parte central de la
distribución.
MEDIA ARITMÉTICA, x
También llamada promedio aritmético, media, valor típico, equis barra (x).
Matemáticamente es igual a la suma de todos y cada uno de los valores x ob-
servados en la población o conjunto y se representa así
68 CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA
donde n es el tamaño de una muestra.
Ejemplo 1
Sea n igual a 3, y la serie de valores = 3, x2 = 4 y x3 = 5, por lo tanto
Observando el siguiente diagrama de Euler-Venn
Figura 1.1.
entonces para la población
Si los números ,x 2 ..., xk ocurren con frecuencias respectivamente,

la media aritmética es
donde N = Σ f es la frecuencia total, es decir, el número total de casos. Se puede

agregar que se ve afectado por valores extremos.
MEDIA ARITMÉTICA, 69
Ejemplo 2
Si 3, 4, 5 ocurren con frecuencias 3,1, 4, respectivamente, su media aritmética es
PROPIEDADES DE LA MEDIA ARITMÉTICA
1. La suma algebraica de las desviaciones de un conjunto de números respec

to a su media aritmética es cero. (Si están normalmente distribuidos.)
Ejemplo 3
Se obtienen las desviaciones de los números 8,3,5,12 y 10 restándoles su media

aritmética, que es 7.6
8-7.6 = 0.4
3 - 7.6 = -4.6 La suma algebraica de
5 - 7.6 = -2.6
12 - 7.6 = 4.4 0.4-4.6 - 2.6 + 4.4 + 2.4 = -7.2 + 7.2 = 0
10-7.6 = 2.4
2. La suma de los cuadrados de las desviaciones de un conjunto de números
tienen media mk, entonces la media de todos los números es
es decir, una media ponderada de todas las medias.

4. Si A es una media aritmética supuesta (que puede ser cualquier número)
y si son las desviaciones de respecto de A, las ecuaciones (1) y (2) se
convierten respectivamente,en
CÁLCULO DE LA MEDIA ARITMÉTICA PARA DATOS AGRUPADOS
Cuando los datos se presentan en una distribución de frecuencias, todos los

valores que caen dentro de un intervalo de clase dado se consideran iguales a la
marca de clase o punto medio del intervalo. Las fórmulas (2) y (5) son válidas
para tales datos agrupados si se interpreta xj como la marca de clase, fj como su
correspondiente frecuencia de clase, A como cualquier marca de clase supuesta
y dj = Xj -A como las desviaciones de xj respecto de A. A los cálculos con la fórmula
(2) se les llama método largo y a los efectuados por la fórmula (5) se les llama
método corto.
Si todos los intervalos de clase tienen idéntica anchura C, las desviaciones
dj = Xj-A pueden expresarse como C μj, donde μj puede ser 0,1, 2, 3,. . . y la fór-
mula (5) se convierte en
que es equivalente a la ecuación . Esto se conoce como método de

compilación para calcular la media. Es un método muy breve y debe usarse
siempre para datos agrupados con intervalos de clase de anchuras iguales.
Nótese que en el método de compilación los valores de la variable x se transfor-
man en los valores de la variable μ de acuerdo con x = A + C μ.
Ejemplo 4
Se pesaron 10 hamburguesas y los resultados fueron los siguientes: 84,87,89,85,

83,88,87,88,86 y 87 gramos. Calcular la media aritmética
Ejemplo 5
En un taller se hicieron 8 agujeros con broca y sus diámetros interiores fueron los
siguientes: 3.99, 4.19, 3.93, 3.99, 4.03, 3.96, 3.98, 4.00 mm. ¿Qué valor tiene su
promedio o media aritmética?
MEDIA ARITMÉTICA, 71
Ejemplo 6
Durante 100 días en un negocio se recibieron telefaxes en la siguiente manera: 20

días se recibieron 4,40 días se recibieron 5; 30 días 6 y 10 días 7 telefaxes. Hallar
la media diaria.
Ejemplo 7
Se tienen cuatro grupos de bolsas de frituras que tienen 12,20,11 y 16 bolsas cada
uno, con pesos medios de 162,149,155 y 144 gramos, respectivamente. Hallar el
peso medio de estas bolsas de frituras.
Ejemplo 8
Si las ganancias medias anuales de las acciones RAC y PAGAFES son $9000 y
$15 000 pesos respectivamente, ¿es correcto decir que la media anual de ellas sería
(1 /2)(9000 + 15 000), es decir, 24 000/2 = $12 000?
Sería $12 000 si el tenedor de estos instrumentos de crédito tuviera la misma
cantidad de ambas acciones. Para hallar la verdadera media sería necesario
conocer los números relativos de acciones RAC y PAC AFES. Por ejemplo, si hay
en cada 10 instrumentos una acción RAC y nueve PAGAFES, la media será
y ésta es una media aritmética ponderada.

Ejemplo 9
En la tabla 1.1 se concentraron los datos de las alturas de 100 alumnos, clasificán-
dolos en 5 grupos según se muestra. Hallar su media aritmética.
Tabla 1.1
Altura (cm) Marca de clase (x) Frecuencia (f) Producto (fx¡

120-122 121 5 605
123-125 124 18 2232
126-128 127 42 5334
129-131 130 27 3510
132-134 133 8 1064
Ejemplo 10
Probar que la suma de desviaciones de , x2, … XN respecto de su media es cero.
respecto de su media . Entonces
MEDIANA,
La mediana de un conjunto de números ordenados en magnitudes es el valor
central o la media de los dos valores centrales. Si el número de datos del conjunto
es non, la mediana será el valor central. Si, por ejemplo, el número de datos del
conjunto es par, se suman los dos valores centrales y el resultado se divide en-
tre dos.
MEDIANA, 73
Ejemplo 11
Sea la serie de lecturas 3,5,4,6, 2,9,8. Calcular la mediana. Primero se ordenan

de menor a mayor 2,3,4,5, 6,8,9.
Como el número de lecturas es impar (7) entonces la mediana corresponde al
valor central, es decir la cuarta lectura. Por tanto, = 5.
Ejemplo 12
Sea la serie de valores 8,4,5, 6, 9, 3; calcule la mediana.

Primero se ordenan de menor a mayor 3,4,5, 6, 8, 9.
Ya que el número de observaciones del conjunto es par (6), para calcular la
mediana se suman los dos valorescentrales (5 y 6) y se
divide el resultado entre 2

Este estadístico es el más representativo para una distribución o conjunto de
datos; cuando no es simétrica, se dice que se encuentra sesgada o desviada, ya
que la posición de la mediana divide a la distribución en dos partes iguales, es
decir, a cada lado de ella se encuentra el 50% de la población y es menos afectada
por los valores extremos.
Para datos agrupados, la mediana se obtiene por interpretación de la siguiente
fórmula.
donde
= frontera inferior de la clase de la mediana
N = número de datos (frecuencia total)
= suma de frecuencias de las clases inferiores a la de la mediana
(frecuencia acumulada clases inferiores)
mediana = frecuencia de la clase de la mediana
C = anchura del intervalo de clase de la mediana
Ejemplo 13
Calcular la mediana de los datos de la tabla 1.1 que se presentan agrupados,

donde
MODO
Se define como el valor que aparece con más frecuencia en una serie de lecturas
ordenadas. También se le llama valor modal, moda o modo.
Ejemplo 14
Se toma una muestra, se hace una encuesta en la que se pregunta el número de

hijos por familia en un multifamiliar y se grafican los resultados
Frecuencia Valores
4 familias 0 hijos
6 familias 1 hijo
8 familias 2 hijos
6 familias 3 hijos
5 familias 4 hijos
3 familias 5 hijos
2 familias 6 hijos
1 familia 7 hijos
1 familia 8 hijos
1 familia 9 hijos
1 familia 10 hijos
1 familia 11 hijos
MODO 75
Figura 1.2.
Nótese que esta distribución es discontinua, si se calcula la media aritmética

el resultado sería familias con 2.5 hijos. Como no se da el caso de que haya
fracciones de hijo se busca el valor modal que es 2, pues hay 8 familias con dos
hijos. Por lo tanto, el modo es 2 por ser el valor de mayor frecuencia (aparece en
8 casos)
Ejemplo 15
Calcular la media y la mediana de la distribución que muestra el cuadro 1.2.

(Nota: será con datos agrupados.)
Si se ordenan los datos la mediana sería el vigésimo dato el cual es 3, es decir
Cuando una distribución tiene una moda se le llama unimodal, si tiene dos
es bimodal y en el caso de que haya más se llama multimodal.
Tabla 1.2
f Frecuencia x Marca de clase fx Producto Límites teóricos de clase
4 0 0 -.5 a .5
6 1 6 .5 a 1.5
8 2 16 1.5 a 2.5
6 3 18 2.5 a 3.5
5 4 20 3.5 a 4.5
3 5 15 4.5 a 5.5
2 6 12 5.5 a 6.5
1 7 7 6.5 a 7.5
1 8 8 7.5 a 8.5
1 9 9 8.5 a 9.5
1 10 10 9.5 a 10.5
1 11 11 10.5 a 11.5
En el caso de datos agrupados donde se haya construido una curva de fre-

cuencias para ajustar los datos, la moda será el valor (o valores) de x corres-
pondiente al máximo (o máximos) de la curva. Ese valor de x se denota por x.
El modo puede deducirse de una distribución de frecuencias o de un histo-
grama a partir de la fórmula
donde:
= frontera inferior de la clase modal (clase que contiene a la moda
o modo).
= exceso de la frecuencia modal sobre la de la clase inferior inme-
diata
= exceso de la frecuencia modal sobre la de la clase superior inme-
diata
C = anchura del intervalo de la clase modal
RELACIÓN ENTRE MEDIA. MEDIANA Y MODO 77
Figura 1.3.
RELACIÓN ENTRE MEDIA, MEDIANA Y MODO

Para curvas de frecuencia unimodal que sean poco asimétricas se establece la
siguiente relación
media - modo - 3 (media - mediana)
Las figuras 1.4, 1.5 y 1.6 muestran las posiciones relativas de estos tres
estadísticos
Figura 1.6. Figura 1.7.

Sesgo (-). La mediana divide a la distribución 50%/50%.
La media es la abscisa del centro de gravedad de la distribución.
RELACIONES ENTRE DE LOS EJEMPLOS 14 Y 15
En la figura 1.8 se tienen los tres valores de las medidas de tendencia central
(media, mediana y modo) graneados en un histograma.
RAÍZ CUADRÁTICA MEDIA O MEDIA CUADRÁTICA,

RCM, RMS* O MQ
Este estadístico es usado para identificar típicamente valores distribuidos en
forma periódica, ya que por su naturaleza matemática elimina el problema que se
presenta con la media aritmética de funciones periódicas o simétricas al
hacerse cero la media aritmética. Su fórmula es
RCM =
Ejemplo 16
Datos: 3,4,5. Calcular su RCM.
* Nota: RMS significa en ingles Root Mean Square (Raíz Cuadrática Media), que frecuentemente se
presenta en los aparatos de medición de unidades eléctricas de corriente alterna.
RAÍZ CUADRÁTICA MEDIA O MEDIA CUADRÁTICA. RCM. RMS O MQ 79
Figura 1.8.
Relación entre media,
mediana, modo, posi-
ción en distribución
poco asimétrica.
Ejemplo 17
Ahora la senoide tiene valores de amplitud como los de la figura 1.9
Figura 1.9.
que es el llamado valor eficaz de una función senoidal, que a su vez es una función
periódica.
MEDIDAS DE DISPERSIÓN
Estos estadísticos complementan la información cuando se manejan tanto datos

individuales agrupados.
Como su nombre lo indica, dan idea de lo dispersos o separados que están los
datos.
RANGO, R
El rango es el más simple de las medidas de dispersión. También se le llama

horquilla, amplitud o gama.
El rango de un conjunto de datos o números es la diferencia entre el mayor y
el menor de todos.
Ejemplo 18
Calcular el rango de los valores 3,4, 5.
R = valor máximo - valor mínimo

R = 5-3
R=2
Ejemplo 19
Calcular el rango para los valores mostrados en la tabla 1.1 del ejemplo 9.
En este ejemplo hay dos rangos: uno que se calcula de los valores extremos
de los límites
R= 134-120
R= 14
El otro se calcula a partir de la información de las marcas de clase

R= 133-121
R= 12
Este dilema se presenta cuando se trabaja con datos agrupados. Sin embargo,
esta situación se puede aclarar si se tiene acceso a los valores individuales,
entonces se calcula el rango a partir de ellos.
HISTOGRAMA 81
HISTOGRAMA*
La distribución de frecuencias y el histograma tienen similitud y aplicación pa-

recida aun cuando ambos parten de una serie de datos normalmente contenidos
en una tabla.
El histograma se usa para ver la distribución de datos obtenidos por medicio-
nes tales como longitud, dureza, etc. Véase un ejemplo en la figura 1.10.
Al dibujar el histograma se puede obtener fácilmente el cuadro entero de
medidas, que es de utilidad práctica para el encargado del control de calidad al
facilitarle el estado de los productos o servicios de la compañía. Por medio del
histograma se visualizan con la misma facilidad un valor promedio aproximado
lo mismo que una dispersión. (Una tabla que lista datos numéricos es más difícil
de entender.)
USO DEL HISTOGRAMA

1) En la revisión del estado de la línea de producción
Por la forma del histograma, se puede saber si el estado de la línea de producción
es normal o anormal. Vea los ejemplos a) hasta h) en la figura 1.11.
a) Tipo normal de forma simétrica. Los datos están distribuidos de manera
normal; la media, la mediana y el modo se localizan al centro.
b) Esta distribución indica que hay un tope natural o artificial en el valor
izquierdo del histograma. Esto sucede cuando una producción es revisada al
Figura 1.10.
Histograma o diagra-
ma de barras. * El desarrollo del histograma se acredita al experto en estadística francés A.M. Guerry. En 1833
Guerry introdujo una nueva clase de gráfica de barras para describir su análisis de datos respecto a
crímenes.
Figura 1.11.
Revisión del estado de
la línea de producción.
100% y se selecciona de ese límite hacia arriba, o como el caso del ejemplo 14,
donde el número de hijos por familia obligadamente inicia en cero.
c) Esta es una forma que aparece cuando hay una pequeña adición de datos
desde una distribución diferente, como en el caso de anormalidad de procesos,
error de medición, o cuando se incluyeron datos de otro proceso.
d) Misma característica y causa que en c.
e) Esta forma ocurre cuando el límite inferior (o superior) es controlado ya
sea teóricamente o por un valor especificado o cuando los valores menores (o
superiores) que un cierto valor no ocurren.
HISTOGRAMA 83
Figura 1.12.
Histogramas y rango
permitido.
f) Esta forma ocurre cuando el número de datos incluido en la clase varía de

clase a clase o cuando hay una tendencia particular en la forma en que los datos
se redondearon.
g) Esta forma ocurre cuando se mezclan varias distribuciones, cada una con
diferentes valores medios.
h) Esta forma ocurre cuando se mezclan dos distribuciones con valores
medios ampliamente diferentes.
2) En la revisión de las lecturas para saber si éstas cumplen con el rango

permisible especificado.
Cuando las líneas de tolerancia superior e inferior están dibujadas en el histogra-
ma, se puede conocer el número de artículos defectuosos fuera del rango y esto
ayudará a tomar acciones correctivas al encargado del control de calidad. En la
figura 1.12 se muestran los ejemplos a) a d).
3) Para examinar la desviación y dispersión de la distribución característica

del producto en términos de cada parámetro.
Los histogramas para varios parámetros han de ser dibujados para ver los efectos
de éstos en la desviación y la dispersión de la distribución de las características
del producto. Los parámetros pueden ser el Material, la Máquina, el Método de
trabajo, la Mano de obra, el Medio ambiente, la Medición y el Mercado (7 emes
en este caso). Por medio del histograma que contiene 7 emes, se puede decir cuál
eme o parámetro es el más influyente en la dispersión/desviación. Se muestra
un ejemplo en la figura 1.13.
Figura 1.13.
Histogramas de las ca-
racterísticas del pro-
ducto en términos de
parámetros combinados
y parámetros únicos.
PASOS PARA DIBUJAR UNHISTOGRAMA
Los pasos para dibujar el histograma con los datos listados en la tabla 1.3 se
explican a continuación:
Paso 1. Se cuenta el número de ítems listados N. En este caso N es igual a 120.
* Nota: En la construcción de un diagrama de frecuencias o de un histograma es necesario en-

casillar las lecturas. Aunque existe una fórmula matemática para calcular el número de clases que
debe tener el diagrama de frecuencias o el histograma (que depende del número de elementos en la
población), hay una forma práctica a seguir que dice que el número de clases de un diagrama de
frecuencias o histograma no debe ser menor de 6 ni mayor de 15.
Se llamará Q a la cantidad de clases que tendrá el histograma, y se recomienda lo siguiente
HISTOGRAMA 85
Tabla 1.3. Datos
10.94 10.97 10.92 10.94 11.06 11.08 10.95 10.98 11.10 10.85 11.09 11.10
11.09 11.23 10.92 11.00 11.09 10.96 11.05 11.18 10.98 11.00 11.08 10.97
11.09 10.97 11.01 11.02 10.93 11.03 10.99 10.97 11.03 10.95 10.96 10.98
10.85 10.98 10.93 10.93 10.94 10.92 11.08 10.99 10.95 10.91 10.98 10.96
10.93 11.03 10.95 10.99 11.01 10.80 10.98 11.11 11.06 10.95 11.03 10.83
11.11 11.00 10.90 10.98 11.00 10.85 11.10 11.09 11.04 10.97 11.15 10.93
11.09 10.92 11.00 10.89 11.03 10.95 10.91 10.99 10.95 10.93 11.05 10.97
11.02 10.99 10.86 10.96 11.10 10.92 10.94 10.99 10.87 11.14 11.00 11.02
10.93 11.15 10.84 10.89 10.85 10.93 10.93 11.09 10.84 10.89 11.13 10.91
10.93 11.04 10.84 10.86 10.89 11.00 11.00 11.00 10.94 10.91 11.13 10.89
Paso 2. Se reportan el total de datos en varios grupos y se determina los valores

máximo y mínimo para cada grupo. Entonces determinar Max y Mín.
En este caso Max es igual a 11.23 y Mín, igual a 10.08.
Paso 3. Se obtiene la diferencia entre Max y Mín y se divide entre 10.
Paso 4. Para determinar el ancho C de la división, se redondea el valor obtenido

en el paso 3 para tener el mismo número de decimales que los datos.
Número de lecturas Número de clases
Menos de 50 6-8
50-100 9-11
100-250 8-13
Más de 250 10-15
Nomenclatura de la celda
Figura 1.14.
Tabla de distribución
de frecuencia y dia-
grama de distribu-
ción de frecuencia. En este caso la cifra de 0.043 se debe redondear a 0.04 o 0.05. En el
ejemplo se tomó el valor de 0.05 para C. Paso 5. Se determinan los
valores límite para la división, tomando el valor Max
como valor central. El último dígito del valor límite debe ser la mitad
de la unidad de medida (0.005 en este caso). Paso 6. Se determinan
todos los otros valores límite y su valor central para
hacer una tabla de frecuencia. Paso 7. Se escriben los datos medidos
en la tabla para obtener la frecuencia de
las divisiones. Se usan los siguientes símbolos para marcar:
donde n es el número de datos en la tabla. Para la tabla 1.3 y el rango de la misma se tiene
DESVIACIÓN MEDIA. DM 87
Paso 8. Se toma el eje vertical para frecuencia y el eje horizontal para las
unidades medidas en la hoja. Paso 9. Se dibuja un histograma basa-
do en la tabla siguiendo el paso 8. Ver
figura 1.14.
DESVIACIÓN MEDIA, DM
La desviación media es la medida de dispersión que indica, en promedio, la

desviación de cada una de las lecturas con respecto a la media. Matemáticamente
es la suma de los valores absolutos de las desviaciones entre el número de ellas,
es decir,
Ejemplo 20
Calcular la desviación media.
Sean los valores 3,4,5,6, 7
Para datos agrupados, si ocurren con frecuencias
respectivamente, la desviación media se puede escribir como
donde representan las marcas de clase y son las correspon-
dientes frecuencias de clase. En ocasiones se define la desviación media en tér-

minos de desviaciones absolutas respecto de la mediana u otro promedio, en
vez de la media. Una propiedad interesante de la suma es que es
mínima cuando a es la mediana (o sea, la desviación media respecto de la me-

diana es mínima). Nótese que es más apropiado usar el término desviación
media absoluta que desviación media.
Ejemplo 21
Calcular la desviación media para los datos de la tabla 1.2.
DESVIACIÓN ESTÁNDAR Y VARIANZA, S y V

La desviación de un conjunto de N números se denota por S y se
define como:
donde representa las desviaciones de cada uno de los números x¡ respecto de

la media Por lo tanto, S es la raíz cuadrada de la media de las desviaciones
cuadráticas, o también llamada en ocasiones desviación raíz-media-cuadrado.
Si ocurren con frecuenciasrespectivamente, la
desviación media puede expresarse
DESVIACIÓN MEDIA. OM 89
donde Esta última forma es útil para datos agrupados.
A veces se define la desviación estándar de los datos de una muestra con

(N - 1) reemplazando a N en los denominadores de las ecuaciones anteriores
porque el valor resultante da una mejor estimación de la desviación estándar de
la población total. Para valores grandes de N (N > 30), no hay prácticamente
diferencia entre ambas definiciones. Además, cuando se necesita una estimación
mejor, se puede obtener multiplicando la aquí usada por Por lo tanto,
siempre serán mejor las fórmulas (13) y (14).
LA VARIANZA V, o S2
La varianza de un conjunto de datos se define como el cuadrado de la desviación
estándar y en consecuencia viene dada por S2 en las ecuaciones anteriores.
A veces es necesario distinguir la desviación estándar de una población de la
varianza de una muestra de la misma población; en ese caso, se usan S2 para
la varianza de la muestra y para para representar la varianza de la población.
MÉTODOS CORTOS PARA CALCULAR LA

DESVIACIÓN ESTÁNDAR
Las ecuaciones anteriores se pueden escribir, respectivamente, en las formas

equivalentes
Cuando se tienen los datos agrupados en una distribución de frecuencias

cuyos intervalos de clase tienen la misma anchura C, se tiene
(A es una marca de clase dada.)
Se llega a
Esta última fórmula proporciona un método muy breve para calcular la des-
viación estándar y debe usarse para datos agrupados con igual anchura en sus
intervalos de clase. Se llama método de compilación.
PROPIEDADES DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR
1. La desviación estándar puede definirse como
donde a es un promedio distinto de la media aritmética. De tales desviaciones

estándar, la mínima es aquella para la cual debido a la segunda propiedad
de la media aritmética.
2. Para distribuciones normales resulta
a) 68.27% de los casos están entre (o sea, una desviación estándar

a cada lado de la media).
DESVIACIÓN MEDIA. DM 91
b) 95.45% de los casos están entre x - 2S y x + 2S (o sea, dos desviaciones

estándar a cada lado de la media).
c) 99.73% de los casos están entre x - 3S y x + 3S (o sea, tres desviaciones
estándar a cada lado de la media).
Para distribuciones poco asimétricas, los anteriores porcentajes son válidos

de forma aproximada.
Nótese que esto es una media aritmética ponderada de las varianzas. El

resultado admite generalización a más conjuntos.
Ejemplo 22
Calcular la desviación estándar de la serie de números 3, 4, 5, 6, 7

Ejemplo 23
Calcular la desviación estándar y varianza de los datos de la tabla 1.2
Ejemplo 24
Calcular la desviación estándar y varianza de los datos de la tabla 1.1

TRABAJOS RECOMENDADOS 93
TRABAJOS RECOMENDADOS
Calcular las medidas de tendencia central en las edades, alturas y pesos de los
compañeros del grupo.
Calcular las medidas de dispersión para las edades, alturas y pesos de los compañeros
del grupo.
CAPÍTULO
Distribución normal
2
• Aprenderá las características de la distribución • Calculará también su relación con los índices de
normal. habilidad del proceso Cp y Cpk.
• Calculará el área bajo la curva de la población
dentro de determinados límites.
Como se ha visto, un histograma se construye a partir de un cierto número de

datos. Imagínese ahora que el número de datos se incrementa mientras que el
ancho de clase de sus celdas disminuye, resultará, por tanto, que la curva,
llamada distribución de frecuencias, se hace más tersa y continua; esto en sí
describe el concepto de población, ya que es el resultado de un número muy
grande y un casi infinito número de datos.
Aunque hay un gran número de distribuciones, una de las más utilizadas es
la distribución normal. El origen del término no es claro. Stephen Stigler, profesor
Figura 2.1.
Características de la
curva normal.
96 CAPÍTULO 2 DISTRIBUCIÓN NORMAL
de estadística en la Universidad de Wisconsin, y William Kruskal han investiga-

do su origen, con éxito parcial. Comenzaron con los escritos de Sir Francis Galton,
que escribió mucho acerca de la distribución normal y con un rango increíble de
elegante variación. Dentro de los términos que Galton usó están los siguientes:
distribución exponencial, ley del error, ley de desviación, ley gaussiana, ley de
constancia estadística, y por supuesto, ley normal, este último fue usado primero
por Galton en 1877 según lo muestran algunas evidencias. Tiempo después, en
1900, Karl Pearson reclama que él acuñó el término "normal", situación que
evidentemente no es cierta.
En la actualidad a esta distribución se le conoce como distribución normal,
distribución gaussiana, campana de Gauss o simplemente curva normal.
La frecuencia mayor siempre se localiza en el centro o en medio y va decre-
ciendo simétrica y asintóticamente respecto al eje horizontal en sus llamadas
colas.
Esta curva se puede expresar matemáticamente:
CARACTERÍSTICAS DE LA CURVA NORMAL

1. De acuerdo a su modo de distribución, el máximo valor de
2. La media, la mediana y el modo se localizan en el mismo sitio, es decir, en
el centro, y sirven como punto de simetría.
3. La distribución es simétrica respecto a la media, es decir, el 50% de la
población está arriba del valor de la media y el 50% está abajo de ella.
4. La población se distribuye aproximadamente como sigue:
a) 68.27% de la población dentro de más o menos una desviación estándar.

b) 95.46% de la población dentro de más o menos dos desviaciones estándar.
c) 99.73% de la población dentro de más o menos tres desviaciones estándar.
ÁREA BAJO LA CURVA NORMAL
Es el concepto matemático de cálculo diferencial e integral que se aplica en

control de calidad, cuando se establecen un límite superior o inferior o ambos
límites superior e inferior, normalmente para saber qué porcentaje de la pobla-
ÁREA BAJO LA CURVA NORMAL 97
Figura 2.2.
Áreas y porcentaje
bajo la curva depen-
diendo de las desvia-
ciones estándar
respecto a la media.
ción se encuentra arriba o abajo de dichos límites o el porcentaje dentro de los
límites inferior y superior.
a) Área arriba de un límite de especificaciones.
Figura 2.3.
Área bajo la curva.
En el área sombreada de la figura. 2.3 se encuentra la población mayor al límite

de especificaciones.
b) Área abajo de un límite de especificaciones.

Figura 2.4.
En el área sombreada de la figura 2.4 se encuentra la población menor al límite

de especificaciones.
c) Área dentro de los límites de especificaciones: LSE (límite superior de

especificaciones) y LIE (límite inferior de especificaciones).*
Figura 2.5.
En el área sombreada de la figura 2.5 se encuentra la población mayor al LIE

y menor que el LSE, es decir, la llamada población buena o de productos o
servicios buenos.
d) Área fuera de límites de especificaciones: LIE (límite inferior de especifi-

caciones) y LSE (límite superior de especificaciones).
* Nota: En inglés el LSE se abrevia también u (Upper) y al LIE, L (I.owcr).

DESVIACIÓN ESTÁNDAR NORMALIZADA Z Y TABLAS DE Z 99
Figura 2.6.
En el área sombreada de la figura 2.6 se encuentra la población menor al LIE

y mayor al LSE, es decir, la llamada población mala o de productos o servicios
malos.
DESVIACIÓN ESTÁNDAR NORMALIZADA Z Y TABLAS DE Z
Al estadístico Z (algunas veces llamado k) se le conoce como desviación estándar

normalizada y se calcula usando la fórmula siguiente
donde puede tomar cualquier valor inclusive el de los límites LIE y LSE. o
es el valor de la media aritmética de la población o muestra y S o es la
desviación estándar de la muestra o población según sea el caso.
Con el valor calculado de Z se entra a las tablas correspondientes para obtener
el área bajo la curva, abajo o arriba del límite correspondiente.
Ejemplo 26
De acuerdo a la distribución normal de la figura 2.7 y suponiendo una desviación

estándar S = 2 calculada, así como una media aritmética de 20, es decir = 20,
calcular el área bajo la curva arriba de un límite de especificaciones (LE = 17
unidades). Sea el caso a del punto 2.1 anterior.
En la tabla 2.1 entrando con el valor de Z = 15 en la primera columna de la

izquierda, se encuentra en la columna marcada como x.xO de valores centesima-
Nota: Algunas tablas no consideran los signos y manejan valores absolutos como es el caso de las
tablas 2.1 y 2.2 siguientes.
Figura 2.7.
Área arriba de un LE
les, el valor de 0.0668 que es expresado en probabilidades, es decir, entre 0 y 1.

Si se quiere en porcentaje se debe multiplicar por 100, lo que da entonces un valor
de 6.68%, valor que se indica en la tabla 3 con la figura sombreada. El área que
se quiere calcular es el suplemento de 100, por lo que se le debe restar 100 al valor
6.68 para obtener el área sombreada original de la figura 2.7
100 - 6.68 = 93.32%
como lo muestra gráficamente la figura 2.8.
Figura 2.8.
Áreas bajo la curva.
26
Nota: La tabla 2.2 da las probabilidades de la curva normal para valores de Z a ambos lados de la
media, es decir, valores simétricos de Z. Sea el ejemplo 26 el caso, se entra a la tabla 3 en la primera
columna en el valor Z = 1.5, en la columna vecina .00 el valor de probabilidades de la curva normal
será de 0.8664; este valor se debe dividir entre dos, pues es un área simétrica, resultando 0.4332, a este
valor se le debe sumar 0.5000, que corresponde a la mitad de la distribución analizada, valor que
coincide con el que se encontró previamente al multiplicarlo por 100, 0.4332 más 0.5000 es igual a
0.9332 por 100, resultando 93.32 (véase figura 2.9).
Tabla 2.1
Valor abso-
luto |Z| x.xO x.x1 x.x2 x.x3 x.x4 x.x5 x.x6 x.x7 x.x8 x.x9
4.0 .00003
3.9 .00005 .00005 .00004 .00004 .00004 .00004 .00004 .00004 .00003 .00003
3.8 .00007 .00007 .00007 .00006 .00006 .00006 .00006 .00005 .00005 .00005
3.7 .00011 .00010 .00010 .00010 .00009 .00009 .00008 .00008 .00008 .00008
3.6 .00016 .00015 .00015 .00014 .00014 .00013 .00013 .00012 .00012 .00011
3.5 .00023 .00022 .00022 .00021 .00020 .00019 .00019 .00018 .00017 .00017
3.4 .00034 .00032 .00031 .00030 .00029 .00028 .00027 .00026 .00025 .00024
3.3 .00048 .00047 .00045 .00043 .00042 .00040 .00039 .00038 .00036 .00035
3.2 .00069 .00066 .00064 .00062 .00060 .00058 .00056 .00054 .00052 .00050
3.1 .00097 .00094 .00090 .00087 .00084 .00082 .00079 .00076 .00074 .00071
3.0 .00135 .00131 .00126 .00122 .00118 .00114 .00111 .00107 .00104 .00100
2.9 .0019 .0018 .0018 .0017 .0016 .0016 .0015 .0015 .0014 .0014
2.8 .0026 .0025 .0024 .0023 .0023 .0022 .0021 .0021 .0020 .0019
2.7 .0035 .0034 .0033 .0032 .0031 .0030 0029 .0028 .0027 .0026
2.6 .0047 .0045 .0044 .0043 .0041 .0040 .0039 .0038 .0037 .0036
2.5 .0062 .0060 .0059 .0057 .0055 .0054 .0052 .0051 .0049 .0048
2.4 .0082 .0080 .0078 .0075 .0073 .0071 .0069 .0068 .0066 .0064
2.3 .0107 .0104 .0102 .0099 .0096 .0094 .0091 .0089 .0087 .0084
2.2 .0139 .0136 .0132 .0129 .0125 .0122 .0119 0116 .0113 .0110
2.1 .0179 .0174 .0170 .0166 .0162 .0158 .0154 .0150 .0146 .0143
2.0 .0228 .0222 .0217 .0212 .0207 .0202 .0197 .0192 .0188 .0183
1.9 .0287 .0281 .0274 .0268 .0262 .0256 .0250 .0244 .0239 .0233
1.8 .0359 .0351 .0344 .0336 .0329 .0322 .0314 .0307 .0301 .0294
1.7 .0446 .0436 .0427 .0418 .0409 .0401 .0392 .0384 .0375 .0367
1.6 .0548 .0537 .0526 .0516 .0505 .0495 .0485 .0475 .0465 .0455
1.5 .0668 .0655 .0643 .0630 .0618 .0606 .0594 .0582 .0571 .0559
1.4 .0808 .0793 .0778 .0764 .0749 .0735 .0721 .0708 .0694 .0681
1.3 .0968 .0951 .0934 .0918 .0901 .0885 .0869 .0853 .0838 .0823
1.2 .1 151 .1131 .1112 .1093 .1075 .1056 .1038 .1020 .1003 .0985
1.1 .1357 1335 .1314 .1292 .1271 .1251 .1230 .1210 .1190 .1 170
____1.0_ .1587 .1562 .1539 .1515 .1492 .1469 .1446 .1423 .1401 .1379
0.9 .1841 .1814 1788 .1762 .1736 .1711 .1685 .1660 .1635 .1611
0.8 .2119 .1090 .2061 .2033 .2005 .1977 .1949 .1922 .1894 .1867
0.7 .2420 .2389 .2358 .2327 .2297 .2266 .2236 .2206 .2177 .2148
0.6 .2743 .2709 2676 .2643 .2611 .2578 .2546 .2514 .2483 .2451
____ 03 _ .3085 .3050 .3015 .2981 .2946 .2912 .2877 .2843 .2810 .2776
0.4 .3446 .3409 .3372 .3336 .3300 .3264 .3238 .3192 .3156 .3121
0.3 .3821 .3783 .3745 .3707 3669 .3632 .3594 .3557 .3520 .3483
0.2 .4207 .4168 .4129 .4090 .4052 .4013 .3974 .3936 .3897 .3859
0.1 .4602 .4562 .4522 .4483 .4443 .4404 .4364 .4325 .4286 .4247
0.0 .0000 .4900 .4020 .4880 .4840 .4801 .4761 .4721 .4681 .4641
Figura 2.9.
Área total bajo
la curva.
Ejemplo 27
Con los datos de la tabla 1.1 del ejemplo 9 (en el que se calculó una media
aritmética = 127.45 cm como altura de los alumnos) y después en el ejemplo
25 y la tabla 1.1a (en donde se calculó una desviación estándar S = 2.920), cal-
cular el porcentaje de alumnos abajo de un límite especificado LE = 122.5 cm. Ver
figura 2.10.
Entrando en la tabla 2.1 en Z = 1.70 en la columna vecina x.xO se obtiene un

valor de 0.0446 que se multiplica por 100 y da 4.46%, que es el porcentaje directo
que se está buscando.
Ejemplo 28
Para este mismo caso, encontrar el porcentaje de alumnos entre los límites de
alturas 123 y 130 cm.
Ahora hay que calcular dos valores de Z, uno para cada límite de especifica-
ción establecido, uno para LIE y otro para LSE.
DESVIACIÓN ESTÁNDAR NORMALIZADA /Y TABLAS DE Z 103
Tabla 2.2. Probabilidades en la curva normal para valores de Z a ambos lados de la media.
z .00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09
0.0 .0000 .0080 .0160 .0240 .0320 .0398 .0478 .0558 .0638 .0718
0.1 .0796 .0876 .0956 .1036 .1114 .1192 .1272 .1350 .1428 .1506
0.2 .1586 .1664 .1742 .1820 .1896 .1974 .2052 .2128 .2206 .2282
0.3 .2358 .2434 .2510 .2586 .2662 .2736 .2813 .2886 .2960 .3034
0.4 .3108 .3182 .3256 .3328 .3400 .3472 .3544 .3616 .3688 .3758
0.5 .3830 .3900 .3970 .4038 .4118 .4176 .4246 .4314 .4380 .4448
0.6 .4514 .4582 .4648 .4714 .4778 .4844 .4908 .4972 .5034 .5098
0.7 .5160 .5222 .5284 .5346 .5408 .5468 .5528 .5588 .5616 .5704
0.8 .5762 .5820 .5878 .5934 .5990 .6046 .6102 .6156 .6212 .6266
0.9 .6318 .6372 .6424 .6476 .6528 .6578 .6630 .6680 .6730 .6778
1.0 .6826 .6876 .6922 .6970 .7016 .7062 .7108 .7154 .7198 .7242
1.1 .7286 .7330 .7362 .7416 .7458 .7498 .7540 .7580 .7620 .7660
1.2 .7698 .7738 .7776 .7814 .7850 .7888 .7924 .7960 .7994 .8030
1.3 .8064 .8098 .8132 .8164 .8198 .8230 .8262 .8294 .8324 .8354
1.4 .8384 .8414 .8444 .8472 .8502 .8530 .8558 .8584 .8612 .8638
1.5 .8664 .8690 .8714 .8740 .8764 .8788 .8812 .8836 .8858 .8882
1.6 .8904 .8926 .8948 .8968 .8990 .9010 .9030 .9050 .9070 .9090
1.7 .9108 .9128 .9146 .9164 .9182 .9198 .9216 .9232 .9250 .9266
1.8 .9282 .9298 .9312 .9328 .9342 .9356 .9372 .9385 .9398 .9412
1.9 .9426 .9438 .9452 .9464 .9476 .9488 .9500 .9512 .9522 .9534
2.0 .9544 .9556 .9566 .9576 .9586 .9596 .9606 .9616 .9624 .9634
2.1 .9642 .9652 .9660 .9668 .9676 .9684 .9692 .9700 .9708 .9714
2.2 .9722 .9728 .9736 .9742 .9750 .9756 .9762 .9768 .9774 .9780
2.3 .9786 .9792 .9796 .9802 .9808 .9812 .9818 .9822 .9826 .9836
2.4 .9836 .9840 .9844 .9850 .9854 .9858 .9862 .9864 .9808 .9872
2.5 .9876 .9880 .9882 .9886 .9890 .9892 .9896 .9898 .9902 .9904
2.6 .9906 .9910 .9912 .9914 .9918 .9920 .9922 .9924 .9926 .9928
2.7 .9930 .9932 .9934 .9936 .9938 .9940 .9942 .9944 .9946 .9919
2.8 .9948 .9950 .9952 .9954 .9955 .9956 .9957 .9958 .9960 .9961
2.9 .9962 .9963 .9964 .9966 .9967 .9968 .9969 .9970 .9971 .9972
3.0 .9973 .9974 .9974 .9975 .9976 .9977 .9978 .9978 .9979 .9980
Fi gura 2. 10.
Área abajo de un LE.
Para el límite inferior de especificaciones se entra en la tabla 2.1 a la primera

columna en el valor 1.5 y se busca en esa fila el valor coincidente de la columna
x.x2 que es 0.0643, que multiplicado por 100 da 6.43%, valor que se resta a 50%
para obtener su complemento: 50 - 6.43 = 43.57% (véase figura 2.11).
DESVIACIÓN ESTÁNDAR NORMALIZADA Z Y TABLAS DE Z 105
Para el límite superior de especificaciones se entra en la tabla 2 a la primera

columna en el valor 0.8 y se busca en la fila el valor coincidente de la columna
x.x7 que es 0.1922, luego se multiplica por 100, lo que da 19.22%, valor que se le
resta a 50% para obtener el complemento de 50 y se obtiene 50 -19.22 = 30.78%
(véase figura 2.11).
50 - 19.22 =
50 - 6.43 = 43.57
Figura 2.11.
Área dentro de límites
El área dentro de los límites es igual a la suma de 43.57 más 30.78 que da por
resultado que el 74.35% de los alumnos miden de altura entre 123 a 130 cm.
Ejemplo 29
Si se quiere saber qué porcentaje de alumnos miden menos de 123 cm y más de

130 cm se estaría en el caso de elementos fuera de límites. Simplemente con los
datos directos de Z1 y Z2 del ejemplo 28 se suma 6.43 y 19.22%, lo que da un
porcentaje total de 25.65% de alumnos menores a 123 cm junto con los mayores
de 130 cm (véase figura 2.11).
HABILIDAD DEL PROCESO

Cuando se establecen los límites de especificaciones de los productos y servicios
no se puede asegurar que los procesos cumplirán con estos límites, por lo tanto
se necesita algún estadístico que sirva como instrumento de medición para de-
terminar qué tan bien el proceso en sí, cumple con la tolerancia especificada.
Estos estadísticos reciben el nombre de índices de capacidad o habilidad del
proceso. Una condición previa y obligatoria para aplicarlos es que el proceso o
el servicio está normalmente distribuido.
ÍNDICE
Su fórmula es
donde la tolerancia es igual a la diferencia entre LSE y LIE.
Hay tres niveles establecidos para los valores de
Este índice no considera intrínsecamente la posición de la distribución respecto

a los límites de tolerancia o especificaciones y se puede dar el caso de que aun
siendo satisfactorio el proceso, el valor obtenido por esta fórmula indique que
éste se encuentre fuera de especificaciones.
Ejemplo 30
Calcular la habilidad de un proceso en el que la desviación estándar del mismo

es igual a S = .004" y sus límites de especificación son: LIE = .080" y LSE = .110".
Su distribución normal se encuentra perfectamente centrada respecto a la tole-
rancia establecida, es decir x = .095".
Nota: Como se vio anteriormente, 6S equivale a que el 99.72% está contenido en ese producto.
ÍNDICE C 0 107
Figura 2.12.
Este valor según el segundo nivel es adecuado, pues se encuentra entre valores
de de 1.00 a 1.33.
Ejemplo 31
Calcular la habilidad del mismo proceso del ejemplo 30, pero ahora considérese
que la media del proceso se encuentra en = .090". Todas las demás característi-
cas y parámetros se mantienen.
Figura 2.13.
Aun cuando la habilidad del proceso resulta en el rango adecuado, la posición

de la distribución no lo demuestra ya que se puede observar que hay una parte
de la distribución del lado bajo que se sale de especificación.
En resumen, este índice no considera la posición, sólo la dispersión de la
distribución respecto a la tolerancia.
ÍNDICE DE CAPACIDAD O HABILIDAD DEL PROCESO C p
Debido a la restricción o deficiencia en la posición de las distribuciones en C p , se

creó el índice CPk que sí considera esta eventualidad y se calcula de acuerdo a las
siguientes fórmulas:
También el resultado se evalúa de acuerdo a tres consideraciones, tal como se

hizo con el índice de habilidad de proceso visto anteriormente.
Ejemplo 32
F i g u r a 2. 1 4 . ÍNDICE DE
distribución se encuentra alejada del LSE pero toca en su cola izquierda con el
LIE; como cualquier variación de su media hacia el lado bajo hará que no cumpla
el mínimo requerido; también si aumenta su dispersión habrá riesgo de salirse
del LIE; por lo tanto, aquí se pueden hacer tres observaciones:
Nota: Se insiste: la distribución debe ser normal para que el índice tenga validez.
TRABAJO RECOMENDADO
Para las distribuciones estudiadas en el capítulo 1, fijar los límites inferior y superior de
edades, alturas y pesos de los compañeros del grupo, y calcular las áreas bajo la curva así
como los índices
CAPÍTULO
Las siete herramientas de la cali
3 dad, los diagramas de flujo y el
análisis de problemas y la toma
de decisiones

• Aplicará las siete herramientas del control de • Aplicará el análisis de problemas y toma de deci-
calidad. siones.
DIAGRAMA DE PARETO
Vilfredo Pareto* nació en París en 1848 y murió en Celigng (Suiza) en 1923. De
padres italianos, regresa a la península en donde obtuvo un doctorado en
Economía y llega a dirigir las fábricas del hierro. Pareto descubrió un principio
social que dice que en todo grupo humano "pocos deciden la suerte de muchos",
también enunciado como "pocos vitales, muchos triviales". Sin embargo es hasta
los años 50 cuando el Dr. Joseph M. Juran lo aplica a la administración de la
calidad, aunque dejó abierta la posibilidad a ser utilizado en cualquier otra
disciplina.
El autor considera éste un principio universal. Por ejemplo, de un gran
número de estaciones radiodifusoras de un radio receptor AM y FM, un escucha
sólo sintoniza unas cuantas la mayoría de veces. Cada vez que enciende el
aparato numéricamente se puede pensar que sintoniza el 80% de las veces el 20%
de las estaciones. Esta proporción no cambia cuando se trata de escuchar música
por distintos sistemas (disco L.P., cassette o disco compacto).
Se puede afirmar también que el 80% del valor alimenticio sólo se encuentra
en el 20% de los alimentos de una comida normal.
A continuación se analizarán casos de producción.
* Vilfredo Frederigo Samaso Pareto, economista sociólogo que se esforzó por establecer la ciencia
económica sobre bases matemáticas.
112 CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
EL DIAGRAMA DE PAREJO EN CONTROL DE CALIDAD

Para aplicar el diagrama del Pareto en control de calidad es necesario graficar la
frecuencia de los defectos de producción en una gráfica de barras que vaya de
mayor a menor; la acumulación de estos errores se representa por una gráfica
lineal sobre las barras. De esta manera, se puede averiguar cuál de los artículos
o proceso es el factor más influyente y su grado de repercusión en los resultados
finales. Se muestra un ejemplo en la figura 3.1.
Si hay muchos defectos, sólo algunos influyen. En el ejemplo únicamente los
tres primeros defectos ejercen el 80% de la influencia total que causa el error. Por
eso, si los esfuerzos de corrección se concentran en ellos, el problema se habrá
resuelto en su mayor parte.
USO DEL DIAGRAMA DE PARETO

1) Para determinar cuál defecto causa el problema
Si hay muchos defectos, sólo unos cuantos son influyentes. En el ejemplo de
la figura 3.1 los tres primeros defectos ejercen el 80% de la influencia total que
causa el error. Por eso, si los esfuerzos de corrección se concentran en ellos,
se habrá resuelto el problema en gran parte.
2) Para investigar la causa de error
Hay dos maneras de clasificar las causas de error. La primera clasificación es
en términos de resultados como defectos de producción, localización del
suceso, pasos en que se produce, etc. La segunda clasificación es en términos
de causas como defectos en materiales, maquinaria, instrumentos, métodos
de trabajo, trabajadores, etc. Los puntos del problema se identifican por
medio de la clasificación de resultados y luego para conocer sus causas se
pasan al diagrama de Pareto.
Figura 3.1.
Diagrama de Pareto.
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO 113
3) Para reportar y registrar en archivo

El diagrama de Pareto es más sencillo y conveniente que la tabla de números
para formar el cuadro completo del problema. Cuando antes y después de
haber tomado acción se ha hecho un diagrama de Pareto, los efectos son
claramente visibles.
TRAZO DEL DIAGRAMA DE PARETO
Paso 1. Determinar qué artículos o temas causantes de error van a ser granea-
dos.
Paso 2. Obtener datos para un periodo determinado.
Paso 3. Tomar datos de la frecuencia con que ocurre cada artículo o tema.
Paso 4. Tomar el porcentaje de frecuencia en que ocurre cada artículo o
tema en relación al total de artículos o temas.
Paso 5. Dibujar el eje horizontal y el vertical en la hoja para gráficas. Se gra-
dúa el eje vertical y se colocan los artículos o temas en el horizontal en
una secuencia de mayor a menor.
Paso 6. Dibujar una gráfica de barras.
Paso 7. Dibujar una gráfica lineal que represente la acumulación de los artí-
culos o temas.
Paso 8. Anotar el periodo para el cual fueron tomados los datos, el nombre de
la persona o grupo de personas que los recopiló y el propósito. Se re-
comienda escribir la cantidad de dinero en el eje vertical.
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
Al inicio de los años 40 en la Universidad de Tokio el Dr. Kaoru Ishikawa empezó

a usar el diagrama causa y efecto también conocido como diagrama de Ishikawa
o diagrama esqueleto de pescado (fish bone diagram).
A continuación se presenta el diagrama del problema del arroz quemado. Con
este problema Kaoru Ishikawa inventó el diagrama. Como se sabe, el arroz
japonés o gohan no es difícil de cocinar, ya que sus ingredientes sólo son arroz y
agua.
En este diagrama se refleja en un plano todo aquello que contribuye al
problema, su gran ventaja es que queda por escrito todo aquello que muchas
veces se piensa pero algunas veces se olvida.
DEFINICIÓN DE DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

En el diagrama causa y efecto se muestra cómo las causas se relacionan con los
efectos. Se ilustra un ejemplo en la figura 3.2.
Figura 3.2.
Diagrama causa y efec-
to del arroz quemado.
USOS DEL DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

1) Para tomar datos estadísticos de las causas de reclamos y de artículos
defectuosos
Cuando hay reclamaciones y se encuentran artículos defectuosos, las causas
deben ser discutidas y debe dibujarse un diagrama causa y efecto. En este
diagrama se examina cada causa con cuidado, para luego determinar qué
acciones se van a tomar primeramente.
2) Para establecer las medidas de mejoramiento
Los métodos para mejorar la calidad y la eficacia deben ser proyectados en el
diagrama causa y efecto, luego cada método se examina para determinar cuál
se usará primero.
HOJA DE REVISIÓN O EVALUACIÓN (CHECK LIST) 115
Figura 3.3.
Diagrama causa
y efecto.
CÓMO GRAFICAR EL DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

Paso 1. Determinar las características de calidad (efecto).
Paso 2. Dibujar una línea principal de izquierda a derecha e indicar las carac-
terísticas de calidad en el extremo derecho.
Paso 3. Anotar las causas mayores en las ramas y luego encerrarlas en casillas.
Paso 4. Escribir las causas menores en las ramas menores.
Paso 5. Escribir el propósito por el cual se dibuja el diagrama causa y efecto,
la fecha y el diagramador.
El Dr. Kaoru Ishikawa dice que los diagramas causa y efecto reflejan el nivel
tecnológico de una institución o compañía.
HISTOGRAMA
El histograma es la tercera herramienta del control de calidad. Se describió y trató

en su totalidad previamente en el capítulo 1.
HOJA DE REVISIÓN O EVALUACIÓN (CHECK LIST)
DEFINICIÓN DE LA HOJA DE EVALUACIÓN

La hoja de evaluación es un diagrama o una tabla que muestra la distribución de
las características del producto en términos de un parámetro. Se muestra un
ejemplo en la tabla 3.1.
Tabla 3.1. Hoja de evaluación.
Máquina Máquina 1 Máquina 2
Trabajador A B C D
Fecha
Lunes Mañana
Tarde
Martes Mañana
Tarde
Miércoles Mañana
Tarde
Jueves Mañana
Tarde
Viernes Mañana
Tarde
Sábado Mañana
Tarde
USOS DE LA HOJA DE EVALUACIÓN

1) Como archivo de datos.
2) Para archivar el estado de frecuencia del defecto o para reportar en qué
consiste el defecto.
3) Para conocer las causas del defecto.
ENTRADA DE DATOS A LA HOJA DE EVALUACIÓN

Paso 1. Determinar la clasificación de los artículos o temas a ser registrados.
Las relaciones entre los artículos y los datos son las mismas que aquellas
entre las causas y los efectos del diagrama causa y efecto.
Paso 2. Determinar el formato de la hoja de archivo. Si se usa la tabla se puede
clasificar muchos artículos o temas. Si se usa el diagrama se tiene acce-
so a muchas posiciones.
Paso 3. Recopilar datos por un periodo determinado.
Paso 4. Escribir marcas en la hoja. Usar las marcas
Si se usan marcas como (y se usan varios colores), pueden
entrar muchos datos acerca de los diferentes artículos a la hoja de
evaluación.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 117
Paso 5. Escribir el periodo en el cual se toman los datos, la persona encargada

de tomarlos y el propósito.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
También llamado correlación matemática Sir Francis Galton (1822-1911) desarro-

lló sus principios al aplicar a la herencia biológica el método de mínimos
cuadrados y las ecuaciones de regresión.
DEFINICIÓN DEL DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Se gráfica con puntos sólo un par de los artículos o características listados. La
relación entre ellos dos se puede ver fácilmente. En el diagrama causa y efecto
se puede ver la relación entre las causas y el efecto; en el diagrama de dis-
persión se puede ver la relación entre una y otra forma de efecto.
USOS DEL DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

1) Para examinar la correlación entre los datos de un par de artículos
Se llama correlación positiva cuando se da el caso en el que el efecto A
aumenta a medida que el efecto B también aumenta. El caso contrario, en el
cual el efecto A aumenta a medida que el efecto B disminuye, se llama
correlación negativa. Si el efecto A no tiene relación con el incremento o
decremento del efecto B, el caso se denomina de "no correlación". Los
ejemplos antes mencionados se ilustran en la figura 3.4.
Si el efecto B aumenta y luego disminuye a medida que el efecto A aumenta
(o viceversa), el punto de viraje representa la condición óptima (o la peor
condición) (ver figura 3.5).
2) Para graficar diagramas de dispersión con base en parámetros para conocer
su influencia
Se gráfica el diagrama de dispersión con base en parámetros tales como
material, maquinaria, método de trabajo, trabajador, etc., para conocer sus
efectos. Si se produce un diagrama con alguna peculiaridad en la dispersión,
entonces se considera que el parámetro en cuestión tiene influencia en dicho
efecto.
TRAZO DEL DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Paso 1. Recopilar datos por determinado periodo. El número de artículos
listados debe ser 50 o más.
Figura 3.4.
Ejemplos de diagra-
mas de dispersión.
Figura 3.5.
Ejemplos de diagra-
mas de dispersión
(condición óptima o
peor).
Paso 2. Dibujar el eje horizontal y el vertical en la hoja de gráficas y graduarlos.
La longitud de los ejes debe ser la misma. El dato del valor mínimo debe
estar en el punto de intersección de los ejes y el valor máximo debe estar
al final de cada eje.
Paso 3. Colocar los datos en la gráfica.
Paso 4. Anotar el periodo en que se toman los datos, el nombre de la persona
encargada de recopilarlos y el propósito.
GRÁFICA LINEAL
La gráfica lineal es la sexta herramienta del control de la calidad. Las caracterís-
ticas de los productos y los servicios tienen variación (llamada también variabi-
lidad) que es necesario reducir al mínimo, ya que evitarla es imposible; para ello
se usa la gráfica lineal.
DEFINICIÓN DE LA GRÁFICA LINEAL

Para mostrar la transición se trazan líneas entre puntos adyacentes que corres-
ponden a datos diferentes. En la figura 3.6 se da un ejemplo.
Cuando en una gráfica lineal aparecen dibujadas la línea central y la línea de
límite, que indican si los puntos representan datos normales o no, se le llama
diagrama administrativo. Éste se explicará en la sección Diagrama de control o
carta de control,
DIAGRAMA DE CONTROL 0 CARTA DE CONTROL. 119
Figura 3.6.
Gráfica lineal
(ejemplo).
USOS DE LA GRÁFICA LINEAL
1) Para examinar la variación de los datos dependientes del tiempo
La gráfica lineal se usa para conocer cómo cambian los factores con el tiempo.
2) Para administrar el trabajo
Si están entrando datos a la gráfica lineal todos los días, se puede determinar
si la línea de producción está o no en estado normal.
TRAZO DE LA GRÁFICA LINEAL

Paso 1. Recopilar datos por un periodo.
Paso 2 Calcular las razones de falla y valores intermedios y luego pasarlos
a la gráfica.
Paso 3. Dibujar los ejes horizontal y vertical en la hoja de gráficas. En el verti-
cal se colocan los datos y en el horizontal se coloca el tiempo.
Paso 4. Colocar en lá gráfica los puntos que representan los datos y trazar
las líneas de conexión entre puntos adyacentes. Para diferenciar un ar-
tículo registrado de otro se recomienda usar X, etc., para los
puntos, líneas sólidas, líneas punteadas o en cadena, etc. También es
buena idea usar diferentes colores.
Paso 5. Anotar el periodo para el cual fueron tomados los datos, el nombre
de la persona encargada de recopilarlos y el propósito.
DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL,
El diagrama de control o carta de control es la séptima herramienta de la calidad

y es una carta de control para variables. Se entiende por variable a todo aquello
que se puede expresar en unidades.
DEFINICIÓN DEL DIAGRAMA DE CONTROL

Es una gráfica lineal en la cual se trazan la línea central y la línea límite. Hay
muchos tipos de estas gráficas. Las más importantes son
1) Diagrama de control x -R
2) Diagrama de control x (individuales)
3) Diagrama de control p
4) Diagrama de control pn
5) Diagrama de control c
USOS DEL DIAGRAMA DE CONTROL
1) Para Examinar si el estado de la línea de producción es estable

Si los puntos están dentro de las líneas límite y no se encuentran en un patrón
especial, puede decirse que la línea de producción está en un estado estable.
Existen los siguientes patrones especiales.
a) Los puntos están a un lado, así
1. Siete o más puntos sucesivos están en un lado.
2. Diez u once puntos están a un lado.
3. Doce o más puntos entre catorce puntos sucesivos están a un lado.
4. Catorce o más puntos entre diecisiete puntos sucesivos están en
un lado.
5. Dieciséis o más puntos entre veinte puntos sucesivos están en un
lado.
b) Los puntos están distribuidos hacia arriba o hacia abajo.
c) La localización de los puntos varía periódicamente.
d) Los puntos se encuentran a menudo en la vecindad de la línea
central o la línea límite.
2) Para controlar la calidad o las condiciones de producción
Los diagramas antes mencionados se describen de la siguiente manera:
a) Diagrama de Control x - R. Se usa para controlar la calidad y las
condiciones de producción con un conjunto de valores medidos en un rango
R y con una media x (usualmente cuatro o cinco valores).
b) Diagrama de Control x (individuales). Usado para controlar la calidad
y las condiciones de producción con cada valor .v medido.
c) Diagrama de control p. Usado para controlar la calidad y las condicio
nes de producción con el porcentaje de artículos defectuosos.
d) Diagrama de control pn. Usado para controlar la calidad y las condi
ciones de producción con el número de artículos defectuosos.
e) Diagrama de control c. Usado para controlar la calidad y las condiciones
de producción con el número de artículos defectuosos en una unidad prede
terminada o defectos por unidad.
CÓMO ELABORAR EL DIAGRAMA DE CONTROL
Aquí explicamos el diagrama de x -R que se usa con más frecuencia.

DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x , R) y ( p ) 121
1) Se traza el diagrama de control con datos preparatorios
Paso 1. Clasificar en varios grupos los artículos fabricados en las mismas

condiciones (por ejemplo, en las mismas fechas). Tomar cuatro o cin-
co muestras de cada grupo y tomar los datos de calidad respectivos.
El número de grupos debe ser de 20 a 25. Éstos se llaman datos prepa-
ratorios.
Tabla 3.2. Coeficientes para el Diagrama de Control x - R.
Número de valores Diagrama de Diagrama de

en el grupo control control R
n A2 D3 D4
2 1.88 3.27
3 1.02 2.57
4 0.73 2.28
5 0.58 2.11
6 0.48 2.00
7 0.42 0.08 1.92
8 0.37 0.14 1.86
9 0.34 0.18 1.82
10 0.31 0.22 1.78
Paso 8. Siguiendo el mismo procedimiento anterior, calcular los límites de

control en el diagrama de control R, así:
Paso 9. Colocar en el diagrama de control los valores obtenidos para los límites
de control en los pasos 7 y 8 utilizando líneas discontinuas. Se muestra
en la figura 3.7 un ejemplo de un diagrama de control - R.
Paso 10. Examinar si los puntos colocados están dentro del rango permisible,
entre los límites de control superior e inferior. Si hay algunos puntos
fuera de los límites, entonces hay una causa de error que no debe
pasarse por alto; debe ser examinada. Si un punto está precisamente
sobre la línea de control límite, se asume que está fuera del límite.
2) Se estudian los datos preparatorios y se comparan con el rango permisible

especificado
Paso 1. Examinar si los puntos colocados en el diagrama de control, según

los pasos arriba especificados, están dentro del rango permisible espe-
cificado. Si todos los puntos están en el rango permisible, los límites
de control no necesitan ser reconsiderados.
Paso 2. Si varios puntos de los datos preparatorios están fuera del rango
permitido especificado, hay que examinar la causa de error para estos
datos y tomar acciones para prevenir el problema.
Paso 3. Se excluyen los puntos fuera del rango admitido para los cuales se
encuentre solución y se vuelve a calcular los límites de control. Si no se
puede encontrar la causa de error o si se conoce pero no se puede hallar
la solución, se vuelve a calcular los límites de control incluyendo los
puntos que no están dentro del rango.
Si algunos puntos que solían estar dentro del rango se salen de éste
cuando se vuelve a calcular, se dejan como están y así se usan.
Paso 4. Elaborar un histograma con los valores que no fueron excluidos en los
pasos 1 y 3 y comparar con el rango permitido especificado. Si todos
los puntos están dentro del rango, no es necesario tomar acciones co-
rrectivas. Si algunos puntos están fuera del rango, se deben tomar ac-
ciones especiales de tal manera que la dispersión pueda hacerse me-
nor.
Si la dispersión no puede ser disminuida por las acciones correctivas,
hay que cambiar el rango permitido o establecer un proceso de selec-
ción.
3) Se controla la línea de producción

Cuando el diagrama de control ha sido comparado con las especificaciones, se
usa para controlar la línea de producción de acuerdo a los siguientes pasos.
Paso 1. Colocar en la hoja del diagrama de control las líneas para los límites
de control establecidos en los pasos anteriores.
Paso 2. Tomar muestras de la línea de producción y calcular la media y el ran-
go para cada grupo y colocarlas en el diagrama.
Paso 3. Si los puntos están dentro del rango permitido especificado y no
hay un patrón especial en la distribución de los puntos, entonces se
puede concluir que el estado de la línea de producción es estable. Si
algunos de ellos están fuera del rango y se observa un patrón espe-
cial, el diagnóstico sería que hay causas de error que no pueden ser
pasadas por alto.
Paso 4. Encontrar las causas de error y tomar acciones correctivas.
Tomar acciones correctivas significa no sólo que se debe resolver el
problema presente, sino que se tomarán medidas preventivas para que
no ocurran en el futuro.
4) Se ajustan las líneas de control

Una vez que la línea de producción ha sido corregida y mejorada por el uso
del diagrama de control, las líneas de control existentes pueden resultar
demasiado elásticas para un mejoramiento futuro de la calidad de los pro-
ductos. Si la línea de producción ha alcanzado este estado, se consideran los
datos recientes como datos preparatorios y se procede a ajustar las líneas de
control siguiendo los pasos antes enumerados.
CARTA DE CONTROL p (CARTA DE CONTROL POR ATRIBUTOS)
Atributo es toda aquella característica que podemos calificar como buena o mala,
aceptar o rechazar (GO o NO GO), pasar o no pasar, etc.
Probablemente la carta de atributos más popular y más ampliamente usada
de todas las demás sea la carta-p. Esta carta o diagrama de control se ha consi-
derado como carta de fracción defectiva o carta de por ciento defectivo. El
número de objetos defectivos de la muestra se divide entre el tamaño de ella. Esta
razón es la fracción defectiva, y si se multiplica por 100, resulta ser el por ciento
defectivo. Estas cartas se conocen generalmente como de fracción defectiva; sin
embargo, algunas organizaciones prefieren el uso de las cartas de porcentaje
defectivo. Las cartas son idénticas con excepción del factor de 100.
Nota: Si hay un punto por encima de la línea de control superior en el diagrama de control R, debe
considerarse que la dispersión es grande. Si éste es el caso para el diagrama de control x, significa que
la medida ha cambiado o la dispersión ha llegado a ser muy grande.
124 CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIOAO
Figura 3.7. Diagrama de control (ejemplos).

CONSIDERACIONES PRELIMINARES
Como en la carta - R, el éxito de las cartas de fracción defectiva o porcentaje
defectivo depende en gran medida del cuidado puesto en su concepción. La
validez de los análisis y la eficiencia de la carta está en proveer una adecuada
información dependiente de las consideraciones preliminares.
La característica o características a ser estudiadas deben definirse y seleccio-
narse con cuidado.
La frecuencia de revisión y el tamaño de muestra deberá elegirse de modo que
proporcione información adecuada. Para tomar esta decisión algunas ayudas
muy valiosas se obtienen consultando las Tablas Military Standard 105D para
muestreo por atributos. No hay una regla que pueda ajusfar la frecuencia de
revisión o tamaño de la muestra, pero dichas tablas servirán de guía.
Los aparatos de prueba y el equipo de medición deben estar listos y calibrados
para asegurar resultados confiables.
HOJA DE DATOS PARA LA CARTA-p
La hoja de datos proveerá toda la información necesaria para la total identifica-

ción del producto o servicio, de la operación, los procedimientos de inspección,
la hoja de revisión y las características a ser revisadas. Hay muchos esquemas y
formas.
En suma, la hoja de datos deberá ser un medio adecuado para registrar la
información de inspección, de manera que ésta se convierta en datos útiles.
Normalmente, consistirá en una columna para listar el número de defectivos en
cada muestra y una columna paralela para registrar, ya sea el por ciento o la
fracción defectiva.
En la hoja de datos se pueden realizar análisis adicionales del número de
defectivos que se deben a cada una de las diferentes características. Esto sumi-
nistra información útil cuando se requiere un cambio de proceso.
La hoja de datos de la figura 3.9 ha sido llenada con información de inspección.
Los números de defectivos han sido registrados para 25 muestras. Se ha calculado
el porcentaje defectivo para cada muestra y se ha registrado en la columna
apropiada.
LA CARTA-p
Una buena práctica es elaborar una carta que deberá contener la misma informa-
ción de identificación que se ha puesto en la hoja de datos. Esto proporciona Lina
carta que describe adecuadamente la operación completa sin referencia a ningu-
na forma adicional.
HOJA DE DATOS P
Figura 3.9.
Muestra de una hoja de da-
tos p.
HOJA DE DATOS P
Figura 3.10.
Forma de hoja de da-
tos p.
CARTA P
Figura 3.11.
Gráfica de una
carta p.
CARTA P
Planta
Depto. No. Parte Nombre Parte No.
Máquina No. No. Operación Descripción
Piezas/hora Tamaño de lote Tamaño de muestra |
Figura 3.12.
Forma gráfica carta p.
La escala vertical deberá calibrarse a una escala adecuada que permita el

registro de toda la información colectada anteriormente. El registro deberá
hacerse sobre la carta y debe corresponder a los resultados de inspección para
cada muestra. Los puntos adyacentes se unen con línea recta continua para evitar
que se pueda perder información.
ANÁLISIS DE LA CARTA
El primer paso al analizar una carta es calcular la línea central o línea media.
Esta línea se llama y es el promedio de la fracción o porcentaje defectivo. La
media de la fracción defectiva puede calcularse con la siguiente fórmula:
donde se expresa como una fracción decimal.

Si se desea una carta de porcentaje defectivo, este valor se obtiene multipli-
cando la fracción defectiva por 100.
donde se expresa como un porcentaje.

Este valor se calcula para el problema ilustrado y el valor deberá registrar-
se y dibujarse en la carta con una línea de punto y guión; también se escribe
la identificación al rotular la carta.
Después de que se ha calculado la línea central, se deberán determinar los
límites de control.
Las fórmulas siguientes son para las cartas, de fracción y de porcentaje de-
fectivo.
Límite superior de control

Carta de fracción defectiva
(27)
Carta de porcentaje defectivo
(28)
Límite inferior de control

Carta de fracción defectiva
(29)
Carta de porcentaje defectivo
(30)
Con estas fórmulas se calculan los límites de control y se marcan las líneas
sobre el diagrama. Algunas veces el límite superior resulta negativo, por lo que
en esos casos el límite inferior será 0 (cero), ya que al ser negativo no tiene
significado práctico.
Es importante que el límite inferior de control se dibuje sobre la carta cuando
sea positivo o cero.
Después de que los límites de control hayan sido calculados, se dibujarán
como ya se indicó. Se recomienda que se tracen con línea punteada y que se
rotulen.
INTERPRETACIÓN DE LA CARTA
Cuando se analiza la carta surgen dos preguntas: ¿Está el proceso en con-
trol? y ¿es satisfactorio el proceso?
En cuanto a la primera pregunta, el proceso está en estado de control si todos
los puntos están dentro de los límites de control y están dispersos con respecto a
la línea central en una trayectoria similar a la carta x - R del tema anterior. La
variación aparentemente se debe a la fluctuación de las muestras. No hay in-
dicación de cambio en el proceso. El proceso se ha producido en forma con-
sistente a lo largo del tiempo en el cual se tomaron las muestras.
Si el proceso no está en control, hay muy poco que decir acerca de la capacidad
del proceso. Si el proceso ha estado operando en forma errática, es difícil decir
qué tan bien está el proceso actualmente. Las fuentes de fluctuación errática y las
causas asignables deben eliminarse antes de que pueda llegarse a una conclusión
válida.
Respecto a la segunda pregunta, si el proceso está en control, el promedio o
media del porcentaje defectivo se considera como el nivel de calidad esperado
del proceso.
El proceso ha estado produciendo material de cierto porcentaje defectivo en
el pasado y a menos de que se efectúe algún cambio en el proceso, se puede
esperar que continúe aproximadamente al mismo nivel. Cuando esto se ha
DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL ( x , R) y ( p ) 133
establecido, se debe determinar si este nivel es satisfactorio o no. El nivel debe

elegirse sobre la base del conocimiento de la función de la parte, las dificultades
de ensamble, los procesos o manejo posterior y la posibilidad o probabilidad de
una parte defectiva dentro de un ensamble o producto determinado.
Si el proceso está en control en un nivel satisfactorio, la línea central y los
límites de control pueden usarse para mantener el proceso dentro de dicho
control.
Como en otras cartas de control, es importante observar las cartas-p y apren-
der de cualquier condición caótica. Si hay registro de puntos arriba y abajo de los
límites de control, probablemente indican que hay cambios indeseables en el
proceso. Cuando esto ocurra, el departamento de producción deberá ser alertado
para detectar tendencias.
Tabla 3.3. Fracción defectiva en piezas de bombas.
Subgrupo Tamaño de Cantidad de Porcentaje

No. subgrupo n defectivos np defectivo p LSC (%) LIC
TOTAL
Fi g ur a 3. 13 .
Para el cálculo de la fracción defectiva y fracción defectiva promedio se uti-

lizan las fórmulas y datos de la tabla 5
Cálculo de los límites de control de acuerdo a las fórmulas:
(31)
(32)
Para el primer punto de la tabla de tablas se tiene
= 0.0974 + 0.2900 • 0.2966 = 0.0974 + 0.086 = 0.1833 = 18.33%

DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL. ( x , R) y ( p ) 135
Tabla 3.4. Número de subgrupo CARTA DE CONTROL p
Valores tabulados de 3/ cuando varía desde 1 hasta 500

Tabla 3.5.
Valores tabuladas de cuando p varía desde = 100 hasta 1000

DIAGRAMA DE FLUJO 137
LICp = 0.0974 - 0.2900 • 0.2966 = 0.0974 - 0.086 = 0.0114 = 1.14%
que, como se puede ver, son los valores de la tabla 6. De este modo se deben cal-
cular uno por uno los límites y se deberán encontrar los mismos valores que en la ta-
bla 4.
DIAGRAMA DE FLUJO
Aunque el diagrama de flujo estrictamente hablando es un tema relacionado con la in-

geniería industrial y adoptado profundamente en los manuales de la Organización In-
ternacional del Trabajo, su uso ofrece una gran ayuda si lo utilizamos junto con las
otras siete herramientas descritas previamente.
El diagrama de flujo del proceso de producción o servicio es una repre-
sentación gráfica en la que se muestran todos los pasos adecuados y en secuencia del
proceso y cómo se relacionan, ya que se usan símbolos que describen los diferen-
tes tipos de las operaciones.
Figura 3.14.
Simbología para flujo Auxiliados con la simbología de la figura 3.14 podemos graficar cualquier
del proceso.
proceso en una hoja de diagrama de flujo y observar así la efectividad de cada
operación.
Hoja de diagrama de flujo
Secuencia de símbolos Descripción y observaciones
Orificio con taladro radial A4
Retraso en espera de niquelado
Transportación a planta niquelado
Almacenaje área
Transportación a línea niquelado
Lavado en caliente
Inspección de limpieza
Decapado en nitrato de sodio 10%
Cobrizado tina
Niquelado tina
Lavado y secado centrífugo
Almacén producto terminado
Producto Clave
Tamaño lote de producción Fecha
Operador Especificación de Ing.
Figura 3.15. Forma de diagrama de flujo.

