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TESIS UNITRU Biblioteca Digital.

Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO


FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“FUNCIONES DESEMPEÑADAS COMO SUPERVISORA DEL


ÁREA DE MÓVILES TRUJILLO EN LA EMPRESA TELEATENTO
DEL PERÚ EN EL PERÍODO DEL 2015 AL 2017”

INFORME DE EXPERIENCIAS EN EL
CAMPO PROFESIONAL PARA OPTAR EL
TÍTULO DE LICENCIADO EN
ADMINISTRACIÓN

CLAUDIA ELIZABETH AVILA TORRES


Bachiller en Ciencias Económicas
TRUJILLO – PERÚ
2017

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DEDICATORIA

A Dios nuestro señor por regalarme la dicha


de vivir y la fuerza para enfrentar momentos
difíciles. Y por permitirme poder concretar
una de mis metas.

A mi querida mamá quien con su amor


incondicional me ha apoyado siempre y ha
guiado mi camino con su gran ejemplo. Y a
mi papá que desde el cielo me cuida y
protege.

A mis hermanos Jorge Luis y Fiorella que


son mis tesoros más preciados y el motor
de mi vida.

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AGRADECIMIENTO

Gracias a Dios por ser mi guía y darme la oportunidad de cumplir mis metas.

A mi querida madre por apoyarme día a día e incentivarme a lograr mis


propósitos y metas.

A mis profesores de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad


Nacional de Trujillo, por hacer una profesional. Cada consejo y cada
enseñanza me sirvieron para poder enfrentar la difícil competencia en el
mercado laboral.

Agradecer a los ejecutivos de la empresa donde laboro actualmente por confiar


en mi trabajo y darme la oportunidad de crecer profesionalmente durante estos
años de gestión.

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PRESENTACIÓN

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO EXAMINADOR:

En cumplimiento a las disposiciones legales del Reglamento de Grados y


Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de
Trujillo, tengo a bien someter a vuestra consideración el presente Informe de
Experiencias en el Campo Profesional titulado: “FUNCIONES
DESEMPEÑADAS COMO SUPERVISORA DEL ÁREA DE MÓVILES
TRUJILLO EN LA EMPRESA TELEATENTO DEL PERÚ EN EL PERÍODO
DEL 2015 AL 2017”, con el fin de optar el Título de Licenciada en
Administración.

El presente Informe contiene un resumen de las funciones desempeñadas en


los últimos 3 años en la empresa Teleatento del Perú en el site Trujillo del
departamento La Libertad.

Por tanto, aprovecho la ocasión para expresar mi agradecimiento a los


docentes de la Escuela, que con sus experiencias y conocimientos han
contribuido a mi formación profesional.

Trujillo, Octubre del 2017

CLAUDIA ELIZABETH AVILA TORRES


Bachiller en Ciencias Económicas

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NDICE
Dedicatoria i
Agradecimiento ii
Presentación iii
Índice iv
Introducción vii
CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA EXPERIENCIA
1
PROFESIONAL
1.1. Descripcion del sector 2
1.2. Concepto de centro de atención o call center 2
1.3. Comunicación telefónica 3
1.4. Calidad de servicio en la atención del cliente en call center 5
1.5. Importancia de la satisfacción del cliente 6
1.6. Posicionamiento del negocio del call center 9
1.7. La participación de los call center peruanos en el exterior 10
CAPÍTULO II: MARCO INSTITUCIONAL 11
2.1. Teleatento del Perú SAC 12
2.1.1. Breve descripción general de la empresa 12
2.1.2. Visión 13
2.1.3. Misión 13
2.1.4. Valores 14
2.1.5. Pilares estratégicos 14
2.1.6. Organigrama de la empresa 14
2.1.7. Gestión operativa 15
2.1.8. Indicadores de gestión (KPI’S) 16
2.1.8.1. KPI’S operativos 16
2.1.8.2. KPI’S de calidad 17
2.1.8.3. KPI’S de eficiencia 17
2.1.8.4. KPI’S del personal 17
2.1.9. Modelo de gestión de desempeño 18
2.1.9.1. Definición 18
2.1.10. Sistema integrado de gestión 22
2.1.11. Logros de la empresa 23

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CAPÍTULO III: INFORME DE EXPERIENCIA LABORAL 24


3.1. Gestión dentro de la empresa 25
3.1.1. Detalle del puesto 25
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA
28
EXPERIENCIA PROFESIONAL
4.1. Aportes realizados dentro de mis funciones 29
4.1.1.Mejora en la calidad de atención al cliente para el área de
servicios móviles prepago Trujillo 29

Evaluación de la formación universitaria 40


Recomendación a la malla curricular de la escuela de Administración 43
Conclusiones 45
Recomendaciones 47
Referencias bibliográficas 49
Anexo 52

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INTRODUCCIÓN

El presente informe titulado: “FUNCIONES DESEMPEÑADAS COMO


SUPERVISORA DEL ÁREA DE MÓVILES TRUJILLO EN LA EMPRESA
TELEATENTO DEL PERÚ EN EL PERÍODO DEL 2013 AL 2017”, tiene como
objetivo dar cuenta de la experiencia laboral obtenida en la empresa como
parte del crecimiento laboral en este período.

El documento consta de cuatro capítulos, en el primero se describen los


fundamentos teóricos adquiridos en mi carrera universitaria y en mi
capacitación constante como profesional, en el segundo capítulo se narra los
antecedentes de la organización, objetivos, visión, misión, pilares, valores,
organización, gestión operativa, indicadores, sistema integrado y sus logros.

En el capítulo tercero trata de las funciones del puesto y el desarrollo de la


experiencia laboral en la empresa Teleatento del Perú, durante más de 2 años
(2015 -2017).

De esta manera, en el capítulo cuarto se realiza un análisis de los resultados


de la experiencia profesional; para finalmente llegar a detallar las conclusiones
y recomendaciones obtenidas como consecuencia de contrastar la experiencia
profesional con los conocimientos adquiridos, materia de este informe.

