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Trabajo Fin de Grado

Grado en Ingeniería de las Tecnologías


Industriales

Ejemplo de aplicación de herramientas Lean en una


fábrica del sector automoción

Autor: Miguel Valpuesta Lucena


Tutor: Dr. Jesús Muñuzuri Sanz

Equation Chapter 1 Section 1

Dep. Organización Industrial y Gestión de


Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
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Trabajo Fin de Grado
Grado en Ingeniería de las Tecnologías Industriales

Ejemplo de aplicación de herramientas Lean en una


fábrica del sector automoción

Autor: Miguel Valpuesta Lucena


Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Tutor: Dr. Jesús Muñuzuri Sanz


Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería


Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
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Trabajo Fin de Grado: Ejemplo de aplicación de herramientas Lean
en una fábrica del sector automoción

Autor: Miguel Valpuesta Lucena


Tutor: Dr. Jesús Muñuzuri Sanz

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2016

El Secretario del Tribunal


6
Resumen

El Lean Manufacturing se puede interpretar como una filosofía de trabajo nacida en Toyota que se basa
en la eliminación del desperdicio en los procesos y en la búsqueda constante de mejorarlos para ganar en
calidad, servicio y coste.

Cuando se habla de Lean, lo primero que se tiene que venir a la mente es la palabra cliente. Se trata de
identificar qué es lo quiere él de nosotros y qué es lo que identifica como valor, para poder
proporcionárselo en tiempo y coste adecuado. Esto lo ha convertido en el modelo a seguir por la mayor
parte de las empresas del mundo, que en la puesta en práctica de sus principios han llegado a un concepto
del Lean aún más amplio del que ya era.

Este proyecto recoge los principios básicos y las herramientas del Lean Manufacturing y su
implementación en una empresa del sector automovilístico como es la factoría de producción de cajas de
cambio de Renault en Sevilla. Concretamente se refiere al proceso productivo de las coronas, uno de los
componentes que conforman el conjunto de la caja de velocidad. En el primer capítulo del trabajo se
ofrece una visión de lo que atiende la filosofía Lean, comenzando por una introducción a la historia del
Lean Manufacturing, continuando con una descripción de los desperdicios que se pretenden eliminar de
cualquier proceso y finalizando con la descripción de estas herramientas. El segundo capítulo del trabajo
se centra en la empresa Renault y en la descripción de los componentes que conforman la caja de cambios
al igual que también recoge una descripción del proceso productivo de las coronas, proceso al que se le
aplicará la metodología Lean. En el tercer capítulo se describe como la factoría de Renault en Sevilla
procede para la aplicación de su proyecto Lean particular, una serie de pasos para mejorar la cadena de
producción eliminando el despilfarro y mejorando continuamente el proceso. Por último el cuarto capítulo
contiene la conclusión obtenida de la realización del proyecto.
8
Alcance y Objeto

Durante mi período de prácticas en la factoría de Renault comprobé la importancia que tiene modificar o
eliminar aquellas tareas que no aportan valor añadido al producto, así como buscar siempre la mejora
continua de nuestro proceso productivo.

Para mantener este modelo de trabajo se despliegan diferentes técnicas y herramientas procedentes de la
filosofía Lean Manufacturing, nacida como renovación del modelo de Producción Toyota. Implantar esta
nueva forma de trabajo en una planta de producción no es tarea fácil, pues muchas de ellas suponen
grandes cambios organizativos, pero sobre todo requieren cambios en la mentalidad de los empleados, los
cuales ganan peso y participación activa en todos los aspectos del área.

Cabe destacar el interés y el atractivo que me generó poder conocer a fondo las particularidades de las
herramientas que se implantan y que pueden ser de gran utilidad para la consecución de objetivos. Por
ello este proyecto recoge los principios básicos y las herramientas de la Filosofía Lean y el cambio que ha
supuesto en la empresa donde he realizado mi período de prácticas el haberlas aplicado a uno de los
procesos en la producción de cajas de cambio, concretamente al proceso de producción de coronas.

Por razones de confidencialidad no se expondrán datos o información real que desvelen información
importante de Renault.
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Índice

Resumen 7
Alcance y Objeto 9
Índice 11
Índice de Figuras 13
1 LEAN MANUFACTURING 16
1.1 DEFINICIÓN 16
1.2 HISTORIA DEL LEAN MANUFACTURING 16
1.2.1 Taylorismo y Fordismo 17
1.2.2 Toyota Production System 18
1.2.3 La influencia del TPS fuera de Japón 19
1.2.4 Lean Manufacturing en la actualidad 19
1.3 PRINCIPIOS DEL LEAN 20
1.4 7+1 TIPOS DE DESPILFARRO 20
1.4.1 Sobreproducción 21
1.4.2 Inventario 22
1.4.3 Sobreproceso 22
1.4.4 Defectos 23
1.4.5 Esperas 23
1.4.6 Movimientos innecesarios 24
1.4.7 Transporte 24
1.4.8 Desaprovechar la capacidad de las personas 24
1.5 HERRAMIENTAS LEAN 25
1.5.1 VSM 27
1.5.2 5S 28
1.5.3 SMED 34
1.5.4 Estandarización 36
1.5.5 TPM 37
1.5.6 Control Visual 40
1.5.7 Jidoka 42
1.5.8 Técnicas de calidad 43
1.5.9 Sistema de participación del personal 45
1.5.10 Heijunka 46
1.5.11 Kanban 48
2 EMPRESA RENAULT 51
2.1 HISTORIA DE RENAULT 51
2.2 RENAULT EN SEVILLA 53
2.2.1 Descripción del funcionamiento de una caja de velocidad 54
2.2.2 Descripción proceso producción de coronas 58
3 PROYECTO LEAN EN RENAULT 60
3.1 INICIALIZAR-COMPROMETER 60
3.1.1 Inicializar 60
3.1.2 Comprometer 61
3.2 DIAGNOSTICAR 63
3.3 ANALIZAR 66
3.3.1 Plan de Acción 66
3.4 PILOTAR 69
3.4.1 Aplicación Herramientas Lean al cambio de herramienta de la la achaflanadora 69
3.4.2 Aplicación Herramientas Lean a los puestos de control 72
3.4.3 Aplicación Herramientas Lean al cambio de herramienta de la rectificadora 75
4 CONCLUSIÓN 78
BIBLIOGRAFIA 80

12
Índice de Figuras

Figura 1: Operarios en su secuencia de trabajo 17


Figura 2: Cadena de montaje del modelo T 18
Figura 3: Sakichi Toyoda y su telar automático 18
Figura 4: 7+1 Tipos de desperdicios 21
Figura 5: Ejemplo de VSM actual 27
Figura 6: Ejemplo de VSM futuro 28
Figura 7: Seiri 30
Figura 8: Seiton 31
Figura 9: Seisō 32
Figura 10: Seiketsu 33
Figura 11: Shitsuke 34
Figura 12: SMED 36
Figura 13: TPM 40
Figura 14: Ejemplos de Control Visual 41
Figura 15: Jidoka 43
Figura 16: PDCA 45
Figura 17: Heijunka-1 47
Figura 18: Heijunka-2 47
Figura 19: Kanban-1 49
Figura 20: Kanban-2 49
Figura 21: Kanban-3 50
Figura 22: Logo de Renault 52
Figura 23: Mapa de la parcela de Sevilla-1 53
Figura 24: Mapa de la parcela de Sevilla-2 54
Figura 25: Cárter de embrague y mecanismo 55
Figura 26: Situación del árbol primario dentro de la caja de velocidad 55
Figura 27: Estructura del árbol primario 56
Figura 28: Situación del árbol secundario dentro de la caja de velocidad 56
Figura 29: Estructura del árbol secundario 57
Figura 30: Situación del grupo diferencial dentro de la caja de velocidad 57
Figura 31: Estructura del grupo diferencial 57
Figura 32: Linea transportadora de carga 58
Figura 33: Fase 0 del Proyecto Lean 60
Figura 34: Fase 1del Proyecto Lean 61
Figura 35: Organigrama del Proyecto 61
Figura 36: VSM del proceso de coronas 62
Figura 37: Fase 2 del Proyecto Lean 63
Figura 38: Evaluación de la nave 64
Figura 39: Evaluación de la concepción del proceso 64
Figura 40: Evaluación de las instalaciones 65
Figura 41: Evaluación del cambio de útiles y herramientas 66
Figura 42: Fase 3 del Proyecto Lean 66
Figura 43: Plan de acción 69
Figura 44: Estantería tras el cambio 70
Figura 45: Rejilla para la evaluación 5S 73
Figura 46: Plan de actividades para alcanzar 5S 74
Figura 47: Resultado del suelo tras limpieza con fregona 74
Figura 48: Punto de vaciado de aguas actual 75
Figura 49: Carro de transporte 76
Figura 50: Trayecto antes del cambio 76
Figura 51: Trayecto después del cambio 77
Figura 52: Ejemplo de checklist 77

14
1 LEAN MANUFACTURING
“La clase más peligrosa de despilfarro es el despilfarro
que no reconocemos”.
- Shigeo Shingo-

1.1 DEFINICIÓN

El concepto Lean Manufacturing - que en español se puede traducir por producción ajustada o producción
sin desperdicios- se refiere a la búsqueda intensiva de la mejora continua en un proceso de fabricación
mediante la eliminación de desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todo aquello que no
aporta valor al producto desde el punto de vista del cliente y por lo cual no quiere pagar. Cuando se
elimina el despilfarro se obtiene como resultado una mejoría en la calidad y una reducción en los tiempos
de producción y en el coste. Esto se traduce en una mayor competitividad de mercado, lo que conlleva a
la obtención de una mayor rentabilidad.

Para la eliminación de desperdicio el Lean trata de conciliar 3 objetivos:

 Efectividad y calidad: Grado en el que se satisfacen las expectativas del cliente.


 Eficiencia: Uso adecuado de los recursos para ser efectivos. Tiene que ver con eliminar aquello
que no aporta valor al cliente.
 Mejora e innovación: Todos los procesos tienen que revisarse para mejorar de manera constante,
innovando en el proceso, pues se trata de que la creación de valor para el cliente sea continua y
superior cada vez.

Por tanto podemos concluir que Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en
el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo
flexible y estando abierto al cambio.

1.2 HISTORIA DEL LEAN MANUFACTURING

El Lean Manufacturing surge a partir de la cultura que adoptaron las empresas japonesas marcándose
como objetivo aplicar mejoras en la planta de fabricación. Consiguieron mejorar los resultados tanto en
los puestos de trabajo como en las líneas de fabricación, aunque no fueron los primeros en intentar
optimizar la producción y la rentabilidad de las empresas.

16
1.2.1 Taylorismo y Fordismo

Las primeras técnicas para la optimización de la producción surgieron a principios de siglo XX de la


mano de F.W. Taylor y Henry Ford. Estas técnicas perseguían una nueva forma de organización, que
poco a poco se fue desarrollando en el resto del mundo e incluso hoy día se siguen usando muchos de sus
rasgos característicos en los sistemas actuales.

El Taylorismo surge de aplicar el método científico a la producción del automóvil con el objetivo de
generalizar el método supuestamente más eficaz para producir y evitar el control que el obrero podía tener
en los tiempos de producción. Se caracteriza por una división sistemática de las tareas, una organización
racional del trabajo en sus secuencias y procesos, la estandarización y cronometraje de las operaciones y
un sistema de motivación mediante primas basado en el rendimiento de los operarios. Además se
establece un riguroso control sobre el número de operaciones realizadas por hora de trabajo, limitando en
la medida de lo posible las pérdidas de tiempo de los trabajadores, que pasan a tener el único cometido de
ejecutar las tareas estandarizadas que se le ordenan.

Figura 1: Operarios en su secuencia de trabajo

La intención del Fordismo era expandir el mercado hasta el proletariado, de tal forma que cualquier
ciudadano de a pie pudiese ser capaz de comprarse un coche. Cabe destacar que hasta ese momento la
posibilidad de poseer un vehículo sólo se encontraba en las clases altas. Para ello, se iba a servir de una
reducción de costes en la producción.

A principios de 1910, Henry Ford, un temprano pionero del sistema de ensamblado en la fabricación, y su
mano derecha Charles E. Sorensen fueron capaces de producir coches en masa. Esto fue una novedad en
cuanto al entendimiento de la estrategia de fabricación ya que tomaron los elementos del sistema de
fabricación (personas, máquinas, herramientas y productos) y los ordenaron creando un sistema continuo
de producción en el modelo T.

Esto hizo que Ford se considere la primera organización en emplear JIT (Just In Time) y Lean
Manufacturing. Tras su enorme éxito, muchas empresas intentaron llevar la metodología de Ford a sus
líneas de ensamblaje.
Figura 2: Cadena de montaje del modelo T

1.2.2 Toyota Production System

A finales del siglo XIX surgió el primer pensamiento Lean Manufacturing en Japón por parte de Sakichi
Toyoda, el fundador del Grupo Toyota.

El Sr. Toyoda creó un dispositivo que detectaba


problemas en los telares y alertaba a los
trabajadores con una señal cuando un hilo se
rompía. La máquina de Sakichi Toyoda no solo
automatizó un trabajo anteriormente manual, sino
que añadió un elemento de capacidad de detección
de error en la maquina, “Jidoka”, una máquina con
un toque humano. La producción paraba cuando un
elemento era defectuoso, y evitaban producción de
errores. Esta medida permitió que un único operario
pudiera controlar varias máquinas, incrementando la
productividad.
Figura 3: Sakichi Toyoda y su telar automático

A principios del siglo XXI Sakichi viajó a los Estados Unidos y se interesó por la complejidad de un
nuevo producto, el automóvil. Su hijo, Kiichiro Toyoda inició las investigaciones para el desarrollo de
motores de combustión interna a gasolina, logrando producir el primer prototipo de automóvil y
estableciendo los cimientos para fundar Toyota Motor Company Ltd.