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 139
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

Las siete herramientas y el diagrama de flujo descritos en este capítulo deberían
ser enseñados a todas las personas de todas las compañías e instituciones con el
fin de capacitarlos y desarrollar en ellos la agilidad mental para competir a nivel
mundial en el análisis de problemas y toma de decisiones.
El método que se describirá a continuación de análisis de problemas y toma
de decisiones es complementario mas no sustituto de las siete herramientas y el
diagrama de flujo.
PRELIMINARES
Desde siempre los seres humanos se han visto obligados a tomar decisiones en
todos los órdenes de la vida, pero sólo algunos se han interesado en los métodos
y procedimientos de análisis de los problemas y de las decisiones.
Aristóteles (384-322 a.C.) con el racionalismo y Platón (428-347 a.C.) con el
idealismo, inician el análisis. El estagirita Aristóteles dijo "Soy amigo de Platón,
pero lo soy más de la verdad".
El método básico de Aristóteles, que se podía aplicar en cada campo de in-
vestigación, consistía en la observación de los hechos (incluida la experimen-
tación y las necropsias en la biología). La finalidad de cada estudio era llegar a
una teoría general que explicara y diera sentido a los hechos que habían sido
observados.
En cambio, Platón conocía la filosofía no como una tarea individual, sino como
la obra de hombres que viven en sociedad. En sus Diálogos describe la dialéctica
utilizada por su maestro Sócrates como una investigación realizada en colabora-
ción de dos o más personas mediante preguntas y respuestas con el fin de llegar
a la verdad.
; Hasta el siglo XVII d.C. el francés Rene Descartes, descubrió los fundamentos
de un método racional seguro, capaz de liberar su espíritu de la duda obsesio-
nante y asimismo reestructurar toda la ciencia sobre bases firmes. Descartes fue
sin duda un hombre extraño iniciador del racionalismo.
Los principios básicos del cartesianismo son:
a) El principio de toda evidencia es la verdad fundamental "pienso, luego

existo", que permite al sujeto advertir su propia existencia.
b) La razón tiene un carácter universal y absoluto, sólo mediante el razonamien
to se puede llegar a descubrir toda la verdad posible.
c) La experiencia se encuentra subordinada a la razón; la observación y los
experimentos son útiles solamente para decidir en aquellos casos en que la
razón llega a opciones equivalentes.
d) Hay un dualismo de sustancia pensante y sustancia extensa, cada una de ellas
sujeta a leyes propias: la ley de la sustancia pensante es la libertad y la ley de la

sustancia extensa es el mecanismo.
Vilfredo Pareto observó que la sociedad se divide en clases y que hay en cada clase
unos pocos, una élite, quienes deciden la suerte de los demás: "pocos vitales es mu-
chos triviales".
Este principio se ha vuelto una herramienta imprescindible en el análisis de pro-
blemas y toma de decisiones, como se muestra al principio dé este capítulo.
Durante finales del siglo pasado y principios de este, Frederick Winslow Tay-
lor, ingeniero industrial norteamericano, graduado en el Instituto Tecnológico Stevens,
empieza a aplicar métodos administrativos en talleres, oficinas y plantas industriales
con resultados notables, por lo que se le considera padre de la investigación cien-
tífica en los métodos de trabajo; sus obras principales son: Los Principios de la Admi-
nistración Científica (1911) y Administración Científica (1914)1.
Después de Taylor ha habido un sinnúmero de contribuyentes en el tema de aná-
lisis de problemas y toma de decisiones, entre los que destacan Charles Kepner,
Benjamín Tregoe, Herbert A. Simón, Kaoru Ishikawa, J. Owen Allen, Thomas Gor-
don, Peter Drucker, etc.
Entre estas personalidades destaca el doctor Ishikawa, creador del diagrama causa
y efecto, que es una de las herramientas fundamentales en el análisis de problemas y
la toma de decisiones. Este diagrama fue desarrollado en la Universidad de Tokio en el
verano de 1943 en colaboración con ingenieros de Kawasaki Steel. Una de las grandes
ventajas de este diagrama es la capacidad de analizar los resultados defectuosos de un
proceso hasta el último detalle, al hilar todas las causas posibles en una línea lógica.
El Dr. Ishikawa recomienda el uso de este diagrama para:
1) Tipo análisis de dispersión.

2) Tipo clasificación del proceso de producción como diagrama de flujo hori-
zontal.
3) Tipo enumeración de causas.
También, menciona algunas ventajas
1) La elaboración del diagrama causa y efecto es educativo en sí misma.

2) El diagrama causa y efecto es una guía para la discusión.
3) Las causas se encuentran de una manera activa y los resultados se escriben
en y sobre el diagrama.
1
Taylor, Frederick Winslow, The principies ofscientific managetnenl, S.E. Thompson, New York,
T911. Scientific managemenl, C. B. Thompson, New York, 1916.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA OE DECISIONES 141
Figura 3.16.
Diagrama de Pareto.
4) Los datos se colectan con un diagrama causa y efecto.
5) Un diagrama causa y efecto muestra el nivel tecnológico.
6) Un diagrama causa y efecto puede ser usado para cualquier problema.
EL MÉTODO DE KEPNER TREGOE 2
Cuando una persona o grupo analiza problemas y toma decisiones depende de su

inteligencia, conocimiento, experiencia e información, pero carece de un método o
procedimiento ya probado aunque en forma empírica desarrolla el que
2
Kepner, Ch. H. y Tregoe, B. B. El nuevo directivo racional, McGraw-Hill, México, 1989.
cree más conveniente con el riesgo asociado de perder tiempo y recursos al

aplicar los métodos empíricos.
Los doctores Charles Kepner y Benjamín Tregoe, desarrollaron un método
para evitar esa pérdida de tiempo y recursos al no seguir un método confiable.
A través del método K£T la persona o grupo podrá seguir un método ordenado
y eficiente para avanzar por los caminos discretos de la trayectoria; el método le
indicará qué hacer y cuándo hacerlo, qué información deberá utilizar y cómo
deberá utilizarla.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS
El individuo o grupo que analiza problemas cuenta con una norma establecida
de funcionamiento, un debiera frente al cual comparar el resultado de un proce-
dimiento.
Figura 3.17.
Diagrama causa
y efecto.
Un problema es una desviación de una norma de funcionamiento.

La desviación de la norma tiene que identificarse, localizarse y describirse en
forma precisa. Siempre hay algo que distingue lo que ha sido afectado de aquello que
no ha sido afectado.
La causa de un problema es siempre un cambio que ha ocurrido a través de
alguna característica, mecanismo o condición distintiva para producir un efecto
nuevo no deseado.
Las posibles causas de una desviación se deducen de los cambios pertinentes en-
contrados al analizar el problema.
La causa más probable de una desviación es aquella que explica con exactitud todos
los datos contenidos en la especificación del problema.
La figura 3.18 muestra una hoja de trabajo de análisis de problemas donde se ano-
tan todas las variables de un problema.
ES
1. ¿Qué objeto, persona o cosa está desviada de su norma esperada?

2. ¿Qué hace que la desviación se vea, suene, se sienta o huela así?
3. Geográficamente ¿en dónde han sido encontrados los objetos o ha sido
observada la desviación?
4. ¿Dónde ha sido observada la desviación de los objetos o servicios?
5. ¿En qué fecha y hora se observaron por primera vez los objetos o servicios
con desviación? ¿Cuándo o desde cuándo empezó? ¿Continúa? ¿Ha parado? ¿Es
al azar?
6. ¿Cuándo, en el proceso o ciclo de vida de los objetos, se vio el defecto o
desviación?
7. ¿Cuántos objetos o servicios están desviados?
8. ¿Cuántas desviaciones hay en cada objeto o servicio?
NO ES
9. ¿Qué factores (qué o quién dónde, cuándo, cuántos, podrían ser por lógica
responsables de la desviación pero NO SON?
DIFERENCIAS
10. ¿Qué ES diferente, único, distintivo de lo que NO ES?

11. ¿Qué ha cambiado en, sobre o acerca de esta diferencia?
CAUSAS POSIBLES
12. ¿Cómo podría este cambio en una diferencia causar el __________(objeto o

desviación)?
PRUEBA
13. Si _______________es la causa cierta, ¿cómo explicar que nosotros tenemos

la desviación exacta en el ES y no en el NO ES?
(Use esta pregunta de prueba en cada una de las ocho áreas del ES/NO ES.)
En las figuras 3.19 y 3.20 se muestran dos problemas analizados a través de la hoja
de trabajo de análisis de problemas.
TOMA DE DECISIONES
Tomar una decisión es elegir la mejor opción.

Tomar la mejor decisión implica seguir una secuencia que se basa en los si-
guientes siete conceptos:
1. Establecer en primer lugar los objetos de una decisión. Se tiene una guía al
contestar las preguntas: ¿Qué trata de lograr la persona o grupo? ¿Cuál es el
trabajo que ha de hacerse?
2. Los objetivos se clasifican conforme a su importancia en obligatorios y deseados.
Los deseados se califican en una escala de 1 a 10.
3. Se desarrollan acciones opcionales, es decir, se plantean diferentes formas de
lograr que se cumpla con el trabajo específico.
Figura 3.21.
4. Las opciones se valoran respecto a los objetivos establecidos: Los obligatorios

Pasa/No pasa; si No pasa se descarta la alternativa. Los deseados se califican de 1 a
10, se multiplican por la calificación y se obtiene un total de los productos por
opciones.
5. La elección de la opción con mejor capacidad para lograr todos los objetivos
representa la decisión tentativa. Ésta será la que cumpla con los obligatorios y
ayude a que la suma de los pesos de los deseados sea mayor.
6. La decisión o decisiones tentativas se examinan para determinar las fu-

turas consecuencias adversas y los posibles riesgos.
7. Los riesgos se clasifican en:
a) Consecuencias adversas posibles.
b) Peso o ponderación de las probabilidades y severidad de los ries-
gos evaluados de 1 a 10.
Para cada riesgo se multiplica la probabilidad por la severidad calculada
y luego se suma por opción y se le asigna el signo menos (-), con lo cual es-
tarán ponderados los riesgos de las posibles opciones.
EL MÉTODO DE ACCIÓN ESPECÍFICA DE J. OWEN ALLEN3
La comunicación
Si se junta a un grupo de ejecutivos y se les pide definir las siglas DGN,

AQL, OEA, PEPS, VEPS, SECOFI, LTPD y NCA, por lo general se obtie-
nen buenos resultados; pero algo diferente ocurre si al mismo grupo se le pi-
de que describa en 100 palabras o menos lo más claro y preciso posible, las
definiciones de problema y decisión en el contexto de un proceso directivo.
Los resultados son sorprendentes (se da el caso de personas que regresan
las hojas en blanco).
La dirección científica, como la planteó Frederick Winslow Taylor, no se

adquiere por experiencia ni por nacimiento.
El proceso de la información
No importa si se pertenece al sector público o se administra un negocio

propio, el proceso se da en cualquier directivo, jefe o gerente, ya que todos
piensan de una manera similar. A continuación se compara el proceso de in-
formación con uno de producción:
ENTRAD A/PROCESO/SALIDA
La ENTRADA o Línea de materiales es la información absoluta que llega a la

persona a diario en forma de reportes, memoranda, correspondencia, entrevis-
tas, documentos, revistas, radio, televisión, periódico, etc.
3
Allen, J. Owen, Management power, the specific action way, The Specific Action Laboratory, Wiston
Salem N.C., 1971.
El PROCESO o Línea de ensamble es el proceso mental de medición y eliminación.

La SALIDA o Producto es la solución exacta y precisa a sus situaciones de trabajo.
La primera norma de una persona o grupo para la solución de sus problemas
de trabajo es la exactitud y la precisión, no la rapidez como fin en sí misma. Un
trabajo inexacto e impreciso casi siempre no sirve, daña y con frecuencia tiene
que rehacerse. A la mayoría de la gente se le paga en su trabajo por su exactitud
y precisión, más que por la rapidez. La trivialidad "hazlo aunque esté mal" es la
falacia más grande que existe.
La exactitud y precisión dan por resultado la calidad:
CALIDAD A LA ENTRADA + CALIDAD EN EL PROCESO = CALIDAD EN LA SALIDA
La calidad en los tres pasos sólo se logra a través del control de las preguntas y
el control de los formatos.
El control de las preguntas (qué o quién, cuándo, dónde y cuánto), quiere decir
que es necesario tener la información suficiente para tomar una acción oportuna
antes de tener todos los datos del problema y sus consecuencias, y ser demasiado
tarde para resolverlo.
No hay exactitud
No hay precisión
No hay exactitud
Hay precisión
Hay exactitud
Hay precisión
Figura 3.25.
El control en los formatos constituye un arreglo de la información del problema

en una secuencia específica para poder comprenderlo en todas sus dimensiones.
En la comunicación se necesita exactitud y precisión para evitar suposiciones.
En la conversación cotidiana se manejan términos matizados e imprecisos, se es
informal y relajado, el lenguaje es rápido y fluido, y la información que se in-
tercambia no siempre está dirigida hacia un fin específico.
Ahora bien, la manera cotidiana de expresarse no puede y no debe usarse en
la toma de decisiones en un negocio o en un trabajo. Cuando se toma una acción
específica, se debe verificar toda la información, no puede ser tomada de una
fuente dudosa o no específica.
Para lograr comunicar información de una manera exacta y precisa, se requie-
re evitar principalmente dos cosas:
1. El uso de palabras no exactas o imprecisas.

En los negocios se utilizan palabras como organizar, finalizar, desarrollar, efec-
tivo, reducir, mejorar, corregir, recomendar, revisar, etc. ¿Qué acción específica
se puede indicar si se utiliza sólo una de ellas? Un dirigente, cuando da una orden
no puede ni debe usar una sola palabra de forma indefinida cuando tiene una
acción específica en mente.
2. El uso de frases en sentido figurado o muy generales. No se debe utilizar frases
en sentido figurado tal como "apretarse el cinturón" ni frases tan generales que
pueden abarcar muchos aspectos como: "la fuerza del partido", "es imperativo
cortar gastos" o "llene las formas".
Toda acción específica en los negocios debe transmitirse tomando en cuenta
al menos cinco de las dimensiones o preguntas básicas que evitan la posibilidad
de error:
Qué o quién, cuándo, dónde y cuánto
Cuando se habla con medias palabras y no se tienen bien definidos los ob-
jetivos es frecuente que se generen círculos viciosos, en que tanto el emisor
como el receptor hagan suposiciones en distinta dirección. Así, mientras el
primero quiso expresar una cosa, el segundo entiende y ejecuta otra muy dife-
rente. Por lo tanto, la primera y más importante tarea en cualquier organización
es, con respeto y diplomacia, forzar a todos sus integrantes a clarificar toda la
comunicación oral y escrita.
Pasos a seguir para el análisis del problema
1. Separación de los términos y conceptos que forman la comunicación y situar

cada una en su contexto. Por ejemplo, al tratarse de la frase "nacionalismo re-
volucionario", se debe entender en primer lugar ambos términos por separado y
definirlos en su contexto.
2. Refinar la información a través del control de preguntas (qué o quién, cuándo,

dónde y cuánto) con el fin de tener una idea más clara del problema.
3. Identificar las acciones, es decir, determinar qué tipo de medidas se deben
tomar para atacar el problema.
Hay tres clases de acciones básicas que un directivo o grupo puede tomar:
analizar, tomar una decisión resolutiva o prevenir un problema. Todas las ac-
ciones ejecutivas pertenecen a una de las tres categorías.
a) Analizar un problema: Se presenta una desviación en el proceso, se inves

tiga la causa que la genera.
b) Tomar una decisión: Una vez determinado el origen del problema, elegir
una persona para remplazar a otra menos eficiente o mal colocada o seleccionar
una opción.
c) Prevención: Establecer un nuevo plan o modificar el existente con el fin de
bloquear las causas de riesgo.
4. Establecer la acción. Para establecer una acción que responda a los requeri
mientos de calidad es necesario seguir ciertos procedimientos:
a) En el caso de problemas se debe encontrar la causa verdadera al responder

el qué o quién, cuándo, dónde y cuánto, involucrando tanto a personas como a
cosas.
b) En el caso de tomar decisiones, se debe elegir la mejor opción que responda
al qué o quién, cuándo, dónde y cuánto.
c) Para la prevención de riesgos se deben bloquear las causas que los originan
de un plan que considere el qué o quién, cuándo, dónde y cuánto.
Todo el resto del sistema es esencialmente el mismo que el de Kepner y Tregoe.
TRABAJO RECOMENDADO
Aplicar cada una de las herramientas con datos de la escuela, la comunidad y el ambiente
de trabajo, y analizar un problema común en grupo y tome decisiones de acuerdo con el
método Kepner-Tregoe y Owen Allen.
CAPÍTULO
Muestreo de aceptación
4
• Identificará con claridad lo que es una variable y • Diseñará un plan de muestreo.

un atributo. • Graficará una curva de operación.
• Manejará las tablas Mil. Std. 10SD y la Mil. Std.
414.
MUESTREO DE ACEPTACIÓN
Normalmente, cuando un cliente o usuario encuentra demasiado costoso, difícil
o inclusive imposible inspeccionar al 100% la producción o el lote decidirá si se
acepta o se rechaza a partir de una muestra.
El muestreo de aceptación se puede basar en la clasificación de las caracterís-
ticas en atributos o en variables. Existen tablas militares y normas civiles de
muestreo de aceptación para atributos o variables. Las más famosas y de mayor
uso son las militares Mil. Std. 105D y Mil. Std. 414, desarrolladas por Harold
Dodge y Harry Roming. Ambas se basan en la teoría de las probabilidades.
ATRIBUTOS O VARIABLES
Una variable es todo aquello que se expresa en unidades de medición, mientras

un atributo es una característica que sólo se expresa en un juicio (Pasa, No pasa)
(Bueno, Malo), etcétera. Para decidir si se usa variables o atributos principalmente
se toma en cuenta el costo total del proceso (costo total del producto, más el
costo de la inspección, más el costo de los defectivos) y además se considera lo
siguiente:
a) Se necesita una muestra mayor para el muestreo por atributos que para el
muestreo por variables, para obtener igual discriminación entre lotes buenos y
malos.
158 CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN
De ahí que se recomienda la inspección por variables si los artículos mues-

treados son costosos y/o si la inspección es destructiva.
b) Las mediciones y cálculos requeridos por la inspección de variables pue-
den ser más costosos que la simple decisión SÍ o NO (PASA o NO PASA). Esto
debe tomarse en cuenta siempre que la prueba sea difícil, costosa o que dure un
largo periodo.
c) Los métodos de variables son bastante informativos y ayudan al diagnós-
tico de daños en el producto o servicio.
d) Los planes de variables dependen de la exactitud y precisión y asumen la
normalidad de la distribución de la variable medida, aunque se pueden aproxi-
mar a la normalidad. Los planes de atributos no están sujetos a tal restricción.
e) El muestreo por atributos es más conocido que el muestreo por variables,
y por lo tanto, requiere menos capacitación para su dominio.
El muestreo está basado en la teoría de las probabilidades, que es parte de la

estadística matemática, por lo tanto, se describirán algunos conceptos básicos que
tienen como fundamento los estadísticos y las distribuciones de probabilidad.
RAZONES POR LAS QUE SE RECOMIENDA EL MUESTREO

Cuando
a) la revisión o inspección al 100% es incosteable.
b) la revisión o inspección al 100% causa fatiga y aburrimiento.
c) la inspección es destructiva.
d) el manejo daña el producto.
LA SELECCIÓN DEL PLAN
Hay muchas razones para elegir un plan de muestreo en lugar de otro. En algunos
casos, los aspectos físicos o las limitaciones de presupuesto dictan el tamaño de
la muestra u otros aspectos del plan. A pesar de estas diferencias, hay un factor
común: todos los planes están basados en la teoría de las probabilidades que se
explicará a continuación.
PROBABILIDADES
DEFINICIÓN CLÁSICA DE PROBABILIDAD
Supóngase que un evento E puede pasar en h formas de un total de n iguales y

comunes. Entonces, la probabilidad de ocurrencia del evento (llamado su éxito
o suceso) se denota por:
PROBABILIDADES 159
La probabilidad de no-ocurrencia del evento (llamado su falla o fracaso) se

denota por:
El evento no E es algunas veces identificado por E,
Ejemplo 33
Supóngase que £ es el evento en que los números 3 o 4 salgan en una simple

tirada de un dado legal. Hay 6 formas en las cuales un dado puede caer re-
sultando los números 1, 2, 3, 4, 5, 6; se puede asumir que las seis formas son
comúnmente iguales. Ya que £ puede ocurrir en dos formas se tiene:
La probabilidad de no obtener 3 o 4 es
Es decir, obtener (1,2,5,6).

Nótese que la probabilidad de un evento es un número entre 0 y 1.
Si el evento no puede ocurrir su probabilidad es 0. Si debe ocurrir y su
ocurrencia es cierta, su probabilidad es 1.
Si p es la probabilidad de que un evento ocurra, los momios en favor de que
esto pase son p:q (léase "p a q"), los momios en contra son q:p. Así, los momios en
contra a 3 o 4 en una simple tirada de un dado son:
LA FRECUENCIA RELATIVA Y LA DEFINICIÓN DE PROBABILIDAD
La anterior definición de probabilidad tiene la desventaja de que las palabras

"comúnmente iguales" son vagas. En efecto, ya que esas palabras parecen
sinónimos de "igualmente probables" la definición es circular porque se está
definiendo la probabilidad en términos de sí misma. Por esta razón, algunas
personas han involucrado una definición estadística de probabilidad. De acuerdo
con esto, la probabilidad estimada o probabilidad empírica, de un evento se toma
como la frecuencia relativa de ocurrencia del evento cuando el número de
observaciones es muy grande. La probabilidad es el límite de Infrecuencia relativa
cuando el número de observaciones se incrementa indefinidamente.
Ejemplo 34
Si en 1000 tiradas de una moneda resultan 529 águilas, la frecuencia relativa de

las águilas es 529/1000 = 0.529. Si en otras 1000 tiradas resultan 493 águilas, la
frecuencia relativa en el total de 2000 tiradas es (529 + 493)/2000 = 0.511.
De acuerdo con la definición estadística, si se continúa de esta manera, se debe
estar cada vez más cerca de un número al cual se le llama probabilidad de un
águila en una simple tirada. A partir de los resultados obtenidos, ésta deberá ser
0.5 con una cifra significante. Por esta razón, la teoría moderna de las pro-
babilidades se ha desarrollado axiomáticamente, es decir la probabilidad es un
concepto indefinido, tanto como el punto o la línea son indefinidos en geometría.
COMBINACIONES
donde n! significa
0! = l
1! = 1
2! = 1 X 2 = 2
3! = 1 X 2 X 3 = 6
4! = 1 X 2 X 3 X 4 = 24
5! = 1 X 2 X 3 X 4 X 5 = 120
etcétera.
Cero factorial es, por definición, igual a la unidad.
por lo tanto: 0! = 1
Ejemplo 35
¿Cuántas combinaciones de dos vocales se pueden hacer con las cinco existentes
en la palabra 'abuelito'?
PROBABILIDADES 161
Permutaciones
P significa r permutaciones de n objetos.
Ejemplo 36
Sean las 5 vocales, ¿cuántos diptongos (permutaciones de dos letras) se pueden

formar?
PRINCIPIOS DE PROBABILIDAD
Quizá la forma en que se usa el término probabilidad en el lenguaje cotidiano no

es correcta. Por lo tanto, no se debe confundir esa vaguedad con el término
aplicado a la estadística o al control de calidad. A continuación se definirán los
tipos de probabilidad que se usan en esta obra.
a) Probabilidad simple.
La probabilidad matemática de un acontecimiento sencillo es igual a la relación

entre el número de casos favorables de su realización y el número de casos
igualmente posibles.
Ejemplo 37
Si se tiene un paquete de cartas de baraja española compuesto por 40 cartas de

las cuales 10 corresponden a las espadas, 10 a los oros, 10 a las copas y 10 a los
bastos, ¿qué probabilidad existe de que la primera carta que se saque del mazo
sea un as de cualquier tipo?
b) Probabilidad total.
Cuando hay eventos que se pueden realizar independientemente uno de otro, se

dice que son mutuamente exclusivos.
La probabilidad de éxito de cualquiera de varios eventos mutuamente exclu-
sivos, es igual a la suma de las probabilidades de cada acontecimiento conside-
rado por separado.
Ejemplo 38
¿Cuál es la probabilidad de que al tirar un dado salga un dos?
¿Cuál es la probabilidad de que salga un cuatro?
Luego entonces, la probabilidad de que salga un 2 o un 4 será:
c) Probabilidad compuesta.
Un acontecimiento compuesto es aquel que resulta de la asociación de varios

acontecimientos simples.
La probabilidad de un evento compuesto se llama probabilidad compuesta y
es igual al producto de las probabilidades de los eventos simples.
Ejemplo 39
¿Cuál es la probabilidad de que al tirar simultáneamente dos dados salga cinco
en ambos?
La probabilidad de que en el primer dado salga cinco es:
PROBABILIDADES 163
La probabilidad de que salga cinco en el segundo dado es:
La probabilidad de que salgan simultáneamente dos cincos es:
d) Probabilidad condicional.
La probabilidad condicional de un evento compuesto es igual a la probabilidad

del primer evento por la probabilidad del segundo cuando el primero se haya
realizado.
Ejemplo 40
Se tiene una urna con 30 bolas de las cuales 5 son negras y el resto son blancas.
Se quiere conocer la probabilidad de que en dos extracciones sucesivas (sin
regresar la primera bola) se obtengan dos bolas negras.
Ejemplo 41
Supóngase que hay un lote de 40 artículos entre los cuales hay 3 defectivos. ¿Cuál
es la probabilidad de que al tomar una muestra de 4 artículos se obtengan 2
defectivos?
El número total de casos posibles son las diferentes combinaciones que se
pueden tener con los 40 artículos tomados de 4 en 4.
Casos favorables:
Para que una muestra de 4 artículos contenga dos defectivos y se presenten 3

de los 38 buenos y 2 de los 3 defectivos por lo tanto
Por lo tanto, la probabilidad pedida (2 defectivos en una muestra de 4).
e) Probabilidad condicional y mutuamente excluyente.
Dos eventos son mutuamente excluyentes si la ocurrencia de un evento previene

la ocurrencia del otro evento. Por otro lado, la probabilidad condicional es
cuando dos eventos no son mutuamente excluyentes, es decir, es posible para
ambos eventos ocurrir.
Ejemplo 42
Sea ahora el mismo juego de naipes españoles (40 cartas). ¿Cuál es la probabilidad
de que la primera carta que se saque sea as de espadas?
Figura 4.1.
Probabilidad
condicional.
PROBABILIDADES 165
PROBABILIDAD BINOMIAL
La probabilidad binomial se basa en el desarrollo matemático del binomio de
Newton (p + q) donde p + q = 1, es decir, p es la probabilidad de éxito de un evento
p = 1 - q. A su vez, q es la probabilidad de fracaso del mismo evento q = 1 - p.
Matemáticamente, el desarrollo de (p + q) será:
Ejemplo 43
Por experiencia se sabe que un proceso ha venido corriendo con 8% de defectivos

y se tiene un lote de 50 piezas. ¿Qué probabilidad hay de que salgan 2 piezas
malas en una muestra de 5 tomada al azar?
Ejemplo 44
Encuéntrese la probabilidad de que al tirar 3 veces una moneda legal
a) aparezcan 3 soles
b) aparezcan 2 soles y 1 águila

c) aparezcan 1 sol y 2 águilas
d) aparezcan 3 águilas
S = sol A = águila
Espacio de muestra I SSS, SSA, SAS, SAA, AAS, ASS, ASA, AAA I
Usando la fórmula
PROBABILIDAD DE POISSON
La probabilidad de Poisson (Simeón Denis Poisson) se fundamenta en la distri-
bución del mismo nombre, donde las condiciones difieren como cuando se está
interesado en el número específico de ocurrencias por unidad de tiempo o es-
pacio en lugar que durante un número dado de eventos; para esto se utiliza la
fórmula:
y las tablas con la suma de términos de Poisson.

PROBABILIDADES 167
Ejemplo 45
El 10% de las herramientas producidas en un proceso de manufactura son

defectivas. ¿Cuál es la probabilidad de que en una muestra de 10 artículos
elegidos al azar haya 2 defectivos exactamente? Se resolverá el ejemplo utili-
zando:
a) la distribución de Poisson,
b) la distribución binomial.
CURVA CARACTERÍSTICA DE OPERACIÓN
Probablemente la ayuda más valiosa en la selección de cualquier plan de mues-

treo es la curva característica de operación, comúnmente referida como OC (por
su nombre en inglés, Operation Curve). Esta curva permite evaluar la operación
del plan de muestreo bajo las condiciones variantes del material de entrada y es
un excelente método de ilustrar los riesgos que son inherentes en todo plan de
muestreo.
Ejemplo 46
Construyase la curva de operación para un plan simple, donde el tamaño de

muestra n = 200, el número de aceptación c = 8. Consultando las tablas de la suma
de términos de Poisson se tiene
Tamaño de muestra n = 200 Número de acepta-

ción
Valor esperado Fracción defectiva

Probabilidad de aceptación de tabla np verdadera p
4.6 0.023
.95 = 95%
.70 = 70% 7.2 0.036
.50 = 50% 8.5 0.0435
.30 = 30% 10.0 0.050
.10 = 10% 13.0 0.065
Figura 4.2.
Curva de operación.
Ejemplo 47
Encuéntrese la curva característica de operación para un plan de muestreo

simple.
Tamaño de la muestra n = 80
Número de aceptación c = 0
Se suponen estas curvas con las del primer ejemplo para visualizar el poder
discriminatorio del plan
Tamaño de muestra n = 80
Número de aceptación c = 2
DISTRIBUCIÓN DE POISSON 169
Probabilidad Fracción defectiva

de aceptación Valor esperado verdadera
Tamaño de muestra
Número de aceptación
Probabilidad Fracción defectiva

de aceptación Valor esperado verdadera
DISTRIBUCIÓN DE POISSON
En el muestreo de aceptación es importante la aplicación de la distribución de

Poisson para poder trazar la curva de operación y las curvas AOQ (Average
Outgoing Quality, Curva de calidad saliente promedio).
La distribución de Poisson se define matemáticamente como:
(donde 2.71828 base de los logaritmos nepperianos o naturales) y es

el resultado de la suma de los términos de la serie de McLaurin.
Todos estos valores de P(x) están contenidos en tablas como las adjuntas. Uso
de las tablas de probabilidades de la suma de términos de la serie de Pois-
son.
Ejemplo 48
Hay 2% de unidades defectivas en una producción. Encontrar la probabilidad de
a) no encontrar un defectivo en una muestra de 100 unidades

b) encontrar un defectivo en la misma muestra
c) encontrar dos defectivos
d) encontrar 3
é) encontrar 4,5...
El valor esperado de m se calcula multiplicando n y p en este caso 100 y .02,

por lo que
m = 100 x.02 = 2.0
Si se entra a la tabla con un valor de 2.0 se obtiene:
En la tabla, como se dice en el encabezado, se proporciona la suma de términos

de la serie de Poisson, por lo que para obtener la probabilidad exacta de 0,1, 2,
3,4,5... defectivos se resta a cada término el anterior:
De la tabla Cuando se le resta el término anterior, entonces
0 0.135 0.135-0.000 = 0.135 P0 = 0.135

1 0.406 0.406-0.135 = 0.271 Pl = 0.271
2 0.677 0.677-406 =0.271 P2 = 0.271
3 0.857 0.857-0.677 = 0.180 P3 = 0.180
4 0.947 0.947-0.857 = 0.090 P4 = 0.090
5 0.983 0.983-0.947 = 0.036 P5 = 0.036
6 0.995 0.995-0.983 = 0.012 P6 = 0.012
7 0.999 0.999-0.995 = 0.004 P7 = 0.004
8 1.000 1.000-0.999 = 0.001 P8 = 0.001
Figura 4.3.
Curva AOQ (curva de
calidad saliente).
Ejemplo 49
Construyase la curva característica de operación para un plan simple donde el

tamaño de muestra es n = 200 y el número de aceptación c = 8.
Se entra en el cuerpo de la tabla en la columna para c = 8, se busca el valor de
probabilidad, en este caso 955 que corresponde a .955 o a 95.5%. Inmediatamente
se sigue en esa fila hacia el extremo izquierdo hasta encontrar un np = 4.6, y así
sucesivamente con cada valor de probabilidad. Para calcular cada valor verda-
dero de p que en este primer cálculo es de:
p = 4.6/200 = .023 y así sucesivamente hasta
encontrar todos los valores de la siguiente tabla:
Prob. p(x) Valor de np Fracc. defec. p.
.955 4.6 .023

.703 7.2 .036
.523 8.5 .0435
.333 10.0 .05
.100 13.0 .065
si se gráfica se tiene la misma curva de la figura 4.2.

Figura 4.4. Tablas de probabilidades de la suma de términos de la serie de Poisson.

Figura 4.5.
Figura 4.6.
LAS NORMAS MIL-STD-105D Y MIL-STD-414
ANTECEDENTES
Como gran parte de la teoría y la técnica del control de calidad, éstas vienen o
tuvieron su origen en la Western Electric Corporation o los laboratorios Bell de
los Estados Unidos.
Se debe remontar hasta 1923 para encontrar las primeras tablas de Inspección
de muestreo LTPD (Lot tolerance percent defective, Porcentaje defectivo tolerado
en lote) desarrolladas por Harold Dodge y Harry Roming. Durante 1924 el doctor
Walter A. Shewhart desarrolló las cartas de control por variables y atributos; es
en 1927 cuando hay una modificación a las tablas de Inspección de muestreo AOQL
(Average Outgoing Quality Level, Nivel de calidad media saliente).
En 1937 el Instituto Británico de Normas adopta las cartas de control y genera
unas normas llamadas Control Charts (Cartas de control), Application of Statistical
Methods to Industrial Standardization and Quality Control (Aplicación de métodos
estadísticos a la normalización industrial y el control de calidad). En 1940 se edita
en el Reino Unido la norma BS.600R Quality Control Charts (Cartas de control de
calidad BS.600R). Ya durante la II Guerra Mundial se edita la norma de muestreo
por atributos en el AQL (Acceptance Quality Level, Nivel de calidad de acepta-
ción), pero es hasta 1950 que se formalizan las primeras normas militares Mil Std
105 muestreo por atributos y en 1957 las Mil Std 414 procedimientos de muestreo
y tablas para inspección por variables para porcentaje defectivo.
En las siguientes páginas se presenta el Militan/ Std. 105D (JAI)} Se recomien-
da consultar la norma para un uso más amplio aun cuando con este ejemplo se
puede desarrollar un plan de muestreo.
MIL-STD-105D
29 abril 1963
PROCEDIMIENTOS DE MUESTREO Y TABLAS PARA UNA

INSPECCIÓN POR ATRIBUTOS
1. GENERALIDADES
1.1 FINALIDAD. En esta publicación se establecen los planes de muestreo

y los procedimientos para una inspección por atributos. Cuando se estipule por
la autoridad responsable, se hará la referencia a esta publicación en las especifi-
1
Department of Defense USA, Militan/ standard, sampling procedures and tables for inspection by at-
tributes, MIL-STD-105D, 29 April 1963, 62 pp.
MIL-STD-105D 175
caciones, contratos, instrucciones para la inspección, o en otros documentos o

estipulaciones que deban regir en el caso. El término "autoridad responsable" se
debe designar en cualquiera de los anteriores documentos.
1.2 APLICACIÓN. Los planes de muestreo que figuran en esta publicación

son aplicables, pero no limitantes, para la inspección de lo siguiente:
a. Elementos terminados.
b. Componentes y materias primas.
c. Operaciones.
d. Materiales en proceso.
e. Materiales en almacenamiento.
f. Operaciones de mantenimiento.
g. Datos o registros.
h. Procedimientos administrativos.
El empleo principal de estos planes es en una serie continuada de lotes o de
producciones unitarias (batches). También se podrán emplear para la inspección
de lotes aislados o de una sola producción unitaria; pero para este último caso,
se previene al que haga uso de ellos que consulte la curva característica de
operación a fin de encontrar un plan que le proporcione la protección deseada
(véase 11.6).
1.3 INSPECCIÓN. Inspección es el proceso de medición, examen, compro

bación u otra forma de comparación de la unidad del producto (véase 1.5) con
las especificaciones.
1.4 INSPECCIÓN POR ATRIBUTOS. La inspección por atributos es aque

lla por medio de la cual la unidad del producto se clasifica como defectiva o no
defectiva, o bien aquella mediante la cual se cuenta el número de defectos en la
unidad del producto, con relación a un requisito establecido o a un conjunto de
requisitos dados.
1.5 UNIDAD DEL PRODUCTO. La unidad del producto es el objeto que

se clasificará como defectivo o no defectivo o bien al que se le contará el número
de defectos. Podrá consistir en un solo artículo, en un par, en un conjunto, una
longitud, un área, una operación, un volumen, un componente para un producto
final, o el mismo producto final. La unidad del producto puede ó no ser lo mismo
que la unidad de compra, de suministro, de producción, o de embarque.
2. CLASIFICACIÓN DE DEFECTOS Y DEFECTIVOS
2.1 MÉTODO PARA CLASIFICAR LOS DEFECTOS. La clasificación de

los defectos es la enumeración de todos los defectos posibles en la unidad del
producto, tomando dicha clasificación de acuerdo con su severidad. Un defecto

es toda falta de conformidad de la unidad del producto con los requisitos especi-
ficados. Generalmente es posible agrupar los defectos dentro de una o más de las
clases siguientes; sin embargo, es posible agrupar los defectos dentro de otras
clases diferentes, o bien en subclases dentro de cada una de las clases.
2.1.1 DEFECTO CRÍTICO. Un defecto crítico es aquel que, ya sea por

medio de un juicio o por la experiencia, indica que el producto es capaz de dar
un resultado peligroso, o resultar en condiciones inseguras para los individuos
que hagan uso de él, que estén encargados de su mantenimiento, o que dependan
de ese producto; también es un defecto que, ya sea mediante un juicio o la
experiencia, se juzgue que sea capaz de impedir la realización de una función
tácita de un elemento de importancia, como en el caso de un barco, un avión, un
tanque, un proyectil dirigido o un vehículo espacial. Nota: Para una estipulación
especial relativa a los defectos críticos véase 6.3.
2.1.2 DEFECTO MAYOR. Un defecto mayor es aquel, diferente al crítico,

que sea capaz de producir una falla, o de reducir materialmente el tiempo del
empleo de la unidad del producto dentro de la finalidad propuesta.
2.1.3 DEFECTO MENOR. Un defecto menor es aquel que no es suscepti-

ble de reducir materialmente el uso de la unidad del producto en la forma en que
fue proyectada, o bien es una separación de las normas establecidas que tiene
muy poca importancia sobre el empleo efectivo o la operación de la unidad del
producto.
2.2 MÉTODO DE CLASIFICACIÓN DE LOS DEFECTIVOS. Se llama

defectiva a toda unidad del producto que contiene uno o más defectos. General-
mente se pueden clasificar los defectivos en la forma siguiente:
2.2.1. DEFECTIVO CRÍTICO. Un defectivo crítico es aquel que contie-

ne uno o más defectos críticos, y puede además contener defectos mayores o
menores.
Nota: Para una restricción especial referente a los defectivos críticos véase 6.3.
2.2.2. DEFECTIVO MAYOR. Un defectivo mayor es aquel que contiene

uno o más defectos mayores; también puede contener defectos menores, pero no
debe contener defectos críticos.
2.2.3. DEFECTIVO MENOR. Defectivo menor es aquel que contiene uno

o más defectos menores, pero no debe de contener defectos críticos o mayores.
MIL-STD-105D 177
3. PORCENTAJE DEFECTIVO Y DEFECTOS POR CADA CIEN UNIDADES
3.1 EXPRESIÓN DE LA FALTA DE CONFORMIDAD. El grado de la falta

de conformidad de un producto se debe expresar ya sea en función del porcentaje
defectivo o en función de los defectos por cada cien unidades.
3.2 PORCENTAJE DEFECTIVO. El porcentaje defectivo en una cantidad
dada de unidades del producto es igual a cien veces el número de unidades
defectivas contenidas en el producto, divididas entre el número total de unidades
que forman el producto. Se puede expresar
3.3 DEFECTOS POR CADA CIEN UNIDADES. El número de defectos

por cada cien unidades de cualquier cantidad de unidades del producto, es igual
a cien veces el número de defectos contenidos en ellas (será posible uno o más
defectos en cada unidad del producto), dividido entre el número total de unida
des que forman el producto. Se puede expresar mediante la fórmula
4. NIVEL ACEPTABLE DE CALIDAD (AQL) O (NCA)

4.1 SU EMPLEO. El AQL, junto con la letra clave del tamaño de muestra,
se emplea para establecer un orden en los planes de muestreo que se proporcio
nan en esta publicación.
4.2 DEFINICIÓN. El AQL es el máximo porcentaje defectivo (o el máximo
número de defectos por cada cien unidades) que, para los fines de un muestreo
de inspección, se pueda considerar como satisfactorio para la media del proceso
(véase 11.2).
4.3 ACLARACIÓN SOBRE EL SIGNIFICADO DE AQL. Cuando un con
sumidor designa algún valor específico del AQL para determinado defecto o
grupo de defectos, indica al proveedor que su plan de aceptación (el del consu
midor), podrá aceptar la mayoría de los lotes o producciones unitarias que le
presente el proveedor, siempre que el nivel medio del proceso en porcentaje
defectivo (o en defectos por cada cien unidades) en esos lotes o producciones
unitarias no sobrepase al valor designado del AQL. Por lo tanto, el AQL es un
valor designado en porcentaje defectivo (o defectos por cada cien unidades) que
el consumidor indica que podrá aceptar en la mayoría de los casos por medio del
plan de aceptación que se vaya a emplear. Los planes de muestreo que se
proporcionan en este manual han sido arreglados en tal forma que la probabili
dad de aceptación para un determinado valor del AQL dependerá del tamaño
de la muestra, siendo por lo general mayor para las muestras grandes que para las
pequeñas, para un determinado AQL. El AQL por sí solo no señala la protección
para el consumidor en caso de lotes individuales o producción unitaria, pero más
directamente establece la relación entre lo que se puede esperar en una serie de lo-
tes o producciones unitarias, siempre que se tomen los pasos indicados en esta pu-
blicación. Será necesario consultar la curva característica de operación del plan, a
fin de determinar cuál es la protección que tendrá el consumidor.
4.4 LIMITACIÓN. La designación de un AQL no significa que el provee
dor esté facultado para proporcionar de forma liberada alguna unidad defectiva
del producto.
4.5 ESPECIFICACIÓN DE LOS AQL. El AQL que se deba emplear se
debe designar en el contrato o por la autoridad responsable. Se pueden emplear
diferentes valores del AQL para grupos de defectos que se puedan considerar
colectivamente, o bien para defectos en particular. Puede ser designado un AQL
para un grupo de defectos, además de los valores del AQL para defectos parti
culares, o para subgrupos de defectos, dentro de cada grupo. Valores del AQL
de 10.0 o menores se pueden expresar ya sea en porcentaje defectivo o en defectos
por cada cien unidades; pero los valores superiores a 10.0 sólo se pueden expresar
en defectos por cada cien unidades.
4.6 VALORES PREFERIDOS DEL AQL. Los valores del AQL que se dan
en estas tablas se conocen como preferidos. Las tablas no son aplicables si para un
producto se designa otro valor diferente del AQL preferido.
5. PRESENTACIÓN DET PRODUCTO
5.1 LOTE O PRODUCCIÓN UNITARIA. El término de lote o produc-

ción unitaria puede significar "lote de inspección" o "producción de inspección",
por ejemplo, un conjunto de unidades del producto de las cuales se debe de tomar
una muestra para inspeccionarla y determinar su conformidad con el criterio de
aceptabilidad, y se puede diferenciar de otro conjunto de unidades designadas
como lote o producción para otros propósitos (por ejemplo, para la fabricación,
para el embarque, etc.).
5.2 FORMACIÓN DE LOTES O DE UNA PRODUCCIÓN UNITARIA.
El producto se debe de agrupar en forma de lotes identificables, sublotes, pro-
ducciones unitarias, o en cualquiera otra forma en que se determine (véase 5.4).
Cada lote o producción unitaria, dentro de lo que sea practicable, deberá consistir
de unidades del producto de un mismo tipo, grado, clase, tamaño y composición,
manufacturados esencialmente bajo las mismas condiciones, y sustancialmente al
mismo tiempo.
MIL-STD-105D 179
5.3 TAMAÑO DE LOTE O DE UNA PRODUCCIÓN UNITARIA. El

tamaño de un lote o de una producción unitaria lo constituye el número de
unidades del producto dentro de ese lote o producción unitaria.
5.4 PRESENTACIÓN DE LOTES O PRODUCCIONES UNITARIAS. La
formación de los lotes o de las producciones unitarias, el tamaño de éstas, y la
forma como cada lote o producción que debe presentar e identificar el proveedor,
será determinada por la aprobación de la autoridad responsable. Según sea
necesario, el proveedor deberá proporcionar el espacio adecuado para el alma-
cenamiento de cada lote o producción unitaria, el equipo indispensable para la
debida identificación y presentación, y el personal que se requiera para el
traslado del producto y para la extracción de las muestras.
6. ACEPTACIÓN Y RECHAZO
6.1 ACEPTABILIDAD DE LOTES O PRODUCCIONES UNITARIAS. La

aceptabilidad de un lote o producción unitaria quedará determinada con el
empleo de un plan o planes de muestreo asociados con los valores designados
para el AQL o los diferentes AQL.
6.2 UNIDADES DEFECTIVAS. Se reserva el derecho de rechazar toda
unidad del producto que se encuentre defectiva durante la inspección, ya sea que
dicha unidad forme parte de la muestra o no, y ya sea que el lote o la producción
unitaria en conjunto sea aceptada o rechazada. Las unidades rechazadas podrán
ser reparadas o corregidas y presentadas nuevamente para su inspección bajo la
aprobación de la autoridad responsable y en la forma en que se haya especificado.
6.3 RESTRICCIÓN ESPECIAL PARA DEFECTOS CRÍTICOS. El provee
dor podrá ser requerido a juicio de la autoridad responsable, para que inspeccio
ne cada una de las unidades del lote o producción unitaria para descubrir
defectos críticos, y para rechazar el lote o la producción unitaria inmediatamente
que se descubra un defecto crítico. También se concede el derecho de muestrear,
para los defectos críticos, cada lote o producción unitaria que se presente por el
proveedor y el de rechazar cualquier lote o producción, cuando la muestra
tomada de ellos presenta uno o más defectos críticos.
6.4 RECONSIDERACIÓN DE LOTES O PRODUCCIONES UNITARIAS.

Los lotes o las producciones unitarias que se encontraron inaceptables podrán
ser sometidas nuevamente a inspección únicamente después de que todas las
unidades hayan sido reexaminadas o recomprobadas y que todas las unidades
defectivas se hayan retirado o hayan sido corregidos todos los defectos. La
autoridad responsable determinará si es que se debe emplear una inspección
normal o severa, y si es que la reinspección debe de incluir todo tipo de defectos
o bien sólo un tipo de defecto en particular que haya motivado el rechazo inicial.
7. EXTRACCIÓN DE MUESTRAS
7.1 MUESTRA. La muestra consiste en tina o más unidades del producto

que se toman de un lote o de una producción unitaria. Estas unidades de la
muestra deberán ser tomadas al azar sin tomar en cuenta su calidad. El número
de unidades del producto dentro de la muestra se denomina tamaño de muestra.
7.2 MUESTREO REPRESENTATIVO. Siempre que sea posible, el núme-

ro de unidades en la muestra se debe seleccionar en proporción con el tamaño de
los sublotes o porciones de una producción unitaria, que puedan ser identificadas
con algún criterio racional. Siempre que se emplee un muestreo representativo,
las unidades de cada una de las partes del lote o porciones de la producción
unitaria se deben de tomar al azar.
7.3 TIEMPO DE MUESTREO. Las muestras se pueden tomar después de

que se hayan reunido todas las unidades que formen el lote o la producción
unitaria, o bien se pueden tomar durante la formación del lote o producción.
7.4 MUESTREO DOBLE O MÚLTIPLE. Cuando se vaya a practicar un

muestreo doble o múltiple, cada una de las muestras se debe tomar del lote
completo o producción completa.
8. INSPECCIÓN NORMAL, SEVERA Y REDUCIDA
8.1 INICIACIÓN DE LA INSPECCIÓN. Al iniciarse una inspección se

debe realizar una inspección normal, a menos que la autoridad responsable
ordene otro proceder.
8.2 CONTINUACIÓN DE LA INSPECCIÓN. Una inspección normal, se

vera o reducida se debe continuar sin alteración para cada uno de los tipos de
defectos o defectivos en los lotes o producciones sucesivas, a menos que los proce
dimientos para el cambio que se dan a continuación se satisfagan. Los procedi-
mien
tos para el cambio se deben de aplicar en forma independiente a cada tipo de
defectos o defectivos.
8.3 PROCEDIMIENTOS PARA EL CAMBIO
8.3.1 NORMAL A SEVERA. Cuando se practique una inspección normal, se

debe cambiar a una inspección severa cuando dos de cada cinco lotes conse-
cutivos o producciones se hayan rechazado en la inspección original (no se toman
en cuenta los lotes o producciones presentados por segunda vez, por medio de este
procedimiento).
MIL-STD-105D 181
8.3.2 SEVERA A NORMAL. Cuando se practique una inspección severa,

se podrá regresar a una inspección normal después de que cinco lotes o produc
ciones se hayan considerado aceptables en una inspección original.
8.3.3 NORMAL A REDUCIDA. Durante una inspección normal, se puede
pasar a una inspección reducida siempre que se satisfagan las siguientes condi
ciones:
a. Que 10 lotes o producciones precedentes (o más según se indica en la nota
correspondiente a la tabla VIII) hayan pasado una inspección normal y ninguno
se haya rechazado en la inspección original.
b. Que el número total de defectivos (o defectos) en las muestras de esos 10
lotes o producciones (o bien para otro número que se haya empleado de acuerdo
con la condición "a" anterior) resulte igual o menor al número correspondiente
que se da en la tabla VIII. Cuando se haga uso de un muestreo doble o múltiple,
se deberán de incluir todas las muestras, y no únicamente la primera muestra.
c. Que la producción se mantenga a una ritmo estable.
d. Que la inspección reducida sea considerada como satisfactoria por la
autoridad responsable.
8.3.4 REDUCIDA A NORMAL. Al practicarse una inspección reducida, se
debe de cambiar a una inspección normal cuando en la inspección original se
presente alguna de las siguientes condiciones:
a. Que se rechace un lote o una producción.
b. Que el lote o producción se considere aceptable bajo los procedimientos
marcados en 10.1.4.
c. Que la producción se presente irregular o retardada.
A. Cualquiera otra condición que garantice que se debe regresar a una inspec-
ción normal.
8.4 INTERRUPCIÓN DE UNA INSPECCIÓN. En el caso de que 10 lotes

consecutivos o producciones se continúen en inspección severa (o cualquier otro
número que haya sido designado por la autoridad responsable), la inspección bajo
las condiciones de este documento se debe interrumpir y quedar pendiente de la
acción que se tome para mejorar la calidad del material presentado.
9. PLANES DE MUESTREO
9.1 PLAN DE MUESTREO. Un plan de muestreo indica el número de uni-

dades del producto de cada lote o producción que debe de ser inspeccionado (ta-
maño de muestra o serie de tamaños de muestras) y el criterio para la determina-
ción de la aceptabilidad del lote o producción (los números de aceptación y de
rechazo).
9.2 NIVEL DE INSPECCIÓN. El nivel de inspección determina la relación

que debe existir entre el tamaño del lote o producción y el tamaño de la muestra.
El nivel de inspección que se deba emplear para cada caso particular deberá ser
prescrito por la autoridad responsable. En la tabla I se dan tres niveles de
inspección: I, II y III para los casos generales. A menos que se especifique otra
cosa, el nivel II se debe emplear siempre. Sin embargo, se puede emplear el nivel
I cuando se precise menos discriminación, o bien el nivel III para una mayor
discriminación. En la misma tabla se dan otros cuatro niveles especiales: S-l, S-2,
S-3 y S-4 y se pueden emplear en el caso de que sean necesarias muestras de
tamaño relativamente pequeño y que además se puedan permitir mayores
riesgos para el muestreo.
Nota: Al hacerse la designación de los niveles S-l a S-4, se debe tener la

precaución de no llegar a valores del AQL que sean inconsistentes con estos
niveles de inspección.
9.3 LETRAS CLAVE. Los tamaños de las muestras quedan designados por
medio de letras clave. La tabla I se debe usar para encontrar la letra clave que sea
aplicable a un lote en particular (o producción) de acuerdo con su tamaño y con
el nivel de inspección que se prescriba.
9.4 OBTENCIÓN DEL PLAN DE MUESTREO. Con el valor del AQL y

con la letra clave por emplearse, se encuentran los planes de muestreo en las
tablas II, III o IV. Cuando no se disponga de un plan de muestreo para una
determinada combinación del AQL y de la letra clave, en las tablas se recomienda
el empleo de otra letra diferente. El tamaño de la muestra que se deba de usar en
este caso será el de la nueva letra y no el de la original. Si por medio de este
procedimiento se ha llegado a diferentes tamaños de muestras para las diferentes
clases de defectos, la letra clave que dé el mayor tamaño de muestra se podrá
emplear para todos los tipos de defectos, cuando así se haya designado o
aceptado por la autoridad responsable. Como opción, en el caso de muestreo
sencillo con un número de aceptación igual a 0, se puede emplear un plan con el
número 1 de aceptación con su correspondiente mayor tamaño para la muestra,
para un determinado valor del AQL (si es que se dispone), siempre que sea
designado o aceptado por la autoridad responsable.
9.5 FORMAS DE PLANES DE MUESTREO. Existen tres formas de planes

de muestreo: sencillo, doble y múltiple, los cuales se dan en las tablas II, III y IV,
respectivamente. Cuando se disponga de varias formas de muestreo para deter
minado AQL y letra clave, se puede emplear cualquiera de ellas. La decisión
sobre la forma del plan que deba emplearse, cuando se disponga de varios para
determinado AQL y letra clave, deberá basarse en la comparación entre las
dificultades administrativas y el promedio del tamaño de muestras de los planes
MIL-STD-105D 183
de que se disponga. El promedio del tamaño de la muestra para el caso de mues-

treo múltiple es menor que para el caso de muestreo doble (con excepción del caso
en que se tenga un solo número de aceptación igual a 1) y cualquiera de los dos
anteriores es menor que el tamaño para el muestreo sencillo. Generalmente las
dificultades administrativas en caso del muestreo sencillo y el costo por unidad de
la muestra es menor que para el caso de muestreo doble o múltiple.
10. DETERMINACIÓN DE LA ACEPTABILIDAD
10.1 INSPECCIÓN POR PORCENTAJE DEFECTIVO. Para determinar

la aceptabilidad de un lote o una producción por medio de una inspección por
porcentaje defectivo, el plan de muestreo aplicable se debe aplicar de acuerdo con
lo previsto en 10.1.1,10.1.2,10.1.3, y 10.1.4.
10.1.1 PLAN DE MUESTREO SENCILLO. El número de unidades que

se deban inspeccionar deberá ser igual al tamaño de la muestra dado por el plan.
Si el número de defectivos encontrados en la muestra es igual o menor que el
número de aceptación, se debe considerar como aceptable el lote o la producción
unitaria. Si el número de defectivos es igual o mayor que el número de rechazo,
el lote o la producción se deben rechazar.
10.1.2 PLAN DE MUESTREO DOBLE. El número de unidades de la mues

tra que se inspeccionan debe ser igual al primer tamaño de muestra dado por el
plan. Cuando el número de defectivos que se encuentren en la primera muestra
sea igual o menor que el primer número de aceptación, se considerará aceptable
el lote o la producción unitaria. Si el número de defectivos en la primera muestra
es igual o mayor que el primer número de rechazo, se debe rechazar el lote o la
producción. Si el número de defectivos en la primera muestra queda compren
dido entre los primeros números de aceptación y de rechazo, se toma una
segunda muestra del tamaño dado por el plan y se inspecciona. El número de
defectivos de la primera y de la segunda muestra se debe sumar. Si el número
acumulativo de esos defectivos es igual o menor que el segundo número de
aceptación, se considera aceptable el lote o producción. Si el número acumulativo
de defectivos es igual o mayor que el segundo número de rechazo, el lote o la
producción se deben rechazar.
10.1.3 PLAN DE MUESTREO MÚLTIPLE. En el muestreo múltiple, el

procedimiento debe ser similar al descrito en 10.1.2, con la excepción de que el
número requerido de muestras sucesivas para llegar a una decisión debe ser
mayor de dos.
10.1.4 PROCEDIMIENTO ESPECIAL PARA LA INSPECCIÓN

REDUCIDA. En una inspección reducida, el procedimiento del muestreo puede ter-
mi-
narse sin que se haya alcanzado un criterio, ya sea para la aceptación o para el
rechazo. Bajo estas circunstancias, el lote o la producción se puede considerar
como aceptable, pero se debe regresar a la inspección normal comenzando con
el siguiente lote o producción unitaria (véase 8.3.4 b).
10.2 INSPECCIÓN POR DEFECTOS O POR CADA CIEN UNIDADES.

Para determinar la aceptabilidad de un lote o una producción unitaria por medio
de la inspección por defectos por cada cien unidades, se debe de emplear el
procedimiento descrito para el porcentaje defectivo, excepto que se debe cambiar
la palabra "defectivos" por la de "defectos".
11. INFORMACIÓN SUPLEMENTARIA
11.1 CURVAS CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN. Las curvas carac

terísticas de operación para una inspección normal, representadas en las tablas
X, indican el porcentaje de los lotes o producciones que se puede esperar sea
aceptado bajo los diferentes planes de muestreo para cada calidad del proceso
dada. Estas curvas se refieren a un muestreo sencillo; las curvas para los mués
treos doble y múltiple coinciden lo más aproximado posible. Las curvas CO que
se dan para valores AQL mayores de 10.0 están basadas en la distribución de
Poisson y se aplican para la inspección por defectos por cada cien unidades; las
curvas para valores del AQL de 10.0 o menores y para tamaños de muestra de
80 o menos están basadas en la distribución binomial y se aplican para una
inspección en porcentaje defectivo; las curvas para valores del AQL de 10.0 o
menores y para tamaños de muestra de 80 o más, están basadas en la distribución
de Poisson y son aplicables para inspecciones de defectos por cada cien unidades
o para el porcentaje defectivo (la distribución de Poisson resulta una aproxima
ción conveniente para la distribución binomial bajo estas condiciones). Se han
tabulado valores que corresponden a determinada probabilidad de aceptación
(Pa, en porcentaje) para cada una de las curvas presentadas, y además, para el
caso de una inspección severa, y para defectos por cada cien unidades, para
valores del AQL de 10.0 o menores y con tamaños de muestra de 80 o menos.
11.2 MEDIA DEL PROCESO. La media del proceso es el promedio del

porcentaje defectivo o el promedio del número de defectos por cada cien unida
des (según sea el caso) del producto presentado por el proveedor para la inspec
ción original. La inspección original se refiere a la primera inspección de una
cantidad del producto en particular, a diferencia de la inspección del producto
que se somete a nueva inspección después de su primer rechazo.
11.3 PROMEDIO DE LA CALIDAD FINAL (AOQ). El AOQ es el prome

dio que resulta al incluir a todos los lotes o producciones aceptados en principio,
más todos los lotes o producciones que fueron rechazados después de que
MIL-STD-105D 185
efectivamente se hayan inspeccionado en un 100% y se hayan reemplazado todos

los defectivos por elementos sanos.
11.4 LÍMITE DEL PROMEDIO DE LA CALIDAD FINAL (AOQL). El

AOQL es el valor máximo para el AOQ de todas las calidades posibles originales
dentro de un plan de muestreo dado. En la tabla V-A se dan valores para el AOQL
para cada uno de los planes de muestreo sencillo para una inspección normal, y
en la tabla V-B para planes de muestreo sencillo e inspección severa.
11.5 CURVAS DEL TAMAÑO MEDIO DE MUESTRA. En la tabla IX se

dan las curvas para el tamaño medio de la muestra para el caso de muestreo doble
y múltiple. Éstas expresan el tamaño medio de la muestra que se pueda esperar
que ocurra bajo los diferentes planes de muestreo para una determinada calidad
del proceso. Estas curvas no toman en consideración que la inspección sea
detenida y sólo son aproximadas, teniendo en cuenta que están basadas en la
distribución de Poisson, y que los tamaños de las muestras para el muestreo doble
y múltiple corresponda a 0.631 n, o 0.25 n, respectivamente, donde n es el
equivalente al tamaño de muestra para el muestreo sencillo.
11.6 PROTECCIÓN POR LIMITACIÓN DE LA CALIDAD. Los planes de

muestreo y los procedimientos asociados que se dan en esta publicación, se han
diseñado para usarse cuando las unidades del producto se fabrican en una serie
continuada de lotes o producciones unitarias, durante determinado periodo. Sin
embargo, si el lote o la producción es de naturaleza aislada, es preferible limitar
la selección de los planes a aquéllos que queden asociados con el valor dado del
AQL, y que proporcionen un valor no menor que la protección de limitación de
la calidad. Los planes de muestreo para estos casos se pueden seleccionar al elegir
un límite de la calidad (LQ) y un riesgo del consumidor asociado a ese valor. En
las tablas VI y VII se dan valores del LQ para los riesgos del consumidor más
comúnmente empleados (10% y 5%, respectivamente). Cuando se requiera un
valor diferente para el riesgo del consumidor, se puede emplear la curva CO y
su valor tabulado. El concepto de LQ también puede ser de utilidad al especificar
el AQL y los niveles de inspección para una serie de lotes o producciones. Se fija
entonces un tamaño mínimo de muestra cuando exista una razón para evitar (con
más de un riesgo para el consumidor dado) más de una cierta proporción de
defectivos (o defectos) en un lote sencillo o producción unitaria.
N. del T.: Se han conservado las siglas de algunos términos en el idioma inglés para facilitar la
interpretación de las tablas.
AQL - (Average Quality Levet) Nivel aceptable de calidad

AOQ - (Average Outgoing Quality) Promedio de la calidad final o saliente
AOQL - (Average Outgoing Quality Limit) Límite del promedio de la calidad final o saliente
LETRAS
CÓDIGO
186
SIMPLE
NORMAL
187
SIMPLE
ESTRICTO
188
SIMPLE
REDUCIDO
189
DOBLE
NORMAL
190
DOBLE
ESTRICTO
DOBLE
REDUCIDO
MÚLTIPLE
NORMAL
MÚLTIPLE
NORMAL
MÚLTIPLE
ESTRICTO
MÚLTIPLE
ESTRICTO
MÚLTIPLE
REDUCIDO
MÚLTIPLE
REDUCIDO
AOQL
NORMAL
AOQL
ESTRICTO
LQ (DEFECTIVOS)
10.0%
LQ (DEFECTOS)
10%
LQ (DEFECTIVOS)
5.0%
La (DEFECTOS)
5%
NÚMEROS
LÍMITE
PROMEDIO DE
TAMAÑO DE MUESTRA
Las siguientes páginas son parte del Militan/ Std. 4142 (no existe equivalencia en
normas mexicanas). Para un uso más amplio debe consultarse el Mil. Std. 414 (11
June 1957).
MIL-STD-414*
Tablas y procedimientos de inspección por variables para porcentaje defectivo.
Sección A
Descripción general de planes de muestreo
A.l Alcance.
A.1.1 Propósito. Esta norma establece procedimientos y planes de muestreo

para inspección por variables para uso gubernamental (en EU), abastecimiento
y almacenaje, e inspección de operaciones de mantenimiento. Cuando sea apli-
cable, este manual será citado en la especificación, contrato o inspección (instruc-
ción) y se regirá de acuerdo a las provisiones que en él aparezcan.
A.1.2 Inspección. Inspección es el proceso de medición, examen, prueba u otra

forma de comparar la "unidad de producto" (véase A.1.4) con los requerimientos
aplicables.
A.l.3 Inspección por variables. Inspección por variables es la inspección donde

una característica de calidad se especifica (véase A.1.5.) sobre una unidad de
producto, se mide sobre una escala continua, tal como libras, pulgadas, pies por
segundo, etc., y la medición se registra.
A.1.4 Unidad de producto. La unidad de producto es la entidad de producto

inspeccionada con el fin de determinar su medición de la característica de ca-
lidad.
Éste puede ser un simple artículo, un par, un juego, un componente de un
producto final o el producto final mismo. La unidad de producto puede o no
puede ser la misma que la unidad de compra, abastecimiento, producción o
envío.
Department of Defense USA, Militant standard, sampling procedures and tables for inspection by
variables for percent defective, MIL-STD-414,11 June 1957, 70 pp.
* Traducción del autor, no autorizada para usos legales.
MIL-STD-414 241
A.1.5 Característica de calidad. La característica de calidad para inspección por

variables es esa característica de una unidad de producto que es actualmente
medida, para determinar el comportamiento con un requerimiento dado.
A.1.6 Límites de especificación. Estos límites son los requerimientos que una
característica de calidad debe alcanzar. Este requerimiento se puede expresar
como un límite superior o un límite inferior que se llamará aquí límite simple de
especificaciones, o como ambos límites (superior e inferior), que se llamarán aquí
límite doble de especificaciones.
A.1.7 Planes de maestreo. Un plan de muestreo es un procedimiento que espe-

cifica el número de unidades de producto de un lote que serán inspeccionadas,
y el criterio para la aceptabilidad del lote. Los planes de muestreo diseñados en
esta norma se aplican a la inspección de una simple característica de calidad de
una unidad de producto.
Estos planes se pueden usar ya sea realizando inspección y comportamiento
en la planta por medio de un contratista o vendedor, o también se pueden usar
propiamente en abastecimiento, almacenaje y operaciones de inspección de
mantenimiento.
A.2 Clasificación de defectos.
A.2.1 Método de clasificación de defectos. Una clasificación de defectos es la enu-

meración de éstos de acuerdo a su importancia en una unidad de producto. Un
defecto de la unidad de producto es una desviación de los requerimientos
especificados en planos, descripciones de compra y cualquier cambio dentro de
un contrato u orden.
Los defectos normalmente pertenecen a uno de los siguientes tipos; sin
embargo, pueden ser catalogados de distintas formas.
A.2.1.1 Defectos críticos. Un defecto crítico es aquel que el juicio y la experiencia

indican que podría dar como resultado una condición insegura en el uso indivi-
dual, en el mantenimiento del producto, como componente en un grupo mayor
de unidades de producto (como barcos, aeroplanos, o tanques) o también es un
defecto que puede afectar el comportamiento de una función táctica (defectos
que afectan funcionalmente al producto o que ponen en peligro la vida humana,
o cualquier clase de defectos que representan una demanda).
A.2.1.2 Defectos mayores. Un defecto mayor es aquel que no es crítico pero que
podría resultar en falla o materialmente reducir la utilidad o propósito de la
unidad de producto.
A.2.1.3 Defectos menores. Un defecto menor es aquel que no reduce la utilidad

o propósito de la unidad de producto o bien hace que se aparte de las normas

establecidas sin restarle importancia al uso efectivo u operación de la unidad.
A.3 Porcentaje defectivo.
A.3.1 La expresión de no-comportamiento del producto será expresada en

términos de porcentaje defectivo.
A.3.2 Porcentaje defectivo. El porcentaje defectivo para una característica de

calidad de un lote dado de productos es el número de unidades producto de-
fectivas para esa característica, dividida entre el número total de unidades de
producto y multiplicada por cien. Se expresa como la ecuación
A.4 Nivel de calidad aceptable.
A.4.1 Nivel de calidad aceptable. El nivel de calidad aceptable (AQL, Acceptable

Quality Level) es un valor nominal expresado en términos de porcentaje defectivo,
especificado para una característica de calidad. Ciertos valores numéricos de un
rango de 0.04 a 15.0% se muestran en la tabla A-I. Cuando un rango de un valor
AQL está especificado, se tratará como si fuera igual al valor de AQL para los
cuales los planes de muestreo son establecidos y el cual se incluye dentro del
rango del AQL.
Cuando el AQL especificado es un valor particular distinto a aquellos valores
establecidos para los planes de muestreo, el AQL usado en aplicación e instruc-
ción de este estándar será como se muestra en la tabla A-I.
A.4.2 Especificación de los AQL. El valor particular AQL que se usará para una
simple característica de calidad de un producto dado debe especificarse. En el
caso de un doble límite de especificaciones, se especifica un valor de AQL para
el porcentaje defectivo total de ambos límites de especificación (superior e in-
ferior), o bien, se especifican dos valores de AQL, uno para el límite superior y
otro para el límite inferior.
A.5 Referencia del producto.
A.5.1 Lote. El término "lote" significará "lote a inspeccionar", es decir, una co-
lección de unidades de producto de la cual se sacará una muestra y se inspec-
cionará para determinar su concordancia con el criterio de aceptación.
A.5.1.1 Formación de lotes. Cada lote será tan grande como sea práctico y con-
MIL-STD-414 243
sistirá en unidades de producto de un solo tipo, grado, clase, tamaño o compo-

sición fabricado esencialmente bajo las mismas condiciones.
A.5.2 Tamaño del lote. El tamaño del lote es el número de unidades de producto
en un lote y puede diferir de la cantidad consignada en el contrato de orden así
como de un lote para producción, envío u otros propósitos.
A.6 Aceptabilidad del lote.
A.6.1 Criterio de aceptabilidad (criterio de aceptación). La aceptabilidad del lote de

material enviado para inspección será determinada con por el uso de alguno de
los planes de muestreo asociados con el valor especificado de uno o varios AQL.
En esta norma se proveen planes de muestreo basados sobre variabilidad cono-
cida y desconocida. En el último caso, hay dos métodos opcionales: uno basado
en la estimación de la desviación estándar del lote y el otro en el rango promedio
de la muestra. Se llaman método de desviación estándar y método de rangos,
respectivamente. Para el caso de un límite simple de especificación, el criterio de
aceptabilidad es dado en dos formas, identificadas como forma 1 y forma 2.
A.6.2 Elección del plan de muestreo. Los planes de muestreo y los procedimientos
se describen en la sección B, si la variabilidad es desconocida y si se usa el método
de desviación estándar, en la sección C si la variabilidad es desconocida y si se
usa el método del rango, y en la sección D si la variabilidad es conocida. A menos
que otra cosa se especifique, los planes de muestreo y los criterios de aceptación
de la forma 2 se usarán para variabilidad desconocida y método de desviación
estándar (para el caso de un límite simple de especificación).
A.7 Selección de la muestra.
A.7.1 Determinación del tamaño de la muestra. El tamaño de la muestra es el nú-

mero de unidades de producto sacados de un lote. Los tamaños de muestra
relativos se designan mediante un código dejetras. El código de letras del tamaño
de la muestra depende del nivel de inspección y del tamaño del lote. Hay cinco
niveles de inspección: I, II, III, IV y V. A menos que se especifique otra cosa, se
usará el nivel de inspección IV. El código de la letra del tamaño de muestra
aplicable al nivel de inspección especificado y para lotes de tamaño dado se
obtiene de la tabla A-2.
Nota: Reservaciones especiales para características críticas. El gobierno (de

EU) se reserva el derecho de inspeccionar cada unidad envasada por el proveedor
para características críticas y rechazar el remanente del lote inmediatamente
después de que se encuentre un defecto.
El gobierno (de EU) también se reserva el derecho de muestrear para defectos

críticos cada lote enviado por el proveedor y rechazar cualquier lote si se en-
cuentra que una muestra sacada del mismo lote contiene uno o más defectos
críticos.
A.7.2 Extracción de muestras. Una muestra es una o más unidades de producto

sacado de un lote. Las unidades de la muestra serán elegidas sin tomar en cuenta
su calidad.
A.8 Estimación del proceso promedio y severidad de la inspección. Véanse los proce-
dimientos para estimar el proceso promedio y el criterio para estricticidad e
inspección reducida basada sobre los resultados de inspección de lotes preceden-
tes en la parte III de las secciones B, C y D.
A.9 Procedimiento especial para la aplicación de planes de muestreo con mezcla de va-
riables y atributos.
A.9.1 Aplicabilidad. Un plan de muestreo mezclado de variables y atributos se

puede usar bajo cualquiera de las dos condiciones siguientes.
(Nota: Ninguna curva característica de operación está prevista para planes de

muestreo con mezcla de variables y atributos, los de la tabla A-3 no son aplica-
bles.)
Condición A. Existe amplia evidencia de que el producto enviado para inspec-

ción se seleccionó por el proveedor para alcanzar los límites de especificación,
por un proceso de malla de entre una gran cantidad de producto el cual no se
está produciendo dentro de los límites de especificación.
Condición B. Existen otras condiciones que garantizan el uso de planes de
muestreo de mezcla de variables y atributos.
A.9.2 Definiciones
A.9.2.1 Inspección por atributos. Es la inspección donde la unidad de producto

se clasifica simplemente como defectiva o no defectiva con respecto a un reque-
rimiento o una serie de requerimientos dados.
A.9.2.2 Inspección de variables y atributos mezclados. La inspección de variables y

atributos mezclados es la inspección de una muestra por atributos una vez que
ha sido realizada una inspección por variables, previa decisión de aceptabilidad
o rechazabilidad de un lote.
MIL-STD-414 245
A.9.3 Selección de los planes de maestreo. El plan de muestreo de variables y

atributos mezclados será elegido de acuerdo con lo siguiente:
A.9.3.1 Seleccionar el plan de muestreo por variables de acuerdo con la sección

B, C o D.
A.9.3.2 Seleccionar el plan de muestreo por atributos del Military Standard

105D, párrafo 10, usando un plan de muestreo simple e inspección estricta
(apretada). El mismo valor de AQL se usará para el plan de muestreo por
atributos al igual que el usado para el plan de variables del párrafo A.9.3.1.
Las muestras individuales adicionales se pueden sacar en el momento en que
se necesiten para satisfacer los requerimientos del tamaño de muestra del plan
de muestreo por atributos.
Se cuenta como un defectivo cada muestra individual que caiga fuera del
límite de especificaciones.
A.9.4 Determinación de aceptabilidad. Un lote alcanza el criterio de aceptabilidad

si una de las siguientes condiciones se satisface.
Condición A. El lote está de acuerdo con el criterio apropiado de aceptabilidad

por variables de la sección B, C o D.
Condición B. El lote está de acuerdo con el criterio de aceptabilidad del párrafo
11.1.2 del Military Standard 105D.
A.9.4.1 Si la condición A no se satisface, se debe proceder de acuerdo con el plan

de muestreo por atributos para alcanzar la condición B.
A.9.4.2 Si la condición B no se satisface, el lote no alcanza el criterio de acepta-

ción o aceptabilidad.
A.9.5 Severidad de la inspección. Los procedimientos para severidad de inspec-

ción referidos en el párrafo A.8 no son aplicables para la inspección mezclada de
variables y atributos.
(Nota: Aplicable sólo para el gobierno de EU.)
Sección B
Variabilidad desconocida-Método de desviación estándar
Parte I
Límite de especificación simple
B.l Plan de muestreo para un límite de especificación simple. Esta parte del manual
TABLA A-1 TABLA A-2

AQL Tabla de Conversión. Tamaño de muestra. Letras Código.
Para valores especificados de Use este valor Niveles de inspección

AQL (NCA) que caen dentro de AQL (NCA)
estos rangos Tamaño de lote
_ a 0.049 0.04 I II III IV V
3a 8 B B B B C
0.050 a 0.069 0.065
0.070 a 0.109 0.10 9a 15 B B B B D
0.110 a 0.164 0.15 16a 25 B B B C E
0.165 a 0.279 0.25 26 a 40 B B B D F
0.280 a 0.439 0.40 41 a 65 B B C E G
0.440 a 0.699 0.65 B B D F H
0.700 a 1.09 1.0 66 a 110 B D E G I
1.10 a 1.64 1.5 111 a 180 B D F H J
1.65 a 2.79 2.5 181 a 300 C E G I K
2.80 a 4.39 4.0 301 a 500 D F H J L
4.40 a 6.99 6.5 501 a 800 E G I K L
7.00 a 10.9 10.0 801 a 1300 F H J L M
11.00 a 16.4 15.0 1301 a 3200 G I L M N
3201 a 8000 H J M N O
8001 a 22 000 I K N O P
22 001 a 110 000 I K O P Q
110 001 a 550 000 I K P Q Q
550 001 y mayores
* Letras Código, tamaño de muestra dado en el cuerpo

de la tabla son aplicables cuando se van a usar los niveles
de inspección indicados.
describe los procedimientos para usar planes para un límite de especificación

simple cuando la variabilidad de los lotes con respecto a la característica de
calidad es desconocida y se usa el método de desviación estándar. El criterio de
aceptabilidad se da en dos formas equivalentes, identificadas como forma 1 y
forma 2.
B.l.l Liso de los planes de muestreo. Determinar que el lote alcanza el criterio de
aceptabilidad con respecto a una característica de calidad particular y el valor de
AQL. El plan de muestreo aplicable será usado de acuerdo con lo previsto en la
sección A, descripción general de planes de muestreo.
B.1.2 Extracción de las muestras. Todas las muestras deberán ser sacadas de
acuerdo con el párrafo A.7.2.
MIL-STD-414 247
B.1.3 Determinación del tamaño de las muestras y código de letra. El tamaño de la

muestra y el código de letra será seleccionado de la tabla A.2 de acuerdo con el
párrafo A.7.1.
B.2 Selección del tamaño de la muestra cuando se usa la forma 1.
B.2.1 Tablas maestras de muestreo. Estas tablas se basan sobre la variabilidad

desconocida para un límite de especificaciones simple cuando se usa ej método
de desviación estándar y son las tablas B-l y B-2. La tabla B-l es usada para
inspección normal y estricta y la tabla B-2 para inspección reducida.
B.2.2 Obtención del plan de muestreo. El plan de muestreo consiste de un tamaño

de muestra y una constante de aceptabilidad asociada*. El plan de muestreo se
obtiene de las tablas maestras B-l o B-2.
B.2.2.1 Tamaño de la muestra. El tamaño de la muestra n se indica en la tabla

maestra correspondiente a cada tamaño de muestra y código de letra.
B.2.2.2 Constante de aceptabilidad. La constante de aceptabilidad k, correspon-

diente al tamaño de muestra mencionado en el párrafo B.2.2.1, es indicado en la
columna de la tabla maestra correspondiente al valor del AQL aplicable. En la
tabla B-l se entra en la parte superior para inspección normal y desde la parte
inferior para inspección estricta. Los planes de muestreo para inspección redu-
cida se localizan en la tabla B-2.
B.3 Procedimientos de aceptabilidad lote por lote cuando se usa la forma 1."
B.3.1 Criterio de aceptabilidad. El grado de conformidad de la característica de

calidad con respecto a un límite de especificación simple será juzgado por las
cantidades
B.3.2 Cálculo. Las siguientes cantidades se calcularán con

dependiendo del límite de especificación superior o inferior, donde:
límite superior de especificación (LSE)
* Véase el apéndice B para definiciones de todos los símbolos usados en los planes de muestreo
basados sobre el método de desviación estándar, variabilidad desconocida. ** Véase el ejemplo B-l
para un ejemplo completo de este procedimiento.
248 CAPITULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN
límite inferior de especificación (LIE)

media de la muestra y
desviación estándar estimada del lote.
B.3.3 Criterio de aceptabilidad. Comparar las cantidades

la constante de aceptabilidad es igual o más grande que
el lote alcanza el criterio de aceptabilidad; si
o negativo, entonces el lote no alcanza el criterio de aceptabilidad.
MIL-STD-414 249
B.5.2.2 Porcentaje defectivo máximo permitido. El porcentaje defectivo máximo

permitido M para muestras estimadas corresponde al tamaño de muestras
mencionado en el párrafo B.5.2.1 y se indica en la columna de la tabla maestra
correspondiente al valor de AQL aplicable.
En la tabla B-3 se entra desde la parte superior para inspección normal y desde
el fondo o parte inferior para inspección estricta.
Los planes de muestreo para inspección reducida son previstos en la tabla B-4.
B.6 Procedimiento de aceptación lote por lote cuando se usa la forma 2.*
B.6.1 Criterio de aceptabilidad. El grado de conformidad de una característica de

calidad con respecto a un simple límite de especificaciones será juzgado por el
porcentaje de no conformidad del producto fuera del límite superior o inferior
de especificaciones. El porcentaje de no conformidad del producto se estima al
entrar en la tabla B-5 con el índice de calidad y el tamaño de muestra.
B.6.2 Cálculo del índice de calidad. El índice de calidad se calcula con

si el límite de especificaciones es el límite superior
si es un límite inferior
del lote, respectivamente.
B.6.3 Estimación del porcentaje defectivo en el lote. La calidad de un lote será ex-
presada por pU, el porcentaje defectivo estimado en el lote arriba del límite
superior de especificaciones, o por pL, el porcentaje defectivo estimado abajo del
límite inferior de especificaciones. El porcentaje defectivo estimado
obtiene al entrar en la tabla B-5 con y el tamaño apropiado de muestra.
B.6.4 Criterio de aceptabilidad. Comparar el porcentaje defectivo estimado

con el máximo porcentaje defectivo permitido M.
el lote alcanza el criterio de aceptabilidad; si
es negativo entonces el lote no alcanza el criterio de aceptabilidad.
B.7 Resumen para la operación de planes de muestreo cuando se usa la

forma 2.
Los siguientes pasos resumen el procedimiento que debe seguirse:
1) Determinar la letra código y tamaño de muestra de la tabla A-2 usando el

maño de lote y el nivel de inspección.
2) Obtener el plan desde la tabla maestra B-3 o B-4 eligiendo el tamaño de
uestra n y el máximo porcentaje defectivo permisible M.
* Véase el ejemplo B-2 para un ejemplo completo de este procedimiento.

