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“PÚBLICA O PRIVADA”
QUITO, 2018
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPITULO II ................................................................................................................... 4
La Representación......................................................................................................... 5
Inclusión Educativa..................................................................................................... 21
Calidad ........................................................................................................................ 23
ÍNDICE DE TABLA
ÍNDICE DE FIGURA
MARCO TEÓRICO
Elementos teórico-referenciales
El mundo en sí mismo y por sí mismo no existe. Éste adquiere una condición existencial,
cuando se considera en relación permanente con el hombre en estrecha vinculación con las
necesidades que emergen de dicha relación. Así, el hombre, logra apropiarse de los objetos
y fenómenos, representando en su conciencia la realidad en la que está inmerso. Por tanto,
el mundo es configurado por el individuo o los grupos sociales que hacen vida en un contexto
situacional específico.
Esta noción del mundo le permite al hombre internalizar los diversos fenómenos que vive
y siente, configurando “...un sistema de interpretación de la realidad que rige las relaciones
de los individuos con su entorno físico y social, ya que determinará sus comportamientos o
sus prácticas” (Abric, 2001: 13) citado por (Figueroa & Ramírez, 2013).
La Representación
El ser humano no se encuentra aislado en la sociedad. Éste interactúa con sus semejantes
en un contexto situacional específico, en el que se entrelaza una amplia red de significados
y nociones acerca del mundo. Así, se forman sociedades humanas con individuos
identificados con determinados intereses, motivaciones, estilos de vida e ideologías
particulares.
La dimensión individual de una representación configura una noción del mundo signada
por un carácter subjetivo, en la que prevalece el sentido (significado) que cada individuo le
atribuye a la realidad que vive y siente, mientras que en la dimensión social, una
representación hace referencia a la noción de lo que el mundo deber ser. En este sentido, “las
representaciones individuales o sociales hacen que el mundo sea lo que pensamos que es o
que debe ser respectivamente” (Moscovici, 1979: 39).
Ser autónomo es asumir los retos y, consecuentemente los, desafíos que se presentan en
el quehacer cotidiano, considerando las metas propuestas, sin que otra persona intervenga en
ese proceso, y siempre, respetando a los semejantes y asumiendo toda consecuencia de las
acciones que se decidan emprender. Así pues, la autonomía es considerada como “...la
capacidad y disposición a pensar, elegir y actuar de manera independiente, sin experimentar
ansiedad o culpa” ( (Yagosesky, 1998).
Para todo ser humano, el deseo de superación configura aspiraciones y anhelos que
emergen de los ámbitos personales, académicos y profesionales. Esto se hace evidente desde
los primeros años de vida hasta la adultez. Por lo que, en la estructura societal de un grupo
humano se materializan un sinfín de escenarios propicios para cristalizar tal deseo, entre los
que se encuentran los espacios académicos universitarios.
Es así como, en las aspiraciones de los jóvenes estudiantes de final año de Educación
Media o bachiller se concretan estos espacios para la obtención de un título académico, por
medio del cual se les habilite para el ejercicio de una profesión. Aunado a esto, en la sociedad
compleja en la que se vive actualmente, los estudios universitarios se conciben desde dos
perspectivas que emergen de la relación del hombre con su medio.
Por un lado, el ingreso a la universidad puede ser considerado como un sueño, producto
de los intereses y motivaciones de un individuo, en relación íntima con el anhelo de estudiar
una carrera por la que se siente afinidad. Y, por el otro, puede ser considerado como una
obligación social. Esta última, se relaciona con los deseos y aspiraciones de los adultos
significativos que acompañan a un individuo durante su desarrollo o las aspiraciones e
intereses del grupo con el que interactúa, siempre vinculado con las necesidades que emergen
de la sociedad en la que vive.
Debido a esto, en la vida de los jóvenes estudiantes de final año bachilleres se hace
manifiesto un conflicto entre sus sueños y la obligación social que se les impone. Aun cuando
sus expectativas giran en torno a sus deseos e intereses personales, más allá de las
necesidades sociales. Por lo tanto, los estudios universitarios configuran un escenario
complejo que plantea un compromiso ante la necesidad de explorar nuevos espacios de
crecimiento en la vida.
Las instituciones públicas son las que ofrecen cursos en el área de ciencias, salud e
ingenierías. Estas, por su propia naturaleza resultan, mucho más costosas por las
características de su infraestructura (planta física más compleja, laboratorios, y reactivos
muy costosos, además de otros) así como el mismo acto educativo, que tiende a ser más
Individualizado, ya que las habilidades y destrezas deben ser demostradas lo que implica
limitada cantidad de alumnos. Por otra parte, en estas áreas se requiere para la docencia, la
formación de los profesores con altas especializaciones, la cual, también debe ser asumida
por la institución. Sin embargo, a pesar de las diferencias señaladas, en Ecuador coexiste el
sector educativo público y privado bajo un sistema común.
Ruch, (2001) elabora una tabla con las características que identifican el sector
universitario público y privado. El autor identifica el sector público “como asociaciones sin
fines de lucro, además, no entiende como pueden coexistir el “con fines de lucro” y la misión
de la educación al mismo tiempo” (p.2).
Las características resaltantes, señaladas por Ruch para el sector público (en
universidades norteamericanas) son: exceptuados de pagar impuestos, financiamiento
estadal, gobierno compartido, motivados por el prestigio, cultivadores del conocimiento,
dirigidos por disciplinas académicas, atención a la calidad de los que entran al sistema y
finalmente poder de decisión de los profesores.
Por el contrario, señala Ruch, las instituciones privadas “con fines de lucro” (en
Norteamérica): pagan impuestos (en Ecuador toda actividad educativa esta exceptuada del
pago), tiene un grupo de inversionistas y accionistas privados, gerencia tradicional, el
motivo es el fin de lucro, aplicaciones del conocimiento, guiados por el sistema de mercado,
cuidadosos de la calidad de egresados y poder de decisión de los compradores futuros
empleadores (Ruch , 2001, pág. 10). La opción de instituciones universitarias sin fines de
lucro es posible y realmente existen.
La alta correlación que existe entre educación y mejores salarios determinada en un buen
número de investigaciones da prueba de ello (Schultz, 1961; Psacharopoulus, 1991 y 1992).
Adicionalmente, los beneficios públicos que generalmente son reclamados a la educación se
hace en relación con su rol de proveedor de mano de obra especializada que en el futuro
necesita la nación, por medio de entrenamiento para estudiantes en las especialidades y
destrezas que serán esenciales para el desarrollo económico del mañana o para la próxima
década (Selva Sevilla, 2004).