Kiichiro Toyoda desarrolló la filosofía que originó su padre, y apostó por crear una situación ideal de
creación, donde máquinas, instalaciones y personas trabajan juntos para añadir valor, sin generar
desperdicios. Creó metodologías y técnicas para eliminar los desperdicios entre operaciones, tanto líneas
como procesos. El resultado fue el método Just-in-Time.

En Toyota Motor Company, Taichii Ohno, director y consultor de Toyota y Eiji Toyoda, sobrino de
Sakiichi Toyoda, observaron, que la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense.
Después de la guerra, Ohno y Toyoda visitaron Estados Unidos donde se fijaron en los principales
18
pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como Frederik Taylor y Henry Ford. Uno
de los aspectos que más les llamó la atención fue el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la
producción en masa de grandes volúmenes en perjuicio de la variedad así como del nivel de desperdicio
que generaban las industrias en el país más rico de la postguerra. Cuando visitaron los supermercados
tuvieron un efecto inspirador inmediato; los dos encontraron en ellos un ejemplo perfecto de su idea de
manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios, controlar las actividades primarias y dar
control al que hace el trabajo ,en este caso el cliente, como apoyo a la cadena de valor.

A raíz de esto, Taichii Ohno, Eiji Toyoda y Shigeo Shingo, comenzaron a incorporar las técnicas de
producción Ford con otro enfoque, designándolo como "Toyota Production System (TPS)" cuyo pilares
estaban formados por las técnicas de “Just in time” y “Jidoka”. El desarrollo de estos nuevos conceptos de
producción ocurrieron entre 1949 y 1975, donde, se reconoció la importancia central de reducir los
inventarios en pequeños lotes, la repercusión en la variedad de productos ,que Henry Ford pensaba que no
se necesitaba, el relieve de la configuración de las máquinas y la eficacia del cambio de herramientas en
pocos minutos. A todas estas contradicciones que encontraron con respecto al sistema de producción de
Ford se le sumó una más, el respeto a los empleados. Toyota pronto se dio cuenta de que su aportación en
la cadena de producción no sólo era física sino que tenían que ir más allá de eso.

1.2.3 La influencia del TPS fuera de Japón

En 1980 algunos fabricantes de los Estados Unidos de América se dieron cuenta de la capacidad
alcanzada por la industria japonesa de tal forma que comenzaron a fijarse en lo que se estaba haciendo
para lograr a alcanzar el nivel de competitividad de las empresas niponas. A raíz de esto, algunos
fabricantes como Omark Industries, General Electric y Kawasaki (Lincoln, Nebraska) empezaron a
introducir sus propias versiones del TPS alcanzando el éxito a través del desarrollo de procesos
productivos propios, los cuales estaban adaptados a cada empresa en particular. Los sistemas
desarrollados se conocen como “World Class Manufacturing”, “Stockless Production” o “Continuous
Flow Manufacturing”.

Tras el éxito de las compañías antes mencionadas, entre 1980 y 1990, empezaron a surgir un gran número
de consultorías y consultores que implementaban las técnicas del “World Class Manufacturing”. Sin
embargo, muchas de estas consultorías no tenían mucha idea de lo que realmente significaba Lean y la
experiencia aplicando sus técnicas era casi nula. Esto provocó que los consultores generaran ahorros en
las compañías a corto plazo hasta que dejaban la compañía. Estos ahorros provenían de una falta de
conocimiento y aplicación de la filosofía, ya que reducían costes a cambio de despedir trabajadores.

1.2.4 Lean Manufacturing en la actualidad

Hoy en día, la mayoría de las compañías aplican técnicas a fin de convertirse en una empresa Lean. Estas
técnicas engloban la reducción de todo tipo de desperdicios en cualquier negocio y operaciones de
fabricación. La reducción de estos desperdicios aumenta la productividad, reduce costes, permite entregar
el producto al cliente a tiempo y finalmente aumenta la competitividad de la compañía en el mercado
mundial. En el futuro, Lean Manufacturing continuará creciendo cubriendo las necesidades de cambio del
cliente a través de sus herramientas. Por esta razón, la herramientas Lean no son un conjunto de
herramientas estáticas regidas por fórmulas sino que engloban una filosofía de identificar aquello que el
cliente percibe como valor para poder ofrecérselo de la forma más económica posible adaptando las
herramientas que se disponen.

Los creadores del concepto entendido hoy día como Lean Manufacturing fueron James P. Womack y
Daniel T. Jones, del Massachussetts Institute of Technology (MIT). Los investigadores analizaron la
evolución de los sistemas de gestión de producción, en particular, lo que sucedió durante los últimos 50
años del siglo veinte en la industria automotriz japonesa, americana y europea. Pudieron definir los
principios en que se basaron las empresas automotrices exitosas, estos conceptos los difundieron para
ayudar a aplicarlos en empresas manufactureras y de servicios de cualquier tipo, tanto de Estado Unidos
como del resto del mundo, a partir de la publicación de sus libros " The Machine That Changed The
World " (1990) y "Lean Thinking" (1996). En estos libros demuestran que Lean Manufacturing es
superior a la producción en masa hoy en día afirmando que el desperdicio no puede ser tolerado para
poder ser competitivos en la economía mundial.

1.3 PRINCIPIOS DEL LEAN

Como ya se ha comentado con la práctica del Lean se busca la eliminación de toda actividad en la que
hay un uso de recursos pero no se genera valor al producto para el consumidor final. Para alcanzar estos
objetivos la filosofía Lean asienta su base sobre 6 principios fundamentales que han ido surgiendo a lo
largo de la historia desde la idea primitiva de Lean.

 Conseguir una calidad perfecta a la primera: una búsqueda de cero defectos y que en caso de
detección de algún problema ser capaz de solucionarlo en su origen.
 Minimizar el desperdicio: eliminando aquellas actividades que no aporten un valor añadido al
producto y siendo capaz de optimizar el uso de los recursos.
 Mejora continua: dirigir nuestro método de producción hacia la reducción de costes, la mejora de
la calidad del producto, el aumento de la productividad y el compartir la información.
 Procesos “Pull”: producir sólo lo necesario en base a lo que el cliente aguas abajo nos solicita.
 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin
sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando
acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

1.4 7+1 TIPOS DE DESPILFARRO

Antiguamente la manera de mejorar la cadena de valor era trabajar más rápido y más duro, esto se
traducía en añadir más mano de obra sin considerar que actividades añadían o no valor. Pero como se ha
mencionado anteriormente, la filosofía Lean se basa en un enfoque sistemático para identificar y eliminar
todo aquello que no aporte valor al proceso y por tanto, no tiene valor al cliente.

20
En Lean Manufacturing cada proceso de no valor añadido puede clasificarse dentro de alguno de los
siguientes tipos de despilfarros, los cuales impiden que una empresa sea competitiva en el mercado.

Sobreproducción Inventario

Esperas Sobreproceso

Movimientos innecesarios Defectos

Transporte Desaprovechar la capacidad de las personas

Figura 4: 7+1 Tipos de desperdicios

1.4.1 Sobreproducción

Se entiende por sobreproducción el hecho de producir más de lo necesario sin tener en cuenta la demanda
del cliente. Es bastante frecuente pensar que es preferible producir grandes lotes para minimizar los costes
de producción y almacenarlos hasta que el mercado los demande, sin embargo esta idea es errónea, ya
que estamos haciendo de un uso de mano de obra, materias primas y recursos financieros que deberían
haber sido destinados a otras tareas más necesarias.

Las principales causas de la sobreproducción son:

 Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.

 Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las máquinas trabajen al máximo de su
capacidad.

 Una mala planificación de la producción.

 Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.

La sobreproducción es el principal desperdicio ya que provoca el resto. A mayor producción mayor nivel de
inventario, mayor es el riesgo de defectos, mayor necesidad de transporte, mayor tiempo de esperas, etc.
1.4.2 Inventario

Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento dentro de la planta. Afecta
tanto a materias primas, como a productos en proceso y acabados. Estos excesos de materia prima, trabajo
en curso y productos terminados no agregan ningún valor al cliente, pero aunque parezca extraño no son
pocas las empresas que utilizan el inventario para minimizar el impacto de la incorrecta ejecución de sus
procesos. Esta superación del nivel necesario de inventario provoca un impacto negativo en la economía
de la empresa y emplea un espacio muy valioso. En varias ocasionas un stock ha ocasionado grandes
pérdidas a una empresa porque sus productos se han convertidos en obsoletos, se ha invertido tiempo en
el recuento y control o porque al estar en el almacén no se han detectado errores en la calidad de la
producción.

Las causas de este exceso pueden ser:

 Prevenir posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso.


 Una mala planificación de la producción.
 Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
 Una mala comunicación.
 Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.

1.4.3 Sobreproceso

Se presenta cuando se realizan procesos que no son realmente necesarios para la satisfacción de las
necesidades de nuestros clientes. Esto lleva a una pérdida de tiempo y a la utilización de más recursos de
los necesarios. Es uno de los desperdicios más difíciles de detectar, ya que en muchas ocasiones el
responsable del sobreproceso no sabe que lo está cometiendo. Debemos preguntarnos el por qué de la
necesidad de un proceso y por qué un producto es producido, así, vez respondido estas preguntas se
procederá a eliminar todos los procesos innecesarios.

Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:

 Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.

 Cambios producidos en el producto sin que haya un cambio en el proceso.

 Los requerimientos del cliente no son claros.

 Mala comunicación.

 Aprobaciones o supervisiones innecesarias.

22
1.4.4 Defectos

Los rechazos de calidad interrumpen el proceso productivo, generan acumulación de material y costosos
procesos de reparación que en ocasiones puede generar que algunos productos defectuosos lleguen a las
manos de los clientes. Todo esto genera incrementos de costo así como inconformidad por parte de los
clientes. Es importante que nuestros procesos tengan previstos métodos para detener la producción
cuando la misma está generando producto no conforme, especialmente en grandes y costosos equipos
automáticos que producen cientos de piezas por minutos. Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en
vez de buscarlos y eliminarlos.

Las causas de estos defectos pueden ser:

 Una cultura y política de empresa anticuada que subestima a los operadores.


 Insuficiente entrenamiento o formación a los trabajadores.
 Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.
 Un desajuste entre el plan estratégico de la empresa y la comunicación del mismo al personal.

1.4.5 Esperas

Se produce cuando en un área de trabajo no se está trabajando durante unos instantes porque se está
esperando a que algo termine de suceder o de llegar. Esto incluye esperas de material, información,
máquinas, herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos humanos, etc.
Este tipo de desperdicio normalmente puede ser observado fácilmente.

Las causas de la espera pueden ser:

 Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las máquinas trabajen y que el operador esté a
su servicio cuando debería ser lo contrario.
 Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más rápido que un paso
anterior.
 Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o arreglar una avería.
 Un largo tiempo de arranque del proceso.
 Una mala planificación de la producción.
 Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores.
 Problemas de calidad en los procesos anteriores.
1.4.6 Movimientos innecesarios

Todo movimiento humano o material que no sea necesario para agregar valor al proceso es un desperdicio. Es
muy importante garantizar que los componentes necesarios para efectuar el trabajo de la persona se encuentran
lo más cerca posible de la operación, la búsqueda de material al inventario, la búsqueda de documentos, el
desplazamiento de productos, etc. Todo esto son muestras de desperdicio que debemos evitar. Una buena
observación de la operación nos puede servir para disminuir los movimientos innecesarios.

Las causas más comunes de movimiento innecesario son:

 Eficiencia baja de los trabajadores.


 Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo inconsistente o mal
documentados.
 Mala distribución de la planta: layout incorrecto.
 Falta de orden, limpieza y organización.

1.4.7 Transporte

Se refiere al movimiento de material o información de un almacén a un proceso, de un proceso a otro o


dentro del mismo proceso. El transporte como tal no añade ningún valor al producto. En cambio requiere
de unos recursos tales como: personal, material para facilitar el transporte, equipos de manutención y una
superficie de almacenaje temporal. Además hay que considerar que cada vez que se mueve un material
puede ser dañado.

El transporte ineficiente de material puede ser causado por:

 Una mala distribución en la planta.


 El producto no fluye continuadamente.
 Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de almacenamiento.

1.4.8 Desaprovechar la capacidad de las personas

Se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios, mejorar
la productividad, resolver los problemas de calidad e innovar.

Este desperdicio por el desaprovechamiento del talento humano puede ser debido a:

24
 Una cultura y política de empresa anticuada que subestima a los operadores.
 Insuficiente entrenamiento o formación a los trabajadores.
 Salarios bajos que no motiven a los operadores.
 Un desajuste entre el plan estratégico de la empresa y la comunicación del mismo personal.

Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todos estos despilfarros no aportan
un valor añadido al producto o servicio que paga el cliente, por lo que representan un coste directo para la
empresa.

La reducción o eliminación de despilfarros nos llevará a una mejora de costes y por tanto a ser más
competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia en nuestro proceso productivo. Todo el personal de
la empresa se debe convertir en especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de
la organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la eliminación
continua de desperdicios.

Al aplicar una sistemática de reducción y eliminación de desperdicios se obtienen resultados inmediatos,


de los que cabe destacar:

 Reducción de costes
 Aumento de la productividad
 Organización del área de trabajo
 Motivación del equipo
 Mejora de la imagen de la compañía respecto a proveedores

Es importante también el ser capaces de diseñar un sistema sostenible en el tiempo fundamentado en la


mejora continua, dado que los principales problemas surgen con el mantenimiento de las mejoras
alcanzadas y la poca adaptación de la empresa a nuevos cambios en el entorno.

