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Cada vez más necesaria: la gestión de la

construcción
Por Justo Cabrera Villa el Octubre 29, 2014 6:09 PM
Generalmente, los egresos que demanda la fase de construcción
representan el porcentaje más alto respecto a los demás
componentes de un proyecto. En la medida que optimicemos dichas
salidas de dinero, estaremos mejorando los indicadores económicos
que nacen a partir del Flujo de Caja Económico Financiero. ¿Cómo
se logra esto?
Visión general

Las metodologías de gestión de proyectos


más conocidas como las del PMI o PRINCE 2, son adaptables junto a otros enfoques como
el Lean Management, Construction Management, Teoría de Restricciones o el Cuadro de
Mando Integral para que el Gerente de Proyecto y su equipo puedan generar un Plan de
Gestión y obtener el resultado esperado por el propietario del proyecto.
La correcta aplicación de estas metodologías a cada proyecto según su necesidad, requieren
un entendimiento de quien encarga el proyecto de construcción, pues solo así valorará en su
real dimensión la importancia de una buena Gestión de la Construcción. Sin embargo, esto
muchas veces no se da, pues no es obligación del inversionista entender la filosofía que
encierra una correcta administración de su obra. Por tanto, será responsabilidad del Gerente
del Proyecto presentar el contexto de su trabajo.
Posición del propietario del proyecto
Es vital para el proyecto que el propietario pueda estar de acuerdo con la moderna filosofía
de Gestión de la Construcción, que incluye la integración de conceptos de administración
con la aplicación de diversos conocimientos técnicos relacionados a esta industria.
El nuevo concepto de gestión incluye a todos los stakeholders o interesados (agrupados de
acuerdo al criterio del Gerente y equipo del Proyecto). Aquí, habrán quienes mantengan una
relación contractual con el propietario, resaltando el esquema de cooperación que debe haber
desde el inicio de la concepción del producto que se va a construir y a partir de ahí, la
configuración del esquema más apropiado para su realización, que se reflejan entre otros
aspectos en el diseño del contrato principal y de los subcontratos, de la "diseñabilidad" y de
la "constructibilidad". También, habrán otros que a pesar de no tener ningún vínculo
contractual con el proyecto, pueden tener tal influencia que resultan determinantes en el éxito
o fracaso del mismo.
Los aspectos de gestión de contratos, pueden ser vistos también bajo la óptica del Lean
Project Delivery (LPD) o Integrated Project Delivery (IPD); según el enfoque que se pretenda
dar a estos modelos que recogen las ventajas y mejores atributos de las metodologías de
gestión de proyectos. Recordemos que cada proyecto es de características únicas y deben ser
analizados bajo esa consideración.
En el caso de emprendimientos públicos, comprobamos en nuestro país la falta de
compatibilización de las normas con el método más adecuado a seguir para cada proyecto, lo
que no permite la máxima satisfacción en términos de funcionalidad y rendimiento de la
inversión efectuada, como por ejemplo los llamados Concurso Oferta, que viene a ser una
aplicación a medias de la modalidad Diseño Construcción, o en graves deficiencias en los
otros tipos convencionales de concursos como hospitales públicos, o de infraestructura mayor
como grandes represas, túneles, puentes o carreteras; donde el Estado pierde grandes
oportunidades de una mejor utilización de los recursos, al seguir sistemas de contrataciones
desventajosos.
En el caso de emprendimientos privados, si nos referimos solamente a los cinco segmentos
del mercado inmobiliario: viviendas, oficinas, industrias, comercio y servicios; es casi
inexistente el planteamiento de sistemas de gestión de contratos donde se enfatice la
necesidad de una moderna Gestión de la Construcción y ello tiene que ver con los resultados
que obtienen finalmente los promotores al seguir el método tradicional, o pretender
modernizarse parcialmente sin mantener una cohesión en los objetivos y los caminos que se
deben seguir para lograrlos.
En otros países, la normalización o clasificación de las diversas relaciones que se puedan dar
en un proyecto de construcción y que puedan formalizarse a través de un contrato, las
podemos encontrar disponibles y facilitan muchísimo el entendimiento de las obligaciones
entre las partes. En USA, tenemos por ejemplo el caso de los Consensus Docs.
Importancia de la Gestión de la Construcción
La participación de los servicios de una Dirección o Gerencia de Proyecto, se presenta de
suma utilidad para el propietario sea público o privado, pues será quien lo acompañe en todas
las decisiones de trascendencia para el éxito del proyecto.
Un Gerente de Proyecto puede ser Gerente de Proyecto de uno solo, de un Programa de
proyectos o de un Portafolio de proyectos. Por otra parte, su cliente puede ser interno o
externo a su organización; puede darse el caso que su trabajo se focalice exclusivamente a la
obra, por tanto será un Gerente de Proyecto de Obra, o por similitud a los Programas o
Portafolios, puede desarrollar la función equivalente a la de un Superintendente con varios
proyectos a su cargo. En todos los casos, deberá emplear una metodología de gestión
comprobada. Como se observa, dependiendo de dónde se ubique dentro de las alternativas
mencionadas, el Gerente de Proyecto planteará su trabajo.
Ante este panorama, se necesitan cada vez más profesionales de la construcción que
entiendan la evolución de esta industria y las exigencias de quienes los contratan y no se
circunscriban únicamente a aspectos técnicos aprendidos en la universidad, sino que siendo
conscientes de lo que se busca alcanzar como resultados del proyecto sepan también
identificar los intereses de la organización a la que sirven y busquen mantener un
alineamiento con ellos y que se corresponda con el éxito del proyecto.
La forma de planificarlo no será necesariamente la misma en todos los casos, pues dependerá
de muchos factores que el Gerente de Proyecto deberá identificar junto a su equipo.
Es recomendable que la Oficina de Gerencia de Proyectos de la organización, o al menos un
comité conformado por profesionales que hayan tenido experiencia en proyectos similares,
sean los que ayuden a plantear las líneas maestras de un nuevo proyecto.
La estrategia deberá considerar con absoluto realismo las fortalezas y debilidades del equipo
y de la organización que lo apoya, lo que ayudará a plantear objetivos alcanzables. La
identificación de factores de éxito y causas de fracasos en proyectos similares, agrupados
según el criterio que determine el Gerente y su equipo, son determinantes y no se
circunscribirán únicamente a un listado sino a entender los conceptos que llevaron a uno u a
otro camino.
Conclusiones
El profesionalismo en la gestión de proyectos en una industria con características tan
particulares como la construcción, es cada vez mayor y no es imaginable un proyecto que
pueda prescindir de esta metodología.