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CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
DE LA EXPERIENCIA
PROFESIONAL

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1.1. Descripción del sector

En el sector de telecomunicaciones, abunda la atención automatizada: los


clientes pueden solicitar nuevos servicios, agregar, cambiar o trasladar
servicios, ver o pagar sus cuentas y requerir asistencia. Además, a través
del autoservicio en la Web, el cliente interactúa con la empresa cuando él
quiere, no solamente en el horario laboral del centro de contacto. Esta
modalidad mejora el servicio al cliente y ahorra costos. Libera a los agentes
para que puedan dedicarse a resolver consultas más complejas y a cerrar
operaciones de venta, en vez de responder llamadas de rutina que pueden
resolverse fácilmente mediante el autoservicio. (Velásquez, 2009)

La integración del autoservicio con el servicio asistido por agentes permite a


los clientes interactuar con el proveedor y seguir recibiendo la misma
atención personalizada que en el call center. Mientras los clientes buscan
información y hacen transacciones online, se les ofrece la asistencia de un
agente para que su interacción les resulte tan sencilla como si estuvieran
hablando con un agente del call center. (Velásquez, 2009)

1.2. Concepto de centro de atención o call center

Concepto de Call center o un centro de atención de llamadas no es más


que el área operativa de cualquier empresa que recibe llamadas de manera
masiva y que dedica un grupo de personas – agentes – en exclusiva a la
atención de las mismas; las empresas que necesitan de un centro
operativo de este tipo son todas aquellas cuyo negocio se hace
fundamentalmente a través del teléfono, como son algunas de servicios y
las de telemarketing. (Pastor, 2006)

Los tres recursos principales sobre los que se asienta la actividad de un


centro de llamadas son los agentes que prestan atención a los clientes, los
enlaces con la central telefónica que facilitan el trafico entrante/saliente y el
propio sistema de manejo de llamadas (ADC), sea autónomo o asociado a
una PBX, que conecta las llamadas entrantes a un grupo de agentes o a
cualquier otro elemento en base a unos criterios predeterminados. Dada la
aleatoriedad de las llamadas entradas y la pequeña probabilidad de

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establecer contacto en una llamada saliente, se necesita un sistema que


aporte la inteligencia necesaria para conseguir un centro de operaciones
eficiente, que reduzca el número de enlaces y personal de atención al
mínimo, al tiempo que garantiza que la atención que se presta es la
adecuada. (Pastor, 2006)

Fuente: Sistemas de Telefonía España. Abril 2006


Elaboración: José Manuel Pastor

Figura 1.1 Componentes de un centro de atención

1.3. Comunicación telefónica


Cuando un cliente llama tiene un deseo imperativo de ser escuchado e
interpretado adecuadamente. De acuerdo a los problemas y dificultades
presentadas con el servicio al cliente en el call center se debe prestar
especial cuidado a la atención telefónica, es importante la manera en la
que se establece la comunicación y la calidez en la que se trasmite la
información. Como recomendaciones y parte de las estrategias al iniciar
una llamada con el cliente de seguir unos pasos elementales:

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1. Buenos días.
2. Dar el nombre de la empresa.
3. Identificarse con su nombre.
4. ¿En qué le podemos ayudar?
5. Escuchar atentamente.
6. Con mucho gusto.
7. ¿Le puedo colaborar en algo más?

Cuando un cliente llama tiene el deseo imperativo de ser escuchado e


interpretado adecuadamente evalúa la calidad de la atención de acuerdo a:
1. ¿Cómo me contestó?
2. ¿Cómo escuchó?
3. ¿Cómo logró captar mi necesidad?
4. ¿Cómo la interpretó?
5. ¿Cómo se despidió?

Todo funcionario de call debe cumplir con unos requisitos mínimos dentro
de la cortesía telefónica, como es el contestar el teléfono tan pronto sea
posible e inclusive en cumplimiento del tiempo pactado por la empresa,
mantener la diadema y hablar con claridad y serenidad, evitar ruidos
molestos como risas ó tonos de voces altos, mientras está en línea, no
beber, no comer, ni masticar chicle, no hablar con terceros durante la
llamada, se debe indicar al cliente el tiempo que se dejara en espera y el
motivo. (Siebel, 2001)

Según Siebel (2001) Cada agente de call debe asumir y apropiarse del
caso o solicitud, ser responsable y contribuir al éxito con el cliente. Hacer
una construcción de valor desde el cargo, es cambiar de un trabajador
desempeñando un cargo a un trabajador creciendo en el cargo usualmente
las expresiones de quien crece en un cargo a quien hace el puesto de
trabajo son:

 No ven su trabajo en función del cumplimiento sino de su contribución


 Se entregan a servir
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Toda oportunidad es una oportunidad de servicio


 Es un gusto servirle

Fuente: Importancia de un buen servicio al cliente en call center. 2014


Elaboración: Isabel Pacheco Vargas

Figura 1.2 Proceso de atención al cliente a través del centro de contacto

1.4. Calidad de servicio en la atención del cliente en call center


Según Campos (2002), existen cuatro pautas de actuación fundamentales
que permiten evaluar la calidad del servicio ofrecido por el Call Center de
una empresa:

1. Conocer al cliente
Es fundamental conocer sus perfiles y necesidades. ¿Son mayoritariamente
personas jóvenes o maduras? ¿Son exigentes? ¿Qué esperan recibir
cuando llaman al servicio de atención al cliente? Una vez que se toma
conciencia de lo que es importante para los clientes se podrá evaluar si se
está dando la respuesta adecuada a dicha necesidad.

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2. Realizar Encuestas
Es cada vez más habitual que las empresas realicen al final de cada
llamada una pequeña encuesta con la que puntuar la atención recibida. De
ella se desprende una valiosa información, no sólo en lo que respecta a
clientes insatisfechos, sino también en lo concerniente a aquellos
satisfechos, lo que permite saber de qué manera se cumple con sus
expectativas y poder aplicarlo a otros procesos. Los factores cualitativos
son tanto o más importantes que los cuantitativos en los procesos de
mejora de la calidad del servicio.

3. Supervisar el proceso
Es recomendable supervisar de forma aleatoria casos que hayan estado a
cargo del Call Center para comprobar cómo se gestionaron, el tiempo que
se empleó o el grado de satisfacción del cliente. Es necesario verificar que
se está operando de acuerdo a los protocolos establecidos por la empresa.