La educación superior o universitaria por su parte, y desde el punto de vista del bienestar
personal y nacional, es uno de los más calificados servicios para realizar esa misión
(Carnegie Commission, 1973; Breneman y Nelson, 1981). Hoy en día, la inversión en
educación superior, usando financiamiento personal o familiar o con fondos del estado, es el
mejor factor que impulsa el desarrollo de cualquier país. Por supuesto, la educación por si
sola no es la panacea del desarrollo, pero si ella está presente con otras variables
concomitantes en el campo económico, político y social, se van produciendo efectos de
franco desarrollo y bienestar (Sutin, Derrico, Raby, & Valeau, 2011, pág. 162).
Dada la importancia de la educación superior, en todos los países del mundo, ella se
encuentra en constante escrutinio y revisión, por parte de los órganos rectores de la misma.
Los gobiernos nacionales y estadales solicitan a sus universidades constantemente datos
acerca del trabajo de los profesores, investigaciones, proyectos y productividad de los
mismos. Esto es parte de una rutina contemporánea. La evaluación institucional y la
rendición de cuentas son palabras que caminan juntas. Las razones son muchas además de
las anteriormente enunciadas.
El alma o meta de esta tendencia es asumir que la evaluación debe ser parte de la vida
normal de las instituciones, donde la información proveniente de la evaluación no solo
facilite una guía para resolver problemas institucionales, sino que proporcione las bases para
la toma de decisión (Scriven,1983). Al mismo tiempo, el proceso evaluativo suministra de
una rica fuente de información y datos, así como sus tendencias. La evaluación ayuda a
identificar fortalezas y debilidades de la institución y puede indicar direcciones para mejorar.
Esto contradice claramente la creencia de que la educación por ser privada es de mayor
calidad, y es que las instituciones privadas generalmente no invierten en programas de
preparación para su personal a largo plazo, por el contrario estas instituciones se caracterizan
por tener un alto grado de movilidad entre sus profesores y personal académico en general.
Esto es, profesores de instituciones públicas, frecuentemente laboran en las privadas. En
otras oportunidades, el personal jubilado del sector público se desplaza al sector privado
luego de su retiro.
Esto significaba que los aborígenes, pardos, esclavos libres, conversos, judíos e incluso
los llamados “blancos de orilla” que no disponían de dinero les era imposible cursar estudios
universitarios. Adicionalmente, el cobro de matrícula y otros costes hacían imposible a un
normal “cristiano” saborear las “delicias del saber” y conocimiento.
Los programas de estudio eran una reproducción de los planes europeos con una fuerte
tendencia enciclopedista con la finalidad primordial de sostener el funcionamiento
administrativo del caudillaje y subyugar a los indios basados en el concepto del “servicio a
Dios” a través del empleo de la iglesia como medio de educación evangelización.
En 1596, durante la época en que la educación e instrucción era una ocupación exclusiva
de la iglesia, se creó en Quito la primera universidad ecuatoriana bautizada con el nombre
de San Fulgencio, luego los jesuitas en 1622 fundaron la Universidad de San Gregorio cuya
principal finalidad era la educación de los criollos. Uno de los adelantos más importantes
durante la época de los jesuitas fue la llegada de la imprenta en 1755, instrumento de gran
utilidad para generalizar sus creencias y prácticas educativas hasta la expulsión de esta
congregación religiosa en 1767. Su retirada del país significó un deterioro de la educación
superior de la época.
En 1906, durante la segunda presidencia del Gral. Eloy Alfaro, se dictaminó la separación
total del Estado y la Iglesia, la eliminación de la religión oficial del país, se declaró la
educación como pública, laica y gratuita, además de que se aseguró la libertad de conciencia.
Estas decisiones afectaron gravemente los intereses de ciertas élites y de grupos religiosos
que pretendían ejercer permanente control sobre el pensamiento y los sentimientos de los
ciudadanos a través del sistema educativo. A comienzos del siglo XX, con el advenimiento
de la revolución industrial, en el Ecuador ocurren cambios que modifican la visión soñadora
del hombre y la sociedad por una línea que procura la incorporación de los ciudadanos a la
producción y el desarrollo social a través del estudio de las ciencias, la práctica y la
investigación (Cazorla Basantes, 2017-2018).
En 1938, durante el predominio de las doctrinas socialistas de los años 30 y 40, se expide
en el Ecuador la Ley de Educación Superior que otorga a las universidades total autonomía
y permite su independencia técnica y administrativa del Estado para ser consideradas un
medio para lograr el desarrollo, modernización y solución a los problemas de la sociedad y
que contiene, entre otros mandatos trascendentales para el país, la declaración de gratuidad
para la educación pública en el Ecuador (Cazorla Basantes, 2017-2018).
En 1990 se expidió el Reglamento especial donde se norma la educación Superior no
universitaria. Se establecieron espacios para la creación y funcionamiento de Institutos
Pedagógicos e Institutos Técnicos Superiores que se encargarían de la instrucción y
capacitación de los graduados de los colegios secundarios con la intención de facilitar una
educación tecnológica no profesional que les permita incorporarse en un menor tiempo a las
actividades productivas del mundo laboral (Cazorla Basantes, 2017-2018).
1. Definir y establecer políticas muy concretas que permitan sustentar criterios de decisión
respecto a las prioridades que deben prevalecer para atender el crecimiento matricular en los
diferentes niveles del sistema educativo.
Tabla 1.