La formación profesional en el pregrado puede


sentar bases teóricas muy interesantes en lo que es el conocimiento de esta disciplina, pero
solamente la experiencia vivida a través de los proyectos en diferentes funciones de
responsabilidad creciente, y el continuo aprendizaje y capacitación en la materia, permitirán
a la persona dedicada a la gestión de la construcción ser realmente eficiente en su trabajo y
obtener los logros que esperan del proyecto bajo su responsabilidad.
Con la premisa anterior, no debería existir ninguna justificación para el fracaso en los
proyectos que sean de directa responsabilidad del Director o Gerente de Proyecto, pues la
primera regla es trabajar bajo una metodología comprobada, que ayude a optimizar los
recursos destinados a los proyectos tanto públicos como privados, generando como dijimos
al principio una mayor rentabilidad al propietario.
¿Considera que en las universidades los futuros profesionales de la industria de la
construcción reciben una adecuada enseñanza que combina la teoría con la práctica?

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Esta entrada contiene un artículo de:


Justo Cabrera Villa
Ingeniero Civil especializado en gerencia, consultoría y supervisión de proyectos inmobiliarios
y construcción, con amplia experiencia en el sector. Domina y utiliza la metodología PMI -
PMBOK, Construction Management y Lean Management. Se graduó en la Universidad
Nacional de Ingeniería. MBA de ESAN.
Profesor de la Maestría en Gestión y Desarrollo Inmobiliario de ESAN

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