3) Elegir al azar la muestra de n unidades del lote; inspeccionar y registrar la

medición de la característica de calidad de cada unidad de la muestra.
4) Calcular la media de la muestra y estimar la desviación estándar del
lote 5.
5) Calcular el índice de calidad si se especifica un límite
superior de especificaciones si se especifica un límite inferior
de especificaciones L.
6) Determinar el porcentaje defectivo estimado del lote
7) Si el porcentaje defectivo estimado del lote
máximo porcentaje defectivo permisible el lote alcanza el criterio de acepta-
bilidad; si es mas grande que es negativo entonces el lote
no alcanza el criterio de aceptabilidad.
Ejemplo B-l
Ejemplo de cálculos
Límite de especificación simple forma 1
Método de desviación estándar. Variabilidad desconocida.
Ejemplo: La máxima temperatura de operación para cierto aparato es especifi-

cada como 209°F. Un lote de cuarenta (40) unidades se envía para inspección. Se
usa un nivel de inspección IV, inspección normal con AQL = 1%. De las tablas
A-2 y B-l se sabe que se requiere una muestra de tamaño 5. Se supone que las
mediciones obtenidas son las siguientes: 197°, 188°, 184°, 205° y 201° y se deter-
mina la concordancia con el criterio de aceptabilidad.
Posos Información necesaria Valor obtenido Explicación
1. Tamaño de muestra
2. Suma de las mediciones
3. Suma del cuadrado de las mediciones
4. Factor de corrección (FC)
5. Suma de cuadrados corregida
6. Varianza
7. Desviación estándar estimada del lote
8. Media de la muestra
9. Límite superior de especificaciones
10. índice de calidad
11. Constante de aceptabilidad
12. Criterio de aceptabilidad: Comparar
MIL-STD-414 251
El lote alcanza el criterio de aceptabilidad porque es más grande
Nota: Si se da un simple límite inferior de especificaciones, entonces calcular

la cantidad en el paso 10 y compararlo con k. El lote alcanza el criterio
de aceptabilidad, si es igual o más grande que k.
Ejemplo B-2
Ejemplo de cálculos
Simple límite de especificaciones forma 2
Método de desviación estándar. Variabilidad desconocida.
Ejemplo: La temperatura máxima de operación de cierto aparato se específica

como 209°F. Un lote de 40 unidades se envía para inspección. Se usa un nivel de
inspección IV, inspección normal con AQL = 1%. De las tablas A-2 y B-l se ve
que se requiere una muestra de 5. Suponemos que las mediciones obtenidas son
las siguientes: 197°, 188°, 184°, 205° y 201°. Determinar la concordancia con el
criterio de aceptabilidad.
Pasos Información necesaria Valor obtenido
Tamaño de muestra
Suma de las mediciones
Suma de las mediciones al cuadrado
Factor de corrección (FC):
Suma de cuadrados corregida
Varianza
Desviación estándar estimada del lote
Media de la muestra
Límite superior de especificaciones
índice de calidad
Estimación del porcentaje defectivo del lote
Máximo porcentaje defectivo permisible
Criterio de aceptabilidad: comparar
El lote alcanza el criterio de aceptabilidad ya que
Nota: Si se da un simple límite inferior de especificaciones entonces calcular

el índice de calidad en el paso 10 y obtener el porcentaje defectivo
del lote estimado El lote alcanza el criterio de aceptabili-
dad, si es igual o menor que
Parte II
Doble límite de especificación
B.8 Plan de muestreo para un doble límite de especificación.
Esta parte del estándar describe el procedimiento para usarse con los planes para
un doble límite de especificaciones, cuando la variabilidad del lote con respecto
a la característica de calidad es desconocida y se usa el método de desviación
estándar.
B.8.1 Uso de los planes de muestreo. Determinar que el lote alcanza el criterio de
aceptabilidad con respecto a un valor o valores de AQL de una característica
particular de calidad. La aplicabilidad del plan será usado de acuerdo con las
indicaciones de la sección A, descripciones generales de planes de muestreo.
B.9 Elección del plan de muestreo.
Un valor de AQL para cada plan de muestreo se elige de la tabla B-3 o B-4 como
sigue
B.9.1 Determinación de la letra código y tamaño de muestra. La letra código y el ta-

maño de muestra será elegido de la tabla A-2 de acuerdo con el párrafo A.7.1.
B.9.2 Tablas maestras de muestreo. Las tablas maestras de muestreo para planes
de muestreo basados sobre variabilidad desconocida para doble límite de espe-
cificaciones cuando se usa el método de la desviación estándar son las tablas B-3
y B-4. La tabla B-3 se usa para inspección normal y estricta y la tabla B-4 para
inspección reducida.
B.9.3. Obtención del plan de muestreo. Un plan de muestreo consiste del tamaño
de muestra y del porcentaje defectivo permisible máximo asociado. El plan de
muestreo aplicado en la inspección será obtenido de la tabla maestra B-3 o B-4.
B.9.3.1 Tamaño de la muestra. El tamaño de la muestra n se muestra en las tablas

maestras correspondientes, para cada letra código (tamaño de muestra).
B.9.3.2 Porcentaje defectivo máximo permisible. El porcentaje defectivo máximo

permisible para la muestra, estimado el porcentaje defectivo para los límites
inferior, superior o ambos combinados correspondiendo al tamaño de muestra
mencionado en el párrafo B.9.3.1 se muestra en la columna de la tabla maestra
correspondiente al valor de AQL aplicable. Si diferentes AQL son asignados a
cada límite de especificaciones, designar el máximo porcentaje defectivo permi-
MIL-STD-414 255
sible con para el límite inferior y con para el límite superior. Si uno de los
AQL es asignado a ambos límites combinados, designar el máximo porcentaje
defectivo permisible con M. En la tabla B-3 se entra en la parte superior para
inspección normal y desde la parte inferior para inspección estricta. Los planes
de muestreo para inspección reducida están en la tabla B-4.
B.10 Extracción de muestras.
Las muestras serán elegidas de acuerdo con el párrafo A.7.2.
B.ll Procedimientos de aceptabilidad lote por lote.
B.ll.l Criterio de aceptabilidad. El grado de conformidad de una característica

de calidad con respecto a un doble límite de especificaciones será juzgada por el
porcentaje de no conformidad del producto. El porcentaje de no conformidad del
producto se estima, entrando en la tabla B-5 con el índice de calidad y el tamaño
de muestra.
B.11.2 Cálculo de los índices de calidad. Los índices de calidad se calculan con
límite superior de especificaciones (LSE)

límite inferior de especificaciones (LIE)
media de la muestra y desviación es-
tándar estimada del lote.
B.11.3 Porcentaje defectivo en el lote. La calidad del lote será expresada en térmi-
nos del porcentaje defectivo del lote. Su estimación será designada con
El estimado indica conformidad con respecto al límite superior de especifica-
ciones, con respecto al límite inferior de especificaciones y con respecto a
ambos límites combinados. Los estimados se determinarán entrando en
la tabla B-5 respectivamente con el tamaño de la muestra. El estimado
se determinará sumando los correspondientes estimados porcentajes defecti-
encontrados en la tabla.
B.12.1.1 Criterio de aceptabilidad* Comparar el porcentaje defectivo estimado

del lote con el porcentaje defectivo máximo permisible es igual
o menor que el lote alcanza el criterio de aceptabilidad; es mas grande que
o ambos son negativos, entonces el lote no alcanza el criterio de
aceptabilidad.
B.12.1.2 Resumen para operaciones de planes de muestreo.
En el caso donde un simple valor de AQL se establece para unos límites de

especificación superior e inferior combinados para una sola característica de
calidad. Los siguientes pasos resumen el procedimiento que se usará.
1) Determinar la letra código y el tamaño de muestra de la tabla A-2 usando

el tamaño de lote y el nivel de inspección.
2) Elegir el plan desde la tabla maestra B-3 o B-4 obteniendo el tamaño de
muestra n y el máximo porcentaje defectivo permisible M.
3) Elegir al azar la muestra de n unidades desde el lote, inspeccionar y anotar
las mediciones de las características de calidad de cada unidad de la muestra.
4) Calcular la media de la muestra estimar la desviación estándar
5) Calcular los índices de calidad
6) Determinar el porcentaje defectivo estimado del lote
B-5.
7) Si el porcentaje defectivo estimado del lote es igual o es menor que el
máximo porcentaje defectivo permisible el lote alcanza el criterio de acepta-
bilidad. Si es más grande que o ambos son negativos, entonces el
lote no alcanza el criterio de aceptabilidad.
B.12.2 Diferentes valores de AQL para límites de especificaciones superior e inferior.
B.12.2.1 Criterio de aceptabilidad.** Comparar los porcentajes defectivos estima-

dos del lote con los correspondientes porcentajes defectivos máximos
También comparar con el más grande de
es igual o menor que es igual o es menor que es menor
o es igual o es menor que el más grande de. el lote alcanza el criterio de
aceptabilidad. Si ya sea o ambos son negativos, entonces el lote no alcanza
el criterio de aceptabilidad.
B.12.2.2 Resumen para operaciones de planes de muestreo.

En casos donde un diferente valor de AQL se establece para los límites de
• Véase el ejemplo B-3 como un ejemplo completo de este procedimiento.

** Véase el ejemplo B-4 como un ejemplo completo de este procedimiento.
MIL-STD-414 257
especificaciones superior e inferior para una simple característica de calidad. Los

siguientes pasos resumen los procedimientos que se usarán.
1) Determinar la letra código y el tamaño de la muestra de la tabla A-2 usando
el tamaño del lote y nivel de inspección.
2) Elegir el plan de muestreo de las tablas maestras B-3 o B-4. Obtener el
tamaño de muestra n y los porcentajes defectivos máximos permisibles
correspondientes a los valores de AQL para los límites de especificación superior
e inferior, respectivamente.
3) Elegir al azar la muestra de n unidades del lote, inspeccionar y registrar
las mediciones de la característica de calidad de cada unidad en la muestra.
4) Calcular la media de la muestra y estimar la desviación estándar S del lote.
5) Calcular los índices de calidad
6) Determinar los porcentajes defectivos estimados del lote
dientes a los porcentajes defectivos (anteriores) arriba del límite superior y abajo
del límite inferior de especificación. También determinar el porcentaje defectivo
combinado
7) Si las siguientes condiciones:
es igual o es menor que

es igual o es menor que
es igual o es menor que el más grande de
son satisfechas, el lote alcanza el criterio de aceptabilidad. o ambos son

negativos, entonces el lote no alcanza el criterio de aceptabilidad.
Ejemplo B-3
Doble límite de especificaciones
Método de desviación estándar. Variabilidad desconocida. Un valor de AQL

para ambos límites combinados de especificaciones superior e inferior.
Ejemplo: La temperatura de operación para un cierto aparato se especifica como

180°F. La temperatura máxima es 209°F. Un lote de 40 unidades se envía para
inspección. Se usa un nivel de inspección IV, inspección normal, con un AQL =
1%. De las tablas A-2 y B-3, se observa que se requiere un tamaño de muestra 5.
Supóngase que las mediciones obtenidas son las siguientes: 197°, 188°, 184°, 205°
y 201°. Determinar la concordancia con el criterio de aceptabilidad.
2. Suma de mediciones
3. Suma de la medición
4. Factor de corrección
5. Suma de cuadrados
6. Varianza
7. Desviación estándar
8. Muestra de la media
9. Límite superior de
10. Límite inferior de
13. Porcentaje defectivo
16. Máximo porcentaje
17. Criterio de aceptabi-
El lote alcanza el criterio
Ejemplo B-4
Ejemplo de los cálculos
Doble límite de especificaciones
Método de la desviación estándar. Variabilidad desconocida. Diferente valor de

AQL para límites de especificaciones superior e inferior.
Ejemplo: La temperatura mínima de operación para un cierto aparato se especifica

como 180°F, la temperatura máxima es 209°F. Un lote de 40 unidades se envía
para inspección. Se usa el nivel de inspección IV, inspección normal con un AQL
= 1% para el límite superior y AQL = 2.5% para el límite de especificación más
bajo. De las tablas A-2 y B-3 se observa que se requiere un tamaño de muestra 5.
Suponer que las mediciones obtenidas son como sigue: 197°, 188°, 184°, 205° y
201° y determinar la concordancia con el criterio de aceptabilidad.
Pasos Información necesaria
1. Tamaño de muestra n
MIL-STD-414 259
Paso Información necesaria Valor obtenido Explicación
1. Tamaño de muestra 5
2. Suma de mediciones 975
3. Suma de mediciones al cuadrado 190435
4. Factor de corrección 190125
5. Suma de cuadrados corregida 310
6. Varianza 77.5
7. Desviación estándar estimada del lote 8.8034
8. Media de la muestra 195
9. Límite superior de especificación 209°
10. Límite inferior de especificaciones 180°
11. índice de calidad 1.59 (209-195)/8.8034
12. índice de calidad 1.70 (195-180)/8.8034
13. Porcentaje defectivo estimado del lote arriba de 2.19% Tabla B-5
14. Porcentaje defectivo estimado del lote abajo de .66% Tabla B-5
15. Porcentaje defectivo estimado total 2.85% 2.19 + .66
16. Porcentaje defectivo permisible máximo arriba de 3.32 Tabla B-3
17. Porcentaje defectivo permisible máximo abajo de 9.80% Tabla B-3
18. Criterio de aceptabilidad: 2.19 < 3.32% Párrafo B.12.2.2 (7a)
.66% < 9.80% Párrafo B.12.2.2 (7b)
2.85% < 9.80% Párrafo B.12.2.2 (7c)
El lote alcanza el criterio de aceptabilidad porque son satisfechos:

MIL-STD-414 261
MIL-STD-414 263
MIL-STD-414 265
MIL-STD-414 267
Parte III
Estimación del proceso promedio y criterio para inspección reducida y estricta
B.13 Estimación del proceso promedio.
El porcentaje defectivo sin promedio, basado sobre un grupo de lotes enviado

para inspección original, se llama proceso promedio. La inspección original es la
primera inspección que se hace en una cantidad particular del producto enviado
para aceptabilidad y se distingue de la inspección del producto, el cual ha sido
enviado nuevamente después de un rechazo. El proceso promedio será estimado
de los resultados de la inspección de muestras sacadas de un número especifica-
do de lotes precedentes con el propósito de determinar la severidad de la
inspección durante el curso de un contrato de acuerdo con el párrafo B.14.3.
Cualquier lote será incluido sólo una vez en la estimación del proceso promedio.
La estimación del proceso promedio se designa con cuando se calcula con respecto
a un límite superior de especificaciones, con cuando se calcula con res-
pecto a un límite inferior de especificaciones y con cuando se calcula con
respecto a un doble límite de especificaciones.
B.13.1 Resultados anormales. Los resultados de inspección del producto manu-

facturado bajo condiciones no típicas de producción usual será excluido del
proceso promedio estimado.
B.13.2 Cálculo del proceso promedio estimado. El proceso promedio estimado es la

media aritmética del porcentaje defectivo del lote estimado calculado desde los
resultados de inspección de los muéstreos de los diez lotes precedentes o cual-
quier otro número designado. En orden a estimar el porcentaje defectivo del lote,
los índices de calidad serán calculados para cada lote. Éstos son
(véase párrafo B.11.2).
B.13.2.1 Límite de especificación simple.* El porcentaje defectivo estimado del lote

será determinado de la tabla B-5 para los planes basados en el método de
desviación estándar. El índice de calidad será usado para el caso de un límite
superior de especificaciones o para el caso de un límite inferior de especifica-
ciones. En la tabla B-5 se entra con y el tamaño de muestra y el porcentaje
defectivo estimado del lote correspondiente respectivamente se lee desde
la tabla, el proceso promedio estimado es la media aritmética de los porcentajes
defectivos estimados del lote individuales Similarmente, el proceso promedio
* Cuando la forma 1 límite simple de especificaciones se usa por el criterio de aceptabilidad, el
porcentaje defectivo estimado del lote no se obtiene en orden a estimar el proceso promedio.
F.s necesario completar los párrafos 13.6.2 y B.6.3 de la forma 2.
estimado es la media aritmética de los porcentajes defectivos estimados

individuales
B.13.2.2 Doble límite de especificaciones. El porcentaje defectivo estimado del lote

será determinado de la tabla B-5 para los planes basados sobre el método de
desviación estándard. Los índices de calidad serán calculados. En la tabla
B-5 se entra separadamente con y el tamaño de la muestra y se leen los
correspondientes en las tablas. El porcentaje defectivo estimado del lote
El proceso promedio estimado del lote es la media aritmética de
los porcentajes defectivos estimados
B.13.2.3 Caso especial. Si el índice de calidad es un número negativo,

entonces se entra en la tabla B-5 sin tomar en cuenta el signo negativo. Sin
embargo, en este caso el porcentaje defectivo arriba del límite superior o abajo
del límite inferior se obtiene restando el porcentaje encontrado en la tabla de
100%.*
B.14. Inspección normal, estricta y reducida.
Este estándar establece planes de muestreo normal, estricto y reducidos.
B.14.1 Al iniciar la inspección. Se usará una inspección normal al inicio, a menos

que otra cosa se designe.
B.14.2 Durante la inspección. Durante el curso de la inspección, ésta será normal

cuando las condiciones no requieran inspecciones reducidas o estrictas, de
acuerdo con los párrafos B.14.3 y B.14.4.
B.14.3 Inspección estricta. Se implementará cuando el proceso promedio calcu-

lado de los diez lotes precedentes (u otro número de lotes designado) de acuerdo
con el párrafo B.13.2 es más grande que el AQL, y cuando más que un cierto
número de esos lotes han excedido el porcentaje defectivo. Los valores
en la tabla B-6 para procesos promedio calculados desde 5, 10 o 15 lotes.** La
inspección normal será reinstalada si el proceso promedio estimado de los lotes
inspeccionados estrictamente es igual o menor que el AQL.
* Por ejemplo si 1.60, usando el tamaño de muestra 50,
** Si la letra código del tamaño de muestra no es la misma para todas las muestras usadas para la
entrada en la tabla B-6, se determina por la letra código del tamaño de muestra correspondiente al
tamaño de muestra más pequeña usada en cualesquiera de los lotes incluidos en la estimación del
proceso promedio.
MIL-STD-414 269
B.14.4 Inspección reducida. La inspección reducida se puede aplicar cuando se

cumplen las siguientes condiciones:
Condición A. Los diez lotes precedentes (o el número de lotes designado) se han

inspeccionado bajo inspección normal y ninguno ha sido rechazado.
Condición B. El porcentaje defectivo estimado para cada uno de esos lotes pre-
cedentes es menor que el límite más bajo aplicable mostrado en la tabla B-7, o
para ciertos planes de muestreo el porcentaje defectivo estimado del lote es
igual a cero para un número especificado de lotes consecutivos (véase tabla B-7).
Condición C. Cuando la producción es razonablemente estable.
La inspección normal será reinstalada si cualesquiera de las siguientes condi-

ciones ocurre bajo la inspección reducida.
Condición D. Un lote es rechazado.
Condición E. La estimación del proceso promedio es más grande que el AQL.
Condición F. La producción llega a ser irregular o diferida.
Condición G. Otras condiciones que puedan garantizar que la inspección normal

sea reinstalada.
B.14.5 Planes de muestreo para inspecciones reducida y estricta. Los planes de mues-
treo para inspecciones reducida y estricta son señalados en la sección B, partes
I y II.
TABLA B-6
Valores de T para inspección estricta
El número superior en cada casilla se refiere a los cinco lotes anteriores, el número intermedio a los diez lotes anteriores y el
número inferior a los 15 lotes anteriores.
La inspección estricta es requerida cuando el número de lotes con porcentaje estimado defectivo está arriba del AQL (NCA)
de los lotes anteriores 5,10,15 es mayor que el valor dado de T en la tabla y el promedio del proceso de esos lotes excede el AOL
(NCA).
Todos los estimados de porcentaje defectivo del lote son obtenidos de la tabla B-5.
* No hay plan de muestreo previsto en este manual para estas letras código y valores de AQL (NCA).
MIL-STD-414 271
MIL-STD-414
11 junio 1957
TRABAJO RECOMENDADO 273
TRABAJO RECOMENDADO_________________________________________________
Diseñar un plan de muestreo por atributos para seleccionar candidatos o verificar pro-
ductos o servicios. Por ejemplo, ¿cuántas cuentas se deben acreditar en contabilidad? ¿Con
qué número se aceptaría y con cuál se rechazaría?
CAPÍTULO
Costos de calidad
5
• Conocerá los diferentes costos de la calidad. • Podrá interpretar la hoja administrativa de costos.
Los costos de calidad han cambiado tanto como ha cambiado la calidad en el

transcurso de casi 70 años, desde 1924, año en que se crea el control estadístico
de la calidad, según se explicó en el marco histórico.
CATEGORÍAS DE LOS COSTOS DE CALIDAD
En forma general los costos de calidad se clasifican en:
a) Costos de fallas internas

b) Costos de fallas externas
c) Costos de evaluación
d) Costos de prevención
Los incisos a) y b) forman parte de una cuenta general llamada costo total de
fallas.
a) Costos de fallas internas

Son todos aquellos cargados al producto, servicio o producto-servicio y que
se producen en una compañía o institución hasta antes del embarque del
producto o del ofrecimiento del servicio.
Desperdicio. Es la pérdida neta de mano de obra y material en productos

o servicios que por razones económicas no se pueden reparar, o volverse
a usar.
276 CAPÍTULO 5 COSTOS DE CALIDAD
Retrabajo. Es el costo de corregir los defectos de los defectivos para hacer que
cumplan con el objetivo primario de su diseño.
Reprueba. Es el costo de volver a probar o inspeccionar los productos que han
sido retrabajados.
Tiempos muertos. Es el costo de tener detenido un proceso por defectivos en
el material, por ejemplo, la rotura de un troquel o su atascamiento al operar,
se debe principalmente a la mala calidad de la materia prima. Pérdidas al
llenar recipientes o envases. Es cualquier costo relacionado con fallas en el cum-
plimiento de especificaciones de llenado, por ejemplo, derrame por sobrelle-
nado.
Disposición de rechazos o desperdicios. El conjunto de costos que ocasiona la
materia prima, el material o el producto semiterminado cuando no cumple
con las especificaciones; además del tiempo que destinan los comités de
evaluación en decidir su disposición, su manejo y las consecuencias secunda-
rias. En algunas ocasiones, la decisión no es tan simple, pues en ul caso de
industrias químicas o farmacéuticas, los materiales pueden ser peligrosos o
contaminantes.
b) Costo de fallas externas
Son los causados por los productos o servicios o productos-servicios una vez
que se han embarcado o se han ofrecido al cliente o usuario.
Ajuste o trato de la reclamación. Todos los costos efectuados para investigar,

ajustar o justificar las quejas o reclamaciones atribuibles a productos o servi-
cios defectivos o a su instalación y uso.
Material devuelto. Todos los costos relacionados o asociados con el recibo y
reemplazo de producto defectivo devuelto del campo.
Cargos por garantías. Todos los costos involucrados en el servicio al cliente
bajo contratos de garantía.
Descuentos y compensaciones. Los costos de concesiones hechas a los clientes
que aceptan productos que no cumplen la norma, incluye pérdida en el
ingreso debido a que se venden con precios de productos de segunda. (Esto
no incluye la pérdida de imagen o prestigio de la compañía o institución.)
c) Costos de evaluación
Son los costos debidos o efectuados para descubrir la condición del producto
o servicio al primer intento.
Inspección de entrada de materiales o materia prima. Es el costo para determinar

la calidad que tienen los productos de los proveedores, ya sea los realizados
en inspección al recibo o los realizados en sus instalaciones por subcontratis-
tas o maquiladores, así como los métodos de auditoría. Inspección y prueba.
Son los costos de revisión y evaluación de la conformidad del producto a
través de los procesos de fabricación, incluyen la aceptación final, em-
paque y envío. Comprende además las pruebas de
CATEGORÍAS DE LOS COSTOS DE CALIDAD 277
vida, ambientales y de confiabilidad y las pruebas hechas antes de la entrega

al cliente.
Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba. Incluye los costos de ope-
ración del sistema que mantiene los instrumentos de medición y el equipo
dentro de calibración y certificación (trazabilidad) en forma interna o externa,
es decir, llevada a cabo tanto dentro de la compañía o institución como fuera
de ella. En el caso del mantenimiento externo, éste puede efectuarse en la-
boratorios especializados y certificados.
Materiales y servicios consumidos. Incluye el costo de los insumos consumidos
para realizar las pruebas e inspecciones, por ejemplo, patrones de dureza,
patrones de rugosidad, sustancias químicas para verificar su pH, colorantes,
tituladoras, rollos fotográficos para analizadores metalográficos y los servi-
cios correspondientes (electricidad, agua, etc.).
Evaluación de inventarios. Incluye el costo de probar productos almacenados o
verificar su degradación. d) Costos de prevención
Son los que se efectúan para que se minimicen los costos totales de fallas y
los costos de evaluación.
Planeación de ¡a calidad. Esto incluye todo lo relativo al establecimiento,

lanzamiento, organización y mantenimiento de los sistemas de calidad, por
ejemplo los mencionados en las normas ISO Serie 9000 (véase el apéndice).
Revisiones de nuevos productos o servicios. Costos de evaluación de nuevos
diseños, preparación de pruebas y programas experimentales y cualquier otra
actividad de calidad asociada con el lanzamiento de nuevos diseños. Entre-
namiento y capacitación. Los costos de preparación de programas para lo-
grar y mejorar el rendimiento de calidad sin importar cuál sea el departa-
mento que reciba el entrenamiento; comprende también al costo de la con-
ducción formal de los programas.
Control de proceso. Incluye esa parte del control de proceso que está enfocada
en lograr que los productos y servicios cumplan con la especificación para su
uso, y lograr con esto la productividad de la empresa y la seguridad del
producto.
Adquisición y análisis de los datos de calidad. Éste es el trabajo destinado a que
el sistema de adquisición dé datos y análisis de los mismos en el rendimiento
de la calidad. Comprende el análisis de los datos e identificación de los
problemas de calidad, hacer las llamadas de emergencia, estudios de simula-
ción, etc. Esta adquisición ha avanzado rápidamente y en la actualidad se
cuenta con equipo electrónico que tiene la capacidad de transmisión de datos
a unidades microprocesadoras, minicomputadoras. (Véase el capítulo 9.)
Reporte de calidad. Es el trabajo de resumen y publicación de la información
de la calidad a todos los niveles en la organización con énfasis en la media y
alta gerencia.
Proyectos de mejoramiento. Es el trabajo de estructurar y llevar a cabo progra-

mas para crear nuevos niveles de rendimiento, programas de prevención de
defectos, programas de motivación, etc.*
Algunos puntos sugeridos para establecer un sistema de costos de calidad son:
1. Desde las cuentas establecidas, desglosar los costos como de inspección o
cargos por garantías.
2. Puede haber una cuenta de devoluciones del cliente que puede tener dos
razones; defectivos o sobrantes, cosa muy distinta desde el punto de vista de
costos de calidad.
3. Desde los registros de cuentas básicos, separar por departamento los suel
dos de las personas que desarrollan aquellas actividades descritas en las categorías
de costos de calidad.
4. Por estimación. Ésta es la forma menos precisa y exacta de asignar los costos
de calidad, ya que se deja a criterio de un segundo o tercero la asignación
parcial de trabajos realizados para los costos de calidad según sus categorías.
5. Con la creación de registros temporales, se observa que algunos operarios
gastan tiempo en reparar productos defectivos.
GRÁFICA DE COSTO ÓPTIMO

En el Quality Control Handbook1 de J. M. Juran y Frank M. Gryna describen un
modelo para el costo de calidad óptimo que evita la tendencia al gasto infinito
producido por el tener u obtener la calidad total. Con la figura del costo total
modificado se controla el costo y se puede aspirar a reducirlo a un mínimo
económico. Aún así, como se puede observar en los requerimientos de Sistemas
de calidad ISO 9004, los costos de la calidad no son obligatorios porque cada
empresa podrá lograr la calidad a través de vías diferentes.
Este modelo se apoya en dos gráficas (véanse las figs. 5.1 y 5.2).
HOJA ADMINISTRATIVA DE COSTOS

La hoja administrativa de costos es un balance mensual que permite evaluar
los costos que intervienen en el costo de calidad, y permite sacar diferentes
*Nota: Estas categorías son algunas de las que se pueden implantar. Es necesario establecer desde
un principio una relación muy cercana y constante con el área contable de la compañía, institución o
negocio que va a controlar los costos de la calidad, pues debe concordar con el catálogo de cuentas
que dichos departamentos tienen establecidos. Generalmente en esos departamentos se controla la
calidad como se hacía hace mucho tiempo, a base de separar lo bueno de lo malo, es decir, se obtiene
por inspección.
1
Juran, Joseph M. y Frank M. Gryna, Manual de control de calidad, McGraw Hill-Interamericana de
España, S.A., vol. I y II, Madrid, 1983.
HOJA ADMINISTRATIVA DE COSTOS 279
Costos de
Figura 5.1.
100% defectivo 100% bueno
Figura 5.2.
razones entre ellos, como el costo de fallas internas entre la mano de obra, y el
costo total de calidad entre el porcentaje de ventas alcanzadas en el mes.
Mes Cantidad % del total
Costos preventivos
Administración de calidad total Inge-
niería de calidad total Otras planea-
ciones de calidad total Entrenamiento
y capacitación Costos totales preven-
ción
Costos de evaluación
Inspección Prueba
Control de proveedores Control de medi-
ción Materiales consumidos Auditorias de
calidad producto-servicio Costos totales de
evaluación
Costos de fallas internas Desperdicio

Reparación y retrabajo Pérdidas
de ventas (distribuidas) Análisis
de fallas internas Costo total de
fallas internas
Costos de fallas externas Fallas de

manufactura Fallas de ingeniería
Fallas de ventas Cargos de garan-
tía Análisis de fallas externas Co-
sto total de fallas externas
Total de costos de calidad
Bases
Mano de obra
Ventas brutas
Razones Costo fallas internas/mano de obra

Costo total de calidad/ventas.
CARTA DE CUENTAS, COLECCIÓN, SUMARIZACIÓN,
COMPARACIÓN Y EMISIÓN
Ya comentamos que el catálogo o carta de cuentas debe incluir todas las catego-
rías de costos de calidad englobadas en cuentas y subcuentas. El lenguaje usado
para describir las categorías de costos de calidad sirve de guía para las clasifica-
ciones aplicables directamente a las actividades desarrolladas por trabajadores
y empleadores. Una recomendación es mantener este catálogo con el método más
simple en lo posible.
La colección de datos de costos de calidad puede simplificarse si se usan
computadoras personales con algún paquete comercial como los descritos en el
capítulo 10 o se desarrolla algún sistema de base de datos manejado con progra-
mas como DBase 111/ DBase IV,* RV5000' o similares. Cualquiera que sea la
elección, lo más importante es el mantenimiento diario y la precisión y exactitud
de los datos.
En cuanto a la sumarización hay múltiples formas de resumir los datos de
los costos de calidad, según los múltiples propósitos. En la publicación de los
reportes se combinan tales sumarizaciones. Las combinaciones básicas son:
1. Por producto, proceso, componente, tipo de defecto o cualquier otro patrón
de concentración. Esta combinación facilita la elaboración de análisis de
Pareto.
2. Por responsabilidad organizacional, por división o departamento.
3. Por categoría de costos de calidad.
4. Por tiempo (períodos calendarizados).
5. Por proyecto de acuerdo a progresos o avances.
En el proceso de comparación se genera una serie de razones por medio de
las cuales se equiparan los gastos producidos en los costosde calidad contra otras
cuentas contables. Algunas de estas razones son:
1. Por hora de producción manual directa. (En México esta razón no se usa con
frecuencia ya que no se paga por hora trabajada, como en otros países; sin
embargo, al entrar en efecto el Tratado de Libre Comercio entre EU, Canadá
y México será un paso casi obligado.)
2. Por peso o unidad monetaria de producción de mano de obra directa, con esto
se neutraliza la inflación; es decir, se usan cálculos netos.
3. Por peso o unidad monetaria de costo de manufactura estándar.
4. Por peso o unidad monetaria de costo de procesamiento (también llamado
"por peso de valor agregado").
5. Por peso o unidad monetaria de ventas (esta razón gusta mucho a la alta
dirección por saber qué ventas netas por empleado se tienen).
6. Por unidad de producto.
*Marcas registradas.
Los administradores o gerentes deben aprender a interpretar el significado de

estas razones en varios índices potenciales.
Los reportes se publican sobre costos de calidad y se pueden publicar en tres
formas diferentes: 1) la tabulación como la hoja administrativa de costos, ya
descrita; 2) las gráficas (para ello se puede utilizar cualquier paquete de compu-
tación con capacidad de graficar al usar una computadora personal), y 3) la forma
narrativa.
TRABAJO RECOMENDADO
Llenar una hoja administrativa de costos con datos de la escuela, fábrica,

negocio o instalación.
CAPÍTULO
Control de calidad
6 en los servicios*
OBJETIVOS DEL CAPITULO
• Interpretará la calidad en los servicios comparada

con la calidad en los productos.
DIFERENTES TIPOS DE SERVICIOS Y CLASIFICACIÓN
SERVICIO Y CALIDAD
La definición de calidad es la satisfacción plena del cliente o usuario de un

producto o servicio. En el diccionario se define de la siguiente manera:
Servicio. (Del lat. servitium) m. Acción y efecto de servir. || Mérito que se hace
sirviendo al Estado o a otra entidad o persona. || Obsequio que se hace en
beneficio del igual o amigo. || Organización y personal destinados a cuidar
intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial o
privada, SERVICIO de correos, de incendios, de reparaciones.
Servir. (Del lat. serviré) intr. Estar al servicio de otro. || Estar empleado en la
ejecución de una cosa por mandato de otro, aun cuando lo que ejecute sea
pena o castigo. || Estar sujeto a otro por cualquier motivo, aunque sea volun-
tariamente, haciendo lo que él quiere o dispone. || Aprovechar, valer, ser de
utilidad. || Querer o tener a bien hacer alguna cosa.'
El servicio consta de dos partes principales:
* Nota: Este capítulo fue escrito antes que saliera la norma ISO 9004-2 incorporada en el apéndice,
la cual aclarará cualquier duda con respecto a definiciones formales y sistemas de calidad para
empresas de servicios.
1
Real Academia Española, Diccionario de la lengua española, Madrid, 1992, p. 1327.
284 CAPÍTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS
1. Sistema o Hardware
Es el conjunto de elementos objetivos: conocimientos técnicos, normas, polí-
ticas, procedimientos, organización e interacciones de elementos materiales
y humanos.
2. Atención o Software
Es el conjunto de atributos que las personas deciden dar o no a su desempeño
en el trabajo fincados en actitudes y deseos o motivaciones del ser humano;
es difícil de medir.
Por lo tanto, producir la satisfacción a los usuarios, a partir de la aplicación
de los sistemas y el suministro de la atención, acordes a la calidad de diseño, es
el objetivo del servicio.
En la economía de los países hay un alto contenido de servicios y algunos de
ellos son:2
Servicios de esparcimiento: turismo, hoteles de recreación, vuelos, diariera,
excursiones, etc.
Servicios domésticos: limpieza, conservación, pequeñas instalaciones y repa-
raciones, arreglos en general, etc.
Senucios de interés público: transportes —aéreo, terrestre, marítimo, fluvial y
ferroviario—, comunicación, limpieza pública, etc.
Servicios inmobiliarios: arrendamiento o venta de apartamentos con servicios
del tipo
Senncios de alimentación: restaurantes, asaderos, tiendas de alimentos en
general y congelados, empresas que entregan verduras cortadas y limpias,
pizzerías para entregas a domicilio, etc.
Servicios de despacho y entrega: transportes en los que se recogen y se entregan
mercancías.
Servicios de ingeniería: instalaciones eléctricas, hidráulicas, mantenimiento,
acabado y pintura, etc.
Servicios de educación y cultura: cursos de especialización en lenguas, en
administración, oficina, hotelería, cursos por correspondencia y de entrena-
miento programado a distancia, etc.
Servicios de seguros: de vida, de incendio, contra robo, de accidentes persona-
les, contra hurto de vehículos, etc.
Servicios de salud: con planes especiales de seguro de salud, hospitales,
consultorios médicos, odontológicos, laboratorio de análisis clínicos, etc.
Servicios de oficina y despachos en general: copias de documentos, encuadema-
ción, plastificación, licencias de vehículos, obtención de pasaportes, tarjetas
de identidad, etc.
Servicios bancarios: cobro y pago de títulos, préstamos personales, manejo de
dinero, etc.
2
Cobra y Zwarg, Marketing de senucios, Mcdraw-Hill, Colombia, 1991, pp. 5-6.
DIFERENTES TIPOS DE SERVICIOS Y CLASIFICACIÓN 285
Servicios de computación: Prestación de servicios de cómputo en general,

desarrollo de aplicaciones en computador, programación.
Servicios de consultoría: asesores en todos los ramos.
Servicios de franquicias: comida rápida, pizzerías, restaurantes, almacenes, etc.
Servicios de entretenimiento: video, cine, teatro, discotecas, juegos de video,
TV, radio, etc.
Servicios deportivos: clubes, gimnasios, instalaciones deportivas para práctica
o enseñanza, etc.
Servicios fúnebres: servicios inmediatos, a futuro
Servicios estéticos: corte de pelo, peinado, maquillaje, etc.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
Hay seis características básicas que distinguen los servicios de los productos en
general:
1. Los servicios son más intangibles que tangibles

Un producto es un objeto, algo palpable; el servicio es el resultado de un
esfuerzo, de una acción. Como regla general, cuando el servicio se vende, no
hay algo para ser mostrado que sea tangible, es decir, no puede ser tocado o
palpado y no puede definirse o formularse fácilmente. Los servicios se
consumen pero no pueden poseerse.
2. Los servicios son producidos y consumidos simultáneamente
Generalmente, los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo. Al
dar una clase, el profesor produce un servicio educacional que el estudiante
va consumiendo. Los servicios primero se venden y después se producen y
se consumen simultáneamente. De esta manera, es importante que los servi-
cios sean distribuidos en forma correcta.
3. Los servicios son menos estandarizados y uniformes
Los servicios se basan en personas y equipos, pero el componente humano es
el más importante y por esa razón es muy difícil que pueda ser producido
siempre de manera uniforme y estandarizada.
4. Los servicios no se pueden almacenar
Una característica del servicio es que, una vez que se produce, debe ser consu-
mido. No hay posibilidad, al contrario del producto, de que pueda ser al-
macenado para la venta y el consumo futuro.
5. En general no se pueden proteger con patentes
Los servicios se copian con facilidad y son difíciles de proteger con patentes.
Por esta razón, es importante que el servicio dé una buena imagen de marca
para diferenciarse de otros similares de manera estratégica.
6. Es difícil establecer su precio

Como el servicio se apoya en el trabajo humano, los costos de producción
varían, pues son estipulados subjetivamente por quien lo produce. "En
empresas de servicios, cualquier movimiento o transferencia de un producto
incide en el servicio."3 Por lo tanto, siempre es necesario distinguir el servicio
como el resultado de un servicio aunado a un producto.
El servicio se puede comercializar como una sola mercancía, o puede venderse

junto con productos tangibles. Según Theodore Levitt la mayor parte de los
productos son casi siempre combinaciones de lo tangible y lo intangible. Un
producto se puede ampliar con la introducción de un servicio no esperado. Así
por ejemplo, un automóvil puede ser un producto ampliado cuando se le agregan
servicios de reparación o de mantenimiento gratuitos que no espera el compra-
dor.
De esta forma, el servicio al cliente es parte de la calidad, una vez que se
concibe y se agrega al producto, y este último se amplía por la anexión del
servicio. El servicio al cliente es satisfacer al consumidor que adquiere algo, por
todos los medios posibles, así que se debe ofrecer:
a) Todas las satisfacciones (explicaciones de funcionamiento, todas las opciones

de utilización) que sean posibles en función del bien adquirido sin limitación
anticipada de la duración de esa función, cualquiera que sea el fin esperado,
interesado o desinteresado, y ya sea que los medios sean ejecutados gratuita
mente o no, que estén previstos o no en el contrato de venta.
b) Tantas facilidades como sea posible para que el cliente adquiera el bien
ofrecido.
La satisfacción del usuario es el elemento fundamental de la noción del

servicio al cliente, tanto la prevenía como en la posventa, o aun en la instalación
de un servicio. Sin embargo, la satisfacción del consumidor depende de un gran
número de factores objetivos y subjetivos, pues como ya se dijo, la intangibilidad
es una característica del servicio.
En los últimos tiempos, el desarrollo de la sociedad se ha basado en una mayor
distribución de la renta y en la tendencia a la reducción en el tamaño de las fa-
milias lo que ha disminuido "la necesidad" de ciertos tipos de productos. Las
recientes investigaciones sobre el comportamiento del consumidor han revelado
que éste es más escéptico en relación con los productos y servicios superfluos;
sin embargo, en contrapartida, ha crecido la búsqueda de mejores servicios o
productos que proporcionen además mejores servicios, por ello en la venta es
necesaria la calidad.
3Thomas, Dan R.E., En empresas de servicios la estrategia es otra, Biblioteca Harvard, Serie temática:
planteamiento estratégico. Ed. Abril, Sao Paulo, p. 61.
DEFINICIÓN DE MERCADO Y DE CALIDAD 287
DEFINICIÓN DE MERCADO Y DE CALIDAD

Básicamente se define un mercado utilizando tres parámetros:
• El grupo de clientes homogéneos servidos con calidad.
• Las necesidades de esos clientes, definidas a través de las funciones de uso de
los servicios de calidad.
• La tecnología o producto empleado para satisfacer tales necesidades.
Este concepto, desarrollado por Dereck Abell,4 permite analizar los negocios
de servicios más rigurosamente. Las principales diferencias con relación a las
definiciones tradicionales son:
¿Grupos de clientes homogéneos?
mismas necesidades
¿Cómo satisfacer esas necesidades?
funciones de uso del servicio de calidad
¿Qué tecnología de servicios de calidad se emplea para realizar la función de
satisfacción de uso?
Es necesario que en las compañías y corporaciones que ofrecen servicios se
entienda que no se pueden ofrecer servicios de calidad si no se cuida la segmen-
tación del mercado.
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO EN SERVICIOS DE CALIDAD

La segmentación de mercado es una subdivisión del mercado global de una
empresa en partes lo más homogéneas posibles, con el objetivo de formular
estrategias de calidad. La tarea de identificación de grupos homogéneos de
consumidores de servicios requiere un análisis a través de algunas bases conoci-
das y otras nuevas de segmentación de mercado, porque los cambios sociales, los
cambios en las formas de compra y en los estilos de vida, y en el comportamiento
general de los consumidores, interfieren en este proceso. Las normas de sistemas
de calidad y normalización en general son las barreras no arancelarias más
comunes en los bloques comerciales y son las que utilizan más los países para
proteger sus mercados. Así, la norma ISO 9000 permite la entrada a los mercados
de Europa y los principales bloques comerciales como el de la Cuenca del Pacífico
y el TLC (México, Canadá, Estados Unidos).
Entre las bases más conocidas de segmentación están:
1. Localizarían geográfica: los límites políticos de regiones, estados, municipios,
etc.
4
Abell, Dereck, Stmtegic planning, Prentice-Hall, 1982.
2. Características demográficas: edad, sexo, raza, estado civil, ocupación profesio-

nal, tamaño de la familia, etc.
3. Características socio-económico-culturales: clase social y económica, educación,
clase cultural, estilo de vida.
4. Características psicológicas: personalidad, creencias, actitudes, estilos de vida.
5. Tipo de servicio: beneficios al consumidor, lealtad de marca, etc.
6. Comportamiento del consumidor: motivos, influencia y razones de compra, entre
otras.
7. Sector de actividades del comprador: tipo de actividad, localización geográfica,
disponibilidad financiera del usuario, etc.
8. Mezcla de calidad: segmentación por el precio, por la marca, por la promoción
de ventas, por el canal de distribución, etc.
EL AMBIENTE TECNOLÓGICO Y LA CALIDAD DEL SERVICIO
Actualmente, la tecnología ejerce un fuerte impacto en los negocios en general.

Por ese motivo, es fundamental analizarla dentro del enfoque estratégico de la
calidad.
Fue a partir de los años 70 cuando la política de planeación estratégica alcanzó
una gran aceptación en el mundo; sin embargo, la tecnología todavía no era
tratada como un factor de apoyo estratégico. Hoy día, las transformaciones y los
descubrimientos científicos se utilizan en forma comercial, esto hace que la
tecnología sea una de las principales variables del proceso de planeación estra-
tégica de los servicios de calidad, y pertenezca a la administración moderna.
Con la estrategia de la calidad se trata principalmente de alcanzar ventajas
competitivas durables. La tecnología representa sin duda uno de los principales
recursos del estratega para diferenciar servicios de calidad y obtener ventajas de
esas diferencias.
La adquisición o el desarrollo de tecnología puede redefinir el negocio en
función del impacto que cause en las necesidades de los clientes. Con la innova-
ción tecnológica se puede proporcionar satisfacción de necesidades latentes, y
dar nuevas soluciones.
Es momento de preguntar, ¿qué es tecnología en el control de calidad? La
respuesta es simple: saber hacer, es decir, desarrollar con capacidad técnica
varios campos de servicios como:
Servicios (Diseño)
Procesos
Materiales
Tecnología de
Aplicaciones
Mercadeo
Calidad
DEFINICIÓN DE MERCADO Y DE CALIDAD 289
ISO 9000
Aspectos externos de aseguramiento de calidad
Sistema de calidad (Política)
(Estructura
organizacional)
Control de calidad
(Técnicas y actividades
operacionales)
Aspectos de
aseguramiento de
calidad interna
(Confianza a la (Cuando no se requiera

administración) por un contrato)
Aspectos de aseguramiento
de calidad externa
Confianza al comprador
Figura 6.1.
Relación de conceptos.
Se le llama estrategia integrada con tecnología, en todas las fases del ambiente
empresarial, a la capacidad (saber hacer) de desarrollar proyectos de servicios de
calidad con diseño y especificaciones diferenciadas, concebidos por procesos que
tengan ventajas de costo y calidad; con materiales desarrollados para desempe-
ñar funciones específicas; aplicados en soluciones de problemas de los usuarios
con una tecnología de calidad apoyada en distribución y asistencia técnica ade-
cuada.
Básicamente, la tecnología causa impacto competitivo en dos áreas principa-
les: en el área del desempeño del servicio, trayendo ventajas al mercado por su
diferenciación, y en el área de la economía de producción, resultando ventajas
de economías de escala en producción con reducción de costos.
La tecnología, sin embargo, a través de sus innovaciones, puede representar
tanto una amenaza a las empresas que no consigan el acceso a esas tecnologías
diferenciadoras, como también una oportunidad que puede representar el ganar
mercados y marcar la pauta o abrir brecha, es decir, tener una ventaja competitiva
de gran valor, pues en muchas ocasiones esa tecnología no está disponible fá-
cilmente.
EL AMBIENTE SOCIO-CULTURAL EN LOS SERVICIOS DE CALIDAD

Se define cultura como la mezcla de hábitos de asimilación y producción que no
es exclusivo del nivel de escolaridad. En otras palabras, la escolaridad no es por
sí sola un indicador de cultura, sino apenas una parte de ella. La cultura también
se establece en función de los hábitos de lectura, asistencia al teatro y al cine, la
producción de obras escritas, habladas, pintura, música, escultura, etc.
Este ambiente influye en el diseño, producción y mercadeo del servicio. No
es lo mismo ofrecer un servicio en un área rural que en una urbana; en el norte
que en el sur; en el altiplano que en la costa; en un ambiente tenso —como en un
banco de una gran ciudad—, que en un ambiente relajado (como en la playa bajo
una palmera); a una mujer en su casa que a una empresaria en su trabajo.
EL AMBIENTE PÚBLICO Y POLÍTICO

EN LOS SERVICIOS DE CALIDAD
El poder público, el de las comunidades en general y el poder político, ha pre-

sionado a muchas empresas a revisar sus enfoques estratégicos pues se pide, a
través de la acción de los poderes públicos y políticos, más control sobre los
productos y sus especificaciones.
En el siguiente recuadro se resumen factores que intervienen en la estrategia
de calidad en los servicios.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS VERSUS PRODUCTOS 291
EJEMPLOS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE

LOS SERVICIOS DE CALIDAD
ESCENARIO OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS
Económico
• Mala distribución de la renta • Ofrecer servicios de calidad compatibles
con la población de renta baja
• Inflación declinante • Segmentar los servicios de calidad por
clase socio-económica y cultural
• Mejor distribución de la renta • Ofrecer servicios de calidad compatibles
con las clases media y baja
Tecnológico
• Tecnología dura (hardware): Sistema • Identificar nuevos usos de servicios de
calidad ya existentes a nuevos segmentos
de mercado
• Tecnología blanda (software): Atención • ídem
• Tecnología nueva • Identificar nuevos servicios de calidad a
nuevos segmentos (descubrir nichos de
mercado)
Socio-cultural
• Nuevos patrones de consumo • Adecuar los servicios de calidad a las
clases socio-culturales objeto del direc-
cionamiento
Público y político
• Crecimiento del poder público • Mayor respeto a los derechos del ciu-
dadano consumidor
• Crecimiento del poder político • Mayor respeto a los derechos del ciu-
dadano consumidor y mejores relaciones
con el poder político en general
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS VERSUS PRODUCTOS

Existe un número infinito de combinaciones en la proporción de sistema y
atención que se da en los diversos negocios de servicios y que se puede repre-
sentar por la familia de rectas de la figura 6.2 y los ejemplos específicos de la
figura 6.3.
La suma del porcentaje de sistema más el porcentaje de atención da 100%. Un
ejemplo sencillo es la comparación entre un restaurante de comida rápida en el
que la proporción del sistema es del 80 o 90%, y hay sólo 10 o 20% de atención y
un restaurante de primera categoría en el que la proporción es opuesta, es decir,
80% atención y sólo 20% de sistema.
Figura 6.2. Figura 6.3.
El sistema varía según el nivel o estado de avance tecnológico (hardware) de la

institución, negocio u organización.
La atención es el talón de Aquiles de los servicios por depender del aspecto
humano. Los principales atributos que la conforman, son los siguientes:
ATENCIÓN
HABILIDADES CONOCIMIENT
ACTITUD HABILIDADES +
CONOCIMIENTOS - APTITUD
Figura 6.4.
El individuo puede tener conocimientos y habilidades pero si no tiene la actitud

(o sea, el comportamiento idóneo al atender el servicio) no se logrará la calidad
en el servicio.
Los programas de control de calidad para operaciones de servicio tienen
requerimientos especiales que los sistemas de manufactura no cumplen o
tienen que llenar. Un sistema de aseguramiento de la calidad para instituciones
de servicio debe ser diseñado para ser más que una orientación al producto en
su aspecto de manufactura; deben incluir todos los aspectos del proceso del
servicio, desde el punto de vista del cliente, hasta la actitud y el rendimiento del
empleado que atiende el servicio.
Los siguientes puntos son los más importantes que se deben de considerar en
las industrias de servicio, cuando se instituyen programas de control de calidad.
Las características que deben ser controladas no son tan obvias
Las características de un producto manufacturado, son variables y atributos que

pueden ser definidos y medidos. Para muchas transacciones de servicio, las
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS VEfíSUS PRODUCTOS 293
características de calidad no son tan evidentes. Aun con servicios altamente

técnicos, es difícil identificar qué es lo que "quiere el cliente".
Thomas Peters, en el libro En busca de la excelencia cita un comentario de
Archibald Me Gilí, Vicepresidente de Mercadotecnia de AT & T: "El cliente percibe
el servicio en sus propios términos". A lo que Peters agrega: "Al cliente no le
importan los manuales de referencia del proveedor ni qué piensan los ingenieros
o técnicos acerca del producto o servicio, él ve en su único contexto: es siempre
un paquete de tratos (servicios) que son ajustados por él a sus circunstancias".5
La producción y el consumo simultáneo del servicio
El cliente está involucrado en el proceso y los efectos pueden ser inmediatos o

posteriores a la recepción del servicio como en el caso de servicios de restaurante
u hotelería, estéticas o peluquería, talleres de servicio o mantenimiento, servicios
de telecomunicación, servicios de transportación, servicios de salud, servicios de
seguridad, servicios bancarios, etc.
Las características intangibles del servicio
El cliente o la opinión de él es el único concepto o patrón válido de referencia

para medir ciertas características como son: amabilidad, gentileza, atuendo,
expresiones verbales o corporales. Sin embargo, el cliente sólo se expresa con un
solo calificativo: amable o no amable, gentil o no gentil, me gusta o no me gusta.
Las características importantes del servicio que no se relacionan directamente con él
Un propietario de un vehículo, casa o negocio, puede juzgar a un mecánico,

plomero o carpintero por la limpieza o desorden que deja al terminar, tanto como
por la calidad de la reparación o trabajo mismo. La calidad y el cuidado propor-
cionado por una persona puede ser ensombrecida por la apariencia del local,
apariencia personal, limpieza, orden, iluminación y aun el nivel de ruido, aun
cuando éstas estén poco relacionadas con el servicio mismo.
El comportamiento como característica de calidad del servicio
El factor humano es casi insustituible e incluye 1) presencia, 2) seguridad, 3)

respuesta (idiosincrasia, con infinidad de variaciones), 4) destreza, 5) razona-
miento (comunicación y sentimiento).
5
Peters, Thomas et al.. En busca de la excelencia, Lasser Press Mexicana, S.A., México, 1984.
Estos factores son primordiales en sectores de servicio como: hotelería y

gastronomía, bancarios, de salud y de seguridad.
Los servicios varían considerablemente en la cantidad de contacto que tiene
el cliente con el empleado que provee el servicio. Pero aun cuando los empleados
estén sólo unos momentos con el cliente en el proceso del servicio, la experiencia
puede ser lo suficientemente larga o impactante a los ojos del cliente. Por tanto
la política reciente de "Alta tecnología, alto tacto" (High Tech, High Touch), tiene
amplia importancia.
La imagen como una característica de calidad
Cada empresa tiene alguna imagen a los ojos de sus clientes. Debido a la na-
turaleza intangible de los servicios, las empresas o las áreas de servicios de las
compañías deben manejar y administrar su imagen. La imagen es uno de los
principales factores en la opinión y en las expectativas del cliente. A través de la
imagen el consumidor evalúa el servicio. Debido a que la imagen es frecuente-
mente lo que el cliente realmente compra, una falla de ella puede ser tan dañina
como una falla en el suministro del servicio mismo.
El tiempo como característica de calidad del servicio
El tiempo es una variable compleja de controlar en los servicios. Es importante

una respuesta inmediata en las telecomunicaciones, en la reservación de un
servicio, así como precisión y exactitud en salidas y llegadas de autobuses, trenes
y aviones, o ritmo, cadencia y tacto al atender una mesa en un restaurante de lujo.
Esta variable es importantísima, ya que de ella depende el ganar, mantener o
perder un cliente, por lo tanto es necesario estudiar cada caso en particular para
fijar el tiempo adecuado de respuesta.
La presencia del cliente en el proceso de producción
El cliente interacciona con el sistema y el suministro del servicio y afecta la

eficiencia y calidad de ambos, incluso puede afectar el servicio a otros clientes.
El personal que suministra un servicio está sujeto, en muchos casos, a la super-
visión del cliente, es decir, debe soportar la presión de su presencia en la línea de
producción o suministro como en los bancos, restaurantes, espectáculos en vivo,
transportación, etc.
Los rangos de varianza y aceptación en los servicios
En contraste con los sistemas de control de calidad o manufactura, en la mayoría

de los servicios hay poca referencia a los conceptos de tolerancia y varianza; la
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS VERSUS PRODUCTOS 295
norma es 100% y la varianza de aceptación es cero. Para situaciones donde hay

alto riesgo del cliente como es el caso de accidentes aéreos o sistemas de salud,
la lógica es obvia: no se puede establecer un AQL en el trabajo de un ginecólogo.
Los clientes de servicios no compran usualmente los servicios por lote, compran
un boleto para viajar o reservan una mesa para comer, o un lugar para disfrutar
un espectáculo. Desde otro punto de vista, el boleto de avión, el cuarto de hotel
o la mesa del restaurante, involucran un vasto número de atributos, los cuales
contribuyen a la satisfacción del cliente.
Las teorías de evaluación del cliente en la calidad de los servicios
Hay varias teorías que explican cómo los clientes evalúan la calidad de un
servicio. En la primera, se plantea que hay dos aspectos en la percepción del
cliente: el primero es la importancia de que el "núcleo" del servicio deseado se
suministre, y el segundo se fija en el entorno o en el servicio secundario. Esta
teoría sostiene que si la función primaria no se satisface adecuadamente, la
satisfacción del cliente no se puede recobrar, aun con los niveles más altos de
rendimiento en las funciones secundarias.
Otra teoría divide las funciones en duras Hardware, el Equipo o la tecnología
del servicio, y suaves Software, la atención o sea la manera en que el servicio se
suministra. La actitud del cliente hacia una falla técnica puede ser influenciada
por la manera en la cual ésta se maneja.
Una tercera teoría argumenta que las transacciones no son realmente una
entidad fija, sino un proceso, y la evaluación de la satisfacción del cliente debe
hacerse sobre el curso del proceso.
El compromiso en el suministro de los servicios
El que suministra un servicio está comprometido a proveer servicios en cierto

tiempo y lugar y lo ha comunicado al público. Este compromiso llega a ser parte
de la imagen y crea una esperanza que se debe llevar a cabo si se quiere satisfacer
al cliente. A diferencia del fabricante, que tiene la opción de cerrar la planta o
cortar ciertas operaciones cuando encara condiciones adversas, el directivo de
servicios debe estar preparado a operar a pesar de las condiciones, no tiene
inventario de servicios cumplidos que guardar.
En conclusión, el sistema total de aseguramiento de la calidad de empresas
de servicio es muy diferente a los de manufactura; el de manufactura usa
técnicas de investigación de mercados para evaluar el resultado, y el de servicios
usa técnicas de recursos humanos para evaluar el clima organizacional.
En general, los gerentes de organizaciones de servicio son menos aptos para
lidiar con técnicas estadísticas complejas, pero tienen aptitud para trabajar con
datos abstractos como el contenido emocional del cliente, las quejas o el grado
de empatia mostrado por el empleado.
PRODUCTO-SERVICIO; SERVICIO-PRODUCTO Y
EL CONTROL DE CALIDAD
Si se considera un servicio como un producto, es posible anexarle una serie de

servicios que lo complementan o amplían.
Para explicar mejor este proceso, se presenta a continuación un ejemplo.6
DESCRIPCIÓN DE SERVICIOS COMO PRODUCTOS
PRODUCTOS SERVICIOS/EQUIPOS
Desplazamiento Información de: vuelos/frecuencias/teléfono/computador

• Transporte aéreo Registro
Traslados -Autobús
Sistema de reserva de lugar en la aeronave -Computadora
Sistema de reservas de hoteles -Computadora
Sistema de arrendamiento de vehículos -Computadora
Servicios a bordo -Aeronave
Servicios a clientes
Servicios en el punto de venta
Servicios en el aeropuerto
Puntualidad de salida y llegada
Seguro y asistencia médica
• Transporte terrestre Información de horarios y frecuencias -Teléfono

Registro
Reservas de lugar Ser-
vicios a bordo Servicios -Autobús
en las paradas Puntuali- -Refrigerios
dad
• Alquiler de vehículos Informaciones
Sistema de reservas nacionales e internacionales
Entrega del vehículo
Seguros
Atención al cliente
Traslados
6
Cobra y Zwarg, op. cit., pp. 167-169.
PRODUCTO-SERVICIO; SERVICIO-PRODUCTO Y EL CONTROL DE CALIDAD 297
PRODUCTOS SERVICIOS/EQUIPOS
Hoteles-Clasificación Los hoteles los clasifica EMBRATUR' en cinco categorías y deben reunir las
siguientes características obligatorias:
A. Elegantes: 5 estrellas Hotel 5 estrellas
Edificación expresamente construida para servir como medio de hospedaje,
servicio de recepción, portería, salón para café o comidas ligeras, bares, aire
acondicionado o calefacción central, grill o discoteca equipada, despensa,
cocina, almacén, baños sociales masculino y femenino separados, cupos de
garaje, piscina, sauna seco y a vapor, ducha escocesa o circular, salón de
belleza, sala de primeros auxilios, tiendas de periódicos, revistas, libros, sou-
venirs, artesanías y perfumerías, aislamiento acústico, televisor a color, selector
de canales sonoros, minirrefrigerador abastecido.
B. Ejecutivos: 4 estrellas Hotel 4 estrellas
Salón para café o comidas ligeras, aire acondicionado o calefacción cen-
tral, bar, despensa, cocina, almacenamiento, baños sociales masculino y
femenino separados, sala de primeros auxilios, tienda de periódicos, revis-
tas, libros, souvenirs. artesanías y perfumerías, aislamiento acústico, televi-
sión a color, selector de canales sonoros, minirrefrigerador abastecido.
C. Familiar: 3 estrellas Hotel 3 estrellas
Salón para café o comidas ligeras, aire acondicionado o calefacción cen-
tral, bar, almacenamiento, despensa, cocina, baños sociales masculino y
femenino separados, aislamiento acústico para ruido generado en el propio
establecimiento.
D. Joven: 2 estrellas Hotel 2 estrellas
Hall de recepción, salón de café o comidas ligeras y despensa.
E. Simple: 1 estrella Hotel de 1 estrella
Salón para café o comidas ligeras y despensa.
Posada
Establecimiento de hospedaje instalado en edificio de valor histórico o de
significación regional o local, reconocido por el poder público y que se
alquila para ocupación temporal, unidades habitacionales amuebladas, que
ofrecen o no servicio de alimentación y otros servicios complementarios.
Motel
Establecimiento de hospedaje, generalmente situado a la orilla de las
autopistas. Está conformado de apartamentos amueblados y dispone de
lugares para estacionamiento en un número igual al de las unidades
habitacionales.
Pensión
Establecimiento de hospedaje de carácter familiar, con unidades amuebladas
de relativa comodidad. El valor del alquiler se paga por mes o por día.
* N. del T. I-MBRATUR es la empresa brasileña de turismo.

PRODUCTOS SERVICIOS/ EQUIPOS
Hoteles-clasificación Otros
(continúa) Establecimientos que no poseen ninguna de las características
descritas anteriormente, como: dormitorio, hospedería, etc.
• Hospedaje
• Alimentos
• Refrigerios
• Piscina
Agencias de viajes - Reservas de pasajes/télex o fax, computadora
• Regional télex o fax, computadora
• Doméstico télex o fax, computadora
• Internacional télex o fax, computadora
- Reservas de hoteles
• Nacionales
• Internacionales
- Reservas de vehículos para alquiler/télex o fax, computadora
• Seguros de viaje
• Turismo receptivo (en aeropuertos, puertos, estaciones)
• Turismo exportativo
• Excursiones (terrestres, aéreas, marítimas)
• Nacionales
• Individuales
• En grupo
Internacional
• Individuales
• En grupo
- Congresos/convenciones/fiestas
- Cuenta corriente
• Persona natural
• Persona jurídica
- Traslados
PRODUCTO-SERVICIO; SERVICIO-PRODUCTO Y EL CONTROL DE CALIDAD 299
Como se puede observar en el caso de los hoteles (que son productos-servicio),

se clasifica la calidad asignándoles un número de estrellas dependiendo de sus
características físicas u ofrecimientos. Esta clasificación no es muy precisa ya que
ofrecer esas facilidades no indican que su grado de calidad sea bueno, sólo
que se satisfacen para obtener la clasificación.
Los sistemas de evaluación de calidad, o auditorías de calidad, en los estable-
cimientos de servicio normalmente están basados en sistemas de deméritos y en
la clasificación de cada característica como defecto crítico, mayor o menor (véase
las definiciones en el capítulo 4, Tabla Military Std 105D, puntos 2.1.1,2.1.2,2.1.3,
2.2, 2.2.1, 2.2.2 y 2.2.3).
Para cada característica se clasifica o calcula el porcentaje defectivo y defectos
por cada 100,1000 o 10 000 (véase punto 3 de esa misma norma). Un comité de
la compañía o institución determinará los AQL (niveles aceptables de calidad)
para cada característica y se podrá aplicar la norma Mil Std 105D en forma
general.
También es necesaria la capacitación masiva al personal comenzando primero
con la alta y mediana gerencia a los que se les enseñará las 7 herramientas de la
calidad (véase capítulo 3, análisis de problemas y toma de decisiones, puntos 3.9
al 3.9.6.5.3).
Compréndase que los servicios son altamente sensibles al factor humano por
lo que para tener éxito se debe redoblar esfuerzos en todas las áreas donde in-
tervenga dicho factor. Recuerde la teoría de lo "Básico de lo básico" (véase la
introducción).
Capacitación masiva, "Aplicación masiva"
La calidad empieza con la educación y termina con la educación. Kaoru Ishikawa
TRABAJO RECOMENDADO
Identificar las características a controlar en una empresa de servicios como una escuela,
instituto, hotel, restaurante, cine, videotienda, comercio, tienda de autoservicio, etcétera.
CAPÍTULO
Control de calidad total
7
• Podrá diferenciar la tendencia occidental, oriental y la

mezcla óptima para su ambiente de acción.
CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN OCCIDENTE

(EN EU Y MÉXICO)
En 1951, Armand V. Feigenbaum publica el libro Total Quality Control1 donde
menciona por primera vez el término Control de calidad total. En este libro, Fei-
genbaum establece que las soluciones efectivas a muchos problemas actuales ya
no son materia de la administración y la metodología de ingeniería tradicio-
nales. Sin embargo, hay materias de importancia en ellas tales como:
• Administración para asegurar la productividad total de la compañía, en lugar

de sólo la referente a los trabajadores directos de la fábrica.
• Administración para hacer de la persona de negocios, el científico, el ingenie
ro, una suma en lugar de una diferencia.
• Administración para aproximar el consumo del producto positivamente en
lugar de negativamente.
• Administración para confrontar la conservación de energía y materiales y
reducir el desperdicio al mejorar la utilización de recursos.
• Administración en términos internacionales en lugar de que sólo se tenga el
punto de vista de administración nacional sin mirar a otros mercados.
1
Feigenbaum, Armand V., Control de calidad, ingeniería y administración, CECSA, México, 1984,730 pp.
302 CAPÍTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL
DEFINICIÓN DE CONTROL DE CALIDAD TOTAL,

Y SU PROPÓSITO
El objetivo de la industria competitiva se puede definir con claridad: proveer un

producto y servicio en el cual la calidad está designada, construida, comerciali-
zada y mantenida al costo más económico, lo que permite la total satisfacción del
cliente.
Éste es el sistema que comprende a todo lo ancho la compañía para lograr el
objetivo a que se refiere la frase control de calidad total (total quality control).
El control de calidad total es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos
de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diferentes
grupos en una organización, de tal manera que permita producir, incorporar
la ingeniería, comercializar y servir a los niveles más económicos permitiendo la
satisfacción total del cliente.
SIGNIFICADO DE CALIDAD
La calidad es una determinación del cliente, no proviene de los ingenieros o de

mercadotecnia o de la dirección o administración general. Está basada en la
experiencia del cliente con el producto o servicio, medido contra sus requeri-
mientos —establecidos o no establecidos consciente o subjetivamente—, y siem-
pre representando un objetivo móvil en un mercado competitivo. La calidad de
un producto y servicio se puede definir como: La composición total de caracte-
rísticas de un producto o servicio relacionadas con la mercadotecnia, la ingenie-
ría, la manufactura y el mantenimiento a través de la cual el producto y servicio
en uso cumplirá las expectativas del cliente.
EL SIGNIFICADO DE CALIDAD CON ORIENTACIÓN

Y ENFOQUE AL CLIENTE
La palabra calidad en la industria significa "mejor para satisfacer ciertas condi-

ciones del cliente", ya sea que el producto sea tangible (un automóvil, una
plancha, un jabón) o intangible (un horario de salidas de autobús, un servicio de
restaurante o el cuidado de un hospital).
Las condiciones de importancia para el cliente son el uso actual final y el precio
de venta del producto o servicio. Además de estas dos pueden enumerarse diez
adicionales:
1. Las especificaciones de las dimensiones y características operativas.
2. La duración útil y la confiabilidad.
3. Los requerimientos de seguridad.
4. Las normas relevantes.
CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN OCCIDENTE (EN EU Y MÉXICO) 303
5. Los costos de calidad, ingeniería y manufactura.