Evaluación, Acreditación y Categorización de las Universidades y Escuelas Politécnicas
Evaluación, Acreditación y Categorización de las Universidades y Escuelas
Politécnicas
Universidades Categoría A
Escuela Politécnica Nacional EPN
Escuela Superior Politécnica del Litoral ESPOL
Universidad San Francisco de Quito USFQ
Universidad de Cuenca U de Cuenca
Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE
Universidad de Especialidades Espíritu Santo UEES
Universidad Andina Simón Bolívar UASM (postgrados)
Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales Flacso (postgrados)
Universidades Categoría B
Universidad Técnica de Manabí
Universidad de las Américas UDLA
Universidad Internacional del Ecuador UIDE
Universidad de Guayaquil
Escuela Superior Politécnica de Chimborazo ESPOCH
Pontificia Universidad Católica del Ecuador PUCE
Universidad Casa Grande UCG
Universidad Católica Santiago de Guayaquil UCSG
Universidad Central del Ecuador UCE
Universidad del Azuay UA
Universidad Estatal de Milagro
Universidad Nacional de Loja
Universidad Particular Internacional SEK
Universidad Politécnica Salesiana UPS
Universidad Técnica de Ambato UTA
Universidad Técnica del Norte UTN
Universidad Técnica Estatal de Quevedo
Universidad Técnica Particular de Loja UTPL
Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil
Universidad Tecnológica Equinoccial UTE
Universidad Tecnológica Indoamérica
Universidades Categoría C
Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí
Universidad de Especialidades Turísticas UET
Universidad del Pacífico Escuela de Negocios
Universidad Estatal de Bolívar
Universidad Laica Vicente Rocafuerte de Guayaquil
Universidad Metropolitana
Universidad Nacional del Chimborazo UNACH
Universidad Regional Autónoma de los Andes
Universidad Técnica de Babahoyo
Universidad Tecnológica Israel
Universidad Agraria del Ecuador
Universidad Estatal del Sur de Manabí
Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí
Universidad Técnica de Machala
Universidad Técnica Luis Vargas Torres de Esmeraldas
No alcanza los estándares mínimos de calidad
Universidad Técnica de Cotopaxi
Fuente: CEAACES, (2017)
Inclusión en la Educación
Se vive en una sociedad cambiante donde los valores, las costumbres y tradiciones se
deterioran cada vez más. Los cambios políticos, económicos, éticos, sociales, tecnológicos
y ambientales han generado impacto en la construcción de las sociedades, si nos enfocamos,
desde el punto de vista educativo a nivel mundial, la educación con hecho social es la pieza
clave de relevante significado en el proceso de desarrollo de la humanidad.
-La Diversidad debe apreciarse como un modelo inherente a la humanidad por lo tanto la
enriquecen.
-La sociedad debe garantizar los mismos derechos para todas las personas.
-Las personas con Diversidad Funcional no están enfermas. Son diferentes y son
discriminadas por su diferencia.
-Algunas personas no disponen de su autonomía moral, la sociedad debe garantizar la
ayuda y en caso de no conseguirla, debe hacer uso de la solidaridad como el valor de derecho,
y el derecho como herramienta para mantener la dignidad.
-Las herramientas para la dignificación de las Personas con Diversidad Funcional son la
Bioética y los Derechos Humanos.
Es por ello que, Cangelosi, (2006) considera que la escuela debe asumir la Atención a la
Diversidad Funcional por tres razones:
-Es una necesidad educativa de primer orden que los niños y niñas se formen en la
convivencia, enriquezca el espíritu crítico y su capacidad para comprender a las demás
personas.
-La Diversidad Funcional es un valor educativo que pone al alcance de los docentes la
posibilidad de utilizar diversos procedimientos de enseñanza.
Inclusión Educativa
El Término de Inclusión, según Molina y Holland (2010) “se centra en desarrollar formas
en que las culturas, los sistemas y las estrategias escolares puedan responder a las
necesidades de cada persona” (pág. 33), es decir, que genera un cambio en la acción, en la
atención y en la evaluación, por tanto es responsabilidad del docente contribuir en pro del
bienestar de los niños y niñas con Diversidad Funcional, se dice que la Inclusión de estos
niños a las aulas regulares ha mostrado en otras investigaciones, que favorece al resto del
grupo de niños en la expresión de sentimientos positivos que enriquece su autoestima, el
concepto de sí mismo, así como sus principios éticos y morales.
Ahora bien, la educación inclusiva, según Casanova y Rodríguez (2009) se concibe como:
Una de las realidades educativas que se observa hoy en día es la gran cantidad de
individuos que no concluyen su escolaridad, lo que comúnmente se llama deserción escolar,
situación que ocurre por múltiples causas pero que una de ellas es, simplemente que la
escuela no responde a las necesidades educativas de los niños, por lo tanto, la Educación
Inclusiva debe ser un trabajo organizado y vinculado a las diferentes instancias de apoyo y
seguimiento que enriquece la práctica y la acción pedagógica, se trata de una nueva
concepción de la educación y una nueva cultura social.
Calidad
Una integración de estas perspectivas de la calidad la presenta (Garvin, 1987) en sus ocho
dimensiones de la calidad, a saber, Rendimiento, Características, Confiabilidad,
Conformidad, Durabilidad, Capacidad de Servicio, Estética y Calidad Percibida.
Cada uno de los criterios para definir la calidad está enfocado hacia distintas dimensiones,
y ninguna las abarca totalmente, esto hace obviamente que exista conflicto entre las
definiciones (Evans y Lindsay, 2005). Así mismo, se observa que la calidad es en realidad
una entidad que incluye varias facetas, y que por consiguiente, no es sencillo dar una
respuesta simple a la pregunta ¿Qué es Calidad? (Montogomery, 2004).
Desde el punto de vista etimológico de la palabra, la palabra Calidad, tiene sus inicios en
el término griego kalos, que significa “lo bueno, lo apto”, y también en la palabra latina
qualitatem, que significa “cualidad” o “propiedad”; así, como subjetivo Calidad representa
una apreciación que cada persona define según sus expectativas y experiencias, y como
adjetivo un término que califica alguna acción, materia o individuo (Nava Carbellido, 2005).
Dentro del sistema educativo ecuatoriano, vale la pena reseñar la definición donde se
define la calidad como la adecuación de los resultados y funcionamiento con su misión, esta
definición bien enmarcada dentro del proceso educativo universitario es una interpretación
más digerible que la dada por la UNESCO en 1997 “la adecuación del Ser y Quehacer de la
educación superior a su Deber Ser” (Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación de la
Educación Superior del Ecuador, 2003).
No obstante, la definición más simple, y quizás la más utilizada el primer día de cualquier
taller, curso o programa relacionado con Gestión de la Calidad, es la de que la Calidad es
cumplir o exceder las expectativas de los clientes. Este planteamiento, aunque corto y
sencillo, permite abrir un debate para cualquier tema relacionado con el tópico, que va desde
definir el concepto más amplio de lo que es un cliente hasta lo que es un sistema. Por
supuesto, el alcance va a depender del objetivo del programa y de las características del
auditorio. Al abordar la compleja definición de calidad, es casi obligatoria la referencia a los
aportes que dieron los llamados gurús de la calidad, a saber (Deming, 1989)
Para Deming (1989), la calidad debe ser definida en términos de satisfacción al cliente,
por lo que es en esencia un concepto multidimensional, y como consecuencia existen
diferentes grados de calidad. (Feigenbaum, 1994), coincide con Deming al definir la calidad
como determinación del cliente, agregando además que debido a que dichos clientes tienen
expectativas y necesidades cambiantes, la Calidad es Dinámica. Para (Ishikawa, 1986), la
calidad constituye una función integral de toda la organización, incluyendo la calidad del
trabajo, la calidad del servicio, la calidad de la gente, etc., mientras que para (Crosby, 2000),
Calidad es simplemente “conformidad con los requisitos del cliente”.
