LIDERAZGO

es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para

influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de
sus metas y objetivos.1 También se entiende como la capacidad de delegar, tomar
la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar
un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea
éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organización).
El liderazgo no entraña una distribución desigual del poder, ya que los miembros
del grupo no carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de
distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

TIPOS DE LIDERAZGO

En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, {quién} existen pocos tipos de

liderazgo. {Demostrar}
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno
y, como los líderes son personas (individuos con características personales
definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido
la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.

Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido

como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar deélite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: un reino.

Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero

es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en
las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a
través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar
líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la
capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza"
no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que
puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

Cuando una persona se las arregla para influir en las mentes de muchas personas
para comportarse de cierta manera hacia el cumplimiento de algo determinado o
de un objetivo general, entonces se dice que esa persona ha demostrado
cualidades de liderazgo, y es considerado como un líder.
Teorías de Liderazgo.

Muchos escritores han presentado sus propios puntos de vista y formularon sus
propias teorías sobre líderes y liderazgo. Algunas de las teorías se refirió
brevemente a continuación para dar una idea de la literatura sobre el tema del
liderazgo.

A.- Teoría del Gran Hombre -

Esta teoría asume que los líderes nacen y no se hace. Los líderes por lo general
eran miembros de la aristocracia, ya que sólo tuvo la oportunidad de conducir, por
lo que se consideró que la buena educación ha contribuido en la toma de grandes
líderes. El concepto de una gran mujer no fue explorada y el sesgo androcéntrico
nunca se concretó.

Además, la teoría también dice que cuando hay una gran necesidad, entonces
surge un gran líder, como Buda, Jesús, Churchill y Eisenhower.

B.-La teoría de los rasgos -

Esta teoría asume que los seres humanos nacen con rasgos heredados y la
correcta combinación de rasgos hace un líder. Por lo tanto, el liderazgo era una
cuestión de si los rasgos heredados o adquiridos de otra manera. Stogdill (1974)
identifican ciertos rasgos como la capacidad de adaptación, conciencia social,
orientados al logro, decisivo, dominante, energética, de cooperación, firme, seguro
de sí mismo, persistente, responsable, y la capacidad para tolerar el estrés.
McCall y Lombardo (1983) identificó cuatro características básicas, a saber, la
compostura emocional y la estabilidad, la amplitud intelectual, altamente
desarrollado las habilidades interpersonales y la capacidad de admitir errores.

C.- Teoría del Liderazgo participativo -

Esta teoría asume que la conclusión de muchas mentes toma una decisión mejor
que el juicio de una sola mente. Por lo tanto, el líder invita a la participación de las
personas responsables de llevar a cabo el trabajo, ya que las hace menos
competitivas y en colaboración, lo que aumenta su nivel de compromiso. Los
participantes pueden ser subordinados, colegas, superiores, o grupos de interés.
El grado de participación puede variar. El líder puede delinear los objetivos o
metas y permitir que el equipo para decidir la forma en que se puede lograr, o el
líder puede permitir que una decisión conjunta a tomar con respecto a los objetivos
y su método de realización o el equipo puede proponer, pero la decisión final
siempre es del líder. Muchas variedades existentes, como la consulta, el liderazgo
democrático, dirección por objetivos (DPO), el reparto del poder, el
empoderamiento y toma de decisiones conjunta. El lado negativo de esta teoría es
que cuando un líder pide opiniones y no los considera adecuados, entonces
conduce al cinismo, sentimientos de traición, la reducción de la motivación y la
disminución del nivel de compromiso.

D.- Teorías de Lewin -

Kurt Lewin, junto con otros llevaron a cabo experimentos en 1939 y se acercó con
tres estilos de liderazgos participativos, es decir, autocrático, democrático y
laissez-faire. En el estilo autocrático, el líder tomó las decisiones sin consultar a
otros. En el estilo democrático, el líder tomó la decisión tras consultar a los demás
o dejar que la mayoría de decidir qué se va a hacer. En el estilo laissez-faire, el
líder deja que otros decidan sobre las decisiones que deban tomarse. Lewin et al.
descubrió que el estilo autocrático condujo a la revolución, al estilo laissez-faire
carecía de entusiasmo y de coordinación, mientras que el estilo democrático
resultó ser la más eficaz. Dado que estos experimentos se realizaron a los niños,
que todavía se requiere un mayor estudio y la investigación.