4. Cuidar el trato
Es básico conocer de qué manera se trata al cliente, si se le saluda de
forma apropiada, si se le da una atención personalizada y agradable, si la
persona transmite confianza y conocimiento de la empresa o si soluciona
conflictos.
Para el correcto funcionamiento del departamento de Atención al Cliente de
una empresa es preciso disponer de los recursos, técnicos y humanos,
adecuados. Por ello, en CTI Soluciones, ponemos a disposición de nuestros
clientes que nos permite ofrecer los mejores resultados y estándares de
calidad del mercado.

1.5. Importancia de la satisfacción al cliente

Hoy en día, los clientes tienen más poder que nunca, cada vez más, son
ellos los que escriben las reglas. Hay dos factores principales que
contribuyen a esta nueva realidad.

Primero, los clientes han dejado de encontrarse en una situación de


desventaja con respecto a los vendedores en lo que a la información se
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refiere: hoy, lo clientes tienen fácil acceso a información extensa acerca de


productos, precios, calidad, disponibilidad, incluso a los costes de
fabricación y distribución.

Segundo, los clientes pueden averiguar rápidamente que alternativas tienen


y, ya sea mediante una llamada o un número gratuito, una visita a unos
almacenes en cualquier calle, o un clic de su ratón. (Siebel, 2001)

La satisfacción del cliente es el resultado alcanzado cuando las


características del producto responden a las necesidades del cliente.
Generalmente es sinónimo de satisfacción con el producto. (López, 2007)

El efecto más importante lo tiene sobre la cuota de mercado y, por tanto, en


los ingresos por ventas. Los clientes pueden ser internos y externos, para
esto Juran nos dice: Los clientes externos, estos son afectados por el
producto o proceso, pero no son miembros de la empresa que lo produce.
(López, 2007)

Los clientes externos comprenden a los clientes que compran el producto,


los organismos reglamentadores gubernamentales, y al público en general
(que puede ser afectado por productos no seguros o por los daños al medio
ambiente); y, los clientes internos son afectados por el producto o proceso,
y también son miembros de la empresa que lo produce. (López, 2007)

A menudo se les llama “clientes”, a pesar del hecho de no serlo en el


sentido descrito en los diccionarios, esto es, no son compradores. Las
necesidades de los clientes se convierten en los objetivos de los
proveedores. (Juran, 1996)

La satisfacción del cliente, el presente libro nos dice que “la satisfacción del
cliente aparece cuando una compañía se concentra en la calidad del
servicio, la satisfacción de los clientes origina recompensas muy reales para
la compañía, en forma de lealtad de los clientes y de imagen corporativa. La
falta de insatisfacción de los clientes causa una serie de perjuicios muy
reales y es este un hecho del que las empresas no pueden permitirse hacer
caso omiso” (Denton, 1991)

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Según Oliver (1981) argumenta que la satisfacción-insatisfacción-de un


cliente viene determinada por la impresión que este experimente, después
de una compra como resultado de la disconformidad-positiva o negativa-
entre las expectativas y los sentimientos derivados de su experiencia. De
forma general, podría decirse que la satisfacción es conceptualizada como
una actitud, similar a una valoración siguiendo a un acto de compra o
basada en una serie de interacciones entre el producto y el consumidor.

También se define la mejora continua que depende del conocimiento de


hacia dónde vamos, y el monitoreo continuo de nuestro curso para poder
llegar desde donde estamos hasta donde queremos estar. Nosotros
hacemos esto formulando las preguntas correctas, recolectando datos útiles
en forma continua, y luego, aplicando los datos para tomar decisiones
importantes acerca de los cambios requeridos y/o qué iniciativas deben ser
sostenidas. El objetivo de una cultura de mejora continua, es por lo tanto,
apoyar un viaje continuo hacia el logro de la visión organizacional mediante
el uso de retroalimentación de desempeño. (Pamies, 2004)

Los empleados necesita buenos líderes y así de esta manera se logra que
se brinde una buena información y motivación a su trabajo, prestar atención
a sus necesidades como individuos, se considera que un excelente servicio
al cliente en un call center, se logra de la mano y va muy relacionado con el
bienestar y la calidad de vida por parte de los funcionarios. (Pamies, 2004)

Debido a que a las organizaciones actualmente le afecta diferentes factores


en su desempeño, se manejan los indicadores de gestión; el
comportamiento de estos factores inicia con la satisfacción del cliente, es
uno de los indicadores más importantes para cualquier call center. Hoy en
día las empresas que manejan call centers, son conscientes de la
importancia de asegurar la satisfacción del cliente, y afirman tener un fuerte
enfoque en las prácticas centradas en el cliente. (Pamies, 2004)

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Pero, no todas son capaces de medir eficientemente la satisfacción del


cliente, hay ciertas prácticas y procesos comunes que permiten a los
principales call centers poner en práctica, los indicadores de gestión que
permite medir y controlar la Gestión del Call. (Pamies, 2004)

1.6 . Posicionamiento del negocio de call center

Según ESAN (2010), actualmente los Centros de Atención de llamadas, son


compañías que disponen de una serie de personas que se dedican a
atender llamadas o a realizar llamadas o incluso ambas tareas, el fin de
estas llamadas puede ser con diversos objetivos como por ejemplo,
departamentos de atención a clientes, atención a reclamaciones,
asistencias y soporte técnico, acreditaciones, departamentos que hacen
encuestas, empresas de telemarketing, etc.

Para estas empresas en concreto es muy importante conocer datos de la


calidad y la cantidad de llamadas efectuadas o atendidas, la razón es muy
sencilla, el principal negocio de estas empresas se centra en la realización y
recepción de llamadas con lo cual el control de la información que hace
referencia a las llamadas es de vital importancia para valorar el negocio y
beneficio de estas compañías.

El área de call center hoy en día ha tomado y cada día toma más
posicionamiento en todo tipo de mercado, tanto que entre las
organizaciones se convirtió en un sector altamente competitivo en el cual
las empresas quieren ser las mejores y dar aquello que todo cliente espera
y se merece recibir que es valor agregado, ser reconocidas por otras
organizaciones por sus actividades que las demás no hacen y por supuesto
cumplir con los estándares de calidad en el servicio.

Las compañías giran hacia la calidad en los call center y se centran en la


resolución del problema en el primer contacto, pieza clave en la satisfacción
del usuario.