Por otro lado, (Juran & Gryna, 2002) plantea la calidad como “adecuación del producto
al uso requerido” y consiste en ausencia de deficiencias en aquellas características que
satisfacen al cliente; mientras que (Shewhart, 1997) la plantea en dos aspectos, uno subjetivo,
asociados con los gustos del cliente, y otra subjetiva, asociada con las mediciones,
especificaciones, y en esencia, con la estadística.
Para Taguchi (1979, citado por (Hoyer & Hoyer, 2001), calidad es la pérdida que causa
un producto a la sociedad, y para Pirsig (1994), simplemente la calidad no se puede definir,
ya que es como “una obra de arte”.
Una extraordinaria comparación y análisis de las diferentes definiciones dadas por los
gurú´s de la calidad, la presentan Hoyer y Hoyer (2002), quienes concluyen su trabajo,
escogiendo la definición de Shewhart como su favorita; justificando esta selección, dadas
las perspectivas intelectual y práctica de dicha definición.
Gutiérrez (2005), por su parte, presenta una definición alternativa de calidad que sintetiza
la idea de enfocar la organización hacia el cliente, afirmando que “calidad es la creación
continua de valor para el cliente”.
Las bases para el Premio Nacional Argentino a la Calidad (2002) son presentadas en
forma similar a la norma ISO 9000 como “la totalidad de las características de los bienes o
servicios que confieren a los mismos la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas
e implícitas de sus clientes internos y externos, ciudadanos o usuarios”.
En las primeras etapas de la historia de la calidad, no era difícil identificar los métodos,
estrategias, personajes, etc. más destacados, de hecho, la mayoría de los autores, coinciden
en sus argumentos y posiciones, al punto de prácticamente ponerse de acuerdo en señalar
quienes son los Gurú´s o padres de la calidad (Hoyer y Hoyer, 2001).
La ISO-9000 surgió inicialmente como una norma para asegurar que los materiales,
productos, procesos y servicios fueran aptos para el propósito para el cual fueron creados;
esta norma se basaba en prácticas, ideas y conceptos sobre el cómo se realizaba una tarea.
Las versiones de 1987, rápidamente se convirtieron en prescripciones generales que debía
reunir un sistema de calidad en una organización; la integraban cinco normas, dos para la
gestión interna (ISO-9000 e ISO-9004), y tres para fines externos en situaciones
contractuales con las cuales las organizaciones podían certificar sus sistemas de gestión de
la calidad (ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003). En 1994 fueron revisadas, manteniendo
prácticamente la misma estructura.
Tanto las versiones de 1987, como las de 1994, recibieron muchas críticas, básicamente,
por su énfasis en la documentación y estandarización, y el poco enfoque hacia el cliente y la
mejora continua.
Como producto de esta revisión, se presentaron las versiones del 2000, las cuales se
mantienen vigentes hasta la fecha (2007):
-ISO 9001: 2000, Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Esta norma específica
los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad que se aplican a toda organización
que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o servicios que cumplan
los requisitos de sus clientes, así como los reglamentos que le sean aplicables. Es la única
que aplica para fines de certificación.
-ISO 9004: 2000, Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para llevar a cabo la
mejora continua. Esta norma proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como
la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. Su objetivo es la mejora del desempeño de
la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. La comprensión
de esta norma, ayuda a entender la ISO 9001, siendo de gran utilidad para guiar los esfuerzos
de mejora de la organización.
1.- Enfoque en el cliente. El cual plantea que las organizaciones dependen de sus clientes
y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
2.- Liderazgo. Plantea que los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación
de la organización. Asimismo, deberían crear y mantener un ambiente interno, donde el
personal pueda involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
3.- Participación del personal. Dice que el personal, a todos los niveles de la
organización, es la esencia de la misma y su total compromiso permite que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de la organización.
4.- Enfoque basado en procesos. Plantea que cuando los recursos relacionados se
gestionan como un proceso, el resultado deseado se alcanza más eficientemente.
5.- Enfoque de sistema para la gestión. Plantea que cuando se identifica, entiende y
gestionan los procesos interrelacionados como un sistema, se contribuye a la eficiencia y
eficacia de la organización en el logro de sus objetivos.
6.- Mejora Continua. Plantea que la mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de la misma.
7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Plantea que las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Bajo este “Enfoque basado en Procesos” para que una organización funcione de manera
eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una
actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de
entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. La aplicación
de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e
interacciones de éstos, así como su gestión, puede denominarse como enfoque basado en
procesos.
Figura 3. Modelo de Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos
Fuente: Norma Internacional ISO 9000: 2000)
Para ampliar más sobre este tema de ISO 9000, existe una extensa bibliografía dedicada
al tema, por ser esta norma la de mayor uso y aceptación a nivel mundial. Destacan en esta
revisión de literatura, los trabajos de Singh, Feng y Smith (2006), quienes hacen una
comparación de su aplicación en organizaciones de servicio y de manufactura; Franceschini,
Galetto y Cecconi (2006), quienes analizan la difusión de la Norma ISO 9000 a nivel mundial
y sus consideraciones y desarrollo futuro; por su parte, Badía (2002), Tsiakals, Cianfrani y
West (2001), Decanini (2002), Esponda (2001), Hoyle (2001), Ketola y Roberts (2001),
Lamprecht (2001), Nava (2002), Senlle (2002), y Server (2002), entre otros, cubren
aspectos de la ISO 9000 que van desde su comprensión, normalización, implantación,
certificación, auditorias y experiencias, hasta las tendencias futuras.
El fin de la Segunda Guerra Mundial, da inicio a una nueva era llamada “la era nuclear”;
sin embargo, para Japón, tuvo otro significado: un escenario marcado por la destrucción
económica y su derrota político militar, así como el inicio de su segundo contacto
trascendental con la cultura empresarial occidental (Blanco, 2001). Los resultados de ese
contacto, se ven reflejados en lo que es hoy la cultura japonesa, convirtiéndose
indiscutiblemente, en una referencia en el tema de calidad. Así, uno de los aportes que ha
dado Japón al mundo en cuanto a calidad, es el Modelo de Gestión en el cual se basa el
Premio Deming.