6. Las condiciones de producción bajo las cuales el artículo se manufacturó.
7. Los factores de instalación, mantenimiento y servicio en el campo de trabajo.
8. Los factores de conservación de materiales y del uso de energía.
9. Consideración de los efectos ambientales y secundarios.
10. Los costos de operación y uso del consumidor del producto o servicio.
EL SIGNIFICADO DEL CONTROL EN LA INDUSTRIA

El control en la terminología industrial se puede definir como un proceso para
delegar la responsabilidad y autoridad para una actividad administrativa mien-
tras se retienen los medios de asegurar resultados satisfactorios.
El procedimiento para cumplir el objetivo de calidad industrial se llama
control de calidad. Los procedimientos para cumplir los objetivos de producción
y costos se llaman, respectivamente, control de producción y control de costos.
Hay normalmente cuatro pasos en el control de calidad:
1. Establecimiento de normas. Determinar las normas requeridas costo-calidad,

rendimiento-calidad, confiabilidad-calidad para el producto.
2. Evaluar el rendimiento. Comparar el rendimiento del producto manufactu-
rado o el servicio ofrecido, respecto a esas normas.
3. Actuar cuando sea necesario, corrigiendo problemas y sus causas a través del
rango total para la satisfacción del usuario en el área comercial, diseño,
ingeniería, producción y mantenimiento en sus factores e influencia.
4. Planeación de mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuo para mejorar
las normas de costos, rendimiento, seguridad y confiabilidad.
EL ENFOQUE DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL
La razón de este amplio enfoque es que la calidad de cualquier producto puede

ser afectado en muchas etapas del ciclo industrial.
1. En el departamento de mercadotecnia se evalúa el nivel de calidad que los

clientes quieren y por el cual están dispuestos a pagar.
2. En el departamento de ingeniería se reduce estas evaluaciones de mercado a
las especificaciones exactas.
3. En el departamento de compras se selecciona contratos con proveedores para
adquirir partes y materiales.
4. En ingeniería de manufactura se selecciona los dispositivos, herramientas y
procesos de producción.
5. Los supervisores de manufactura y los operadores de taller ejercen una mayor
influencia de calidad durante la fabricación de partes, subensamble y ensam-
ble final.
6. En la inspección mecánica y en la revisión de prueba funcional se verifica que

se cumpla con la especificación.
7. El personal de embarque calibra el empaque y la transportación.
8. En la instalación del producto o servicio se asegura la operación apropiada
de acuerdo a las instrucciones y se le da después el mantenimiento apropiado
a través del servicio.
CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN ORIENTE (JAPÓN Y COREA)
En el libro ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa,2 Kaoru Ishikawa

describe las características del control de calidad japonés.
Ishikawa dice que en mayo de 1946 fue la fecha de la introducción del control
de calidad estadístico en Japón y dice textualmente:
Dichas fuerzas de ocupación impartieron sus enseñanzas a la industria japonesa

transfiriendo el método norteamericano sin ninguna modificación apropiada para el
Japón. Esto creó algunos problemas, pero los resultados fueron bastante prometedores
y el método norteamericano prontamente se difundió más allá de la industria de las
telecomunicaciones.3
Para Ishikawa un punto clave del éxito del control de calidad en Japón fue la
capacitación de las altas jerarquías de muchas empresas japonesas, que dio por
resultado el mejoramiento de los productos japoneses y su gran competitividad
a nivel internacional. (Véase especialmente el año 1948 en el bosquejo histórico.)
Con respecto al control de calidad, las marcas JIS (Japanese Industrial Stand-
ard, Normas Industriales Japonesas) y la (Japanese Asociation of Standard,
Asociación Japonesa de Normas), tuvieron un papel determinante a partir de los
años 40, entre diversos acontecimientos podemos mencionar los siguientes:
• El grupo de investigación en control de calidad.

• El seminario del Dr. Walter E. Deming.
• El énfasis de utilizar la estadística en el control de calidad.
• La visita del Dr. Joseph M. Juran a Japón en 1954.
• Importancia de la garantía de calidad en nuevos productos.
• Necesidad de la participación total de todos los niveles: proveedores,
empresas y clientes.
• Nacimiento de los círculos de control de calidad (véase el capítulo 8).
2
Ishikawa, Kaoru, ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa, Grupo Editorial Norma,
Colombia, 1985, 210 pp.
3
íbid., p. 13.
CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPÓN Y COREA) 305
JAPÓN VS. OCCIDENTE4

1. Profesionalismo
En Occidente (EU y Europa) se promueve y ejercita más que en Japón.
2. Capacitación
En Japón la capacitación horizontal se elimina y minimiza; la capacitación es
vertical: si el jefe da el ejemplo, los subordinados harán lo indicado.
3. Los sindicatos laborales
En EU y Europa los sindicatos son funcionales, es decir, los empleados se
agrupan por especialización. En Japón, los sindicatos son generales, los
forman empleados que desempeñan diversas funciones.
4. El método de Taylor
Kaoru Ishikawa censura el método de Taylor, pero desde mi punto de vista,
es el método que más se aplica en Japón, que llega incluso hasta la agresión
física de jefe a subordinado. Esto último lo he visto en persona, la reacción
del subordinado, es decir: Sumimasen, Gomenasae domo arigato gosai mashite
watashi wa... des ne, es decir: "Perdón, disculpe, no lo vuelvo a hacer, muchas
gracias por llamarme la atención y decirme mis errores".
5. Elitismo y diferencia de clases
Aquí Ishikawa critica en este caso el sistema francés. Sin embargo, Japón es
un país extremadamente clasista, hay diferencias totales entre un egresado
de la Universidad de Tokio y uno egresado de la universidad de Sendai
Kanamagua o Utsonomiya, aunque dicho sea de paso, los altos directivos en
su gran mayoría pasaron por las líneas de producción (son xenófobos).
6. El sistema de pagos
En EU, Europa y México, el sistema de pagos se basa en los méritos. En Japón
se ha introducido paulatinamente el elemento del mérito en su sistema, pero
la antigüedad y la jerarquía son predominantes.
7. índice de rotación de empleos, despidos y empleo vitalicio
En Occidente el índice de cambio o rotación de empleados es muy alto por
despidos, recortes o reajustes de personal. En el Japón, la modalidad de
contratación es familiar y en muchos casos vitalicia. Esta modalidad es muy
efectiva en las compañías japonesas instaladas en ese país, pero no lo es para
las mismas empresas establecidas en otros países.
8. Diferencias de escritura: el kanji
Aquí el autor hace un símil entre todos los pueblos asiáticos y la forma de
escribir los ideogramas o kanjis que, según él, los predispone al éxito en los
círculos de control de calidad. Desde mi punto de vista esto es muy presun-
tuoso de su parte y a la vez una forma muy elegante de promover cierta
superioridad por no tener un sistema simplificado de expresión como el
occidental.
4
Basado en Ishikawa, op. cit., pp. 20-33.
9. Naciones homogéneas, naciones multinacionales y trabajadores ex-

tranjeros
En Occidente se tienen por lo general pueblos heterogéneos; por ejemplo, los
Estados Unidos está formado por inmigrantes y México también se formó en
base a diferentes razas y culturas. Ishikawa comenta: "El Japón es una nación
que tiene una sola raza e idioma con más de 100 millones de habitantes".5
10. La educación
En Japón se tiene mucho interés por el aspecto educativo y es el punto clave
de su éxito; en la primaria se trabajan 260 días al año 8 horas diarias. En
Occidente no se le dedica tanto tiempo. (En México, el calendario oficial de
1992 a nivel primaria fue de 187 días de trabajo al año de 4 a 5 horas diarias.)
11. La religión
Ishikawa considera el Confucianismo y el Budismo como promotoras del
éxito de Japón, mientras para él la religión Judeo-Cristiana sólo ha creado en
Occidente un complejo de culpa. Sin embargo, podría decirse que Japón tuvo
esas dos filosofías y hasta antes de 1945 no había sucedido algo muy notable.
12. Relación con los subcontratistas
En Occidente no se ha promovido la capacitación en control de calidad a los
subcontratistas, a los proveedores se les ve como extraños y a menudo como
enemigos. En Japón, por el contrario, las empresas grandes han instituido la
capacitación y educación del control de calidad entre los subcontratistas.
13. Democratización del capital
En los países occidentales persiste una vieja forma de capitalismo en que un
grupo de personas son dueños de una empresa como sus accionistas mayo-
ritarios. En Japón ya no se encuentran gerentes-dueños en las grandes empre-
sas; después de la guerra se disolvieron los zaibatsu (conglomerados), con lo
cual se democratizó el capital, aunque entre las empresas medianas y peque-
ñas sí hay este tipo de empresarios.
14. El papel del gobierno: control no, estímulo sí
Kaoru Ishikawa comenta:
Los burócratas del mundo entero viven enamorados del control. La tendencia es peor
en los países comunistas donde los altos funcionarios rara vez salen de sus cargos. El
Japón no solamente está libre de tales problemas sino que en general los burócratas
del Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI) han tenido un buen des-
empeño. Mi propia opinión es que el gobierno debe brindar estímulo al sector pri-
vado pero nunca controlarlo.6
No opina lo mismo del MITI el CEO de Chrysler Lee Iacocca, acérrimo

enemigo de tales alianzas. Incluso comenta que si algo grazna como pato, camina
5
ídem, p. 26.
6
ídem, p. 31.
como pato y tiene plumas de pato, es por lógica un pato, al referirse a la ayuda y
los subsidios del gobierno japonés a la industria.
Por último, se listan las características del control de calidad japonés según
Kaoru Ishikawa:
1. Control de calidad en toda la empresa: participación de todos los miembros

de la organización.
2. Educación y capacitación en control de calidad.
3. Actividades de círculos de control de calidad.
4. Auditoría continua de control de calidad, premios Deming y auditoría
presidencial.
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional.
¿PUEDEN SER APLICADOS EN OCCIDENTE

LOS MÉTODOS JAPONESES?
Los observadores de los sistemas distintivos japoneses de administración y

manufactura dicen: "los japoneses tienen una filosofía del trabajo que es inheren-
te a su cultura y a una serie de valores que son el fundamento de sus métodos de
trabajo".7
Un reverente y maravillado observador de un lugar de trabajo japonés loca-
lizado en los Estados Unidos lo pone en esta forma: "No es cuestión de dónde
fuiste a la escuela, sino de cómo creciste y fuiste educado hasta la madurez".
Viendo las diferencias entre las culturas japonesa y occidental, uno puede
determinar si los métodos de los modernos lugares de trabajo japoneses pueden
ser aplicados en donde quiera.
Culpa vs. pena
Una de las diferencias básicas en los caracteres de japoneses y occidentales es que

(los occidentales en general), quienes en el pasado han descendido o tienen una
herencia Judeo-Cristiana, son típicamente motivados por sus percepciones indi-
viduales de pecado y su miedo a ser encontrados culpables a los ojos de Dios.8
Los japoneses, en contraparte, actúan en general para evitar pena enfrente de
sus colegas, lo que podría dar como resultado el perder su confianza ("perder la
cara"). Como puntualiza un artículo reciente en el Tokyo Journal: "los japoneses
7
Cole, R.E., "The japanese lessons in quality", Technology Reviezv. Crosby, Philiph, Quality isfree,
McGraw-Hill, New York, 1979. Pascale. R.T. and A.G. Athos, The art of japanese management, Simón
and Shuster, New York, 1981.
8
Reishauer, E.O., The japanese, The Belknap Press, Cambridge, MA, 1977.
no se juzgan a sí mismos tanto como ellos se preocupan acerca del juicio de

otros".9
La culpa es una respuesta interna a fallar en mantener una serie de estándares,
mientras la pena requiere una audiencia.10
Los japoneses no tienden a considerar cuestiones morales complejas como
temas de correcto o erróneo; están más preocupados en conocer qué es aceptable
o inaceptable para un grupo. Por esta razón, los métodos que usan para monito-
rear a iguales y relacionar individuales con el grupo han sido particularmente
efectivos en Japón.
La gente siente una responsabilidad uno con otro y con el grupo del cual ellos
son miembros. Las resignaciones que inevitablemente acompañan a un desastre
corporativo en Japón no son admisiones de culpa (como los observadores occi-
dentales asumen o suponen), sino admisiones de responsabilidad-disculpa por
haber causado problemas innecesarios.
Estas diferencias en el manejo de temas correcto y erróneo subraya la queja
de, por ejemplo, un gerente occidental quien no le cree a su oficina de ventas en
Japón comentando, "ellos me dirán cualquier cosa que yo quiera oír", aunque
"no tenga que ser la verdad."
No hay pena adjunta a la adopción total de tecnología extranjera, patentes y
diseños por los que Japón tuvo mala fama, particularmente en el pasado, porque
no había nada penoso a los ojos japoneses acerca de "pedir prestado", lo que
parecía bueno, práctico, rentable o todo lo anterior.11
Giri
No hay en español el equivalente de la palabra japonesa giri porque no existe
concepto similar en la mente occidental. Para los japoneses describe un rango de
obligación de gratitud para una vieja o antigua clase de la tarea de venganza.12
El giri ha sido descrito como un sentido de obligación u honor,13 pero es más
exacto decir que la palabra se refiere a la observación apropiada de costumbres
de la comunidad hasta el grado de hacer a un lado su propio trabajo para ayudar
a otros. Un problema con las obligaciones del giri es que ellas están frecuente-
mente en oposición al deseo personal. Por ejemplo, si yo te recomiendo para un
trabajo tú sientes giri respecto a mí. Si tú quieres dejar esa compañía, yo soy parte
de esa relación y tú debes consultar conmigo primero.
Una vez que dos compañías empiezan a hacer negocio, es contra el giri para
una compañía abandonar a la otra sin una muy buena razón. El violar el giri
9
Chrysler, M, "Japan 'Shame' Society", Tokyo Journal, (August 1988).
10
ídem.
1
ídem.
12
Benedict, R., El crisantemo y la espada: patrones de la cultura japonesa, Charles E. Tuttle Company,
Inc., Rutland, VT, 1946.
13
Joya, M, "Things japanese", Tokyo the Japan Times, 1985.
implica llegar a ser rechazado, mientras mantener el giri y ser girigata es valioso,
y de alto orgullo la presunción de pequeños sacrificios involucrados. Los japo-
neses están llenos con bastante inventiva en la satisfacción de conflictos e iguales
obligaciones de giri.
Para los modernos días japoneses "un hombre asalariado" que tiene una larga
relación con su compañía, giri es como requerir el violar o revelarse contra su
sentimiento personal.
Actitudes compulsivas, asignamientos a ultramar y un cambio de trabajo que
involucre gastar o invertir años lejos de su familia sobre todo para el primogénito
son todos parte de la obligación del giri.
Una forma más débil del giri, llamado tsukiai, requiere una obligación social.
Por ejemplo, si un colega te pide que vayas a tomar un trago con él después del
trabajo, tú debes de ir, ya sea que quieras o no, para honrar la relación.
El efecto del giri en el ambiente moderno de negocios es profundo. Por
ejemplo, si se me ofrece un trabajo con mejor salario con otra compañía debido
al giri debo ser leal y estar con la compañía que me dio la experiencia y que ahora
me hace más valioso.
Baman shite ganbatte: Persevere
Hay muchas discusiones detalladas de la extraordinaria habilidad japonesa de

la constancia, gratificación tardía, y perseverancia hacia un objetivo.14 Gaman suru
significa perseverar, ser paciente, y llevar lo malo junto con lo bueno. Es una
cualidad frecuentemente usada para describir el callado sufrimiento de las
esposas y madres y su persistencia en el manejo de los quehaceres de la casa y
del crecimiento de la familia día con día. Esto también es usado para describir al
empleado que se ha accidentado en el trabajo, pero continúa trabajando en lugar
de tomar un día de descanso, porque él no quiere que sus colegas tengan un
trabajo más duro al tener que suplir su ausencia. Ganbare es un concepto relacio-
nado, significa mantener y tratar continuamente, nunca ceder ante el cansancio.
Los trabajadores que se encuentran en los pasillos después de un agotador día
de trabajo dicen a los otros gombatte kudasai o "por favor, mantente tratando" o
"échale ganas".
Hay sorpresa cuando un occidental visita las áreas de reclutamiento y entre-
namiento de los nuevos empleados de las compañías japonesas en sus plantas u
oficinas en Japón por los procedimientos semejantes a los de tipo militar.
En el libro From Bonsai to Leví's, G. Fields dice de una compañía aérea europea
que planeaba publicitar sus normas de seguridad en Japón, al anunciar que sus
mecánicos gozaban de un tercer día de descanso y así ellos descansaban del
14
De vos, CA., Socialization for achievement: essay on the cultural psychology ofthc¡apártese, Universiry
of California Press, Berkeley, CA, 1973.
trabajo.15 Los miembros del grupo de prueba japonés que vio previamente el
comercial quedaron sorprendidos. Sintieron que una línea aérea que tomaba tal
perspectiva de la seguridad estaba actuando irresponsablemente. Después de
todo, preguntaron, ¿cómo podía la gente mantener una actitud alerta si ellos sólo
trabajan dos de cada tres días?
E. Herrigen ha descrito la importancia de la persistencia en el proceso de
educación japonés:
Al principio no se espera más del estudiante que concienzudamente copie cada cosa
que el maestro demuestra. Ambos tienen bastante tiempo; el maestro no empuja dema-
siado, y el pupilo no trata de avanzar demasiado lejos demasiado pronto. El primer
objetivo del maestro es hacer al pupilo muy competente en llevar a cabo las cosas, paso a
paso respecto a las acciones físicas involucradas. En reciprocidad, el pupilo practicará sin
descanso hasta que después de años y años él o ella gane y entienda el interior de aquellas
acciones, y éstas sean ejecutadas perfectamente; entonces, no hay más obstáculo, pero, al
contrario, hay una liberación: la experiencia ha sido lograda.16
El último efecto en esta clase de disciplina en los lugares actuales de trabajo
fue descrito por alguien que trabaja en un ambiente limpio:
Los trabajadores de la línea en Japón son realmente limpios. A las trabajadoras se les
dice que no usen maquillaje y no lo usan. Los trabajadores siguen el mismo procedi-
miento cada vez, y no se saltan ningún paso. Ellos son metódicos y no tienen o pro-
ducen defectos ni errores, quizá no lo hagan rápido y es porque no tienen prisa, pe-
ro no tienen accidentes: no toman caminos cortos. Simplemente respetan lo estable-
cido y así lo hacen.
Lo descrito en el párrafo anterior no implica que el trabajador japonés se
comporte como robot. Los operadores de máquinas en Japón pueden ir más allá
que simples operadores actuando como inspectores de su propio trabajo y hacen
pequeñas reparaciones de su máquina. Esto los hace tener una mano de obra
realmente calificada y dispuesta a hacer más en una mejor manera y a un menor
costo, en una palabra, ser más productivos.
En una encuesta citada por R.C. Christopher17 llevada a cabo por el Instituto
Aspen, resultó que el 93 por ciento de los trabajadores japoneses que respondie-
ron a la encuesta dijo que ellos son los primeros beneficiarios de cualquier in-
cremento de su propia producción. En contraste, sólo 9 por ciento de los traba-
jadores de los Estados Unidos concordaba con los japoneses.
La perspectiva de calidad
En recientes pláticas con mexicanos y americanos que trabajan para compañías
japonesas se oyen los siguientes comentarios: "ellos quieren conocer todos los
hechos, quieren estar absolutamente seguros". Además son un poco lentos en la

toma de decisiones, pero es porque tratan de encontrar exhaustivamente los
hechos y los datos. También ellos están dedicados totalmente al propósito en
manos, y ponen una tremenda cantidad de tiempo, esfuerzo y energía en él:
tienen mucha más devoción a un proyecto o a un objetivo de la compañía que el
promedio occidental, tanto en trabajadores como en directivos.
Siempre están pensando en mejorar. Si se controlan las partes defectivas en el
número de partes por cien unidades, el paso obligado es controlarlas en número
de partes por mil, diez mil, cien mil y aun por millón de unidades.
¿Cuál es la fuente de la filosofía japonesa de perfección que demanda y logra
excelencia e insiste en que la calidad puede ser mejorada continuamente? Una
intensa devoción es puesta con la esperanza de alcanzar satori: el relámpago
repentino que alumbra y que es el premio de una concentración infinita sobre un
trabajo con la exclusión de otras cosas.
Una actitud diferente existe en occidente de acuerdo con H. Morsbach:
Un factor que hace difícil un esfuerzo persistente para la mayoría de los occidentales
puede ser la experiencia en su niñez socialmente orientada al individualismo. . . la
habilidad para practicar, repetir y repetir una y otra vez sin una ligera variación tiende
a ir contra el sentimiento de muchos pupilos en occidente. Imitación (a menudo
marcada como "esclavismo") por meses o años, es algo extraño y extranjero.18
Michi: el camino
En clase de japonés los occidentales aprendemos Tokyo ni ikitai no desu ga, michi
ga wakarimasen, que significa: "yo quisiera ir a Tokio pero el camino no está claro".
Por lo tanto, michi significa "el camino", pero implica el camino por el cual un
individuo se mueve hacia el cielo (o a una situación muy bonita). Aunque el
concepto se remonta a tiempos medievales, su influencia es persuasiva y evidente
a través del Japón moderno. Michi tiene un sentido estético que la gente japonesa
comparte acerca del camino o forma correcta de aproximarse al trabajo o cual-
quier otra actividad desde la primera vez. Implica la búsqueda del corazón, que
es de consumada importancia para una clase de verdad que viene de lograr la
perfección en cualquier actividad.19 Michi es un concepto complicado: para tener
un michi debe haber varias características presentes.20 La primera es la especiali-
zación en algún oficio o artesanía (hacer espadas, hacer campanas, hacer muñecas,
etc.). La especialización inevitablemente conduce a la maestría de las habilidades
básicas del oficio en cuestión, que debe llegar al nivel de maestría antes de que
uno pueda pensar en añadir a la innovación de una forma de arte.
En segundo lugar, la continuidad. El paso de los años y la tradición a través de

una familia sin fracturas, es importante para el desarrollo de un michi. Un actor
de teatro Kabuki, por ejemplo, adoptará al personaje que su mentor interpretaba
para seguir la línea familiar establecida.
Se cree que existe un sentido de universalidad en un michi: la idea de maestría;
aun de una pequeña parte de un arte, puede dar inspiración y profundo conoci-
miento aplicable a conceptos mucho más amplios. Finalmente un michi limita
autoridad, la cual implica que, aun si uno lleva a cabo el estudio de un michi como
un pasatiempo, es valioso destinar tiempo y compromiso hasta convertirlo en
maestría. Esto se une a la idea en que se ganará una visión universal en la maestría
de una pequeña parte de un michi.
O-keikogoto: práctica o entrenamiento
La creencia de que el interior se gana desde la disciplina del estudio, y sujeto esto
a lograr maestría, es parte de lo que conduce a la mujer japonesa a desarrollar
O-keikogoto, tomar lecciones con el propósito de mejoramiento personal. Los
hombres toman más en serio el estudio formal y lo llaman sin
embargo, estos dos conceptos son muy similares. Casi todos los japoneses tienen
un hobby (gusto por algo) o un objeto de estudio y gusto de hablar de él.
Las mujeres estudian arreglo floral, ceremonia del té, danza tradicional o
música con la idea de que ellas desarrollarán un marco mental femenino y de
sensibilidad.21
A los hombres les gusta más estudiar kendo, judo, o un deporte más moderno,
aunque algunos estudian formas de arte japonés tradicional como caligrafía,
danza o la ceremonia del té. Mucha gente también elige estudiar una lengua
extranjera (usualmente inglés). Las lecciones pueden tomarse por radio, televi-
sión y escuela de idiomas.
Este enfoque sobre el mejoramiento personal establece un estándar para la
vida en el Japón moderno. Aun la persona promedio espera tener oportunidad
de un desarrollo continuo de lo que le interesa. En un reciente estudio donde
respondieron 1600 mujeres respecto a la realización de su sueño y cuál era éste,
la respuesta más frecuente fue: "lecciones, educación o entrenamiento".22
Kaizen: mejoramiento constante
Para una sociedad que cree que el interior espiritual se gana de la maestría aun
de la más simple tarea o habilidad, la perfección en productos y servicios podría
parecer el tener una relación y expectativa complementaria. Kaizen es la palabra
usada para describir una forma de pensar acerca del proceso orientado al mejora-
miento continuo, el cual es el objetivo del proceso de negocio diario. Los esfuerzos
de mejora son llevados a cabo por gerentes así como por trabaja-
dores y empleados, posiblemente a través del mecanismo formal de círculos de
control de calidad, pero más comúnmente a través de dos clases de discusiones
informales. Una es mantenida después del trabajo en un bar local o en el llamado
(tienda de fideos). El otro es típicamente de pie al lado del escritorio
de alguien, donde un trabajador rápidamente platica o entabla una conversación
con otro, para ayudarle a descubrir la mejor forma de resolver un problema en
particular. La subrayada descripción de kaizen es que el gerente debe satisfacer
a los clientes y servir sus necesidades si la compañía quiere permanecer en el
negocio y tener ganancias.
Parte de las espectativas del kaizen están planeadas para el cambio. Los
trabajadores saben que no se puede tener progreso si ellos se mantienen haciendo
las mismas cosas en la misma forma todo el tiempo. Masaaki Imai, en su libro
cuenta la historia de un escolar
japonés, que regresó a una fábrica americana de autos que había visitado ha-
cía 25 años. Él estaba sorprendido de que, después de todo este tiempo, la planta
virtualmente era la misma.23
plazo o conveniencia. Muchos gerentes en occidente consideran más importante

cumplir cuotas que reducir defectos en la fabricación.
La calidad es tan importante para los consumidores japoneses que la venta de
un producto se puede dañar sólo con la percepción del cliente respecto a la ca-
lidad. Esto conduce a una sorpresa de los occidentales en lo que se refiere a los
empaques de los productos, y realmente los productos japoneses están sobreem-
pacados.
Para muchos productos de consumo, especialmente aquellos utilizados como
regalos, los consumidores japoneses pueden pagar precios más altos por mejor
calidad, aun cuando haya una versión con descuento disponible.
Observaciones que causan escepticismo
Se podría concluir, con alguna posibilidad de error, que comparada con occidente
la ética de trabajo japonesa es superior, más persuasiva, más ampliamente
aceptada en su sociedad. Los japoneses encuentran la satisfacción y el significado
de perseverancia y maestría en el trabajo. Su sentido de satisfacción viene de la
estima de sus colegas y su lugar dentro del grupo de trabajo. Existen otros
factores que afectan la ética del trabajo en Japón.
• La mayoría de los japoneses no tienen una fuerte fe religiosa y no la practican

con regularidad. Así, el individuo que busca encontrar significado a la vida
está libre para encontrarla en el trabajo.
• Las pequeñas habitaciones japonesas conducen a la gente a sentirse más
relajada y a gusto en el trabajo que en su hogar.
• Todas estas observaciones causarán algún escepticismo, pero debemos consi-
derar primordialmente que somos dos culturas diferentes.
MEZCLA ÓPTIMA (VALORES)

Cualquier sistema de control de calidad, programa, plan, etcétera, fracasará si no
tiene como fundamento los valores que entran en juego. Por lo tanto, se requiere
definirlos, entenderlos y practicarlos, ya que son la columna vertebral de la ca-
lidad.
¿Qué son los valores?
La axiología es la parte de la filosofía que estudia los valores.

Los primeros filósofos trataron de dar una visión que abarcara la totalidad del
mundo. Los jónicos se preguntaban en el siglo VI a.C. ¿cuál era el principio de la
realidad?, y para responder se basaron en los objetos de la naturaleza y el mundo

exterior que los rodeaba: el agua, el aire, etcétera.
Así, el mundo exterior fue el primer tema de investigación filosófica y los
objetos constituyeron la primer forma de realidad.
Los griegos, además del mundo físico consideraron otro, un mundo ideal
formado por las esencias, los conceptos, las relaciones, lo que hoy se llama objetos
ideales. Los descubridores de este mundo de esencias fueron la escuela de
Pitágoras, Sócrates y Platón.
Posteriormente, a la realidad física y al mundo ideal, los griegos agregaron el
mundo psíquico espiritual.
Así que, además existían las vivencias: el dolor y la alegría, la esperanza y la
preocupación, la percepción y el recuerdo. Este mundo estaba muy cerca de ellos,
pero tardaron mucho tiempo en considerarlo.
Fue así como los filósofos griegos estudiaron algunos valores pero en forma
aislada. Estos valores eran la belleza, la justicia, el bien y la santidad, que, sin
embargo, no formaban parte de alguna categoría una especie de valores más
amplia.
Al descubrir la nueva perspectiva, que abarcaba las tres realidades anteriores,
hubo una división entre los filósofos; unos querían verlo todo a través de la nueva
visión, sosteniendo que toda la filosofía no era más que el estudio de los valores, y otros
sostenían lo contrario, que todos los valores no eran miei'os, sino viejos modos del ser
con un nuevo nombre. Sin embargo, aunque nadie intentó reducir los valores a las
cosas, sí se confundió a los valores con los objetivos materiales que son sus
depositarios.
Así, la belleza no existe por sí sola, sino que está incorporada a un objeto físico,
a una tela, un mármol o un cuerpo humano.
Para evitar confusiones debe distinguirse entre los valores y los bienes. Los
bienes son las cosas más el valor que se les ha dado. Así, un trozo de mármol es
una merca cosa, la mano del escultor le agrega belleza y el mármol se transforma
en una estatua, en un bien. La estatua tiene las características físicas del mármol
(peso, dureza, constitución química, etcétera), y los valores, que no son ni
vivencias ni esencias. Si los valores no existen por sí mismos, sino que necesitan
un depositario. Por tanto, es necesario buscarlos como cualidades de esos depo-
sitarios: belleza de un cuadro, elegancia de un vestido, utilidad de una herra-
mienta, etcétera.
Polaridad y jerarquía
Una característica de los valores es la polaridad; a todo valor positivo se le opone

uno negativo. Así la belleza se opone a la fealdad, lo bueno a lo malo, lo justo a
lo injusto, y cada uno existe independientemente de su polo opuesto.
Además, los valores están ordenados en forma jerárquica; hay superiores e
inferiores.
El orden jerárquico existe, aunque no es fácil señalar correctamente cuál es ese

orden o indicar criterios válidos para establecerlo.
Más que una tabla jerárquica de valores debe hablarse de criterios para de-
terminar en qué situación un valor es superior a otro. Para ello, es preciso
descartar el concepto de valor o bien supremo.
Luego, hay que tomar en cuenta que la jerarquía de un valor depende de tres
factores: 1) Sujeto, 2) objeto y 3) situación.
Sujeto: tesis subjetivas y objetivas
En la tesis basada en lo subjetivo se sostiene que el objeto vale para el sujeto

(Ejemplo: la foto de la abuela), que sólo tiene valor para el propietario debido a
las emociones que causa en él.
La tesis objetiva sostiene que el objeto tiene valor independientemente de
cualquier característica peculiar que le otorgue el sujeto (ejemplo: el oro).
La tesis subjetivista no puede ser la única consideración porque ¿qué sería del
mundo si cada persona juzgara según su criterio personal?
El sujeto que valora, en relación con el objeto, obviamente influye para el
carácter muy subjetivo del valor, pero no es el único que lo determina. Además,
tienen que considerarse otras características a evaluarse en un objeto. El sonido
no podría valorarse si no es por una persona que lo oye; si entendemos por dulce
la correspondiente vivencia de percepción gustativa, ella no podrá existir si no
existe un paladar que nos "traduzca" tal vivencia.
Así que el valor no puede existir sino en relación con el sujeto que valora.
A esta actividad del sujeto por medio de la cual se pone en contacto con el
objeto, se llama valoración. Por tanto, el valor no puede derivarse solamente de
elementos fácticos y tampoco puede mantenerse en el plano de las esencias.
Por ello el valor es difícil de definir, porque es una cualidad muy compleja. Para
los valores, se requiere una cualidad que dependa de las propiedades naturales
y que al mismo tiempo no se reduzca a un mero agregado de ellas. El término en
el que se considera a esta cualidad se llama estructura.
El valor como esencia estructural
Una estructura tiene propiedades que no se encuentran en ninguno de los

miembros o partes constitutivas aislantes, ni en el mero agregado de ellas. La
estructura depende de sus miembros, pero no equivale a la suma de ellos.
La estructura es importante por la totalidad que forma al relacionar sus miem-
bros. Por ejemplo, un arreglo de flores. Las flores serán las mismas pero la
disposición entre ellas logrará una belleza, un valor superior de belleza que no
tenían antes cuando estaban aisladas, es decir, su valor reside ahora en la natural
belleza que cada flor le da al conjunto. Así que, se puede definir el valor como
una cualidad estructural que surge de ¡a relación de un sujeto frente a propiedades que
se hallan en la estructura de un objeto, esa relación no se da en el vacío, sino en una
situación física y humana determinada.
Además, también influyen factores sociales y culturales.
Si se estudia un valor ético, como el séptimo mandamiento "No robarás", el
desvalor que supone el robo tiene sentido sólo en una sociedad con una organi-
zación económica que garantiza la propiedad privada. No tendría sentido en una
sociedad con comunidad de bienes.
La organización económica, jurídica, las costumbres, la tradición, las creencias
religiosas y muchas otras formas de vida que trascienden la ética, son las que han
contribuido a configurar determinados valores morales.
En el caso de los servicios, un cliente no le dará el mismo valor al acto de tomar
un vaso de cerveza con un amigo, que con un cliente, solo o acompañado, en su
país o en el extranjero, en un ambiente tranquilo o festivo, etcétera.
Además, el valor cambia según factores de tiempo-espacio (según el lugar y
época en que nos encontremos), y según sí hay huracán, guerra o paz, pues ello
influye en nuestro modo de comportarnos, el valor no sólo es complejo sino
dinámico, cambiante, por eso no hay reglas fijas en la valoración o el comporta-
miento moral que rijan a todas las sociedades en todas las épocas.
Calificación de calidad en 10 funciones
Una vez aprendidos diversos instrumentos y teorías como "lo básico de lo

básico", los planes administrativos Plan Do Check Action y 5W-2H, y aplicar el
mejoramiento continuo en todos los niveles de un proceso, incluido el factor
humano, es posible calificar el acercamiento a la calidad mediante la tabla 7.1,
que describe las cuatro etapas de calidad: inocencia, despertar, compromiso e
implementación y clase mundial, en 10 funciones.
TABLA 7.1
Calificación de calidad en 10 funciones.
TRABAJO RECOMENDADO 319
TRABAJO RECOMENDADO ________________________________________________

Encontrar puntos clave sobre el control de calidad en Occidente, Oriente y comparar con
México.
CAPÍTULO
Círculos de control de calidad
8
• Conocerá lo que es un círculo de control de calidad: • Estudiará dos casos del trabajo en círculos de
cómo se forma, quién lo forma, qué hace, cuál es calidad que fueron aplicados en empresas naciona-
su función y cuáles son los métodos que aplica. les.
ORÍGENES
Como ya se mencionó en el marco histórico fue en 1962 cuando se registra

oficialmente en la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) el primer
círculo de control de calidad.
DEFINICIÓN
Un círculo de control de calidad (en japonés jishuteki, que significa independiente,
de iniciativa propia, autónomo), es un grupo pequeño de personas que volun-
tariamente lleva a cabo estrategias de control de calidad y desarrolla general-
mente las mismas actividades de trabajo al pertenecer a la misma sección
o departamento.
En las primeras actividades en donde se desarrollaron estos grupos fueron las
educativas como círculos de autoeducación o autodidactas.
Los conceptos que apoyan las actividades del círculo de control de calidad
(CCC) son los siguientes:
1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.

2. Respetar lo humano y construir mejores vidas y lugares de trabajo más
agradables.
3. Desarrollar al máximo las capacidades de los humanos y sacar de cada
individuo su potencial infinito.
322 CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
Aunque este concepto no fue ideado en México, no es ajeno a él, ya que una
similitud se encuentra en la zona del istmo de Tehuantepec donde se dan los
tequios. Un tequio es un grupo de personas que se reúnen voluntariamente para
realizar un trabajo que beneficiará a alguno o a todos los del grupo y puede ser
agrícola, de construcción o reparación, para la comunidad, etc. Por ejemplo,
cuando algún vecino va a techar su casa, convoca a sus vecinos y amigos a un
tequio para desarrollar el trabajo. Ellos acudirán sabiendo que la próxima vez
quizá alguno de ellos convoque a otro tequio y el grupo volverá a reunirse vo-
luntariamente, estableciéndose así una deuda moral.
GRUPOS DE ESTUDIO
Para que el concepto funcione positivamente, primero se reúne a las personas, se
les explica el concepto y se les invita a formar dichos grupos con el propósito de
capacitarse y estudiar (véanse los capítulos 1, 2 y 3).
Normalmente los miembros le dan un nombre al grupo, se formalizan las
reuniones, es decir, se planea la frecuencia y la duración de las sesiones y se toman
acuerdos para respetar lo establecido y mantener la democracia. Se hace hincapié
en que se respetará la decisión del grupo y en que aquel que su opinión no fue
elegida trabajará igual en el proyecto de grupo. El liderazgo del grupo se rotará,
es decir, cambiará cada determinado tiempo. Este líder desempeñará el papel de
mediador ante las autoridades de la compañía e instituciones que apoyan las
actividades del grupo. El apoyo se logra una vez que el grupo tiene la aptitud y
mantiene la actitud; en otras palabras, el tener la aptitud significa que el grupo
puede realizar su meta, y tener la actitud quiere decir que el grupo así lo desea.
Lograr actitud y aptitud es lo más importante y las autoridades de compañías e
instituciones que promuevan la formación de CCC deben ser pacientes ya que
este proceso no es inmediato. Se debe recordar que el primer paso es la capaci-
tación y que en algunas ocasiones es necesario empezar desde lo más elemental,
como nociones básicas de aritmética y gramática.
Una vez que el CCC cuenta con aptitud y actitud requeridas está listo para
elegir campos de acción, analizar deficiencias, tomar decisiones y resolver pro-
blemas, es decir, cuenta con todo lo necesario para obtener resultados concretos.
El departamento de personal deberá proporcionar las facilidades necesarias
como el espacio adecuado para reunirse, tal vez en alguna sala de juntas o en el
comedor.
Un aspecto importante en el proceso de selección de opciones y soluciones
debe ser la implantación y verificación de la efectividad, comparar la situación
anterior con la actual y prever los efectos secundarios.
La estandarización o normalización preverá el aseguramiento de la no reinci-
dencia del problema, el control de la mejora, la aplicación de la solución a los
procesos similares y el alcance de la aplicación.
PRESENTACIONES Y CONCURSOS 323
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS Y

ELABORACIÓN DE UN REPORTE
El CCC debe comparar los resultados obtenidos contra la meta que estableció y
realizar una evaluación económica actualizada por mes o año. Si los resultados
no son tangibles, debe hacerse una descripción y evaluarse, al igual que los
resultados económicos.
Las conclusiones son un aspecto de gran trascendencia, ya que en ellas el CCC
debe resumir los comentarios del grupo sobre la contribución al ambiente de
trabajo, a la compañía y al desarrollo personal.
PRESENTACIONES Y CONCURSOS
En algunas compañías se realizan concursos internos de CCC. En las convocato-
rias se han estandarizado las presentaciones de acuerdo a los puntos que se
describen más adelante. Lo que se pretende es lograr que los mejores CCC de la
compañía presenten su caso exitoso y sean elegidos ganadores, si estos trabajos
se presentan en concursos nacionales, promueven la competencia sana y profe-
sional entre los CCC y fortifican los puntos básicos expuestos al principio de este
capítulo.
Primer Concurso Nacional de CCC Guía de

Evaluación para el Jurado Calificador
Puntos a evaluar Factores de evaluación Evaluación Puntos

1.0 Introducción a) Presentación de la empresa ( ) X0.5
2.0 Presentación a) Descripción del CCC b) Descrip- ( )xi-5

del círculo ción del área de trabajo c) Historia
y trayectoria del CCC d) Forma de
operación del CCC
3.0 Caso exitoso 3.1 Selección del tema a) Análisis de la situación inicial b) ( )X1.O
Forma de selección del tema c)
Relación con objetivos mayores d)
Objetivos, metas y programa de
trabajo
3.2 Análisis del problema a) Análisis de las causas posibles ( )X1.O
b) Identificación de causas reales
c) Métodos y técnicas de análisis
3.3 Opciones de solución a) Definición de opciones b) ( )X1.O
Análisis y evaluación de opcio-
nes c) Selección de la mejor
opción
3.4 Implementación y verifi- a) Descripción de las implementa- ( )X1.0
cación de la efectividad ciones b) Obstáculos c) Áreas
involucradas d) Verificación de la
efectividad e) Situación anterior
vs. posterior r) Efectos secunda-
rios
3.5 Estandarización a) Aseguramiento de la no ( )X1.O

reincidencia del problema b)
Control de la mejora c) Apli-
cación de la solución a proce-
sos similares d) Alcance de la
aplicación
3.6 Resultados obtenidos a) Resultados obtenidos vs. objeti- ( )X1.O
vos y metas b) Evaluación econó-
mica actualizada ($/mes) c) Des-
cripción y evaluación de resultados
no tangibles
Puntos a evaluar Factores de evaluación Evaluación Puntos

3.7 Conclusiones ( )X1.0
Uso de técnicas y herra- a) Utilización única y creativa de ( )X1.O

mientas del CCC las técnicas del CCC b) Com-
prensión y empleo adecuado de
las técnicas c) Aplicación de las
herramientas sin errores
Comentarios del CCC sobre a) Contribución al ambiente de , _( ) X2.0

sus actividades trabajo b) Efecto del CCC al
desarrollo integral de la persona
c) Plan a futuro d) Mensaje final
Análisis del proceso a) Actitud del grupo hacia la solu- ( ) X3.0

seguido y método de pre- ción del problema b) Originalidad y
sentación creatividad de las ¡deas del grupo
c) Presentación organizada y se-
cuencia lógica d) Presentación
clara y entendible e) Utilización
creativa de material de apoyo f)
Cumplimiento del tiempo estipula-
do (incluyendo la sesión de pre-
guntas y respuestas) £f) Respues-
tas precisas y adecuadas
A continuación se muestra la guía de presentación del Tercer Concurso Na-

cional de Círculos de Control de Calidad realizado en México en 1992, y dos
trabajos presentados en este concurso.
Tercer Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad

México 1992
GUÍA DE PRESENTACIÓN DEL CASO EXITOSO

PARA CÍRCULOS DE CALIDAD FINALISTAS
1. Información general
1.1 -El evento se llevará a cabo en el auditorio de CANACINTRA el día 1 de octubre de 8:00 a 18:30 horas
y el día 2 de octubre de 9:00 a 19:00 horas, combinando las presentaciones de los CCC finalistas con dos
seminarios impartidos por especialistas japoneses.
1.2-EI registro de participantes y audiencia se llevará a cabo el día 1 de octubre de 8:00 a 8:30 de la mañana.
1.3-Los Círculos ganadores deberán proporcionar los nombres de los 2 integrantes que recibirán el premio,
de manos del C. Presidente de la República, durante la ceremonia de clausura de la Convención Na-
cional de CANACINTRA que se llevará a cabo el 6 de octubre.
1.4-EI día 2 de octubre se entregarán los reconocimientos de participación a todos los integrantes de los
CCC y se darán a conocer los resultados finales de la decisión inapelable del jurado calificador.
2. Lineamientos
2.1-La presentación deberá ser realizada por los miembros activos o líder del CCC.
2.2-La presentación deberá ser realizada en base a los siguientes equipos reglamentarios, sin excepción,
los cuales estarán a disposición de los CCC:
2 retroproyectores de acetatos
2 equipos de transparencias (carrusel Kodak) SIN audio
1 pantalla
Sin embargo, los CCC podrán traer sus propios retroproyectores o equipos de transparencias, sin
exceder las cantidades antes mencionadas.
2.3-No será necesario repartir copias del caso al auditorio ya que los casos de las empresas finalistas
estarán impresos en las memorias.
2.4-No se permite la proyección de videos o audiovisuales. Pero sí está permitido traer maquetas,
apoyos materiales y/o productos relacionados con la presentación.
2.5-Se debe notificar al Comité Técnico del Concurso Nacional de CCC, los equipos que se requerirán para
la presentación (ver punto 2) a más tardar el día 8 de septiembre.
2.6-EI representante del CCC o el líder del CCC deberá presentarse el día 30 de septiembre entre las 9:00
y las 14:00 horas o entre las 16:00 y las 18:00 horas para verificar los pormenores de su presentación en
el auditorio: equipo, localización, pruebas, etc. (se recomienda hacer una cita con la Lic. Sandra Tovar de
Estudios Económicos de CANACINTRA, para evitar aglomeraciones).
2.7-EI tiempo total disponible para cada presentación es de 20 minutos dispuestos de la siguiente manera:
15 minutos para la presentación del caso exitoso, 2 minutos para preguntas y respuestas, y 3 minutos para
retirar el material y permitir al siguiente CCC colocar el suyo.
Para que el CCC esté enterado del tiempo transcurrido de su exposición y lo administre de la mejor
manera posible, se tiene dispuesto un sistema que le indicará dicho tiempo:
La primera campanada a los 10 min.

la segunda campanada a los 15 min.
y la tercera campanada a los 17 min.
2.8-EI tiempo máximo de exposición es de 15 min. y la falta en el cumplimiento del tiempo establecido será
penalizado en la calificación. Todo CCC, sin excepción, terminará su intervención pública a los 17 min.
2.9-La sesión de preguntas y respuestas se realizará una vez terminada la presentación. No se podrá
interrumpir al CCC durante su exposición.
2.10-La puntualidad en todo momento es importante.
3. Consideraciones importantes
3.1-Hacer uso de gráficas, cuadros, fotos, dibujos, etc. En la presentación, una imagen es siempre mejor
que muchas palabras, y además demuestra la capacidad y dominio de las herramientas básicas del control
de calidad. La utilización y diseños creativos de dicho material de apoyo, también se califica.
3.2-Se deben explicar con claridad todos los cuadros, gráficas, fotos, tablas, dibujos, etc. Debe haber
relación directa del cuadro o imagen y la explicación. Un cuadro sin explicación es un cuadro innecesario
y por tanto incongruente con la exposición.
3.3-EI objetivo de una presentación pública busca el desarrollo de las personas y el trabajo en equipo, por
lo tanto, debe ser evidente que el CCC haya realizado y elaborado su propio material de presentación
para demostrar una adecuada formación y apego a los principios fundamentales de los CCC.
3.4-EI tamaño de las letras debe ser legible y muy clara, y los dibujos deben ser grandes y limpios.
3.5-La presentación (ver 4.0) debe llevar una secuencia lógica y ordenada, identificando claramente los
objetivos y conclusiones de cada una de las diferentes fases o etapas establecidas en la convocatoria que
son:
Presentación de la empresa, el CCC y sus integrantes

Breve descripción del área de trabajo
Selección del problema
Análisis de las causas
Análisis de las soluciones
Implantación y verificación de las soluciones
Estandarización
Resultados obtenidos
Conclusiones
3.6-Es importante utilizar las técnicas y herramientas del Control de Calidad en la presentación, además de
demostrar una adecuada comprensión y uso de las mismas. No debe haber errores en los cálculos y se
califica también la utilización única y creativa de las técnicas de los CCC.
3.7-Deben quedar muy claros todos aquellos puntos buenos y malos que se aprendieron durante el de-
sarrollo del problema. Es importante dar a conocer al público los diversos obstáculos a los que se enfrentó el
CCC.
3.8-Es importante hacer hincapié en la labor realizada por el CCC y cada uno de sus miembros en la solución
del problema, así como la mención de las distintas formas en que se organizó el CCC y sus miembros para
llevar a cabo la tarea de solucionar su problema.
3.9-Debe haber una claridad en la exposición, buen volumen, tono, dicción y modulación de la voz.
3.10-Es recomendable ensayar previamente la presentación, para asegurar la calidad de la misma, el

cumplimiento del tiempo de exposición y una buena presencia en el escenario.
3.11-El contenido debe ser entendido por todos. El público presente pertenece a varios sectores de la
industria y el servicio, por lo que el tema debe ser explicado con mucha claridad y sencillez, evitando el uso
excesivo de lenguaje técnico o propio de la empresa. Lo importante es transmitir la experiencia adquirida
por el CCC.
3.12-Más que los resultados obtenidos, es importante el proceso a través del cual se lograron dichos re-
sultados. Por tanto, se reitera la importancia que tiene una secuencia lógica en cada una de las fases de la
presentación.
3.13-Debe haber una congruencia total entre la presentación y el reporte escrito.
3.14-La presentación puede ser individual o pueden participar todos los miembros del CCC.
3.15-Se debe mantener un ambiente de respeto y amistad con todos los miembros de los distintos CCC y
por supuesto, con los participantes. Este foro es una buena oportunidad para intercambiar experiencias con
los demás CCC.
3.16-Se ruega amablemente a los miembros del CCC y a sus acompañantes, que participen de todas las
presentaciones y de ninguna manera abandonen la sala inmediatamente después de su presentación, como
respeto a quienes están presentando su caso.
3.17-Es importante transmitir el espíritu positivo de trabajar en equipo, así como la satisfacción por haber
logrado los objetivos.
4. Contenido de la presentación
4.1 Presentación de la empresa
Nombre de la empresa, años de experiencia en el mercado, tamaño, sector al que pertenece, productos
o servicios que ofrece, si exporta, etc.
4.2 Presentación del CCC y su área de trabajo

Nombre del CCC, fecha de inicio, presentación de los integrantes, breves antecedentes y evolución del
CCC y funcionamiento del CCC.
Explicar el proceso al que pertenecen (dentro de toda la empresa) y trabajo que realizan.
4.3 Caso exitoso

Debe presentarse a través de las siguientes fases lógicas de solución:
4.3.1 Selección del problema
Análisis de la situación e identificación de los distintos problemas o situaciones a mejorar si-

guiendo:
1) Un proceso analítico para la selección del problema específico a solucionar (tema)
2) Señalando las razones de la selección del mismo
3) Dando evidencias numéricas del problema
4) Usando métodos y técnicas para la selección del tema
5) Indicando las relaciones existentes entre el tema seleccionado y los objetivos y políticas de la
empresa
6) Indicando la relación con temas solucionados con anterioridad.
Una vez seleccionado el problema, sustentar de acuerdo a:

1) Un entendimiento de la situación actual del problema
2) Una investigación y cuantifícación del mismo
3) La detección de los factores de variabilidad del problema
4) La utilización de métodos y técnicas para cuantificar dicha situación problemática.
Definir una meta (qué quiero, cuánto quiero y en cuánto tiempo) y proponer un programa de
trabajo.
4.3.2 Análisis de las causas del problema

Análisis de las posibles causas y estratificación de las mismas, relación clara entre causas y
efectos, así como el uso correcto de los métodos para el análisis.
Cuantificación de las posibles causas, identificación analítica de las causas reales, evidencia
numérica en el proceso, experimentación de las distintas hipótesis y elección de las verdaderas
causas.
4.3.3 Análisis de las soluciones

Análisis de las posibles alternativas de solución para cada causa encontrada, definición analítica
de las alternativas adecuadas de solución, análisis y evaluación de cada una de ellas, selección
cuantitativa de las mejores alternativas y uso correcto de métodos y técnicas para sustentar dicho
análisis de soluciones. Elaboración de un plan y programa de implantación.
4.3.4 Implantación y verificación de las soluciones

Descripción del proceso de implantación de alternativas de soluciones, obstáculos presentados,
áreas de la empresa involucradas en las implantaciones, verificación de los efectos y beneficios de
cada alternativa (económicos, recursos, tiempo, producción, etc.), comparación cuantitativa de la
situación actual vs. la anterior, efectos secundarios de las mejoras y uso correcto de los métodos y
técnicas aplicadas.
4.3.5 Estandarización
Descripción de las actividades realizadas para asegurar la no reincidencia del problema y control
de las mejoras, nuevos estándares, seguimiento de los resultados una vez aplicados los estándares,
aplicación de la solución a procesos similares, eliminación de las causas de los problemas y uso
adecuado de los métodos y técnicas para la estandarización.
4.3.6 Resultados obtenidos

Comparación de los resultados obtenidos con respecto a la meta previamente establecida (4.3.1),
evaluación cuantitativa de los resultados tangibles e intangibles, análisis en términos económicos y
uso adecuado de técnicas gráficas para presentar resultados.
4.3.7 Conclusiones
Reflexión objetiva de lo realizado, evaluación de lo realizado en cada una de las fases (puntos
positivos y negativos), problemas pendientes por resolver y el plan de acciones a realizar inmediata-
mente después de terminado el presente tema.
4.4 Comentarios del CCC sobre sus experiencias

Contribución de su CCC a la mejora del ambiente de trabajo y al desarrollo integral de los miembros,
evidencia numérica y un mensaje final.
4.5 Preguntas y respuestas

Las respuestas y las preguntas del público en general y del jurado calificador deberán ser precisas,
concisas y adecuadas.
5. Aclaraciones
5.1-Todas las situaciones no contempladas en la presente, serán resueltas por el Comité Técnico del
Concurso Nacional de CCC.
5.2-Las decisiones del Jurado Calificador son inapelables. 5.3-
lnformes y aclaraciones:
CANACINTRA, Dirección de Estudios Económicos

At'n. Lic. Sandra Tovar Kuri
Av. San Antonio 256,
Col. Ampliación Ñapóles
03849 México, D.F.
Tels. 563 3400 exts. 277 al 280

611 6238 Fax. 611
3107 y 660 0465
TERCER CONCURSO NACIONAL DE CÍRCULOS

DE CONTROL DE CALIDAD
LINEA DE MAQUINADO DE CABEZAS

DE CILINDROS
FORD MOTOR COMPANY

PLANTA DE MOTORES
1. Datos de la Empresa.
a) Nombre:
Ford Motor Company S.A de C.V. Planta de Motores.
Dirección:
Autopista Méx.-Qro. Km. 36.5 Lomas
del Salitre, Cuautitlán Izcalli.
Teléfono:
326-7200
ti) Sector al que pertenece:

Industrial.
c) Tamaño de la empresa:
Grande.
d) Grupo Industrial:
Canacintra, Asociación de Industriales de la Ciudad de México y
A.M.I.A.
e) Tipos de Bienes y/o Servicios que ofrece:

Maquinado de Componentes de hierro gris y aluminio, ensamble de
Motores de 6 y 8 cilindros en "V".
t) Años de Experiencia en el Mercado:

28 Años.
g) Población total de la empresa:

745 Operativos y 66 de áreas de servicio.
2. Datos del Sistema de Círculo de Control de Calidad.
a) Nombre del coordinador del Círculo de Control de Calidad:

Ing. Jesús Cervantes Aranda
Teléfono del coordinador:

326-7320; 326-7431
b) Número total de integrantes del Círculo de Control de Calidad:

15 Integrantes.
c) Promedio de personas por Círculo de Control de Calidad:

12 Integrantes
d) Porcentaje de participación del personal de la empresa en el Círculo de

Control de Calidad:
100%
e) Promedio de temas resueltos por el Círculo de Control de Calidad al

año:
3 temas
f) Tipos de reconocimientos o premios que otorgan:

Identificación alusiva del área; Reconocimiento
del grupo gerencial; Desayuno con el presiden-
te de la compañía.
3. Datos del circulo.
a) Nombre del Círculo de Control de Calidad:

Circulo de Control de Calidad. Línea de Maquinado-Cabezas de
Cilindros.
b) Fecha de Iniciación:
24 de Mayo de 1991.
c) Nombre, Escolaridad y antigüedad en la empresa de los integrantes:
Nombre Escolaridad Antigüedad

Raúl Archundia Ing. Mecánico Proveedor
Bemardino Aguilar Tec. Mee. Automotriz 3 Años
Rubén Alcántara Lic. Admón. Empresas 20 Años
Jesús Cervantes A. Ing. Mecánico 16 Años
Guillermo Díaz Tec. Mee. Automotriz 20 Años
Jorge García Ing. Mecánico 20 Años
Felipe González Ing. Mecánico 6 Años
Pedro González Primaria 5 Años
Iván Ordaz Tec. Mee. Automotriz 5 Años
José Peñasco Ing. Metalúrgico 13 Años
Pedro Reyes Ing. Electrónico 7 Años
J. Manuel Thierry Vocacional 20 Años
Arturo Téllez Ing. Mecánico 13 Años
Guillermo Trejo Vocacional 24 Años
Daniel Zapata Económico-Admtiva. 2 Años
d) Cargo y antigüedad en el Círculo de Control de Calidad de los

integrantes:
Nombre Cargo Antigüedad
Jesús Cervantes Coordinador 2 Años

Pedro Reyes Líder 2 Años
Guillermo Trejo Sub-Líder 2 Años
Raúl Archundia Integrante
1 Año 1
Bernardino Aguilar Integrante Año
Rubén Alcántara Integrante 1 Año
Guillermo Díaz Integrante 2 Años
Jorge García Integrante 2 Años
Felipe González Integrante 2 Años
Pedro González Integrante 2 Años
Iván Ordaz Integrante 2 Años
José Peñasco Integrante 2 Años
J. Manuel Thierry Integrante 2 Años
Arturo Téllez Integrante 2 Años
Daniel Zapata Integrante 2 Años
é) Funcionamiento del Círculo de Control de Calidad: Reuniones

(Lugar, frecuencia y horario)
Lugar:
Área asignada en Línea de Maquinado-Cabezas de Cilindros. Fre-
cuencia:
Dos veces por semana: Martes y Jueves.
Horario:
De 14:30 a 15:00 Hrs.
f) Antecedentes y evolución del Círculo de Control de Calidad par-

ticipante. (Anexar los reconocimientos nacionales o internacio-
nales que ha ganado el Círculo de Control de Calidad.)
Primera ocasión en la que este Círculo de Control de Calidad parti-

cipa en un concurso de esta naturaleza.
4. Caso exitoso.
a) Nombre de la empresa, Nombre del Círculo de Control de Calidad y de

sus Integrantes.
Ford Motor Company S.A de C.V. Planta de Motores.
Circulo de Control de Calidad Línea de

Maquinado-Cabezas de Cilindros.
Raúl Archundia Integrante

Bernardino Aguilar Integrante
Rubén Alcántara Integrante
Jesús Cervantes A. Coordinador
Guillermo Díaz Integrante
Jorge García Integrante
Felipe González Integrante
Pedro González Integrante
Iván Ordaz Integrante
José Peñasco Integrante
Pedro Reyes Líder
J. Manuel Thierry Integrante
Arturo Téllez Integrante
Guillermo Trejo Sub-Líder
Daniel Zapata Integrante
ti) Año de iniciación de las actividades del Círculo de Control de Calidad:

Se formó en 1987, y el 24 de mayo de 1991 se iniciaron las actividades
para la solución de este problema.
c) Tamaño de la empresa y sector al que pertenece:

Industrial, Grande.
d) Breve descripción del área de Trabajo:

Línea de Maquinado de Cabezas de Cilindros para motores de 8
Cilindros en "V", constituida por 23 máquinas; 11 Operarios; 1 Ins-
pector final; 2 Auxiliares del proceso; 1 Herramentista; 1 Supervi-
sor de producción; 1 Electricista; 1 Mecánico.
e) CASO SOLUCIONADO:
SELECCIÓN DEL PROBLEMA.
PROBLEMAS EN MOTOR
AÑO MODELO 1991
CABEZAS DE CILINDROS
TREN DE VÁLVULAS
BUZOS RUIDOSOS 16
CONSUMO DE ACEITE
CALENTAMIENTO
PISTÓN 6%
BALANCÍN RUIDOSO 11
DESGASTE
4%
C AB EZAS/VÁLVU LAS
34%
VARIOS BALANCÍN FLOJO 7
15%
VÁLVULA SUELTA 6
FUGA ACEITE
20%
VÁLVULA DAÑADA 4
CABEZA DAÑADA 4
TORNILLO BALANCÍN 3
VARILLA 2
OTROS 2
PERIODO: 6 MESES DESPUÉS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO DEL AÑO MODELO 1991
-ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.
Descripción del Problema

Falla en tren de Válvulas
Análisis del Problema

Ruido Anormal en Tren de Válvulas
Motor de Camión Ligero Anexo No. 1
Nota: Para desarrollar el problema se usó el primer atajo. (Especificar el "ES").
DÓNDE (En el tren de Válvulas) Anexo No. 2a

CUÁNDO (En la vida del motor) Anexo No. 2b
Punto analizado mediante diagrama Ishikawa (Causa-Efecto) Anexo No. 3
CUÁNTO (Por tipo de motor) Anexo No. 1
Acciones Contingentes.
(Establecidas en base al análisis y experiencia técnica)
ACCIONES CONTINGENTES
ACCIONES MÉTODO FECHA RESPONSABLE

Torquí metro Mayo Operario
1. Inspección 100% torsión a
j tuercas de balancines 1991
Inspección visual Mayo Inspector de

2. Verificación de buzos 1991 Área Recibo
(Componentes omitidos)
Calibrador Mayo I Operario e

3. Incremento del 10% al 33% 1991 Inspector Final
en inspección de:
Altura-Birlos
Auditorías de lim- Mayo Grupo "CPI"
4. Mejora a condiciones de pieza en procesos 1991 (Mejora de
limpieza en procesos limpieza en el
Maquinado y Ensamble de proceso)
motores
-Definir y verificar causas reales.
Basados en la información obtenida de la descripción del problema y en el

análisis del entorno (Diagrama Ishikawa), se elaboraron los siguientes mecanismos
de falla.
1) Al contaminarse el mecanismo interno de los buzos con impurezas arrastradas

por el aceite, se ocasiona mal funcionamiento de los mismos provocando
ruido anormal
2) Al contaminarse internamente los buzos, ocasiona que el émbolo del mismo

se trabe en posición inferior, provocando claro excesivo entre la varilla de
empuje y el balancín, generando ruido anormal.
3) Si al contaminarse el buzo, el émbolo se encuentra en posición superior, se

elimina la acción de amortiguar el empuje generado por la explosión en el
cilindro, provocando deformación o rotura de la varilla y que el balancín se
salga de posición o se fracture, ocasionando ruido anormal.
4) Si la válvula de alivio del filtro de aceite no está calibrada de acuerdo a

especificaciones o está defectuosa, permite el paso de contaminantes al
motor, lo cual ocasiona buzos descargados o trabados, provocando ruido
anormal.
5) Si el tiempo de fuga en el ensamble de los buzos está fuera de especificación,

puede ocasionar que el claro entre el émbolo y la camisa quede muy cerrado,
provocando que las impurezas arrastradas por el aceite se alojen ahí
trabando el mecanismo del buzo, manifestándose el ruido anormal.
6) Si el microacabado de las guías de válvula es inferior al mínimo especificado

(muy pulido), no hay retención de aceite y por consiguiente puede pegarse
el vastago de la válvula, presentando resistencia al movimiento de apertura
proveniente del árbol de levas mediante las punterías. Esta condición puede
originar que el balancín se salga de su posición generando ruido anormal
7) Si los alojamientos de los buzos en el monoblock están cónicos los buzos se

atoran ocasionando ruido anormal.
-ANÁLISIS DE LAS SOLUCIONES.
PLAN DE ACCIONES +
1. Ensamblar motor con impu- Prueba en Jul. 28 R. Alcántara

rezas (*) caliente de línea 1991 J. Peñasco
de Ensamble
2. Ensamblar motor con bu- Prueba en Jul. 01 R. Alcántara
zos rechazados por ruido caliente. 1991 J. Peñasco
anormal (*) Dinamómetro Jul. 12
1991
3. Prueba funcional a filtros Dispositivo en Jul. 30 R. Archundia
de aceite en Planta Máquina 1991 B. Aguilar
Motores (*) probadora de P. Reyes
Bombas de G. Trejo
aceite
(Inspección
Recibo)
4. Prueba funcional con buzos Prueba en Jul. 04 P. Reyes
en la especificación mínima caliente 1991 G. Trejo
de tiempo de fuga
5. Prueba funcional de una Prueba en Ago. 12 P. Reyes
cabeza con microacabado de caliente 1991 G. Trejo
guías de Válvula abajo de la
especificación mínima
6. Prueba funcional de mono- Prueba en Ago. 13 R. Alcántara
block V6 con diámetro cónico caliente 1991 P. González
en alojamientos de buzos (*) I. Ordaz
Nota: (*) Se reprodujo la falla.

Todas las acciones fueron realizadas al 100% en la fecha indicada.
Al verificar que la válvula de alivio del filtro de aceite local funciona erráticamente
(por abrir y permitir el paso de impurezas cuando el motor desarrolla su funciona-
miento inicial, en vez de hacerlo hasta que el elemento filtrante está saturado),
comprobamos que esta causa identificada como más probable, fue la causa real
del problema. Actualmente el Proveedor local de filtros de aceite, se encuentra
desarrollando nuevo diseño para lograr que la eficiencia de sus filtros, sea igual o
mejor que la de los filtros importados usados actualmente.
-IMPLANTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LAS SOLUCIONES
PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS Y SU VERIFICACIÓN
1. Limpieza a procesos de Drenado del aceite Jul. 16 R. Alcántara

maquinado, manejo de made un motor por 1991 J. Peñasco
teriales y ensamble de mo- turno después de
tores prueba caliente
2. Uso del filtro de aceite Detección de ruidos Ago. 02 J. García J.

importado en sustitución anormales en prue- 1991 Cervantes A.
del Local ba caliente y en pre- Téllez
via entrega de uni-
dades
3. Involucramiento del pro- Verificación Ago. 06 Proveedor

veedor de monoblocks V6 dimensional en 1991
por alojamiento de buzos Metrología
cónicos
Nota: Todas las acciones fueron realizadas al 100% en la fecha indicada.

-ESTANDARIZACIÓN
Implementación de acciones correctivas permanentes.
PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES +
ACCIONES MÉTODO FECHA RESPONSABLE AVANCE
1. Implementación Igualar diseño Oct. 91 A. Téllez 80%
de filtro de aceite de filtro F. González

confiable nacional a J. Cervantes
Importado J. García
2. Implementación Proyecto de Mzo. 92 A. Téllez 100%
de balancines es- modernización J. Cervantes
tampados del diseño J. García
P. Reyes
3. Limpieza perma- Auditorías Jul. 91 Grupo "CPI" 100%
nente del proceso semanales (Mejora de Continuo
limpieza en el
proceso)
4. Control efectivo Gráficas Ago. 15 Proveedor 100%
del maquinado en X-R 1991 Continuo
alojamiento de bu-
zos en Monoblock i
V6
Nota: Además de las acciones correctivas anteriores y con la finalidad de ro-

bustecer el proceso, se propusieron las siguientes oportunidades
de mejora.
1. Instalar separadores de polietileno entre cada estiba de Cabezas, para evitar

contaminación.
2. Implementar un sistema de dosificación de aceite usando filtros provisionales
y drenar dicho aceite después de la prueba caliente de línea de ensamble,
adicionando posteriormente el aceite definitivo con su filtro respectivo.
ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
ACCIONES MÉTODO FRECUENCIA RESPONSABLE

INSPECCIÓN
1. Control del proceso Cartas X-R presión Cada lote Proveedor

en la manufactura de de apertura inicial
filtros de aceite en válvula de alivio
2. Verificar que los Verificación funcio- Cada lote Laboratorio de

filtros no permitan el nal en dispositivo Metrología
paso de contami- diseñado en Planta
nantes Motores
3. Utilizar filtro con Auditorías Cada semana Departamento de

nuevo diseño, en Servicio
concesionarias
4. Limpieza perma- Auditorías Cada semana Grupo "CPI"

nente del proceso de (Mejora de
maquinado y en- limpieza en el
samble de motores proceso)
5. Control efectivo Gráficas X-R Cada lote Proveedor

del maquinado en
alojamiento de bu-
zos en monoblock
V6.
-RESULTADOS OBTENIDOS.
PROBLEMAS EN MOTOR
AÑO MODELO 1992
CABEZAS DE CILINDROS
TREN DE VÁLVULAS
VÁLVULA DAÑADA 3
FUGA ACEITE
28% DESGASTE
10%
BALANCÍN FLOJO 2
CABEZAS/VÁLVULAS
VÁLVULA FLAMEADA 2
VARIOS
BUZOS RUIDOSOS 1
25%
CONSUMO DE ACEITE
VARILLA DAÑADA 1
CALENTAMIENTO
10%
CABEZA DAÑADA 1
RESORTE 1 VÁLVULA
SUELTA 1
10 MESES DE INICIADO EL GRUPO DE TRABAJO.
ACTUALIZACIÓN: MARZO, 24,1992.

PERIODO: 6 MESES DESPUÉS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO DEL AÑO MODELO 1992.
-CONCLUSIONES
Como se puede observar en la gráfica (Inciso "e"), el problema específico de Ruido

Anormal en el Tren de Válvulas Anexo No. 1, ha disminuido considerablemente en
lo que respecta a Buzos Ruidosos lo cual afectaba directamente a los demás
componentes del tren valvular, mismos que actualmente muestran una disminución
significativa dando como consecuencia una reducción total del 50% respecto al
problema analizado.
Además con las acciones correctivas permanentes se han reducido los rechazos
en prueba caliente de línea de ensamble de motores y en previa entrega de uni-
dades, como se indica en el Anexo No. 4, disminuyendo resultados de R/1000
(Defectos por mil) de 1.335 a 0.596, es decir un 55.4% en el concepto de Buzos
Ruidosos (Anexo No. 5). Y el TGW (Cosas que van mal) de 50 a 35, lo que re-
presenta un 30% de mejora en el concepto de Ruidos Anormales en Motor. Anexo
No. 6.
El estado actual del problema Ruido Normal en Tren de Válvulas es el mostrado

en la siguiente gráfica.
RUIDO ANORMAL EN TREN DE VÁLVULAS
V8-5.0 V8-5.8 F-150

TIPO DE MOTOR
MODELO 1990 MODELO 1991 MODELO 1992
9 MESES DESPUÉS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO DE LOS ANOS MODELO, 90, 91 Y 92.
RUIDO ANORMAL EN
TREN DE VÁLVULAS
MOTOR DE CAMIÓN LIGERO
TIPO DE MOTOR
MODELO 1990 MODELO 1991
9 MESES DESPUÉS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO EN EL AÑO MODELO RESPECTIVO.

ANEXO No. 1
MOTORES REPORTADOS CON PROBLEMA EN TREN DE VÁLVULAS

DÓNDE (EN EL TREN DE VÁLVULAS) CUÁNDO (EN LA VIDA DEL MOTOR)
V8 (351) V8 5.8 (351)
VALV. MAL ASENTADA
VALV. PEGADA/DAÑADA
BALANCÍN ROTO
VÁLVULA FLAMEADA
" VARILLA ROTA
CABEZA DAÑADA

V8 5.0 (302) V8 5.0 (302)

VALV. MAL ASENTADA
BAL. FLOJO/LADEADO
'ALV. PEGADA/DAÑADA
BAL. ROTO/DAÑADO
BALANCÍN RUIDOSO
CABEZA DAÑADA
V6 F-150 V6 F-150
BALANCÍN FLOJO
VAL. PEGADA/DAÑADA
CABEZA DAÑADA
BALANCÍN RUIDOSO
VALV. MAL ASENTADA
VÁLVULA FLAMEADA
ANEXO No. 2a ANEXO No. 2b

FORD DE MÉXICO
PLANTA DE MOTORES
ANEXO No. 3
RUIDO ANORMAL EN TREN DE VÁLVULAS

PRUEBA CALIENTE
PREVIA ENTREGA DE UNIDADES
ENE FEB MZO ABR MAY JUN JUL AGO

1991
ANEXO No. 4
DEFECTOS POR MIL (R/1000)

DEFECTOS POR MIL (R/1000)

1990 1991 1992

MÚLTIPLES DE ESCAPE & ADMISIÓN 4.668 3.542 15.927
CABEZAS/TAPAS Y JUNTAS 4.332 3.157 3.630
BALANCINES 1.808 0.616 0.515
BUZOS 0.883 1.335 0.596
VÁLVULAS/RESORTES 3.491 1.258 0.650
PISTONES 2.818 0.821 0.379
MONOBLOCK Y CILINDROS 1.977 0.334 0.135
OTROS
26.274
26.075
6.098 3.360 4.442
14.423
9 MESES DESPUÉS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO PARA CADA AÑO MODELO RESPEC-
TIVO.
ANEXO No. 5
COSAS QUE VAN MAL (TGW)

2do. Cuarto 1990 2do. Cuarto 1991 2do. Cuarto 1992
Ruidos Anormales
COSAS QUE VAN MAL (TGW)

2do. CUARTO DE 1990 431
FUGAS DE ACEITE EXCESIVO 29.7
CONSUMO DE ACEITE RUIDOS 25.7
ANORMALES EN MOTOR OTROS 55.3
PROBLEMAS DE MOTOR 320.3
2do. CUARTO DE 1991 219
2do. CUARTO DE 1992 82.49
9 MESES DESPUÉS DEL 1er. MOTOR PRODUCIDO EN EL AÑO MODELO RESPECTIVO.
ANEXO No. 6
DATOS DE LA EMPRESA
NOMBRE DIRECCIÓN Y TELÉFONO
Hasta-Méx S.A. de C.V. Carretera

Internacional KM 6 Teléfono
(631) 4-03-05 Nogales Sonora
México
SECTOR AL QUE PERTENECE
Industrial
TAMAÑO DE LA EMPRESA
Mediana
GRUPO EMPRESARIAL United
Technologies Corporation
TIPO DE BIENES O SERVICIOS QUE OFRECE
Tableros Electrónicos, Controladores y Arneses para Elevadores
AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO
18 años
POBLACIÓN TOTAL DE LA EMPRESA
192 empleados
DATOS DEL SISTEMA DE CCC
NOMBRE Y TELÉFONO DEL COORDINADOR DEL CCC
José Antonio Valencia Gárate

Teléfono (631) 4-53-24
NÚMERO TOTAL DE CCC 6
Círculos de calidad
PROMEDIO DE PERSONAS POR CCC
8 Personas
PORCENTATE DE PARTICIPANTES DEL PERSONAL DE LA EMPRESA EN

EL CCC
25%
PROMEDIO DE TEMAS RESUELTOS POR EL CCC POR AÑO
120
TIPO DE RECONOCIMIENTOS O PREMIOS QUE SE OTORGAN
Premios simbólicos
DATOS DEL CÍRCULO
NOMBRE DEL CCC
Tableros
FECHA DE INICIACIÓN
Octubre de 1989
NOMBRE, ESCOLARIDAD Y ANTIGÜEDAD DE CADA UNO DE LOS

INTEGRANTES
NOMBRE ESCOLARIDAD ANTIGÜEDAD
Raúl Gutiérrez Rangel Profesional 15

Nidia Hernández Soto Secundaria 15
Eréndira Obeso Gutiérrez Secundaria 10
Isela Zepeda Espinoza Secundaria 8
Rosario Guirado Secundaria 4
Esther Beltrán Vega Secundaria 4
Isaac Núñez Valencia Profesional 3
Marcos Amaya Licea Profesional 3
Eleazar Estrada Profesional 2
Gabriel García Rocha Profesional 1
ANTIGÜEDAD Y CARGO EN EL CCC DE CADA UNO DE LOS

INTEGRANTES
NOMBRE ANTIGÜEDAD CARGO
Raúl Gutiérrez Rangel 3 Sup. de Pruebas Eléctricas

Nidia Hernández Soto 3 Sup. de Control de Calidad
Eréndira Obeso 3 Supervisor de Producción
Isela Zepeda Espinoza 3 Sup. de Control de Calidad
Esther Beltrán Vega 2 Operadora de Final
Isaac Núñez Valencia 3 Ing. de Control de Calidad
Marcos Amaya Licea 3 Ing. de Pruebas Eléctricas
Eleazar Estrada 2 Ing. de Análisis de I.C.'s
Rosario Guirado 2 Operadora de Inserción
Gabriel García 1 Ing. de Manufactura
FUNCIONAMIENTO DEL CCC (REUNIONES)
LUGAR
Sala de Conferencias y el Piso de producción
FRECUENCIA Semanalmen-
te (Miércoles)
HORARIO
2 a 3 de la tarde
ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DEL CCC PARTICIPANTE
Hasta-Mex es una planta dedicada principalmente al ensamble de tableros de

circuitos electrónicos, controladores y arneses para elevadores. Con 18 años
de experiencia en el negocio, nuestro sistema de trabajo estaba orientado a la
producción masiva, donde los altos niveles de retrabajo, eran considerados como
parte normal del proceso, y que el operador era el único responsable de los
problemas de calidad. De hecho nuestro esfuerzo estaba enfocado principalmente
a notificar al operador de dichos problemas, y nos limitábamos a pedirle que
prestara mayor atención al trabajo para evitar que los problemas se repitieran.
De esta forma, pensábamos que eso era suficiente para lograr un nivel de calidad
más o menos aceptable por nuestros clientes, con lo cual podríamos asegurar la
sobrevivencia de la planta como negocio.
En 1989 nos percatamos de que para sobrevivir en un ambiente industrial cada

vez más competitivo, era necesario cambiar nuestro sistema de calidad.
Fue así como empezamos a crear nuestro sistema de control total de calidad.
Lo primero que hicimos fue abaratar la literatura existente sobre técnicas moder-
nas de manufactura, "asimilando" términos como Control Total de Calidad,
Manufactura de Clase Mundial, Justo a Tiempo, Kaizen, etc.
Con la práctica de tales conceptos, empezamos a tener reuniones periódicas

donde analizábamos los datos de calidad, y a la vez nos documentábamos más
a fondo sobre los términos de los sistemas modernos de manufactura.
El círculo de control de calidad de tableros electrónicos, como el resto de los

círculos, empezó a trabajar como tal en 1989, fecha en la cual Hasta-Mex, decide
convertirse en empresa de clase mundial, a través de la implementación de
técnicas modernas de manufactura tales como TQC, JIT, TEI y TPM.
Con esto obtuvimos logros sustanciales, pero llegó el momento en que, a pesar
del esfuerzo desarrollado al estar aplicando tales conceptos como si fueran re-
cetas de cocina, no lográbamos alcanzar los niveles de calidad a donde quería-
mos llegar.
Fue por esas fechas que nuestra corporación decidió consolidar el negocio, y la
división de United Technologies a la cual pertenecíamos (Hamilton Test Sys-
tems), desapareció del panorama industrial. Nuestra planta quedó a disposición
de otras divisiones, sin conocerse a ciencia cierta cuál sería su destino final.
Después de varias visitas de posibles compradores, y visitas que nosotros hici-

mos a algunas plantas de nuestros principales clientes dentro de la misma
corporación como Carrier y Otis, finalmente fuimos adquiridos por este último.
Durante 10 años Otis Elevator fue uno de nuestros principales clientes, al cual le
manufacturamos más de diez mil unidades del controlador de elevadores mo-
delo E401. El controlador incluía además, una serie de tableros electrónicos que
también eran manufacturados por Hasta-Mex.
La decisión de Otis Elevator de incorporar a Hasta-Mex a su fuerza manufactu-

rera, estuvo fundamentada en el hecho de que nuestra planta, ofrecía un terreno
propicio para desarrollar técnicas de manufactura de clase mundial, y que junto
con el resto de las plantas de manufactura de Otis, crear una infraestructura que
le permitiese reforzar su nivel competitivo en el mercado mundial de los eleva-
dores.
Los esfuerzos de Otis, fueron orientados inicialmente a proporcionar asesoría de

primerísimo nivel tanto en conceptos de calidad como de manufactura.
Con esta ayuda, pudimos entender que la única forma de resolver nuestros
problemas de calidad, era llegar a la raíz de los problemas, para que éstos fueran
eliminados en forma definitiva.
Con esto entramos a una etapa en la cual la empresa ha desarrollado logros

significativos de calidad, a través del mejoramiento continuo, con iniciativas
concebidas por el trabajo de equipo de los CCC.
El CCC de Tableros contribuyó sólidamente en la obtención del premio PERL

1991, que otorga anualmente Otis Elevator a las mejores plantas de manufactura,
y sus diferentes divisiones. Logro derivado entre otras cosas, de iniciativas tales
como la implementación del sistema de eliminación total de defectos y su herra-
mienta principal: el laboratorio de análisis de fallas de circuitos integrados.
CASO SOLUCIONADO
SELECCIÓN DEL PROBLEMA
Retrabajo excesivo en tableros electrónicos.
Durante las sesiones de CCC que se desarrollaron en 1991, al analizar los

resultados de prueba eléctrica de tableros, nos dimos cuenta de que los proble-
mas más serios que estábamos experimentando, eran dos:
a) Defectos por soldadura.
b) Falla eléctrica con nuestros clientes. Éstos nos reportaban una cantidad en
aumento de fallas de tableros electrónicos.
a) Los problemas de soldadura fueron reducidos, implementando varias inicia

tivas tales como:
1. Análisis de perfiles de temperatura para cada ensamble.