1.5 HERRAMIENTAS LEAN

El Lean Manufacturing se pone de manifiesto en la práctica con la aplicación de una gran variedad de
técnicas, muy diversas entre sí, que se han ido aplicando en empresas de todo tipo de sector y tamaño.

Estas técnicas se pueden implementar de manera independiente o conjunta, dependiendo de las diferentes
características de cada caso. La implantación ha de hacerse de forma secuencial, adaptándose a la realidad
particular de cada caso, equilibrando los esfuerzos y recursos con los objetivos de mejora propuestos.

El número de técnicas es muy elevado y hay ciertas diferencias a la hora de identificarlas, clasificarlas y
aplicarlas. Una gran forma de obtener una visión simplificada, ordenada y coherente de estas técnicas es
agruparlas en tres distintos grupos.
Atendiendo a aquellas técnicas que por sus características, posibilidad de implantación y claridad se
pueden aplicar a cualquier casuística de empresa, definimos el primer grupo de Herramientas Lean. Se
caracterizan por su enfoque práctico y la puesta en práctica del sentido común, lo que les lleva a ser de
obligado cumplimiento en toda empresa que pretenda competir en el mercado actual.

 VSM: Value Stream Mapping o mapeo de la cadena de valor, nos permite relacionar todas las
actividades que agregan valor para crear un servicio o producto.
 Las 5S: Técnica utilizada para la mejora de las condiciones del trabajo de la empresa a través de
una excelente organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo.
 SMED: Sistemas empleados para la disminución de los tiempos de preparación.
 Estandarización: Técnica que persigue la elaboración de instrucciones escritas o gráficas que
muestren el mejor método para hacer las cosas.
 TPM: Conjunto de múltiples acciones de mantenimiento productivo total que persigue eliminar
las pérdidas por tiempo de parada de las máquinas.
 Control visual: Conjunto de técnicas de control y comunicación visual que tienen por objeto
facilitar a todos los empleados el conocimiento del estado del sistema y del avance de las
acciones de mejora.

Aquellas herramientas que exigen un mayor compromiso y cambio de todas las personas (directivos,
mandos intermedios y operarios) constituyen el segundo grupo.

 Jidoka: Técnica basada en la incorporación de sistemas y dispositivos que otorgan a las máquinas
la capacidad de detectar el fallo en la producción.
 Técnicas de calidad: Conjunto de técnicas proporcionadas por los sistemas de garantía de calidad
que persiguen la disminución y eliminación de defectos.
 Sistema de participación del personal (SPP): Sistemas organizados de grupos de trabajo de
personal que canalizan eficientemente la supervisión y mejora del sistema Lean.

En el último grupo se incluyen técnicas más específicas que cambian la forma de planificar, programas y
controlar los medios de producción y la cadena logística. Son técnicas más avanzadas que exigen de
recursos especializados para llevarlas a cabo.

 Heijunka: Conjunto de técnicas que sirven para planificar y nivelar la demanda de clientes, en
volumen y variedad, durante un período de tiempo y que permiten la evolución hacia la
producción en flujo continuo, pieza a pieza.
 Kanban: Sistema de control y programación sincronizada basado en tarjetas.

26
1.5.1 VSM

El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean
Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeación y la fabricación de un
producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejora que tengan un impacto sobre toda la cadena y
no en procesos aislados.

Esta herramienta se fundamenta en la creación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno
futuro, que harán posible documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar,
y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejora.

El VSM es un gráfico compuesto de íconos y símbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de
flujo:

 El flujo de información que comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la
orden hasta que una orden de trabajo o producción es generada.
 El otro flujo es el de materiales, en el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para
producir el bien, hasta que es entregado al cliente.

A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de desempeño que
permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que generalmente son: tiempo de ciclo,
tiempo de cambio de referencia, tiempo de paradas y número de operadores por equipo entre otros.

Una vez se han asignado los indicadores y dibujado el VSM, se identifican las oportunidades de
mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reducción del costo, aumento de la
flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro que
ayudará a visualizar el estado del proceso después de la ejecución de las oportunidades encontradas.

Figura 5: Ejemplo de VSM actual


Figura 6: Ejemplo de VSM futuro

1.5.2 5S

La técnica de las 5S es uno de los fundamentales pilares del Lean Manufacturing. En ella se definen los
pasos para conseguir puestos de trabajo organizados, ordenados, limpios y que además se mantengan a lo
largo del tiempo. La expresión 5S proviene de las iniciales de 5 palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu y Shitsuke.

Cada palabra corresponde a una etapa con la que se pretende satisfacer un objetivo en particular. Aunque
son sencillas y no requieren que se imparta una formación completa a toda la plantilla, ni expertos que
posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una rigurosa y disciplinada
metodología.

Seiri: Clasificar

Consiste en eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios para realizar la labor requerida.
Muchas veces en el puesto de trabajo se pueden encontrar elementos como: herramientas, cajas con
productos, carros, útiles y elementos personales y se es conscientes de que se puede realizar el trabajo sin
estos elementos. Con este pensamiento se crean verdaderos stocks reducidos en el proceso que pueden
acarrear varios problemas durante el trabajo como: impedir la circulación por las áreas de trabajo,
perjudicar el control visual del trabajo, inducir a cometer errores en el manejo de materias primas y
generar accidentes en el trabajo.

El seiri consiste en:

 Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
 Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
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 Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
 Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de uso
con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
 Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo
posible.
 Eliminar elementos que afectan al funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a
averías.
 Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de
actuación.

Aplicando estas acciones Seiri, se obtiene como resultado una serie de beneficios muy provechosos para
un puesto de trabajo, como son:

 Liberar espacio útil en planta y oficinas.


 Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de
trabajo.
 Mejorar el control visual de materias primas, stocks de repuestos, elementos de producción, así
como de lo elementos de trabajo, materiales en proceso y producto final.
 Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo
expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas,
envases plásticos, cajas de cartón y otros.
 Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que
se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y
que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los
equipos.
 La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir los defectos.
 Se mejora el tiempo medio entre fallos de los equipos.
 Es más fácil identificar las áreas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral.
 El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.

Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son: ¿Es
necesario este elemento?, ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?, ¿Si es necesario, tiene que estar
localizado aquí?

Una vez identificado estos elementos se pueden emplear las siguientes ayudas:

 Lista de elementos innecesarios que permita registrar el elemento innecesario, su ubicación,


cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación.
 Tarjetas de color que permitan marcar o denunciar que en el puesto de trabajo existe algo
innecesario y que se debe tomar una acción correctiva.
Figura 7: Seiri

Seiton: Ordenar

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera
que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Esto ahorra tiempos de búsqueda,
movimientos innecesarios, evita problemas de calidad así como condiciones inseguras.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, la identificación de los elementos y
determinar los lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema “Un lugar para cada cosa, y cada cosa en
su lugar”.

La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los
trabajadores. Los métodos más utilizados son:

 Definir un nombre, código o color para cada clase de artículo.


 Determinar la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.
 Decidir donde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su uso.
 Crear los medios para asegurar que cada artículo regrese a su lugar.
 Colocar las cosas útiles por orden según criterios de:

o Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover y que no estorben.


o Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar o que no se
deterioren.
o Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.

Llevar a cabo el seiton otorga una serie de beneficios para el trabajador y el proceso organizativo:

 Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo

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 Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.
 El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
 La presentación y estética de la planta mejoran.
 Se libera espacio.
 El ambiente de trabajo es más agradable.
 La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de stock de materiales.
 Eliminación de pérdidas por errores.
 Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
 El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.

Figura 8: Seiton

Seisō: Limpiar

Una vez despejado y ordenado el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo. Consiste en identificar
y eliminar las fuentes de suciedad y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento
de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento
de la maquinaria.

Para aplicar seisō se debe:

 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.


 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: “la limpieza es inspección”.
 Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de
mantenimiento.
 El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una
actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.
 Se debe elevar la limpieza a la búsqueda de la raíz de contaminación con el objeto de eliminar sus
causas primarias.
Los beneficios que se obtienen al aplicar seisō son varios y diversos:

 Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.


 Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
 Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.
 Mayor facilidad para identificar si el equipo se encuentra en estado óptimo.
 La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad global del equipo.
 Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes.
 La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad.

Figura 9: Seisō

Seiketsu: Estandarizar

Estandarizar significa crear un modo consistente de realizar una serie de tareas y procedimientos para
mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras “5S”. Si no existe un proceso para
conservar estos logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

Con la aplicación de seiketsu se pretende:

 Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S


 Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.
 Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo
empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar
algo anormal.
 En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de
cuidado.
 El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

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Tras el empleo de la estandarización se obtiene una serie de beneficios muy valiosos:

 Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.


 Los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo.
 Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
 La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la
aprobación y promoción de los estándares
 Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo.
 Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

Figura 10: Seiketsu

Shitsuke: Disciplina

Consiste en convertir en hábito el uso de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza. Así
se obtienen los beneficios conseguidos con las primeras “S” durante largo tiempo al conseguir generar un
ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

Shitsuke implica:

 El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.
 Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una
organización.
 Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas.
 Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador
seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.
 Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados
con la práctica constituyen un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la
forma de realizar un trabajo. Alguno de los beneficios de aplicar shitsuke son:

 Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.


 Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas.
 La moral en el trabajo se incrementa.
 El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se
han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.

Figura 11: Shitsuke

1.5.3 SMED

SMED es el acrónimo en inglés de Single-Minute Exchange of Die, al igual que el 5S es un método de


reducción de los desperdicios en un sistema productivo que se basa en asegurar un tiempo de cambio de
herramienta de un solo dígito de minutos.

Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de
proceso debería durar no más de 10 minutos. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo
transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera
pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la
maquinaria.

El método se desarrolla en cinco etapas.

1. Analizar la actividad:

Es la primera etapa y se considera una fase preliminar. En ella se hace un análisis de la actividad
sobre la que se quiere aplicar SMED. Para el análisis es bueno filmar en detalle todas y cada una
de las actividades que se realizan durante el proceso de cambio de referencia, desde el final de

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fabricación de la última pieza de la referencia saliente hasta el inicio de la fabricación de la
primera pieza fabricada correctamente de la referencia entrante. Tras la grabación ésta se usará
para detallar las actividades de las que se compone el proceso de cambio de referencia, indicando
a su vez la duración, obteniendo así el tiempo de ciclo estándar del proceso.

2. Separación de los ajustes internos y externos

Es la segunda etapa del método SMED y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y
externos.

 Ajustes internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de


las horas de producción.
 Ajustes externos: Corresponde a operaciones que se realizan o pueden realizarse con la
máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción.

Por tanto sabiendo esto interesa convertir cuantas más actividades en externas ya que el tiempo de
ejecución no afecta al tiempo de ciclo total del proceso.

3. Organizar las actividades externas

Como las actividades externas se pueden hacer con la máquina en marcha, en esta etapa el equipo
debe de hacer un ejercicio de planificación con el objeto de que todas las actividades externas
estén preparadas en el momento que vaya a comenzar el proceso de cambio de referencia.

Algunas de las consideraciones que se suelen hacer en esta etapa:

 ¿Qué preparaciones necesitan ser hechas de antemano?


 ¿Qué herramientas y piezas necesitan estar a mano de los operarios que hacen el
cambio?,
 ¿Dónde deben colocarse las herramientas y piezas?
 ¿Se encuentran las herramientas y piezas en buenas condiciones?,
 ¿Dónde deben colocarse el elemento después de desmontarse?,
 ¿Cómo serán transportadas las herramientas y piezas?

4. Convertir lo interno en externo y reducir los tiempos de las actividades internas

Para cada una de las actividades que se han decidido convertir en externas el equipo debe definir
el plan de acción a seguir para lograr esa conversión. De la misma forma se platearán ideas de
mejoras para reducir los tiempos de ejecución de las actividades internas.
De esta forma para cada actividad se debe indicar qué se va hacer, quien lo va hacer y cuándo
debe tenerlo terminado.

5. Realizar el Seguimiento

Se trata de la última etapa, en ella se lleva un seguimiento para ver si el nuevo estándar definido sufre
desviaciones y en caso de que así sea poder tomar acciones correctivas.

Se apoya en dos puntos:

 Registrar todas las incidencias que se han dado durante la semana.


 Registrar todos los tiempos de cambio que se dan durante la semana para luego representar
los valores en una gráfica y observar en la evolución de los datos y las desviaciones.

Figura 12: SMED

1.5.4 Estandarización

La estandarización es la herramienta que permite definir un criterio óptimo y único en la ejecución de una
determinada tarea u operación. El trabajo estándar tiene su fundamento en la excelencia operacional, sin
él no se podría garantizar que las operaciones necesarias para la obtención de los productos se realizasen
siempre de la misma forma.

Al estandarizar las operaciones se establece la línea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar
su desempeño lo cual será el fundamento de las mejoras.

Las características que debe contener una estandarización se resume en cuatro principios:

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 Descripciones claras y simples de los métodos para producir las cosas.
 El punto de partida debe hacerse de mejoras hechas con las mejores técnicas y las herramientas
más acertadas en cada caso.
 Garantizar el cumplimiento.
 Considerar cada punto de partida para mejoras en el futuro.

Beneficios de la estandarización:

 Recopila los métodos de trabajo de los operarios más expertos y los hace extensivos a toda la
fábrica mejorando así la productividad.
 Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva incorporación.
 Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad de las personas.
 Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, que será el pilar de
futuras mejoras.
 La incorporación de una metodología optimizada de trabajo y su cumplimiento produce un efecto
motivador y de incremento de la disciplina.
 Mejora la detección de los problemas y los desperdicios.
 Crea una gestión visual que sea fácil de comprender por todo el personal de la planta.
 La estandarización es la base para la mejora continua.