El Premio Deming se instituyó en 1951 por la Union of Japanese Scientists and Engineers
(JUSE) en honor a W. Edwards Deming, considerado uno de los padres de la calidad a nivel
mundial, como reconocimiento a sus logros en el control estadístico de la calidad y por su
amistad con los japoneses. El Premio recompensa el esfuerzo de los individuos y de las
empresas en pro de la calidad, la productividad y la competitividad del Japón; tiene varias
categorías, incluyendo premios para individuos, grandes y pequeñas empresas, además del
Premio de Aplicación Deming, un reconocimiento anual concedido a una empresa o a una
división que haya logrado mejoras distintas en su rendimiento a través de la aplicación
del Gestión de la Calidad Total (TQM, siglas en ingles) en toda la organización. Tal como
se presenta en la Guía para el Premio de Aplicación Deming (JUSE, 2004) la JUSE define
TQM como:
Cada año compiten para obtener el premio cientos de empresas, donde se incluyen
aquellas fuera de Japón. Una vez aceptada una inscripción inicial como elegible para el
proceso, la organización debe presentar una descripción detallada de sus prácticas en gestión
de la calidad. Con base en la revisión de las descripciones escritas, sólo unas cuantas
empresas que pudieran tener éxito en TQM se seleccionan para una visita domiciliaria, que
consiste de una presentación de la organización, un interrogatorio a profundidad por
examinadores y una sesión ejecutiva con la alta gerencia.
En la figura 4 se presenta la relación entre las categorías básicas para la aplicación del
Premio Deming, así como la puntuación otorgada a cada categoría.
Cada categoría está formada por ítems con su puntuación, los cuales son revisados desde
cuatro perspectivas: Efectividad (en el logro de los objetivos), Consistencia (a través de toda
la organización), Continuidad (en el mediano y largo plazo), y Minuciosidad (Con la puesta
en práctica en el departamento implicado).
El Premio Deming se concede a todas las empresas que cumplen con el estándar prescrito.
Sin embargo, el reducido número de premios concedidos todos los años indica la dificultad
en alcanzarlo. Los objetivos son asegurar que una empresa haya desplegado tan
completamente un proceso de calidad que continuará mejorando mucho después de haber
recibido el premio. El Premio Deming es el más prestigioso premio que una organización
puede obtener en el área de calidad y excelencia.
Figura 4. Modelo de Gestión del Premio Deming
Fuente: JUSE, 2004
Modelo del Premio Baldrige
Este premio ha sido uno de los catalizadores más poderosos de la calidad total no solo en
Estados Unidos, sino en todo el mundo. Los criterios de excelencia en el desempeño de dicho
premio, establecen el marco para la integración de principios y prácticas de la calidad total
en cualquier organización.
El Premio Baldrige fue instituido el 20 de agosto de 1987 (Public Law 100-107), y debe
su nombre al secretario de comercio del presidente Reagan, quien murió en un accidente
poco antes de que el senado de su país aprobara la ley. Malcolm Baldrige era tenido en gran
consideración por los líderes del mundo, ya que desempeñó un papel de importancia en el
logro de las políticas comerciales de la administración Reagan, que resolvieron diferencias
de transferencias de tecnología con China e India, y celebraron las primeras conversaciones
de gabinete en siete años con la Unión Soviética, que abrió el camino a un creciente acceso
de las empresas estadounidenses de ese mercado (Evans y Lindsay, 2005).
- Desplegar entre las organizaciones el enfoque de calidad por medio del ejemplo de las
organizaciones ganadoras del premio.
- Establecer directrices y criterios que sirvan de guía para las organizaciones interesadas en
aplicar modelos de gestión de la calidad y la excelencia que les permitan incrementar la
competitividad.
- Proporcionar una guía específica a otras organizaciones que deseen aprender a gestionar
en función de una alta calidad, poniendo a su disposición información detallada sobre cómo
las organizaciones ganadoras lograron modificar sus culturas y alcanzar el éxito.
1.- Entrega de un valor siempre creciente a los clientes, dando como resultado un mayor
éxito en el mercado.
4.- Información y análisis. Esta categoría examina la gestión y efectividad del uso de los
datos y de la información como apoyo a los procesos clave de la empresa y a su sistema de
gestión del desempeño.
5.- Enfoque a los recursos humanos. Esta categoría examina la manera en que se
capacita a la fuerza de trabajo para desarrollar y utilizar su potencial total, orientado a los
objetivos de la organización. También se examinan los esfuerzos del negocio para construir
y mantener un entorno que permita y fomente excelencia en el desempeño, plena
participación y crecimiento personal y organizacional.
6.- Gestión de los procesos. Esta categoría examina los aspectos clave de la gestión de
los procesos, incluyendo el diseño enfocado al cliente, los procesos de entrega de productos
y servicios, los procesos de apoyo y aquellos procesos con proveedores y asociados que
involucran todas las unidades de trabajo. La categoría examina la forma en que se diseñan
los procesos claves, cómo se gestionan de manera efectiva y cómo se mejoran para alcanzar
un mejor rendimiento.
El modelo del Premio Malcolm Baldrige que integra estas siete categorías se muestra en
la Figura 5. Cada categoría está formada por varios elementos, que se enfocan en los
requisitos principales en los que debería centrarse el negocio. Cada elemento se subdivide a
su vez en varias áreas que reciben una puntuación que suman en total 1000 puntos.
Las características de las categorías del Premio Baldrige se enfocan en los resultados. La
estructura del premio alienta a las organizaciones a desarrollar y demostrar procedimientos
creativos, adaptables y flexibles para el cumplimiento de los requisitos básicos, y no
prescribe ninguna manera de dar respuesta a las diferentes áreas, de manera que los
requerimientos pueden cumplirse por diversos medios. Es así como los ganadores Baldrige
han desarrollado muchos procedimientos innovadores que ya son de uso común en muchas
otras organizaciones.
El enfoque sobre la calidad total se ha introducido en las organizaciones del mundo entero.
Numerosas naciones y regiones del mundo han establecido premios y criterios para éstos.
Muchos de estos programas de premios son similares en naturaleza a los criterios del Premio
Deming, del Baldrige y del Modelo europeo. A continuación se reseñan algunos:
Este modelo es la base del Premio Iberoamericano de la Calidad, uno de los Programas de
Cooperación de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno y viene
otorgándose desde el año 2000 por sus Mandatarios. Para el 2006, 26 organizaciones de
diferentes países iberoamericanos habían obtenido este reconocimiento internacional, donde
destacan el Ayuntamiento de Espluges de Llobregat (España) en 2000, el BANEFE-Banco
Santander Chile en 2002, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
(México) en 2003, entre otros. Este premio es gestionado por la Fundación Iberoamericana de
la Calidad – FUNDIBEQ y otorgado a aquellas organizaciones que han destacado por sus
resultados exitosos, fruto de una excelente calidad de su gestión, de acuerdo con el Modelo
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.