E.- Las teorías de Likert -

Rensis Likert (1967) la teoría de los cuatro estilos, es decir, de explotación
autorizada, benevolente consultivo de autoridad, y participativa. En el estilo
autoritario de explotación, el líder utiliza métodos como las amenazas, la coerción
y otros métodos basados en el miedo para imponer la conformidad. Siempre es un
enfoque de arriba hacia abajo y los puntos de vista, sentimientos de los demás se
le da ningún valor. En el estilo autoritario benevolente, el líder se convierte en un
"dictador benevolente" y utiliza recompensas para motivar el desempeño. El líder
escucha "color de rosa las opiniones de los subordinados, ya que sólo cuentan lo
que el líder le gusta escuchar en la esperanza de obtener recompensas. Trivial
delegación de la decisión se hace, sin embargo las decisiones importantes se
realizan siempre de forma centralizada. En el estilo consultivo, el líder busca las
consultas, sin embargo, el flujo más arriba de la información sigue siendo de color
de rosa y la decisión está casi tomada de forma centralizada. En el estilo
participativo, el líder invita a la participación en todos los niveles, incluidos los
trabajadores del taller, y los intentos de convencer a los trabajadores
psicológicamente más se hacen. Disensiones, los argumentos, los sentimientos de
traición tienen lugar en este estilo. El líder se convierte en una "figura paterna" y
un "cabeza de culto", cuyo diciendo en última instancia se convierte en la decisión
final.

F.- La teoría de líder carismático -

Esta teoría asume que los líderes se reúnen seguidores simplemente por su
encanto, gracia y personalidad. Si un líder no es un líder carismático natural,
entonces esa persona tiene un montón de problemas en el mantenimiento de la
imagen y el desarrollo de habilidades necesarias. Por lo general son muy
persuasivo y utilizar el lenguaje corporal de manera muy eficaz. En un sentido
teatral, el carisma se desarrolla según lo exhibido por los políticos, líderes
religiosos y de culto. Conger y Kanungo (1998) han aclarado cinco características
de los líderes carismáticos, es decir, una visión clara y lúcida de su articulación, la
sensibilidad con el medio ambiente, la sensibilidad a las necesidades de los
miembros, la capacidad de asumir riesgos personales para apoyar sus puntos de
vista, y la capacidad para llevar a cabo comportamiento poco convencional.
Musser (1987) señaló que los líderes carismáticos quería a sus seguidores a
comprometerse con la dedicación absoluta a sí mismos. El líder carismático no
puede cambiar nada ni transformar nada a diferencia del líder transformacional. Si
el líder carismático es bien intencionado, entonces pueden contribuir
significativamente al crecimiento de todo el grupo, sin embargo, si se maquiavélica
y egoísta, y luego por la creación de cultos, ellos pueden efectivamente violación
de la mente y el cuerpo de sus seguidores. Su propia confianza en sí mismo
puede provocar en el narcisismo psicóticos y su auto-absorción es tan alta, que su
imposibilidad de sustitución, intencional o no, no puede garantizar sucesores y así
dejar una huella permanente en la historia.

G.- La teoría de Líder Transformacional -

Esta teoría asume que un líder con visión y la pasión pueden lograr grandes cosas
por el entusiasmo inspirador, la inyección y la energía, y así transformar al
individuo o al grupo hacia el logro de objetivos individuales o de grupo. Los líderes
transformacionales tienen una visión y venden su visión y de ellos mismos en el
proceso de creación de confianza. Que predicar con el ejemplo y siempre están en
el meollo de la acción. Con el fin de motivar a su gente, utilizan las ceremonias, los
rituales, el simbolismo y culturales. Ellos creen que el éxito viene por el
compromiso profundo y sostenido, y son muy orientados a las personas. Sin
embargo, los líderes transformacionales buscan transformar, y si la empresa no
tiene necesidad de transformar, entonces ellos se sienten frustrados.

H.- La teoría de líder silencioso -

Esta teoría afirma que las acciones hablan más que las palabras. El líder conduce
tranquilamente por sus acciones y le da crédito a los demás en lugar de tomar
todo a sí mismo. El líder tranquilo, no siempre tengan éxito y se encuentra a
menudo con personas extrovertidas que él simplemente no puede manejar.

I.- La Teoría del Liderazgo Transaccional -

Esta teoría afirma que las personas trabajan por la recompensa y el castigo. Una
cadena de mando clara, con la lealtad como el objetivo principal que funciona
mejor en los sistemas sociales. El subordinado sólo debe hacer lo que el líder le
dice que hacer, sin tratar de encontrar la justificación para ello. El líder crea
estructuras claras y los subordinados están obligados a seguir. Para completar
con éxito el trabajo, son recompensados, mientras que para la finalización sin
éxito, son castigados. El líder utiliza la gestión por excepción, es decir, una vez
que la operación ha definido las expectativas de desempeño, entonces no
necesita mucha atención. Superar las expectativas se alaban mientras que no
cumplir con las expectativas se las acciones correctivas. La limitación de este
enfoque es que se supone que el individuo es un "hombre racional" (una persona
que es en gran parte motivada por el dinero y por lo tanto su comportamiento es
predecible), la cual no puede deberse a factores emocionales y sociales. En tal
situación, otros enfoques pueden resultar más eficaces.