1.5.5 TPM

El TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total) se centra en la eliminación de


pérdidas ocasionadas o relacionadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción.

En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de producir y
otras de reparar cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el
cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir
averías, accidentes o defectos.

Para comprender mejor el significado del TPM hay que entender que éste se sustenta en 8 pilares:

1. Mejora enfocadas

Aporta metodologías para llegar a la raíz de los problemas, permitiendo identificar el


factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera,
posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecución de
acciones de mejora. Estas acciones están dirigidas a mejorar gran variedad de elementos,
como un procedimiento, un equipo o componentes específicos de algún equipo;
detectando acertadamente la pérdida y ejecutando un plan de acción para su eliminación.
El sistema TPM habla de 6 tipos de pérdidas a eliminar de nuestros procesos productivos:

 Fallos en los equipos principales

 Cambios y ajustes no programados

 Ocio y paradas menores

 Reducción de velocidad

 Defectos en el proceso

 Pérdidas de arranque

2. Mantenimiento autónomo

El mantenimiento autónomo está enfocado por un conjunto de actividades que se realizan


diariamente por todos los trabajadores que operan en los equipos estudiando posibles
mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a
mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se
deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los
propios operarios, éstos deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos
necesarios para dominar el equipo que operan.

3. Mantenimiento planificado

El mantenimiento planificado constituye un conjunto sistemático de actividades


programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos
de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones.
Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.

4. Mantenimiento de calidad

Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones
del equipo en un punto donde “el cero defectos” es factible. Las acciones del
mantenimiento se basan en actuaciones preventivas sobre las piezas de las máquinas que
tienen una alta influencia en la calidad del producto.

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5. Prevención del mantenimiento

Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los
costos de su mantenimiento, así como minimizar las actividades de mantenimiento,
pudiendo así emplear los recursos en aspectos aún más prioritarios como el
mantenimiento de calidad.

6. Mantenimiento áreas soporte

El programa de mantenimiento se ha de aplicar también a equipos administrativos.


Aunque no participan directamente en la producción, su actividad es de apoyo a la misma
u a otras áreas clave como pueden ser la de ventas. Por ello es fundamental el
mantenimiento de los mismos para reducir ineficiencias y pérdidas de tiempo.

En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados

 T: Total Participación de sus miembros.

 P: Productividad.

 M: Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos.

7. Polivalencia y desarrollo de habilidades

Correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja
cada uno. El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de
todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como
se hacen.

Algunas de las ventajas que se obtienen son: formar personal competente en equipos y en
la mejora continua de su área de responsabilidad, estimular el autodesarrollo del personal,
desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras y
estimular la formación sistemática del personal.

8. Seguridad, Higiene y medio ambiente


Trata de crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y
sin contaminación

La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea


confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de
trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los
accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el
área de trabajo.

Los 8 pilares del TPM guardan muchas similitudes con los 8 tipos de despilfarros que propone eliminar el
Lean Manufacturing. Asimismo es evidente que, al igual que ocurría con el Lean Manufacturing, las 5S
tienen una influencia directa en todos los conceptos que contempla el TPM.

Por lo tanto, una buena implantación 5S aumentará las posibilidades de éxito de la puesta en marcha y
mantenimiento del TPM.

Figura 13: TPM

1.5.6 Control Visual

En las organizaciones actuales donde la información actualizada y real es una necesidad cada vez más
importante, es vital poder transmitirla de una manera rápida, sencilla y clara para que todos aquellos que
la necesiten la reciban en las mejores condiciones posibles.

Esta información ha de permitir situar al personal sobre la situación actual del puesto de trabajo, proceso,
gestión, etc. con la veracidad, exactitud y tiempo suficiente para facilitar la corrección de las desviaciones
que pudieran aparecer.

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Por otro lado, la gran mayoría de la información que reciben los seres humanos es recibida y procesada a
partir del sentido de la vista, lo que provoca que el control visual de la misma sea básico para conseguir
varios aspectos:

 Mejor transmisión y recepción de la información.


 Reducir las posibilidades de que la información no llegue hasta los destinos deseados.
 Reducir las posibilidades de una mala interpretación o información parcial.
 Disponer de la información a tiempo.

Podemos encontrar multitud de ejemplos de control visual en nuestro día a día donde, sin darnos cuenta,
estamos recibiendo multitud de señales de una manera sencilla y con el mínimo esfuerzo gracias a la
gestión visual de los mismos.

Figura 14: Ejemplos de Control Visual

Tras la implementación de esta herramienta algunos de los beneficios que podemos obtener son:

 Resaltar la información importante de manera que no pueda ser ignorada.


 Alertar y ayudar a exponer, prevenir y eliminar los desperdicios.
 Evitar la sobrecarga de información para que los empleados puedan ver sus resultados.
 Reducir significativamente el tiempo necesario para entender la información.
 Aumentar la rentabilidad de una empresa.
1.5.7 Jidoka

Jidoka se puede traducir por “automatización con un toque humano”, lo que se pretende es hacer las
verificaciones de calidad en las líneas de producción para detenerlas cuando se detecta el problema y
poder evitar que los defectos pasen a los procesos siguientes, es decir, solucionar los problemas en el
momento que se producen y que no se extiendan aguas abajo. Buscamos que cada proceso tenga su
autocontrol de calidad.

Aplicando este concepto en nuestro sistema de producción, dejamos de un lado que sea el jefe o
supervisor de producción quien esté autorizado a detener el proceso productivo, permitiendo que sean los
operadores de la planta quienes tengan la capacidad de decisión, y por tanto la responsabilidad de poder
detener la producción en el caso que se detecte un defecto. El delegar esta responsabilidad en los
operarios de la planta nos obliga a cualificarlos y formarlos convenientemente para que puedan tomar la
decisión de parar la producción si fuese necesario.

El concepto de Jidoka choca con los sistemas de organización anteriores donde solo el responsable de la
planta estaba autorizado a parar la producción y donde los operarios eran simples peones dedicados a
producir y producir que necesitaban la supervisión de los superiores jerárquicos de la planta. Las ventajas
de esta delegación de funciones es que el operario de producción tiene un compromiso mayor con la
compañía por la responsabilidad otorgada.

El hacer esta delegación de funciones, implica, desde el punto de vista de calidad, que no vamos a tener
un personal que se dedique a fabricar y un personal que se dedique a controlar, sino que el mismo
personal que está fabricando, es el que está controlando la producción. Esto sucede porque se establece en
el proceso los controles necesarios, automáticos o no, para que no se tengan que dedicar operarios a la
inspección.

Eliminamos el control de calidad al final del proceso que desechaba los productos defectuosos. Desechar
al final del proceso es un despilfarro y como se pretende con la aplicación de las Herramientas del Lean
Manufacturing los despilfarros hay que eliminarlos.

Los procesos que producen defectos hay que modificarlos para que esos defectos no se produzcan y no
tengamos que desechar esos productos defectuosos. Esto implica que el proceso de producción debe de
ser lo suficientemente flexible y estar preparado para adaptarse al cambio, de esta manera podremos
asegurar la calidad en los procesos que producen defectos.

Los pasos de los que consta esta metodología son:

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 Localizar el problema. Este se puede detectar tanto en los procesos en los que intervienen
máquinas como en los procesos que intervienen personas. En el primer caso, se construyen
mecanismos dentro de las máquinas, los cuales detectan anomalías y automáticamente paran la
máquina durante el tiempo de ocurrencia. En el caso de personas, se les da la autoridad para
detener una línea entera de producción.

 Parar. Se puede pensar que al ocurrir una anomalía toda la producción entra en una gran parada
hasta que el problema sea resuelto. En realidad, las líneas de producción se pueden dividir en
secciones y estas a su vez en estaciones de trabajo, de forma que cuando una estación de trabajo
avisa de su problema, la línea sigue produciendo, teniendo un tiempo de ciclo para resolver el
problema hasta que la sección de la línea entra en parada.

 Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así se puede reanudar la
producción lo antes posible mientras se busca una solución definitiva.

 Investigar y analizar la causa raíz del defecto y tomar las acciones correctivas necesarias, para de
esta manera poder implantar una solución definitiva. Para hacer la investigación de la causa raíz
podemos utilizar herramientas como la de los 5 porqués.

Figura 15: Jidoka

1.5.8 Técnicas de calidad

La garantía de alta calidad constituye un pilar muy importante en el contexto de Lean Manufacturing. La
calidad se entiende como el compromiso de la empresa en hacer las cosas bien a la primera y en todas sus
áreas para alcanzar la plena satisfacción de los clientes, tanto externos como internos. El esfuerzo
continuo mediante el despliegue de las técnicas de calidad es la única forma de asegurar que todas las
unidades producidas cumplan las especificaciones dadas.

En esta situación cada empleado se convierte en un inspector de calidad, no habiendo distinción entre los
operarios de la línea y el personal del departamento de calidad. De esta manera la reparación de los
defectos no se realiza después de un largo tiempo de producción defectuosa, sino inmediatamente después
de la localización de un problema.

Sin embargo, la búsqueda de soluciones aplicables en cada caso industrial no es sencilla y en muchas
ocasiones depende de la creatividad de las personas involucradas en los procesos de diseño, ejecución y
control del proceso el evitar que una pieza defectuosa siga avanzando en su proceso. Para alcanzar estos
objetivos, Lean Manufacturing promueve un uso intensivo de las técnicas de calidad TQM (Total Quality
Management), destacando entre todas ellas los chequeos de autocontrol, la matriz de autocalidad, el
análisis PDCA y 6 Sigma.

Chequeos de autocontrol

Persiguen que sea el propio operario que ejecuta las operaciones quien se encargue de la inspección. Se
usan para aquellos casos en los que no es posible diseñar mecanismos anti-fallo que realicen un cien por
cien de la inspección. Es un sistema de un alto nivel de eficiencia, aunque a veces el espíritu crítico de los
operarios sea difícil de alcanzar y se necesiten otros sistemas de inspección.

Los chequeos sucesivos pueden reducir la tasa de defectos a una quinta parte de la inicial en pocas
semanas, aunque bien es cierto que de entrada la tasa de defectos aumentará puesto que se detectarán
defectos que antes pasaban inadvertidos.

Matriz de autocalidad

Se trata de una herramienta de soporte donde se visualiza dónde se producen los fallos y hasta quién
llegan con la finalidad de encontrar la raíz del problema. En ella se recogen los defectos que han sido
anotados por los operarios en cada uno de los turnos. Los problemas que se consideren más importantes
serán seleccionados para elaborar un plan de acción que permita paliarlos o, incluso, eliminarlos.

Ciclo PDCA

Conocido también como círculo de Deaming es una de las técnicas de mayor relevancia a la hora de
identificar y corregir los defectos. En el entorno Lean Manufacturing el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-
Act, en español Planificar-Ejecutar-Verificar-Actuar) es el que guía el proceso de mejora continua.

 Plan: Se diagnostican los problemas, se definen los objetivos y la estrategia para abordarlos.
 Do: Se ejecutan las acciones.
 Check: Se analizan los resultados.
 Act: Se aprende de los resultados obtenidos y se sacan conclusiones. En caso de cubrir los
objetivos se formaliza un estándar, sino se vuelve al primer punto.

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Figura 16: PDCA

6 Sigma

Es una metodología de mejora de procesos o productos mediante la reducción de la variabilidad de los


mismos, donde se persigue reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al
cliente. Comenzó siendo una mera herramienta de calidad para convertirse con el paso del tiempo en parte de
la filosofía Lean. Se buscan las causas del problema para evitar que se repitan, siendo sus principios:

 Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.


 Una estructura directiva la cual requiere personal a tiempo completo.
 Formación y acreditación.
 Orientación al cliente y focalizada a los procesos.
 Dirigir con datos mediante el pensamiento estadístico.
 Una metodología robusta.

1.5.9 Sistema de participación del personal

Los sistemas de participación del personal (SPP) se definen como el conjunto de actividades estructuradas
de forma sistemática que permiten canalizar eficientemente todas las iniciativas que puedan incrementar
la competitividad de las empresas. Estos sistemas tienen como objetivo común la identificación de
problemas o de oportunidades de mejora para plantear e implantar acciones que permitan resolverlos, de
ahí que sean pieza fundamental en el proceso de mejora continúa propugnado por el Lean Manufacturing.

Sobre el papel, los sistemas de participación le dan al personal la oportunidad de expresar sus ideas
relativas a diferentes aspectos de las actividades desarrolladas en la organización. Su puesta en marcha no
es sencilla ya que la implicación del personal es uno de los temas más controvertidos en las empresas y su
éxito suele ser escaso. El problema radica en la poca importancia que muchas veces se le ha otorgado al
individuo dentro del sistema. La implicación personal se consigue con trato directo y el establecimiento
de técnicas que se ocupen particularmente del individuo. Para ello, el sistema Lean de mejora continua
establece las prioridades en el lanzamiento de las mismas en función de su transcendencia:

 Seguridad en el trabajo. La premisa principal es garantizar la seguridad de todos los trabajadores


a partir de buenas normas y mecanismos de control.
 Condiciones de trabajo. La creación de un buen ambiente de trabajo comienza por establecer unas
condiciones de trabajo satisfactorias que inviten a emprender el camino a la mejora.
 Formación. El crecimiento profesional personal motiva e implica para sentirse partícipe del
conjunto y asumir los objetivos de la empresa como propios.
 Comunicación personal. Una comunicación frecuente, clara y directa de los trabajadores con los
superiores jerárquicos, de forma personal, elimina dudas y conflictos que pueden entorpecer el
avance de la mejora.
 Participación en la mejora. La experiencia de cada uno de los trabajadores es uno de los mayores
valores de la empresa. Se deben crear mecanismos para incitar ideas de mejora, tanto a nivel
individual como colectivo.
 Implicación de todos. Finalmente la implicación de todo el personal, desde los directivos hasta
los operarios, creará el vínculo necesario para la sostenibilidad del sistema.