2. Control automático de variable de la máquina soldadora (temperatura, den
sidad de flux, velocidad del conveyor, etc.).
3. Uso de "pallets" o brackets para pasar el tablero a través de la ola de
soldadura.
4. Prueba y error para determinar la dirección más adecuada para pasar el
tablero a través de la máquina soldadora, consiguiendo un mínimo de cortos por
soldadura.
5. Estandarización de longitud de corte de terminales antes del proceso de
soldadura, para eliminar fracturas en los puntos de soldado.
b) El problema de mayor preocupación seguía siendo el relacionado a fallas

eléctricas, que de alguna forma llegaban hasta nuestro cliente.
ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA

Los problemas de falla eléctrica reportados por los clientes nos indujo a visitar
sus plantas, para investigar las causas de las fallas, y lo que encontramos al
analizar los tableros rechazados, fue una cantidad excesiva de retrabajos, espe-
cialmente circuitos integrados, originada por cambios de componentes.
En base a esto, nos percatamos de que para eliminar el problema de falla eléctrica
reportado por los clientes, era necesario atacar primeramente el problema de los
retrabajos.
El diagrama de causa y efecto adjunto (ver anexo 1), muestra las posibles causas
que surgieron en base a la lluvia de ideas efectuadas por el círculo de calidad de
tableros.
Al analizar los resultados de la lluvia de ideas, encontramos que los retrabajos
podrían deberse principalmente a la necesidad de reemplazar componentes que
fallaban la prueba eléctrica.
Originalmente pensamos que la mejor solución sería perfeccionar nuestras téc-
nicas de retrabajo para evitar daños irreversibles en tableros y/o componentes.
Mientras decidíamos qué acciones tomar para llevar a cabo dicho perfecciona-
miento de técnicas de retrabajo, intuimos que en realidad no estábamos atacando
un problema a fondo, y que lo que verdaderamente necesitábamos hacer, era
eliminar los retrabajos.
El siguiente paso Ríe llegar a la necesidad de averiguar por qué fallaban los
componentes.
En este punto, entendimos que era necesario analizar los componentes para
poder determinar los modos de falla. Evidentemente encontramos que no tenía-
mos las herramientas necesarias para llevar a cabo dichos análisis.
Fue así como empezamos a sugerir a nuestra alta gerencia la necesidad de ad-
quirir equipo adecuado para concretar nuestros objetivos.
Afortunadamente, y gracias al apoyo decisivo de la administración y consejo de
nuestros consultores, pudimos conseguir equipo suficiente para empezar a
realizar nuestros primeros análisis de falla de componentes.
Desde luego también tuvimos que ser expuestos a un curso intensivo sobre
análisis de falla de componentes, impartido por una reconocida agencia de en-
trenamiento especializada en el tema. Mientras el equipo de análisis era con-
seguido, decidimos enviar nuestros circuitos fallados a casas externas dedicadas
a análisis de fallas.
IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LAS SOLUCIONES
Desde el inicio de nuestras actividades de análisis de falla, empezamos a notar

que dos tipos de problemas eran los que compartían la mayor proporción de los
diagnósticos: a) "Ningún Problema Detectado" y b) "Estrés Eléctrico".
Estos dos tipos de diagnósticos representaban combinadamente alrededor del

86% del total de fallas, razón por la cual nuestro esfuerzo fue enfocado a la
investigación y eliminación de tales discrepancias.
a) Empezamos por atacar la situación del diagnóstico "Ningún problema detec-

tado", el cual nos sugería que de alguna forma estábamos creando problemas
"gratis" o inexistentes en los componentes de nuestros taleros (este problema
representaba más del 45% de los diagnósticos obtenidos a través de los
análisis de fallas).
Durante la etapa de investigación del problema, las siguientes causas eran las
que conducían a la situación ya mencionada:
1. Diagnóstico inadecuado por parte del técnico de pruebas.

2. Algunos programas generaban diagnósticos erróneos.
3. Pines de fixture de Prueba con contacto intermitente.
4. Diseño marginal o diseño incompatible de tableros.
Soluciones de raíz:
1. Certificación de las fallas por el ingeniero responsable.

2. Re-educar a los técnicos de pruebas.
3. Mejoramiento de los programas de prueba.
4. Mejoramos el mantenimiento preventivo de fixtures de prueba, incluyen
do medición de fuerza en cada uno de los pines para asegurar contacto firme.
5. Se reportaron los problemas de diseño a Ingeniería y éstos fueron resuel
tos modificando la circuitería.
ESTANDARIZACIÓN
Análisis de Raíz de Fallas de Componentes Electrónicos

RESULTADOS OBTENIDOS
El problema de retrabajos excesivo se redujo a niveles mínimos. Los niveles de

yield obtenidos en la prueba eléctrica in-circuit y prueba funcional, que típica-
mente eran de alrededor del 80% globalmente (en algunos ensambles los yields
eran del 60% aproximadamente), aumentaron a más del 95% y 98% respectiva-
mente (ver anexos 2 y 3).
Las evaluaciones del cliente en base a la eliminación de problemas de falla

eléctrica, revelan una reducción de 30 000 ppm a 1200 ppm de Enero a Diciembre
de 1991 (ver anexo 8).
Se redujo el ciclo de fabricación de tres meses a 2 semanas, desde que el cliente

pide el tablero hasta que el producto es entregado, logrando además, embarcar
a tiempo el producto.
La cantidad de fallas de IC's se redujo significativamente en más del 90% en el

año (de 130 a 10 IC's por mes, ver anexo 4).
Atacar los problemas en forma más específica: tablero por tablero; componente
por componente.
Lograr introducir nuestros productos de tableros electrónicos al mercado japo-

nés, que fue uno de los retos que originalmente nos impusimos, y que finalmente
logramos.
CONCLUSIONKS
1. Pensamos que todo el éxito que hemos obtenido nos motivó a cambiar nuestra
actitud hacia la calidad, entendiendo que la única forma de lograr mejoras sus-
tanciales en la calidad, se logra a través del análisis de raíz de los problemas, pa-
ra su eliminación definitiva.
2. Comprobamos el compromiso de la alta gerencia, al dar apoyo a la iniciativa

de implementar un laboratorio de análisis de fallas, y hacer la inversión sin es-
catimar costo, con la única justificación de mejorar la calidad.
3. El laboratorio de análisis junto con el Sistema de Eliminación Total de De-

fectos, ha sido la herramienta fundamental más poderosa, y la consideramos la
piedra angular sobre la cual hemos construido nuestro progreso, ya que al te-
ner los medios adecuados para analizar hasta la raíz cualquier problema que se
presente, con muy poco tiempo de espera podemos conocer los resultados, y ac-
tuar inmediatamente en consecuencia para la solución definitiva del problema.
4. Renovó nuestro sentido de urgencia cuya herramienta principal es la pizarra

tipo canguro para seguimiento.
5. La cantidad de problemas nos forzó a tener un sistema de eliminación total

de defectos, que nos permitiera tener un método para la solución de los mismos.
6. Reforzó el trabajo de equipo y el compromiso hacia la calidad, en base a la

satisfacción obtenida.
7. Nos permitió llegar a niveles de competencia mundial siendo de vital impor-

tancia el uso de la red de comunicación con otras plantas de Otis en diferentes
países, para intercambio de experiencias y "benchmarking" comparación con
otras compañías del mismo giro.
8. El haber resuelto positivamente este caso, reitera el convencimiento de que,

como MEXICANOS, podemos participar exitosamente en-el mercado mundial
compitiendo con los mejores del mundo.
HASTA-MEX
GRAMA DE CAUSA Y EFECTO
CCC: TABLEROS
ANEXO 1
HASTA-MEX S.A. de C.V.

PRUEBA IN-CIRCUIT GLOBAL
ANEXO 2
ZEHNTEL
1991 ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD

HASTA-MEX S.A.de C.V.

PRUEBA FUNCIONAL GLOBAL ANTES DE BURN-IN
ANEXO 3
---•— PRE BURN IN
1991 ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD

HASTA-MEXS.A.DEC.V.
TENDENCIA DE FALLA DE CIRCUITOS
1991 ANEXO 4
<
o
<
COMPONENTES FALLADOS
ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD

HASTA-MEX S.A. DE C.V. ANEXO 6

FALLAS DERIVADAS DEL DISEÑO DEL PRODUCTO 1991
HASTA-MEX S.A. DE C.V. FALLAS

DERIVADAS DEL FABRICANTE 1991
-•- FABRICANTE

HASTA-MEX S.A. DE C.V.

RESULTADO DEL ANÁLISIS DE FALLAS 1991
ANEXO 7

HASTA-MEXS.A.DEC.V.
RESULTADOS DEL CLIENTE
ANEXO 8
PPM
07/27/92 ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD

INFORMACIÓN REQUERIDA PARA PARTICIPAR EN EL

TERCER CONCURSO NACIONAL CCC
I. EL CONSORCIO MINERO BENITO JUÁREZ PEÑA COLORADA S.A DE C.V. ES UNA

EMPRESA ESTABLECIDA EN TERRITORIO NACIONAL Y DEL SECTOR PRIVADO, SU
PRINCIPAL ACTIVIDAD ES LA EXPLORACIÓN, EXPLOTACIÓN Y BENEFICIO DEL
YACIMIENTO DE FIERRO MÁS GRANDE DEL PAÍS, LOCALIZADO EN EL MUNICIPIO
DE MINATITLÁN EN COLIMA DONDE TAMBIÉN SE UBICAN LAS PLANTAS DE MO
LIENDA Y CONCENTRACIÓN, A UNA DISTANCIA DE 44.7 KMS. Y 900 MTS. DE DIFE
RENCIA EN ALTURA SNM, EN EL MUNICIPIO DE MANZANILLO SE UBICAN LAS
PLANTAS PELETIZADORAS.
II. EL CÍRCULO DE CALIDAD "+Z" REPRESENTARÁ A LA EMPRESA EN ESTE CERTA

MEN
ULÍ. DATOS DE LA EMPRESA
A). CONSORCIO MINERO BENITO JUÁREZ PEÑA COLORADA S.A DE C.V.

DOMICILIO CONOCIDO MANZANILLO COLIMA APDO POSTAL 69 TEL. (91)(333)
2-08-00.
B). PERTENECE AL SECTOR INDUSTRIAL
C). EMPRESA GRANDE
D). ASOCIADA A LA CÁMARA DE LA INDUSTRIA MINERA E). SU PRODUCTO ES
PELLET DE MINERAL DE FIERRO F). 18 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO G).
LA POBLACIÓN TOTAL ES 1170 TRABAJADORES; 806 SINDICALIZADOS Y 364 NO
SINDICALIZADOS (INCLUYE DIRECTIVOS)
111.2. DATOS DEL SISTEMA DE CCC
A). COORDINADOR GENERAL DE CÍRCULOS Y GRUPOS DE CALIDAD

1NG. ¡ORCE IVÁN ARCE RODRÍGUEZ TEL. DIRECTO (91X333) 2-36-
39/2-08-00 EXT. 556
B). NÚMERO TOTAL DE CCC
CÍRCULOS DE CALIDAD 122 (PERSONAL SIND1CAL1ZADO)
GRUPOS DE CALIDAD 34 (PERSONAL NO-SINDICALIZADO)
O. PROMEDIO DE PERSONAS DEL CCC
CÍRCULOS DE CALIDAD 6 MIEMBROS MÁS EL LÍDER
GRUPOS DE CALIDAD 4 MIEMBROS MÁS EL LÍDER
D). PROMEDIO DE PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA EN CCC EN

CÍRCULOS DE CALIDAD 88% EN GRUPOS DE CALIDAD 73%
E). PROMEDIO DE TEMAS RESUELTOS POR CCC AL AÑO
EL 75% DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD TERMINAN UN PROYECTO POR AÑO
EL 59% DE LOS GRUPOS DE CALIDAD TERMINAN UN PROYECTO POR AÑO
F). TIPOS DE RECONOCIMIENTO O PREMIOS QUE SE OTORGAN
EL OBJETIVO DEL SISTEMA DE RECONOCIMIENTOS ES MANTENER LA MOTIVACIÓN
POR PARTICIPAR EN CÍRCULOS Y GRUPOS DE CALIDAD EN LA EMPRESA, REFORZAN-
DO EL LOGRO DE METAS, ORGULLO DE PERTENENCIA, CREATIVIDAD Y RELACIÓN
HUMANA.
• AL REGISTRO DEL CCC, MATERIAL PARA DESARROLLO DE ACTIVIDADES (CARPE

TA, REGLA, SUMADORA, BOLÍGRAFO).
• POR PROYECTO TERMINADO, PRESENTACIÓN A LA GERENCIA RESPECTIVA, IZA-
MIENTO DE SU BANDERA REPRESENTATIVA Y UN ARTÍCULO DE USO PERSONAL-
FAMILIAR (RELOJ, HIELERA, VAJILLA, TALADRO, CÁMARA FOTOGRÁFICA, ETC.)
• POR PARTICIPAR EN FORO, PRESENTAR SU PROYECTO A LA ORGANIZACIÓN, UNA
MONEDA 1/2 OZ TROY DE PLATA.
• GANADOR EN FORO, UN VIAJE TÉCNICO-CULTURAL DE 5 DÍAS, INTERCAMBIO CON
CCC DE OTRAS EMPRESAS, MALETA Y TROFEO
III.3. DATOS DEL CÍRCULO
A). NOMBRE DEL CÍRCULO "+Z" (SIMBOLISMO POPULAR DEL TÉRMINO CABEZA, COMO
ELEMENTO IMPRESCINDIBLE PARA SER CREATIVO). B).
FECHA DE INICIACIÓN
ESTE CÍRCULO SE REGISTRÓ Y ENTRÓ EN ACTIVIDAD A PARTIR DEL 30 DE ABRIL DE
1990.
C/D. DATOS DE LOS INTEGRANTES ACTUALES
ANTIGÜEDAD ANTIGÜEDAD CARGO

NOMBRES ESCOLARIDAD EN EMPRESA PUESTO EN CC EN CC
CARLOS G. SANDOVAL BACHILLERATO 10.6 AÑOS MECÁNICO 2.3 AÑOS LÍDER PROY.
JORGL RUIZ TORRES TEC
BACHILLERATO 3.1 AÑOS MECÁNICO 2.3 AÑOS MIEMBRO
PABLO GARCÍA GU7.MÁN PRIMARIA 3.2 AÑOS TÉCNICO 2.3 AÑOS MIEMBRO
JOSÉ MARTÍNEZ VÁZQUEZ SECUNDARIA 93 AÑOS SOLDADOR 2.3 AÑOS MIEMBRO
¡. GUADALUPE MARTÍNEZ INGENIERÍA 4.1 AÑOS SUPERVISOR 2.3 AÑOS LÍDER
PEDRO GONZÁLEZ G. INGENIERÍA 76.0 AÑOS ¡EFE DPTO. 2.3 AÑOS LACILLIADOR
E). FUNCIONAMIENTO DEL CC

LA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN CCS ES VOLUNTARIA Y UNA VEZ QUE TIENEN
INFORMACIÓN SOBRE EL TEMA (CONCIENT1ZACIÓN EN CALIDAD) TOMAN LA DECI-
SIÓN DE FORMARSE O NO. SE REÚNEN FUERA DE LA JORNADA DE TRABAJO; ÑOR-
MALMENTE DESPUÉS DEL TURNO DIURNO CON UNA FRECUENCIA NO MAYOR DE

CADA TRES SEMANAS PORQUE ES OPERACIÓN CONTINUA Y SE ROLAN TURNOS.
EL HORARIO ES DE 15:15 A 16:15 HRS., SU DURACIÓN ES MÍNIMO DE UNA HORA. EL
LUGAR DE REUNIÓN ES EN SALAS DE CAPACITACIÓN EN SU DEPARTAMENTO TIE-
NEN DOS SALAS EXCLUSIVAS PARA EL PERSONAL DE SU ÁREA, ELLOS ENVÍAN UN
CALENDARIO DE REUNIONES AL QUE SE APEGAN DURANTE EL TRANSCURSO DEL
AÑO.
F). DESDE QUE INICIÓ SU ACTIVIDAD "+Z" HA TERMINADO DOS PROYECTOS DE MEJO-
RAMIENTO EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO MECÁNICO. CON EL SEGUNDO RESUL-
TÓ GANADOR EN EL Vil FORO INTERNO DE PEÑA COLORADA EFECTUADO EN
AGOSTO DE 2991. TAMBIÉN EN OCTUBRE/91 EN EL V CONGRESO DE CALIDAD (EVEN-
TO MAGNO) FUE ELEGIDO POR EL CONSEJO DE CALIDAD (FORMADO POR DIRECTO-
RES) PARA MOSTRAR SU MEJORA Y REPRESENTAR A TODOS LOS CCS DE CALIDAD
DE LA EMPRESA.
III.4. CASO EXITOSO

A). CONSORCIO MINERO BENITO JUÁREZ PEÑA COLORADA S.A DE C.V.
CÍRCULO DE CALIDAD +Z
INTEGRANTES: CARLOS G. SANDOVAL P., JORGE RUIZ TORRES, PABLO GARCÍA GUZ-
MÁN, JOSÉ MARTÍNEZ V., J. GUADALUPE MARTÍNEZ (LÍDER) Y PEDRO GONZÁLEZ G.
(FACILITADOR).
B). +Z INICIÓ SUS ACTIVIDADES EN ABRIL DE 1990
C). C.M.B.]. PEÑA COLORADA S.A. DE C.V. EMPRESA MINERA DEL SECTOR PRIVADO,
CATEGORÍA EMPRESA GRANDE.
D). DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO:
ÁREA: EL ÁREA DE TRABAJO DONDE REALIZAN SUS ACTIVIDADES LOS INTEGRANTES
DEL CÍRCULO DE CALIDAD ESTÁ COMPRENDIDA EN LAS INSTALACIONES DE LAS
PLANTAS PELETIZADORAS Y EMBARQUES DEPENDIENDO DE LA GERENCIA DE OPE-
RACIONES DE PLANTAS.
OBJETIVO: EL OBJETIVO PRINCIPAL ES DAR MANTENIMIENTO A LOS EQUIPOS INSTA-
LADOS EN LAS PLANTAS TALES COMO: BANDAS TRANSPORTADORAS, COMPRESO-
RES, BOMBAS, CRIBAS, ETC. PARA MANTENER LA DISPONIBILIDAD GENERAL EN
96.3% QUE CORRESPONDE AL OBJETIVO ANUAL DEL DEPARTAMENTO.
ACTIVIDADES. SON LAS DE EFECTUAR MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTI-
VO A LOS EQUIPOS INSTALADOS EN LAS PLANTAS, ASÍ COMO ACTIVIDADES DERI-
VADAS DE PROYECTOS O MODIFICACIONES.
E). CASO SOLUCIONADO
SELECCIÓN DEL PROBLEMA
FUE A TRAVÉS DE UNA TORMENTA DE IDEAS COMO INICIAMOS NUESTRO TRABAJO
PARA SELECCIONAR NUESTRO PROYECTO.
TORMENTA DE ¡DEAS
i. ELIMINAR TIRADEROS DE PELETS EN CHUTES DE COLA EN BANDAS ABP-1
374 CAPITULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
2. MANIOBRAS EN TÚNEL DE MARCONA

3. FACILITAR MANIOBRAS EN CAMBIO DE MOTORES EN ABB-51/52
4. CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS DE PRODUCCIÓN
5. FACILITAR MANIOBRAS EN SÓTANOS ABF-107/108
6. FACILITAR MANIOBRAS DE DESARMADO Y ARMADO DE MOTORES DE ALTA
TENSIÓN EN TALLER MECÁNICO
7. ALARGAR LA VIDA DE TRABAJO DE RASPADORES DE DISCOS PELET1ZADORES
8. FACILITAR CAMBIOS DE BALEROS EN POLEAS DE COLA DE ABG-54.
UNA VEZ ANALIZADAS CADA UNA DE ELLAS DECIDIMOS TRABAJAR EN:
"CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS DE PRODUCCIÓN"
DE ACUERDO A LOS DATOS RECABADOS AL MEDIR LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE

RODILLOS EN BANDAS DE PRODUCCIÓN, ELABORAMOS LAS SIGUIENTES GRÁFICAS
EN LAS CUALES DETECTAMOS LAS ACTIVIDADES CRÍTICAS Y ÁREAS DE OPORTUNI-
DAD EN LAS CUALES TRABAJAMOS, DEFINIENDO ASÍ LOS SIGUIENTES OBJETIVOS.
• EVITAR EL PARO DE PRODUCCIÓN PARA CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN UN

70%
• DISMINUIR EL TIEMPO DE CAMBIO DE RODILLOS EN UN 50%
• EVITAR DAÑOS A LOS EQUIPOS POR PARO Y ARRANQUES PARA CAMBIAR LOS
RODILLOS
NÚMERO DE RODILLOS Y TIEMPO EMPLEADO EN SU CAMBIO

ANTES DE LA MEJORA
ANÁLISIS DEL PROBLEMA

CON EL FIN DE ANALIZAR EL PROBLEMA SE REALIZÓ OTRA TORMENTA DE IDEAS
MENCIONANDO LAS CAUSAS POSIBLES QUE ORIGINABAN EL PROBLEMA. SE
ANALIZARON Y SE CONSTRUYÓ EL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO POR EL MÉTODO DE
LAS CUATRO M'S DONDE SE INDICARON LAS CAUSAS PRINCIPALES PARA POSTE-
RIORMENTE CONSTRUIR LA TABLA DE CONFIRMACIÓN DE CAUSAS CUYA VERIFICA-
CIÓN FUE ASIGNADA ENTRE LOS MIEMBROS DE NUESTRO CÍRCULO.
MÉTODO DE ---------
PERSONA
CAUSA SELECTA CONFIRMACIÓN ENCARGADA FECHA COMENTARIOS
DISPONIBILIDAD ENCUESTA J. GPE. MARTÍNEZ 6/FEB/91 OPERACIÓN TARDA ENTRE 30 Y 45 MINUTOS
DE EQUIPO CARLOS EN PRESTAR EL E.QUIPO Y LO PRESTA 10
SANDOVAL MINUTOS, EN OCASIONES NO ES SUFICIENTE Y
HAY QUE ESPERAR OTROS 30 O 45 MINUTOS
TORNILLERÍA DE INSPECCIÓN EN JOSÉ MARTÍNEZ 6/FEB/91 LA TORNILLERÍA ES DE DIFERENTES
SUJECIÓN CAMPO DIÁMETROS Y LONGITUDES, LO CUAL HACE
MÁS DIFÍCIL EL CAMBIO DE RODILLOS
TIEMPO DE ENCUESTA SALVADOR 6/FEB/91 EL TIEMPO DE CAMBIO DE RODILLOS VARÍA,
CAMBIO LADINO YA SEA POR DISPONIBILIDAD DE EQUIPO O
POR TORNILLERÍA
MÉTODO INVESTIGACIÓN JORGE RUIZ 6/FEB/91 NO EXISTE MÉTODO
PABLO GARCÍA
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
UNA VEZ CONFIRMADAS LAS CAUSAS, SE ELABORÓ UN PLAN DE CONTRAMEDIDAS

DONDE SE TOMARON ACCIONES DE INMEDIATO EN CADA UNA DE ELLAS:
• SE DISEÑÓ Y FABRICÓ RODILLO ESPECIAL PARA CAMBIAR RODILLOS DE CARGA SIN

PARAR EQUIPO
• SE ELABORÓ UN MÉTODO PARA CAMBIO DE RODILLOS
• SE CAPACITÓ AL PERSONAL ENCARGADO DE EFECTUAR EL CAMBIO DE RODILLOS
CAUSA SELECTA IDEA DE PERSONA FECHA RESULTADO

CONTRAMEDIDA ENCARGADA
DISPONIBILIDAD FABRICAR UNA TODO EL GRUPO JULIO/91 SE FABRICÓ RODILLO ESPECIAL

DE EQUIPO HERRAMIENTA PARA CAMBIAR RODILLOS DE
ESPECIAL QUE PERMITA CARGA SIN PARAR EL EQUIPO
CAMBIAR RODILLOS DE
CARGA SIN NECESIDAD
DE PARAR EQUIPO.
TORNILLERÍA DE ESTANDARIZAR LA TODO EL GRUPO JULIO/91 SE ELABORÓ Y MANDÓ
SUJECIÓN TORNILLERÍA DE MEMORÁNDUM A SUPERVISIÓN
ANCLAJE DE RODILLOS MECÁNICA PARA QUE SE USE
TORNILLERÍA ADECUADA CUANDO
SE CAMBIEN RODILLOS
TIEMPO DE DISMINUIR EL TIEMPO DE TODO EL GRUPO JULIO/91 CON LAS DOS IDEAS ANTERIORES
CAMBIO CAMBIO DE RODILLOS DISMINUIRÁ EL TIEMPO DE CAMBIO
MÉTODO IMPLANTAR MÉTODO TODO EL GRUPO JULIO/91 SE ELABORÓ MÉTODO PARA
CAMBIO DE RODILLOS
IMPLANTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LAS SOLUCIONES

CON EL OBJETO DE CONFIRMAR Y EVALUAR LA MEJORA CON LAS CONTRAMEDIDAS
INDICADAS, SE DIO SEGUIMIENTO A CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES, OBTENIÉNDOSE
LOS MEJORES RESULTADOS:
• SE CAMBIARON OCHO RODILLOS DE CARGA EN TRANSPORTADOR ABP-3, ESTO UTILI-
ZANDO NUESTRO RODILLO ESPECIAL SIN NECESIDAD DE PARAR PRODUCCIÓN
• AL EVITAR PARAR LOS EQUIPOS PARA CAMBIAR RODILLOS DE CARGA OBTUVIMOS UNA
MEJORA DEL 100% EN EL TIEMPO DE PARO DE EQUIPO PARA CAMBIO DE RODILLOS DE
CARGA
• AL NO PASAR LOS EQUIPOS PARA CABIO DE RODILLOS DE CARGA UTILIZANDO NUES-
TRO RODILLO ESPECIAL, SE EVITAN DAÑOS A LOS EQUIPOS DEBIDO A PAROS Y ARRAN-
QUES
TIEMPO EMPLEADO EN CAMBIO DE RODILLOS X = 19'
ABP-2 ABP-3 BH-2O AP-1 BP-2 AH-14 BP-1
BB RODILLO 1 □ RODILLO 2 PERIODO 30 DÍAS
PAROS DE PRODUCCIÓN POR CAMBIO DE RODILLOS X = 0'

COMPARACIÓN ANTES Y DESPUÉS

PAROS DE PRODUCCIÓN POR RODILLO
TIEMPO DE CAMBIO DE RODILLOS

SITUACIÓN DESPUÉS DE LA MEJORA
PELLETS FLUJO BANDA

PASO NO. 2
RODILLO DAÑADO RODILLO ESPECIAL
PASO NO. 3
BANDA
PELLETS FLUJO
RODILLO DAÑADO RODILLO ESPECIAL
PASO NO. 4
BANDA LEVANTADA
PELLETS . FLUJO
RODILLO RODILLO ESPECIAL EN

DAÑADO POSICIÓN DE LEVANTE
ESTANDARIZACIÓN
CON EL FIN DE ESTANDARIZAR NUESTRA ME]ORA SE DIFUNDIERON ENTRE LOS

SUPERVISORES MECÁNICOS Y EL PERSONAL OBRERO LOS SIGUIENTES PUNTOS.
• SE HICIERON A DETALLE LOS DIBUJOS DEL RODILLO ESPECIAL

• SE ELABORÓ MÉTODO DE TRABAJO PARA UTILIZAR EL RODILLO ESPECIAL
• SE CAPACITÓ AL PERSONAL PARA EL USO DE ESTE RODILLO ESPECIAL EN EL
CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS TRANSPORTADORAS
PARA ASEGURARNOS QUE NUESTRA MEJORA SE MANTENGA, ENVIAMOS MEMO-

RÁNDUM A SUPERVISIÓN MECÁNICA PARA QUE EN LO SUCESIVO SE UTILICE
RODILLO ESPECIAL CADA QUE SE REQUIERA CAMBIAR RODILLOS DE CARGA EN
BANDAS TRANSPORTADORAS, ASÍ MISMO SE ESTANDARICE LA TORNILLERÍA DE
ANCLAJE DE DICHOS RODILLOS
RODILLO ESPECIAL
RODILLO EN:
POSICIÓN NORMAL
RODILLO EN:
POSICIÓN DE LEVANTE
consorcio minero Benito Juárez
MEMORÁNDUM
FECHA 20 de julio de 1991
PARA SUPERVISORES DE MANTTO. MECÁNICO

DE CÍRCULO DE CALIDAD "+Z"________________
REFERENCIA _________________________________
ASUNTO
Por este medio se comunica a ustedes que a partir de esta fecha queda en
Cuarto de Herramientas un rodillo especial para cambiar rodillos de carga
en bandas de producción (excepto bajo los chutes), del cual se hizo demos-
tración a c/Supervisor de cómo usarlo.
Además, se solicita a ustedes que cuando se cambien rodillos usen tomillos

en casos donde se requieran tornillos más largos, cuidar que no
sobresalgan de la tuerca, esto para facilitar su desmontaje cuando se
requiera.
Cop. Sr. Enrique González V.

Integrantes del Círculo.
Jefes de Turno de Operación.
Planeacíón.
MÉTODO DE EMPLEO DE RODILLO ESPECIAL PARA CAMBIO

DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS TRANSPORTADORAS
1. SACAR RODILLO ESPECIAL DEL CUARTO DE HERRAMIENTAS Y LLEVARLO AL

ÁREA, JUNTO CON LOS RODILLOS QUE SE VANA CAMBIAR
2. METER RODILLO ACOSTADO ENTRE CAMA Y BANDA CON LOS ROLES HACIA
ATRÁS (EN CONTRA DEL SENTIDO DEL FLUJO), CENTRARLO SOBRE LA BANDA Y
PARAR ACERCÁNDOLO A ± 1 " DÉLA BASE DEL RODILLO QUE SE VA A CAMBIAR
3. LEVANTAR LA BANDA GIRANDO EL TORNILLO DEL RODILLO ESPECIAL A LA

DERECHA HASTA QUE TOPE, DESMONTAR RODILLO DAÑADO DESATORNILLÁN
DOLO Y ACOSTÁNDOLO, ASÍ MISMO MONTAR EL RODILLO NUEVO, ENSEGUIDA
SACAR EL RODILLO ESPECIAL HACIENDO LO INVERSO DEL SEGUNDO PUNTO
4. REGRESAR RODILLO ESPECIAL AL CUARTO DE HERRAMIENTAS Y RODILLOS

DAÑADOS A LA CHATARRA RECUPERABLE
HERRAMIENTA NECESARIA
1. MANERAL REVERSIBLE DE 1/2"
2. EXTENSIÓN MECÁNICA DE 1/2" X 4"
3. DADO DE 1/8" ENTRADA DE 1/2"
NOTA: SI EL RODILLO O RODILLOS A CAMBIAR SE ENCUENTRAN RETIRADOS DEL

PUNTO A DONDE PUEDE LLEGAR EL TRANSPORTE DE MANTENIMIENTO (CAMIO-
NETA), SE CUENTA CON RUEDAS DESMONTABLES PARA EL TRASLADO DEL RODI-
LLO ESPECIAL HASTA EL PUNTO EN QUE SE REQUIERA.
RESULTADOS OBTENIDOS
TANGIBLES
• BENEFICIO ANUAL POR AHORRO EN HORAS/HOMBRE

$14 204 726 190 H/H
• BENEFICIO ANUAL POR ELIMINAR PAROS DE PRODUCCIÓN

$357 574 680 36.6 HORAS/PRODUCCIÓN
TOTAL $371 779 406
INTANGIBLES
• SE EVITAN DAÑOS A LOS EQUIPOS POR LA REPETICIÓN DE PAROS Y ARRANQUES

FRECUENTES
• SE DISMINUYEN LOS RIESGOS DE TRABAJO AL EFECTUAR LOS CAMBIOS DE

RODILLO SIN LA PRESIÓN DEL TIEMPO POR ESTAR DETENIDA LA PRODUCCIÓN
CONCLUSIONES
ESTAMOS CONVENCIDOS DE QUE:
1. CUALQUIER PROBLEMA PUEDE SER RESUELTO CON EL USO DE LA METODOLO-

GÍA QUE ESTAMOS APRENDIENDO
2. NOS SENTIMOS ORGULLOSOS DE PERTENECER A UNA EMPRESA EN LA QUE NOS

PREOCUPAMOS POR HACER LAS COSAS CON CALIDAD COMO ÚNICA FÓRMULA
PARA SOBREVIVIR
3. AL PARTICIPAR EN CÍRCULOS DE CALIDAD Y EXPRESARNOS CON LIBERTAD Y

CREATIVIDAD, NOS DESARROLLAMOS COMO TRABAJADORES Y COMO PERSONAS
CULTIVANDO EN FORMA CONTINUA UNO DE LOS VALORES MÁS IMPORTANTES:
-LA DIGNIDAD HUMANA-
4. EL TRABAJO DE CAMBIO DE RODILLOS SE HA FACILITADO GRACIAS A QUE

AHORA CONTAMOS CON LA HERRAMIENTA QUE DISEÑAMOS Y FABRICAMOS
ESPECÍFICAMENTE PARA ESTE PROPÓSITO, YA QUE ESTE TIPO DE HERRAMIENTA
NO SE ENCUENTRA EN EL MERCADO
TRABAJO RECOMENDADO
Formar un círculo de control de calidad, buscar un problema de acuerdo con la técnica

del capítulo 3, analizarlo y plantear posibles soluciones. Al final, hacer un reporte de
actividades similar a los casos presentados.
CAPÍTULO
Equipo (hardware) y
programación (software)
para el control de calidad

• Conocerá someramente el tipo de hardware o
equipo y software o programas relativos al control
de calidad utilizados hoy en día.
EQUIPO (HARDWARE)
Las computadoras personales (PC) o compatibles han ayudado mucho a la
difusión y aplicación del control de la calidad. Los equipos que se utilizan para
ello varían pero en general se pueden dividir en dos tipos, como se ilustra en la
página siguiente.
Como puede observarse las dos configuraciones abarcan un amplio rango de
posibilidades en todas las características mencionadas que cada programa reque-
rirá según la casa de software que lo haya desarrollado, además de diferentes
interfaces (equipo de interconexión) para lograr la adquisición automática de
datos, dependiendo también de los diferentes sensores y equipo periférico.
Hay diferentes tipos de sensores, que electrónicamente envían la señal vía
multiplexor, este dispositivo canaliza y ordena la información en el formato
adecuado para ser accesada a la computadora; hay programación que admite
esta información en tiempo "real" (en el momento en que ha sido generada),
calcula, computa y muestra inclusive gráficamente los resultados y hay otra
programación que no maneja en tiempo real sus datos; éstos serán manejados
por pasos y será necesario dar mandatos adicionales de ejecución y edición a los
programas. En la figura 9.1 se muestra un diagrama a bloques.
Hay posibilidad de formar redes, es decir, contar con más de una computa-
dora, más de un multiplexor y más de un colector de datos, y ya que en los
procesos hay diferentes características, en diferentes líneas y áreas de trabajo las
redes v los colectores de datos portátiles resuelven el problema.
390 CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD
SISTEMAS
DELL
MI CRO P RO CE S ADO R DELL450SE DELL433SE DELL425SE DELL333P NUEVO DELL 325SX
V E L O C I D AD
ME MO RI A
C AC HE
SOPORTE DE VIDEO
OPCIONES DE
CO-P ROCE S ADO RE S
INTERFACES
E S T ÁND AR
R AN UR AS DE
EXP ANSIÓN
UNID ADES DE
DISKETTE
DISPOSITIVOS DE
AL M AC E N AM I E N T O
DISPONIBLES
OPCIONES DE
DISCO DURO
FUENTE DE ENERGÍ A
EQUIPO (HARDWARE) 391
Colector de datos
Figura 9-1. Hay también microprocesadores a los que se les pueden conectar sensores
directamente y pueden procesar los datos colectados en forma inmediata o enviar
a una PC con una salida R5232C (como los modelos DP-1HS) que imprimirá el
Límite Inferior de Especificaciones (L siglas en inglés), el Límite Superior de
Especificaciones (siglas U), la Tolerancia, los valores (hasta 1000 datos), Parte No.,
Fecha y Hora (DATE /TIME), Nombre (ÑAME) y Resultados, Cantidad de datos
N, Valor Máximo (MAX) y Valor Mínimo (MIN), Rango R, Media X, Desviación
Estándar n Ón, Desviación Estándar n_] Ón -1, valores fuera lado negativo -NG,
valores fuera lado positivo +NG, Porciento defectivo P, habilidad del proceso
Cp, habilidad del proceso Cpk, Histograma, clases A, B, C, D, etc., Cartas de
Control Limits LSL, USL, Cantidad de datos, Gráfica, y mismos resultados
anteriores, subgrupos y resultados.
Nota: Ver características y especificaciones a continuación (DP-1HS).
Un microprocesador más avanzado es el DP-7 con dos canales de entrada, 20

números de parte, 20 características y 2427 datos de entrada, tamaños de muestra
2 a 25 cartas de control y operación vía menú.
Nota: Ver características y especificaciones a continuación (DP-7).
Se muestran también los acumuladores y transmisores de datos así como las

redes (DL-10) (DT-10).
DP-1HS
Mini-Procesador Digimatic Serie 264
Impresor Carácter: 5X7 Matriz de Punto

Velocidad 1 lin/s Papel:44.5mmX50m.(Grosor.07mm)
Intervalo automático 0.3 seg./1seg./5seg./ 30seg.
de entrada para 1min./ 30min./ 60min. (da-
(Modos 1/2) tos medidos no impresos si el
intervalo se fija en 0.3 ó 1 seg.
Cálculo estadístico automático
cuando entran 1000 datos).
Fuente de poder Vía adaptador CA (9VCD,500mA) ó

4 baterías NiCad (KR-AA).
Una amplia variedad de parámetros estadísticos.

Una variedad de cálculos para qenerar cartas de Medición de datos Deci-
Graficado de histogramas. sión (-, )+/-NoGO (N)
Graficado de datos con dominio de tiempo en Número de mediciones
desplazamiento de cartas. Valores (MAX) y (MIN)
Juicio GO/NoGO con un LED (Lámpara) verde o
roja para rápida revisión de tolerancia.
Medición de datos que pueden ser enviados vía (Sigma n) Desviación Estándar
una interface RS-232C a una computadora Modoi (Sigma n-1) Desviación Estándar
personal para análisis sofisticado de datos.
Impresor de matriz de punto mejorado (rollo de Modo 2 (-NG) Número de defectivos ( +
papel de 50 m.). NG) Número de defectivos (P)
Datos controlados en tiempo en función de
Fracción defectiva (Cp) índice
entrada (Modo 1/2).
Fuente de energía de dos vías que incrementa la Capacidad de Proceso (Cpk) In-
movilidad del procesador y mejora la flexibilidad dice Capacidad Proceso Histoqra-
de la configuración del sistema.
La entrada de datos puede ser accionada usando ma
un interruptor de pie (opcional).
Accesorios Opcionales Tamaño de muestra

Media de Subgrupo
937179 Interruptor de pie
965465 Cable de 1m. RS-232C (R) Rango de Subgrupo
96551 6 Cable para Decisión GO/NoGO 2m.* (XDBAR) Media de Medias
Modo 3
271071 Papel de impresión 50m.(10 Rollos**)
197216 Cinta con tinta (juego de 5 cassettes**) (Selecione Modo 3
cuando grafique las (R BAR) Media de rangos
* Colector abierto de salida. El conector no se (R - UCL) Límite Superior Carta R
suministra en el lado de entrada. ** El DP-1HS
viene con un cartucho de cinta entintada y 1 (R - LCL) Límite Inferior Carta R
rollo de papel de impresión.
Cables Digimatic
Micrómetro de interiores Borematic (Orificio Surftest 201
Indicador IDC Bore Gage (Para Orificio Surftest 301
Indicador IDA con IDA)
Micrómetro de exteriores Micrómetro de Mesa
Micrómetro de Mikematic
Profundidades
Cabezas Micrométricas
Indicador de
Produndidades
Indicador de Espesores
Holtest
Groovetest (Para Longitud Orden No.
Longitud Orden No.
Ranuras)
1m 937386 Maestro de Alturas
Longitud Orden No. 1m 937387
2m 965012 (Height Master)
1m 937243 2m 965013
2m 937244 Medidor Alturas Digim.
Formatos de Impresión
Modo 1 Modo 2 Modo 3
Longitud Orden No. Comentario

1m 905338 Normal
2m 905409 Normal
Calibradores Digimatic
Unidad de Escala Digimatic
Indicador Digimatic IDU
Indicador Digimatic IDS Calibra-
dor Profundidad Digimatic Cali-
brador de alturas HDS
Longitud Orden No.

1m 936937
2m 965014
Heightmatic
Mu-Checker Digital
Digi-derm
Comparadores Ópticos Series
PJ250, PJ300 y PJ500.
Maestro de alturas Cerámica
Indicador Digimatic IDF
Litematic
Microscopio para Mecánicos
Aparatistas Series TM300 (Con
Contador Digimatic).
Unidad de Pantalla Digimatic
Micrómetro de mesa Quick-Bench
Medidor de Alturas Linear Height
Contador de Calibrador lineal
Micrómetro de Barrido Láser
LSM300.
Nota: Existen otros cables de
aplicación especial para los
equipos
Mini-Procesadores Digimatic Quali-
mate QM-1000 y QM-5000 Unidades
de Pantalla Digimatic Escalas
Lineales
Pregunte Usted si su aplicación
es específica.
DP-7
Mini-Procesador Digimatic: Serie 264 ■ Especificaciones
Modelo No. DP-7
Orden No. 264-500A
Núm. Canales Entrada 2
Núm. Registro de Partes 20
Núm. Características Reg. 20
Capacidad de procesar datos

Funciones:
Colocación de tolerancia
Gráfica de Cartas Control
Control Señal de Salida
Almacenaje de datos externo
Capacidad/Datos de Entrada 2427
Tamaño de muestra: 2-25
Colocación lím.
Control Cálculos con Constante
Operación vía Menú
Características: (Tarjeta RAM).
Colocación rápida y fácil de
especificaciones desde un Salida de datos RS-232C
Menú vía teclado. Alarma Señal de Salida Fuera de Control
Mensajes en pantalla que
permiten operación interactiva Puerto de entrada de datos RS-232C, Digimatic, Teclado
sin necesidad de ser experto. Pantalla Cristal Líquido de Cuarzo
Los datos pueden ser ac- Impresión Impresor XY ,4 colores R,A,V,N
cesados desde instrumentos
Digimatic (dos canales) o un Temp. Operación 0-40 grados Centígrados
dispositivo externo (vía RS- Suministro de Potencia Adaptador CA (9VCD,500mA.)
232C) o desde el teclado. Dimensiones/Peso 277x172x57.6 mm/ 1350 g.
Retención en memoria por 5
años de datos medidos y
colocados (Batería de Litio de ■ Formato de Impresión DP-7
respaldo.).
Uso de Tarjetas RAM para
almacenar características y
partes clasificadas que incre-
menta dramáticamente la efi-
ciencia (almacena datos
también).
Los datos medidos pueden
ser mandados a una
computadora personal para
llevar a cabo análisis más
sofisticados, con una interface
RS-232C. (programa de com-
putación opcional). Señales
de Fuera de control.
Accesorios Opcionales
Cables (Ver página A-4)
937179 Interruptor de pie
965518 Tarjeta RAM
0 Porta-estuche
1 Sujetador Rollo 50m
270005 Juego 10 Rollos 10m
270009 Juego 10 Rollos 50m
527511B Plumas negras 4
527511C Plumas azules 4
527511 D Plumas verdes 4
527511 E Plumas rojas 4
965548A Teclado DP-7 *EI
DP-7 viene con un juego de
plumas de 4 colores y un
rollo de papel de 10m.
■ El acumulador de Datos Digimatic DL-10 y El

Acumulador de Datos Digimatic Transmisor de Datos Digimatic DT-10 trabajan juntos
para convertir las señales Digimatic a un formato
DL-10 RS-232C. Estas unidades sirven como interfaces entre los
Unidad de Interface Digimatic instrumentos Digimatic y las computadoras las cuales
RS-232C Serie 264 llevan a cabo análisis avanzados de datos. (El cable de
salida es opcional).
■ Debido a que son portátiles, la unidad de entrada y
almacenamiento de datos (DL-10) y la unidad de salida
(DT-10) pueden operar independientemente. Esta
configuración permite colectar datos de medición en un
sitio de producción y analizarlos en la oficina o
Transmisor de Datos Digimatic laboratorio.
DT-10 ■ La unidad DL-10 puede aceptar datos desde un
Unidad de Interface Digimatic instrumento Digimatic (Cable de conexión opcional).
RS-232C Serie 264 Hasta 10 características y 1000 datos de entrada pueden
ser accesados a cada unidad DL-10.
■ El DL-10 es alimentado por baterías (4 Pilas LR6), es
pequeño y ligero, viene con cinturón para cargarlo.
■ Especificaciones
DL-10
Pantalla (Cristal Líquido de Cuarzo):

Número datos accesados Número de Artículo
Dato medido Núm. de dato almacenado
Núm. Artículo registrado Alarma de error
Alarma de batería baja.
Salida (RS-232C)
Control de Comunicación: Método de arranque - paro
Co'digo de Comunicación: ASCII/JIS
Longitud de datos: 8 bit
Pandad: Ninguna
Bit de paro: 1
Razón de Baud: 300,600,1200,2400 bps.
DT-1
Transmisor de Datos para la Red I
■ El DT-1 es un Transmisor de Datos para construir un

Sistema M-SPC.
■ El DT-1 acopla los números de parte y lotes de datos
de medición y transmite los datos a la computadora, y
está conectado entre una unidad Mini-Procesador
Digimatic o una unidad interface RS-232C y un MUX-60.
Sistema de Conexión Red I

■ Configuración sistema Básico
• Instrumentos de medición Digimatic;
■ Todos los instrumentos de medición Mitutoyo

que son capaces de dar una salida Digimatlc,
pueden enviar datos a los Mini-Procesadores
Digimatic vía cables conectores.
Los instrumentos Digimatic Mitutoyo incluyen
herramientas de medición, tales como calibradores
y micrómetros Digimatic, y grandes instrumentos
de medición de precisión, tales como Micrómetros
de Barrido Láser, Microscopios para Mecánicos
Aparatistas y Proyectores de Perfiles o
Comparadores Ópticos.
■ Mini-Procesadores Digimatic:
Los Mini-Procesadores Digimatic analizan
estadísticamente los datos transmitidos desde los
instrumentos Digimatic, generando histogramas y
varias cartas de control, llevando a cabo juicios
de GO/NoGO, y almacenaje o impresión de las
mediciones o el proceso de resultados.
■ Salida RS-232C:
Los Mini-Procesadores Digimatic cuentan con un
puerto RS-232C para comunicación de datos con
computadoras.
■ Interface Digimatic/RS-232C:
Los datos de medición de los instrumentos
Digimatic pueden ser enviados a la computadora
vía un MUX-10, MUX-20 o una unidad de interface
DL/DT-10, la cual convierte las señales Digimatic a
un formato RS-232C
■ Concepto de Red I
El concepto básico de Red I es para proveer una
administración centralizada de datos medidos en
una computadora huésped (host computer
system) que recibe los datos desde múltiples Mini-
Procesadores Digimatic vía transmisores de datos
(DT-1) y controladores de comunicación (MUX-60),
para permitir análisis y edición avanzada de datos.
La Red I permite el control departamental y
de líneas de producción compartiendo la infor-
mación de la calidad de los procesos para incre-
mentar la flexibilidad y el control de los mis-
mos, la cual incluye el monitoreo del estado
del control del proceso, la prevención de anomalí-
as y la generación de documentos de inspección.
PROGRAMACIÓN (SOFTWARE)
Desde la aparición de las computadoras personales se inició una era de desarrollo

de programas y paquetes computacionales en los que el suministro de datos o
acceso de los mismos fue únicamente por el teclado de las computadoras y la
memoria ocupada, fue suficiente con los 64k bytes RAM que tenían las primeras
PC.
Estos paquetes fueron escritos en diferentes lenguajes y se orientaron al
cálculo de los estadísticos o parámetros básicos, tales como medidas de tendencia
central, medidas de dispersión, distribuciones y pruebas de significancia, proba-
bilidades y muestreo, así como regresión y correlación, con pequeñas incursiones
en diseño de experimentos.
Los paquetes y programas se hicieron más poderosos como las mismas
computadoras e instrumentos colectores de datos, hasta lograr paquetes interac-
tivos con acceso y manejo de bases de datos, con residencia en el llamado disco
duro de la computadora, con pantallas simplificadas y de gran poder de cálculo
y resolución gráfica.
PAQUETES Y PROGRAMACIÓN
En la actualidad hay muchos paquetes, un ejemplo es el del libro Control de ca-

lidad1 que incluye 46 programas estadísticos aplicables a este tema, en formato de
diskette y en lenguaje BASIC, presentado en forma de menú, didáctico y de
precio accesible, que puede ser usado en computadoras PC, u otras de tipo
comercial.
1
González González, Carlos, Control de calidad, McGraw-Hill, México, 1991, 326 pp.
Contenido
1.1.6 Raíz Cuadrática Media (RMS)
Capítulo I 1.2 Medidas de Dispersión
Estadística Básica 1.2.1 Rango 1.2.2 Des-
viación Media
1.0 Datos e Histograma 1.2.3 Desviación Estándar
1.1 Medidas de Tendencia Central 1.2.4 Varianza
1.1.1 Media (Introducción MS-DOS) 1.2.5 Coeficiente de Variación
1.1.2 Mediana 1.2.6 Relaciones entre las medidas de disper-
1.1.3 Modo sión
1.1.4 Media Geométrica 1.2.7 Fórmulas para datos agrupados de la Va-
1.1.5 Media Armónica rianza y Desviación Estándar
PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) 399
1.2.8 Programa para calcular las medidas de 4.3 Medianas y Rango

dispersión 4.4 Precontrol
1.3 Momentos 4.5 Individuales y Rango Móvil
1.4 Sesgo 4.6 Atributos p, np
1.5 Curtosis 4.7 Número de defectivos c
1.6 índice de Desviación Media M.A.E. 4.8 Carta u
1.7 Programa para 23 estadísticos
1.8 Errores Capítulo V
Muestreo de Aceptación
Capítulo II
5.1.1 Atributos o Variables
Distribuciones de frecuencia
5.1.2 Recomendación del Muestreo
2.1 Distribución normal 5.1.3 La Selección del Plan
2.1.1 Características de la dist. norm. 5.1.4 Probabilidades
2.1.2 Aplicación de la tabla normal 5.1.5 Probabilidad Binomial
2.1.3 Probabilidad 5.1.6 Probabilidad de Poisson
2.1.3.1 Programa 5.1.7 Curva Característica de Operación
2.1.4 Papel normal de probabilidades 5.1.8 Programas de Planes de Muestreo
2.1.5 Programa para Media Varianza y Desvia-
ción Estándar Capítulo VI
2.1.6 Programa MVDS-1 Dato en Grupo Diseño y Análisis de Experimentos
2.2 Distribución Ji-Cuadrada
6.1 Introducción
2.3 Distribución F
6.1.1 Por qué se diseñan experimentos
2.4 Distribución t de "Student"
6.1.2 Experimentación en la vida real
2.5 Distribución Binomial
2.6 Distribución Exponencial (Poisson) 6.2 Descripciones del diseño
6.3 Diseños Experimentales
2.7 Distribución Hipergeométrica
6.4 ANOVA Análisis de Varianza
2.8 Distribución de Weibull
6.5 Experimento Factorial Completo
Capítulo III 6.6 Experimento Factorial Completo Carta de
Control
Regresión y Correlación
6.7 El Cuadro Latino
3.1 Método de Mínimos Cuadrados 6.8 Diseños Anidados
3.2 Correlación y Coef. de Correlación 6.9 Resumen
3.3 Regresión Múltiple 6.10 Diseño Factorial
3.4 Regresión Lineal Múltiple Método Gral. (Bibliografía)
3.5 Regresiones No-Lineales
3.6 Regresión de orden N Material de Trabajo:
3.7 Regresión Geométrica Libro "Control de Calidad"
Editorial McGraw-Hill Dis-
Capítulo IV quete 5|" incluido
Cartas de Control Estadístico Resultado de investigación, desarrollo, ense-
4.1 Medias y Rangos ñanza y capacitación de más de 5000 alumnos
y trabajadores.
4.2 Medias y Desviación Estándar
400 CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE} PARA EL CONTROL DE CALIDAD
Algunos ejemplos de software aplicado al control de calidad, y algunas de sus

características son los siguientes.
SPC TIME SAVER PLUSTM
Características:
Control estadístico del proceso

Este programa tiene un amplio rango de herramientas de control de procesos que
provee una retroalimentación instantánea de la calidad de los productos y
procesos.
La captura en tiempo real de los datos permite detectar y prevenir defectos y
tomar acción correctiva inmediata si es necesario.
Interfaces calibradoras directas

Para una entrada de datos más exacta y más rápida, se puede conectar directa-
mente una amplia variedad de sensores a la PC, los dispositivos de medición y
el equipo de control de procesos. Con un toque del teclado se pueden accesar
datos directamente dentro de las cartas de control y hacer estudios de capacidad
y probabilidad, histogramas y otras cartas.
Figura 9.2.
STATGRAPHICS®2
Características:
Control estadístico de calidad

Extiende el control de calidad de proceso con complejas capacidades gráficas y
procedimientos estadísticos para análisis más profundos "fuera de línea". Una
2
Copyright © 1991, STSC, Inc.
Figura 9.3.
vez que los datos son colectados, STATGRAPHICS suministra las herramientas para
medir el desempeño contra datos históricos y actuales, establece límites de con-
trol, y diseño para mejorar los procesos.
Gráficas integradas interactivas

Mejora el poder analítico con gráficas que pueden mostrarse y modificarse repe-
tidamente desde y dentro de los procedimientos estadísticos. Esta capacidad
interactiva permite una exploración analítica casi sin límites "suponiendo que"
("What if") integrando datos justo en las gráficas.
Amplio análisis de datos

Contiene más de 250 procedimientos de control de calidad y estadísticos para
análisis de datos, incluyendo:
• Cartas de control multivariadas

• Cartas Cum Sum
• Procedimientos ANOVA un camino y multifactor
• Ajuste de distribuciones
• Análisis de series de tiempo
• Análisis de regresión, muestreo y otros.
• Diseño de Experimentos de fácil uso y alto poder
STATGRAPHICS está diseñado para ser usado por personas sin experiencia en
estadística.
Requerimientos del sistema

Corre en IBM PC, XT, AT, PS/2 o compatibles con un adaptador gráfico y es
compatible con monitor de color o monocromático. Con una unidad de disco
flexible, un disco duro, memoria 640k RAM y DOS 2.0 o posterior. Se recomienda
un coprocesador matemático Intel aunque no es necesario.
402 CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN [SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD
Funciones Comunes para I, II y III
Entrada de Edición de Transfor-

datos mación
datos de datos
JUSE-QCAS III Archivo de

datos
JUSE-QCAS II
Figura 9.4. JUSE-QCAS™1
Sistema de Asistencia de Control de Calidad

JUSE-QCAS™ fue desarrollado por JUSE (Japanese Union of Scientist and Engi-
neers: Unión o Confraternidad de Ingenieros y Científicos Japoneses). La mayoría
de las corporaciones en Japón usan este paquete de programación para monito-
rear y mejorar la calidad de sus productos y servicios. Se ofrecen tres paquetes
compatibles de datos, todos son complementarios y pueden compartir la misma
base de datos.
Características generales:
• Sistema Flexible
• Manejo por menú fácil de usar
• Graficado y cálculo rápido
• Puede importar datos desde Lotus 1-2-3, dBase, R:Base, Multiplán y archi-
vos ASCII
• Opción de impresión en cada carta/reporte de pantalla con capacidad total
de edición
• Cálculos estadísticos
• Enmascarado o desenmascarado de datos
3
Copyright © 1989 by Institute of JUSE.
Cálculos de considerando uno o varios subgrupos hechos para la
• Archivo de datos público

• Capacidad de transformación de datos
• JUSE-QCAS I, II y/o III pueden funcionar independientemente o todos en un
menú principal
• Teclas para pantallas de ayuda
• Estratificación
• Equipo IBM PC o compatibles MS DOS
JUSE-QCAS™/I
• Entrada de datos: Formato de hoja de cálculo

• Utilerías: Importación de archivos desde Lotus 1-2-3, dBase, R:Base y Multi-
plan
• Siete herramientas de control de calidad:
1) Estadísticas fundamentales (véase el final)

2) Diagrama de Pareto
Total de ocurrencias
Costo total para reparar cada categoría Compara-
ción entre antes y después de mejora
3) Diagrama causa y efecto
Útil para Círculos de Control de Calidad
Análisis de problemas Hasta 512 facto-
res
4) Histograma
Curva de frecuencia acumulada Superimposi-
ción/Rotación/Espalda con espalda Selección de
subgrupos de muestra
Reporte de ocurrencia entre 2.5 y 3
Enmascarado datos capa superior
Transformación de variables Gra-
neado de probabilidad normal
Cálculos de
Estratificación hasta 6 categorías
5) Cartas de Control. Gráfica Lineal
medias y rangos
medianas y rangos
Rango móvil
Estado estable, reportes, tendencias, límites de control

6) Diagrama de Dispersión
Estratificación por categoría o por secuencia de muestra
Línea de regresión lineal o cuadrática con ecuaciones
Cambio de escala en la carta Transformación de variables
Además de las 6 herramientas anteriores:
a) Gráfica de Barras
b) Gráfica tipo pie
c) Gráfica de columnas
d) Cartas radar
e) Graneado de papel normal de probabilidades
f) Graneado de papel de probabilidades de Weibull
g) Graficado de papel de probabilidad binomial
JUSE-QCAS™/II
• Análisis de varianza: Una vía, dos vías y múltiple distribución ANOVA (Aná
lisis of variance):
• Diseño de experimentos
• Arreglos ortogonales
1) ANOVA Distribución una vía (Análisis de varianza)

Se usa para analizar el efecto de un factor sobre una característica particular
Datos con repeticiones iguales o no
Graficado del análisis de varianza
Estimación de la población media de los diferentes niveles con capacidad para
mostrar los límites de significancia
2) ANOVA Distribución dos vías
Se usa para analizar el efecto de dos factores en una característica de calidad
Manejo de hasta 30 niveles Muestra resultados de varianza
3) ANOVA Distribución múltiple
Se usa para analizar problemas difíciles y complicados a través de análisis de
distribución múltiple compleja de hasta 5 factores
Modelo de efecto fijo con y sin repetición
Modelo mezclado
Modelo anidado
Diseño de gráfica dividida
4) Arreglos ortogonales 2 n o 3n
Método Taguchi
Determinación del orden de ejecución del experimento

Análisis con repetición de mediciones Análisis incluyendo
hasta 4 niveles Estimación
Diseño de gráfica dividida 5)
Diseño de Experimento
La secuencia del experimento puede ser determinada al usar un proceso
aleatorio que involucre los factores y niveles ya determinados
Hasta 5 factores
Hasta 30 niveles por factor (200 niveles máximo)
JUSE-QCAS™/III
• Transformación y facilidad de análisis

• Pruebas y estimaciones
• Análisis de regresión múltiple y polinomial
1) Transformación de datos
En adición a la capacidad de transformación de datos tipo menú tiene un
lenguaje simplificado en esta función
Transformación entre dos juegos de datos o entre datos y una constante
Operaciones de programación funcional
Generación de datos, tal como números aleatorios
2) Revisión de datos
Gráfica de caja y bigotes
Estadísticos
Diagrama de dispersión estratificada
Histogramas y diagrama de dispersión
Matriz de coeficientes de correlación
3) Pruebas/Estimadores
Pruebas y estimadores son técnicas esenciales por comparación y discusiones
en relación con datos y poblaciones Prueba/Examinando la varianza Prue-
ba/Examinando la media
4) Análisis de regresión
Un análisis de regresión se usa para explicar un fenómeno a través de la
relación donde y es dependiente de

Diagrama de dispersión y graficado de regresión
Graneado de residuales y análisis Predicción de
funciones
5) Análisis de regresión múltiple
Hasta 29 variables independientes con selección llevada a cabo manual o
automáticamente
406 CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE] Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD
Graficado de análisis residual Pre-

dicción de funciones 6) Análisis de
regresión polinomial
Variables independientes con un orden máximo de seis Poli-

nomio ortogonal resuelto durante la formulación Diagrama de
dispersión y graficado de la curva de regresión
METRI STAT™4
a) El Sistema Metri Stat Lab es un sistema de base de datos diseñado para

almacenar, seleccionar y analizar los datos medidos. Soporta variables y
atributos (defectivos) y sus correspondientes cartas de control. También
incluye una utilería para importar y exportar archivos de textos y el programa
de impresión Metri Stat. El programa de impresión permite al usuario selec-
cionar partes y características para analizar y usar en cartas. El usuario sólo
selecciona la impresión deseada requerida y el programa Print desempeñará
automáticamente el trabajo de análisis y graficado de carta.
b) El sistema de atributos Metri Stat es un sistema de base de datos diseñado para
almacenar, seleccionar y analizar defectos y defectivos como datos. Soporta
el control de atributos y las cartas de Pareto. El sistema soporta multinivel de
Pareto (ejemplo: el usuario inicialmente selecciona un diagrama de Pareto por
máquina, entonces selecciona una máquina de las que se muestran en la
pantalla. El usuario entonces selecciona el diagrama de Pareto por operación
y puede ver una carta de Pareto de las operaciones corridas sobre la máquina
previamente seleccionada).
c) El sistema Tiempo Real Metri Stat está diseñado para trabajar en monitoreo e
inspección de procesos. Este sistema permite la colección (es decir, ambos
tipos, desde instrumentos electrónicos o teclado) de variables y provee la
carta y el análisis en línea para inmediata retroalimentacíón. Los datos
colectados pueden ser importados al sistema Metri Stat Lab para análisis
posteriores y almacenaje por largo tiempo.
d) El sistema Metri Stat Multi View está diseñado para monitoreo e inspección en
proceso. Este sistema tiene muchas de las mismas características del sistema
tiempo real Metri Stat y en adición permite mostrar desde una hasta 9 cartas
seleccionadas en línea.
e) El Metri Stat Tiempo Real Supervisor permite la conexión en red de múltiple
Tiempo Real a una computadora central. Este sistema es compatible NET
BIOS (ejemplo: Si el sistema de operación de red soporta archivos remotos
MS DOS, entonces Metri Stat Tiempo Real Supervisor debe trabajar). Los
4
Copyright © 1990 Business Systems Design, Inc.
datos recibidos por Supervisor están disponibles para revisión así como otros
usuarios de la red. Los datos colectados pueden ser transferidos a Lab para
análisis posteriores y almacenaje de largo tiempo.
M-STAT5
a) Este problema creado por MTI Corporation, permite el control estadístico de

la calidad en el taller o en el área de producción, a través de un sistema
completo de herramientas integradas del CEP que hace posible la adquisi-
ción y administración de datos en el área de trabajo.
b) Los componentes
Los componentes primarios de M-STAT son los sensores, es decir, los instru-
mentos de medición y las interfaces o multiplexores de donde se derivan los
datos.
c) M-STATR/T: Es una herramienta del CEP para el operador en el área de trabajo,
que forma un flujo de datos de la línea, adquiere los datos y provee en tiempo
real información de la capacidad de los procesos:
• Cartas de Pre-control
• Carta de caja y bigotes
• Histogramas
• Carta cum-sum
• Carta
• Carta S - R
• Ventana de estadísticos
d) M-STAT Network Manager (manejador de red)

Es una herramienta de CEP para el gerente de manufactura, ingeniería o
aseguramiento de calidad que provee un punto centralizado de control sobre
toda el área de trabajo de proceso estadístico en línea, jerarquizando dichos
procesos desde el menos capaz hasta el más capaz.
Después de procesar los datos M-STAT Network Manager almacena los
datos en la misma base de datos usada por M-STAT Analytical, los programas
son 100% compatibles y de fácil manejo.
e) M-STAT Analytical
Es un juego de herramientas analíticas del CEP para encontrar, analizar y
resolver problemas y lograr el mejoramiento continuo.
El análisis se lleva a cabo mediante la aplicación de un amplio rango de
transformaciones al juego de datos; estas transformaciones pueden hacerse
fuera de la base de datos para llevar a cabo una serie de análisis con el uso
de
5
Copyright © 1991 MTI Corp.
408 CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE} Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD
resultados cero o "qué pasa si" en representaciones visuales de alta resolución

o impresión o graficado en papel o en transparencia tipo acetato.
M-STAT Integrated SPC Tools

Order N2 Description Versión
M-STAT SPC Products
057234 M-STAT Analytical M-STAT Versión 2.

057237 NetWork Manager M-STAT Versión 4
057238 R/T Versión 2.
4
DEMO Versión of SPC Products
057274 M-STAT Analytical Versión 2.