También es necesario saber lo que el cliente quiere, y la manera más


efectiva es poder anticiparse a lo que ellos desean en cuanto sea posible.
Por ello cobra mucha importancia el conocer bien a los clientes, para así

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predecir sus cambios y deseos acertadamente. El cliente puede estar


satisfecho pero no vinculado, no comprometido.

Pueden estar satisfechos solo porque piensan que nadie lo hace bien pero
no porque piensen que la empresa lo hace mejor. La satisfacción no implica
valor en la relación ni implica fidelidad, ni implica ausencia de quejas o,
paradójicamente, de insatisfacciones.

1.7 . La participación de los call center peruanos en el exterior

Según el diario GESTION (Febrero 2015), la mayor demanda por los


centros de contactos peruanos viene de España. El desarrollo del
software a medida es otro de los servicios más demandados. A nivel de
exportación de servicios peruanos, el sector con más demanda es el de
los centros de contacto (call center), afirmó la Sociedad de Comercio
Exterior del Perú (Comex).

La oferta peruana de servicios de call center tiene una alta demanda en


España ($ 88 millones), Chile ($ 31.8 millones), Colombia ($ 15.6
millones), Ecuador ($ 13.9 millones) y México ($ 11.3 millones). Otros
de los servicios demandados en el exterior son las soluciones
especializadas (consultoras), desarrollo de software a medida,
soluciones informáticas y horizontales, servicios de ingeniería y
editoriales, con alta demanda en EEUU, Costa Rica, Australia y países
de Centroamérica, según Promperú.

Según Comex, a pesar del buen desenvolvimiento de las exportaciones


de servicios en los últimos años, esto no ha sido suficiente para
destacar entre los países latinoamericanos. En los primeros lugares se
encuentran Brasil, con $ 39,133 millones; México con $ 19,586
millones; Argentina con $ 14,415 millones; mientras que nuestro país
ocupa el séptimo lugar, con alrededor de $ 6,000 millones, según la
Asociación Latinoamericana de Exportadores de Servicios (ALES), a
2013. (Diario Gestión – Febrero 2015).

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CAPÍTULO II
MARCO INSTITUCIONAL

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2.1 Teleatento del Perú SAC


2.1.1 Breve descripción general de la empresa

Atento es la compañía líder en BPO (Business process


Outsourcing) y CEM (Customer Experience Management) en
América Latina y España y la única en su sector reconocida como
unas de las 25 mejores multinacionales para trabajar, según
Great Place to Work.

Estamos convencidos que la única fórmula para sostener esta


posición tan relevante de mercado, es a través de convertirnos
realmente en un socio de negocio con nuestros clientes. En
Atento logramos esto a través de un profundo diagnóstico con
enfoque metodológico, una impecable implementación de
soluciones verticales de clase mundial fortalecidas a través de
experiencias Omni y Multi Canal. Consistentemente entregamos
niveles óptimos de servicio con tecnología de punta y trazabilidad
completa de la operación para su registro y análisis en beneficio
del negocio de nuestros clientes.

En Perú, comenzamos operaciones en el 1999 y hoy somos la


empresa más importante de la industria en el país, con 3
centrales de relacionamiento, más de 8.000 posiciones de
atención y 14,500 empleados.

Trabajamos con un importante número de compañías en


diferentes sectores entre los cuales destacan:
telecomunicaciones, banca, y servicios financieros, aseguradoras,
salud, retail y administración pública.

Desde el 2005 somos parte del ranking de Great Place to Work


Institute y hoy somos considerados la numero 2 del país.

Nuestros procesos de cualidad son certificados con el Premio de


Cualidad Ibero-Americano y con COPC. Además, somos
considerados una Empresa Socialmente Responsable por el
Centro Mexicano de Filantropía (CEMEFI).

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Ú
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te al equipo de Atento. Abril 2017
Elaboración: Teleatento del Perú SAC

Figura 2.1 Presencia global de Atento en el mundo

2.1.2 Visión
Contribuir al éxito de las empresas garantizando la mejor
experiencia para sus clientes.

2.1.3 Misión
Ser aliado y referente de nuestros clientes ofreciendo soluciones
integrales a medida y calidad sostenible, proporcionando una
presencia multinacional apoyada en una Marca de confianza a
través de un equipo de personas que hace de Atento el mejor sitio
para trabajar.

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alores
 Compromiso
 Pasión
 Integridad
 Confianza

2.1.4 Pilares estratégicos


 Crecimiento que transforma: Ser el proveedor de
soluciones de experiencia de cliente con el que todos
aspiran a trabajar.
 Excelencia en operaciones: Aprovechando nuestra escala
para desarrollar los mejores procesos y herramientas que
nos conviertan en referentes en competitividad en el sector.
 Personas que inspiran: Haciendo posible la transformación
a través de nuestra cultura única y nuestras personas.

Fuente: intranet de Teletatento del Perú

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2.1.5 Organigrama de la empresa

Fuente:
intranet
de
Teletate
nto del
Perú

2.1.6 G
e
stión operativa
Para poder alcanzar los resultados operativos se debe conocer
como punto de partida los acuerdos alcanzados con los clientes y
cómo gestionarlos.

Alcanzar objetivos: servicio + calidad + eficiencia + asegurar los


ingresos comprometidos = satisfacción de cliente y usuario
final

Superar los objetivos: servicio + calidad + eficiencia + incrementar


ingresos = incrementar satisfacción de clientes y usuario final

 Duración de ciclo: Es el tiempo transcurrido de los pasos


de un proceso.
 Puntualidad: Es el porcentaje de transacciones
procesadas dentro del objetivo de duración del ciclo.
 Nivel de servicio: Son las llamadas atendidas antes del
umbral sobre las llamadas recibidas.

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¿Cómo se puede hacer para alcanzar el nivel de servicio y la


puntualidad?
Aumentando la cantidad de agentes que están en el servicio aun
cuando esto implique sobredimensionamiento.