En estas condiciones, los sistemas de participación pueden suponer evidentes ventajas para las empresas:

 La mejora de las relaciones y la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos de la


organización.
 El fomento de la creatividad y de la conciencia de grupo frente a la conciencia individual, lo que
supone una mejor integración en la estructura organizativa.
 El incremento de la motivación del personal.

Dentro del pensamiento Lean, los sistemas de participación de personal más usados son los grupos de
mejora y los sistemas de sugerencias.

1.5.10 Heijunka

Heijunka es una palabra japonesa que significa nivelación. El método Heijunka permite amortiguar las
variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la
misma línea de producción.

Tradicionalmente las líneas de producción han sido de un solo producto, produciéndose en grandes lotes,
con personal muy especializado en ese producto. Estas líneas están muy expuestas a la variación de la
demanda, ya que no podrán absorber sobredemandas y quedaran infrautilizadas si la demanda cae.

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Figura 17: Heijunka-1

La idea es intentar combinar varios productos en una misma línea de producción y así maximizar el uso
de la misma para amortizar mejor los recursos para producir más con los medios existentes. Se intentará
producir una combinación de los productos que permita producir la cantidad necesaria de cada uno de
ellos, utilizando la combinación más pequeña posible para poder ser más agiles.

Figura 18: Heijunka-2

Una vez comprendido el concepto de línea multiproducto, es necesario un diseño que evite sobrecargar a
los operarios y a los equipos y que permita eliminar los desequilibrios en el programa de producción.

Para ello se debe realizar un estudio de nuestro proceso, detectar donde se producen los cambios y medir
los tiempos tanto para el cambio como para la ejecución del proceso en sí, de esta manera se podrá
detectar en una primera instancia cuellos de botella que hagan que nuestro proceso global sufra deterioros
de producción. Para ello se debe seguir un procedimiento:

1. Calcular el Talk-Time

El ritmo al cual debe trabajar un sistema para cubrir la demanda. El Talk-Time marca el ritmo de
lo que el cliente está demandando, al cual la compañía requiere producir su producto, con el fin
de satisfacer la necesidad del cliente.
2. Calcular el Pitch

El pitch es la cantidad de piezas por unidad de tiempo basada en el takt time requerido para que
las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de
trabajo.

3. Establecer el ritmo de producción

Para establecer la secuencia, tomamos el valor más bajo del pitch y se distribuye en el total de
tiempo efectivo de producción diario en incrementos uniformes de acuerdo al producto a fabricar.

4. Crear la caja Heijunka

Es donde se administra la nivelación del volumen y la variedad de la producción sobre un período


específico de tiempo.

Consiste en filas horizontales para cada elemento de una familia de productos y columnas
verticales que representan los intervalos de tiempo idénticos de producción. De esta manera,
usando una caja de Heinjunka, varios tipos de productos de la misma familia se producen de
manera uniforme en una relación constante en lotes de pequeño tamaño.

1.5.11 Kanban

Kanban es un sistema de información del Lean Manufacturing que conecta de manera armónica y
eficiente los procesos a través de la cadena de producción, entregando los productos correctos en la
cantidad correcta y en el momento correcto, JIT.

Como ya se ha visto según uno de los principios del Lean Manufacturing, toda fabricación o entrega de
productos debe ajustarse a la demanda del proceso siguiente, es decir, a la demanda del cliente, ya sea
interno o externo. Esto es lo que se conoce por un sistema PULL en la que cada proceso tira del anterior y
produce o entrega según lo que le indique el siguiente. Se parte de la demanda del cliente y se establecen
señales que hagan que los productos vayan avanzando según las necesidades reales. Si un proceso no
tiene demanda, no fabrica.

48
Figura 19: Kanban-1

La herramienta Kanban funciona perfectamente según este propósito, transmitiendo de forma sencilla y
eficaz las necesidades del proceso siguiente (cliente) al proceso anterior (proveedor). Cuando un cliente
retira productos de su lugar de almacenamiento, el Kanban o la señal, viaja hasta el principio de la línea
de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción
está guiada por la demanda y que el Kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto
deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.

Figura 20: Kanban-2

Un Kanban tiene asociado un lote de un tipo concreto de productos, es decir, se le asocia un producto
concreto mediante texto, imagen o código de barras y una cantidad concreta. Además puede añadir otra
información de utilidad, como puede ser la identificación de los procesos que relaciona, el tipo de
embalaje del producto o la ubicación del material en el área de almacenamiento, entre otros.

Existen dos tipos de tarjetas Kanban según su uso:

 Kanban de fabricación: Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para
la misma. La información que contienen es la siguiente:
o Centro de trabajo

o Ítem a fabricar

o Número de piezas por contenedor

o Punto de almacenamiento de salida

o Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios

 Kanban de transporte: Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de


la estación sucesora. La información que contienen es la siguiente:

o Ítem transportado

o Número de piezas por contenedor

o Número de orden de la tarjeta

o Número de órdenes por pedido

Figura 21: Kanban-3

50
2 EMPRESA RENAULT
“A veces la no existencia de problemas es la
señal de un problema diferente”.
- Marcos Rosenthal -

2.1 HISTORIA DE RENAULT

El inicio

La aventura de la marca francesa comienza con la Sociedad Renault Frères, que da sus primeros pasos en
1898. El taller original de Renault está situado a las afueras de París, en Billancourt. El fundador, Louis
Renault, tenía dos pasiones: la innovación tecnológica y las fábricas.

En 1905, con un primer pedido de 250 taxis, las fábricas Renault adoptan la producción en serie. En 1913 una
nueva etapa comienza con la introducción del taylorismo en sus fábricas para aumentar la productividad y
garantizar la diversificación de la producción. A lo largo de esta década surgen las primeras subsidiarias de
ventas del grupo en Inglaterra y Alemania

Comienzos de la industrialización

Con el estallido de la Primera Guerra Mundial la empresa se vio obligada a implicarse en el conflicto iniciando
la construcción de camiones, camillas, ambulancias, obuses, aviones e incluso carros de combate FT17 que
contribuyeron de forma decisiva al triunfo aliado.

En 1919, Louis Renault se convirtió en el primer industrial privado de Francia. Tras la crisis de la economía
mundial de 1920/1921 Louis Renault se reorganiza y desarrolla la visión de una gran organización en la que la
fábrica cuente con una gran diversidad de fabricaciones para reducir a su mínima expresión todo tipo de
dependencia. Era la concentración vertical, exactamente lo contrario de lo que es Renault hoy día.

En la década de los 30 la firma comienza la fabricación de vehículos destinados al transporte público:


autobuses, camiones e incluso ferrocarriles así como incrementa la producción de automóviles. La marca ya
cuenta con representación en 49 países y en todos los continentes salvo en Oceanía.

La nacionalización de Renault

Con el estallido de la Segunda Guerra Mundial las autoridades alemanas incautan las fábricas de la marca en
1940 devolviendo las factorías un año después con la condición de que fabriquen para ellos. Pocos después, en
1942 la fábrica de Billancourt es bombardeada por los aliados. Tras la retirada alemana de Francia en 1944,
Louis Renault y Renè de Peyrecave, director general de la firma son arrestados por colaborar con el enemigo,
muriendo el fundador en prisión. Simultáneamente comienza la reconstrucción de las factorías y en 1945 el
estado francés nacionaliza la empresa.
Privatización y cambio de dimensión

Convertida en Sociedad Anónima en 1990, la empresa se privatizó en 1996. Mégane y la primera gama
completa de monovolúmenes del mercado (Twingo, Scénic y Espace) anunciaba la renovación. El objetivo era
un crecimiento rentable basado en la competitividad, en términos de calidad, costes y tiempos de espera, sobre
el desarrollo de una identidad de marca fundada en la innovación y la internacionalización.

Actualidad

El Grupo Renault es un grupo internacional de varias marcas que vendió más de 2,8 millones de
vehículos en 125 países en 2015, con 36 plantas de producción, 12.000 puntos de venta y más de 120.000
empleados. Para hacer frente a los principales retos tecnológicos del futuro y continuar con su estrategia
de crecimiento rentable, el Grupo está aprovechando su crecimiento internacional y el ajuste
complementario de sus tres marcas, Renault, Dacia y Renault Samsung Motors, junto con los vehículos
eléctricos y la alianza única con Nissan.

Renault hoy representa más del 80% de las ventas totales del grupo y está teniendo una gran expansión a
nivel internacional. Su sede histórica está en Boulogne Billancourt en Paris (Francia). Desde “coches para
vivirlos" hasta los vehículos eléctricos para todos, pasando por la invención del turbo o también del
concepto de monovolumen, Renault siempre ha sido una empresa puntera en innovación automóvil.

En el ámbito nacional Renault España cuenta con cuatro factorías: dos de montaje de carrocería (en
Valladolid y Palencia), una de motores (Valladolid) y una de cajas de velocidades (Sevilla). La sede
central de la empresa en España se encuentra en Madrid.

Figura 22: Logo de Renault

52
2.2 RENAULT EN SEVILLA

Los orígenes de la factoría de Sevilla se remontan a 1938, cuando se funda la empresa Industria
Subsidiarias de la Aviación ISA que se encargaba de la fabricación de piezas de avión. Sería unos años
más tarde, en 1958, cuando la compañía ISA empieza a fabricar cajas de velocidades para el famoso
modelo Renault Dauphine. Los grandes logros obtenidos hacen que el Grupo Renault adquiera ISA en
1966, dando paso así a una aventura empresarial e industrial de éxito que llega hasta nuestros días.

La producción de las cajas requiere instalaciones y medios de fabricación que conjuguen una elevada
precisión y una alta capacidad para producir en serie. Las líneas, totalmente automatizadas, incluyen
además, tecnologías como la soldadura láser por control ultrasonido, control por visión artificial y bancos
de prueba de última generación.

Con 30 fábricas clientes en 4 continentes y una exportación del 88% de su producción, la Factoría de
Sevilla produce los siguientes productos: cajas JH, JH BASE, TL4, JE3, JS3 y JHQ con lo que cubre ella
sola el 30% de las necesidades del Grupo Renault a nivel mundial.

La factoría de Renault con una superficie de 211.842 , está dividida en dos parcelas separadas unos
600 metros.

1. Sevilla-1: Dicha parcela está compuesta por diferentes naves en las que tienen lugar la mayoría
de los procesos de mecanizado y tratamientos térmicos.

Figura 23: Mapa de la parcela de Sevilla-1

2. Sevilla-2: En esta parcela se terminan de mecanizar algunas de las piezas (el cárter de mecanismo
y embrague, la caja diferencial y los ejes) y se realiza el proceso de montaje.
Figura 24: Mapa de la parcela de Sevilla-2

2.2.1 Descripción del funcionamiento de una caja de velocidad

El sistema de cambio de marchas manual ha evolucionado notablemente desde los primeros mecanismos
de caja de cambios de marchas manuales sin dispositivos de sincronización hasta las actuales cajas de
cambio sincronizadas de dos ejes.

Las actuales cajas de cambios manuales son principalmente de dos tipos:


1. De tres ejes: un eje primario recibe el par del motor a través del embrague y lo transmite a un eje
intermediario. Éste a su vez lo transmite a un eje secundario de salida que acciona el grupo
diferencial.
2. De dos ejes: un eje primario recibe el par del motor y lo transmite de forma directa a uno
secundario de salida de par que acciona el grupo diferencial.

En Sevilla se fabrican dos tipos de cajas de cambio en función del número de velocidades. La caja de
cambio de tipo J es de cinco velocidades mientras que la de tipo TL4 es de seis. Ambas corresponden al
segundo tipo descrito, ya que se componen de dos árboles o ejes.

A continuación se describirá los componentes principales que conforman una caja de cambio de 5
velocidades y dos ejes con el objeto de explicar brevemente su funcionamiento y orientar al lector de las
piezas que son producidas en la factoría de Sevilla.

1. El cárter.

El cárter de una caja de velocidad consta de dos partes: el cárter de mecanismo y el cárter de
embrague de manera que al juntarlas quede la caja de velocidad cerrada de manera estanca. En esta
pieza se alojarán el resto de piezas que componen la caja de cambios.

54
Figura 25: Cárter de embrague y mecanismo

En la factoría de Sevilla tanto el cárter de mecanismo como el de embrague se producen en


Sevilla-2. La pieza llega en bruto y tras la línea de mecanizado sale lista para el taller de montaje.

2. Árbol primario.

Es el primer árbol que recibe el par motor, el cual le es transmitido a través del embrague. Está
colocado mediante un cojinete de rodillos cilíndricos en el cárter de embrague y mediante un
rodamiento radial rígido en una unidad de cojinetes dentro del cárter de mecanismo.

Figura 26: Situación del árbol primario dentro de la caja de velocidad

El dentado para la primera y segunda velocidad y marcha atrás forman parte del árbol primario.
El cojinete de agujas para la quinta marcha se aloja en un casquillo por el lado del árbol. Los
cojinetes de agujas para los piñones de tercera y cuarta marcha funcionan directamente sobre el
árbol primario.

Los sincronizadores de tercera y cuarta marcha y quinta marcha van engranados mediante un
dentado fino. Se mantienen en posición por medio de seguros.
Figura 27: Estructura del árbol primario

Dependiendo de la caja a la que pertenezca se producirá en la nave B, si pertenece al modelo TL4, o


en la nave F en caso de formar parte del modelo J. Al igual que el cárter la pieza comienza su proceso
en bruto y tras los distintos procesos de mecanizado se llega al resultado final. El producto final del
proceso de fabricación del árbol primario se transportará a Sevilla-2 mediante camión para continuar
con el proceso de montaje.