057276 M-STAT R/T M-STAT Versión 4
057277 NetWork Manager Versión 2.
4
Update Release

057256 M-STAT R/T Versión 4
057257 M-STAT NetWork Manager Versión 2.
057258 M-STAT to M-STAT R/T Versión 4
2.
Support Plus Services

057266 M-STAT R/T Versión 4
057267 M-STAT NetWork Manager Versión 2.
4
Data Input Devices

(Also models available for analog LZDT, RS 232. IEEE-488, BCD, Capacitive. and air gages)
264-001 MUX-10
264-041 MUX-40 24 Tool Capacity
264-081 Data Logger
264-085 Data Transmitter
057166 MUXPORT 4 Tool Capacity
057168 MUXPORT 8 Tool Capacity
057910 SPC Computer System for Stand
Alone Operation
057915 SPC Network Computer System
(available up to 99 workstations)
MINITAB™ STATISTICAL SOFTWARE6
Con MINITAB se puede monitorear y resolver los problemas de la calidad de los

procesos.
Primero en cartas de control tipo Shewhart que permiten ver cuando el
proceso está fuera de los límites. Cuando hay un problema, es fácil evaluar los
datos para determinar la causa. Con MINITAB se puede correr funciones básicas
y avanzadas como análisis de varianza, regresión y análisis de series de tiempo.
MINITAB se usa para identificar un problema y determinar la causa, e implantar
las mejoras al proceso.
Un paquete estadístico desarrollado en México: SCEP*
En México son pocos los paquetes estadísticos desarrollados para el control de

calidad para computadora PC, uno de ellos se muestra en seguida.
6
Copyright © 1989 Minitab Inc.
* Super Control Estadístico de Proceso.
Sistema SCEP en Red (057050-2)

Características del Sistema
Este sistema trabaja en base a una red de computadoras, las cuales pueden manejar individualmente el control
estadístico para cada uno de los operarios, de los diferentes procesos hechos en la planta. Se centraliza toda la
información en una computadora master, la cual no necesariamente necesita ser un servidor dedicado, ya que
puede ser también una estación de trabajo.
El sistema de control trabaja con el programa SCEP, el cual nos puede controlar hasta "N" productos (depen-
diendo de la capacidad de sus computadoras) con 99 características por cada una de ellas, pudiendo ser estas
para control de variables, o bien para control de atributos y trabajando como resultados gráficas de control,
como son:
Variables Atributos Estas gráficas tiene 3 tipos de presentación:
Nota: Computadoras PC (IBM y compatibles). IBM es marca registrada de International Bussines Machines Corp.
410 CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE] PARA EL CONTROL DE CALIDAD
Programa SCEP en RED

La función de los operarios, procesos y estaciones de trabajo, están definidas por el jefe del sistema. De esta ma-
nera, se facilitarán las cosas al operador, pues cada vez que quiera accesar información, sólo tendrá que dar su
clave de acceso y el producto a muestrear para que en la pantalla se le presenten las dimensiones a verificar
(hay que aclarar que el paquete cuenta con 5 niveles de acceso dependiendo de la jerarquía de cada operador).
El operador puede accesar sus mediciones en forma automática (con interfases Mitutoyo) para variables, o bien
por teclado para el caso de atributos. Para observar las gráficas sólo tendrá que oprimir 2 teclas, y así aparecerá
la gráfica de la característica que está muestreando. Presionando nuevamente cualquier tecla, la pantalla regre-
sará al modo de captura normal y podrá cambiar a la siguiente celda para ver ahora la gráfica de la siguiente ca-
racterística (el sistema tiene un principio de renglones y columnas para separar cada una de las características).
Dentro de las jerarquías ya comentadas, el operador sólo puede medir y ver la gráfica ya definida por el jefe del
sistema: pero en niveles más altos se pueden dar más opciones de chequeo hasta llegar al nivel 5, el cual puede
tener acceso a toda la información del sistema, y a todas y cada una de las estaciones donde se elaboren las me-
diciones, sin tener que ir directamente a la línea, si no que el servidor central puede estar en su oficina y de ahí
verificar cada uno de los procesos que se estén efectuando.
Nota: Este programa está totalmente en español, ya que fue desarrollado completamente en México, con lo cual
se está en la mejor disposición de realizar cualquier modificación o ampliación a dicho sistema para ajusfarlo to-
talmente a sus necesidades.
Sistema CEP en PC Para Variables y Atributos (057049-2)
Este sistema trabaja con una PC y Software de control estadístico (CEP) en el cual es capaz de manejar hasta
"N" números de parte con un total de 99 características para cada una de ellas.
El programa cuenta con una parte de inicialización dentro de la cual se debe definir cada una de las partes con
sus respectivas características para crear un archivo fijo (disco duro), en el cual el almacenamiento máximo será
el mismo que la capacidad de la máquina.
La adquisición de los datos puede ser por medio de teclados, interfases Mitutoyo o por medio de alguna otra in-
terfase digital (bajo costo de programación), las cuales permiten tomar mediciones de manera semiautomática;
esto es, instrumento-interfase-computadora, para que una vez almacenados los datos se genere la información
estadística, tanto en variables como en atributos, como son:
Variables Atributos
Gráfica de Control Gráfica p
Gráfica de Control Gráfica c
Gráfica Individual Gráfica u
Histograma de Frecuencias Diagrama de Parapeto
Resultado por Muestra
Sistema SPC en PC Para Variables (057049)
Este sistema trabaja con una PC y un Software de Control Estadístico (SCP) el cual es capaz de manejar hasta 90
números de parte, con un total de 10 características para cada una de ellas. El programa cuenta con una parte de
inicialización dentro de la cual se debe definir cada una de las partes con sus respectivas características para
crear un archivo fijo (disco duro o flexible), en el cual el almacenamiento máximo será de 8000 mediciones por
archivo de datos, debiendo crear un nuevo archivo cada vez que este se sature. La adquisición de los datos puede
ser por medio de teclado, o por interfases Mitutoyo, las cuales permiten tomar mediciones de una manera se-
miautomática, esto es, instrumento-interfase-computadora, para que una vez almacenados los datos genere la
información estadística, tal como:
Para el Control de Variables
Gráfica de Control X- R Sumario de Datos
Gráfica de Control X - S Histograma de Frecuencias
Gráfica Individual Carta de Análisis de Capacidad
Sumario Estadístico
TRABAJO RECOMENDADO 41 1
Para aquellas personas que estén interesadas en estos y otros paquetes de

programación para computadoras, con aplicación en el control de calidad y
temas afines, cada año en diciembre, la revista Quality Progress de la ASQC
publica un directorio relativo a estos temas con más de 100 compañías e institu-
ciones especializadas en software.
TRABAJO RECOMENDADO
Investigar en su localidad si las compañías o negocios utilizan equipo, programación y
técnicas relativas al control de calidad. Si es así, determinar qué marcas y programas son
los más usados.
Apéndice.
Normas Internacionales
NORMA INTERNACIONAL
ISO 8402 (87-03-15)
Norma Mexicana Equivalente

(NOM-CCI) Diario Oficial (90-12-17).
(Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma Original ISO en el idioma oficial o la Norma
Mexicana equivalente.)
Calidad-Vocabulario
Prefacio
ISO (siglas en inglés de la Organización Internacional de Normalización) es una

federación de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos
Miembros de ISO). La preparación de Normas Internacionales es comúnmente
desarrollada por los comités técnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser
representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto
particular. En este trabajo también forman parte las organizaciones internacio-
nales gubernamentales y privadas.
Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comités
técnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobación por parte del
Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por
lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros.
La Norma Internacional ISO 8402 fue preparada por el comité técnico
ISO/TCI76 de aseguramiento de calidad.
Los usuarios deben notar que todas las Normas Internacionales son revisadas
de vez en vez y que cualquier referencia hecha aquí respecto a otra Norma In-
ternacional implica su última edición a menos que otra cosa se establezca.
Contenido
0 Introducción
1 Alcance y campo de aplicación
2 Referencias
3 Términos y definiciones
3.1 Calidad
3.2 Grado
3.3 Ciclo de calidad; espiral de la calidad
3.4 Política de calidad
3.5 Administración de la calidad
3.6 Aseguramiento de la calidad
3.7 Control de calidad
416 APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES
3.8 Sistemas de calidad

3.9 Plan de calidad
3.10 Auditoría de calidad
3.11 Vigilancia de calidad
3.12 Revisión del sistema de calidad
3.13 Revisión del diseño
3.14 Inspección
3.15 Trazabilidad
3.16 Concesión; reclamación
3.17 Permiso de producción, permiso de desviación
3.18 Confiabilidad
3.19 Legalidad del producto; legalidad del servicio
3.20 No-Conformidad
3.21 Defecto
3.22 Especificación
Bibliografía
0 Introducción
Esta Norma Internacional fue desarrollada de una primera discriminación de
normas de calidad existentes y publicaciones para determinar los términos de
calidad que serían incluidos y entonces producir las definiciones.
Muchos de los términos usados en estas publicaciones tienen aplicaciones y
significados específicos, en lugar de las definiciones genéricas encontradas en
diccionarios. Concordantemente, se intenta que las definiciones contenidas en
esta Norma Internacional se usen para mejorar la comunicación y el entendimien-
to.
También se encontró necesario definir ciertos términos generales para aclarar
su uso en el campo de la calidad.
Los términos definidos en esta Norma Internacional tienen una aplicación
directa y relacionada con la siguiente serie de Normas Internacionales sobre
Sistemas de Calidad:
ISO 9000, Administración de la calidad y normas de aseguramiento de

calidad-Guías o lineamientos para selección y uso.
ISO 9001, Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en
diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio.
ISO 9002, Sistema de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en
ISO 9003, Sistema de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en
inspección final y prueba.
NORMA INTERNACIONAL ISO 8402 417
ISO 9004, Administración de la calidad y elementos de los sistemas de

calidad-Guías o lineamientos.
1 Alcance y campo de aplicación
Esta Norma Internacional define los términos básicos y fundamentales relacio-

nados con los conceptos de calidad, y cómo se aplican a productos y servicios
para la preparación y uso de las normas de calidad y para el mutuo entendimiento
en comunicaciones internacionales.
2 Referencia
La publicación 271IEC enlista los términos básicos, definiciones y matemáticas
relacionadas con la confiabilidad.
3 Términos y definiciones
En esta Norma Internacional, a menos que otra cosa se establezca, producto o

servicio puede ser:
• el resultado de las actividades o procesos (de un producto tangible o bien de

producto tangible, tal como un servicio, un programa de computación, un
diseño, direcciones de uso), o
• una actividad o proceso (tal como la provisión de un servicio o la ejecución de
un proceso de producción).
3.1 Calidad:
La totalidad de los detalles y características de un producto o servicio que tiene

que ver con su habilidad para satisfacer sus necesidades establecidas o implícitas.
Notas:
1. En un ambiente contractual las necesidades son especificadas, mientras que en otros ambientes
las necesidades implícitas deben ser identificadas y definidas.
2. En muchas instancias, las necesidades pueden cambiar con el tiempo; esto implica la revisión
periódica de las especificaciones.
3. I .as necesidades son usualmente traducidas en detalles y características con criterios específi-
cos. I,as necesidades pueden incluir aspectos de utilidad, seguridad, disponibilidad, contabilidad,
mantenimiento, económicas y ambientales.
4. El término calidad no es usado para expresar un grado de excelencia en sentido comparativo
ni para evaluación técnica en un sentido cuantitativo. Hn estos casos será usado un adjetivo califica
tivo. Por ejemplo, el uso puede ser con los siguientes términos:
a) Calidad relativa; donde los productos y servicios son calificados en base relativa con el grado
do excelencia o sentido comparativo
b) Nivel de calidad y medición de calidad, donde se llevan a cabo evaluaciones técnicas precisas
fuera de un sentido comparativo.
5. La calidad de un producto o servicio está influenciada por muchas etapas de actividades

interactivas, tales como diseño, producción u operaciones de servicio y mantenimiento.
6. El logro económico de la calidad satisfactoria involucra todas las etapas del ciclo de la calidad
(espiral de la calidad) como un todo. Las contribuciones a la calidad de las diferentes etapas dentro
del citado ciclo son identificadas separadamente, algunas veces para enfatizarlas. Dos ejemplos:
calidad a tribuible al diseño, calidad atribuible a la implantación.
7. Fin algunas fuentes de referencia, la calidad está referida como ajuste o cumplimiento para el
uso, ajuste o cumplimiento para el propósito, satisfacción del cliente o conformidad con los
requerimientos. Ya que esto sólo representa ciertas facetas de la calidad, una explicación más
completa se requiere usualmente para conducir al concepto definido anteriormente.
3.2 Grado:
Es un indicador de categoría o rango, relacionado con detalles o características

que cubren diferentes juegos de necesidades para productos o servicios con la
misma intención de uso.
Notas:
1. El grado refleja una diferencia planeada en requerimienlos; si no es planeada, es una diferencia

reconocida. El énfasis está puesto en la relación funcional uso/costo.
2. Un artículo de alto grado puede ser de una inadecuada calidad si no satisface las necesidades
y viceversa (ejemplo: un lujoso hotel con mal servicio o, una pequeña casa de huéspedes con excelente
servicio).
3. Donde el grado se denota numéricamente, es común que el más alto grado sea 1 y los más bajos
sean 2, 3, 4 etcétera. Donde el grado es denotado por una calificación de puntos, por ejemplo un
número de estrellas, el grado más bajo será el menor número de puntos o estrellas.
3.3 Ciclo de la calidad; espiral de la calidad:
Es el modelo conceptual de interacción de actividades que influencian la calidad

de un producto o servicio en las diferentes etapas que van desde la identificación
de las necesidades a la valoración de que esas necesidades hayan sido satisfechas.
3.4 Política de calidad:

Todas las intenciones y dirección de una organización con respecto a la calidad
son expresadas formalmente por la alta administración.
Nota:
La política de la calidad forma un elemento de la política corporativa y es autorizada por la alta

administración.
3.5 Administración de la calidad:
Es ese aspecto de la función administrativa total que determina e implanta la

política de calidad.
Notas:
1. El logro de la calidad deseada requiere el compromiso y participación de todos los miembros

de la organización, mientras que la responsabilidad para la administración de la calidad pertenece a
la alta administración.
2. La administración de la calidad incluye la planeación estratégica, asignación de recursos y otras
actividades sistemáticas para la calidad, tales como planeación de la calidad, operaciones y evalua-
3.6 Aseguramiento de la calidad:

Son todas aquellas acciones planeadas y sistemáticas, necesarias para proveer
confianza adecuada para que el producto o servicio satisfaga los requerimientos
de calidad dados.
Notas:
1. A menos que los requerimientos dados reflejen totalmente las necesidades del usuario, el
aseguramiento de la calidad no será completado.
2. Para la efectividad, el aseguramiento de la calidad requiere una evaluación continua de factores
que afectan la adecuación del diseño o especificación para la aplicación establecida o intencionada,
así como las verificaciones y auditorías de producción, instalación e inspección de operaciones. La
confianza provista o suministrada puede involucrar la evidencia en el proveedor.
3.7 Control de calidad:
Son las técnicas operacionales y actividades que se usan para llenar los requeri-
mientos de calidad.
Notas:
1. Para evitar confusión, debe tenerse cuidado de incluir un término de modificación cuando se
refiera a un subconjunto de control de calidad, tal como control de calidad en manufactura, o cuando
se refiera a un concepto más amplio, tal como control de calidad a todo lo ancho de la compañía.
2. El control de calidad involucra técnicas operacionales y actividades que ayudan ambas a
monitorear un proceso y a eliminar causas de comportamiento insatisfactorio en etapas relevantes
del ciclo de la calidad (espiral de la calidad) para un resultado de efectividad económica.
3.8 Sistema de calidad:
Es la estructura de la organización, responsabilidades, procedimientos, procesos

y recursos para implantar la administración de la calidad.
Notas:
1. El sistema de calidad deberá ser tan comprensivo como necesario para cumplir los objetivos
de calidad.
2. Para propósitos de valoración contractual puede ser requerida la demostración de la implan-
tación de los elementos identificados en el sistema.
3.9 Plan de calidad:
Es un documento que establece las prácticas de calidad específicas, recursos y

secuencias de actividades relevantes con un producto particular, servicio, con-
trato o proyecto.
3.10 Auditoría de calidad:
Es un examen independiente y sistemático para determinar si las actividades de

calidad y los resultados relacionados cumplen con los arreglos planeados y que
éstos sean implantados efectivamente y sean adecuados para el cumplimiento
de los objetivos.
Notas:
1. La auditoría de calidad se aplica pero no está limitada a un sistema de calidad o a sus elementos,
para procesar productos o servicios. Tales auditorías son a menudo llamadas auditorías del sistema
de calidad, auditorías de la calidad del proceso, auditorías de la calidad del producto o auditorías
de la calidad del servicio.
2. Las auditorías de calidad son llevadas a cabo por personal que no tiene responsabilidad directa
en las áreas que van a ser auditadas pero, preferiblemente, trabajando en cooperación con el personal
relevante.
3. Un propósito de la auditoría de calidad es evaluar la necesidad de mejoramiento o acción

correctiva. Una auditoría no deberá ser confundida con actividades de vigilancia o inspección
llevadas a cabo con el solo propósito de controlar el proceso o aceptación del producto.
4. Las auditorías de calidad pueden ser conducidas para propósitos internos o externos.
3.11 Vigilancia de la calidad:

Es el continuo monitoreo y verificación del estado de los procedimientos, méto-
dos, condiciones, procesos, productos y servicios, y análisis de registros en
relación a referencias establecidas para asegurar que los requerimientos especi-
ficados para la calidad están siendo cumplidos.
Notas:
1. La vigilancia de la calidad puede ser llevada a cabo por o en nombre del cliente para asegurar
que los requerimientos contractuales están siendo cumplidos.
2. La vigilancia puede tomar en cuenta factores que pueden dar como resultado deterioro o
degradación con el tiempo.
3.12 Revisión del sistema de calidad:

Es una evaluación formal llevada a cabo por la alta dirección acerca del estado y
adecuación del sistema de calidad en relación a la política de calidad y nuevos
objetivos resultantes de las circunstancias cambiantes.
3.13 Revisión del diseño:

Es un examen formal, documentado, comprensivo y sistemático para evaluar los
requerimientos del diseño y la capacidad de éste para cumplir esos requerimien-
tos e identificar los problemas y el propósito de las soluciones.
Notas:
1. La revisión del diseño por sí misma no es suficiente para asegurar el diseño propiamente.
2. Una revisión del diseño puede ser conducida en cualquier etapa del proceso de diseño.
3. La capacidad del diseño incluye tales cosas como ajuste al propósito, factibilidad, manufactu-
rabilidad, medición, rendimiento, confiabilidad, mantenimiento, seguridad, aspectos ambientales,
escalas de tiempo y costo de ciclo de vida.
Entre los participantes en cada revisión de diseño deben incluirse personas calificadas que
encuadren todas las funciones pertinentes y que afecten la calidad.
3.14 Inspección:
Son actividades tales como medición, examen, prueba, calibración de una o más
características del producto o servicio y comparar éstas con los requerimientos
especificados para determinar la conformidad.
3.15 Trazabilidad:
Es la habilidad para trazar la historia, aplicación o localización de un artículo o
actividad, o artículos similares o actividades, por medio de identificación regis-
trada.
Notas:
1. F,l termino trazabilidad puede tener uno de los tres siguientes significados principales:
a) en un sentido de distribución, relacionado a un producto o servicio.
b) en un sentido de calibración, en relación a equipo de medición con respecto a patrones
nacionales o internacionales, patrones primarios o constantes físicas básicas o propiedades físicas
básicas.
c) en un sentido de colección de datos, relacionado con cálculos y generación de datos a través
del ciclo de calidad para un producto o servicio.
2. Los requerimientos de trazabilidad deberán ser especificados por un periodo histórico estable-
cido o algún punto de origen.
3.16 Concesión; reclamación:

Es la autorización escrita para usar o liberar una cantidad de material, compo-
nentes o partes ya producidas pero que no conforman los requerimientos espe-
cificados.
Nota:
Las concesiones deben estar limitadas a cantidades o periodos y para usos especificados.
3.17 Permiso de producción; permiso de desviación:

Es la autorización escrita, antes de producir o antes de suministrar un servicio,
que no cumple con los requerimientos especificados por una cantidad o tiempo
determinados.
3.18 Confiabilidad:
Es la habilidad para llevar a cabo una función requerida bajo condiciones esta-
blecidas por un periodo estipulado.
El término confiabilidad es también usado como característica de confianza,
denotando una probabilidad o razón de éxito.
Nota:
Esta definición es tomada de la publicación 271IEC, cualquier actualización de este término en dicha
publicación será considerada como un remplazo de esta definición.
3.19 Legalidad del producto; legalidad del servicio:

Es un término genérico usado para describir el cargo sobre un productor u otros
para la restitución de pérdida relacionada a un daño personal, daño en propiedad
u otro mal causado por un producto o servicio.
Nota:
Los límites en la legalidad pueden variar de país a país de acuerdo con la legislación nacional.
3.20 No-Conformidad:
Es el no cumplir con los requerimientos especificados.
Notas:
1. La definición cubre lo apartado o ausencia de una o más características de calidad o elementos

del sistema de calidad desde los requerimientos especificados.
2. La diferencia básica entre No-Conformidad y defecto es que los requerimientos especificados
pueden diferir de los requerimientos para la intención de uso (ver 3.21).
3.21 Defecto:
Es no satisfacer los requerimientos de uso que se intentan.

Notas:
1. La definición cubre lo apartado o ausencia de una o más características de calidad desde los
requerimientos de uso que se intentan.
2. Ver nota 2, en 3.20
3.22 Especificación:
Es el documento que prescribe los requerimientos con los cuales el producto o

servicio tiene que conformarse.
Nota:
Una especificación se referirá a o incluirá dibujos, patrones u otros documentos relevantes y deberá
también indicar los medios y criterios por los que la conformidad puede ser revisada.
Bibliografía:
ISO 3654 Estadística, vocabulario y símbolos.

ISO Guía 2, Términos generales y sus definiciones concernientes a normalización
y certificación.
ISO 9000 NORMAS DE ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
GUÍAS PARA SELECCIÓN Y USO
(Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma Original o la NOM-CC2).

Diario Oficial. Fecha 90-12-17
Prefacio

miembros del ISO). La preparación de Normas Internacionales es comúnmente
La Norma Internacional ISO 9000 fue preparada por el Comité Técnico
ISO/TC176 Quality Assurance. Los usuarios deben tomar nota de que las Nor-
mas Internacionales tienen revisiones de tiempo en tiempo y que cualquier
referencia hecha aquí o en cualquier otra Norma Internacional implica su última
edición, a menos que se establezca otra disposición.
Contenido
0 Introducción
1 Enfoque y campo de aplicación
2 Referencias
3 Definiciones
4 Conceptos principales
5 Características de los sistemas de calidad y situaciones
6 Tipos de Normas Internacionales sobre sistemas de calidad
7 Uso de las Normas Internacionales sobre los sistemas de calidad para propó
sitos de administración de la calidad
8 Uso de las Normas Internacionales sobre los sistemas de calidad para propó
sitos contractuales
Anexo: Lista de referencia cruzada sobre los elementos de los sistemas de calidad
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD Y NORMAS DE

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD-GUÍAS PARA SELECCIÓN Y USO
0 Introducción
Un factor principal en el desarrollo o rendimiento de una organización es la ca-

lidad de sus productos o servicios. Hay una tendencia a nivel mundial hacia
más estrictas esperanzas del cliente con relación a la calidad. Asimismo, hay un
crecimiento en la realización de un mejoramiento continuo en la calidad y a
menudo es necesario lograr una buena situación económica sostenida.
La mayoría de las Organizaciones —Industriales, Comerciales, Gubernamen-
tales— generan un producto o servicio para satisfacer las necesidades o requeri-
mientos del usuario. Tales requerimientos son a menudo incorporados en las
especificaciones. Sin embargo, las especificaciones técnicas no pueden por si
mismas garantizar que los requerimientos del cliente serán consistentemente
cumplidos o alcanzados. Si esto pasa, cualquier deficiencia en las especificaciones
o en los sistemas organizacionales se reflejará al diseñar y producir un producto
0 servicio. Consecuentemente, esto ha conducido al desarrollo de normas de los
sistemas de calidad y guías que complementan en forma relevante los requeri-
mientos de productos o servicios dados en las especificaciones técnicas. La serie
de Normas Internacionales (ISO 9000 a ISO 9004) incorporan una racionalización
de las muchas y variadas perspectivas nacionales en esta esfera.
Los sistemas de calidad de una organización están influenciados por los ob-
jetivos de dicha organización, por los productos o servicios, y por las prácticas
específicas de la organización; por lo tanto, los sistemas de calidad varían de una
organización a otra.
Una lista de referencia cruzada de los elementos de los sistemas de calidad se
presenta en el anexo para información.
Los propósitos de esta Norma son:

a) aclarar las distinciones e interrelaciones dentro de los principales conceptos
de calidad (ver cláusula 4), y
b) proveer una guía para la selección y uso de una serie de Normas Internacio-
nales sobre sistemas de calidad que pueden ser usados para propósitos de
calidad interna (ISO 9004) y de aseguramiento de calidad externa (ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003) (ver cláusulas 5 a 6.8).
Nota:
No es el propósito de esta serie de Normas Internacionales (ISO 9000 a ISO 9004 inclusive) normalizar
los sistemas de calidad implantados por las organizaciones.
2 Referencias
ISO 8402, Calidad-Vocabulario
ISO 9001, Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento de calidad en
diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio.*
ISO 9002, Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento de la calidad
en producción e instalación.1
ISO 9003, Sistema de calidad: modelo para el aseguramiento de la calidad en
inspección final y prueba.1
ISO 9004, Administración de calidad y elementos de sistemas de calidad
Guías.1
3 Definiciones
Para el propósito de esta Norma Internacional se aplican las definiciones dadas
en ISO 8402. Cinco términos clave y definiciones han sido tomadas de ISO 8402
y se incluyen en esta Norma Internacional por la importancia de su uso apropia-
do.

Las intenciones de calidad en su totalidad y la dirección de una organización con
respecto a ésta, son expresadas formalmente por la alta administración.
Nota:
La política de calidad forma un elemento de la política corporativa y es autorizada por la alta

administración.
3.2 Administración de la calidad
El aspecto de la función de administración que determina e implanta la política

de calidad.
Notas:
1. La obtención de la calidad deseada requiere el compromiso y participación de todos los

miembros de la organización, mientras que la responsabilidad de la administración de la calidad
pertenece a la alta dirección.
* Las referencias cruzadas en el anexo son para explicar cláusulas y subcláusulas en esta serie de
Normas Internacionales, y se aplican a las primeras ediciones publicadas en 1987.
2. La administración de la calidad incluye la estrategia de planeación, localización de recursos y

otras actividades sistemáticas para la calidad, tales como planeación de la calidad, operaciones y
evaluaciones.
3.3 Sistema de calidad
La estructura organizacional, distribución de responsabilidades, procedimiento,

procesos y recursos para implantar la administración de la calidad.
Notas:
1. El sistema de calidad debe ser tan comprensible como sea necesario para cumplir con los
objetivos de calidad.
2. Para propósitos contractuales, mandatarios y evaluación, demostración de la implantación de
elementos identificados en el sistema pueden ser requeridos.
3.4 Control de calidad
Las técnicas operacionales y actividades que se usan para llenar los requerimien-
tos de calidad.
Notas:
1. Para evitar confusión debe tenerse cuidado de incluir un término de modificación cuando se
refiere a un subjuego de control de calidad, tal como control de calidad en manufactura, o cuando se
refiere a un concepto más amplio como control de calidad a lo ancho de la compañía.
2. El control de calidad involucra las técnicas operacionales y actividades requeridas en monito-
rear un proceso y eliminar las causas de rendimiento insatisfactorio en las etapas relevantes del ciclo
de calidad (espiral de calidad) para tener como resultado la efectividad económica.
3.5 Aseguramiento de calidad

Son todas aquellas acciones sistemáticas, necesarias y planeadas para proveer la
confianza adecuada en que un producto o servicio satisfaga los requerimientos
dados para la calidad.
Notas:
1. A menos que los requerimientos dados reflejen totalmente las necesidades del usuario, el
aseguramiento de la calidad no será completo.
2. Para la efectividad, el aseguramiento de la calidad requiere una evaluación continua de factores
que afecten la adecuación del diseño o especificación para las aplicaciones propuestas, así como
también las verificaciones y auditorías de producción, operaciones de instalación e inspección. La
confianza provista puede involucrar la evidencia de producción.
3. Dentro de una organización, el aseguramiento de calidad sirve como una herramienta admi-
nistrativa. En situaciones contractuales, el aseguramiento de calidad también sirve para suministrar
confianza al proveedor.
4 Conceptos principales
Una organización debe buscar alcanzar los siguientes objetivos con relación a la cali-
dad.
a) Alcanzar y sostener la calidad de los productos y servicios producidos, de
manera que se cumpla continuamente lo establecido por el comprador o sus
necesidades implícitas.
b) Suministrar confianza a su propia administración para que la calidad dicha
esté siendo alcanzada y sostenida.
c) Brindar confianza al comprador en que la calidad requerida está siendo o será
alcanzada en el suministro de productos o servicios contratados. Cuando se
necesite contractualmente, este suministro de confianza puede involucrar
acuerdos de requerimientos y demostración.
La relación de los conceptos acotados en la cláusula 3 se ilustra en la figura si-

guiente que, sin embargo, no debe interpretarse como un modelo rígido.
5 Situaciones características de los sistemas de calidad
Se intenta que esta serie de Normas Internacionales sobre los sistemas de calidad
sea utilizada en dos diferentes situaciones: contractual y no contractual.
En ambas situaciones la organización del proveedor quiere instalar y mante-
ner un sistema de calidad que refuerce su propia competitividad y logre, asimis-
mo, la calidad necesaria del producto en una relación costo-efectivo. Además, en
la situación contractual el comprador está interesado en ciertos elementos del
sistema de calidad del proveedor, que afectan su habilidad para producir con-
sistentemente el producto o servicio y sus requerimientos, así como los riesgos
asociados.
El comprador, por lo tanto, contractualmente requiere que ciertos elementos
del sistema de calidad sean a su vez parte del sistema de calidad del proveedor.
Un proveedor estará involucrado en situaciones de ambos tipos. Puede
comprar algunos materiales o componentes de inventario normal sin requeri-
mientos de aseguramiento de calidad contractual, y comprar otros con requeri-
mientos de aseguramiento de calidad contractual. El mismo proveedor puede
vender algunos productos en situaciones no contractuales y otro en situaciones
contractuales.
6 Tipos de normas internacionales sobre sistemas de calidad
Como se indicó en la cláusula 1, los siguientes dos tipos de normas incorporan

las necesidades de las diferentes situaciones clasificadas en la cláusula 5 y son
presentadas en esta serie de Normas Internacionales ISO sobre sistemas de ca-
lidad:
a) ISO 9004 que junto con esta Norma Internacional de una guía a todas las
organizaciones para propósitos da administración de la calidad.
b) ISO 9001,9002 e ISO 9003, son usadas para propósitos de aseguramiento de
calidad externa en situaciones contractuales.
7 Uso de Normas Internacionales sobre sistemas de calidad para pro-

pósitos de administración de calidad
Después de que esta Norma haya sido consultada, deberá referirse al ISO 9004
para desarrollar e implantar un sistema de calidad y determinar la extensión con
la cual cada elemento del sistema de calidad es aplicable.
Notas
1. Los elementos que comprenden un sistema de calidad son listados en el anexo.

2. Las actividades que ayudan a suministrar confianza a la administración de una organización

en que la calidad propuesta está siendo lograda, son a menudo llamados Aseguramiento de calidad
interna.
3. Las actividades que ayudan a generar confianza al comprador en que el sistema de calidad del
proveedor suministrará un producto o servicio que satisfará los requerimientos de calidad estableci-
dos por el comprador son a menudo llamados Aseguramiento de calidad externo.
ISO 9004 provee una guía sobre los factores técnicos, administrativos y
humanos que afectan la calidad de los productos o servicios, en todas las etapas
de ciclo de la calidad, desde detección de las necesidades hasta la satisfacción del
cliente. A través de ISO 9004, se pone énfasis en la satisfacción de las necesidades
del cliente, el establecimiento de las responsabilidades funcionales y la impor-
tancia de valorar (tan lejos como sea posible) los riesgos potenciales y los
beneficios. Todos esos aspectos deben ser considerados en el establecimiento y
mantenimiento de un sistema de calidad efectivo.
8 Uso de las normas Internacionales sobre sistemas de calidad para

propósitos contractuales
8.1 General
Después de que esta Norma Internacional ha sido consultada, comprador y

proveedor deben referirse a las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 para
determinar cuál de éstas es más relevante con relación al contrato, y qué adapta-
ción de especificaciones, si las hay, tiene que ser hecha.
La selección y aplicación de un modelo para el aseguramiento de calidad
apropiado debe suministrar beneficios a ambos, comprador y proveedor. Exami-
nando los riesgos, costos y beneficios para las partes determinará la extensión y
naturaleza de la información y las medidas que de cada parte debe tomar para
brindar la confianza adecuada que la calidad supuesta debe lograr.
8.2 Selección del modelo para el aseguramiento de calidad
8.2.1 General
Como se indica en la introducción de cada una de estas tres Normas Internacio-

nales, ciertos elementos de los sistemas de calidad han sido agrupados en cada
uno de los tres distintos modelos basados en la capacidad funcional u organizacional
requerida de un proveedor de productos o servicios.
a) ISO 9001: para usarse conforme a requerimientos especificados. Va a ser

asegurada por el proveedor durante diferentes etapas que no pueden incluir

diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio.
b) ISO 9002: para usarse cuando se especifiquen requerimientos a ser asegura
dos por el proveedor durante la producción y la instalación.
c) ISO 9003: se usará cuando se especifiquen requerimientos a ser asegurados
por el proveedor en la inspección final y prueba.
8.2.2 Selección del procedimiento
El modelo debe ser seleccionado por una consideración sistemática de los factores
descritos en el punto 8.2.3 con la debida atención a los factores económicos.
8.2.3. Selección de factores
En adición a los criterios funcionales detallados en 8.2.1 a) al 8.2.1. c), los si-
guientes 6 factores son considerados para hacer fundamental la selección del
modelo apropiado para un producto o servicio.
a) Complejidad del diseño de proceso:

Este factor tiene que ver con la dificultad del diseño del producto o servicio,
si aún tiene que ser diseñado.
b) Madurez de diseño:
Tiene que ver con la extensión en la cual el diseño total es conocido y probado,
ya sea en rendimiento de prueba o en experiencia de campo.
c) Complejidad del proceso de producción:
Se relacionan:
1) La disponibilidad de procesos de producción probados.
2) La necesidad de desarrollar nuevos procesos.
3) El número y variedad de procesos requeridos.
4) El impacto del proceso o procesos en el comportamiento del producto
o servicio.
d) Características del producto o servicio:

Contempla la complejidad del producto o servicio, el número de caracterís-
ticas interrelacionadas y lo crítico de cada característica para el comporta-
miento.
e) Seguridad del producto o servicio:
Se refiere al riesgo de fallas y a sus consecuencias.
f) Económicas:
Este factor hace referencia al costo económico de ambos, proveedor y consu-
midor, de los factores precedentes, ponderados contra los costos debidos a la
no conformidad en el producto o servicio.
8.3 Documentación y demostración

Los elementos del sistema de calidad deben ser documentados y demostrables
de una manera consistente con los requerimientos del modelo seleccionado.
Demostración de los elementos del sistema de calidad referidos a:
a) Adecuación del sistema de calidad (por ejemplo, en diseño, producción,

instalación y servicio).
b) Capacidad para lograr la conformidad del producto o servicio con los reque-
rimientos especificados.
La naturaleza y el grado de demostración puede variar de una situación a otra

de acuerdo con criterios tales como:
a) El económico, usos y condiciones de uso del producto o servicio.

b) La complejidad e innovación requerida para diseñar el producto o servicio.
c) La complejidad y dificultad para producir el producto o servicio.
d) La habilidad para juzgar la calidad del producto y concordancia o ajuste para
su uso, basado en la prueba final del producto solamente.
e) Los requerimientos de seguridad del producto o servicio.
f) El cumplimiento pasado del proveedor.
La documentación puede incluir los manuales de calidad, descripciones de

procedimientos relacionados con calidad, reportes de auditoría del sistema de
calidad y otros registros.
8.4 Valoramiento del precontrato
La valoración del sistema de calidad se utiliza antes de determinar un contrato,

habilidad del proveedor para satisfacer los requerimientos del ISO 9001, ISO 9002
o ISO 9003 y cuando son convenientes, requerimientos suplementarios. En
muchos casos, la valoración es llevada a cabo directamente por el comprador.
Por acuerdo entre Cliente y Proveedor, la valoración del precontrato puede
ser delegada a una organización independiente a ambas partes del contrato. El
número o extensión de la valoración puede ser minimizada con el uso de las
normas ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003, y por el reconocimiento de previas
valoraciones llevadas a cabo de acuerdo con esas Normas Internacionales por el
comprador "o" por "una" organización independiente de valoración.
8.5 Aspectos de la preparación del contrato
8.5.1 Diseño
La experiencia ha demostrado que dentro del pequeño número fijo de Normas

Internacionales disponibles puede ser elegida la que cumpla las necesidades
adecuadamente para casi cualquier situación. Sin embargo, en ocasiones ciertos
elementos del sistema de calidad llamados para la selección de la Norma Inter-
nacional pueden ser desechados, y otros agregados. Si esto es probado necesa-
riamente, debe ser acordado entre el Proveedor y el Consumidor, y debe espe-
cificarse en el contrato.
8.5.2 Revisión de los elementos del sistema de calidad contractual

Ambas partes deben revisar el contrato propuesto para estar seguros que com-
prenden los requerimientos del sistema de calidad y que éstas son mutuamente
aceptables considerando el factor económico y los riesgos en sus respectivas
situaciones.
8.5.3 Requerimientos del sistema de calidad o aseguramiento de

calidad suplementario
Puede que sea necesario especificar requerimientos suplementarios en el contra-

to, tales como planes de calidad, programas de calidad, planes de auditorías de
calidad, etcétera.
8.5.4 Requerimiento técnico
Se definen en las especificaciones técnicas del contrato.

Anexo
Lista de referencia cruzada de los elementos del Sistema de Calidad

(Este anexo sirve para propósitos de información y no forma parte integral de la norma.)
Cláusula o Cláusula correspondiente

subcláusula (o subcláusula) Números en
No. en el Título
ISO 9004 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003
4 Responsabilidad directiva
5 Principios del Sistema de Calidad
5.4 Auditoría del sistema de calidad (interno)
6 Consideraciones económicas de costo relacionado con la calidad
7 Calidad en Mercadeo (revisión contractual)
8 Calidad en especificación y diseño (control de diseño)
9 Procuración de la Calidad (compras)
10 Calidad en producción (control del proceso)
11 Control de producción
11.2 Control de materiales y trazabilidad (identificación del pro-
ducto y trazabilidad)
11.7 Control de estatus de verificación (inspección y estatus de prueba)
12 Verificación de productos (inspección y prueba)
13 Control del equipo de prueba y medición (inspección, medición
y equipo de prueba)
14 No. conformidad (control de la No. conformidad del producto)
15 Acción correctiva
16 Funciones de postproducción y manejo (manejo, almacenaje,
empaque y envío)
16.2 Servicio después de la venta
17 Registros y documentación de calidad (control de documentos)
17.3 Registros de calidad
18 Personal (entrenamiento)
19 Seguridad del producto y legalidad
20 Uso del método estadístico (técnicas estadísticas)
- Comprador de producto abastecido
Clave
Requerimiento total
Menos estricto que el ISO 9001 o
Menos estricto que el ISO 9002 -
Elemento no presente
Notas:
1. La cláusula (o subcláusula) título anotada en la tabla superior ha sido tomada del ISO 9004; los títulos dados entre
paréntesis han sido tomados de las cláusulas correspondientes y subcláusulas en el ISO 9001, ISO 9002 y el ISO 9003.
2. La atención es obtenida del hecho de que los elementos del sistema de calidad requeridos en el ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003, se presentan en muchos casos, pero no en cada caso idéntico.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 (87-03-15)

(NOM-CC3) Diario Oficial Fecha 90-12-17
Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma Original o la Norma mexicana NOM-CC3.
Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en dise-

ño/desarrollo, producción, instalación y servicio.
Prefacio

Miembros del ISO). La preparación de Normas Internacionales es comúnmente
desarrollada por los comités técnicos ISO, en cuyo seno tiene derecho a ser
consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por lo
menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros.
ISO/TC176 de aseguramiento de calidad.
de vez en vez y que cualquier referencia hecha aquí con respecto a otra Norma
Internacional implica su última edición, a menos que otra cosa se establezca.
Contenido
0 Introducción
1.1 Enfoque
1.2 Campos de aplicación
2 Referencias
3 Definiciones
4 Requerimientos de los sistemas de calidad
4.1 Responsabilidad directiva
4.3 Revisión de contrato
4.4 Control de diseño
4.5 Control de documentos
4.6 Compras
4.7 Producto abastecido

4.8 Identificación de producto y trazabilidad
4.9 Control de proceso
4.10 Inspección y prueba
4.11 Inspección, equipo de medición y prueba
4.12 Estatus de inspección y prueba
4.13 Control del equipo
4.14 Acción correctiva
4.15 Manejo, almacenaje, empaque y envío
4.17 Auditorías internas de calidad
4.18 Entrenamiento
4.19 Servicio
4.20 Técnicas estadísticas
Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en dise-

ño/desarrollo, producción, instalación y servicio.
0 Introducción
Esta Norma Internacional forma parte de una serie de tres que tienen que ver con
los sistemas de calidad que pueden ser usados con propósitos de aseguramiento
de calidad externo. Los modelos alternativos de aseguramiento de calidad pues-
tos en las tres Normas Internacionales listadas a continuación, representan tres
formas distintas de Capacidad funcional u organizacíonal usable para propósitos
contractuales de dos partes:
ISO 9001: Sistemas de Calidad Modelo para el aseguramiento de calidad

en diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio
Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados es
para ser asegurada por el proveedor durante diferentes etapas, las cuales
pueden incluir diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio.
ISO 9002: Sistema de Calidad Modelo para el aseguramiento de calidad en

Se usa cuando la conformidad de los requerimientos especificados sirve para
ser asegurados por el proveedor durante producción e instalación.
ISO 9003: Sistemas de Calidad modelo para aseguramiento de calidad en

asegurada por el proveedor solamente en inspección final y prueba.
Se enfatiza que los requerimientos especificados del sistema de calidad

en estas Normas Internacionales ISO 9002 e ISO 9003, son complementarios
(NO ALTERNATIVOS) a los requerimientos técnicos (producto/servicio)
especificados.
La intención es que estas Normas Internacionales normalmente sean
adoptadas en su forma presente, pero en ocasiones puede ser necesario que
se confeccionen o modifiquen para situaciones contractuales específicas. La
Norma ISO 9000 provee una guía sobre tal confección así como también la
selección del modelo de aseguramiento de calidad apropiado, ya sea ISO
9001, ISO 9002 o ISO 9003.
1.1 Enfoque
Esta Norma Internacional especifica los requerimientos del sistema de calidad
para usarse donde un contrato entre dos partes requiere la demostración de la
capacidad de diseño y suministro de producto del proveedor.
Los requerimientos especificados están en esta Norma Internacional encami-
nados primordialmente a prevenir la no conformidad en todas las etapas, desde
el diseño hasta el servicio.
1.2 Campo de aplicación
Esta Norma Internacional es aplicable en situaciones contractuales cuando
a) El contrato requiere específicamente esfuerzo en diseño y los requerimien-

tos del producto están estipulados principalmente en términos de rendimiento
o ellos necesitan ser establecidos.
b) Confianza en que el rendimiento del producto se puede obtener con la
demostración adecuada de ciertas capacidades del proveedor en diseño/desa-
rrollo, producción, instalación y servicio.
2 Referencias
ISO 8402, Calidad-Vocabulario.

ISO 9000, Administración de la calidad y normas de aseguramiento de ca-
lidad-Guía para selección y uso.
3 Definiciones
Para los propósitos de esta Norma Internacional, las definiciones dadas en la
norma ISO 8402 son aplicables.
Nota:
Para los propósitos de esta Norma Internacional, el término producto es también usado para denotar
servicio, como sea apropiado.
4 Requerimientos del sistema de calidad
4.1.1 Política de calidad
La directiva del proveedor definirá y documentará esta política y sus objetivos

para el cumplimiento de la calidad. El proveedor se asegurará que esta política
sea entendida, implantada y mantenida a todos los niveles en la organización.
4.1.2 Organización
4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad
La responsabilidad, autoridad e interrelación de todo el personal que dirige, lleva

a cabo y verifica el trabajo que afecta la calidad, será definido; particularmente
para el personal que necesita libertad organizacional y autoridad para:
a) Iniciar acción para prevenir la ocurrencia de la no conformidad del pro-

ducto.
b) Identificar y registrar cualquier problema de calidad del producto.
c) Iniciar, recomendar o proveer soluciones a través de los canales designa-
dos.
d) Verificar la implantación de soluciones.
e) Controlar el proceso más allá del envío o instalación del producto no
conformante hasta que la deficiencia o condición insatisfactoria haya sido corre-
gida.
4.1.2.2 Verificación de recursos y personal
El proveedor identificará internamente los requerimientos de verificación sumi-

nistrando los recursos adecuados y asignará el personal entrenado para las
actividades de verificación (ver 4.18).
Las actividades de verificación incluirán inspección, prueba y monitoreo del
diseño, producción, instalación y servicio, procesos y/o producto, revisiones de
diseno y auditoría de los sistemas de calidad, los procesos y/o productos serán
llevados a cabo por personal independiente de aquellos que tienen responsabi-
lidad directa de llevar a cabo el trabajo.
4.1.2.3 Representación directiva
El proveedor asignará un representante directivo quien independientemente de

otras responsabilidades tendrá autoridad y responsabilidad definida para ase-
gurar que los requerimientos de esta Norma Internacional sean implantados y
mantenidos.
4.1.3 Revisión directiva
El sistema de calidad adoptado para satisfacer los requerimientos de esta Norma

Internacional serán revisados a intervalos apropiados por la directiva del pro-
veedor para asegurar su efectividad y uso continuo. Deberán mantenerse regis-
tros de tales revisiones (ver 4.16).
Nota:
Las revisiones directivas normalmente incluyen aseguramiento o valoración de los resultados de las
auditorías internas de calidad, pero son llevadas a cabo por o en representación de la directiva del
proveedor: es decir, el personal directivo tiene responsabilidad directa con respecto al sistema (ver
4.17).
El proveedor establecerá y mantendrá un sistema de calidad documentado como

un medio de asegurar que el producto conforme los requerimientos especifica-
dos. Esto incluirá:
a) La preparación de un sistema de calidad documentado, procedimientos e
instrucciones de acuerdo con los requerimientos de esta Norma Internacional.
b) La efectiva implantación de los procedimientos e instrucciones del sistema
de calidad documentado.
Nota:
En el cumplimiento de los requerimientos especificados es necesario considerar el tiempo para que
sean dadas las siguientes actividades:
a) La preparación de los planes de calidad y un manual de calidad de acuerdo con los requeri-
mientos especificados.
b) Identificación y adquisición de cualquier equipo de control, proceso, inspección, dispositivos,
recursos de producción total y las herramientas que puedan necesitarse para alcanzar la calidad
requerida.
c) Actualización, como se requiera, del control de calidad, técnicas de prueba e inspección,

incluyendo el desarrollo de instrumentación nueva.
d) Identificación de cualquier requerimiento de medición que exceda el estado conocido de la
ciencia o tecnología con tiempo suficiente para ser desarrollada.
e) Aclaración de normas de aceptabilidad para todas las características y requerimientos, inclu-
yendo aquellas que contienen un elemento subjetivo.
f) Compatibilidad del diseño, proceso de producción, instalación, procedimientos de prueba e
inspección y la documentación aplicable.
g) Identificación y preparación de los registros de calidad (ver 4.16).
4.3 Revisión del contrato

El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos de revisión de contrato.
Cada uno será revisado por el proveedor para asegurar que:
a) Los requerimientos sean definidos adecuadamente y documentados.

b) Cualquier requerimiento diferente de aquellos tratados en el presente,
sean resueltos.
c) Los proveedores tengan la capacidad de cumplir los requerimientos con-
tractuales.
Los registros de tales revisiones de contrato serán mantenidos (ver 4.16). No-
ta:
Las actividades de revisión de contrato, deben ser coordinadas entre la organización del proveedor
y la del comprador con comunicación e interfases según se requiera.
Nota del traductor: Similitud entre

ISO 8402-NOM-CC1;
ISO 9000-NOM-CC2;
ISO 9001-NOM-CC3;
ISO 9002-NOM-CC4;
ISO 9003-NOM-CC5;
ISO 9004-NOM-CC6.
4.4 Control de diseño
4.4.1 General
El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para controlar y verificar

el diseño de los productos y asegurar que los requerimientos especificados sean
cumplidos.
4.4.2 Diseño y planeación del desarrollo
El proveedor emitirá planes que identifiquen la responsabilidad para cada ac-

tividad de diseño y desarrollo. Los planes describirán o harán referencia a esas ac-
tividades y serán actualizados conforme el diseño evolucione.
4.4.3 Diseño inicial
Los requerimientos del diseño inicial relacionados con el producto serán identi-
ficados, documentados y su selección revisada por el proveedor para que sea
adecuada.
Los requerimientos incompletos, ambiguos o con conflicto deben ser resuel-
tos con aquellos responsables de su emisión.
4.4.4 Diseño final
El diseño inicial será documentado y expresado en términos de requerimientos,

cálculos y análisis. El diseño final debe:
a) Cumplir con los requerimientos del diseño inicial.

b) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación.
c) Conformar o regular apropiadamente los requerimientos, ya sea que
hayan sido o no estipulados en la información inicial.
d) Identificar aquellas características del diseño que son cruciales en la
seguridad y funcionamiento apropiado del producto.
4.4.5 Verificación del diseño
El proveedor debe planear, establecer, documentar y asignar a personal compe-

tente las funciones de verificación del diseño.
La verificación del diseño debe establecer que el diseño final cumple con los
requerimientos del diseño inicial (ver 4.4.4) a través de medidas de control del
diseño tales como:
a) Mantenimiento y registro de la revisión de los diseños (ver 4.16).

b) Llevar a cabo las pruebas de calificación y demostraciones.
c) Cumplir los cálculos alternativos.
d) Comparar los nuevos diseños con diseños probados similares, si estuvie-
ran disponibles.
4.4.6 Cambios de diseño
El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para la identificación,

revisión y aprobación adecuada de todos los cambios y modificaciones.
4.5.1 Aprobación de documentos y emisión
El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para controlar todos los

documentos y datos que se relacionen con los requerimientos de esta Norma
Internacional. Estos documentos serán revisados y aprobados por el personal
autorizado, si son adecuados, antes de su emisión. Este control asegurará:
a) Que se lleve a cabo la emisión pertinente de documentos apropiados

disponibles en todas las localidades donde las operaciones esenciales de un
efectivo funcionamiento del sistema de calidad.
b) Que los documentos obsoletos sean rápidamente removidos de todos los
puntos de emisión o uso.
4.5.2 Cambios/modificaciones de documentos
Los cambios hechos a los documentos serán revisados y aprobados por las
mismas organizaciones que llevan a cabo la revisión y aprobación original a
menos que específicamente se designe otra cosa.
Las organizaciones designadas tendrán acceso a información previa pertinente
en la cual basarán su revisión y aprobación.
Donde sea practicable, la naturaleza de los cambios será identificada en el
documento o en sus adjuntos apropiados.
Una lista maestra o procedimiento de control será establecido para identificar
la revisión actual de documentos para evitar el uso de aquellos no aplicables.
Los documentos serán remitidos después que un número práctico de cambios
haya sido hecho.
4.6 Compras
4.6.1 General
El proveedor asegurará que el producto comprado cumple los requerimientos

especificados.
4.6.2 Validación de los subcontratistas
El proveedor seleccionará a los subcontratistas sobre la base de su habilidad en

el cumplimiento de los requerimientos del subcontrato, incluyendo los de cali-
dad. El proveedor establecerá y mantendrá registros de subcontratistas acepta-
bles (ver 4.16).
La selección de los subcontratistas, y el tipo y extensión del control ejercido
por el proveedor, se hará dependiendo del tipo de producto, y será apropiado
registrar a los subcontratistas, demostrada previamente su calidad y eficiencia.
El proveedor asegurará que los sistemas de control sean efectivos.
4.6.3 Datos de compras
Los documentos de compras contendrán datos que describan claramente los

productos ordenados, incluyendo— donde sea aplicable—:
a) El tipo, clase, estilo, grado u otra identificación precisa.
b) El título u otra identificación positiva y emisión aplicable, dibujos, reque-
rimientos de proceso, instrucciones de inspección y otros datos técnicos relevan-
tes, incluyendo requerimientos de aprobación o calificación de producto,
procedimiento, equipo de proceso y personal.
c) El título, número y emisión de la Norma Internacional del sistema de
calidad a ser aplicada al producto.
El proveedor revisará y aprobará los documentos de compra y su adecuación

a los requerimientos especificados antes de su emisión.
4.6.4 Verificación del producto comprado
Según se especifique en el contrato, el comprador o su representante dispondrán

del derecho a verificar en el origen o hasta su recibo que el producto comprado
conforma los requerimientos especificados. La verificación por el comprador no
absolverá al proveedor de la responsabilidad de dar producto aceptable ni evitar
rechazo subsecuente.
Cuando el comprador o su representante elige llevar a cabo la verificación en
la planta del subcontratista, tal verificación no será usada por el proveedor como
evidencia del control efectivo de calidad por el subcontratista.
4.7 Producto suministrado al comprador
El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para verificación, alma-

cenaje y mantenimiento del producto suministrado al comprador, provisto en la
incorporación de los suministros. Cualquiera de tales productos que se pierda,

dañe o no sea apto para su uso, será registrado y reportado al comprador (ver
4.16).
Nota:
La verificación por parte del comprador no absuelve al proveedor de suministrar producto aceptable.
4.8 Identificación y trazabilidad del producto
Donde sea apropiado, el proveedor establecerá y mantendrá procedimientos

para identificar el producto desde dibujos, especificaciones u otros documentos,
durante todas las etapas de producción, envío e instalación.
Ya que la trazabilidad es un requerimiento especificado, el producto indivi-
dual o en lotes debe tener una identificación única y lo suficientemente extensa.
Esta identificación será registrada (ver 4.16).
4.9.1 General
El proveedor identificará y planeará la producción y los procesos de instalación,

los cuales afectarán directamente la calidad y aseguran que estos procesos sean
llevados a cabo bajo condiciones controladas que incluirán los siguientes:
a) Instrucciones de trabajo documentadas definiendo la manera de produc-
ción e instalación, donde la ausencia de tales instrucciones pudiera afectar
adversamente la calidad; debe usarse equipo de producción e instalación, así
como ambiente de trabajo cumpliendo con normas de referencia, códigos y
planes de calidad.
b) El monitoreo y control de las características adecuadas de proceso y
producto durante la producción e instalación.
c) La aprobación de procesos y equipos según se requiera.
d) El criterio para selección de mano de obra que será estipulado en normas
escritas o por medio de muestras representativas.
4.9.2 Procesos especiales
Son aquellos en los que los resultados no pueden ser totalmente verificados por
inspecciones subsecuentes y prueba del producto, y donde por ejemplo, las
deficiencias del producto llegan a ocurrir aparentemente sólo después de que el
producto está en uso. Concordan temente, el monitoreo continuo y/o el cumpli-
miento con procedimientos documentados es necesario para asegurar que los

requerimientos especificados son cumplidos. Esos procesos serán calificados y
también deben cumplir con los requerimientos de 4.9.1.
Deberán mantenerse registros para los procesos calificados, equipo y perso-
nal como sea apropiado.
4.10.1 Inspección y prueba en recepción
4.10.1.1 El proveedor asegurará que el producto al llegar no está usado o

procesado (excepto en las circunstancias descritas en 4.10.1.2) hasta que ha sido
inspeccionado o verificado de alguna forma como lo piden los requerimientos
especificados. La verificación se hará de acuerdo con el plan de calidad o los
procedimientos documentados.
4.10.1.2 Donde a la entrada de producto es liberado por propósitos urgentes de

producción, esto debe ser positivamente identificado y registrado (ver 4.16) para
permitir inmediato aviso y reemplazo en el evento de no conformancia con los
requerimientos especificados.
Nota.
En la determinación de la cantidad y naturaleza de la inspeción de recepción, se considerará el control
ejercido en la fuente y la evidencia de documentos en que se provee la conformidad de calidad.
4.10.2 Prueba e inspección en proceso
El proveedor deberá:
a) Inspeccionar, probar e identificar el producto como es requerido por el

plan de calidad o los procedimientos documentados.
b) Establecer la conformidad del producto a los requerimientos especificados
con el uso de monitoreo del proceso y métodos de control.
c) Mantener el producto hasta que la inspección y pruebas requeridas hayan
sido recibidos y verificados, excepto cuando el producto es liberado bajo proce-
dimientos de aviso positivo (ver 4.10.1). La liberación bajo procedimientos de
aviso positivo no elimina las actividades delineadas en (4.10.2a).
d) Identificar el producto no conformante.
4.10.3 Prueba e inspección final
El plan de calidad o procedimientos documentados para la inspección y prueba

final requieren todas las pruebas e inspecciones especificadas e incluirá ya sean
las de recepción del producto o en proceso, habiendo sido llevadas a cabo y que
los datos cumplan con los requerimientos especificados.
El proveedor debe llevar a cabo toda la inspección y prueba final de acuerdo
con el plan de calidad o los procedimientos documentados para completar la
evidencia de conformidad del producto terminado respecto a los requerimientos
especificados.
Ningún producto será despachado hasta que todas las actividades especifi-
cadas en el plan de calidad o en los procedimientos documentados hayan sido
satisfactoriamente terminados, y los datos asociados y documentación estén
disponibles y autorizados.
4.10.4 Registros de inspección y prueba
El proveedor establecerá y mantendrá registros, los cuales dan evidencia de que

el producto ha pasado la inspección y/o pruebas con los criterios de aceptación
definidos (ver 4.16).
4.11 Equipo de inspección, medición y prueba

El proveedor controlará, calibrará y mantendrá el equipo de inspección, medi-
ción y prueba, ya sea de su propiedad, prestado o suministrado por el comprador,
para demostrar la conformidad del producto con los requerimientos especifica-
dos. El equipo será usado de manera que asegure que la incertidumbre de la
medición es conocida y es consistente con la capacidad de medición requerida.
a) Identificar las mediciones por hacer, la exactitud requerida y seleccionar
el equipo de inspección, medición y prueba apropiado.
b) Identificar, calibrar y ajustar todo el equipo de inspección, medición y
prueba, así como los dispositivos que puedan afectar la calidad del producto a
intervalos prescritos, o antes de usar contra equipo certificado, teniendo un
conocimiento válido de la relación con los patrones reconocidos nacionalmente
donde no existan tales patrones, las bases usadas para calibrar serán documen-
tadas.
c) Establecer, documentar y mantener los procedimientos de calibración,
incluyendo detalles del tipo de equipo, número de identificación, localización,
frecuencia de revisiones, método de revisión, criterios de aceptación y la acción
a ser tomada cuando los resultados sean insatisfactorios.
d) Asegurar que el equipo de medición, inspección y prueba es capaz y
cumple con la exactitud y precisión necesaria.
e) Identificar el equipo de inspección, medición y prueba con un indicador
adecuado o un registro de identificación aprobado que muestre el estatus de
calibración.
f) Mantener registros de calibración para el equipo de inspección, medición

y prueba (ver 4.16).
g) Constatar y documentar la validez de las inspecciones previas y los
resultados de prueba cuando el equipo de inspección, medición y prueba se
encuentre fuera de calibración.
h) Asegurar que las condiciones ambientales son adecuadas cuando la cali-
bración, inspecciones, mediciones y pruebas, están siendo llevadas a cabo.
i) Asegurar que el manejo, preservación y almacenaje del equipo de inspec-
ción, medición y prueba es tal que la exactitud y ajuste para uso se mantenga.
j) Seguridad en las facilidades de inspección, medición y prueba, incluyendo
ambas, prueba de hardware (facilidades, instalaciones, etc.) y prueba de software,
(sistemas, políticas, etc.) desde ajustes que podrían invalidar la calibración y
ajuste.
Donde la prueba de hardware (ejemplo: moldes, dispositivos, plantillas, pla-
nos) o prueba de software (sistema) son usados como forma adecuada de inspec-
ción, serán revisadas para probar que son capaces de verificar la aceptabilidad
del producto antes de liberarlo para uso durante producción e instalación y será
revisado a los intervalos prescritos. El proveedor establecerá la extensión y fre-
cuencia de tales revisiones y mantendrá registros como evidencia del control
(ver 4.16). Los datos de medición del diseño estarán disponibles, cuando sean
requeridos por el comprador o su representante, para verificación.

El estatus de inspección y prueba del producto será identificado con el uso de
marcas, sellos autorizados, tarjetas etiquetas, tarjetas de ruta, registros de inspec-
ción, pruebas de software, localización física u otros medios adecuados, los
cuales indican la conformidad o no confenidad del producto con relación a la
inspección y prueba llevadas a cabo. La identificación del estatus de inspección
y prueba será mantenida, como sea necesario, a través de la producción e ins-
talación del producto para asegurar que solamente aquel que ha pasado las
inspecciones y pruebas requeridas es despachado, usado o instalado.
Los registros identificarán la inspección por la autoridad responsable para la
liberación del producto conformante (ver 4.16).
4.13 Control de producto no-conformante
El proveedor establecerá y mantendrá los procedimientos para asegurar que los

productos no conformantes con los requerimientos especificados están preveni-
dos de inadvertencia de uso o instalación. El control proveerá la identificación,
documentación, evaluación, segregación (cuando sea práctica), disposición del

producto y notificación de las funciones concernientes.
4.13.1 No-conformidad, revisión y disposición

La responsabilidad para revisar y la autoridad para la disposición del producto
será definida.
El producto no-conformante será revisado de acuerdo con los procedimientos
documentados. Puede ser:
a) Retrabajado que cumpla con los requerimientos especificados.
b) Aceptado con o sin reparación por concesión.
c) Regraduado para aplicación alternativa.
d) Rechazado o segregado.
Donde sea requerido por el contrato, el uso propuesto o reparación del
producto que no cumple (ver 4.13.1b) los requerimientos especificados serán
reportados para concesión al comprador o su representante. La descripción de
no conformidad que ha sido aceptada y de reparación, será registrada para
denotar la condición actual (ver 4.16).
El producto retrabajado y reparado será reinspeccionado de acuerdo con los

El proveedor establecerá documentos y mantendrá procedimientos para:
a) Investigar la causa de no conformidad del producto y la acción correctiva
necesaria para prevenir la recurrencia.
b) Analizar todos los procesos, operaciones de trabajo, concesiones, registros
de calidad, reportes de servicio y quejas de clientes para detectar y eliminar las
causas potenciales de no-conformidad del producto.
c) Iniciar las acciones preventivas para negociar con los problemas a un nivel
correspondiente con los riesgos encontrados.
d) Aplicar los controles para asegurar que las acciones correctivas son toma
das y son efectivas.
e) Implantar y registrar los cambios en procedimientos resultantes de la
acción correctiva.
4.15.1 General
El proveedor establecerá, documentará y mantendrá procedimientos para ma-
nejo, almacenaje y envío del producto.
4.15.2 Manejo
El proveedor suministrará métodos y medios de manejo que prevengan daño o

deterioro.
4.15.3 Almacenaje
El proveedor suministrará áreas de almacenaje seguro o cuartos de almacén para

prevenir daños o deterioro del producto, dependiendo del uso o envío. Los
métodos apropiados para autorización de recibo y despacho hacia y desde tales
áreas será estipulado. Para detectar deterioro, la condición del producto en
almacén será evaluada a intervalos apropiados.
4.15.4 Empaque
El proveedor controlará el empaque, preservación y procesos de mercado (inclu-

yendo materiales usados) en forma tan extensa como sea necesario para asegurar
conformidad con los requerimientos especificados e identificará, preservará y
segregará todos los productos desde que se reciben hasta que la responsabilidad
del proveedor cesa.
4.15.5 Envío
El proveedor arreglará para que se proteja la calidad del producto después de

prueba e inspección final. Donde contractualmente se especifique, esta protec-
ción será extendida para incluir envío.

El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para identificación, colec-
ción, indexación, llenado, almacenaje, mantenimiento y disposición de los regis-
tros de calidad.
Los registros de calidad serán mantenidos para demostrar el cumplimiento
de la calidad requerida y de la efectividad de la operación del sistema de calidad.
Los registros de calidad de subcontratistas son pertinentes y serán un elemento
de estos datos.
Todos los registros de calidad serán legibles e identificables con referencia al
producto involucrado. Los registros de calidad serán almacenados y mantenidos
de tal manera que están listos y a la mano en dispositivos que suministren buenas
condiciones ambientales para minimizar su deterioro o daño y prevenir su
pérdida. El tiempo de retención de los registros de calidad será establecido y

registrado. Donde se acuerde por contrato, los registros de calidad estarán
disponibles para evaluación por parte del comprador o su representante por un
periodo acordado.

El proveedor llevará a cabo un sistema comprensivo, planeado y documentado
de auditorías internas de calidad para verificar que las actividades de calidad
cumplen con los arreglos planeados y determinan la efectividad del sistema de
calidad.
Las auditorías y el seguimiento de acciones serán llevadas a cabo de acuerdo
con los procedimientos documentados.
Los resultados de las auditorías serán documentados y traídos a la atención
del personal que tiene la responsabilidad del área auditada. El personal directivo
con responsabilidad en el área, tomará la acción correctiva con respecto al tiempo
sobre las deficiencias encontradas por la auditoría (ver 4.13).
4.18 Entrenamiento
El proveedor establecerá y mantendrá los procedimientos para identificar las

necesidades de entrenamiento y proveerá el mismo a todo el personal que lleva
a cabo las actividades que afectan la calidad. El personal que lleva a cabo trabajos
asignados específicos será calificado sobre las bases de educación apropiada,
entrenamiento y/o experiencia, como sea requerido. Se mantendrán registros
apropiados de entrenamiento (ver 4.16).
4.19 Servicio
Cuando el servicio se especifique en el contrato, el proveedor establecerá y

mantendrá los procedimientos para verificar que el servicio cumple con los
requerimientos específicos.

Donde sea apropiado, el proveedor establecerá procedimientos para identificar
adecuadamente las técnicas estadísticas requeridas para verificar la aceptabili-
dad de la capacidad del proceso y características del producto.

(NOM-CC4) Diario Oficial fecha 91-01-03
Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma Original o la Norma Mexicana NOM-CC4.
Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en produc-

ción e instalación
Prefacio

de vez en vez y que cualquier referencia hecha aquí con respecto a otra Norma
Internacional implica su última edición, a menos que otra cosa se establezca.
Contenido
0 Introducción
1.1 Enfoque
2 Referencias
3 Definiciones
4.3 Revisión de contrato
4.5 Compras
4.6 Producto abastecido al comprador
4.7 Identificación de producto y trazabilidad

4.10 Inspección equipo de medición y prueba
4.12 Control del producto No-Conformante
4.17 Entrenamiento
Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en pro-

ducción e instalación
0 Introducción
formas distintas de Capacidad funcional u organizacional usable para propósitos
contractuales de dos partes:
ISO 9001: Sistemas de Calidad Modelo para el aseguramiento de calidad

en diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio.
para ser asegurada por el proveedor durante diferentes etapas, las cuales
pueden incluir diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio.
ISO 9002: Sistema de Calidad Modelo para el aseguramiento de calidad en

Se usa cuando la conformidad de los requerimientos especificados sirve pan
ISO 9003: Sistemas de Calidad modelo para aseguramiento de calidad en

Se enfatiza que los requerimientos especificados del sistema de calidad

en estas Normas Internacionales ISO 9002 e ISO 9003, son complementarios
(NO-ALTERNATIVOS) a los requerimientos técnicos (producto/servicio)
especificados.
La intención es que estas Normas Internacionales normalmente sean
adoptadas en su forma presente, pero en ocasiones puede ser necesario que
se confeccionen o modifiquen para situaciones contractuales específicas. La
Norma ISO 9000 provee una guía sobre tal confección así como también la
selección del modelo de aseguramiento de calidad apropiado, ya sea ISO
9001, ISO 9002 o ISO 9003.
1.1 Enfoque

capacidad del proveedor para controlar el proceso que determina la aceptabili-
dad de un producto suministrado.
Los requerimientos especificados en esta Norma Internacional están encami-
nados primordialmente a prevenir y detectar cualquier inconformidad durante
la producción, instalación e implantación de los medios para prevenir su recu-
rrencia.
Esta Norma Internacional es aplicable en situaciones contractuales cuando:
a) Los requerimientos especificados para el producto son establecidos en

términos de un diseño o especificación establecida.
b) La confianza en la calidad del producto puede ser alcanzada por una
demostración adecuada de una cierta capacidad del proveedor en producción e
instalación.
2 Referencias
ISO 9000 Administración de la calidad y normas de aseguramiento de
calidad. Guía para selección y uso.
3 Definiciones
Para los propósitos de esta Norma Internacional, las definiciones dadas en ISO
8402 son aplicables.
Nota:
Para los propósitos de esta Norma Internacional el término producto es también usado para denotar
servicio, según sea apropiado.
La administración del proveedor definirá y documentará su política y objetivos

para su compromiso con la calidad. El proveedor asegurará que esta política es
entendida, implantada y mantenida a todos los niveles en la organización.
4.1.2 Organización
La responsabilidad, autoridad e interrelación de todo el personal que administra,

lleva a cabo y verifica trabajo que afecta la calidad será definido; particularmente
para el personal que necesita la libertad y autoridad organizacional para:
a) Iniciar acción para prevenir la no-conformidad del producto.

b) Identificar y registrar cualquier problema de la calidad del producto.
c) Iniciar, recomendar o preveer soluciones a través de los canales designa
dos.
d) Verificar la implantación de soluciones.
e) Controlar más allá del proceso, envío o instalación de producto no-confor-
mante hasta que la deficiencia haya sido corregida.
4.1.2.2 Verificación de recursos y personal
El proveedor identificará internamente los requerimientos de verificación, sumi-

nistrando recursos adecuados y entrenamiento al personal asignado a las activi-
dades de verificación (ver 4.17).
Las actividades de verificación incluirán inspección, prueba y monitoreo de
la producción, instalación, procesos y/o producto. Las auditorías del sistema de
calidad, procesos y/o producto serán llevadas a cabo por personal independiente
de aquellos que tienen la responsabilidad directa para que el trabajo sea llevado
a cabo.
4.1.2.3 Representación directiva
El proveedor designará un representante directivo quien, independientemente

de otras responsabilidades, tendrá definida autoridad y responsabilidad para
asegurar que los requerimientos de esta Norma Internacional sean implantados
y mantenidos.