Las organizaciones reconocidas por seguir los principios que recoge el Modelo
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, son ejemplo de solidez y competitividad de
referencia mundial, y se configuran en modelos de referencia a seguir por el resto de
organizaciones iberoamericanas.
Modelo Nacional para la Calidad Total, México (2005). Este modelo tiene como principal
propósito impulsar la competitividad de las organizaciones mexicanas de cualquier tipo o
tamaño, para proyectarlas a ser de clase mundial, mediante la aplicación en su operación
cotidiana de tres principios: Interdependencia, Autorregulación y Diferenciación. Este Modelo
plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes, con un enfoque sistémico
que sustenta la gestión de las organizaciones, representado en los siguientes factores: Liderazgo,
Clientes y Planeación; Personal, Procesos y Sociedad; Resultados; e Información y
Conocimiento.
El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guía que define a cualquier organización
como un sistema. El énfasis de esta definición radica en el entendimiento integral de su
funcionamiento para provocar la mejora continua. Es también una herramienta para realizar el
diagnóstico de una organización o para evaluar su grado de madurez, lo que permite apreciar
sus fortalezas y áreas de oportunidad, al correlacionar tres dimensiones interdependientes:
Enfoque, Implantación y Resultados.
Modelo de Excelencia del Premio Nacional de Calidad, Brasil (FPNQ, 2006). Este
modelo tiene como fin promover una conciencia de calidad y productividad entre las empresas
brasileñas, productoras de bienes y servicios, y facilitar la difusión de mejores prácticas en
organizaciones, incluidas las públicas; Refleja la experiencia, el conocimiento y el trabajo de
investigación de muchas organizaciones y especialistas, de Brasil y de otros países; en función
de su flexibilidad y simplicidad de lenguaje, y, principalmente, por no prescribir herramientas y
prácticas de gestión específicas, el Modelo es útil para evaluación, diagnóstico y orientación de
cualquier tipo de organización, en el sector público o privado, con o sin ánimo de lucro y de
porte pequeño, mediano o grande.
La perspectiva Nórdica, liderada por Grönroos (1982, 1984, citado por Brady y Cronin, 2001)
define las dimensiones de la calidad de servicio en términos globales como Consistencia
Funcional y Calidad Técnica; la perspectiva Americana, por otro lado, liderada por
Parasuraman, Berry y Zeithaml (1985, 1988), usa términos que describen las características
encontradas en el servicio como: fiabilidad, responsabilidad, empatía, aseguramiento,
tangibilidad. Otros autores han tratado de identificar nuevos conceptos de calidad de servicio a
objeto de crear nuevas tendencias en la investigación en este campo (Brady y Cronin, 2001),
pero es la perspectiva Americana quien domina la literatura sobre calidad de servicio.
De este modo, el análisis de la calidad del servicio se inicia formalmente en los años 80 con
Grönroos (1982, 1984, citado por Brady y Cronin, 2001) y Parasuraman, Zeithaml y Berry
(1985, 1988); sin embargo, es el enfoque de estos últimos quienes han tenido mayor aceptación.
Parasuraman et al. (1985) proponen un modelo de medición de la Calidad del Servicio
comparando las expectativas y las percepciones de los clientes, el cual es denominado
SERVQUAL por los mismos autores en 1988 y posteriormente redefinido y actualizado en
1994. A partir de este trabajo han surgido una cantidad de trabajos realizados por otros
investigadores.
En cuanto al uso del SERVQUAL como instrumento para medir la calidad de servicio
destacan: Wisniewski (2000) quien usa el SERVQUAL para estimar la satisfacción de los
clientes en los servicios del sector público, al igual que Montaña, Ramírez y Ramírez (2002);
Cuthbert (1996), Oldfield y Baron (2000), Díaz (2003), Holdford y Patkar (2003), Hughey,
Chawla y Khan (2003), Sahney, Banwet y Karunes (2004), Mejías (2005ª, 2005b), Mejías, Reyes
y Maneiro (2006), Sakthivel y Raju (2006) en el sector educación; López y Serrano (2001) en
el ramo hotelero. Por el sector bancario destacan Siu y Mou (2005), Najjar y Bishu (2006), y
muchos otros más en diversos sectores (Staples, Dalrymple y Bryar, 2002; Vandaele y Gemmer,
2004; Alzola y Robaina, 2005)
Como lo señalaba Doherty (1994), a mediados de los años 90, no es inusual el interés que
tiene la gente en tocar el tema de la calidad en el ámbito educativo. Al igual que en sector salud,
el sector educación ha venido adoptando el enfoque de calidad para su gestión, encontrándose
con grandes desafíos en pro y en contra del desarrollo de la misma, en este proceso tan particular,
como lo es la educación. Como lo plantea Cárdenas (2001), durante los últimos años los
esfuerzos en el terreno educativo han convergido inevitablemente en el problema de la calidad;
donde se enuncia de diferentes formas, el discurso predominante que afirma que es necesaria la
calidad en las estructuras, en los procesos y en los resultados educativos.
La educación es una de las áreas más interesantes y que representan un reto para la mejora
de la calidad. Es importante la bibliografía encontrada en países como Estados Unidos, España
y México, donde muchos colegios y universidades han realizado compromisos importantes por
esfuerzos de calidad que van desde la obtención de certificaciones de sus sistemas hasta la
administración y emisión de premios para la calidad.
Aunque las circunstancias varían de un país a otro, varias tendencias generales han
contribuido al creciente interés de los gobiernos por establecer mecanismos normativos
destinados a garantizar la calidad y la responsabilidad en la educación superior (El-Khawas,
1998); el aumento tanto de la matricula estudiantil como de las modalidades de estudio, el
surgimiento del sector privado en educación superior, la educación a distancia, y el hecho de
que los programas de estudio se hayan hecho más especializados, hayan diversificado sus
funciones y con frecuencia hayan tratado de satisfacer las necesidades de las empresas e
industrias o de contribuir mejor a satisfacer las necesidades locales, regionales o nacionales.
Se pueden distinguir entre las características que son propósito de la educación y lo que son
los productos últimos; los resultados, que son propósitos intermedios o secundarios; aquellos
que son característicos del proceso y elementos de apoyo; y los insumos, que se refieren a los
recursos disponibles.
A nivel mundial, la gestión de la calidad ha sido considerada un tema de debate dentro del
sector de educación superior, tal como lo evidencia la extensa bibliografía existente del tema
(Koslowski, 2006; Sirvanci, 2004; Sahney, Banwet y Karunes, 2004; Lomas, 2004; Srikanthan
y Dalrymplen, 2003; Telford y Masson, 2005; Owlia y Aspinwall, 1996, 1997). Destacan en
esta revisión, el trabajo de Koslowski (2006), quien presenta una revisión simple y compresible,
como él mismo la describe, de literatura sobre la calidad en educación superior. Sanney et al.