J.- La Teoría del Liderazgo Situacional -

Esta teoría asume que la acción de un líder depende de una serie de factores
coyunturales, como la motivación y la capacidad de los seguidores, la relación
entre el líder y los seguidores, el estrés, el estado de ánimo, etc Yukl (1989) ha
identificado seis factores situacionales a saber, el esfuerzo subordinados, la
capacidad y el papel subordinado claridad, la organización del trabajo, la
cooperación y la cohesión, recursos y apoyo, y la coordinación externa.

CONCLUSIÓN:
Los líderes generalmente no siguen un enfoque único y mezclar y combinar según
sus necesidades y requerimientos.
En situaciones críticas, son más dictatoriales en la naturaleza como los que se
enfrentan la perspectiva del fracaso.
Los líderes en general, demuestran una integridad (la alineación de las palabras y
acciones con sus valores), la dedicación (tiempo del gasto lo que sea y la energía
que se requiere para hacer el trabajo, en lugar de darle el tiempo disponible), la
magnanimidad (dar crédito donde es debido, la aceptación de la derrota con
gracia, y permitir que las personas derrotó para conservar su dignidad), humildad
(no limite o exaltando a sí mismo), apertura (capacidad de entender los nuevos
pensamientos e ideas), y la creatividad (capacidad de pensar de manera
diferente).

-O-

Fuentes de algunas citaciones:

(1) Robert R. Blake y Anne Adams McCanse, Liderazgo dilemas-Grid Solutions
(Houston: Golfo Publishing, 1991) y Blake y Jane S. Mouton,
El directivo III Grid (Houston: Golfo Publishing, 1985).

(2) Fred E. Fiedler, "Investigación sobre la selección de Liderazgo y Capacitación:

Una visión del futuro," Administrative Science Quarterly (junio de 1996), pp desde
241 hasta 250; Fiedler, "el Ingeniero de empleo para ajustar el director," la
Universidad de Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1965), p. 117;
Fiedler, Teoría de la eficacia de Liderazgo (New York: McGraw-Hill, 1967), y
Fiedler y José E. García, nuevos enfoques de liderazgo eficaz: Cognitiva
Los recursos y el desempeño organizacional (New York: John Wiley, 1987).

(3) Robert J. House, "Una teoría de camino-meta de la efectividad del líder,"

Administrative Science Quarterly (septiembre 1971), págs 321 a 328, y de la
Cámara y Terence R. Mitchell, "Ruta-Meta Teoría del Liderazgo" Diario de los
negocios contemporáneos (otoño 1974), pp 81-97.

(4) Victor Vroom y Yetton Felipe, Liderazgo y Toma de Decisiones (Pittsburgh:

University of Pittsburgh Press, 1973). Ver también Vroom y Arthur G. Jago, la
nueva dirección: la participación en las Organizaciones (Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, 1988).

(5) Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, "Grandes ideas: Análisis y Teoría del
ciclo de vida de liderazgo", Capacitación y Desarrollo (enero de 1996), pp 42-47, y
Hersey y Blanchard, Gestión de OrganizationalBehavior (Englewood Cliffs , NJ:
Prentice-Hall, 1993).
(6) El concepto de liderazgo transformacional fue desarrollado por James
MacGregor Burns, Leadership (Nueva York: Harper & Row, 1978). También a
Bernard Bass, de liderazgo y rendimiento más allá de las expectativas (New York:
Free Press, 1985), Noel M. Tichy y Mary Anne Devanna, el líder transformacional
(New York: John Wiley & Sons, 1986) y Bass, "De la Transición de Liderazgo
Transformacional: Aprender a compartir la visión, "Dinámica Organizacional
(Invierno 1990), pp 140-148.