Internacional serán revisados a intervalos apropiados por la directiva del pro-
veedor para asegurar su continua utilidad y efectividad. Los registros de tales
revisiones deben ser mantenidos (ver 4.15).
Nota:
Las revisiones directivas normalmente incluyen validaciones de resultados de auditorías de calidad

internas, pero son llevadas a cabo por o en representación de la directiva del proveedor: es decir, el
personal directivo tiene la responsabilidad directa del sistema (ver 4.16).
4.2 El sistema de calidad
El proveedor establecerá y mantendrá un sistema de calidad documentando

como un medio de asegurar que el producto cumple los requerimientos especi-
ficados. Esto incluirá:
a) La preparación de procedimientos e instrucciones documentados del sis-

tema de calidad de acuerdo con los requerimientos de esta Norma Internacional.
b) La efectiva implantación de los procedimientos e instrucciones del sistema
de calidad documentado.
Nota:
En el cumplimiento de los requerimientos especificados es necesario considerar el tiempo dedicado

a las siguientes actividades:
a) Preparación de los planes de calidad y un manual de calidad de acuerdo con los requerimientos
especificados.
b) Identificación y adquisición de cualquier equipo de inspección, proceso, control, dispositivos

y recursos de producción total y herramienta que pueda ser necesaria para alcanzar la calidad
requerida.
c) Actualización, según se requiera, de las técnicas de prueba, inspección y control de calidad,
incluyendo el desarrollo de nueva instrumentación.
d) Identificación de cualquier requerimiento de medición involucrando la capacidad que exceda
el estado conocido de la ciencia en tiempo suficiente para que la capacidad necesaria sea desarrollada.
e) Aclaración de normas de aceptabilidad para todas las características y requerimientos, inclu
yendo aquellos que contienen un elemento subjetivo.
f) Compatibilidad de los procesos de producción, instalación, inspección y procedimientos de
prueba y la documentación aplicable.
g) Identificación y preparación de los registros de calidad (ver 4.15).
4.3 Revisión del contrato

El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para revisar el contrato y
para la coordinación de estas actividades.
Cada contrato será revisado por el proveedor para asegurar que:
a) Los requerimientos están adecuadamente definidos y documentados.
b) Cualquier requerimiento diferente de aquellos en el contrato sean resuel-
tos.
c) El proveedor tiene la capacidad de cumplir los requerimientos contractua-
les.
Los registros de tales revisiones contractuales serán mantenidos (ver 4.15). No-
ta:
Las actividades de revisión de contrato, inferíase y comunicación dentro de la organización del

proveedor, sería coordinada con la organización del comprador, según sea apropiado.
4.4.1 Documento de aprobación y emisión
El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para controlar todos los

documentos y datos que relatan los requerimientos de esta Norma Internacional.
Estos documentos serán revisados y aprobados para adecuación por personal
autorizado antes de emitirse. Este control asegura que:
a) Las emisiones pertinentes de documentos apropiados están disponibles
en todos los lugares donde las operaciones esenciales para que el funcionamiento
efectivo del sistema de calidad sea llevado a cabo.
b) Documentos obsoletos sean rápidamente removidos de todos los puntos
de emisión o uso.
4.4.2 Cambios y modificaciones en documentos
Los cambios a documentos serán revisados y aprobados por las mismas organi-
zaciones que llevaron a cabo la revisión y aprobación original, a menos que otra
cosa se disponga. Las organizaciones designadas tendrán acceso a información
previa pertinente en la cual basar su revisión y aprobación.
Cuando resulte práctico, la naturaleza de los cambios serán identificados en
el documento o en la información adjunta apropiada.
Una lista maestra o documento de control equivalente será establecido para
identificar la revisión actual de documentos y hacer imposible el uso de docu-
mentos no aplicables.
Los documentos serán remitidos después de que un número práctico de
cambios haya sido hecho.
4.5 Compras
4.5.1 General
El proveedor asegurará que los productos comprados conforman los requeri-

4.5.2 Evaluación de subcontratistas
El proveedor eligirá a los subcontratistas sobre la base de su habilidad para

cumplir los requerimientos subcontratados, incluyendo los de calidad. El pro-
veedor establecerá y mantendrá registros de subcontratistas aceptables (ver 4.15).
La selección de subcontratistas, y el tipo y extensión del control ejercido por
el proveedor se hará dependiendo del tipo de producto, y será apropiado hacer
un registro de subcontratistas, previamente demostrada su capacidad y rendi-
miento.
El proveedor asegurará que los controles del sistema de calidad son efectivos.
4.5.3 Datos de compras
Los documentos de compras contendrán datos describiendo claramente el pro-

ducto ordenado, incluyendo, donde sea aplicable:
a) El tipo, clase, estilo, grado u otra especificación precisa.

b) El título u otra identificación positiva, emisión de especificaciones aplica-
bles, dibujos, requerimientos de proceso, instrucciones de inspección, otros datos
técnicos relevantes, incluyendo requerimientos para aprobación o calificación de

producto, procedimientos, equipo de proceso y personal.
c) El título, número y emisión de la Norma Internacional del sistema de
calidad a ser aplicados al producto.
El proveedor revisará y aprobará los documentos de compra para su adecua-

ción a los requerimientos especificados antes de su emisión.
4.5.4 Verificación de productos comprados
Según esté especificado en el contrato, el comprador o su representante tendrán

el derecho a verificar en la fuente o en recepción, que el producto comprado
cumple los requerimientos especificados. La verificación por parte del compra-
dor no absolverá al proveedor de la responsabilidad de suministrar un producto
aceptable, aunque existiera rechazo subsecuente.
Cuando el comprador o su representante elija llevar a cabo la verificación en
la planta del subcontratista, tal verificación no será usada por el proveedor como
evidencia del control de calidad efectivo del subcontratista.
4.6 Producto abastecido a compras

El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para verificación, alma-
cenaje y mantenimiento del producto provisto, suministrado al comprador para
incorporación en los suministros. Cualquier producto perdido, dañado o de
cualquier manera no apto para uso será registrado y reportado al comprador (ver
4.15).
Nota:
La verificación por el comprador no absuelve al proveedor de la responsabilidad de proveer un

producto aceptable.
4.7 Identificación del producto y trazabilidad

Según se convenga, el proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para
identificar el producto desde dibujos o planos aplicables, especificaciones u otros
documentos durante todas las etapas de producción, envío e instalación.
Especificando la trazabilidad de un producto individual o en lotes, tendrá
una identificación única.
Esta identificación será registrada (ver 4.15).
4.8 Control de procesos

4.8.1 General
El proveedor identificará y planeará la producción y, donde sea aplicable los

procesos de instalación que afecten directamente la calidad, y asegurará que estos
procesos sean llevados a cabo bajo condiciones controladas que incluirán lo
siguiente:
a) Instrucciones documentadas de trabajo definiendo la manera de produc-
ción e instalación, donde la ausencia de tales instrucciones podría afectar adver-
samente la calidad. El uso de equipo aceptable de producción e instalación,
ambiente de trabajo aceptable, que concuerde con las normas de referencia/có-
digos y planes de calidad.
b) Monitoreo y control de características de producto y proceso aceptables
durante la producción e instalación.
c) Aprobación de equipo y procesos, según sea apropiado.
d) Criterios para la selección de mano de obra, que serán estipulados en
normas escritas o por medio de muestras representativas.
4.8.2 Procesos especiales
Son procesos cuyos resultados no pueden ser totalmente verificados por inspec-
ción y pruebas subsecuentes del producto y donde, por ejemplo, las deficiencias
del proceso pueden aparecer sólo después de que el producto está en uso.
Concordantemente, el monitoreo continuo y /o el cumplimiento con los procedi-
mientos documentados se requiere para asegurar que los requerimientos espe-
cificados sean cumplidos. Estos procesos serán calificados y también cumplirán
con los requerimientos de 4.8.1.
Serán mantenidos registros para procesos calificados, equipos y personal
según sea apropiado.
4.9.1 Inspección y prueba en recepción

4.9.1.1 El proveedor asegurará que el producto que llega no está usado y
procesado (excepto en las circunstancias descritas en 4.9.1.2) hasta que ha sido
inspeccionado o de otra manera verificado, y,cumple los requerimientos especi-
ficados. La verificación será de acuerdo con el plan de calidad o procedimientos
documentados.
4.9.1.2 Donde el producto que llega es liberado para propósitos urgentes de

insatisfacción de producción, será positivamente identificado y registrado (ver
4.15) para permitir inmediato llamado y reemplazo en el evento de los requeri-

Nota:
En la determinación de la cantidad y naturaleza de la inspección de recibo, la consideración será dada

al control ejercido en la fuente y la evidencia documentada de la conformidad de la calidad provista.
4.9.2 Inspección y prueba en proceso
a) Inspeccionar, probar e identificar el producto como se requiere de acuerdo

con el plan de calidad o procedimientos documentados.
b) Establecer la conformidad del producto a los requerimientos especificados
con el uso de monitoreo del proceso y métodos de control.
c) Mantener el producto hasta que las inspecciones y pruebas requeridas
hayan sido completadas o los reportes necesarios hayan sido recibidos y verifi-
cados, excepto cuando el producto es liberado bajo procedimientos de llamada
positiva (ver 4.9.1). Liberación con procedimientos de llamada positiva no elimi-
na las actividades delineadas en 4.9.2a).
d) Identificar producto no-conformante con los requerimientos.
4.9.3 Inspección y prueba final
El plan de calidad o procedimientos documentados para la inspección y prueba

final, requerirá todas las inspecciones y pruebas especificadas, incluyendo aque-
llas especificadas ya sea en recibo o en proceso del producto, habiendo sido
llevadas a cabo y que los datos cumplan los requerimientos especificados.
El proveedor llevará a cabo todas las inspecciones y pruebas finales, de
acuerdo con el plan de calidad o procedimientos documentados para completar
la evidencia de conformidad del producto terminado con los requerimientos
especificados.
Ningún producto será despachado hasta que todas las actividades especifi-
cadas en el plan de calidad o procedimientos documentados hayan sido satisfac-
toriamente cumplidos y la documentación y datos asociados estén disponibles y
autorizados.
4.9.4 Registros de inspección y prueba
El proveedor establecerá y mantendrá registros, los cuales darán evidencia de

que el producto ha pasado la inspección y/o pruebas con criterios de aceptación
definidos (ver 4.15).
4.10 Equipo de prueba, medición e inspección

El proveedor controlará, calibrará y mantendrá el equipo de prueba, medición e
inspección, ya sea de su propiedad, prestado o provisto por el comprador, para
demostrar la conformidad del producto con los requerimientos especificados. El
equipo será usado de manera que asegure que la incertidumbre de la medición
es conocida y es consistente con la capacidad de medición requerida. El pro-
veedor deberá:
a) Identificar las mediciones por hacer, la exactitud requerida y seleccionar
la inspección apropiada y el equipo de medición y prueba.
b) Identificar, calibrar y ajustar todo el equipo de prueba, medición y dispo-
sitivos que puedan afectar la calidad del producto a intervalos prescritos, o antes
de usar, contra equipo certificado, teniendo un conocimiento válido de relación
con los patrones reconocidos nacionalmente— donde no existen tales patrones,
las bases usadas para calibración serán documentadas.
c) Establecer, documentar y mantener procedimientos de calibración, inclu-
yendo detalles del tipo de equipo, número de identificación, lugar, frecuencia de
revisiones, método de revisión, criterios de aceptación y la acción a ser tomada
cuando los resultados son insatisfactorios.
d) Asegurar que el equipo de medición, prueba e inspección es capaz de
cumplir con la exactitud y precisión necesarias.
e) Identificar el equipo de inspección, medición y prueba con indicador
apropiado o registro de identificación aprobada para mostrar el estatus de
calibración.
f) Mantener registros de calibración del equipo de inspección, medición y
prueba (ver 4.15).
g) Evaluar y documentar la validez de las inspecciones y pruebas previas
cuando el equipo de inspección, medición y prueba se encuentren fuera de
calibración.
h) Asegurar que las condiciones ambientales son adecuadas para que las
calibraciones del equipo de medición, inspección y prueba sean llevadas a cabo.
i) Asegurar que el manejo, preservación y almacenaje del equipo de medi-
ción, inspección y prueba sea tal que la exactitud y ajuste para su uso se
mantenga.
j) Conservar seguras las instalaciones de inspección, medición y prueba de
ajustes que pudieran invalidar la calibración en ambos, equipos y programación
de prueba.
Donde el equipo físico (ejemplo: dispositivos, arreglos, plantillas, patrones)
o programación (software) de prueba es usado como forma adecuada de inspec-
ción, será revisado para probar que es capaz de verificar la aceptabilidad del
producto antes de liberar para su uso durante producción e instalación y será
vuelto a revisar a intervalos prescritos.
El proveedor establecerá la extensión y frecuencia de tales revisiones y

mantendrá registros como evidencias de control (ver 4.15). El diseño de los datos
de medición estará disponible cuando sea requerido por el comprador o su
representante, para verificación de que sea funcionalmente adecuado.
El estatus de inspección y prueba del producto será identificado con el uso de

marcas, sellos autorizados, tarjetas, etiquetas, tarjetas de ruta, registros de ins-
pección de software o programación de prueba, localización física u otros medios
adecuados, los cuales indiquen la conformidad o no del producto con relación a
la inspección y prueba llevadas a cabo. La identificación del estatus de inspección
y prueba será mantenido según sea necesario, a través de producción e instala-
ción del producto para asegurar sólo producto que haya pasado la inspección y
pruebas requeridas, es despachado, usado o instalado.
Los registros identificarán a la autoridad responsable para liberar el producto
de conformidad (ver 4.15).
4.12 Control del producto no-conformante
El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para asegurar que el

producto no-conformante con los requerimientos especificados está prevenido
de uso o instalación inadvertida, así como el control provisto para identificación,
documentación, evaluación, segregación (cuando sea práctico), disposición del
producto no-conformante y notificación a las funciones concernientes.
4.12.1 Disposición y revisión no-conformante
La responsabilidad para revisar y autorizar la disposición de producto no-con-

formante será definida.
El producto será revisado de acuerdo con procedimientos documentados,
pudiendo ser:
a) retrabajado que cumple con los requerimientos especificados.

b) Aceptado con o sin reparación.
c) Regraduado para aplicaciones alternativas.
d) Rechazado o destruido.
Cuando sea requerido por contrato, el uso propuesto o reparación del pro-
ducto (ver 4.12.1b) el cual no conforma los requerimientos especificados, será
reportado por concesión al comprador o su representante. La descripción de
no-conformidad que ha sido aceptada y de reparación, será registrada para

denotar la condición actual (ver 4.15).
Los productos reparados y retrabajados serán inspeccionados de acuerdo con
El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos y documentos para:
a) Investigar la causa de inconformidad del producto y las acciones correc-

tivas necesarias para prevenir su recurrencia.
b) Analizar todos los procesos, operaciones de trabajo, concesiones, registros
de calidad, reportes de servicio y quejas de cuentas para detectar y eliminar
causas potenciales de producto no-conformante.
c) Iniciación de las acciones preventivas que tengan que ver con los proble-
mas a un nivel correspondiente de los riesgos encontrados.
d) Aplicación de controles para asegurar que las acciones correctivas son
tomadas y que son efectivas.
e) Implantación de cambios de procedimientos y registros de los mismos
desde las acciones correctivas.
4.14.1 General
El proveedor establecerá, documentará y mantendrá procedimientos para ma-

nejar, almacenar, empacar y enviar los productos.
4.14.2 Manejo
El proveedor suministrará métodos de manejo que prevengan el daño o de-

terioro.
4.14.3 Almacenaje
El proveedor suministrará áreas seguras de almacenaje o cuartos de almacén para

prevenir el daño o deterioro del producto, dependiendo del uso o envío. Los
métodos apropiados para autorizar el recibo y el despacho hacia y desde tales
áreas será estipulado. Para detectar deterioro, la condición del producto en
almacén será evaluada a intervalos apropiados.
4.14.4 Empaque
El proveedor controlará el empaque, preservación y procesos de mercado (inclu-

yendo los materiales usados) con la extensión necesaria para asegurar conformi-
dad con respecto a los requerimientos especificados, e identificará, preservará y
segregará todos los productos desde el lugar de recibo hasta que la responsabi-
lidad del proveedor cese.
4.14.5 Envíos
El proveedor arreglará la protección de la calidad del producto después de

inspección final y prueba. Donde contractualmente se especifique, esta protec-
ción será extendida e incluirá la entrega hasta su destino.
El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para la identificación,

colección, indexación, archivo, almacenaje, mantenimiento y disposición de los
registros de calidad.
Los registros de calidad serán mantenidos para demostrar el logro de la
calidad requerida y la efectividad de operación del sistema de calidad. Los
pertinentes registros de calidad del subcontratista serán un elemento de estos
datos.
Los registros de calidad serán legibles e identificables con el producto invo-
lucrado; serán almacenados y mantenidos en tal forma que puedan ser consul-
tados rápidamente en lugares que provean un ambiente adecuado para mini-
mizar el deterioro o el daño y prevenir su pérdida. Los tiempos de retención de
los registros de calidad serán establecidos por escrito.
Según se acuerda contractualmente, los registros de calidad estarán disponi-
bles para evaluación por el comprador o su representante per un periodo
acordado.
El proveedor llevará a cabo auditorías internas de calidad para verificar que las
actividades de calidad cumplan con los arreglos planeados y/o determinar la
efectividad del sistema de calidad.
Las auditorías serán programadas sobre la base del estatus e importancia de
la actividad.
Las auditorías y las acciones de seguimiento serán llevadas a cabo de acuerdo
con los procedimientos documentados.
Los resultados de las auditorías serán documentados y traídos a la atención

del personal que tiene la responsabilidad del área auditada.
El personal administrativo responsable del área tomará la acción correctiva
sobre las deficiencias encontradas por el auditor (ver 4.1.3).
4.17 Entrenamiento
El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para identificar las nece-

sidades de entrenamiento de todo el personal cuyas actividades afecten la calidad
durante la producción e instalación.
El personal que lleva a cabo tareas específicas asignadas será calificado sobre
la base de educación apropiada, entrenamiento y/o experiencia, según se requie-
ra.
Se mantendrán los registros apropiados de entrenamiento (ver 4.15).

Cuando sea apropiado, el proveedor establecerá procedimientos para identificar
apropiadamente técnicas estadísticas adecuadas que se requieran para verificar
la aceptación de la capacidad de los procesos y características de los productos.
Nota del traductor:
(Similitud entre las Normas ISO y las Normas NOM-CC)
ISO 8402-NOM-CC1;
ISO 9000-NOM-CC2:
ISO 9001-NOM-CC3;
ISO 9002-NOM-CC4;
ISO 9003-NOM-CC5;
ISO 9004-NOM-CC6.

(NCM-CC5) Diario Oficial Fecha 90-12-17
Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de

calidad en inspección final y prueba
Prefacio
de vez en vez y que cualquier referencia hecha aquí respecto a otra Norma
Internacional implica su última edición a menos que otra cosa se establezca.
Contenido
0 Introducción
1.1 Enfoque
2 Referencias
3 Definiciones
4.4 Identificación de productos
4.6 Equipo de inspección, medición y prueba

4.8 Control de producto no-conformante
4.11 Entrenamiento
Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento

de calidad en inspección final y prueba
0 Introducción
formas distintas de Capacidad funcional u organizacional usable para propósitos
contractuales de dos partes.
ISO 9001: Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad

en diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio.
Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados sirve
para ser asegurada por el proveedor durante producción e instalación etapas,
las cuales pueden incluir diseño/desarrollo, producción, instalación y servi-
cio.
ISO 9002: Sistema de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad

en producción e instalación.
Se usa cuando la conformidad de los requerimientos especificados sirve para
ISO 9003: Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en

Se enfatiza que los requerimientos especificados del sistema de calidad en

estas Normas Internacionales ISO 9002 e ISO 9003, son complementarios (NO
ALTERNATIVOS) a los requerimientos técnicos (producto/servicio) especifica-
dos.
La intención es que estas Normas Internacionales normalmente sean adopta-

das en su forma presente, pero en ocasiones puede ser necesario que se confec-
cionen o modifiquen para situaciones contractuales específicas. La Norma ISO
9000 provee una guía sobre tal confección así como también la selección del
modelo de aseguramiento de calidad apropiado, ya sea ISO 9001, ISO 9002 o ISO
9003.
1.1 Enfoque

capacidad de un proveedor para detectar y controlar la disposición de cualquier
producto no-conformante durante la inspección final y prueba.
Esta Norma Internacional es aplicable en situaciones contractuales cuando la

conformidad del producto con los requerimientos especificados pueden ser
mostrados con adecuada confianza y demostrando que ciertas capacidades de
inspección y prueba del proveedor conducidas sobre el producto suministrado
pueden demostrarse satisfactoria y completamente.
2 Referencias
ISO 9000 Administración de la calidad y normas de aseguramiento de
calidad. Guía para selección y uso.
3 Definiciones
Para los propósitos de esta Norma Internacional, se aplican las definiciones dadas
en ISO 8402.
Nota:
Para los propósitos de esta Norma Internacional producto es también usado para denotar servicio,
según sea apropiado.
La directiva del proveedor definirá esta política, objetivos y compromisos para

con la calidad.
4.1.2 Organización
La responsabilidad, autoridad e interrelación de todo el personal involucrado en

la inspección final y/o pruebas será definido.
4.1.2.2 Personal y recursos de verificación
El proveedor identificará los requerimientos de verificación internos, proveyen-

do recursos adecuados y asignando personal entrenado y/o con experiencia para
verificar que el producto conforma los requerimientos especificados (ver 4.11).
4.1.2.3 Representantes directivos
El proveedor designará un representante directivo quien independientemente

de otras responsabilidades habrá definido autoridad y responsabilidad para
asegurar que los requerimientos de esta Norma Internacional son implantados
y mantenidos.

Interna será revisado a intervalos apropiados por la directiva del proveedor para
asegurar su adecuada y continua efectividad. Los registros de tales revisiones
serán mantenidos (ver 4.10).
4.2 El sistema de calidad
El proveedor establecerá y mantendrá un efectivo sistema de calidad para ins-

pección y prueba de los productos en su totalidad. Esto incluirá procedimientos
documentados para operaciones de inspección final y prueba, incluyendo
normas de mano de obra y registros de calidad.
Los procedimientos documentados para inspección final y prueba serán revisa-

dos y aprobados respecto a su adecuación por personal autorizado antes de ser
emitidos los documentos de control. Se asegurará asimismo que sólo estén
disponibles documentos válidos para inspección final y prueba.
4.4 Identificación de producto
Donde se especifique contractualmente, el producto individual o lotes serán

marcados para identificación. La identificación será consignada en registros
relacionados (ver 4.10).
El proveedor llevará a cabo toda la inspección final y prueba de acuerdo con los
procedimientos documentados y mantendrá los registros apropiados para com-
pletar la evidencia de conformidad del producto con los requerimientos especi-
ficados. La inspección final incluirá una verificación de resultados aceptables de
otras pruebas o inspecciones necesarias llevadas a cabo previamente con el
propósito de verificar los requerimientos.
4.6 Equipo de prueba, medición e inspección

El proveedor calibrará y mantendrá el equipo de prueba, medición e inspección
para demostrar la conformidad del producto a los requerimientos especificados.
Todo el equipo de prueba e inspección final y medición usado por el proveedor
será calibrado y ajustado contra equipo certificado, habiendo una relación válida
conocida con patrones nacionales reconocidos. El proveedor mantendrá registros
de calibración para el equipo de inspección, medición y prueba (ver 4.10).
El estatus de inspección y prueba de los productos será identificado con el uso

de marcas, sellos autorizados, tarjetas, etiquetas, registros de inspección, progra-
mación (software de prueba), localización física u otros medios adecuados, los
cuales indican la conformidad o no del producto con relación a las pruebas e
inspección llevadas a cabo. Los registros identificarán a la autoridad responsable
para emitir o liberar el producto (ver 4.10).
4.8 Control del producto no-conformante
El proveedor mantendrá control del producto que no cumple los requerimientos

especificados.
Todo el producto no-conformante será claramente identificado y segregado,
cuando sea práctico prevenir su uso sin autorización, envío o mezcla con pro-
ducto conformante.
El producto reparado o retrabajado será inspeccionado de acuerdo con los
El proveedor arreglará la protección de calidad del producto y su identificación

después de inspección final y prueba. Cuando se especifique contractualmente,
esta protección será extendida para incluir envío hasta el destino.

El proveedor mantendrá los registros apropiados de inspección y prueba para
ofrecer conformidad con los requerimientos especificados. Los registros de cali-
dad serán legibles e identificables con el producto involucrado. Los registros de
calidad que ofrecen conformidad con los requerimientos especificados serán
retenidos por un periodo acordado y estarán disponibles según se requieran.
4.11 Entrenamiento
El personal que lleve a cabo las pruebas e inspección final, tendrá la experiencia
y/o entrenamiento apropiados.
Según sea apropiado, el proveedor establecerá procedimientos para identificar

las técnicas estadísticas requeridas para verificar la aceptabilidad de las caracte-
rísticas del producto.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 (87-03-15) (NOM-

CC6) Diario Oficial Fecha 91-01-03
Administración de la calidad y elementos del sistema de

calidad: Lineamientos
Prefacio

de vez en vez y que cualquier referencia hecha aquí respecto a otra Norma
Internacional implica su última edición a menos que otra cosa se establezca.
Contenido
0 Introducción
2 Referencias
3 Definiciones
5 Principios de un sistema de calidad
6 Economía: Consideraciones de costos relacionados con la calidad
7 Calidad en mercadotecnia
8 Calidad en especificación y diseño
9 Calidad en procuración
10 Calidad en producción
12 Verificación del producto

13 Control de medición y equipo de prueba
14 No-conformidad
16 Manejo y funciones de postproducción
17 Documentación de calidad y registros
18 Personal
20 Uso de métodos estadísticos
Administración de la calidad y elementos del sis-

tema de calidad: Lineamientos
0 Introducción 0.1
General
Un interés primario de cualquier compañía u organización debe ser la calidad de

sus productos y servicios. Para ser exitosa, una empresa debe ofrecer productos
o servicios que:
a) Cumplan una bien definida necesidad, uso o propósito.

b) Satisfagan las expectativas de los clientes.
c) Observen las normas aplicables y especificaciones.
d) Cumplan con los estatutos y otros requerimientos de la sociedad (ver 3.3).
e) Estén disponibles a precios competitivos.
f) Sean provistos a un costo que permita beneficios.
0.2 Objetivos organizacionales

Para cumplir sus objetivos, la compañía debe organizarse a sí misma en tal forma
que los factores técnicos, administrativos y humanos que afectan la calidad de
sus productos y servicios estén bajo control. Todo ese control será orientado hacia
la reducción, eliminación y, lo más importante, previsión de las deficiencias de
calidad.
Un sistema administrativo de calidad deberá ser desarrollado e implantado
para el propósito de cumplimiento de los objetivos puestos en una compañía y
sus políticas de calidad.
Cada elemento o requerimiento en un sistema administrativo de calidad
variará en importancia de un tipo de actividad a otra y desde un producto o
servicio a otro.
Para lograr una máxima efectividad en la satisfacción de las expectativas del

cliente, es esencial que los sistemas administrativos de calidad sean apropiados
al tipo de actividad y al producto o servicio que es ofrecido.
0.3 Cumpliendo la compañía las necesidades del cliente
Un sistema administrativo de calidad tiene dos aspectos interrelacionados:
a) Los intereses y necesidades de la compañía:

Para la compañía hay un negocio que necesita lograr y mantener la calidad
deseada a un costo óptimo; cumplir este aspecto de calidad está relacionado
con la utilización eficiente y planeada de los recursos materiales, humanos y
tecnológicos disponibles en la compañía.
b) Expectativas y necesidades del cliente:
Para el cliente hay una necesidad de confianza en la habilidad de la compañía
para deliberar la calidad deseada, así como el mantenimiento consistente de
esa calidad.
Cada uno de los aspectos anteriores del sistema administrativo de la ca-
lidad requiere evidencia objetiva en información y datos concernientes, la ca-
lidad del sistema y la calidad de los productos de la compañía.
0.4 Riesgos, costos y beneficios
0.4.1 General
Las consideraciones de riesgo, costo y beneficio tienen gran importancia para
ambos, compañía y cliente. Estas consideraciones son aspectos inherentes a la
mayoría de los productos y servicios. Los efectos posibles y ramificaciones de
estas consideraciones se citan en 0.4.2 a 0.4.4.
0.4.2 Consideración de riesgos
0.4.2.1 Para ¡a compañía
Las consideraciones tienen que ser dadas a los riesgos relacionados con produc-
tos o servicios deficientes que conducen a la pérdida de imagen, reputación o
mercado, quejas, reclamaciones, legalidad, pérdida de recursos humanos y finan-
cieros.
0.4.2.2 Para el cliente
Las consideraciones tienen que ser dadas a los riesgos tales como aquellos
concernientes a la salud y seguridad de las personas, insatisfacción con productos

y servicios, disponibilidad, quejas del mercado y pérdida de confianza.
0.4.3 Consideraciones de costo
0.4.3.1 Para la compañía
La consideración de los costos se debe a diferencias de comercialización y diseño,

incluyendo materiales no satisfactorios, retrabajo, reparación, reemplazo, repro-
ceso, pérdida de garantías de producción y reparaciones de campo.
0.4.3.2 Para el cliente
La consideración tiene que ser dada para la seguridad, costo de adquisición,

mantenimiento, pérdida de tiempo, costos de reparación y posibles costos de
disposición.
0.4.4 Consideraciones de beneficios
0.4.4.1 Para la compañía
Debe considerar reducir los costos, mejorar el ajuste para uso, incrementar la
satisfacción y el crecimiento de la confianza.
0.4.5 Conclusión
Un sistema administrativo de la calidad eficaz debe ser diseñado para satisfacer
las necesidades del cliente y sus expectativas y sirva para la protección de los
intereses de la compañía. Un sistema de calidad bien estructurado es un valioso
recurso administrativo en la optimación y control de la calidad en relación al
riesgo, y consideraciones costo-beneficio.
Esta Norma Internacional describe un juego básico de elementos por medio de

los cuales los sistemas administrativos de la calidad pueden ser desarrollados e
implantados.
La selección de los elementos apropiados contenidos en esta Norma Interna-
cional y lo extenso de estos elementos son adoptados y aplicados por una
compañía dependiendo de factores tales como mercado que está siendo servido,
naturaleza del producto, procesos de producción y necesidades del cliente.
Notas:
1. Esta Norma Internacional no intenta ser usada como una lista de revisión para cumplimiento
con una serie de requerimientos.
2. ISO/TC176 Aseguramiento de calidad, está considerando preparar una Norma Internacional
por separado sobre el tema de servicio.
2 Referencias
ISO 8402, Calidad-Vocabulario.

ISO 9000, Administración de la calidad y normas de aseguramiento de
calidad. Guías para selección y uso.
ISO 9001, Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en
diseño/desarrollo, producción e instalación.
ISO 9002, Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en
ISO 9003, Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en
3 Definiciones
Para el propósito de esta Norma Internacional, las definiciones dadas en la norma

ISO 8402 y las siguientes definiciones son aplicables.
3.1 Organización
Una compañía, corporación, firma o empresa, ya sea incorporada o no, pública

o privada.
3.2 Compañía
Término usado primordialmente para referirse a un negocio en primera parte,

cuyo propósito es suministrar un producto o servicio.
3.3 Requerimientos de la sociedad
Incluyen leyes, estatutos, reglas, regulaciones, códigos, consideraciones ambien-

tales, de salud y factores de seguridad y conservación de la energía y materiales.
3.4 Cliente
Último consumidor, usuario, beneficiario o segunda parte.

4.1 General
La responsabilidad y compromiso para con una política de calidad, pertenece al

más alto nivel de la administración.
La administración de la calidad es ese aspecto de la función total administra-
tiva que determina e implanta la política de calidad.
La administración de una compañía debe desarrollar y establecer su política de

calidad corporativa. Esta política deberá ser consistente con otras políticas de la
compañía. La administración tomará todas las medidas necesarias para asegurar
que su política de calidad corporativa sea extendida, implantada y mantenida.
4.3 Objetivos de calidad
4.3.1 Para la política de calidad corporativa, la administración deberá definir

objetivos pertinentes de los elementos claves de calidad, tales como adecuación
o ajuste para uso, rendimiento, seguridad, confiabilidad.
4.3.2 La evaluación de costos y cálculos asociados con los elementos de calidad

y sus objetivos siempre serán una importante consideración, con el objetivo de
minimizar la pérdida de calidad.
4.3.3 Los niveles apropiados de la administración cuando sea necesario deben

definir objetivos especializados de calidad consistentes con la política corporati
va de calidad así como otras actividades corporativas.
4.4. Sistema de calidad
4.4.1 Lo conforman la estructura organizacional, responsabilidades, procedi-

mientos, procesos y recursos para implantar la administración de la calidad.
4.4.2 La directiva debe desarrollar, y establecer un sistema de calidad como

medio por el cual las políticas y objetivos establecidos deben ser logrados.
4.4.3 El sistema de calidad deberá ser estructurado y adaptado al tipo de negocio

particular de la compañía tomando en cuenta los elementos apropiados delinea
dos en esta Norma Internacional.
4.4.4 El sistema de calidad deberá funcionar de tal manera para proveer con-
fianza apropiada que:
a) El sistema sea bien entendido y efectivo.

b) Los productos o servicios satisfagan actualmente las espectativas del
cliente.
c) El énfasis sea puesto en la prevención de problemas en lugar de una de-
pendencia en la detección después de su aparición.
5 Principios del sistema de calidad
5.1 Ciclo de calidad
5.1.1 El sistema de calidad, típicamente se aplica a, e interactúa con, todas las

actividades pertinentes con la calidad de un producto o servicio, involucra todas
la fases, desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de los requeri-
mientos y espectativas del cliente. Estas fases y actividades pueden incluir lo
siguiente:
a) mercadeo e investigación de mercado

b) desarrollo del producto e ingeniería de diseño y especificación
c) procuración
d) planeación y desarrollo del proceso
e) producción
f) inspección, prueba y examen
g) empaque y almacenaje
h) ventas y distribución
i) instalación y operación
j) mantenimiento y asistencia técnica
k) disposición después de uso
Vea la figura de la página siguiente para representar el ciclo de la calidad, el
cual es similar en concepto a la espiral de la calidad.
5.1.2 En el contexto de interacción de actividades dentro de una compañía,

mercadeo y diseño deben ser enfatizados como algo especialmente importante
para:
a) Determinar y definir las necesidades del cliente, expectativas y reque-

rimientos del producto.
b) Proveer los conceptos (incluyendo los datos de respaldo) para generar un
producto o servicio y definir las especificaciones a costo óptimo.
5.2 Estructura del sistema de calidad

Figura.
Ciclo de calidad
5.2.1 General
La administración es finalmente responsable de establecer las políticas de calidad

y decidir lo concerniente al inicio, desarrollo, implantación y mantenimiento del
sistema de calidad.
5.2.2 Responsabilidad y autoridad de la calidad
Las actividades que contribuyen con la calidad, ya sea directa o indirectamente,

deberán ser identificadas y documentadas, y tomadas las siguientes acciones:
a) Las responsabilidades de la calidad generales y específicas deben ser

definidas explícitamente.
b) La delegación de la responsabilidad y autoridad de cada actividad contri-
buyente de la calidad debe ser establecida claramente; la autoridad y responsa-
bilidad debe ser suficiente para lograr los objetivos de calidad asignados con la
eficiencia deseada.
c) La inferíase de control y las medidas de coordinación entre diferentes
actividades debe ser definida.
d) La administración puede elegir entre delegar la responsabilidad del ase-
guramiento de calidad interno y el externo cuando sea necesario; las personas así
delegadas deben ser independientes de las actividades reportadas.
e) En la organización de un bien estructurado y efectivo sistema de calidad,
se debe enfatizar y poner atención en la identificación de los problemas actuales
y potenciales de calidad y la iniciación de los remedios o medidas preventivas.
5.2.3 Estructura organizacional
La estructura organizacional pertinente con el sistema administrativo de calidad

debe ser claramente establecido dentro de toda la administración de una compa-
ñía. Las líneas de autoridad y comunicación deben ser definidas.
5.2.4 Recursos y personal
La administración debe proveer suficientes y apropiados recursos, esenciales

para la implantación de las políticas de calidad y el logro de los objetivos de
calidad. Estos recursos pueden incluir:
a) personas y herramientas especializadas

b) diseño y desarrollo de equipo
c) equipo de manufactura
d) inspección, prueba y equipo para exámenes
e) instrumentación y programación de computadora
La directiva debe determinar el nivel de competencia, experiencia y entrena-

miento necesario para asegurar la capacidad del personal (ver cláusula 18).
La directiva identificará los factores de calidad que afectan la posición del
mercado y objetivos relativos a los nuevos productos, procesos o servicios
(incluyendo las nuevas tecnologías) para colocar los recursos de la compañía

sobre una planeación con base en tiempo. La programación y programas cubrien-
do estos recursos y herramientas serán consistentes con los objetivos totales de
la compañía.
5.2.5 Procedimientos operacionales
El sistema de calidad deberá ser organizado en tal forma que se ejerza control
continuo sobre todas la actividades que afectan la calidad.
Los procedimientos operacionales que coordinan las diferentes actividades
con respecto a un efectivo sistema de calidad deberán ser desarrollados, emitidos
y mantenidos para implantar las políticas y objetivos corporativos de calidad.
Estos procedimientos deben describir los objetivos y el rendimiento de las di-
ferentes actividades que tienen un impacto sobre la calidad. Ejemplo: diseño,
desarrollo, procuración, producción y ventas.
Todos los procedimientos escritos deben ser estipulados simplemente, sin ser
ambiguos, debiendo indicar los métodos a ser usados y criterios por satisfacer.
5.3 Documentación del sistema
5.3.1 Políticas de calidad y procedimientos
Todos los elementos, requerimientos y provisiones adoptadas por una compañía

para su sistema administrativo de calidad debe estar documentado de una
manera y orden sistemático en la forma de procedimientos y políticas escritas.
Tal documentación debe asegurar una comprensión común de las políticas de
calidad y sus procedimientos. (Ejemplo: programas de calidad, planes, manuales,
registros.)
El sistema administrativo de calidad debe incluir cuidado para la apropiada
identificación, distribución, colección y mantenimiento de todos los documentos
y registros de calidad. Sin embargo, debe tenerse cuidado en limitar la documen-
tación a la extensión pertinente de la aplicación (ver cláusula 17).
5.3.2 Manual de calidad
5.3.2.1 La forma típica del documento principal usado en describir e implantar

un sistema de calidad es un Manual de calidad.
5.3.2.2 El propósito primario de un manual de calidad es proveer una descrip-

ción adecuada del sistema administrativo de calidad mientras sirve como una
referencia permanente en el mantenimiento del sistema.
5.3.2.3 Se establecerán métodos para hacer cambios, modificaciones, revisiones

o adiciones a los contenidos en un manual de calidad.
5.3.2.4 En compañías grandes, la documentación relacionada con el sistema

administrativo de calidad puede tomar varias formas incluyendo las siguientes:
a) un manual corporativo de calidad

b) manuales divisionales de calidad
c) manuales especializados de calidad. Ejemplo: diseño, procuración de pro-
yectos, instrucciones de trabajo.
5.3.3 Planes de calidad
Para proyectos relacionados con nuevos productos, servicios o procesos, la

directiva deberá preparar planes escritos de calidad consistentes con todos los
otros requerimientos del sistema administrativo de calidad. Los planes de cali-
dad deben definir:
a) Los objetivos de calidad a ser logrados.

b) Localización específica de responsabilidades y autoridad durante las di-
ferentes fases del proyecto.
c) Los procedimientos específicos, métodos e instrucciones de trabajo a ser
aplicadas.
d) Pruebas aplicables, inspección, examen y programas de auditoría en las
etapas apropiadas (ejemplo: diseño y desarrollo).
e) Un método para cambios y modificaciones en un plan de calidad como
proceda el proyecto.
f) Otras medidas necesarias para cumplir los objetivos.
5.3.4 Registros de calidad
Los registros de calidad y cartas pertinentes al diseño, inspección, prueba, revi-

siones, auditoría y revisión de resultados son importantes constituyentes de un
sistema administrativo de calidad (ver 17.2 y 17.3).
5.4 Auditando el sistema de calidad
5.4.1 General
Todos los elementos, aspectos y componentes pertinentes a un sistema de calidad

deben ser internamente auditados y evaluados sobre una base regular. Las
auditorías deben ser llevadas a cabo para determinar que varios elementos
dentro de un sistema administrativo de calidad sean efectivos para lograr los

objetivos establecidos de calidad. Para este propósito debe formularse un apro-
piado plan de auditoría, establecido por la directiva o administración de la
compañía.
5.4.2 Plan de auditoría
El formato del plan de auditoría debe cubrir los siguientes puntos:
a) Las actividades específicas y áreas por auditar.

b) calificaciones del personal que llevará a cabo las auditorías.
c) Las bases para llevar a cabo las auditorías (ejemplo: cambios organizacio-
nales, deficiencias reportadas, revisiones de rutina, e inspecciones).
d) Procedimientos para reportar lo encontrado en la auditoría, conclusiones
y recomendaciones.
5.4.3 Llevando a cabo la auditoría
Las evaluaciones objetivas de los elementos del sistema de calidad por personal
competente puede incluir las siguientes actividades o áreas:
a) estructuras organizacionales
b) procedimientos operacionales y administrativos
c) recursos materiales, equipo y personal
d) áreas de trabajo, operaciones y procesos
e) artículos que están siendo producidos (para establecer el grado de confor-
midad con manuales y especificaciones)
f) mantenimiento de documentación, reportes y registros
El personal que lleva a cabo las auditorías de los elementos del sistema de
calidad debe ser independiente de las actividades específicas o áreas a ser au-
ditadas.
5.4.4 Reporte y seguimiento de lo encontrado en las auditorías
Lo encontrado en las auditorías, sus conclusiones y recomendaciones deben ser

remitidas en forma documental para consideración de los miembros apropiados
de la dirección de la compañía.
Los siguientes artículos serán cubiertos en el reporte y seguimiento de lo
encontrado en las auditorías:
a) Ejemplos específicos de no-conformidad o deficiencia y posibles razones,
donde la evidencia puede incluirse.
b) Sugerir acciones apropiadas.

c) La implantación y efectividad de las acciones correctivas sugeridas en las
auditorías previas serán valoradas.
5.5 Revisión y evaluación del sistema administrativo de calidad
Una provisión debe ser hecha por la administración de la compañía para una
revisión y evaluación independiente del sistema de calidad. Tal revisión deberá
ser llevada a cabo por los miembros apropiados de la directiva de la compañía o
por personal competente independiente según sea decidido por la directiva de
la compañía.
Las revisiones consistirían de una bien estructurada y comprensiva evalua-
ción, la cual incluye:
a) Lo encontrado en las auditorías, centrado sobre varios elementos del

sistema de calidad (ver 5.4.3).
b) La total efectividad del sistema administrativo de calidad en lograr los
objetivos de calidad establecidos.
c) Las consideraciones para actualizar el sistema administrativo de calidad
en relación a los cambios traídos acerca de nuevas tecnologías de mercado y
condiciones sociales o ambientales.
6. Economía: Consideraciones de calidad relacionadas con costos
6.1 General
El impacto de la calidad sobre el resultado de pérdidas y ganancias, puede ser

altamente significativo, particularmente en el largo plazo. Es por lo tanto impor-
tante que la efectividad de un sistema de calidad sea medida de una manera como
negocio. El principal objetivo de un reporte de costo de calidad es proveer medios
para evaluar efectivamente y establecer las bases para los programas de mejora-
miento interno
6.2 Seleccionando los elementos apropiados
Una porción del total de los costos es apartado para cumplir los objetivos de
calidad. En la práctica, la combinación de los elementos seleccionados de esta
porción de los costos totales pueden proveer la información necesaria para vigilar
los esfuerzos hacia el logro de las metas de calidad. Es ahora una práctica común
identificar y medir los costos de calidad. Ambos costos, de las actividades dirigidas
al logro de la calidad apropiada y los costos resultantes del control inadecuado,
deben ser identificados.
6.3 Tipos de costos de calidad relacionados
6.3.1 General
Los costos de calidad pueden ser ampliamente definidos en costos operativos de

calidad (ver 6.3.2) y costos de aseguramiento de calidad externos (ver 6.3.3).
6.3.2 Costos operativos de calidad
Son aquellos costos incurridos por un negocio para conseguir y asegurar niveles
de calidad especificados. Éstos incluyen lo siguiente:
a) Costos de prevención o evaluación (o inversión)

• prevención: costos de los esfuerzos para prevenir las fallas.
• evaluación: costos de prueba, inspección y examen para valorar que la
calidad especificada está siendo mantenida.
b) Costos de fallas (o pérdidas)

• fallas internas: los costos resultantes de un producto o servicio que falla en
el cumplimiento de los requerimientos de calidad antes de envío (ejemplo:
volver a dar el servicio, reprocesamiento, retrabajo, volver a probar, des-
perdicio).
• falla externa: los costos resultantes de un producto o servicio que falla en
el cumplimiento de los requerimientos de calidad después de envío (ejem-
plo: servicio a productos, garantías y devoluciones, costos directos y
requerimientos, costos de llamadas, costos de litigio).
6.3.3 Costos de aseguramiento de calidad externos
Son aquellos relacionados con la demostración y prueba requeridos como evi-

dencia objetiva por los clientes, incluyendo provisiones de aseguramiento de
calidad particular y adicional, procedimientos, datos, demostración de pruebas
y validaciones (ejemplo: el costo de pruebas para características específicas de
seguridad por entidades de prueba reconocidos e independientes).
6.4 Visibilidad directiva
Los costos de calidad deben ser regularmente reportados a y monitoreados por

la directiva y estar relacionados con otros costos (razón) tales como "ventas",
"reciclaje" o "valor agregado" de manera que puedan:
a) Evaluar la adecuación y efectividad del sistema administrativo de calidad.

b) Identificar áreas que requieran atención adicional.
c) Establecer objetivos de costos y calidad.
7 Calidad en comercialización
7.1 Requerimientos de mercado
La función de comercialización debe tomar la cabeza en el establecimiento de los

requerimientos de calidad para el producto. Esto debe:
a) Determinar las necesidades para un producto o servicio.

b) Definir exactamente la demanda del mercado y sector, ya que haciendo
esto es importante la determinación del grado, cantidad, precio y estimaciones
de tiempo para el producto o servicio.
c) Determinar exactamente los requerimientos del cliente por una revisión
de contrato o necesidades de mercado; las acciones incluyen una valoración de
cualquier esperanza no establecida o desviada por los clientes.
d) Comunicar a todos los clientes los requerimientos exactos dentro de la
compañía.
7.2 Informe del producto
La función de comercialización debe proveer a la compañía un fundamento

formal o descripción de los requerimientos del producto (ejemplo: un informe
de producto). Este informe traduce los requerimientos y esperanzas del cliente
en un juego preliminar de especificaciones como base para trabajo subsecuente
de diseño. Dentro de los elementos que pueden ser incluidos en el informe de
producto están los siguientes:
a) comportamiento de las características (ejemplo: ambientales y condiciones

de uso y confiabilidad)
b) características sensoras (ejemplo: estilo, color, sabor, olor)
c) configuración de instalación o ajuste
d) aplicación de normas y regulaciones estatutarias
e) empaque
f) aseguramientoverificación de la calidad
7.3 Retroalimentación de información del cliente
La función de comercialización debe establecer un sistema de retroalimentación

y monitoreo de información sobre una base continua. Toda la información
pertinente sobre la calidad de un producto o servicio debe ser analizada, clasifi-

cada, interpretada y comunicada, de acuerdo con procedimientos definidos. Tal
información ayudará a determinar la naturaleza y extensión de los problemas
del producto o servicio en relación a la experiencia y esperanzas del cliente. En
adición, la retroalimentación de información puede proveer sugerencias a posi-
bles cambios de diseño así como acción administrativa apropiada (ver también
8.8, 8.9 y 16.3).
8 Calidad en la especificación y el diseño
8.1 Contribución de la especificación y el diseño a la calidad
La función de la especificación y el diseño debe proveer la traducción de las

necesidades del cliente desde el informe del producto en especificaciones técnicas
para los materiales, productos y procesos.
Esto debe dar como resultado un producto que provea satisfacción al cliente
a un precio aceptable que permita un satisfactorio retorno a la inversión para la
empresa. La especificación y el diseño deben ser tales que el producto o servicio
sea producible, verificable y controlable bajo la producción propuesta, instala-
ción, comisión o condiciones operacionales.
8.2 Planeación del diseño y objetivos (definiendo el proyecto)
8.2.1 La administración debe asignar específicamente responsabilidades para

las varias tareas de diseño, actividades interiores y/o exteriores de la organiza-
ción y asegurar que todo aquel que contribuye al diseño conozca su responsabi-
lidad para lograr la calidad.
8.2.2 En esta delegación de responsabilidades para la calidad, la administración

deberá asegurar que las funciones de diseño proveen claros y definitivos datos
técnicos para procurar la ejecución del trabajo y verificación de la conformidad
de los productos y procesos que requiere la especificación.
8.2.3 La administración deberá establecer la fase de tiempo y programa del

diseño con puntos de revisión apropiados a la naturaleza del producto. La
extensión de cada fase y las etapas en las cuales revisiones y evaluaciones del
diseño tomarán lugar pueden depender de las aplicaciones del producto, com-
plejidad del diseño, extensión de la innovación y la tecnología por introducirse,
grado de normalización y similitud con diseños anteriores probados.
8.2.4 En adición a las necesidades del cliente, el diseñador deberá tener en

consideración los requerimientos relacionados con la seguridad, el ambiente y
otras regulaciones, incluyendo esto en la política de calidad de la compañía, lo

cual puede ir mas allá de los requerimientos estatutarios.
8.2.5 Los aspectos de calidad del diseño no deben ser ambiguos y deben definir
adecuadamente características importantes de la calidad, tales como los criterios
de aceptación y rechazo. Ambas adaptaciones para propósitos de seguridad
contra abuso deben ser considerados. La definición del producto puede también
incluir confiabilidad, mantenimiento y servicio a lo largo de una razonable
esperanza de vida, incluyendo fallas prematuras y seguridad al tirar, como sea
apropiado.
8.3 Prueba y medición del producto
Los métodos de medición y prueba, y los criterios de aceptación aplicados para

evaluar el producto y los procesos durante el diseño y las fases de producción
deberán ser especificados. Los parámetros deben incluir lo siguiente:
a) Cumplimiento con los valores meta, tolerancias, y características de atri-

buto.
b) Criterios de aceptación y rechazo.
c) Método de prueba y medición, equipo, requerimientos de precisión y
desvío, y consideraciones de programación de computadoras.
8.4 Calificación y validación del diseño
El proceso de diseño debe proveer evaluación periódica del diseño en etapas

significativas. Tal evaluación puede tomar la forma de métodos analíticos, tales
como AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Falla), árbol de análisis de falla o
valoración de riesgos, así como inspección y prueba de modelo prototipo y/o
muestras de producción actual. La cantidad y el grado de prueba debe estar
relacionado con los riesgos identificados en el plan de diseño (ver 8.2). Se puede
emplear evaluación independiente, según sea apropiado, para verificar cálculos
originales, alternativos o cumplimiento de pruebas. Un número adecuado de
muestras debe ser examinado con adecuada confianza estadística en los resulta-
dos. Las pruebas deberán incluir las siguientes actividades:
a) Evaluación de rendimiento, durabilidad, seguridad y confiabilidad bajo

almacenamiento esperado y condiciones operacionales.
b) Inspecciones para verificar que todas las características de diseño están
como se querían y que todos los cambios de diseño autorizados han sido llevados
a cabo y registrados.
c) Validación de sistemas de computación y programación.
Los resultados de todas las pruebas y evaluaciones deben ser documentados

regularmente a través del ciclo de prueba y calificación. La revisión de los re-
sultados de prueba deben incluir análisis de fallas y defectos.
8.5 Revisión del diseño
8.5.1 General
En la conclusión de cada fase del desarrollo del diseño, debe conducirse una
revisión crítica, sistemática, documentada y formal de los resultados del diseño.
Esto debe distinguirse del cumplimiento del progreso del proyecto, el cual es
concerniente con tiempo y costo. Los participantes de cada revisión de diseño
deben incluir representantes de todas las funciones que afectan a la calidad en la
fase que se revisa. La revisión del diseño debe identificar y anticipar áreas pro-
blema y falta de adecuación, e iniciar acciones correctivas para asegurar que el
diseño final y datos de soporte cumplan con los requerimientos del cliente.
8.5.2 Elementos de las revisiones del diseño
Según sea apropiado en la fase de diseño y producto, los siguientes elementos

delineados deben ser considerados:
a) Temas pertinentes con las necesidades y satisfacción del cliente:
1) La comparación de las necesidades del cliente expresadas en el informe

del producto con especificaciones técnicas para materiales, productos
y procesos.
2) Validación del diseño a través de pruebas de prototipo.
3) Habilidad para cumplir bajo las condiciones esperadas de uso y am-
bientales.
4) Consideraciones de uso no intencionado y abusos.
5) Compatibilidad de seguridad y ambiental.
6) Cumplimiento con requerimientos regulatorios, normas nacionales e
internacionales, y prácticas corporativas.
7) Comparaciones con diseños competitivos.
8) Comparación con diseños similares, análisis especiales de problemas
históricos internos y externos para evitar repetición de problemas.
b) Temas pertinentes a especificaciones de producto y requerimientos de

servicio:
1) Requerimientos de confiabilidad, servicio y mantenimiento.
2) Tolerancias permisibles y comparación con capacidades de proceso.
3) Criterios de aceptación/rechazo del producto.

4) Instalación, facilidad de ensamble, necesidades de almacenaje, vida en
almacén (caducidad) y desechabilidad.
5) Características de falla benigna y falla segura.
6) Criterios de aceptación y especificaciones estéticas.
7) Análisis de modo y afecto de falla, y análisis de árbol de falla.
8) Habilidad para diagnosticar y corregir problemas.
9) Requerimientos e instrucciones de! usuario, etiquetado, advertencias,
identificación, trazabilidad.
10) Revisión y uso de partes normales.
c) Temas pertinentes a especificaciones de proceso y requerimientos de ser-

vicio:
1) Manufacturabilidad del diseño, incluyendo necesidades especiales del

proceso, mecanización, automatización, ensamble e instalación de
componentes.
2) Capacidad para inspeccionar y probar el diseño, incluyendo requeri-
mientos especiales de inspección y prueba.
3) Especificación de materiales, componentes y subensambles, incluyen
do suministros y proveedores aprobados así como disponibilidad.
4) Requerimientos de empaque, manejo, almacenaje y caducidad, espe-
cialmente factores de seguridad relacionados con entrada y salida de
artículos.
8.5.3 Verificación del diseño
Puede ser sobrellevada independientemente o en soporte de las revisiones de

diseño aplicando los siguientes métodos:
a) Cálculos alternativos, hechos para verificar lo correcto de los cálculos y

análisis originales.
b) Prueba ejemplo: pruebas por modelo o prototipo —si este método es
adaptado, los programas de pruebas deben ser claramente definidos y los resul-
tados documentados.
c) Verificación independiente, para cotejar lo correcto de los cálculos origi-
nales y/u otras actividades de diseño.
8.6 Líneas básicas de diseño y liberación de la producción
Los resultados de la revisión del diseño final deben ser apropiadamente docu-
mentados en especificaciones y dibujos que definan las líneas básicas de diseño.
Donde sea apropiado, éste debe incluir la descripción de las unidades de prueba
cualitativa "como construcción" y modificadas para corregir las deficiencias
durante los programas de prueba de calificación por configuración de control a
través del ciclo de producción. El paquete total de documentos que define las
líneas básicas de diseño debe requerir aprobación a los niveles apropiados di-
rectivos afectados por los contribuyentes del producto. Esta "aprobación"
constituye la liberación de producción y significa concurrentemente que el diseño
puede ser realizado.
8.7 Revisión lista para el mercado
El sistema de calidad debe proveer una revisión para determinar si la capacidad

de producción y el soporte de campo son adecuados para el producto nuevo o
rediseñado. Dependiendo del tipo de producto, la revisión puede cubrir los
siguientes puntos:
a) Disponibilidad y adecuación de la instalación, operación, manuales de

reparación y mantenimiento.
b) Existencia de una adecuada distribución y organización de servicio para
el cliente.
c) Entrenamiento del personal de campo.
d) Disponibilidad de refacciones.
e) Pruebas de campo.
f) Certificación de la completa satisfacción de las pruebas de calificación.
g) Inspección física de las primeras unidades de producción, su empaque y
etiquetado.
h) Evidencia de la capacidad de proceso y equipo de producción para cum-
plir la especificación.
8.8 Control de cambios de diseño (Configuración directiva)
El sistema de calidad debe proveer un procedimiento para controlar la liberación,

cambio y uso de documentos que definen las líneas de diseño (configuración del
producto resultante) y para autorizar el trabajo necesario para llevar a cabo e
implantar cambios que pueden afectar al producto durante su ciclo completo de
vida. Los procedimientos deben proveer las varias y necesarias aprobaciones,
puntos y tiempos especificados para llevar a cabo los cambios, removiendo
especificaciones y dibujos obsoletos de las áreas de trabajo, y verificar que los
cambios son hechos en los tiempos y lugares establecidos. Este control de
procesos es referido como Configuración administrativa. Estos procedimientos
deben manejar cambios de emergencia necesarios para prevenir la producción
de producto insatisfactorio.
Debe darse consideración para constituir revisiones formales de diseño y

validación de pruebas cuando la magnitud, complejidad o riesgo asociado con
los cambios requieran tales acciones.
8.9 Recalificación de diseño
Reevaluaciones periódicas del producto deben llevarse a cabo para asegurar que
el diseño es aún válido con respecto a los requerimientos especificados. Esto debe
incluir una revisión de las necesidades del cliente y las especificaciones técnicas
a la luz de experiencias de campo, investigaciones de rendimiento en campo, o
nuevas técnicas o tecnologías. La revisión también debe considerar modificacio-
nes de proceso. El sistema de calidad debe asegurar que cualquier producción y
experiencia de campo indicando la necesidad de cambio de diseño es retroali-
mentada para análisis. Debe tenerse cuidado que los cambios de diseño no causen
degradación de la calidad del producto y que los cambios propuestos sean
evaluados por su impacto en todas las características de la definición de las líneas
básicas de diseño.
9 Calidad en la procuración
9.1 General
La compra de materiales, componentes y ensambles llega a ser parte de la

compañía y afecta directamente la calidad de su producto. Calidad de servicios
tales como calibración y procesos especiales deben ser considerados. La procu-
ración de la compra de suministros debe ser planeada y controlada. El comprador
debe establecer una relación de trabajo cercana y un sistema de retroalimentación
con cada proveedor. En esta forma, un programa de mejora continua de calidad
puede ser mantenido y las disputas de calidad evitadas o resueltas rápidamente.
Esta cercana relación de trabajo y sistema de retroalimentación beneficiará a
ambos, el comprador y el proveedor. El programa de procuramiento de calidad
debe incluir los siguientes elementos como mínimo:
a) requerimientos de especificación, dibujos y órdenes de compra (ver 9.2)

b) selección de proveedores calificados (ver 9.3)
c) acuerdos sobre aseguramiento de calidad (ver 9.4)
d) acuerdos sobre métodos de verificación (ver 9.5)
e) provisiones para resolver las disputas de calidad (ver 9.6)
f) planes de inspección de recibo (ver 9.7)
g) controles de recibo (ver 9.7)
h) registros de calidad de recibo (ver 9.8)
9.2 Requerimientos de especificación, dibujos y órdenes de compra
La producción exitosa de proveedores empieza con una clara definición de los

requerimientos. Usualmente éstos están contenidos en las especificaciones del
contrato, dibujos y órdenes de compra que son suministrados al proveedor.
La actividad de procuración debe desarrollar métodos apropiados para ase-
gurar que los requerimientos para los proveedores están claramente definidos,
comunicados, y (más importante) completamente comprendidos por el provee-
dor. Estos métodos pueden incluir procedimientos escritos para la preparación
de especificaciones, dibujos y órdenes de compras reuniones entre vendedor y
comprador. Antes de la emisión de órdenes de compra y otros métodos apropia-
dos para que los suministros sean procurados.
Los documentos de compras deben contener datos que describan claramente
el producto o servicio ordenado. Los elementos que pueden incluirse son los
siguientes:
a) Identificación precisa de estilo y grado
b) Instrucciones de inspección y especificaciones aplicables
c) Norma de sistema de calidad a ser aplicado
Los documentos de compras deben ser revisados y estar completos antes de
su emisión.
9.3 Selección de proveedores calificados
Cada proveedor debe tener una capacidad demostrada para entregar suminis-
tros, los cuales pueden cumplir todos los requerimientos de las especificaciones,
dibujos y órdenes de compras.
Los métodos de establecimiento de esta capacidad pueden incluir cualquier
combinación siguiente:
a) Valoración en sitio y evaluación de la capacidad del proveedor y/o sis-

tema de calidad
b) Evaluación de muestras de producto
c) Historia pasada con suministros similares
d) Resultados de prueba de suministros similares
é) Experiencia publicada de otros usuarios
9.4 Acuerdos sobre aseguramiento de calidad
Debe desarrollarse una clara comprensión con el proveedor sobre el asegura-

miento de calidad para lo cual este último es responsable. El aseguramiento a ser
provisto por el proveedor puede variar como sigue:
a) El comprador depende del sistema de aseguramiento de calidad del

proveedor.
b) Enviar inspección especificada/datos de prueba o registros de control de
proceso con los embarques.
c) Prueba/inspección al 100% por el proveedor.
d) Aceptación de lotes inspección/prueba por muestreo por parte del pro
veedor.
e) Implantación de un sistema de aseguramiento de calidad formal como se
especifique por el comprador.
f) El comprador confía en inspección de recibo o selección en-casa.
Las provisiones de aseguramiento deben ser conmensuradas con las necesi-

dades del negocio del comprador y debe evitar costos innecesarios. En ciertos
casos, el sistema de aseguramiento de calidad formal puede ser involucrado (ver
ISO 9000, ISO 90001, ISO 9002 e ISO 9003).
Esto puede incluir valoraciones periódicas del sistema de aseguramiento de
calidad del proveedor por el comprador.
9.5 Acuerdo sobre métodos de verificación
Un claro acuerdo debe ser desarrollado con el proveedor sobre los métodos por
los cuales la conformidad con los requerimientos del comprador sean verificados.
Tales acuerdos pueden también incluir el cambio de datos de inspección y
prueba con la intención de ir más allá en los mejoramientos de calidad. Los
acuerdos alcanzados pueden minimizar las dificultades en la interpretación de
requerimientos así como inspección, prueba o métodos de muestreo.
9.6 Provisiones para el arreglo de las disputas de calidad
Los sistemas y procedimientos deben ser establecidos para que por su medio el
arreglo de las disputas relacionadas con la calidad y los proveedores puedan ser
alcanzadas. Las provisiones deben existir para negociar temas rutinarios y no
rutinarios.
Un muy importante aspecto de estos sistemas y procedimientos es la provi-
sión de mejorar los canales de comunicación entre el comprador y el proveedor
sobre materiales que afectan la calidad.
9.7 Inspección de recibo, planeación y controles
Medidas apropiadas deben ser establecidas para asegurar que los suministros
que han sido recibidos están propiamente controlados. Estos procedimientos
deben incluir áreas de cuarentena u otros métodos para prevenir que se usen
inadvertidamente suministros no calificados (ver 14.4).
Lo extenso en lo cual la inspección de recibo será llevada a cabo debe ser

cuidadosamente planeado. El nivel de inspección, cuando una inspección más
profunda es necesaria, debe ser seleccionado con el costo total siendo mantenido
en mente.
Además, cuando la decisión ha sido hecha para llevar a cabo una inspección,
es necesario seleccionar con cuidado las características a ser inspeccionadas.
Es también necesario asegurarse, antes de que lleguen los suministros que
todas las herramientas necesarias, calibres, medidores, instrumentos y equipo
están disponibles y propiamente calibrados, de acuerdo con personal entrenado
adecuadamente.
9.8 Registros de la calidad de recibo
Deben mantenerse apropiadamente para asegurar la disponibilidad de datos

históricos y valorar el comportamiento del proveedor y las tendencias de calidad.
En adición, puede ser útil y en cierta manera esencial mantener registros de la
identificación de lote para los propósitos de trazabilidad.
10 Calidad en producción
10.1 Planeación para producción controlada
10.1.1 La planeación de las operaciones de producción debe asegurar que ésta

procede bajo condiciones controladas en la manera y secuencia especificadas. Las
condiciones incluyen controles apropiados para materiales, equipo de produc-
ción, y procedimientos, programación de computadoras, personal, y suministros
asociados, útiles y ambiente.
Las operaciones de producción deben ser especificadas en la extensión nece-
saria con instrucciones de trabajo documentadas.
Los estudios de capacidad de proceso deben ser conducidos para determinar
la efectividad potencial de un proceso (ver 10.2).
Las provisiones para práctica común que se aplican a través de las facilidades
de producción deben ser documentadas similarmente y repetidas en instruccio-
nes de trabajo individuales. Estas instrucciones deben describir los criterios para
determinar satisfactoriamente el trabajo completo y la conformidad con la espe-
cificación y normas de buena mano de obra. Los estándares de mano de obra
deben ser definidos en la extensión necesaria por normas escritas, fotografías y/o
muestras físicas.
10.1.2 La verificación del estatus de calidad de un producto, proceso, progra-

mación, material o ambiente deben ser considerados puntos importantes en la
secuencia de producción para minimizar efectos de errores y maximizar rendi-

mientos. El uso de cartas de control y procedimientos y planes de muestreo
estadístico son ejemplos de técnicas empleadas para facilitar el control de los
proceso/producción (ver también 12.2)
10.1.3 Las verificaciones en cada etapa deben relacionarse directamente con las
especificaciones de los productos terminados o con un requerimiento interno,
según sea apropiado. Si la verificación de las características del proceso no son
físicamente o económicamente prácticas o factibles, entonces la verificación del
producto debe ser utilizada. En todos los casos, la relación entre los controles en
proceso, sus especificaciones y especificaciones de producto final debe ser desa-
rrollado, comunicado al personal de producción e inspección, y documentado.
10.1.4 Todas las inspecciones finales y en proceso deben ser planeadas y espe-
cificadas. Los procedimientos documentados de inspección y prueba deben ser
mantenidos, incluyendo el equipo específico para llevar a cabo tales pruebas y
revisiones, así como el o los requerimientos especificados y/o normal o normas
de mano de obra para cada característica de calidad a ser revisada.
10.1.5 Los esfuerzos para desarrollar nuevos métodos para mejorar la calidad
de producción y la capacidad de los procesos deben ser motivados.
10.2 Capacidad de proceso
Los procesos de producción deben ser verificados como capaces de producir de

acuerdo con las especificaciones de producto. Las operaciones asociadas con las
características del producto o proceso deben ser identificadas. Debe ser estable-
cido el apropiado control para asegurar que estas características permanezcan
dentro de especificación o que los cambios y modificaciones apropiados sean
hechos.
La verificación de los procesos de producción deben incluir material, equipo,
sistema de computación y programación, procedimientos y personal.
10.3 Suministros, útiles y ambientes
Donde las características de calidad y efecto sobre el proceso sean importantes,

materiales y útiles auxiliares, tales como agua, aire comprimido, potencia léc-
trica y químicos usados para procesar, deberán ser controlados y verificados
periódicamente para asegurar uniformidad. Donde el ambiente de producción,
tal como temperatura, humedad y limpieza sea importante para la calidad del
producto, deben especificarse límites apropiados, y ser controlados y verificados.
11.1 General
El ciclo de calidad involucra el control de calidad en un ciclo de manufactura (ver

también 5.1 en el cual la interacción de varias funciones del sistema de calidad
son delineadas).
11.2 Control de material y trazabilidad:
Todas las partes y materiales deben conformar con las normas de calidad y las
especificaciones apropiadas antes de ser incorporadas a producción. Sin embar-
go, en la determinación de la cantidad de prueba y/o inspección necesaria, debe
darse consideración al impacto de costo y al efecto de la calidad del que el
material fuera de normas tendrá sobre el flujo de producción (ver cláusula 9). Los
materiales deben almacenarse apropiadamente, segregarse, manejarse y prote-
gerse durante producción para mantener su utilidad. Consideración especial
debe ser dada a caducidad y control del deterioro. Donde sea importante para la
calidad la trazabilidad del material en planta, una apropiada identificación debe
mantenerse a través de los procesos de producción para asegurar la trazabilidad
con la identificación original del material y el estatus de calidad (ver 11.7 y 16.1.3).
11.3 Mantenimiento y control del equipo
Todo el equipo de producción, incluyendo maquinaria fija, dispositivos, apara-

tos, herramientas, plantillas, moldes y calibres, deben ser probados en precisión
y desviación antes de usarse. Debe ponerse atención especial a las computadoras
usadas en el control de los procesos y especialmente el mantenimiento de la
programación con ellas relacionada (ver 13.1).
El equipo debe ser almacenado apropiadamente y adecuadamente protegido
entre usos, y verificado o recalibrado a intervalos apropiados para asegurar su
precisión.
Un programa de mantenimiento preventivo debe ser establecido para asegu-
rar continuamente la capacidad del proceso. Debe ponerse especial atención a
las características del equipo que contribuyan con las especificaciones clave de
la calidad del producto.
11.4 Procesos especiales
Consideración especial debe darse a los procesos de producción en los cuales el
control es particularmente importante para la calidad del producto. Tal conside-
ración especial puede ser requerida para características del producto que no son
medidas fácil y económicamente, debido a herramientas especiales requeridas
en su operación o mantenimiento, o para un producto o proceso el cual no puede

ser totalmente verificado por prueba e inspección subsecuente. Más frecuentes
verificaciones de procesos especiales deben ser hechas para mantener una revi-
sión:
a) La exactitud y variabilidad del equipo usado para hacer o medir el pro-

ducto, incluyendo colocaciones y ajustes.
b) La habilidad, capacidad y conocimiento de los operadores deben cumplir
los requerimientos de calidad.
c) Ambientes especiales, tiempo, temperatura u otros factores que afectan la
calidad.
d) Mantenimiento por el personal de los registros de certificación, procesos
y equipos.
11.5 Documentación
Las instrucciones de trabajo, especificaciones y dibujos deben ser controlados

como está especificado por el sistema de calidad (ver 5.3 y 17.2).
11.6 Control de cambio de proceso
Deben ser designados claramente aquellos responsables para la autorización de

los cambios de proceso, y cuando sea necesario, debe pedirse aprobación del
cliente. Como con los cambios de diseño, todos los cambios de herramientas de
producción o equipo, materiales o procesos deben ser documentados.
Un producto debe ser evaluado después de cualquier cambio para verificar
que el cambio instituido tuvo el efecto deseado sobre la calidad del producto.
Cualquier cambio en las relaciones entre las características de proceso y producto
resultantes de los cambios debe ser documentada y comunicada apropiadamente.
11.7 Control del estatus de verificación:
El estatus de verificación de material y ensambles debe ser identificado a través

de la producción. Tal identificación puede llevar la forma de estampillas, tarjetas
o anotaciones sobre registros de inspección o tarjetas de ruta que acompañen el
producto, la identificación debe incluir la habilidad de distinguir material veri-
ficado o sin verificar y la indicación de aceptación en el punto de verificación.
Listo debe proveer trazabilidad a la unidad responsable de la operación.
11.8 Control de materiales no-conformantes
Se debe preever que se haga la positiva identificación y control de todo el material

no-conformante (ver cláusula 14).
12 Verificación del producto 12.1
Entrada de materiales y partes
El método usado para asegurar la calidad de los materiales comprados, partes

componentes y ensambles que son recibidos en las facilidades de producción
dependerán de la importancia del artículo respecto a calidad, el estado de control
e información disponible del proveedor, y el impacto sobre los costos (ver
cláusula 9, en particular subcláusulas 9.7 y 9.8).
12.2 Inspección en proceso
Las inspecciones o pruebas deben ser consideradas en los puntos apropiados en

el proceso para asegurar conformidad. La localización y frecuencia dependerá
de la importancia de las características y la facilidad de verificación en la etapa
de producción. En general, la verificación debe hacerse tan cerca como sea posible
al punto de producción de la característica.
Las verificaciones pueden incluir las siguientes revisiones:
a) Instalación e inspección de primera pieza

b) Inspección o prueba por el operador de la máquina
c) Prueba o inspección automática
d) Estaciones fijas de inspección a intervalos a través del Proceso
e) Inspección patrulla por inspectores monitoreando operaciones especifi-
cadas
12.3 Verificación del producto completo
Para aumentar las pruebas e inspecciones hechas durante la producción, dos

formas de verificación final de producto completo están disponibles. Una o
ambas de las siguientes pueden ser usadas como se considere apropiado:
a) Las pruebas o inspecciones de aceptación pueden ser usadas para asegurar

que los artículos o lotes producidos tienen que cumplir con los requerimientos
de calidad. La referencia puede ser hecha en la orden de compra para verificar
que el producto a ser embarcado concuerda en tipo y calidad. Se incluyen
ejemplos de separación (100% de artículos), muestreo de lotes y muestreo conti-
nuo.
b) Calidad del producto auditando muestras de unidades seleccionadas
como representativas de lotes completos de producción pudiendo ser continuas
o periódicas.
La inspección de aceptación auditando la calidad del producto puede ser

usada para proveer rápida retroalimentación y acción correctiva del producto y
del proceso. Las deficiencias o desviaciones deben ser reportadas y retrabajadas
o reparadas. Los productos modificados deben ser reinspeccionados o vueltos a
probar.
13 Control de equipo de prueba y medición
13.1 Control de medición
Debe mantenerse control suficiente sobre todos los sistemas de medición usados
en el desarrollo, manufactura, instalación y servicio de un producto para dar
confianza en las decisiones o acciones basadas en los datos de medición. El
control debe ser ejercido sobre calibres, instrumentos, sensores, equipo especial
de prueba y programación de computación relacionada. En adición los disposi-
tivos de manufactura, aparatos e instrumentación de proceso que puedan afectar
las características especificadas de un producto, proceso o servicio deben ser
controlados en su utilidad (ver 11.3). Deben establecerse procedimientos para
monitorear y mantener el proceso de medición bajo control estadístico, incluyendo
equipo, procedimientos y habilidad del operador. El error de medición debe ser
comparado con los requerimientos y acciones apropiadas tomadas cuando los
requerimientos de desviación y/o precisión no son logrados.
13.2 Elementos de control
El control del equipo de prueba y medición y métodos de prueba deben incluir

los siguientes factores, según sea apropiado:
a) La correcta especificación y adquisición, incluyendo el rango, desviación,

precisión, robustez y durabilidad bajo condiciones ambientales especificadas
para el servicio planeado.
b) Calibración inicial antes del primer uso para validar la desviación y
precisión requerida; la programación y los procedimientos de control automático
del equipo de prueba, deben ser probados.
c) Visitas periódicas para ajuste, reparación y recalibración, considerando la
especificación de manufactura, los resultados de calibraciones anteriores, el
método y la extensión de uso, para mantener la exactitud requerida.
d) Evidencia documental cubriendo la identificación de instrumentos, fre-
cuencia de recalibración, estatus de calibración y procedimientos de llamado,
manejo y almacenamiento, ajuste, reparación, calibración, instalación y uso.
c) Trazabilidad a estándares de referencia de conocida exactitud y estabili-
dad, preferiblemente a estándares nacionales o internacionales, o en industrias o

productos donde tales no existan, para desarrollos de criterio especialmente.
13.3 Controles de medición del proveedor
El control del equipo de medición y prueba y procedimientos debe incluir a todos

los proveedores que proporcionan productos y servicios.
Donde los procesos de medición sean encontrados fuera de control o donde el

equipo de medición y prueba se encuentre fuera de los límites requeridos de
calibración, es necesaria una acción correctiva. La evaluación debe ser hecha para
determinar el efecto sobre el trabajo terminado y lo que incluya reproceso, volver
a probar, recalibración o rechazo completo pueden ser necesarios. En adición, la
investigación de causas es importante para evitar recurrencia. Esto puede incluir
la revisión de los métodos y frecuencia de calibración, entrenamiento y adecua-
ción del equipo de prueba.
13.5 Probando fuera
Las facilidades de las organizaciones exteriores pueden ser usadas en servicios

de medición, prueba o calibración para evitar duplicación costosa o inversiones
adicionales, provisto que los requerimientos dados en 13.2 y 13.4 sean satisfechos.
14. No-conformidad
14.1 General
Los pasos delineados en 14.2 a 14.7 deben ser tomados tan pronto como esos
materiales, componentes o producto terminado no puedan cumplir los requeri-
14.2 Identificación
Los artículos o lotes sospechosamente deben ser inmediata-

mente identificados y registrado el hecho. Cuando sea posible, se debe preever
tanto como sea necesario examinar lotes de producción previa.
14.3 Segregación
Los artículos no-conformantes deben ser segregados, siempre que sea posible, de
los artículos satisfactorios e identificados adecuadamente para prevenir uso

futuro hasta que la apropiada disposición sea decidida.
14.4 Revisión
Los artículos no-conformantes deben ser sujetos a revisión por personas desig-
nadas para determinar que pueden ser usados o que serán reparados, retrabaja-
dos, reclasificados o mandados al desperdicio. Las personas que llevan a cabo la
revisión deben ser competentes para evaluar los efectos de la no-conformidad
sobre intercambiabilidad, proceso posterior, rendimiento, confiabilidad, seguri-
dad y estética (ver 9.7 y 11.8).
14.5 Disposición:
La disposición de los artículos no-conformantes debe ser llevada a cabo tan

pronto como sea practicable de acuerdo con las decisiones tomadas en 14.4. Las
decisiones para "pasar un artículo deben ser acompañadas por concesiones/
postposiciones autorizadas, con las precauciones apropiadas". (Ver 15.8.)
14.6 Documentación
Los pasos para negociar con los artículos no-conformantes deben ser colocados
en procedimientos documentados con ejemplos del formato demarcado, formas,
y reportes (ver 17.-2).
14.7 Prevención de recurrencia
Se deberán tomar pasos apropiados para prevenir la recurrencia de éste (ver 15.5
y 15.6). La consideración debe ser dada para establecer un archivo que ayude a
identificar aquellos problemas que tienen una fuente común, contrastado con
aquellos hechos únicos.
15.1 General
La implantación del correctivo empieza con la detección del problema relaciona-
do con la calidad e implica tomar medidas para eliminar o minimizar la recu-
rrencia del problema. La acción correctiva también presupone la reparación,
retrabajo, rechazo de materiales o artículos.
15.2 Asignación de responsabilidades

La responsabilidad y autoridad para instituir las acciones correctivas deben ser
definidas como parte del sistema de calidad. La coordinación, registro y monito-
reo, de la acción correctiva relacionada con todos los aspectos de la organización
o un producto particular debe ser asignado a una función particular dentro de la
organización. Sin embargo, el análisis y ejecución puede involucrar una variedad
de funciones, tales como ventas, diseño, ingeniería de producción, producción y
control de calidad.
15.3 Evaluación de importancia

La importancia de un problema que afecta la calidad debe ser evaluada en términos
de su impacto potencial sobre aspectos como costos de producción, costos de
calidad, rendimiento, confiabilidad, seguridad y satisfacción del cliente.
15.4 Investigación de las causas posibles

La relación de causa y efecto debe ser determinada con todas las causas poten-
ciales consideradas. Las variables importantes que afectan la capacidad del
proceso para cumplir los estándares requeridos deben ser identificados.
15.5 Análisis del problema

En el análisis de un problema relacionado con calidad, la causa raíz debe ser
determinada antes de que las medidas preventivas sean planeadas. A menudo
la causa raíz no es obvia, así que requiere un análisis cuidadoso de las especifi-
caciones del producto o servicio y de todos los procesos relacionados, operacio-
nes, registros de calidad, reportes de servicio y quejas de clientes. Los métodos
estadísticos pueden ser útiles en el análisis de problemas (ver cláusula 20).
15.6 Acción preventiva

Para prevenir una futura recurrencia del problema es necesario cambiar manu-
factura, empaque, procesos de tránsito o almacenaje, revisar las especificaciones
del producto y/o el sistema de calidad. La acción preventiva debe ser iniciada a
un grado apropiado a la magnitud de los problemas potenciales.
15.7 Controles de proceso
Deben ser implantados suficientes controles de procesos y procedimientos para

prevenir recurrencias del problema. Cuando las medidas preventivas son im-
plantadas, sus efectos deben ser monitoreados para asegurar que los objetivos
deseados sean alcanzados.
15.8 Disposición de los artículos inconformes

Para el trabajo en progreso, las acciones de remedio deben ser instituidas tan
pronto como sean prácticas para limitar los costos de reparación, retrabajo o
desperdicio. En adición, esto puede ser necesario para rellamar artículos termi-
nados, ya sea de artículos que estén en un almacén de productos terminados, en
tránsito a distribuidores, en sus almacenes o listos en el campo para usar (ver
16.1.3). Decisiones de rellamado son afectadas por condiciones de seguridad,
legalidad del producto y satisfacción del cliente (ver 14.5).
15.9 Cambios permanentes

Los cambios permanentes resultantes de acciones correctivas deben ser registra-
dos en las instrucciones de trabajo, procesos de manufactura, especificaciones de
producto y/o sistema de calidad. También puede ser necesario revisar los
procedimientos usados para detectar y eliminar problemas potenciales.
16 Manejo y funciones de postproducción
16.1 Manejo, almacenaje, identificación, empaque, instalación y envío
16.1.1 General
El manejo de materiales requiere planeación apropiada, control y un sistema

documentado para entrada de materiales, materiales en proceso y producto
terminado; esto se aplica no sólo durante el envío sino hasta el tiempo que es
puesto en uso.
16.1.2 Manejo y almacenamiento
El método de manejo y almacenamiento de materiales debe darse por el uso

correcto de tarimas, contenedores, bandas de transportación y vehículos para
prevenir el daño debido a vibración, choque, abrasión, corrosión, temperatura o
cualquier otra condición durante el manejo y almacenamiento. Los artículos en
almacén deben ser revisados periódicamente para detectar deterioro posible.
16.1.3 Identificación
El marcado y etiquetado de los materiales debe ser legible, durable y de acuerdo

con las especificaciones. La identificación debe permanecer intacta desde el
tiempo de recibo inicial hasta el envío y destino final. El marcado debe ser
adecuado para identificar un producto particular en el evento de que un reclamo
o inspección especial llegue a ser necesario.
16.1.4 Empaque
Los métodos de limpieza y preservación, y los detalles de empaque, incluyendo

eliminación de humedad, amortiguamiento, bloqueo y empaque de madera,
deben estar en instrucciones por escrito, según sea apropiado.
16.1.5 Instalación
Los documentos instruccinales deben contribuir a una instalación apropiada e

incluir provisiones que eviten instalación impropia o factores degradantes de
calidad, confiabilidad, seguridad y rendimiento de cualquier producto o mate-
rial.
16.1.6 Envío
Los artículos con vida limitada o que requieren protección especial durante
transporte o almacenamiento deben ser identificados y mantenerse procedimien-
tos que aseguren que los artículos deteriorados no se pongan en uso. Es impor-
tante que se proteja la calidad del producto durante todas las fases del envío.
16.2 Servicio después de venta
16.1.2 Las herramientas y equipo de propósito especial para manejar y dar

servicio a los productos debe tener su diseño y función válida, para cualquier
nuevo producto.
16.2.2 El equipo de medición y prueba usado en la instalación de campo y

pruebas debe ser controlado (ver cláusula 13).
16.2.3 Las instrucciones de uso tienen que ver con el ensamble e instalación,
comisionado, operación, lista de partes o refacciones, y servicio de productos
debe comprenderse y suministrarse a tiempo. La utilidad de las instrucciones
para el lector debe ser verificada.
16.2.4 La seguridad que debe suministrarse para una adecuada logística de

respaldo incluye asesoría técnica, suministro de partes de refacciones, y servicio
competente. La responsabilidad debe ser claramente asignada y acordada con
los proveedores, distribuidores y usuarios.
16.3 Reporte de mercado y supervisión de producto

Un sistema temprano de alarma puede ser establecido para reportar instancias
de falla de producto o carencias, como sea apropiado, particularmente para
productos introducidos recientemente, para asegurar una rápida acción correc-
tiva.
Un sistema de retroalimentación relacionado con el rendimiento en uso debe
existir para monitorear las características de calidad del producto a través de su
ciclo de vida. Este sistema debe ser diseñado para analizar, como una operación
continua, el grado en que el producto o servicio satisface las espectativas de
calidad del cliente, incluyendo seguridad y confiabilidad.
La información sobre quejas, la ocurrencia y modos de falla, necesidades y
expectativas del cliente sobre cualquier problema encontrado en uso debe estar
disponible para revisión de diseño y acción correctiva en el suministro y/o uso
de los artículos.
17 Registros y documentación de calidad
17.1 General
La directiva del sistema de calidad debe establecer y requerir el mantenimiento
de un medio de identificación, colección, indexación, archivo, almacenaje, con-
sulta y disposición de los registros y documentación pertinentes a la calidad. Las
políticas deben ser establecidas concernientes a la disponibilidad y acceso de
registros para clientes y proveedores. Deben establecerse políticas concernientes
a procedimientos para cambios y modificaciones en varios tipos de documentos.
17.2 Documentación de calidad
El sistema requiere que suficiente documentación esté lista para conseguir el

cumplimiento de la calidad requerida del producto y la efectiva operación del
sistema administrativo de calidad. La documentación apropiada de los subcon-
tratistas debe ser incluida. Toda la documentación debe ser legible, fechada
(incluyendo fechas de revisión), limpia, lista e identificable y mantenida en una
manera ordenada. Los datos pueden ser impresos o almacenados en una com-
putadora.
En suma, el sistema administrativo de calidad debe proveer un método para
remover y/o disponer de documentación usada en la manufactura de productos
cuando llegue a estar fuera de fecha.
Los siguientes son ejemplos de los tipos de documentos que requieren control:
• dibujos
• especificaciones
• planos
• instrucciones de inspección
• procedimientos de prueba
• instrucciones de trabajo
• hojas de operación
• manual de calidad (ver 5.3.2)
• procedimientos operacionales
• procedimientos de aseguramiento de calidad
El sistema de calidad requerirá que sean mantenidos suficientes registros para

demostrar el cumplimiento de la calidad requerida y verificar la operación
efectiva del sistema administrativo de calidad.
Los siguientes son ejemplos de los tipos de registros de calidad que requieren
control:
• reportes de inspección
• datos de prueba
• reportes de calificación
• reportes de validación
• reportes de auditoría
• reportes de revisión de material
• datos de calibración
• reportes de costos de calidad
Los registros de calidad deberán ser retenidos por un periodo especificado,
de calidad y efectividad de la acción correctiva.