(2004), quienes basados en una excelente revisión de literatura, intentan conceptualizar la
gestión de la calidad en educación superior. Owlia y Aspinwall (1997) quienes discuten los
resultados de una encuesta dirigida a examinar los diferentes puntos de vista de la aplicación de
los principios de gestión de la calidad en educación superior.
Sirvanci (2004) por su lado, presenta como resultado de su trabajo, los aspectos críticos para
la implementación de la gestión de la calidad en educación superior, señalando, además del
proceso de identificación del cliente, el liderazgo y la cultura organizacional como puntos clave.
Helms, William y Nixon (2001), revisan los principios de gestión de la calidad en educación
superior, pero desde un punto de vista de seguridad laboral del personal docente; concluyen que
ambos enfoques, el de gestión de la calidad y el de seguridad laboral, son compatibles. Telford
y Masson (2005) por su parte, identifican un sistema de valores relevantes y su interrelación,
que podría ser usado por los interesados en este campo.
Becket y Brookes (2006) sugieren en sus hallazgos, que el mayor potencial para el aumento
de instituciones que adopten la filosofía de gestión de la calidad, está en la manera como se
llevan a cabo las evaluación y subsecuentemente de los planes de acción derivados; estos
autores, destacan el énfasis del uso de datos cuantitativos y el gran potencial del uso de los
principios de gestión de la calidad en programas de estudios en Educación Superior; en la misma
línea de estos autores, Balbaster, Cruz y Moreno (2005), con base en el principio de mejora
continua de la gestión de la calidad, desarrollan un modelo con énfasis en la autoevaluación.
Mizikaci (2006), aborda el tema de evaluación de la gestión en la educación superior desde una
perspectiva sistémica; propone un modelo de evaluación que integra el enfoque de sistemas
dentro de las herramientas de calidad, tomando en cuenta tres subsistemas: sistema social,
sistema técnico y sistema gerencial.
En cuanto al Cuadro de Mando Integral (CMI o BSC, por las siglas en inglés de Balanced
Score Card), además del típico caso reportado por Kaplan y Norton (2002); Chen, Yang y Shiau
(2006), aplican esta metodología en la evaluación del desempeño en educación superior. Cullen,
Joice, Hassall y Broadbent (2003) proponen el uso del CMI para reforzar la importancia de la
gestión en vez del monitoreo del desempeño, aplicándolo en educación superior. En este grupo
de investigadores en el área de indicadores de gestión, se incluye a Hedley, Smith y Whelan
(2002) quienes, tomando en cuenta aspectos del CMI, definen y usan un sistema de indicadores
del desempeño en la gestión en educación superior.
Blotta, Corengia y Pita (2003) como respuesta a las tendencias generales de gestión de la
calidad en educación superior, desarrollan un estudio que muestra la adecuación de la calidad
“percibida” y “sugerida” manifestada en encuestas de satisfacción aplicadas a alumnos,
docentes, graduados, no docentes y empleadores-, con la “calidad declarada” en sus documentos
y políticas institucionales; la evaluación del grado de adecuación entre ambas se hace con el
propósito de generar procesos de reflexión y mejora en todos los miembros de la comunidad
universitaria.
Kwan y Ny (1999) a partir del uso del SERVQUAL y otros instrumentos para determinar la
percepción de los estudiantes en educación superior, identifica conjunto de indicadores que
recomienda ser usado en la evaluación del desempeño de la gestión de las instituciones de
educación superior. Lagrosen, Seyyed y Leitner (2004), con un enfoque hacia los estudiantes, y
usando entrevistas y un cuestionarios, examina las dimensiones de la calidad en educación
superior, y las compara con las últimas investigaciones en esta área.
González (2003) determina, aplicando el Análisis de Factores, los elementos que condicionan
la calidad de la universidad; a partir de la opinión de una muestra de estudiantes, González
(2003) reúne información sobre las dimensiones y elementos que han de conformar un modelo
de indicadores de calidad universitaria.
Por su parte, Shanahan y Gerber (2004) van más allá del estudiante y consideran las demás
partes interesadas para determinar la percepción de la calidad por parte de los clientes; los
resultados del análisis cuantitativo de los datos reportan ocho concepciones que representan la
manera como los clientes perciben la calidad. Temponi (2005) presenta un sistema de
mejoramiento continua con sus implicaciones para el sector académico, destacando el rol de los
clientes y partes interesadas, así como los beneficios de la alineación con los procesos de
acreditación.
Algunos como Aly y Akpovi (2001), reportan los resultados de la aplicación de los principios
de la gestión de la calidad en institutos de educación superior; mientras que otros como Andreu
et al. (2003), reportan herramientas y métodos para la mejora continua de la gestión de calidad
en educación superior. Avbjieva y Wilson (2002) exploran el desarrollo de la calidad en
educación superior en Australia, Nueva Zelanda, Reino Unido y Estados Unidos, completando
sus hallazgos con implicaciones para la gerencia, destacando puntos clave como el liderazgo,
cultura organizacional e infraestructura.
Otros autores reportan sus experiencias con la aplicación de los modelos que sustentan
premios de calidad y excelencia, como Arif y Smiley (2004), quien presenta la experiencia con
el modelo norteamericano Baldrige en la Universidad de Wisconsin. Badri y Abdulla (2004),
desarrollan a partir de un modelo bajo enfoque de procesos jerárquico analítico una alternativa
para la evaluación del desempeño de la gestión universitaria; Mizikaci (2006), también toma en
cuenta el modelo Baldrige para sustentar su modelo de evaluación de la calidad.
Osseo y Longbottom (2002) presentan los hallazgos de un estudio de caso sobre la situación
de la gestión de calidad en instituciones de educación superior en el Reino Unido usando el
instrumento de autoevaluación del modelo EFQM, realizando además una comparación del
enfoque del modelo EFQM con los criterios del premio norteamericano Balbrige (2005) reporta
la experiencia de aplicar el proceso de autoevaluación del modelo EFQM, presentando los pasos
para su implementación en una universidad española, y recomendando a quienes desean
implantarlo, unos lineamientos generales para educación superior.
Trevor, Davies y Jackson (2004) describen los aspectos claves para la implementación del
modelo EFQM en instituciones de educación superior. En este grupo estarían aquellas
experiencias con el modelo de gestión de la calidad basado en procesos de la ISO 9000, donde
destacan Sohail, Rajadurai y Rahman (2003) con su aplicación en un instituto de educación
superior privado en Malasia.