Eduardo Suger
(Suiza, 29 de noviembre 1938) es un físico-matemático guatemalteco
(Guatemaltecos Notables, 2013).
Suger estudió en el Instituto Tecnológico Federal de Zúrich. Se especializó en
biología y economía. Posee un doctorado en física nuclear. Se casó con Regina
Castillo. Es coronel asimilado, paracaidista e ingeniero militar honorario
(Guatemaltecos Notables, 2013).
En 1994 fundó el Programa de Educación Abierta Fisicc-Idea, que actualmente
cuenta con 84 centros de estudios en toda Guatemala. Fundó en la Universidad de
San Carlos de Guatemalala Escuela de Formación de Profesores de Enseñanza
Media -EFPEM- y en la Universidad Francisco Marroquín fundó la Escuela
Superior de Economía y Administración de Empresas y la Facultad de Ingeniería
de Sistemas. Fue el fundador y rector de la Universidad Galileo (Guatemaltecos
Notables, 2013).
Además es cofundador de la Facultad de Ingeniería de Sistemas, Informática y
Ciencias de la Computación de la Universidad Tecnológica de El Salvador. Es
miembro de la Sociedad Signa-Chi, recibió la Orden Nacional Francisco Marroquín
(Guatemaltecos Notables, 2013).
Su trayectoria política la inició en 2003, como candidato a la Presidencia por el
partido Desarrollo Integral Auténtico -DIA-. Se postuló de nuevo con el partido
CASA y en 2011 participó con su partido Compromiso, Renovación y Orden -
CREO- (Guatemaltecos Notables, 2013).

Roberto Gónzalez Goyri

1924, nació en la ciudad de Guatemala, hijo de Alicia González Goyri. Sus tíos
maternos, Óscar (pintor) y Fernando (caricaturista) influyeron en su formación
artística.
1938-1948, recibió clases en la Academia Nacional de Bellas Artes. Se interesó
por la pintura y con el tiempo, en la escultura.
1942-1945, trabajó en los vitrales del Palacio Nacional.
1945, trabajó de dibujante en el Museo de Arqueología y Etnología.
1948-1951, viajó a Nueva York por una beca que le otorgó el gobierno de Juan
José Arévalo, al considerar que allí la preparación era superior a la europea.
1953, contrajo matrimonio ocn Carmen Pérez Avendaño, con quien procreó diez
hijos.
1953-1980, trabajó en la Embajada Estadounidense en el programa de
exhibiciones.
1957-1958, impartió clases en la Escuela Nacional de Artes Plásticas. Fungió
como director de la misma.
1963, trabajó en la Universidad de San Carlos de Guatemala, en la Facultad de
Arquitectura.
1970, ingresó como docente al Instituto Femenino de Estudios Superiores (IFES).
1978, la Universidad de San Carlos de Guatemala le otorgó el título de Profesor
Emmeritisimum.
1980, disminuyó la creación de esculturas, al decaer la demanda escultórica en el
país y empezó a pintar.
1993, diseñó el monumento a Carlos Mérida del Banco de Guatemala.
2007, presentó el diseño de la fachada exterior del auditorium de IGSS, con el
tema El Seguro Social, con el que dio por terminada su carrera muralista. Falleció
el 13 de noviembre del mismo año.
Algunas obras
Mural La nacionalidad guatemalteca (oficinas centrales del IGSS).
Cultura y economía (oriente del Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala).
Tecún Umán (Boulevard Liberación).
Relieve en la fachada (poniente del Banco de Guatemala).
El Quetzal y el Águila (Instituto Guatemalteco Americano).
Busto de Miguel Ángel Asturias (Biblioteca Nacional de Guatemala).
Mural pictórico Historia de la religión en Guatemala (Museo de Arqueología y
Etnología).
Premios
1961, Orden del Quetzal.
2002, Orden del Arrayán.

Profa. Máxima Justina Tzoc Chinol

Fecha de Nacimiento: 14 de abril de 1,954
· Lugar de Nacimiento: Membrillal I, Municipalidad de Chiché
· Año: 51 años.
· Profesión: Maestra de Educación Bilingüe.
· Ha dedicado tiempo y conocimientos en conseguir satisfacer algunas
necesidades de las comunidades de Chiché. Personaje reconocido como
“Constructora de la Paz ” en diciembre de 2004 por la Comisión Presidencial de
los Derechos Humanos. COPREDEH. Primera Mujer en integrar la Corporación
Municipal , Administración 2000-2004 con el cargo de Concejal Segundo, y en la
administración 2004 a 2008 ocupa el cargo de Concejal Primero, dos
administraciones consecutivas.
· Persona respetuosa de la cultura de Chiché, lleno de cultura, de costumbres
y tradiciones. Presidenta de la Asociación de Mujeres Chichelense “AJPU” que
cuenta con más de 700 mujeres, ha coordinado proyectos de Mejoramiento de la
Vivienda , específicamente con Techo Mínimo, becas escolares. Vocal II. de la
Junta Municipal de Protección de la Niñez y Adolescencia. Su lucha le ha
permitido representar a Guatemala en varios países de Europa, (Holanda, Austria,
Alemania y Bélgica), Estados Unidos (Chicago, Washington, Nueva York, San
Francisco California).