Mientras se tengan en almacenaje, los registros de calidad deben ser protegi-
dos contra pérdida y deterioro debido a condiciones ambientales.
18 Personal
18.1 Entrenamiento
18.1.1 General
La necesidad para el entrenamiento del personal debe ser identificada y un

método provisto para que tal entrenamiento se establezca. Debe darse conside-
ración para proveer entrenamiento a todos los niveles del personal dentro de la
organización. Particular atención debe darse a la selección y entrenamiento de
personal reclutado y personal transferido a nuevas asignaciones.
18.1.2 Personal directivo y ejecutivo
El entrenamiento debe ser considerado en tal forma que provea a la administra-

ción ejecutiva una comprensión o entendimiento del sistema de calidad junto con
las herramientas y técnicas necesarias para una participación total administrati-
vo-ejecutiva en la operación del sistema. La administración ejecutiva debe tam-
bién atender los criterios disponibles para evaluar la efectividad del sistema.
18.1.3 Personal técnico
De gran importancia es el entrenamiento del personal técnico para reforzar su

contribución al éxito del sistema de calidad. Este entrenamiento no debe ser
restringido al personal con asignaciones primarias de calidad, sino que debe
incluir asignaciones tales como mercadeo, procuración y procesos de ingeniería
de producción. Una particular atención debe darse al entrenamiento en técnicas
estadísticas, tales como estudios de capacidad del proceso, muestreo estadístico,
colección y análisis de datos, identificación y análisis de problemas, y acción
correctiva.
18.1.4 Trabajadores y supervisores de producción
Todos los trabajadores y supervisores de producción deben estar totalmente

entrenados en los métodos y habilidades requeridas para llevar a cabo sus tareas
(ejemplo: la operación apropiada de instrumentos, herramientas y maquinaria
que tiene que usar; leer y entender la documentación suministrada, la relación
de sus trabajos con la calidad y seguridad en el área de trabajo). Como sea
apropiado, los operadores deben estar certificados respecto a sus habilidades,
tales como soldadura. El entrenamiento en técnicas estadísticas básicas debe
también ser considerado.
18.2 Calificación
La necesidad para requerir una calificación formal del personal que está llevando
a cabo ciertas operaciones especializadas, procesos, pruebas o inspecciones debe
ser evaluado e implantado donde sea necesario. Debe darse consideración a
ambos, experiencia y habilidad demostrada.
18.3 Motivación
18.3.1 General
La motivación del personal empieza con la comprensión de las tareas que esperan
llevar a cabo y cómo esos trabajos soportan todas las actividades. Los empleados
deben conocer las ventajas de llevar a cabo un trabajo apropiado en todos los
niveles, y de los efectos de un pobre rendimiento en el trabajo sobre otros
empleados, la satisfacción del cliente, costos operativos, y la economía bien
llevada de la compañía.
18.3.2 Aplicación
Los esfuerzos para motivar a los empleados hacia un rendimiento de calidad no

debe ser dirigido sólo a los trabajadores de producción, sino también al personal
de mercadeo, diseño, documentación, compras, inspección, prueba, empaque y
envío, y servicios de postventa. Administración, empleados profesionales y staff
deben ser incluidos también.
18.3.3 Conciencia de calidad
La necesidad para la calidad debe ser enfatizada a través de un programa de

concientización que puede incluir introducción y programas elementales para
nuevos empleados, programas de refresco periódicos para empleados con anti-
güedad, provisión para empleados para iniciar acciones correctivas y otros
métodos.
18.3.4 Medición de la calidad
La exactitud, medidas definitivas de los logros de la calidad atribuible a indivi-

duos o grupos puede ser publicada para permitir a los empleados y supervisores
de las líneas de producción ver por sí mismos lo que ellos, como individuos o
como grupos, han logrado y motivarlos a producir una calidad satisfactoria. La
administración deberá proveer reconocimiento al rendimiento cuando los nive-
les de calidad sean obtenidos.

Los aspectos de la calidad del producto o servicio será identificado con la ayuda
de un producto seguro y minimizando las desventajas. Los pasos que deben ser
tomados para limitar el riesgo de desventajas y minimizar el número de casos
por:
a) Identificación de estándares relevantes de seguridad para realizar la for-

mación del producto o especificación de servicio más efectivo.
b) Conllevar las pruebas de evaluación del diseño y pruebas de prototipo (o
modelo) para seguridad, y documentar los resultados de prueba.
c) Analizar las instrucciones y advertencias al usuario, manuales de mante-
nimiento y materiales de promoción y de etiquetado para minimizar la mala

interpretación.
d) Desarrollar medios de trazabilidad para facilitar el retiro del producto si
se descubren características comprometidas con la seguridad y permitir una
investigación planeada de los productos o servicios que se espera que cuenten
con características no seguras (ver 15.4 y 16.1.3).
20 Uso de métodos estadísticos
20.1 Aplicaciones
La correcta aplicación de los métodos estadísticos es un elemento importante en

todas las etapas del ciclo de calidad y no está limitada a las etapas de postpro-
ducción (o de inspección). Las aplicaciones deben estar encaminadas a propósitos
tales como.
a) análisis de mercado
b) diseño de producto
c) especificación de contabilidad, vida/predicción de durabilidad
d) control de proceso/estudios de capacidad de proceso
e) determinación de niveles de calidad /planes de inspección
f) análisis de datos/desempeño de patrones/análisis de defectos
Los métodos estadísticos especificados y las aplicaciones disponibles incluidas

no se limitan a los siguientes:
a) diseño de experimentos/análisis factorial

b) análisis de varianza/análisis de regresión
c) evaluación de seguridad/análisis de riesgos
d) pruebas de significancia
é) cartas de control de calidad/técnicas de cimsum
f) inspección por muestreo estadístico
Nota:
Se ha prestado atención a las actividades ISO/TC69, Aplicaciones de métodos estadísticos (ver

Manual 3 normas ISO, de métodos estadísticos) además de IEC/TC56, Confiabilidad y mantenibilídad,
las cuales han publicado muchas guías estándares (o códigos de práctica) para asistir en esta esfera
compleja.
NORMA INTERNACIONAL
ISO 9004-2 Primera Edición 1991-08-01
Administración de la calidad y elementos de sistemas de calidad.

Parte 2:
Guías para servicios
ISO 9004-2:1991 (E)
Contenido
1 Alcance
2 Referencias normativas
3 Definiciones
4 Características de servicio
4.1 Servicio y características de la entrega del servicio
4.2 Control del servicio y características de la entrega del servicio
5.1 Aspectos clave de un sistema de calidad
5.3 Recursos humanos y materiales
5.4 Estructura de un sistema de calidad
5.5 Interfase con los clientes
6 Elementos operacionales de los sistemas de calidad
6.1 Proceso de mercadeo
6.2 Proceso de diseño
6.3 Proceso de entrega del servicio
6.4 Desempeño del servicio, análisis y mejoramiento
ANEXOS:
A. Ejemplos en los cuales esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada.
B. Referencia cruzada de los elementos del sistema de calidad y cláusulas
C. Bibliografía
Nota:
Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma ISO 9004-2 First edition 1991-08-01 (en alguno
de los idiomas oficiales de la ISO).
Número de Referencia ISO 9004-2:1991 (E)

NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 513
Prefacio

La Norma Internacional ISO 9004-2 fue preparada por el Comité Técnico
ISO/TC176 de Administración o Gestión de calidad y Aseguramiento de la
calidad.
ISO 9004 consiste de las siguientes partes bajo el título general de Adminis-
tración de la calidad y elementos de sistemas de calidad.
• Parte 2: Guías para servicios.

• Parte 3: Guías para material de servicios.
• Parte 4: Guías para el mejoramiento de la administración de la calidad.
• Parte 5: Guías para los planes de calidad.
• Parte 6: Guías para la configuración de la administración.
La Parte 1 será una revisión de ISO 9004:1987

Las Partes 3 a la 6 están en preparación (a la fecha Jim./1993).
Los Anexos A, B y C de esta parte ISO 9004 son para información únicamente.
Introducción
La calidad y satisfacción del cliente son objetos y temas importantes que están
recibiendo una atención que va en incremento a nivel mundial. Esta parte de ISO
9004 suministra una respuesta a esta inquietud y busca motivar a las organiza-
ciones y compañías para administrar los aspectos de calidad y sus actividades
de servicio en una manera más efectiva.
Esta parte de ISO 9004 constituye los principios de administración de la
calidad dados en la serie ISO 9000 a ISO 9004. Reconoce que una falla en el
cumplimiento de los objetivos de calidad puede tener consecuencias que afecten
adversamente al cliente, la organización y la sociedad. En mayor profundidad
reconoce que es una responsabilidad directiva para asegurar que tales fallas sean
prevenidas.
La creación y el mantenimiento de la calidad en una organización es depen-

diente de una aproximación sistemática de la administración de la calidad con el
ánimo de asegurar que las necesidades del cliente son atendidas, conocidas y se
cumplen o se alcanzan. El logro de la calidad necesita un compromiso con los
principios de la calidad basado en la retroalimentación de la percepción del
cliente respecto del servicio suministrado.
El éxito de la aplicación de la administración de la calidad a un servicio da
significativas oportunidades para:
• Mejorar el desempeño y la satisfacción del cliente.

• Mejorar la productividad, eficiencia y reducción del costo.
• Mejorar la participación en el mercado.
Para lograr estos beneficios, un sistema de calidad para servicios deberá

también responder a los aspectos humanos involucrados en el suministro de un
servicio:
• Manejar los procesos sociales involucrados en un servicio.

• Relacionar las interacciones humanas como una parte crucial de un servi-
cio de calidad.
• Reconocer la importancia de la percepción del cliente, de la imagen de la
organización, cultura y desempeño.
• Desarrollar las habilidades y capacidades del personal.
• Motivar al personal para mejorar la calidad y cumplir las espectativas del
cliente.
Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad.

Parte 2: Guías para servicios
1 Alcance
Esta parte de la norma ISO 9004 da una guía para establecer e implantar un
sistema de calidad dentro de una organización. Está basada en los principios
genéricos de la administración de la calidad interna descritos en la norma ISO
9004:1987 y suministra una perspectiva comprensiva de un sistema de calidad
específicamente para servicios.
Esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada en el contexto del desarrollo de un
sistema de calidad para un servicio nuevamente ofrecido o modificado. Puede
también ser aplicada directamente cuando se esté implantando un sistema de
calidad para un servicio existente. El sistema de calidad involucra todos los
procesos necesarios para suministrar un servicio efectivo, desde mercadeo hasta
entrega e incluye el análisis del servicio suministrado a los clientes.
Los conceptos, principios y elementos del sistema de calidad descrito son

aplicables a todas las formas de servicio, ya sea solamente de un servicio o en
combinación con la manufactura y suministro de un producto.
Esto puede ser mostrado en un rango continuo; en una situación el servicio
está directamente relacionado con un producto, alto, mediano o bajo. La figura
1 ilustra este concepto.
Contenido de Contenido de
producto (alto) producto (bajo)
Restaurante
Venta de Servicios
vehículos legales
Figura 1.
Contenido de produc- Nota 1:
to en un servicio con-
tinuo. El equipo o facilidades pueden estar directamente involucrados en el suministro de un servicio (por
ejemplo: máquinas expendedoras o máquinas automáticas en los bancos).
Los conceptos y principios en esta parte de ISO 9004 son apropiados para
organizaciones grandes y pequeñas. Aunque las organizaciones de servicio
pequeñas no tendrán ni necesitarán la compleja estructura de las grandes empre-
sas, los mismos principios se aplican. La diferencia es simplemente de escala.
Primariamente el cliente será el último recipiente del servicio externo de la
organización, aunque el cliente puede ser interno en la organización; esto sucede
especialmente en grandes organizaciones donde el cliente puede estar en una
etapa subsecuente en el proceso de suministro. Mientras esta parte de ISO 9004
está escrita principalmente para casos y con respecto a clientes externos, puede
también aplicarse a clientes internos para un logro total de la calidad requerida.
La selección de los elementos operacionales y lo extenso en que son aplicados,
depende de tales factores como el mercado que está siendo servido, las opciones
de la organización, la naturaleza del servicio y las necesidades del cliente.
El anexo A es sólo para información y da ejemplos de servicios a los cuales
esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada. Los ejemplos incluyen actividades de
servicio inherente llevados a cabo en industrias de manufacturas.
2 Referencias normativas
Las siguientes normas contienen reservas, las cuales, a través de la referencia en
este texto, constituyen provisiones de esta parte de ISO 9004. Al tiempo de la
publicación, las ediciones indicadas fueron válidas. Todas las normas están
sujetas a revisión, y las partes estuvieron de acuerdo basadas en esta parte de la
ISO 9004 provocando e invitando a investigar la posibilidad de aplicar las
ediciones más recientes indicadas a continuación Los miembros del IEC e ISO
mantienen registros de las Normas Internacionales actualmente válidas.
ISO 8402:1986, Calidad-Vocabulario.

ISO 9000:1987, Administración de la calidad y normas de aseguramiento de
calidad. Guías para selección y uso.
ISO 9004:1987, Administración de la calidad y elementos de sistemas de
calidad Guías.
3 Definiciones
Para el propósito de esta Norma Internacional se aplican las definiciones dadas
en ISO 8402, junto con las siguientes definiciones:
Notas:
2. El término organización de servicio es también usado para denotar proveedor, según sea
apropiado.
3. Para proveer una gula clara, algunas definiciones existentes (sin notas) están repetidas con la
fuente dada entre paréntesis.
3.1 Organización: compañía, corporación, firma, empresa o asociación, o parte

de ella, ya sea incorporada o no, pública o privada, que tiene sus propias
función(es) y administración(es).
3.2 Proveedor: organización que provee un producto o un servicio a un cliente

o consumidor.
Nota 4:
El proveedor es a menudo referido como la primera parte del negocio.
33. Subcontratista: proveedor de la organización de servicio en una situación

contractual.
3.4 Cliente: receptor de un producto o un servicio.
Notas:
5. Un cliente puede ser, por ejemplo, el último consumidor, usuario, beneficiario o comprador.
6. Un cliente es a menudo o algunas veces referido como la segunda parte del negocio.
7. Un cliente puede ser una unidad dentro de la organización de servicio.
3.5 Servicio: resultados generados, por actividades, en la interfase entre el

proveedor y el cliente y por el proveedor en actividades internas, para cumplir
las necesidades del cliente.
Notas:
8. El proveedor o el cliente pueden estar representados en la interfase por personal o equipo.

9. Las actividades del cliente en la interfase con el proveedor pueden ser esenciales en la entrega
del servicio.
10. La entrega o uso del producto tangible puede tomar parte de la entrega del servicio.
11. Un servicio puede estar ligado con la manufactura y suministro de un producto tangible.
3.6 Entrega de servicio: aquellas actividades de suministro necesarias para

proveer el servicio.
3.7 Calidad: totalidad de las características, cualidades o detalles de un producto

o servicio que tiene que ver con su habilidad para satisfacer las necesidades
implicadas o establecidas.
3.8 Política de calidad: intenciones y dirección en totalidad respecto a la calidad

de una organización como lo expresa la más alta administración [ISO 8402].
3.9 Administración de la calidad: aspecto de la función administrativa en su

totalidad que determina e implanta la política de calidad.
3.10 Sistema de calidad: estructura organizacional, responsabilidades, proce-

dimientos, procesos y recursos para la implantación de la administración de la
calidad [ISO 8402].
4 Características de servicios
4.1 Características de servicios y entrega de servicio
Los requerimientos de un servicio necesitan ser claramente definidos en términos

de características que son observables y sujetas a la evaluación del cliente.
Los procesos de entrega de un servicio también necesitan ser definidos en
términos de características que puedan no siempre ser observables por el cliente,
pero directamente afectar el desempeño del servicio.
Ambos tipos de características necesitan ser evaluadas por la organización de
servicio contra normas definidas de aceptabilidad.
Un servicio o la entrega del servicio característico puede ser cuantitativo
(medible) o cualitativo (comparable), dependiendo de cómo sea evaluado ya sea
por la organización de servicio o por el cliente.
Nota 12:
Muchas características cualitativas subjetivamente evaluadas por los clientes son candidatos para
una medición cuantitativa por la organización de servicios.
Ejemplos de características que pueden ser especificadas en requerimiento de
documentos incluyen:
• Facilidades, capacidad, número de personal y cantidad de materiales.
• Tiempo de espera, tiempo de entrega y tiempo de proceso.
• Higiene, seguridad, confiabilidad y condiciones seguras.
• Responsabilidad, accesibilidad, cortesía, comodidad, estética ambiental,
competencia, dependencia, exactitud, vanguardia, credibilidad y comuni-
cación efectiva.
4.2 Características de control del servicio y la entrega del servicio
En muchos casos el control del servicio y las características de entrega del servicio
pueden sólo ser logradas por el control del proceso que presta el servicio.
El control y la medición del desempeño del proceso son por lo tanto esenciales
para lograr y mantener la calidad del servicio requerida. Mientras alguna acción
de remedio es posible de implantar durante la entrega del servicio, usualmente
no es posible confiar en una inspección final para influenciar la calidad del
servicio en la inferíase con el cliente, donde este último evalúa cualquier incon-
formidad a menudo inmediata.
El proceso de entrega del servicio puede tener un rango altamente mecaniza-
do (como el de marcar un número telefónico) a uno altamente personalizado
(tales como los servicios legales, médicos o de consultoría).
Los procesos más definibles, ya sea por mecanización o por procedimientos
detallados, dan mayor oportunidad de una aplicación estructurada y principios
de un sistema de calidad disciplinado.

5.1 Aspectos claves de un sistema de calidad
La figura 2 ilustra que el cliente es el punto focal de los tres aspectos claves de
un sistema de calidad. También ilustra que la satisfacción del cliente puede ser
asegurada solamente cuando hay armonía de interacción entre la responsabili-
dad directiva, el personal, los recursos materiales y la estructura de los sistemas
de calidad.
5.2.1 General
La directiva es responsable del establecimiento de una política para la calidad
del servicio y la satisfacción del cliente. La implantación exitosa de esta política
Responsabilidad
directiva (5.2)
Interfase con el
cliente (5.5)
Estructura del Recursos

sistema de materiales y
calidad (5.4) personales (5.3)
Figura 2.
Aspectos claves de un
depende del compromiso directivo para desarrollar una operación efectiva de
sistema de calidad.
un sistema de calidad.
La responsabilidad y el compromiso de una política de calidad para una organi-

zación de servicio pertenece a la directiva del más alto nivel.
La directiva deberá desarrollar y documentar una política de calidad relacio-
nada con lo siguiente.
• grado de servicio
• reputación e imagen de las organizaciones de servicio
• objetivos para la calidad del servicio
• perspectiva o aproximación a ser adoptada en relación con los objetivos de
la calidad del servicio
• papel y responsabilidades del personal de la compañía para implantar la
política de calidad
La administración deberá asegurar que la política de calidad sea promulgada,

entendida, implantada y mantenida
5.2.3 Objetivos de calidad
La realización de una política de calidad requiere la identificación de objetivos

primarios para establecer los objetivos de calidad. Los objetivos primarios debe-
rán incluir:
• satisfacción del cliente consistente con normas profesionales y éticas

• mejoramiento continuo del servicio
• consideración a los requerimientos de la sociedad y el ambiente
• eficiencia al suministrar el servicio
La administración deberá traducir los objetivos primarios en una serie de

objetivos de calidad y sus actividades. Ejemplos de éstos son:
• clara definición de las necesidades del cliente con apropiada medición de

la calidad
• acción preventiva y control para evitar la insatisfacción del cliente
• optimar los costos relacionados con la calidad para el desempeño requeri-
do y el grado del servicio
• creación de un compromiso colectivo para con la calidad dentro de la
organización de servicio
• revisión continua de los requerimientos del servicio y sus logros, identifi-
cando oportunidades para la mejora de la calidad del servicio
• prevención de efectos adversos de la organización de servicios para con la
sociedad y el ambiente
5.2.4 Autoridad y responsabilidad de la calidad
Para lograr los objetivos de calidad la directiva debe establecer una estructura
del sistema de calidad para un efectivo control, evaluación y mejoramiento de la
calidad del servicio a través de todas las etapas del suministro del mismo.
La autoridad y responsabilidad específica y general explícitamente definida
para todo el personal cuyas actividades tienen influencia en la calidad del
servicio: Esto incluye el asegurar efectivamente las relaciones cliente /proveedor
en todas las interfases internas y externas de la organización de servicio. La
responsabilidad y autoridad definidas deberán ser consistentes con los medios
y métodos necesarios para lograr la calidad del servicio.
La administración directiva sénior deberá ser responsable de asegurar que
los requerimientos para un sistema de calidad sean desarrollados. Ellos deben
retener la responsabilidad o designar un representante directivo responsable
para asegurar que el sistema de calidad sea establecido, auditado, continuamente

medido y revisado para su mejoramiento.
Mientras el personal con responsabilidades designadas puede ser instrumen-
tal en el logro de la calidad, debe reforzarse que no es ese personal quien crea la
calidad. Ellos son sólo parte de un sistema de calidad. El enfoque o campo de un
sistema de calidad acompaña a todas las funciones y requiere el involucramiento,
compromiso y efectivo entrelazamiento de trabajo de todo el personal de la
organización de servicio para lograr el mejoramiento continuo.
La administración deberá proveer o llevar a cabo revisiones periódicas, inde-

pendientes y formales del sistema de calidad para determinar su continua ade-
cuación y efectividad en la implantación de la política de calidad y en el logro de
los objetivos de la calidad. Un particular énfasis deberá ser puesto en la nece-
sidad u oportunidad de mejoramiento. Las revisiones deberán llevarse a cabo
por los miembros directivos apropiados, o por personal independiente compe-
tente reportando directamente a la administración sénior.
Las revisiones directivas deberán consistir en evaluaciones comprensivas y
bien estructuradas junto con todas las fuentes de información relevantes, inclu-
yendo:
• Encontrar el análisis de desempeño de servicio; como información de todos

los procesos de entrega de servicio efectivo y eficiente para lograr los
requerimientos del servicio y la satisfacción del cliente (ver 6.4).
• Lo encontrado en las auditorías internas en cuanto se refiere a la implan-
tación y efectividad de todos los elementos del sistema de calidad para
cumplir los objetivos establecidos para la calidad del servicio (ver 6.4.4).
• Los cambios traídos por nuevas tecnologías, conceptos de calidad, estrate-
gias de mercado, condiciones sociales y ambientales.
Las observaciones y recomendaciones alcanzadas como resultado de una

revisión y evaluación deberán ser remitidas en forma documental a los directivos
para tomar la acción necesaria y establecer un programa de mejoramiento de la
calidad de los servicios.
5.3 Recursos materiales y de personal
5.3.1 General
La dirección deberá suministrar apropiados y suficientes recursos para implantar

el sistema de calidad y lograr los objetivos de calidad.
5.3.2 Personal
5.3.2.1 Motivación
El recurso más importante en cualquier organización es el de los miembros del

personal involucrado. Esto es especialmente importante en una organización de
servicios donde el comportamiento y desempeño de los individuos impacta
directamente sobre la calidad de los servicios.
Como un complemento y acicate a la motivación, desarrollo, comunicación y
desempeño del personal, la dirección deberá:
• Seleccionar al personal en base a la capacidad para satisfacer las especifi-
caciones definidas del trabajo.
• Suministrar un ambiente de trabajo que proyecte hacia relaciones de
trabajo seguras y excelentes.
• Realizar el potencial de cada miembro de la organización consistentemente
con métodos creativos de trabajo y oportunidades mayores de involucra-
miento.
• Asegurar que los trabajos por desempeñar y objetivos por lograr son
entendidos, incluyendo cómo afectan ellos a la calidad.
• Ver que todo el personal sienta que esta involucrado y tener influencia
sobre la calidad del servicio que proporciona a los clientes.
• Promover contribuciones que agranden o realcen la calidad dando el
reconocimiento debido y el premio por el logro alcanzado.
• Periódicamente evaluar los factores que motivan al personal a suministrar
servicios de calidad.
• Implantar planeación y desarrollo de las carreras del personal.
• Establecer acciones planeadas para actualizar las habilidades del personal.
5.3.2.2 Desarrollo y entrenamiento
La educación trae consigo el conocimiento de la necesidad de cambiar y da los

medios por los cuales cambio y desarrollo pueden lograrse.
Elementos importantes en el desarrollo del personal incluyen:
• Entrenar a los ejecutivos en administración de la calidad incluyendo temas
como el de los costos relacionados con la calidad y la evaluación de la
efectividad de los sistemas de calidad.
• Entrenamiento de personal (no debe ser restringido a aquellos que les
conciernen las responsabilidades de la calidad).
• Educación del personal en las políticas de la calidad de las organizaciones
de servicio, objetivos y conceptos de la satisfacción del cliente.
• Un programa de concientización de la calidad que incluya cursos de
instrucción y entrenamiento para el personal que entra por primera vez a
la compañía y programas periódicos de refresco para el personal de

servicio de más antigüedad.
• Procedimientos para especificar y verificar que el personal ha recibido
entrenamiento adecuado.
• Entrenamiento en control de procesos, colección de datos y su análisis,
análisis e identificación de problemas, mejoramiento y acciones correcti
vas, trabajo en equipo y métodos de comunicación.
• La necesidad de evaluar cuidadosamente los requerimientos del personal
para calificaciones formales y dar apropiada asistencia y motivación donde
sea necesario.
• La evaluación del desempeño del personal para valorar su potencial de-
sarrollo y necesidades.
5.3.2.3 Comunicación
El personal de servicio, especialmente aquel directamente involucrado con el
cliente, debe tener conocimiento adecuado y las habilidades de comunicación
necesarias.
Deben formar un grupo natural de trabajo capaz de interactuar apropiada-
mente con organizaciones externas y sus representantes para suministrar un
servicio a tiempo sin cambios bruscos.
Actividades de grupo o equipo, tales como foros de mejoramiento de la
calidad, pueden dar una oportunidad que soporte la participación y cooperación
en la solución de problemas.
La comunicación regular dentro de las organizaciones de servicio deberá ser
una característica en todos los niveles de la dirección y la administración.
La existencia de un sistema de información apropiado es una herramienta
esencial para la comunicación y operaciones de servicio. Los métodos de comu-
nicación pueden incluir:
• Aleccionamiento directivo.
(Nota del traductor: dar instrucciones adecuadas en forma rápida pero precisa y exacta).
• Juntas de intercambio e información.

• Información documentada.
• Información de facilidades o instalaciones tecnológicas.
5.3.3 Recursos materiales

Los recursos materiales requeridos para las operaciones de servicio pueden
incluir:
• Almacenamiento y aprovisionamiento de equipo de servicio.
• Necesidades operacionales, tales como acomodamiento de provisiones,
sistemas de información y transporte.
• Valoración de la calidad, facilidades, instrumentación, y programación de

computadoras.
• Documentación técnica y operacional.
5.4 Estructura del sistema de calidad
5.4.1 General
Las organizaciones de servicio deben desarrollar, establecer, documentar, im-
plantar y mantener un sistema de calidad como un medio por el cual las políticas
y objetivos establecidos para la calidad del servicio puedan ser logrados. Los
elementos operacionales de un sistema de calidad son descritos en la cláusula 6.
Los elementos del sistema de calidad deberán ser estructurados para estable-
cer un adecuado aseguramiento y control sobre todos los procesos operacionales
que afectan la calidad del servicio.
El sistema de calidad deberá enfatizar las acciones preventivas que eviten la
ocurrencia de problemas, mientras no se sacrifique la habilidad para responder
y corregir fallas.
5.4.2 Espiral de la calidad del servicio

Los procedimientos del sistema de calidad deben ser establecidos para especifi-
car los requerimientos de desempeño de todos los procesos de servicio incluyen-
do los tres principales procesos de aprovisionamiento (mercadeo, diseño y
entrega de servicio), lo cual puede ser mostrado al estar operando en una espiral
de servicio como en la figura 3.
La calidad del servicio es vista por el cliente y es directamente influenciada
por estos procesos así como por las acciones que surgen desde la medición re-
troalimentada de la calidad de los servicios lo cual contribuye al mejoramiento
de la calidad de los mismos, nombrándolos:
• Valoración de proveedores de los servicios suministrados.
• Valoración de proveedores de los servicios recibidos.
• Auditorías de calidad de la implantación y efectividad de todos los
elementos del sistema de calidad.
La retroalimentación de la calidad deberá ser establecida entre los elementos
interactuantes en la espiral de la calidad.
5.4.3 Registros y documentación de la calidad
5.4.3.1 Sistema de documentación
Todos los elementos del servicio, requerimientos y provisiones incorporadas en

el sistema de calidad deben estar definidos y documentados como parte de la
Figura 3.
Espiral de la calidad
de servicio.
documentación total de la organización de servicio. Un apropiado sistema de
documentación incluye lo siguiente:
a) Manual de calidad: debe proveer una descripción del sistema de calidad

como una referencia permanente, y debe contener:
• la política de calidad
• los objetivos de calidad
• la estructura de la organización, incluyendo responsabilidades
• una descripción del sistema de calidad, incluyendo todos los elementos y
provisiones que forman parte de él
• la estructura y distribución de la documentación del sistema de calidad
b) Plan de calidad: debe describir las prácticas específicas de calidad, recur-

sos y secuencia de actividades relevantes respecto a un servicio particular.
c) Procedimientos: son mandatos que especifican el propósito y campo de
actividades en la organización de servicio para cumplir las necesidades del
cliente; definen cómo van a ser conducidas, controladas y registradas las activi-
dades.
Los procedimientos deben ser acordados, accesibles al personal y compren-
didos por todos aquellos quienes se interrelacionan con su operación.
d) Registros de calidad: proveen información sobre el grado de logro o
cumplimiento de los objetivos de calidad; sobre el nivel de satisfacción e insatis
facción del cliente con el servicio; acerca de los resultados del sistema de calidad
para la revisión y mejoramiento del servicio; para el análisis e identificación de
las tendencias de calidad; para la acción correctiva y su efectividad; sobre el
apropiado desempeño de los subcontratistas; sobre las habilidades y entrena
miento del personal; sobre las comparaciones competitivas
Los registros de calidad deberán ser: verificados como válidos; encontrados
rápidamente; retenidos por un periodo designado; protegidos contra daño,
pérdida y deterioro mientras están archivados.
La directiva debe establecer la política para accesar los registros de calidad.
5.4.3.2 Control de la documentación
Toda la documentación deberá ser legible, fechada (incluyendo las fechas de

revisión), clara, disponible, identificable y llevado a cabo un estado de autoriza-
ción.
Los métodos deberán ser establecidos para controlar la emisión, distribución
y revisión de documentos. Los métodos deberán asegurar que los documentos
son:
• aprobados por personal autorizado

• emitidos y hechos disponibles en las áreas donde la información se necesita
• comprendida y aceptable para los usuarios

• revisada para cualquier inspección necesaria
• removida cuando sea obsoleta
5.4.4 Auditorías internas de calidad
Las auditorías internas de calidad serán llevadas a cabo periódicamente para

verificar la efectividad del sistema de calidad y su adherencia a la especificación
del servicio (ver 6.2.3), la especificación de la entrega de servicio (ver 6.2.4), y el
control de calidad de la especificación (ver 6.2.5).
Las auditorías internas de calidad deberán ser planeadas, llevadas a cabo y
registradas de acuerdo con los procedimientos documentados por personal
competente quienes son independientes de las actividades específicas o áreas que
son auditadas.
Lo encontrado en la auditoría deberá ser documentado y remitido a la ad-
ministración sénior. La responsabilidad directiva para la actividad que está
siendo auditada asegurará que las acciones correctivas necesarias y apropiadas
son tomadas respecto a lo encontrado en la auditoría.
La implantación y efectividad de las acciones correctivas resultantes de
auditorías previas deberán ser valoradas.
Nota 13:
ISO 10011-1 es recomendada para información adicional y guía sobre auditorías de calidad.
5.5 Interfase con los clientes
5.5.1 General
La administración deberá establecer una interacción efectiva entre los clientes y

el personal de las organizaciones de servicio. Esto es crucial para la calidad del
servicio percibido por el cliente.
La administración puede influenciar esta percepción creando una imagen
apropiada basada en la realidad de las acciones tomadas para cumplir con las
necesidades del cliente. Esta imagen, representada por el personal en todos los
niveles, tiene un efecto primario en las relaciones con los clientes en las organi-
zaciones de servicio.
El personal en contacto directo con el cliente es una importante fuente de
información para el proceso del mejoramiento de la calidad: La administración
deberá regularmente revisar los métodos usados para promover los contactos
con los clientes.
5.5.2 Comunicación con los clientes
La comunicación con los clientes implica escucharlos y mantenerlos informados.

Las dificultades en comunicación o interacciones con los clientes incluyen clien-
tes internos debiéndoles dar pronta atención. Estas dificultades dan importante
información sobre áreas de mejoramiento en el proceso de entrega de servicios.
La comunicación efectiva con los clientes involucra:
• Describir el servicio, su alcance, disponibilidad y tiempo de entrega.

• Establecer cuánto costará el servicio.
• Explicar a los clientes las interrelaciones entre servicio, entrega y costo.
• Explicar a los clientes el efecto de cualquier problema, y cómo será resuelto.
• Asegurar que los clientes tienen conocimiento de la contribución que ellos
pueden dar a la calidad del servicio.
• Proveer adecuado y pronto acceso a las instalaciones para una comunica-
ción efectiva.
• Determinar la relación entre servicio ofrecido y las necesidades reales del
cliente.
La percepción de la calidad del servicio por parte de los clientes es a menudo

adquirida a través de la comunicación con el personal de las organizaciones de
servicio y sus instalaciones.
Nota 14:
La comunicación con los clientes será adversamente afectada por recursos inadecuados.
6 Elementos operacionales de los sistemas de calidad
6.1 Proceso de mercadeo
6.1.1 Calidad en el análisis e investigación de mercadeo
Una responsabilidad de mercadeo es determinar y promover la necesidad y la

demanda por un servicio: las perspectivas o aproximaciones útiles incluirán
estudios y entrevistas para la colección de la información de mercados.
La administración deberá establecer procedimientos para planear las activi-
dades de mercadeo. Los elementos asociados con la calidad en el mercadeo deben
incluir:
• El establecimiento de las necesidades del cliente y sus expectativas rele-

vantes respecto al servicio ofrecido (gustos del consumidor, grado y con-
fiabilidad del servicio, disponibilidad, expectativas no establecidas o des-

viaciones hechas por los clientes).
• Servicios complementarios.
• Desempeño y actividades de los competidores.
• Revisión de la legislación (sanidad, seguridad y ambiental) y los códigos
y normas nacionales e internacionales relevantes.
• Análisis y revisión de los requerimientos del cliente, datos de servicio e
información de contratos que ha sido recolectada (deberán comunicarse
los datos relevantes en resúmenes al personal de entrega de servicio y
diseño).
• Consultar con las funciones afectadas de las organizaciones de servicio
para confirmar su compromiso y habilidad para cumplir con los requeri-
mientos de la calidad del servicio.
• Llevar a efecto y continuar con la investigación para examinar los cambios
de las necesidades del mercado, nueva tecnología y el impacto de la
competencia.
• La aplicación del control de la calidad.
6.1.2 Obligaciones del proveedor
Las obligaciones del proveedor para con los clientes puede ser expresada de
manera implícita o explícita entre las organizaciones de servicio y sus clientes.
Las obligaciones explícitas del proveedor son tales como las garantías que
deberán ser adecuadamente documentadas. Antes de la publicación de las
obligaciones deberá ser revisada su consistencia con documentos relacionados
con la calidad; capacidad y habilidad del proveedor y requerimientos regulato-
rios y legales relevantes. Estas obligaciones deberán ser referidas en el informe
del servicio (ver 6.1.3). Una liga efectiva con los clientes es especialmente impor-
tante cuando las obligaciones del proveedor son definidas formalmente.
6.1.3 Informe del servicio

Una vez que se ha tomado la decisión de ofrecer un servicio, los resultados de
una investigación de mercado, el análisis y los acuerdos de las obligaciones del
proveedor deben ser incorporados en un informe del servicio. Este informe
define las necesidades del cliente y las capacidades de las organizaciones de
servicio relacionadas con la serie de requerimientos e instrucciones que forman
la base para el diseño de un servicio.
6.1.4 Administración del servicio

Antes del desarrollo de un servicio, la administración deberá establecer procedi-
mientos para planear, organizar e implantar el lanzamiento del servicio y, donde
sea aplicable, su eventual retiro o retirada.
Las responsabilidades directivas deben incluir la seguridad de que todos los

recursos necesarios, facilidades y soportes técnicos estén disponibles concordan-
do lo planeado en tiempo para cada contribución de los procesos en el lanzamien-
to del servicio.
Incluido en esta planeación es una responsabilidad asegurar que los requeri-
mientos del servicio y de entrega del servicio, contienen provisión explícita de
los aspectos de la seguridad, aspectos legales potenciales y medios apropiados
para minimizar los riesgos al personal, a los clientes y al ambiente.
6.1.5 Calidad en la publicidad

Cualquier publicidad de un servicio deberá reflejar la especificación del servicio
suministrado. La función de mercadeo deberá reconocer la legalidad y sus
riesgos e implicaciones financieras al ofrecer exageraciones o reclamos insubs-
tanciales por un servicio.
6.2 Diseño de proceso
6.2.1 General
El diseño de proceso de un servicio involucra o envuelve el que se convierta el
informe de servicio (ver 6.1.3) en especificaciones para el mismo, su entrega y su
control, mientras refleja las opciones de la organización (empeño, política y
costos).
Las especificaciones del servicio definen el servicio por suministrar, mientras
la especificación de la entrega del servicio define los medios y métodos usados
para entregar el servicio. La especificación de control de calidad define los
procedimientos para evaluar y controlar las características del servicio y su en-
trega.
El diseño de la especificación del servicio, de la entrega misma y la especifi-
cación de control de calidad del servicio son independientes e interactúan a
través del diseño del proceso. Las cartas o diagramas de flujo son un método útil
para describir todas las actividades, relaciones e interdependencias.
Los principios del control de calidad deberán ser aplicados al diseño del
proceso en sí mismo.
6.2.2 Responsabilidades del diseño
La administración deberá asignar responsabilidades para el diseño del servicio.

La prevención de los defectos del servicio en esta etapa es menos costosa que
la corrección durante la entrega del servicio.
Las responsabilidades del diseño deben incluir:
• Planeación, preparación, validación, mantenimiento y control de la espe-

cificación del servicio (ver 6.2.3), de la entrega del servicio (ver 6.2.4), y del
control de calidad (ver 6.2.5).
• La especificación de los productos y servicios a ser procurados por el
proceso de entrega del servicio (ver 6.2.4.3).
• Implantar las revisiones para cada fase del diseño del servicio (ver 6.2.6).
• Validar que los procesos de entrega del servicio cumplan los requerimien
tos de los informes del servicio (ver 6.2.2).
• Poner al día la especificación del servicio, de la entrega del servicio y del
control de calidad en respuesta a la retroalimentación u otros estímulos
externos, según sea necesario (ver 6.2.8).
Durante el diseño de la especificación del servicio, de la entrega del servicio

y del control de calidad, es importante: planear variaciones en la demanda del
servicio; llevar a cabo un análisis para anticipar los efectos de fallas al azar, o
sistemáticamente posibles y también las fallas de servicio en aspectos que van
más allá del control del proveedor: y desarrollar planes de contingencia para el
servicio.
6.2.3 Especificación del servicio
La especificación del servicio deberá contener una estipulación precisa y com-

pleta del servicio a ser suministrado incluyendo una clara descripción de las
características del servicio sujetas a evaluación del cliente (ver 3.4), y una norma
de aceptabilidad para cada característica de servicio.
6.2.4 Especificación de la entrega de servicio
6.2.4.1 General
La especificación de la entrega del servicio deberá describir los procedimientos

de la entrega del mismo, con los métodos a ser usados en el proceso de entrega
del servicio, incluyendo:
• Una clara descripción de las características de la entrega del servicio que

afectan directamente al desempeño o rendimiento del mismo (ver 4.1).
• Una norma de aceptabilidad para cada característica de la entrega de
servicio.
• Los requerimientos de los recursos, detallando el tipo y cantidad de equipo
e instalaciones o facilidades necesarias para cumplir totalmente la especi-
ficación del servicio.
• El número y habilidades requeridas del personal.

• Confianza en los subcontratistas para productos y servicios comprados.
La especificación de la entrega del servicio deberá tomar en cuenta la finali-
dad, política y capacidades de la organización de servicio, así como los requeri-
mientos ambientales, de seguridad, salud y otros, de tipo legal.
6.2.4.2 Procedimientos de la entrega del servicio
El diseño de los procesos de la entrega de los servicios puede útilmente ser

lograda subdividiendo los procesos en fases de trabajo, separadas y soportadas
con procedimientos que describan las actividades involucradas en cada fase.
Particular atención deberá ser dada o puesta en las interfases de fases de trabajo
separadas. Ejemplo de fases de trabajo involucradas en los servicios son: sumi-
nistrar información acerca de los servicios ofrecidos a los clientes; toma de la
orden; establecimiento de provisiones para el servicio y entrega del servicio; y
facturación y colección de los cargos del servicio.
Los diagramas detallados de flujo del proceso de entrega del servicio puede
asistir o ayudar en esta subdivisión.
Nota 15:
Rl contenido, orden apropiado y la terminación de las fases de trabajo pueden variar de acuerdo con
el tipo de servicio involucrado.
6.2.4.3 Calidad en el procuramiento (compras)
Los productos y servicios comprados pueden resultar críticos para la calidad,

costo, eficiencia y seguridad de los servicios suministrados por una organización
de servicios. El abastecimiento de productos y servicios debe ser dado al mismo
nivel de planeación, control y verificación de las otras actividades internas.
La organización deberá establecer una relación de trabajo con los subcontra-
tistas, incluyendo retroalimentación. En esta manera se puede soportar un pro-
grama de mejoramiento continuo de la calidad y evitar las disputas de la calidad.
Los requerimientos del abastecimiento deben incluir como mínimo:
• Ordenes de compra, donde se establezcan descripciones o especificacio-
nes.
• Selección de subcontratistas calificados.
• Acuerdo de los requerimientos de calidad y de aseguramiento de calidad.
• Provisiones para resolver las disputas de calidad.
• Control de la entrada de productos y servicios.
Al seleccionar un subcontratista, la organización de servicios deberá conside-
rar:
• Evaluación en el sitio y valoración de la capacidad y aptitud del sistema

de calidad del subcontratista necesarios para asegurar la calidad.
• Muestras de evaluación de los subcontratistas.
• Historia de la selección de los subcontratistas y similares.
• Resultados de pruebas de subcontratistas y similares.
• Experiencias de otros usuarios.
Nota 16:
Se recomienda el uso de ISO 9001, 9002 o 9003 según sea necesario cuando se compren productos o
servicios.
6.2.4.4 Proveedor que suministra equipo a los dientes para el servicio o la entrega
del servicio
Las organizaciones de servicio deben asegurar que el equipo para ser usado por
el cliente es adecuado para su propósito y que son dadas instrucciones por
escrito, según se requiera y para el uso apropiado.
6.2.4.5 Rastreabilidad (trazabilidad) e identificación del servicio
Cuando se necesite, la organización de servicio deberá identificar y registrar la

fuente de cualquier producto o servicio suministrado, incluyendo la responsabi-
lidad personal de verificación y otras acciones a través del proceso de servicio o
entrega del mismo, que asegure la trazabilidad o rastreabilidad en casos de
inconformidad, queja del cliente o demanda legal.
6.2.4.6 Manejo, almacenaje, empaque, entrega y protección de posesiones del diente
Las organizaciones de servicio deben establecer controles efectivos para el ma-

nejo, almacenaje, empaque, entrega y protección de las posesiones del cliente de
las que la organización de servicio es responsable, o llegara a estar en contacto
durante la entrega del servicio.
6.2.5 Especificación de control de calidad
El control de calidad deberá ser designado como una parte integral del proceso
de los servicios, mercadeo, diseño y entrega de los servicios.
La especificación desarrollada para el control de calidad deberá permitir el
control efectivo de cada proceso de servicio para asegurar que el servicio satisface
consistentemente la especificación del servicio y al cliente.
El diseño del control de calidad involucra.
• Identificar las actividades clave en cada proceso, que tengan una influencia
significante en el servicio especificado.
• Analizar las actividades clave para seleccionar aquellas características
cuya medición y control aseguran la calidad del servicio.
• Definir los métodos para evaluar las características seleccionadas.
• Establecer los medios para influir o controlar las características dentro de
los límites especificados.
La aplicación de los principios de control de calidad a los procesos de entrega

de servicios se ilustra en el siguiente ejemplo de servicio de restaurante.
a) Una actividad clave es identificada en un servicio de restaurante, siendo

la preparación de un alimento y su efecto en tiempo de espera para servir al
cliente.
b) Una característica de una actividad que requiere medición, sería el tiempo
tomado para preparar un alimento.
c) El despliegue de personal y materiales para asegurar que se mantenga la
característica de servicio tiempo de espera.
6.2.6 Revisión del diseño
En la conclusión de cada parte del diseño de un servicio se requiere una revisión

documentada y formal de los resultados, debiendo ser llevada a cabo contra el
informe del servicio.
El trabajo de diseño al final de cada fase debe ser revisado para que sea
consistente con ella y pueda satisfacer los requerimientos de:
• Los puntos en la especificación del servicio pertinentes a la satisfacción de

las necesidades del cliente.
• Los puntos en la especificación de la entrega del servicio pertinentes a los
requerimientos del servicio.
• Los puntos en la especificación de control de calidad pertinentes al control
de los procesos del servicio.
Los participantes en cada revisión de diseño deberán incluir representantes

de todas las funciones que afectan la calidad del servicio apropiados con la fase
que está siendo revisada.
La revisión del diseño deberá identificar y anticipar áreas problema y faltas
de adecuación e iniciar las acciones para asegurar que la especificación del
servicio está terminada y la especificación de entrega de servicio cumple los re-
querimientos del cliente; y que la especificación de control de calidad es ade-
cuada para suministrar la información exacta acerca de la calidad del servicio en-
tregado.
6.2.7 Validación de las especificaciones de control de calidad de servicio

y entrega de servicios
Los servicios nuevos y modificados y su proceso de entrega deben validarse para

asegurar que están totalmente desarrollados y que el servicio cumple las necesi-
dades de los clientes bajo condiciones anticipadas y aun adversas. La validación
debe ser definida, planeada y terminada antes de implantar el servicio. Los
resultados deben documentarse.
Antes de una entrega inicial de un servicio, lo conducente será una revisión
y confirmación de que:
• El servicio sea consistente con los requerimientos del cliente.
• El proceso de entrega del servicio esté completo.
• Estén disponibles los recursos para cumplir las obligaciones del servicio,
particularmente materiales y de personal.
• Que se apliquen los códigos de práctica, normas, planos, dibujos y que las
especificaciones se satisfagan
• Que esté disponible la información para los clientes que usan el servicio.
La revalidación periódica deberá ser llevada a cabo para asegurar que los
servicios continúan cumpliendo las necesidades del cliente y conforman la
especificación de servicio e identifican los mejoramientos potenciales en la pro-
visión y control del servicio.
La revalidación deberá ser planeada y documentada como actividad y deberá
incluir consideraciones de experiencia de campo actualizadas respecto al impac-
to de modificaciones de los procesos en los servicios, de los cambios de personal,
adecuación de procedimientos, guías y modificaciones propuestas.
6.2.8 Control de los cambios de diseño
La especificación de servicios, de entrega de servicios y de control de calidad son

los documentos básicos de referencia para el servicio y no deben ser cambiados
sin causa justificada y considerada.
El objetivo del control de cambio de diseño es documentar y manejar los
cambios en los requerimientos y procedimientos, después de que las especifica-
ciones iniciales han sido autorizadas e implantadas. Este control deberá asegurar
que:
• La necesidad para cambiar está identificada, verificada y remitida para
análisis y rediseño de la porción de servicio afectada.
• Los cambios de las especificaciones son apropiadamente planeados, docu-
mentados, aprobados implantados y registrados.
• Los representantes de cada función afectada por un cambio participan en
su determinación y aprueban el cambio.
• El impacto de los cambios es evaluado para asegurar que producen el

resultado esperado y no degradan la calidad del servicio.
• Los clientes son informados cuando los cambios del diseño afectan las
características del servicio y su desempeño.
6.3 Proceso de entrega del servicio
6.3.1 General
La dirección debe asignar responsabilidades específicas a todo el personal de

entrega del servicio, incluyendo la evaluación de proveedores y la evaluación de
los clientes.
La provisión de un servicio a los clientes incluye:
• Adherencia a la especificación de la entrega del servicio prescrito.
• Monitorear que la especificación del servicio sea cumplida.
• Ajustar al proceso cuando ocurran desviaciones.
6.3.2 Evaluación de la calidad del servicio de los proveedores
El control de calidad debe formar una parte integral de la operación del proceso
de entrega del servicio. Esto incluye:
• Medición y verificación de las actividades clave del proceso para evitar

tendencias no deseables o la insatisfacción del cliente.
• La autoinspección por parte del personal de entrega del servicio como
parte integral de la medición del proceso.
• Una evaluación del proveedor final en la interfase con el cliente para
proveer una perspectiva de calidad del servicio entregado por el provee-
dor.
6.3.3 Evaluación de la calidad del servicio por el cliente
La evaluación del cliente es la última medida de la calidad del servicio. La re-

acción del cliente puede ser inmediata, o ser retrasada y retrospectiva. A me-
nudo una evaluación subjetiva será el único factor en la evaluación del cliente
respecto al servicio suministrado.
Los clientes voluntariamente evalúan la calidad del servicio de las organiza-
ciones de servicio.
Los clientes insatisfechos a menudo cesan de usar o dejan de comprar los
servicios sin dar noticia que permita tomar una acción correctiva.
Confiar en las quejas del cliente como una medida de satisfacción o insatis-
facción puede conducir a conclusiones erróneas.
Nota 17:
La satisfacción del cliente debe ser consistente con las normas profesionales y éticas de la organización
de servicio.
Las organizaciones de servicio deben instituir una valoración constante de la

medición de la satisfacción del cliente. Estas valoraciones deben buscar las re-
acciones positivas tanto como las negativas y sus efectos afines sobre el futuro
del negocio.
Las evaluaciones de la satisfacción del cliente deben enfocarse en lo estable-
cido como informe de servicio, procesos y especificaciones de la entrega del
servicio cumpliendo las necesidades de los clientes. Una organización de servicio
a menudo piensa que su organización de servicio suministra un buen servicio
pero el cliente puede no estar de acuerdo, indicando inadecuadas especificacio-
nes, procesos y medidas.
Debe hacerse una comparación entre la valoración de los clientes con la de la
propia percepción del proveedor y la valoración del servicio suministrado para
evaluar la compatibilidad de las dos medidas de calidad y cualquier necesidad
de acciones requeridas y mejoramiento de la calidad del servicio.
6.3.4 Estado del servicio
El estado del trabajo hecho en cada fase del proceso de entrega del servicio debe
ser registrado para identificar el logro en la satisfacción del cliente y la especifi-
cación del servicio.
6.3.5 Acción correctiva para servicios no-conformantes
6.3.5.1 Responsabilidades
La identificación y reporte de servicios no-conformantes es tarea y responsabili-

dad de cada individuo en la organización de servicios. Cada esfuerzo deberá
hacerse para identificar los servicios potenciales no-conformantes antes de que
los clientes sean afectados. Las responsabilidades y la autoridad para tomar las
acciones correctivas deberán definirse en el sistema de calidad.
6.3.5.2 Identificación de las no-conformidades y de las acciones correctivas
Cuando se detecta una inconformidad, debe emprenderse una acción, registrar-

se, analizarse, y corregirse. Frecuentemente hay dos etapas de acción correctiva:
primero, una acción positiva inmediata que satisfaga las necesidades del cliente;
segundo, una evaluación de la causa raíz para determinar cualquier acción co-
rrectiva de largo plazo y prevenir la recurrencia del problema.
La acción correctiva de largo plazo debe ser apropiada a la magnitud y efecto

del problema. Cuando se implantan las acciones correctivas deben ser monito-
readas y asegurar que sean efectivas.
6.3.6 Sistema de control de medición

Se deberán establecer procedimientos para monitorear y mantener el sistema
usado para medir. Los controles incluyen habilidades del personal, procedimien-
tos de medición de cualquier modelo o software (programación) usado para medir
y probar. Todas las mediciones y pruebas, incluyendo los estudios y cuestiona-
rios de satisfacción del cliente necesitan ser probados en validez y confiabilidad.
El uso, calibración y mantenimiento de todo el equipo de prueba y medición
usado para suministrar o evaluar servicios, debe ser probado y controlado para
dar confianza a las decisiones o acciones basadas en datos de sus mediciones. El
error de medición deberá ser comparado con los requerimientos y toma de
acciones apropiadas donde los requerimientos de polarización o precisión no
sean logrados o conseguidos.
Nota 18:
Ver ISO 10012-1 para guía sobre los requerimientos de aseguramiento de calidad para equipo de
medición.
6.4 Mejoramiento y análisis del desempeño de servicio
6.4.1 General
Debe practicarse una evaluación continua de la operación de los procesos de

servicios para identificar y encontrar las oportunidades de mejoramiento de la
calidad del servicio. Para implantar tales evaluaciones, la directiva debe estable-
cer y mantener un sistema de información para la colección y diseminación de
datos desde todas las fuentes relevantes.
La directiva debe asignar responsabilidades para el sistema de información
y el mejoramiento de la calidad del servicio.
6.4.2 Análisis y colección de datos
Los datos medidos estarán disponibles desde las operaciones de servicio por
medio de:
• Evaluación de proveedores (incluyendo control de calidad).
• Evaluación del cliente (incluyendo reacciones del mismo, quejas e infor-
mación retroalimentada requerida).
• Auditorías de calidad.
El análisis de esos datos medirá el logro o cumplimiento de los requerimientos

de servicios e indicará oportunidades para la mejora de la calidad del servicio y
la efectividad y eficiencia del mismo.
Para ser efectivo y eficiente, la colección y análisis de datos necesita ser un
propósito disciplinado y de operaciones planeadas, y no dejar ninguna oportu-
nidad de operar peligrosamente.
La identificación sistemática de errores, su causa y prevención deberá ser
campo fundamental del análisis de datos. La causa raíz del error no siempre es
obvia pero deberá ser perseguida. Esto incluye el error humano potencial, el cual
se presenta de manera azarosa y muy a menudo es una causa escondida.
También a menudo los errores son atribuidos a personal o clientes, surgiendo
actualmente de fallas en el servicio de operaciones relacionadas con operaciones
complejas o con procedimientos inadecuados, ambiente, condiciones de trabajo,
entrenamiento, recursos o instrucciones.
6.4.3 Métodos estadísticos
Modernos métodos estadísticos pueden asistir o ayudar en muchos aspectos de

la colección de datos y su aplicación, ya sea para incrementar o tener una mejor
comprensión de las necesidades del cliente en el control de procesos, estudios de
capacidad, predicción o medición de la calidad, para ayuda en la toma de
decisiones.
6.4.4 Mejoramiento de la calidad del servicio
Debe haber un programa para un mejoramiento continuo de la calidad del

servicio, la efectividad y eficiencia de la operación total del mismo, incluyendo
un esfuerzo para identificar:
• Las características que de mejorarse, podrían beneficiar al cliente y a la

organización de servicio.
• Cualquier cambio de las necesidades del mercado que podrían afectar el
grado del servicio por suministrar.
• Cualquier desviación de la calidad especificada del servicio, debido a
sistemas de control ineficaces o insuficientes.
• Oportunidades para reducir los costos mientras se mantiene y mejora la
calidad de los servicios suministrados (esto requiere métodos sistemáticos
para estimar los costos y beneficios cuantitativamente).
Las actividades de mejoramiento de la calidad de los servicios deben puntua-

lizar las necesidades para el mejoramiento de corto y largo plazo, incluyendo.
• Identificación de datos relevantes para su colección.

• Análisis de datos, dando prioridad a aquellas actividades que producen el

mayor impacto adverso en la calidad de los servicios.
• Retroalimentar los resultados de los análisis a los directivos operacionales
con recomendaciones inmediatas para el mejoramiento del servicio.
• Reportar periódicamente a la administración sénior para que haga una
revisión directiva de las recomendaciones de mejoramiento de largo plazo
(ver 5.2.5).
Los miembros de las diferentes partes de la organización de servicios traba-
jando juntos pueden ser capaces de ofrecer fructuosas ideas que pueden ser
dirigidas hacia la mejora de la calidad y reducción de costos.
La directiva debe motivar al personal en todos los niveles para contribuir a
los programas de mejoramiento de la calidad, reconociendo su esfuerzo y parti-
cipación.
Anexo A (Infor-
mativo)
Ejemplos a los cuales esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada:
Servicios de hospitalidad
Proveedores de alimentos y servicios externos como banquetes, hoteles, turismo,
entretenimiento, radio, televisión.
Comunicaciones
Aeropuertos y líneas aéreas, carreteras, ferrocarriles y transporte marítimo, te-
lecomunicaciones, servicio postal, datos.
Servicios de salud
Médicos/doctores, hospitales, ambulancias, laboratorios médicos, dentistas, óp-
ticas.
Mantenimiento
Eléctrico, mecánico, vehículos, sistemas de calefacción, aire acondicionado, edi-
ficios, computadoras.
Facilidades (instalaciones)
Limpieza, manejo de basura, suministro de agua, mantenimiento de subterrá-
neos, suministro de electricidad, gas y energía, bomberos, policía, servicios
públicos en general.
Comercio
Mayoreo, detallistas, almacenaje, distribución, mercadeo, empaque.
Financieros
Bancarios, seguros, pensiones, servicios de propiedades, contabilidad.
Profesionales
Diseño de edificios (arquitectos), topografía, legales, seguridad, ingeniería, ad-
ministración de proyectos, administración de la calidad, consultaría, entrena-
miento y educación.
Administración
Persona, computación, servicios de oficina.
Técnicos
Consultoría, fotografía, laboratorios de prueba.
Compras
Contratos, administración de inventarios, distribución.
Científicos
Investigación, desarrollo, estudios, ayuda de decisiones.
Nota 19:
Las compañías de manufactura también proveen servicios internos en sus sistemas de entrega,
mercadeo y actividades postventa.
Anexo B
(Informativo)
Referencia cruzada de los elementos de calidad y cláusulas
Cláusulas ISO Título Cláusulas ISO
9004-2:1991 9004:1987
4 4.1 Características de servicio Características de servicio y 7.2 7.2

4.2 5 entrega de servicio Características de control de servicio y 11.4 5
5.1 entrega de servicio Principios de los sistemas de calidad 5.1.1 4
5.2 Aspectos clave de un sistema de calidad Responsabilidades
directivas
Cláusulas Cláusulas
ISO 9004-2:1991 Título ISO 9004:1987
5.2.2 Política de calidad 4.2
5.2.3 Objetivos de calidad 4.2, 6.19
5.2.4 Responsabilidad y autoridad de calidad 5.2.2
5.3 Recursos materiales y de personal 5.5
5.2.4
5.3.2 Personal 18
5.3.2.1 Motivación 18.3
5.3.2.2 Entrenamiento y desarrollo 18.1,18.2
5.3.2.3 Comunicación 7.3
5.3.3 Recursos materiales 5.2.4
5.4 Estructura del sistema de calidad 4.4,5.2.1
5.4.2 Espiral del servicio de calidad 5.1
5.4.3 Registros y documentos de calidad 5.2.5,5.3,17
5.4.3.1 Sistema de documentación 5.3.2
5.4.3.2 Control de documentación 17.2
5.4.4 Auditorías internas de calidad 5.4
5.5 Interfase con los clientes 7.3
5.5.2 Comunicación con los clientes 7.3
6 Elementos operacionales del sistema de calidad 5
6.1 Proceso de mercadeo 7
6.1.1 Calidad en investigación y análisis de mercados 7.1,19
6.1.2 Obligaciones del proveedor 8.2.4
6.1.3 Informe del servicio 7.2
6.1.4 Administración de servicio 8.7
6.1.5 Calidad en publicidad 0.4.2.2
6.2 Proceso de diseño 8
6.2.2. Responsabilidad del diseño 8.2
6.2.3 Especificación del diseño 8.1, 8.2, 8.3
6.2.4 Especificación de entrega del servicio 10
6.2.4.2 Procedimientos de entrega del servicio 10.1
6.2.4.3 Calidad en compras 9,12.1
6.2.4.4 Proveedor que suministra equipo a clientes para servicio
y entrega de servicio 13.3
6.2.4.5 Rastreabilidad e identificación del servicio 11.2,19
6.2.4.6 Manejo, almacenaje, empaque, entrega y protección de las
posesiones del cliente 16
6.2.5 Especificaciones de control de calidad 12.2
6.2.6 Revisión del diseño 8.5, 8.5.2
6.2.7 Validación del servicio, entrega del servicio y
especificaciones de control de calidad 8.4, 8.5, 3, 8.7, 8.8
6.2.8 Control del cambio del diseño 8.8
6.3 Proceso de entrega de servicio 10,12.3
6.3.2 Evaluación de la calidad del servicio del proveedor 12
6.3.3 Evaluación de la calidad del servicio por el cliente 7.3
6.3.4 Estado del servicio 11.7
6.3.5 Acción correctiva para servicios no conformantes 11.8,14,15
6.3.5.1 Responsabilidades 15.2
Cláusulas Cláusulas
ISO 9004-2: 1991 Título ISO 9004: 1987
6.3.5.2 Identificación y acción correctiva de no conformidades 14,15
6.3.6 Sistema de control de medición 11.3,13
6.4 Desempeño del servicio, análisis y mejora 16.3
6.4.2 Colección y análisis de datos 15.5
6.4.3 Métodos estadísticos 20
6.4.4 Mejoramiento de la calidad del servicio 6
Anexo C
(Informativo)
Bibliografía
[1] ISO 9001:1987, Sistemas de Calidad

Modelo para aseguramiento de calidad en diseño/desarrollo, producción,
instalación y servicio. [2] ISO
9002:1987, Sistemas de Calidad
Modelo para aseguramiento de calidad en producción e instalación.
[3] ISO 9003:1987, Sistemas de Calidad
Modelo para aseguramiento de calidad en inspección final y prueba. [4] ISO
100100-1:1990, Guías para auditar sistemas de calidad-Parte 1: Auditoría. [5] ISO
10011-2:1991, Guías para auditar sistemas de calidad-Parte 2: Criterios
de calificación para auditores de sistemas de calidad.
[6] ISO 10011-3:1991, Guías para auditar sistemas de calidad-Parte 3: Adminis-
tración de programas de auditoría. [7] ISO 10012-1:1991,* Aseguramiento de
calidad-Requerimientos para equipo
de medición-Parte 1- Administración de equipo de medición.
UDC 658.56:658.64,
Descriptores: aseguramiento de calidad, programa de aseguramiento de la
calidad, creación, implantación.
* Por publicarse.
Anexo I
Los 14 puntos de la administración
W. Edwards Deming
Una teoría de la Administración
Transformación a través de la Aplicación de los 14 puntos
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el

objetivo de ser competitivo y permanecer en el negocio, y proveer trabajo.
2. Adopte una nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La Admi-
nistración Occidental debe despertar al desafío, debe aprender de sus respon-
sabilidades, y tomar el liderazgo en el cambio.
3. Cese la dependencia en la inspección masiva para lograr la calidad. Elimine
estas necesidades edificando la calidad en el producto desde el primer
momento.
4. Deje de comprar guiándose solamente por la etiqueta del precio. En cambio,
minimize el costo total. Muévase hacia un solo proveedor para cualquier
artículo, logrando una buena relación de lealtad y confianza.
5. Mejore constantemente el sistema de producción y servicio, para mejorar la
calidad y la productividad, y así, de este modo, disminuir costos de manera
constante.
6. Institucionalice la capacitación en el trabajo.
7. Institucionalice el liderazgo (ver punto 12). El objetivo del liderazgo debe ser
para ayudar a la gente, maquinaria y herramientas, para hacer mejor el
trabajo. El liderazgo en la administración necesita de ajustes, así como el
liderazgo de los trabajadores del área de producción.
8. Haga desaparecer el miedo, para lograr que todos trabajen efectivamente
para la compañía.
9. Rompa las barreras interdepartamentales. El personal de investigaciones,
diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para preveer proble-
mas de producción, y aquello que pueda encontrarse en el producto o
servicio.
10. Elimine las metas numéricas y los eslóganes, pidiendo cero defectos y nuevos
niveles de productividad.
11. a. Elimine los estándares de trabajo (cuitas) en el piso de la fábrica. Sustitu-
yalo por liderazgo.
b. Elimine la Administración por Objetivos. Elimine la administración por
números, metas numéricas. Sustituyalo por liderazgo.
12. a. Elimine las barreras que roban, al trabajador, su derecho de enorgullecer
LOS 14 PUNTOS DE LA ADMINISTRACIÓN 545
el compañerismo. La responsabilidad del supervisor debe ser cambiada

de puros números, a calidad.
b. Elimine las barreras que roban a los empleados administrativos y de in-
geniería su derecho de enorgullecer el compañerismo. Esto significa, la
abolición de las medidas a los méritos y la Administración por Objetivos,
administración por los números.
13. Institucionalice un vigoroso programa de educación y automejora.
14. Ponga a trabajar a todo el personal de la compañía para el logro de la
transformación. La transformación es el trabajo de todos.
Forme una estructura para garantizar la continuidad. Haga que todo el
mundo trabaje para mejorar la calidad.
Enfermedades que permanecen en el camino a la transformación
1. Falta de constancia del propósito de planificar el producto y el servicio que

tendrá un mercado, mantener en el negocio y proveer trabajos.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo: pensar a corto plazo (lo opuesto de la
constancia y el propósito de permanecer en el negocio), alimentar el miedo a
ser desplazados, y ser empujados por los bancos y accionistas a causa de los
dividendos.
3. Revisión personalizada del sistema, o evaluación del performance, medición
del mérito, revisión anual o valuación anual, no importando el nombre para
la gente de la administración, cuyos efectos son devastadores. Administra-
ción por Objetivos sin ninguna base, sin ningún método que acompañe al
objetivo, es lo mismo pero con otro nombre. La administración del temor
podría ser mejor.
4. Movilidad de la administración: esperanza de trabajo.
5. Utilización de figuras visibles sólo para administrar, con muy poca conside-
ración de las figuras desconocidas o incognoscibles.
6. Excesivos costos médicos.
7. Costos excesivos de garantía, llenados por abogados que trabajan por hono-
rarios de contingencia.

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Carlos González González

Ingeniero en Comunicaciones y Electrónica,

University San Diego CA.

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS © 1994, respecto a la primera edición por

1234567890 LI-94 9087651234

Impreso en México Printed in México

Esta obra se terminó de

Se tiraron 5,000 ejemplares

Mis suegros Antonio Maldonado Montalvo

A todos mis maestros y en especial a:

CAPÍTULO 4. Muestreo de aceptación ........................................................... 157

Quienes guardamos alguna relación con el control de calidad mediante el apren-

Carlos González González y Esperanza Maldonado de González

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

Al terminar este capítulo, el lector:

• Conocerá cómo se ha desarrollado el control de • Aplicará el proceso administrativo Plan Do Check

El doctor Shewhart fue el primer miembro honorario de tal sociedad; y la

calidad. En noviembre de 1943, los graduados de un curso intensivo de control

1946 En la junta histórica del 16 de febrero de 1946, la FQCS y la SQC resolvieron

1947 El 23 de febrero en Londres, Inglaterra, 25 países formaron la ISO

Técnica Anual en Chicago, E.U. A. e instituyó la Medalla Shewhart para promo-

1948 La ASQC elaboró su código de ética. La JUSE invitó al doctor Walter

Treinta años después, uno de los copropietarios de esa pequeña compañía

1949 En Japón se promulgó la Ley de Normalización Industrial y se estableció

Doscientos veinte ingenieros atendieron el primer curso y mostraron ser magníficos

En Estados Unidos, en enero de 1950, la revista Industrial Qualíty Control,

1952 La JUSE, a través de Kenichi Koyanagi, invitó al doctor Joseph M. Juran a

1953 Holanda estableció la FSCI (Fundación para Servicios de Calidad en la

1954 La Nippon Keizai Shimbum Co. (compañía japonesa de periódicos) creó

anualmente al escritor cuyos trabajos en el área de control de calidad destacaran

los mismos cursos que había impartido en Japón en 1950. Desafortunadamente,

Capítulo 1 Producción de mejor calidad: qué es calidad; significado de con-

En México se edita el primer libro sobre Control estadístico de calidad, de los

el mayor número de productos mexicanos no pueda competir y aun superar la calidad

En 1956 se forma, bajo los auspicios de la OEA, el Comité Panamericano de

1957 En mayo se funda la AFCIQ (Association Francaise pour le Control Indus-

1) Incrementar los servicios de la sociedad a los miembros;

1958 El 14 de octubre se instituye en Japón el día internacional de la normaliza

1959 La ASQC implantó el otorgamiento de la Medalla Edwards. Se ofrecería

ejerciera el liderazgo en la aplicación de los métodos modernos de control de

1960 El doctor J. M. Juran realizó su segunda visita a Japón durante noviembre

Los programas de capacitación de la JUSE se desarrollaban en forma masiva,

1961 En noviembre, la revista Statistical Quality Control publicó en Japón un

sus hallazgos en una recomendación titulada "Sobre las Normas Industriales

1962 El primer círculo de control de calidad se registra en la JUSE en este año.

1963 Kenichi Koyanagi, primer director y fundador de la JUSE, obtiene la

1964 El primer Congreso Panamericano de la ASQC se llevó a cabo en México,

1965 En Tokio se llevó a cabo el I Congreso Internacional de Control de Calidad,

E.U.A. 697 000

ba de Materiales) y la ASA (American Standards Association, Sociedad Ameri-

1966 Joseph M. Juran realiza su tercera visita a Japón. Comenta:

El concepto de círculos de calidad se presenta en la EOQC, en Estocolmo,

1. Control de calidad en toda la empresa; participación de todos los miembros

En Estados Unidos, también en 1967, la ASQC instituye el Premio Eugene L.

equipos de científicos y técnicos japoneses miembros de la JUSE organizan visitas

1969 La ASQC comienza a publicar la revista trimestral Journal of Quality Tech-

1970 Por iniciativa del presidente de la ASQC Sección México, el ingeniero

1971 La membresía de la ASQC ascendía a 23 256 y constaba de 155 secciones.

La obligación de ambos grupos es elaborar reportes y difundir entre los

1972 La Asociación de Inspección Técnica de Inglaterra, fundada en 1919, formó