3. Árbol secundario

Igual que el árbol primario, está alojado mediante un cojinete de rodillos cilíndricos en la carcasa
de embrague y mediante un rodamiento radial rígido en una unidad de cojinetes dentro de la
carcasa de cambio.

Figura 28: Situación del árbol secundario dentro de la caja de velocidad

Los piñones de tercera, cuarta y quinta velocidad y el sincronizador para primera y segunda
velocidad están engranados por medio de un dentado fino. Se mantienen en posición por medio
de seguros. En el árbol secundario se encuentran los piñones locos de primera y segunda
velocidad, alojados en cojinetes de agujas.

56
Figura 29: Estructura del árbol secundario

4. Grupo diferencial

El grupo diferencia constituye una unidad compartida con el cambio de marchas, es el mecanismo que
entrega la fuerza y la velocidad a las ruedas que mueven el vehículo.

Figura 30: Situación del grupo diferencial dentro de la caja de velocidad

El grupo diferencial se inventó para evitar que las ruedas tractoras girasen al mismo número de
revoluciones al tomar una curva, ya que de esta forma la rueda que circula por la cuerda de la curva
rodaría más vueltas de las necesarias, produciéndose un mayor desgaste y dificultando la toma de la
curva.

Figura 31: Estructura del grupo diferencial


Al grupo diferencial pertenece la corona, pieza protagonista del proceso productivo al que se le aplica las
herramientas Lean en este proyecto.

2.2.2 Descripción proceso producción de coronas

Todo proceso productivo consiste en la transformación de un bien mediante una serie de operaciones para
lograr que ese producto pueda ser puesto en el mercado o que continúe en otro proceso productivo al que
pertenezca.

A continuación, se describirán las diferentes etapas que configuran el proceso productivo desde que entra la
corona en bruto en la línea hasta que sale preparada para continuar con el proceso de montaje.

1. Carga de la pieza en la línea

Mediante esta operación las piezas en bruto que llegan del proveedor son colocadas sobre el transportador
de la línea, que se encargará de comunicar las distintas operaciones/máquinas entre sí. Será realizada por
un operario que colocará las piezas en el transportador de entrada de la operación de tallado, de tal forma
que siempre haya piezas en cola.

Figura 32: Línea transportadora de carga

2. Tallado

La pieza en bruto que llega tiene forma de disco y es en esta operación donde se realiza el mecanizado de los
dientes externos de la corona.

3. Achaflanado

Una vez que la pieza ya cuenta con los dientes de su cara externa se procede al achaflanado de la cara interior
de la corona, que consiste en eliminar la arista de esta cara. Esta operación tiene múltiples ventajas, entre ellas
la de facilitar el montaje de la corona con la caja diferencial, así como eliminar rebabas resultantes de cortes
previos.

58
4. Desbarbado

En la operación de desbardado se elimina el excedente de material generado por los procesos de mecanizado
anteriores. El objetivo es el de eliminar las irregularidades y afinar la superficie de la pieza para lograr el
pulido o acabado ideal.

5. Lavado

La limpieza y el desengrase de piezas metálicas es un paso fundamental en la mayoría de procesos industriales


para poder superar los controles de calidad. Normalmente las piezas deben de ser lavadas antes y después de
cada proceso de mecanizado, entre procesos y también como paso previo antes del tratamiento superficial o
antes del montaje. En nuestro proceso productivo de la corona se llevarán a cabo diversos procesos de lavado,
tras la operación de achaflanado y desbarbado, a la entrada en el proceso en duro (tras tratamientos térmicos)
tras la operación de rectificado del dentado y por último después de la granalladora.

6. Tratamientos térmicos

La pieza se somete a un calentamiento en una atmósfera gaseosa de composición tal que el C y el N se


absorben simultáneamente, obteniéndose una capa superficial muy dura. La atmósfera consiste en un gas
portador enriquecido por gas natural (que proporciona el C) y por amoniaco (que entrega el N necesario). El
proceso de difusión de C y N se realiza entre 815 y 870 ºC.

7. Rectificado del radio interno y del dentado

Tras someter a la pieza a temperaturas tan altas durante el proceso de tratamientos térmicos es normal que ésta
sufra deformaciones en sus medidas originales. Por eso debe someterse a procesos de rectificado para devolver
a la corona los valores de diseño tanto del radio interno como el de los dientes de su radio externo.

8. Granalladora

Para conseguir un acabado limpio, fortalecer o pulir el metal se utiliza el proceso de granallado. Consiste en
acelerar mediante turbinas un abrasivo que impactará sobre la superficie de la pieza.
3 PROYECTO LEAN EN RENAULT
“¿Por qué no hacer el trabajo más fácil y más
interesante para que la gente no tenga que sudar?”
- Taiichi Ohno-

La filosofía Lean tal y como se ha ido viendo a lo largo de los capítulos anteriores trata sobre mejorar un
proceso de producción eliminando los despilfarros. La factoría de Renault en Sevilla se encarga de la
producción en cadena de cajas de velocidades y está constituida por numerosos y diversos procesos por
los que pasan cada una de las piezas que constituyen el producto final, que no es otro que las cajas de
velocidades.

El Proyecto Lean que aplica Renault se crea ante la necesidad de mejorar la rentabilidad y la
competitividad en la producción . Para ello busca erradicar toda fuente de despilfarro para mejorar la
calidad, reducir los costes y reducir el tiempo de producción así como la optimización y reorganización
de los flujos logísticos. El Proyecto está definido por una serie de etapas que se estudiarán con mayor
profundidad en los siguientes subcapítulos del capítulo 3.

Dado su alto volumen de ventas, una simple mejora, ya sea de calidad, de tiempos o de coste de
fabricación en cualquiera de sus cadenas de producción repercute en una ganancia de millones de euros.
Por eso es tan interesante la aplicación de las Herramientas Lean dentro de sus procesos. El estudio que se
va seguir es acerca del Proyecto Lean que realiza Renault en la producción de la caja de velocidad. Este
proyecto irá centrado en la corona, una pieza muy importante dentro de la caja de velocidades.

3.1 INICIALIZAR-COMPROMETER

3.1.1 Inicializar

Antes de inicar cualquier Proyecto Lean en la fábrica, se procede a realizar la Fase 0 del Proyecto Lean:
Inicializar. En esta Fase se tiene una reunión con el jefe de departamento de la fábrica, en la cual se le
describen la situación actual del proceso donde se quiere implantar las mejoras y poder eliminar así los
despilfarros observados.Una vez que se le informa al jefe del departamento y éste valida la elección del
Proyecto se puede inicar la Fase 1 del Proyecto Lean: Comprometer.

Figura 33: Fase 0 del Proyecto Lean

60
3.1.2 Comprometer

Una vez que se le informa al jefe del departamento y éste valida la elección del Proyecto se puede inicar
la Fase 1 del Proyecto Lean: Comprometer.

Figura 34: Fase 1del Proyecto Lean

Lo que primero que se realiza en esta fase es tener una reunión con los miembros del equipo para hacer el
lanzamiento de fase. En ella se dan las primeras nociones a nivel de taller de lo que implica este Proyecto
Lean, de esta manera se comunica a los miembros del taller la intención de mejorar un proceso y se hace
partícipe a todos de la correcta ejecución.

Para nuestro Proyecto Lean se contará con un equipo de trabajo encabezado por el piloto, en nuestro caso,
se encargará de este rol el propio jefe del taller. Otros miembros del proyecto serán un organizador
industrial y el jefe de unidad que seguirá el progreso del proyecto. Así mismo también se contará con un
responsable de logística, otro de calidad y otro de fiabilidad.

PILOTO
(JEFE DE TALLER)

ORGANIZADOR JU PROGRESO
INDUSTRIAL.

RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE


LOGISTICA CALIDAD FIABILIDAD

Figura 35: Organigrama del Proyecto

Una segunda etapa de esta fase es la de ejecutar el mapeo de la cadena de valor, o como se conoce por sus
siglas en inglés el VSM, una de las Herramientas Lean estudiadas en el capítulo 2. Aquí se observa de
manera rápida y eficaz los procesos por los que la pieza va pasando hasta llegar a convertirse en el
producto final. También se observa el flujo de información que se produce y el medio utilizado para ello.
Es una herramienta muy útil en esta primera fase en la que lo que se busca es el compromiso del taller y
para alcanzarlo lo primero que se debe hacer es mostrar de manera clara los diferentes pasos del proceso.
Figura 36: VSM del proceso de coronas

62
3.2 DIAGNOSTICAR

Diagnosticar corresponde con la Fase 2 del Proyecto Lean. Una vez comprendido el funcionaminento del
proceso e identificado las etapas que lo constituye se podrá llegar a formular las acciones para mejorarlo.
Para ello previamente hay que hacer una evalucación de la situación actual.

Figura 37: Fase 2 del Proyecto Lean

Esto se consigue con la construcción del PSE. En este documento se hará una evaluación de los elementos
que afectan de una manera u otra al proceso de producción de las coronas. Se clasifica en 4 categorías y
se describen los diferentes niveles de evaluación de cada una de ellas para poder concretar a nivel se
encuentran al inicio del diagnóstico:

1. Nave. Son dos los elementos que se controlan:

1. Condiciones medioambientales. Se tienen en cuenta las condiciones medioambientales


existentes para operarios, productos y equipos. Elementos como la iluminación, la
limpieza, la temperatura, la humedad o el ruido establecidos para la consecución de los
objetivos de calidad, coste y tiempo del proceso.

Evaluación: Se ha evaluado con una puntuación alta aunque tal y como indica la filosofía
Lean siempre hay cosas que se pueden mejorar. En este caso en concreto, la presencia en
ocasiones de charcos de aceite.

2. Pasillos de transporte. Se verifica que las rutas de los pasillos respeten las rutas de
aprovisionamiento y producción, es decir, la existencia de un plan de circulación.

Evaluación: Tiene un nivel de calificación de 3 sobre 5. Aunque los pasillos están


señalizados a veces nos encontramos contenedores que obstaculizan el paso del personal.
Se pretenderá definir unos sitios fijos para los contenedores y aplicar un estándar para
seguir el plan definido.
ELEMENTO NIVELES DE EVALUACIÓN NIVEL ACTUAL POR LÍNEA
CONTROLADO 1 2 3 4 5 (CIBLE) Corona
Se establecen
Se establecen Se establece
No hay normas para Se establecen conforme a las normas
Condiciones conforme a las normas conforme a las normas
Medioambientales
establecerlas y se conforme a las normas
de iluminación, polvo y
de iluminación, polvo,
de todos los factores
5
definen cada vez de iluminación y polvo. temperatura y
temperatura. ambientales.
humedad.
Nave

Pasillos no Sin salida y/o doble Sentido unico y cruces Sentido único sin
Pasillos de transporte
estandarizados
Sólo anchura estandar
sentido señalizados cruces
3

Figura 38: Evaluación de la nave

2. Concepción de los procesos. Se analizan dos elementos:

1. Distancia entre procesos. Se valora la disposición de las diferentes naves que intervienen
en el proceso y la posibilidad de reunir todos los procesos en una única nave o de acortar
los procesos.

Evaluación: El proceso de coronas se ha descrito que se compone de dos tramos: la línea


de blando y la línea de duro. Para pasar de una línea a otra las piezas han de pasar por el
proceso de tratamientos térmicos. Esta operación se realiza en otra nave diferente de la
fábrica. Debido a la distancia entre las naves, además que para ciertas operaciones se
recorre mucho trayecto recibe como puntuación un 1

2. Poka-Yokes instalados. Se mide el porcentaje de Poka-Yokes instalados en función del


número de procesos. Se valora la existencia de medidas suficientes para asegurar la
cumplimentación de calidad.

Evaluación: El proceso cuenta con varios puntos de verificación visual en los que se
sigue el nivel de calidad de la línea. De ahí que se le evalúe con un 4.

ELEMENTO NIVELES DE EVALUACIÓN NIVEL ACTUAL POR LÍNEA


CONTROLADO 1 2 3 4 5 (CIBLE) Corona
Concepción de los

Distancia entre
procesos
Áreas diferentes. Edificios diferentes Mismo edificio Mismo taller Procesos conectados 1
procesos

Poka-Yokes instalados Menos del 60% >60% >70% >80% 90% o más. 4

Figura 39: Evaluación de la concepción del proceso

64
3. Concepción de las instalaciones:

1. Carga automatizada. Se mide el porcentaje de puestos con carga automatizada.

Evaluación: La mayoría de los procesos están automatizados. Salvo algunos procesos


como la entrada de la carga de blando en la cinta transportadora y la carga de duro en la
cinta transportadora tras pasar por tratamientos térmicos. Recibe evaluación de nivel 3.

2. Descarga automatizada. Se mide el porcentaje de puestos con descarga automatizada.

Evaluación: La mayoría de los procesos están automatizados. Salvo algunos procesos


como la descarga en los carros que transportan las piezas a tratamientos térmicos y la
colocación de los contenedores con las piezas acabadas en la zona de almacenamiento.
Por ello recibe una puntuación de nivel 3.

ELEMENTO NIVELES DE EVALUACIÓN NIVEL ACTUAL POR LÍNEA


CONTROLADO 1 2 3 4 5 (CIBLE) Corona
Concepción de las instalaciones

Carga automatizada Menos de 30% >30% >50% >70% 90% o más. 3

Descarga automatizada Menos de 65% >65% >80% >90% 100% 3

Figura 40: Evaluación de las instalaciones

4. Concepción de los útiles y herramientas.

1. Facilidad para el cambio de útiles y herramientas. Se analiza el tiempo necesario para el


cambio de un útil o una herramienta.