 Pronosticando los patrones de entrada


 Alineando la capacidad del personal con los mismos
 Adhiriendo la programación de personal
 Gestionando en tiempo real ante las anomalías

Fuente: libro de capacitación de supervisores en carrera de Teletatento


del Perú

2.1.7 Indicadores de gestión (KPI’S)


Los KPI’S son los indicadores clave de desempeño y tienen las
siguientes características:
 Son específicos para cada servicio
 Sirven para la gestión diaria de los servicios
 Permiten cuantificar el rendimiento del servicio
 Tiene gran implicación en la facturación y rentabilidad de
los mismos.

Por ello sirven de guía para conocer la evolución de un servicio y


especialmente como elemento de mejora.

2.1.7.1 KPI’S operativos:


 TMO: Es el promedio de tiempo que considera una
empresa para la duración de las llamadas de un agente,
esta medición suele ser expresada en minutos o segundos.

 FCR: Se considera a toda llamada que reitera antes de los


30 minutos producto de la no resolución en el primer
contacto de la primera llamada.
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 Transferencias: Es el total de llamadas que el agente


transfiere a otros programas del total de llamadas
atendidas y por tanto no son solucionadas en el primer
contacto.

2.1.8.2. KPI’S de calidad:


 IVR: Son el resultado de las notas que los clientes colocan
a los agentes luego que finaliza la atención de la llamada.

 PECUF: Es la oportunidad de mejora desde el punto de


vista del usuario final.

 PECNEG: Es la oportunidad de mejora desde el punto de


vista del negocio.

 PECCUM: Es la efectividad en el cumplimiento de todos los


procedimientos regulados por Osiptel.

2.1.8.3. KPI’S de eficiencia:

 Paid utilization: Es el tiempo de conexión sobre las horas


pagadas. El objetivo de este indicador es medir el % de
tiempo conectado del tiempo que es remunerado al agente.

 Login utilization: Indicador que mide el % de tiempo


disponible para producir y el productivo del tiempo en que
el agente se encuentra conectado.

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2.1.8.4. KPI’S del personal:


 Rotación general: Es la cantidad de agentes que se dan
de baja de la empresa en un mes, de manera voluntaria o
involuntaria, sobre la dotación de agentes sin considerar
traslados o promociones.

 Ausentismo: Es el porcentaje de las horas perdidas por


ausencias no programadas sobre el total de horas
programadas.

2.1.8 Modelo de gestión de desempeño

2.1.9.1 Definición: Es un proceso que los supervisores de


operaciones utilizan para la gestión de sus equipos de trabajo
en la consecución de resultados.

Fuente: Curso en carrera para supervisores. Marzo 2017


Elaboración: Teleatento del Perú SAC

Figura 2.2 Componentes de gestión del desempeño

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Fuente: Curso en carrera para supervisores. Marzo 2017


Elaboración: Teleatento del Perú SAC

Figura 2.3 Detalle de componentes de gestión del desempeño

1. Evaluación del desempeño: En esta etapa, se busca que el


supervisor de operaciones de Atento logre:
 Conocer las métricas que gestiona y su forma de cálculo
 Conocer los objetivos del contrato y el impacto de su
cumplimiento en la facturación y la satisfacción del cliente
contratante.
 Entienda los reportes integrales de métricas.
 Identifique los desvíos de las métricas de su equipo
 Entienda y gestione la variación de sus métricas
 Defina la lista de enfoque para la mejora de sus resultados

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2. Comunicación del desempeño: Comunicar asertiva y


oportunamente los resultados de los agentes.
¿Cómo comunicamos?
 Reuniones de equipo
 Revisiones diarias de desempeño
 Feedback y coaching
 Tableros de performance
 Reportes integrales

3. Plan de acción: Corregir los desvíos del desempeño de


manera eficiente y oportuna.
Estructura:
 Diseño del plan de acción
 Habilidad vs actitud
 Modelo EMP (explica – muestra – practica)
 Aseguramiento a la ejecución del plan
 Revisión y cambios
 Frecuencia del seguimiento
 Cambios por eficacia
 Cierre de acciones
 Lecciones aprendidas

4. Rutina de supervisión: Conocer y desarrollar las


actividades claves en la supervisión.
Estructura:
a) Tareas administrativas
 Gestión de asistencia e incidencias
 Revisión de correos y comunicados
b) Reuniones y entrenamiento
 Con el equipo

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 Atento, gerencia, jefatura y


supervisores
 Cliente contratante
c) Gestión de desempeño
 Análisis de métricas
 Comunicación del desempeño
 Diseño de planes de acción y
seguimiento
 Soporte de piso

Fuente: Curso de supervisores en carrera. Marzo 2017


Elaboración: La autora

Figura 2.4 Rutina de supervisión

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2.1.9 Sistema integrado de gestión


Es un sistema que permite gestionar aspectos claves de
Atento Perú de manera integrada, con el objetivo de reducir
costos y maximizar resultados.

F
u
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t
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C
u
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s
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n carrera para supervisores. Marzo 2017
Elaboración: Teleatento del Perú SAC

Figura 2.5 Sistema integrado de gestion

2.1.10 Logros
Fuente: Curso en carrera para supervisores. Marzo 2017

SISTEMA DE GESTION NORMA PROPOSITO

Calidad ISO 9001:2008 Estandarizacion y mejora de los procesos, calidad del servicio y satisfaccion de los clientes de Atento Perú

Seguridad de la informacion ISO 27001:2013 Preservacion de la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la informacion de nuestros clientes y de nuestra organización.

Medio ambiente ISO 14001:2004 Prevencion de la contaminacion y proteccion del medio ambiente para el bienestar de la sociedad.

Seguridad y salud OHSAS 18001:2007 Prevencion de accidentes y enfermedades ocupacionales del personal, contratistas y visitantes de Atento.

Elaboración: Teleatento del Perú SAC

Figura 2.6 Detalle de normas del sistema de gestión

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2.1.11 Logros de la empresa

 Certificación ISO 9001:2008 AENOR: Atento logró


reafirmar su certificación en gestión de calidad, en la
gestión de servicios de atención integral de clientes
a través de la atención telefónica.

 Certificación de la asociación de buenos


empleadores: Atento fue reconocida por sus
buenas prácticas laborales.

 Great place to work: Atento ocupa el segundo


mejor lugar para trabajar según el GPTW Institute.

 Premio nacional a la calidad: Atento obtuvo el


premio del “modelo de gestión de excelencia en
calidad” que evalúa el comité de la Sociedad
Nacional de Industrias.