Aun cuando las experiencias en ISO 9001 son numerosas, la literatura reporta pocas
experiencias en educación superior. Van Den Bergue (1998), a finales de los noventa,
presentaba una excelente discusión sobre la aplicación de las normas ISO 9000 a la enseñanza
y la formación desde una perspectiva europea, que evidentemente serviría de base para trabajos
posteriores; también destacan los trabajos de Yzaguirre (2004), por las implicaciones de la ISO
9000 en el sector educativo. Garza (2003) reporta el proceso llevado a cabo en la Universidad
de Nuevo León (México), para lograr la certificación de los procesos académicos y
administrativos de la Facultad de Ingeniería.
Otros enfoques y teorías para abordar la gestión de la calidad en educación superior, son
usados por Poch (2005) quien en su estudio cualitativo usa la teoría ecológica de
Bronfenbrenner, investiga las interacciones entre los agentes de cambio dentro de la
universidad.
El Hoshin Kanri ha sido descrito como uno de los aspectos claves del sistema de gestión
japonés, y es aplicado por Roberts y Tennant (2003) para entender los conceptos de
requerimientos del cliente, trabajo en equipo y visión estratégica en el ambiente universitario.
Autores como Sandvich y Viklund (1999), Houston y Lawrence (1998), Sahney, Kumar y
karunes (2004ª, 2004b), Hwarng y Teo (2000, 2001), Bier y Cornesky (2001), y Pitman,
Motwani, Kumar y Cheng (1996) utilizan la técnica del Despliegue de la Función de Calidad -
QFD (Akao y Mazur, 2003), en combinación con otros métodos, para determinar los
requerimientos y la satisfacción de los estudiantes y demás partes interesadas en educación
superior.
La gestión de la calidad en educación superior sin duda alguna ha tenido muchos autores a
su favor; sin embargo, en la literatura también aparecen sus detractores. Así, Koch (2003),
preguntándose por qué el impacto de la gestión de la calidad ha sido poco en la educación
superior, presenta una serie de aspectos que justifican su posición; destacando el énfasis en
aspectos como registro estudiantil, planta física, pago de matrícula y gestión de compras,
ignorando puntos críticos de la academia como gestión docente, currículo y asesoría (Koch
2003).
Por su parte, Checcia y Fernández (2005) definen la acreditación como un proceso por medio
del cual un programa o institución educativa brinda información sobre sus operaciones y logros
a un organismo externo que evalúa y juzga, de manera independiente, dicha información, para
poder hacer una declaración pública sobre el valor o la calidad del programa o de la institución.
A pesar de que en muchos casos las iniciativas tendientes a establecer mecanismos de gestión
de la calidad han debido enfrentar la resistencia por parte de los académicos, existe un consenso
cada vez más creciente, resultado de negociaciones entre las autoridades públicas y académicas
en que las primeras reconocen y valoran el compromiso de las instituciones de educación
superior con los procesos de mejoramiento continuo impulsados por los nuevos sistemas, y las
segundas aprecian el hecho de que dichos sistemas incentivan y promueven cambios necesarios
pero difíciles de abordar en el marco cultural habitual de la educación superior (Lemaitre, 2000).
La mayoría de los países desarrollados cuenta con un proceso de acreditación; este tipo de
evaluación de las instituciones universitarias, es una práctica generalizada en los países del
entorno europeo y, desde luego, tiene una larga tradición en los de cultura anglosajona
(Rodríguez y Gutiérrez, 2003).
En la mayoría de los casos, el proceso de acreditación es llevado a cabo por entes externos a
la institución; el procedimiento incluye una autoevaluación de la propia institución, así como
una evaluación por un equipo de expertos externos; tiene carácter temporal, por un número de
años y se basa en un conjuntos de principios, relativamente básicos y homogéneos, aunque la
diversidad de modelos es extensa (CONEA, 2004).
Una de las iniciativas de acreditación más destacadas, por su carácter general y por recoger
el consenso universitario iberoamericano, es la propuesta que presenta la Asociación
Universitaria Iberoamericana de Postgrado (AUIP), quien, tomando como instrumento de
motivación un Premio institucional, plantea un proceso de evaluación institucional por parte de
un equipo de pares académicos de reconocido prestigio internacional en sus respectivas
disciplinas; este proceso de evaluación externa que ofrece la AUIP, es “un ejercicio de
verificación in situ de lo consignado previamente por la institución postulante en un informe de
autoevaluación” basado en las pautas y lineamientos generales consignados en un documento
denominado Guía de Autoevaluación de la AUIP (2004) y en el documento “Evaluación Externa
y Acreditación Internacional de Programas de Postgrado y Doctorados” (AUIP, 1997).
Actualmente en Ecuador se cuenta con un proceso, que con las debilidades generales
presentadas en el contexto internacional y otras especificas producto de los cambios que
emergen del propio sistema ecuatoriano, constituye una referencia.
Una de las debilidades, como lo señala Petty (2005) para el caso Argentino y que se pudiera
generalizar al contexto latinoamericano, es el riesgo a la burocratización, la cual tiende a
convertir al proceso de acreditación en un procedimiento de llenar formularios y responder
encuestas correctamente.
Tal como lo plantea Silva (2006) para el caso chileno, y llevándolo al contexto, someterse a
una acreditación ante un organismo externo resulta para las instituciones de educación superior
un desafío importante. Además de emprender un estudio de evaluación interna, de carácter
complejo y exigente, estas organizaciones se enfrentan a la necesidad de rendir cuenta de la
consistencia de sus propósitos, políticas y mecanismos que aseguran su calidad ante un comité
de observadores externos. Con distintos grados de éxito, probablemente medidos en función de
las expectativas y el resultado, las instituciones acreditadas fueron, en su oportunidad, capaces
de demostrar que cuentan con tales mecanismos con algún grado razonable de desarrollo y
poseen, además, la capacidad para reconocer sus debilidades y tomar las acciones necesarias
para superarlas.
Vale la pena destacar en esta sección, algunas instituciones que a nivel internacional trabajan
por el desarrollo y mejoras del sistema de acreditación; se destaca la Red Iberoamericana para
la Acreditación de la Calidad de la Educación Superior (RIACES) quienes se han planteado
como fines constituirse “como instancia para promover entre los países iberoamericanos la
cooperación y el intercambio en materia de evaluación y acreditación de la calidad de la
educación superior, y contribuir así a la garantía de la calidad de la educación superior de estos
países”.
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