Evaluación: Uno de los principales problemas que encontramos en nuestra línea es en el


cambio de ráfaga. Por cada cambio de ráfaga hay que realizar el respectivo cambio de
referencia de herramienta, es por eso que toda modificación que se realice para facilitar
esta operación sea bienvenida.
ELEMENTO NIVELES DE EVALUACIÓN NIVEL ACTUAL POR LÍNEA
CONTROLADO 1 2 3 4 5 (CIBLE) Corona
Concepción de los útiles y
herramientas

Facilidad para el
Dentro del ciclo de
cambio de útiles y Más de 30 min. <30 min. <10 min. <5 min.
trabajo 1
herramientas

Figura 41: Evaluación del cambio de útiles y herramientas

3.3 ANALIZAR

Una vez que se ha hecho el diagnóstico del proceso de fabricación de las coronas comienza la Fase 3 del
Proyecto Lean: Analizar. En esta fase se identifican los problemas y los despilfarros concretos que se
advierten en el proceso y se dan las diferentes acciones para acabar con cada uno de ellos. Una vez que se
exponen las diversas formas de solucionar la situación actual se formaliza el plan de acción para
modificar la situación actual.

Figura 42: Fase 3 del Proyecto Lean

3.3.1 Plan de Acción

El Plan de Acción es un documento que se compone de varios puntos:

2. Descripción de la situación actual en la que se encuentra el proceso: En este punto se


identifica el mal comportamiento del proceso.
3. Descripción de la situación ideal: No tiene que coincidir con el ideal alcanzable, ya que
éste puede depender de condiciones que se escapen a nuestro control.
4. Acciones correctivas: Aquellas que pretenden corregir el problema.

A continuación se describirán los distintos apartados que se han recogido en el Plan de Acción del
proceso de coronas.

66
Plan de acción frente a los charcos de aceite

 Descripción de la situación actual:

La primera situación que describe el Plan de Acción es que actualmente se producen charcos de
aceite tras el cambio de las herramientas usadas para las distintas referencias de las coronas en el
proceso de achaflanado.

 Descripción de la situación ideal:

La situación ideal sería que tras el cambio de herramientas, éstas no goteasen aceite. Esta opción
no es admisible puesto que las herramientas están continuamente lubricándose durante el proceso
para que se logren unos altos niveles de calidad y de larga vida útil de la herramienta.

 Acciones correctivas:

La aparición de charcos de aceite a parte de dar una sensación de suciedad y de falta de respeto
por el puesto de trabajo puede acarrear accidentes a los operarios. Por ello se proponen ciertas
acciones que cambien la situación hacia una situación ideal alcanzable:

1. Cada vez que se produzca un cambio de herramientas se procederá a secarlas bien con
una toalla o con papel hasta que queden perfectamente sin restos de aceite. El problema
que encontramos con esta medida es que los restos de aceite sirven para proteger a la
herramienta de la corrosión del aire y la protege de la oxidación, por lo que se crearía
otro problema diferente aunque resolviésemos el inicial, aparte de que se ampliaría el
tiempo de cambio de herramienta incluyendo el proceso de secado, por lo que a su vez se
ampliaría el tiempo de paro de la producción de coronas.

2. La otra acción que se plantea es la de colocar una bandeja debajo de la estantería donde
van colocadas todas las herramientas. Así el goteo producido tras el cambio cae a la
bandeja y no se originan charcos de aceite en el suelo. También se aprovechará para
redifinir el orden y la estructura de la estantería con el objetivo de facilitar al operario la
localización de las herramientas.

Plan de acción frente al orden y impieza en los puestos de control

 Descripción de la siuación actual:

El segundo punto de nuestro plan de acción está directamente relacionado con el orden y la
limpieza en los distintos puestos de control que forman parte del proceso de fabricación de las
coronas. Actualmente es frecuente encontrar estos puestos en condiciones de desorden y
suciedad, lo que conlleva un peligro de seguridad por parte del operario.
 Descrpción de la situación ideal:

Por ello se fija como como situación ideal alcanzable conseguir un puesto de trabajo limpio,
ordenado y estandarizado. Lo que conlleva a un seguimiento en la aplicación de las 5S.

 Acciones correctivas:

Utilizar una plantilla para valorar en base a un criterio los diferentes aspectos del puesto de
control. Una vez identificado los errores corregirlos según el estándar definido y crear un plan de
actividades de tal forma que la situación del puesto de control siempre se encuentre en base a la
filosofía 5S.

Plan de acción frente al cambio de herramienta de las rectificadoras

 Descripción de la situación actual:

La lentitud con la que se lleva a cabo el proceso de cambio de herramientas de las rectificadoras
afecta negativamente al proceso. Como ocurría con la achaflanadora se produce un cambio de
herramienta por cada cambio de ráfaga según las distintas referencias de las coronas. Si bien el
cambio de herramientas se hace de manera rápida no es tan eficiente el método de graduación
entre la herramienta y la pieza. Esto se debe a que la corona debe pasar por la sala de control cada
vez que se hace una modificación de la graduación entre la herramienta y la pieza. En la situación
actual el camino que debe recorrer el operario es bastante largo, debe de salir de la línea de
produccion, que tiene forma de “U” por el tramo que no está cerrado para llegar a la sala de
control.

 Descripción de la situación ideal:

La situación ideal sería disminuir la distancia de este trayecto.

 Acciones correctivas:

Para solucionar esta situación se proponen dos acciones:

1. Colocar una pasarela que cruce la cadena de las coronas de manera que el hacia el
laboratorio se acorte. Además se crearán hojas de estandarización estándar para la
operación de cambio de ráfaga.

68
2. Redistribuir las máquinas para acortar la distancia entre la rectificadora y el laboratorio.

3. Antes de paralizar la línea para proceder al cambio de ráfaga, realizar un checklist de


todo el material necesario para realizar dicho cambio, así reduciremos el número de
actividades internas convitiéndolas en externas.

PLAN DE ACCIÓN PROCESO DE CORONAS

Situacion Actual Situación ideal Acción correctiva Herramienta Lean

Redistribución de la estantería
El cambio de herramienta en la achaflanadora
Solucionar problema de charcos de aceite 5S, ESTANDARIZACIÓN
provoca charcos de aceite
Colocar una bandeja donde se acumule el aceite que
desprenden las herramientas

Puestos de control desordenados Tener el puesto limpio, ordenado y estandarizado Aplicar un seguimiento 5S 5S

Colocar una escalera por encima de la línea para acortar el


trayecto

El cambio de herramienta de rectificadora Transformar operaciones internas en operaciones


Reducir el tiempo empleado en el cambio de ráfaga SMED, ESTANDARIZACIÓN
demasiado lento externas

Crear Hojas de Operaciones Estándar y Checklist

Figura 43: Plan de acción

Una vez definido de nuestro plan de acción, éste será validado por el jefe de departamento y procederá a
la Fase 4 del Proyecto Lean: Pilotar. En la que se llevarán a cabo la ejecución de las acciones.

3.4 PILOTAR

En esta Fase del Proyecto Lean se pretende dar a conocer las mejoras implantadas mediante la aplicación de
las diferentes Herramientas Lean.

3.4.1 Aplicación Herramientas Lean al cambio de herramienta de la achaflanadora

La suciedad en general y los charcos de aceite en este caso en concreto son un problema en cualquier
proceso industrial. Los restos de aceite muestran un puesto de trabajo sucio y descuidado y pueden
esconder otros fallos del proceso como son las fugas, que derivan en pérdidas materiales y económicas.
Además la existencia de estos charcos de aceite puede provocar caídas y lesiones de los operarios.

Los charcos se han localizado en la estantería donde se almacenan las distintas herramientas del proceso
de achaflanado.
Antes de la mejora había que limpiar, al final de cada turno, el lugar de la estantería eliminando los restos
de aceite. Esta manera de operar para conseguir un puesto de trabajo limpio no permitía que el operario
realizase otras actividades del proceso. La acción correctiva es simple, consiste en situar una bandeja
debajo de la estantería de las herramientas de manera que almacene los restos de aceite que desprenden
las herramientas tras el cambio. Las bandejas se irán llenando por el goteo de todas las referencias y
cuando el operario de manera visual observe que se ha llenado procederá al vaciado de éstas. Esta mejora
se puede considerar que sale de implantar la filosofía kaizen de mejora continua

Figura 44: Estantería tras el cambio

Aunque no forme parte de este proyecto Lean en concreto, la creación de la estantería surgió tras aplicar
la herramienta de las 5S. Con las tres primeras S (Seiri, Saiso y Seisō) se cambió la forma en la que
estaban almacenadas previamente las piezas. Éstas se almacenaban en un armario cerrado en el que las
distintas referencias se almacenaban en cajas con la referencia de la pieza señalada en un letrero. Esta
forma de almacenar las distintas referencias ralentizaba el proceso de cambio de la herramienta por
diversos motivos:

 No se podía identificar de forma clara la referencia de las herramientas: los letreros eran ya viejos
y algunos estaban tan manchados por lo que la lectura de los mismos era difícil.
 El armario también servía para guardar otros elementos que no formaban parte de la operación de
cambio de referencia de la achalfandora: elementos personales de los operarios, herramientas,
rollos de papel, etc.
 El armario no estaba localizado cerca de la operación de achaflanado.
 El acceso a las herramientas no era sencillo e intuitivo. Había que abrir la puerta del armario y
luego la caja donde se encontraba la referencia en cuestión.

70
Aunque cada etapa de las 5S describe una operación distinta, las tres primeras se aplican al mismo
tiempo. No se puede aplicar por ejemplo Seiton (Ordenar) si no se realiza a la vez Seiri (Clasificar). Se
entiende que para cambiar una situación, la aplicación de las primeras 3S (Seiri, Seiton, Seisō) se realiza
de manera simultánea y es con Seiketsu (Crear un estándar) y Shitsuke (Convertir en hábito el cambio
realizado) con lo que se pretende establecer esa mejora. Tras la aplicación de las 5S se crea una estantería
que soluciona varios de los puntos negativos encontrados con la anterior forma de almacenaje de las
herramientas:

 Se renuevan los letreros identificativos de las herramientas en los que se indicarán la operación a
la que pertenecen y el tipo de referencia.
 Se eliminan todos aquellos elementos ajenos al cambio de ráfaga y que pueden impedir o
dificultar el cambio.
 Se cambia la localización del armario, ahora cercano a la achaflanadora.
 Se cambia el lugar de las herramientas, ahora con un acceso abierto e intuitivo. De la misma
forma que las herramientas con una referencia perteneciente al cambio de ráfaga más usado se
colocan en las localizaciones con mayor facilidad de acceso.

Como consecuencia de estos cambios, tanto la creación de una nueva estantería como la mejora de ésta
añadiéndole una bandeja para la recogida del goteo, se ha notado una mejoría en la distribución del
porcentaje de ocupación del operario de la zona de blando. A continuación se muestran la repartición de
tiempos en un período del proceso de producción cualquiera medido por uno de los

TIEMPO %

CONDUCCION LINEA 5510 46,8%

CAMBIO HERRAMIENTA 2650 22,5%

DESPLAZAMIENTO OPERARIO 1600 13,6%

CARGA DURO / DESCARGA BLANDO 845 7,2%

CARGA DEGRADADO 750 6,4%

DOCUMENTACION LOGISTICA 250 2,1%

INACTIVIDAD 115 1,0%

DESPLAZAMIENTO CARRETILLA 60 0,5%

TOTAL 11780 100,0%

A continuación se muestran los resultados de la medición tras el cambio producido en la zona de blando:
TIEMPO %

CONDUCCION LINEA 5760 48,9%

CAMBIO HERRAMIENTA 2250 19,1%

DESPLAZAMIENTO OPERARIO 1350 11,5%

CARGA DURO / DESCARGA BLANDO 945 8,0%

CARGA DEGRADADO 880 7,5%

DOCUMENTACION LOGISTICA 320 2,7%

INACTIVIDAD 175 1,5%

DESPLAZAMIENTO CARRETILLA 100 0,8%

TOTAL 11780 100,0%

Mi participación en esta parte del proyecto ha sido la de realizar el estudio de tiempos tras estos nuevos
cambios así como actualizar las nuevas hojas de operación estándar para los cambios de herramientas.
Estas hojas de operación estándar describen los pasos que se deben seguir para realizar el cambio de
herramienta. Una vez redactadas, otra de mis funciones ha sido introducirlas en el programa interno de
Renault “ProAPW”. Programa que surgió para documentar, actualizar y almacenar todas las hojas de
operaciones estándar, de tal forma que toda persona que se quiera formar o usar ese material para una
formación pueda acceder a esta información actualizada de manera fácil y ordenada.

3.4.2 Aplicación Herramientas Lean a los puestos de control

La línea de coronas cuenta con 3 puestos de control: uno en la línea de operaciones de blando y dos
puestos en la operación de duro. En estos puestos cada cierto número determinado de piezas el operario
coge una pieza de la línea y la analiza para ver si supera los niveles de calidad (aplicación de la
Herramienta Lean: Técnicas de Calidad). Estos puestos han de encontrarse como ya se ha descrito en
ocasiones anteriores: ordenados y limpios.

Para analizar el estado en que se encuentra una zona de la nave se realiza una evaluación 5S concreta que
se centra en diversos puntos. Cada uno se evalúa con una puntuación del 1 al 10, obteniendo así una
puntuación ponderada del puesto.

A continuación se muestra un ejemplo de las rejillas de evaluación que se utilizan. En ella se recogen
diversos criterios:

 Existencia de anomalías que estén señaladas en los estados de referencia.