Fuente: intranet de Teletatento del Perú

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CAPÍTULO III
INFORME DE EXPERIENCIA
LABORAL

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3.1. Gestión dentro de la empresa

3.1.1 Detalle del puesto


Puesto: supervisora de operaciones
Fecha de Inicio: Febrero 2015
Fecha Termino: Continua actualmente

A continuación se muestra la descripción del puesto:

a. Objetivo del Puesto:


Gestionar equipos de manera eficiente para el cumplimiento de los
objetivos contractuales de nuestros clientes bajo los estándares de
calidad de la organización garantizando el mejor ambiente de
trabajo para los colaboradores.

b. Competencias del puesto


Genéricas:
 Compromiso
 Orientación al cliente interno y externo
 Trabajo en equipo

Específicas:
 Liderazgo
 Orientación a resultados
 Pensamiento estratégico
 Comunicación efectiva.
 Criterio
 Flexible al cambio
 Temple
 Personalidad

Fuente: intranet de Teletatento del Perú

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Características de formación
 Educación mínima universitaria - Profesional en
Administración, Economía o Ingeniería Industrial,

Nivel Académico
 Bachiller o título profesional

Cursos
 MS Office en nivel usuario.

Experiencia
 Mínimo 6 meses en atención al cliente

c. Características del puesto


 Dominan los productos de su servicio
 Dominan las herramientas de gestión
 Expertos en gestión de clientes
 Motivan y generan el mejor clima de trabajo
 Excelentes comunicadores
 Organizan el trabajo en equipo
 Gestionan el desempeño
 Desarrollan personas
 Retienen talento para la organización
 Lideran el cambio

d. Funciones del cargo


 Analizar el desempeño de los agentes de su equipo
 Realizar monitoreos
 Comunicar los resultados obtenidos a los agentes de su
equipo
 Entregar feedback
 Diseñar planes de acción para la mejora de resultados
 Realizar seguimiento y control a los planes de acción

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 Verificar el adecuado funcionamiento de los equipos


técnicos
 Comunicar los objetivos definidos por el servicio y gestionar
el desempeño del equipo
 Atender requerimientos y resolver dudas del equipo y la
operativa del servicio
 Mantener informado de la evolución del servicio al equipo
 Resolver cualquier conflicto o problema de desempeño que
se presente en el equipo
 Velar porque se cumpla la normativa de calidad de la
compañía

e. Interacción del cargo


Interna
 Gerencia
 Responsable de plataforma
 Colaboradores

Externa
 Cliente del negocio Telefónica
 Auditoria interna y externa
 Organismos de Prevención (Defensa Civil)

Fuente: intranet de Teletatento del Perú

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CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
DE LA EXPERIENCIA
PROFESIONAL

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4.1.1. Mejora en la calidad de atención al cliente para el área de


Servicios Móviles Prepago – Trujillo

Los objetivos de este aporte fueron los siguientes:

 Encontrar la causa raíz por la cual el indicador de satisfacción


bajo en los últimos meses.

 Comparar el nuevo procedimiento implementado (Mesa de


Comando y Partitura) como influye en la calidad de atención al
cliente.

 Analizar el indicador de satisfacción al cliente en los últimos 4


meses.

 Analizar las rellamadas generadas por el cliente versus las notas


de IST generadas en los meses de Marzo y Abril del programa
prepago.

Desarrollo de objetivos:

Encontrar la causa raíz por la cual el indicador de satisfacción bajo en


los últimos meses.

- Para poder desarrollar este indicador se tomó en cuenta un grupo de 24


asesores entre full time y par time (tiempo completo y medio tiempo).

- Se toman en cuenta las calificaciones obtenidas durante el periodo de 30


días de gestión en la cual el asesor desarrolla sus actividades.

 Para poder identificar por que la causa raíz por la cual el indicador de
satisfacción bajo en los últimos meses se utilizara el cuadro
descriptivo en la cual indica si el calificativo que se le adjunto a los
asesores es por la atención brindada (PROCEDIMIENTOS) que éste
realizó o por la percepción del cliente (SATISFACCIÓN)

 Las calificaciones por la atención que el asesor brindó al cliente se


miden de la siguiente manera: en los rangos de 1- 5 (BAJA –
REGULAR) y de 5 – 10(BUENO- EXCELENTE)

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Tabla 4.1
Calificación según la atención del asesor

Fuente: Análisis de indicadores de gestión. Abril 2017

Elaboración: La autora

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 Se concluye que las calificaciones impuestas por el cliente después de


la atención brindada por el asesor se denotan bajas porque el
procedimiento que el asesor brindo en dar solución a la consulta del
cliente no fue la adecuada, así mismo el tono de voz quiere decir la
forma en la cual el asesor le brindo la solución al cliente no fue la
adecuada; por lo tanto se concluye que por la falta de conocimiento del
uso de herramientas de gestión de los asesores , el asesor no es capaz
de brindar la solución que el cliente necesita por ese motivo la baja
calificación.

Comparar el nuevo procedimiento implementado (Mesa de Comando y


Partitura) como afecta en la gestión de calidad.

MESA DE COMANDO:

En la Mesa de Comando se encuentran los asesores denominados


comportamentales, se les denomina de esta manera porque a pesar de
tener el conocimiento y las herramientas para poder realizar su gestión y no
la realizan por un tema de actitud; estos asesores son denominados
comportamentales y por ello se encuentra en mesa de comando. Dentro de
la Mesa de comando se perfila al Agente según las siguientes categorías

 C4 Rellamadores Crónicos y encima de objetivo (25%)

 C1 Cortadores - Rellamadores

 C2 Cortadores - Sin descuidar rellamadas

 C3 Transferidores Cortadores

 C5 Cortadores

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Tabla 4.2
Resultados de mesa de comando

Fuente: Análisis de indicadores de gestión. Abril 2017

Elaboración: La autora

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PARTITURA:
En el procedimiento de partitura la primera semana se genera un
DIAGNÓSTICO para poder identificar los errores cometidos por el agente
según el grupo de perfilamiento segmentado (RELLAMADORES,
CORTADORES, TRANSFERIDORES), luego se realiza un seguimiento
diario para poder mejorar el procedimiento aplicado basados en estos
perfilamientos de escuchan llamadas seleccionas de la base de
(RELLAMADORES, CORTADORES O TRANSFERIDORES) para poder
obtener el motivo por el cual no se dio solución al cliente, luego se identifica
la causa raíz por la cual el cliente generó una rellamada (error de agente, o
no se dio solución a su consulta del cliente); así mismo porque el asesor
genera el corte de las llamadas y si las transferencias son realizadas al
área correspondiente; una vez identificada la causa raíz se procede a
brindar el TIP que el asesor deberá utilizar en la siguiente llamada , se le
brinda el feedback para que se le indique como y que es lo que debe de
realizar en su siguiente gestión, luego el asesor se compromete con el
supervisor a aplicar el TIP en su gestión, y el supervisor realizara el
seguimiento respectivo para comprobar si el asesor utiliza el TIP brindado
por el supervisor.