 Existencia de objetos que dificulten o interrumpan las vías peatonales.
 Colocación correcta de los contenedores.
 Existencias de objetos como papel, tornillos, trapos o guantes, así como charcos de aceite o agua
por el suelo.

72
 Colocación correcta de los efectos personales de los operarios en los espacios previstos para ello.
 Existencia de diversas papeleras en función del tipo de desecho: papel, plástico, orgánico, etc.
 El contenido de cada mueble o armario esté identificado.
 Identificación del emplazamiento de cada objeto móvil apoyado en el suelo.
 Identificación de los interruptores, cables e instalaciones.
 Identificación del stock de materiales necesarios.

REJILLA ZONA FECHA


COTACIÓN:
EVALUACIÓN 5S
NOTA
Nº CRITERIOS A OBSERVAR ¿CÓMO COMPROBAR? COMENTARIOS / PLAN DE ACCIÓN
1 A 10
Observar y comparar la situación real /
¿Existen sobre el terreno anomalías que estados de referencia; cada desvío ha
1 están señaladas? sido señalado (en función del sistema
elegido para identificar)

Ningún objeto (embalaje, cajas,etc …) Colocarse en la vía peatonal de la


2 dificulta, interrumpe las vías peatonales zona y comprobarlo visualmente

Todo contenedor está ubicado en la zona Colocarse en el pasillo y comprobarlo


3 definida e identificada para ello visualmente

No hay en el suelo ningún tornillo, papel,


4 trapo, agua, aceite, etc
Comprobar visualmente el suelo

Los efectos personales de los operarios


Comprobar visualmente en los
5 se encuentran en los espacios previstos
puestos de trabajo
para tal efecto

Se respeta la selección de desechos; hay Comprobarlo levantando la tapa de


6 papeleras específicas para ello las papeleras

Sobre la puerta existe pegada, una


El contenido de cada mueble o armario
7 está identificado
foto / una lista o una etiqueta que
describe el contenido

Están identificados los objetos móviles


Comprobar la correspondencia entre
apoyados en el suelo (papeleras, sillas,
8 carretillas…) y cada emplazamiento está
el marcado en el suelo y el objeto
colocado sobre él
igualmente delimitado e identificado
Comprobar la legibilidad de las
Están identificados los interruptores,
9 cables, instalaciones, muebles.
etiquetas dispuestas en cada
elemento

Está identificado el stock de materiales


10 necesarios
Visualizar el nivel, la cantidad …

Puntuación Disfuncionamientos
10 0 REVISADO POR:
8 1 Anterior evaluación el :
6 2
4 3
2 >3

Figura 45: Rejilla para la evaluación 5S

En los casos que tras los resultados de la evaluación se observa que algún puesto de control no cumple
con las condiciones descritas se describe un plan de tareas para alcanzar el estado de referencia, definido
previamente, de ese puesto de control.
Plan 5S de actividades semanales
Perimetro: Responsable: Firma para validación del plan 5S:

Actividades Acción Tipo Estándar Tiempo Programación de la actividad


S S S S S S S S S S S S
Seleccionar Visual
que hay que hacer regularmente para mantener lo s estado s de referencia Ordenar Manual describiendo co mo necesario para
Limpieza Auditivo realizar la o peració n realizar la o peració n

Nombre de la persona encangarda de esta actividad


Fecha de realización de la actividad
Firma de la persona cuando la actividad está realizada
Marcar si se detectan anomalias cuando se realiza la actividad (Si/No)

Figura 46: Plan de actividades para alcanzar 5S

Mi aportación fue la de evaluar mediante las rejillas de evaluación los diferentes puestos de control. Una vez
obtenido los resultados de la evaluación tuve que aportar posibles mejoras al departamento de APW. Este
departamento se encargaría de validar las que considerase mejor por resultado y coste para proceder a su
ejecución.

Algunas de las mejoras aportadas fueron:

 Colocar perchas, una por cada zona de operario para que éstos puedan colgar sus enseres personales.
 Modificar el método de limpieza de suelo. Hablar con la empresa encargada del servicio de limpieza
para que cambie el sistema de fregona ya que quedan restos de suciedad en el suelo.

Figura 47: Resultado del suelo tras limpieza con fregona

 Habilitar al servicio de limpieza un punto de suministro de agua y vaciado de máquinas y cubos para
que puedan usarlo únicamente ellos y lo mantengan adecuadamente.

74
Figura 48: Punto de vaciado de aguas actual

 Organizar una formación 5S en la que se haga hincapié al operario de la importancia de mantener el


puesto de control limpio ordenado y sin elementos innecesarios.
 Renovar los documentos manchados por aceite o grasa que describen como ha de ser el correcto
estado del puesto de control.
 Repintar las señalizaciones del suelo de aquellos elementos móviles.

3.4.3 Aplicación Herramientas Lean al cambio de herramienta de la rectificadora

Otro de las situaciones encontradas en el plan de acción es la lentitud en los cambios de ráfagas para la
operación de rectificado.

Para corregir esta situación se proponen una serie de medidas aplicando la herramienta SMED. Como se
comentó ésta consiste en reducir el tiempo en los cambios de herramientas al mínimo posible,
modificando la ejecución de procesos o introduciendo algunas mejoras en la línea de producción.

La primera medida que haremos será transformar las operaciones internas, que son aquellas que se
realizan con la línea parada, en operaciones externas, operaciones que se pueden llevar a cabo con la línea
en funcionamiento. Tras el estudio del proceso del cambio de herramienta se observa que no está definido
el momento en el que se procede a la preparación del carro para el cambio de ráfaga por lo que en
ocasiones se produce después de la parada de la máquina. Por tanto se trata de una operación interna que
puede pasar a externa.

El carro sirve para transportar de manera segura las herramientas desde la zona de stock de herramientas a
la zona de las máquinas del proceso de rectificado. Éste está compuesto de dos sujeciones, la primera
soporta la herramienta que se usará en la nueva referencia y la otra sujeción sirve para colocar la
herramienta a sustituir. El alto valor de las herramientas y su peso elevado hacen que se requiera de la
utilización de un carro para evitar que caigan al suelo y a parte de quedar inutilizadas ocasionar una lesión
a algún operario.

Con este cambio se procede a preparar el carro con la nueva herramienta durante las últimas operaciones
previas al cambio de ráfaga, es decir con la línea en funcionamiento. Obteniendo así una ganancia de 2
minutos por cada cambio de ráfaga.
Figura 49: Carro de transporte

La siguiente medida que se va a realizar es un cambio en la ruta que toma el operario de la sala de control
a la percha, que es la zona donde se colocan las primeras piezas de la nueva ráfaga para verificar el
correcto centrado de las herramientas. El operario ejecuta esta ruta tras cada cambio de ráfaga y de ahí la
importancia de disminuir los tiempos.

Antes del cambio el operario de la sala de control tenía que rodear toda la línea del proceso en duro de
coronas, realizando cada trayecto en 2 minutos. Este viaje se debe realizar después de cada cambio en la
configuración de los ejes hasta que la sala de control valide el correcto reglaje de la máquina. Se estima
que se realiza 3 veces hasta la validación; por tanto se contabiliza un total de 6 minutos por cada cambio
de ráfaga.

Figura 50: Trayecto antes del cambio

76
Tras el cambio, que consiste en la colocación de una escalera que cruce la línea antes del proceso de
rectificado, acortamos la distancia recorrida y por tanto el tiempo empleado en ello reduciéndolo a 30
segundos por viaje. Lo que hace un total de 1 minuto y medio por cada cambio de ráfaga. El nuevo
trayecto quedaría de la forma siguiente:

Figura 51: Trayecto después del cambio

Otras de las herramientas que se aplican tras los cambios para la mejora de los tiempos de cambios de
herramientas es la estandarización. Con esta herramienta del Lean Manufacturing se busca la excelencia
operacional marcando la forma única de proceder a la ejecución de la operación. Para ello uno de los
documentos que se utilizan es el checklist, en el que se realizan una serie de preguntas con las que el
operario comprueba de que dispone de todos los elementos y de haber realizado todas las acciones
necesarias antes de parar la producción para el cambio de ráfaga. Con esta medida se evitan demoras en el
cambio de herramientas por falta de material o por falta de información del resto de compañeros que
participan en el cambio de ráfaga.

Figura 52: Ejemplo de checklist


4 CONCLUSIÓN
“Mejora generalmente significa hacer algo que nunca
hemos hecho con anterioridad”.
- Shigeo Shingo.-

El desarrollo del trabajo nace con la idea de hacer un estudio de los principios y las herramientas Lean y la
utilidad aplicarlas a una empresa perteneciente al sector automovilístico, en nuestro caso, al proceso de
producción de coronas de una caja de velocidad.

Una parte del trabajo se centra en la descripción del concepto del Lean Manufacturing, detallando en primer
lugar los tipos de despilfarros que se pretenden eliminar con la implantación de esta filosofía: sobreproducción,
inventario innecesario, sobreproceso, defectos en la producción, esperas por parte del cliente, movimientos
innecesarios, transporte ineficiente y el desaprovechamiento de la capacidad de los operarios. Para dar paso al
cómo de esta erradicación, este punto describirá las diferentes herramientas creadas a lo largo de la historia
desde que se creó el concepto Lean: VSM, 5S, SMED, estandarización, TPM, control visual, jidoka, técnicas
de calidad, sistemas de participación del personal, heijunka o kanban. A continuación el trabajo se centra en
describir brevemente la marca Renault, desde su historia hasta la factoría de fabricación de caja de
velocidades de Sevilla, centrándose tanto en los elementos que componen una caja de cambios como en la
descripción del proceso en la que se aplicarán las destinas herramientas Lean. Por último se describirá la forma
en la que se ha llevado a cabo el proyecto Lean.

Se ha pretendido transmitir que Lean es una filosofía de hacer bien las cosas nacida de la observación directa
en la planta de fabricación para conocer muy bien el proceso en el que se quieren aplicar. Para ello hay que ir
al terreno y buscar los conocimientos del proceso en aquellos que trabajan en él, para que sumando el
conocimiento de la experiencia al conocimiento de la filosofía Lean adquirida durante el avance del estudio,
poder lograr mejoras y eliminar despilfarros que es al fin y al cabo el objetivo de la creación del Lean.

Se observa como Renault ha seguido el camino de las empresas de fabricación occidentales para llegar a ser
competitivas, creando su propio método de implantación Lean. Cabe destacar que desde que surgió la planta
de Renault de Sevilla, ésta no ha parado de sufrir cambios para lograr mediante la utilización de Lean una
producción sin despilfarros. Es un concepto que se tiene muy claro, la búsqueda constante de la mejora
continua, y de cómo ésta está implantada en todos los niveles de la planta.

Durante el período en prácticas que he realizado en la factoría de Sevilla he podido observar los pasos que
sigue una empresa importante como es Renault a nivel mundial en la implantación de la filosofía Lean. La
importancia en primer lugar de comprometer a un equipo de trabajo en la resolución de un problema, desde el
jefe de proyecto, que es el que debe dar luz verde para el comienzo del proyecto, hasta el operario que se
encarga del transporte de los productos, por ejemplo. En segundo lugar la cuantía de hacer un buen diagnóstico
con el que conocer cuáles son los aspectos que deben ser modificados de nuestro proceso productivo. A
continuación el análisis de esos defectos encontrados tras el diagnóstico y la decisión de qué posibles medidas
78
hay que tomar para eliminarlos. Por último, detallar las acciones elegidas para el cambio y la repercusión que
tienen en nuestra línea.

Como resultado de estas medidas tomadas destacar que tras los cambios realizados en la achaflandadora el
operario de la zona de blando de la línea de producción reduce su porcentaje de tiempo de la actividad de
cambio de herramienta de un 22’5% a un 19’1%, también reduce el tiempo destinado al desplazamiento de un
13’6% a un 11’5%. Pudiendo así ampliar el tiempo dedicado a la conducción de la línea al igual que al
disminuir el tiempo de los cambios de herramientas en cada cambio de ráfaga se amplía el número de piezas
producidas en un mismo intervalo de tiempo. Respecto a los cambios realizados en los puestos de control
comentar que ahora se encuentran en mejor estado tras las últimas evaluaciones de nivel 5S y eso repercute en
la predisposición del trabajador hacia el trabajo. En relación a las modificaciones del cambio de herramienta de
la máquina rectificadora cabe destacar la reducción de tiempos por cada cambio de ráfaga, siendo de un total
de 7 minutos y medio por cada cambio de ráfaga. Como se estima que diariamente se realizan 3 cambios de
ráfaga se calcula un total aproximado de 23 minutos diarios ahorrados en despilfarro.

Lo que me ha parecido más interesante en la realización de este proyecto a parte de las mejoras obtenidas en
forma de tiempos, o de repartición de trabajo por parte de los operarios, ha sido la implicación de cómo los
trabajadores han ido ganando a medida que avanzaba el proyecto. Todo cambio a una forma de trabajo ya
establecida no suele ser bien recibida por un trabajador que ya está acostumbrado a lo que conoce. El romper
con esa mentalidad, mostrándole los beneficios que no sólo a la empresa a la que trabaja sino él mismo
consigue es uno de los aspectos más gratificantes que he podido observar durante el proyecto Lean.

Para finalizar, comentar que he logrado mi objetivo que no era otro que conocer la filosofía Lean con una
profundidad mayor que la académica, algo que dada la importancia del Lean Manufacturing hoy en día me va
a ayudar en mi futuro profesional. Así como valorar lo que implica formar parte de un equipo que participa en
un proyecto Lean y poder documentarlo en la creación de este proyecto, que aunque no sea de una gran
magnitud requiere de un tiempo y una dedicación.
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