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Tabla 4.3
Resultados de la partitura

Fuente: Análisis de indicadores de gestión. Abril 2017

Elaboración: La autora

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Analizar el indicador de satisfacción al cliente en los últimos 4 meses.

Para poder analizar el indicador de Satisfacción al cliente (IST) se tomó en


cuenta los últimos 4 meses el evolutivo son respecto a los competidores
directos de la empresa como son ALLUS y DIGITEX.

Tabla 4.4
Evolutivo del resultado de IST meses Enero, Febrero, Marzo y Abril

Fuente: Análisis de indicadores de gestión. Abril 2017

Elaboración: La autora

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 En este cuadro se puede observar la evolución del indicador de IST


(indicador de satisfacción al cliente) en la empresa ATENTO con
respecto a sus competidores ALLUS Y DIGITEX. ( rango de IST de 1-
10)

 Se observa en el grafico que la nota de satisfacción generada en los


últimos 4 meses por parte de la empresa ATENTO es muy favorable
debido a la implementación de mesa de comando y partitura las cuales
permitieron elevar su satisfacción respecto a sus competidores directos.

Analizar las rellamadas generadas por el cliente versus las notas de IST
generadas en los meses de Marzo y Abril del programa Prepago.

Tabla 4.4
Resultado rellamadas vs IST

}}

Fuente: Análisis de indicadores de gestión. Abril 2017

Elaboración: La autora

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 Como se identifica en el gráfico el porcentaje de rellamadas versus las


calificaciones de IST en el mes de marzo se concluye que el porcentaje
de rellamadas está sobre lo requerido por el cliente (Telefonica) que es
de (20%) y las notas de IST están cerca del objetivo que es de (8.00) ;
mientras que en el mes de Abril el porcentaje de rellamadas disminuyó
con la implementación de la mesa de comando y la partitura de los
asesores mientras que el indicador de IST disminuyó considerablemente
por las averías presentadas durante este mes.

Análisis de los resultados


 Según lo encontrado en el 1° objetivo sobre cuál fue la causa raíz por el
cual el indicador de satisfacción al cliente disminuyó se pudo llegar a la
conclusión que fue debido a que el asesor no brindo la solución
adecuada que esperaba el cliente por diversos factores como : Falta de
conocimiento para manejar las herramientas de gestión, el tono de voz
el con el cual el asesor le brindó la solución al cliente, y la percepción del
cliente que esto va de la mano con la solución o la no solución de la
consulta realizada por el cliente y la satisfacción que éste siente cuando
da por concluida su consulta.

 Al realizar la comparación ente los procedimientos de la Mesa de


Comando y la Partitura se logró identificar en qué procedimientos están
fallando los asesores y saber que tipo de procesos se debe capacitar a
los asesores con el fin de mejorar su atención con el cliente y buscar la
satisfacción del mismo sin descuidar la calidad de la atención

 Al analizar el indicador de satisfacción (IST) de los últimos 4 meses se


logró identificar que con la Partitura implementada y la Mesa de
Comando logro mejorar las calificaciones con respecto a sus
competidores esto demuestra que el trabajo realizado con respecto a las
capacitaciones y los feddback realizado con los asesores se está
aplicando de manera correcta y el seguimiento por parte de los
supervisores está dando sus frutos en las notas obtenidas por sus
asesores.

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 Al analizar el porcentaje de llamadas reiteradas versus el IST se logró a


la conclusión que desde el mes de marzo al mes de abril este porcentaje
mejoro considerablemente , pero debido a las averías presentadas con
las nuevas promociones de movistar la satisfacción del cliente decayó
considerablemente debido al malestar del cliente.

CONCLUSIONES

Se llega a la conclusión que los nuevos procedimientos implementados


sobre la Mesa de Comando y Partitura se pudo lograr identificar las
falencias con las cuales contaba al asesor al momento de realizar su
gestión esto se puedo identificar debido a las llamadas monitoreadas por
parte del supervisor sobre su grupo de asesores; al momento de
identificar la causa raíz por la cual el indicador de satisfacción al cliente
disminuyo se procede a brindar el feedback respectivo al asesor
indicándoles que es lo que debe de realizar como lo debe realizar y de
qué forma lo realizará, todo esto con el fin de aplicarlo en su siguiente
llamada en la cual el supervisor realizara el seguimiento para poder
identificar si el asesor aplico el TIP que su supervisor le brindó.

Así mismo se pudo encontrar que las bajas calificaciones impuestas por
el cliente fueron a consecuencia de que los asesores no estaban
utilizando adecuadamente sus herramientas de gestión las cuales les
permitirían una mejor gestión hacia el usuario final y brindar la solución a
la consulta por la cual el cliente se comunicó. También se puedo
comparar que las llamadas reiteradas en el período desde el mes de
Marzo al Mes de Abril bajó por el nuevo procedimiento de Mesa de
Comando y Partitura mientas que el Indicador de Satisfacción al Cliente
disminuyo considerablemente debido a las averías presentadas con las
nuevas promociones que se ejecutaron durante ese periodo de tiempo.

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SUGERENCIAS

 Se sugiere a la empresa una capacitación constante (semanal o


quincenal) a los asesores para que el indicador de satisfacción al cliente
se incremente.

 Se sugiere a la empresa realizar evaluaciones semanales sobre los


nuevos procedimientos o las nuevas promociones que se implementaran
para que el asesor conozca el producto y brinde una información
adecuada.

 También se sugiere mejorar el clima laboral de la empresa


implementando talleres o actividades recreativas para que los asesores
puedan participar demostrando sus habilidades y enseñándoles a
trabajar en equipo.

 Que los procedimientos de mesa de comando sean evaluados por los


supervisores.

 Realizar concursos entre los asesores para poder motivarlos y que


logren alcanzar sus objetivos planteados cada mes.

 Se sugiere que los asesores tengan conocimiento de la mejorar en el


indicador IST con respeto a los competidores mediante un tablero donde
coloquemos las calificaciones obtenidas semanalmente .

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EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN
UNIVERSITARIA

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 El egresado de administración de la Universidad Nacional de


Trujillo, según la formación académica recibida y bajo la
experiencia de las practicas pre profesionales, es un profesional
capacitado para supervisar la producción de empresas, gestionar
operaciones de logística y administración general; desempeñar
labores de planificación y organización y para la producción de
bienes y servicios. Pero cada profesional se especializa en la
rama de administración de mayor interés bajo la experiencia
adquirida.

 Un profesional en administración tiene la capacidad de supervisar


el cumplimiento de las políticas empresariales, controlar el
sistema administrativo de la empresa y elaborar e interpretar la
gestión de los procesos internos siempre y cuando haya adquirido
la experiencia pre profesional adecuada bajo la supervisión de los
docentes encargados. Ello conlleva a que en la etapa de
formación universitaria se haga hincapié a la importancia que
debe tener el desenvolvimiento en el campo de administración en
las diversas empresas y adquirir nuevos conocimientos.

 Los fundamentos teóricos de mi formación profesional están


siendo aplicados actualmente en la gestión que vengo
desempeñando como supervisora en la empresa Teleatento del
Perú que tiene como objetivo gestionar personas de manera
eficiente para el cumplimiento de los objetivos contractuales de la
empresa. Toda la formación académica y el aprendizaje dentro de
mis prácticas pre profesionales han servido de mucho para poder
crecer profesionalmente en la empresa donde estoy actualmente.

 Dentro de las funciones que realizo intervienen los conocimientos


aprendidos en los cursos de teoría de la organización,
organización, psicología general, derecho administrativo,
dirección de personal, dirección de empresas y administración

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superior. Sin embargo según mi punto de vista estos cursos


debieron ir acompañados de talleres y visitas a las áreas
correspondientes de diferentes empresas para conocer de
manera concreta lo que estaba aprendiendo.

 Los conocimientos adquiridos en la escuela académica de


administración, actualmente me permiten gestionar personas,
medir su desempeño, saber comunicarme de manera eficiente y
sobre todo darle seguimiento al plan de acción propuesto para la
obtención de resultados mensuales. Ya que estos temáticos son
la base de nuestra carrera de administración y la realización de
proyectos en determinados ciclos ahondan más estos
conocimientos que me sirvieron mucho dentro de mi
desenvolvimiento en la empresa Teleatento.

 Debo mencionar que los conocimientos teóricos básicos


aprendidos en la Universidad finalmente me ayudan para el
desarrollo de mi carrera profesional y sobre todo me permite
seguir teniendo oportunidad de crecimiento laboral dentro de ella
sin embargo como vuelvo a recalcar es muy importante se
incentive la participación en el mercado de los alumnos en la
escuela de administración y que se aperture alianzas estratégicas
con las principales empresas que les permitan formar a los
mejores alumnos y medir su desempeño.

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RECOMENDACIÓN A LA MALLA
CURRICULAR DE LA ESCUELA
DE ADMINISTRACIÓN

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 Actualización anual de la malla curricular, teniendo en cuenta la


coyuntura empresarial de los últimos años.

 Incluir dentro de los cursos de administración de personal, talleres


en los cuales el alumno pueda visitar las empresas y formar parte
de las capacitaciones de habilidades blandas que brindan a su
personal.

 Implementación de talleres en los últimos ciclos acerca de cómo


pasar una entrevista laboral, elaboración de curriculum y
preparación para exámenes psicotécnicos y psicológicos.
 Actualización de los procedimientos y herramientas de gestión
que se estén usando en los últimos años mediante capacitaciones
constantes de los docentes.

 Mejorar en el seguimiento de las prácticas pre profesionales con


las visitas de los tutores a las diferentes empresas y cerciorarse
del aprendizaje del alumno y relacionarse con sus líderes.

 Realizar convenios con las principales empresas para que sus


mejores alumnos realicen sus prácticas pre profesionales.

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CONCLUSIONES

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 Las empresas de call center busca brindar facilidades a sus clientes en


todas sus necesidades teniendo en cuenta que no para todos es fácil
desplazamiento a un punto de atención ya sea por temas laborales,
personales o la distancia del punto de atención, le hacen conocer de
este medio de información del cual pueden hacer desde una solicitud
general, hasta un requerimiento en la cadena de servicio.

 El clima laboral es un factor fundamental para el desempeño de la


industria de los Call Centers, por la misma complejidad del manejo de la
información, disponibilidad de las herramientas necesarias y
capacitación para este tipo de labor, se presenta bastante rotación de
personal.

 Por la misma competencia y exigencia de los clientes, el sector de call


center sigue creciendo y tomando empoderamiento por lo tanto es
importa un buen manejo de la información brindada hacia el usuario
final.

 Es fundamental la formación del líder dentro de la empresa de call


center para una buena gestión del desempeño que le permitirá la
obtención de resultados contractuales.

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RECOMENDACIONES

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 Programar constantes capacitaciones y talleres para los asesores de la


empresa de call center para que tengan presente que los clientes son
importantes para la organización y como tal merecen un excelente
servicio, dar cumplimiento e interpretación de sus necesidades y dar
valor agregado cada vez que se interactúa con el cliente.

 Evaluaciones constantes para la medición del manejo de la información


brindada a los clientes tanto de líderes como agentes de toda la gestión.

 Realizar actividades en donde interactúen las relaciones humanas y


pueda brindarse la importancia de la función que realizan día a día y
cuál es el impacto dentro de la organización.

 Implementar talleres de habilidades blandas y manejo de personal en


toda la organización.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ANEXO

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