Caso - Lan

DC-C-ES-07-015
Rev. 07 septiembre 2007
LAN Airlines
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. Julio Luque Badenes, 25/08/2008
“La esencia de LAN no ha cambiado. En los últimos 10 años ha buscado ser una compañía
relevante en Latinoamérica, tanto en pasajeros como en carga, y ambos negocios siguen creciendo.
Lo que sí ha cambiado es que hoy somos LAN Airlines, buscando una identidad más regional para
seguir creciendo. Pero las cifras siguen siendo abismantes. Sudamérica es el 5% del tráfico
mundial, y de ese porcentaje la mitad la tiene Brasil. En otras palabras, en esta parte del mundo
somos la nada misma respecto del total mundial. Esto nos obliga a crecer y es lo que ha venido
haciendo LAN en estos años. Dado que estos son países y no estados como en EE.UU. o países
dentro de un acuerdo como la Comunidad Europea –donde funcionan todos de una manera
similar– para poder crecer hemos debido formar compañías en cada uno de estos países”.
Así resumía Enrique Cueto, Vicepresidente Ejecutivo de LAN, en septiembre de 2006 la

transformación de la compañía desde Lan Chile a LAN Airlines, realizada en 2004, y la estrategia
de crecimiento que había desarrollado la empresa. Con ventas por US$ 2.500 millones anuales al
cierre de 2005, LAN tenía operaciones locales en cuatro países: Argentina, Perú, Ecuador y Chile, y
transportaba 8 millones de pasajeros en toda la región. A diferencia de la mayoría de sus
competidores, LAN era una compañía netamente internacional, ya que más del 70% del ingreso de
pasajeros era generado en rutas internacionales (ver Anexo 1).
A los problemas clásicos de la industria aérea, se habían sumado dos nuevos y grandes dolores
de cabeza: el terrorismo, a partir del ataque a las torres gemelas en septiembre de 2001, y el alza
significativa del precio del petróleo, que golpeaba muy fuerte en los costos operacionales de las
aerolíneas. Como si esto fuera poco, un nuevo desafío enfrentaba LAN al tener que hacer frente a
nuevos tipos de competidores que habían aparecido en los cielos de Sudamérica en los últimos
años: TAM, GOL, TACA y COPA Airlines, con base en Brasil las dos primeras y Centroamérica y
Panamá, respectivamente, las dos últimas. Varias de ellas se habían convertido en formidables
competidores, con gran eficiencia en sus operaciones y bajos precios. Una de ellas, GOL, seguía lo
que se denominaba en esta industria una estrategia “low-cost”.
LAN debía decidir cómo enfrentar a estos competidores que le estaban haciendo daño en los
vuelos cortos –de menos de cuatro horas– hacia países vecinos. Una posibilidad era formar una
filial “low-cost” para competir contra ellos, manteniendo a LAN con un servicio parecido al actual.
Otra opción era convertir a LAN mismo en una empresa muy eficiente, que compitiera como una
“low-cost” en los vuelos cortos, y mantuviera su servicio actual en los largos. Todo indicaba que la
empresa se inclinaría por esta segunda opción, pero los analistas del sector se preguntaban si LAN
podría compatibilizar una estrategia “low-cost” con “el encanto de volar”.
Caso preparado por el profesor Jon Martínez del ESE, Escuela de Negocios de la Universidad de los Andes (Chile), con la ayuda de Francisca
Ulloa G., Ingeniero Comercial de la misma universidad, para servir de base para la discusión en clase, y no como ilustración de la gestión
adecuada o inadecuada de una situación determinada.
Copyright © 2007 ESE, Escuela de Negocios de la Universidad de los Andes. Prohibida la reproducción total o parcial, sin autorización escrita del
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ESE
Universidad de los Andes DC-C-ES-07-015
La industria: grandes tendencias y actores
Durante los primeros años del nuevo milenio quedó de manifiesto que la industria de las líneas
aéreas era bastante vulnerable tanto a la actividad económica como a los escenarios coyunturales.
Existía alta dependencia de los ciclos económicos, especialmente en el negocio de pasajeros, donde
el tráfico tenía estrecha relación con el ingreso disponible de los consumidores. Hechos como los
atentados en EE.UU., la guerra de Irak, la expansión de la epidemia SARS en Asia y el alza en los
precios del petróleo repercutían fuertemente en el sector, el cual durante los últimos cinco años
había presentado pérdidas acumuladas cercanas a US$ 43.000 millones1, desencadenando la peor
crisis en la historia aérea mundial.
En el mercado de carga, la crisis no era tan clara, debido a que este negocio se sustentaba en
relaciones de largo plazo con los clientes, por lo que existía mayor estabilidad. Por esta razón, las
aerolíneas que combinaban negocios de carga y de pasajeros podían hacer frente a situaciones
adversas de mejor manera y conseguir mejores resultados.
La industria aérea mundial se caracterizaba, entre otras cosas, por la gran cantidad de empresas
que participaban en el mercado2, y por presentar altos niveles de competencia, principalmente en
niveles y promociones de precio, red de destinos ofrecida y frecuencias disponibles, confiabilidad y
calidad en el servicio, reconocimiento de marca, y beneficios extra entregados a los clientes, tales
como premios por acumulación de millas y “up-grades”, etc.
Por regiones, el mercado aéreo de EE.UU. presentaba cifras en rojo y se produjo la quiebra de
varias compañías. Era el caso de United, que se acogió a la ley de protección de quiebras, mientras
American Airlines, la mayor línea aérea mundial, estuvo cerca de hacerlo. Ambas empresas se
vieron directamente afectadas por los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. Northwest y
Delta también estuvieron en Chapter 11, completando sus reestructuraciones a mediados de 2007.
Por otra parte, la industria europea y la asiática presentaban cifras positivas. En especial esta
última, que había tenido resultados por sobre los otros mercados, como consecuencia de una
efectiva reducción de costos –principalmente de personal–, aumento de eficiencia y, por sobretodo,
la incorporación de tecnología. En general toda la industria aérea se debía desplazar hacia una
mejora en los márgenes por la vía de la reducción de costos, especialmente los de personal. En
algunas zonas del mundo, especialmente en Sudamérica, se esperaba un alto crecimiento del
transporte de pasajeros. Este había alcanzado un 6% promedio anual entre 2000 y 2008, frente a un
4.7% a nivel mundial.
No obstante lo anterior, se observaba una mayor competencia en las principales rutas

sudamericanas, principalmente debido a la entrada de nuevos actores, algunos de ellos aerolíneas
“low-cost”, las cuales ejercían presión en las tarifas, en los márgenes y por ende en la rentabilidad
de las empresas que operaban en esas rutas.
1
Departamento de Estudios, Banchile Inversiones.
2
En 2006, 260 compañías de más de 130 países formaban parte de la International Air Transport Association (IATA),
que representaba el 94% del tráfico aéreo a nivel mundial.
2
ESE
Los competidores en esta industria eran de diversa índole. En pasajeros, LAN Airlines competía
con aerolíneas de propiedad de inversionistas privados, aerolíneas que recibían subsidios de los
gobiernos de sus respectivos países, y aerolíneas de propiedad estatal. Por destino, los principales
competidores de LAN en las rutas a Estados Unidos eran American Airlines, Delta y Continental.
En las rutas a Europa eran Iberia, Air France-KLM y Lufthansa. En el mercado latinoamericano:
Aerolíneas Argentinas, Aeroméxico, Avianca, COPA, TACA, TAM y GOL. En el mercado
doméstico chileno los principales competidores de LAN eran Sky y Aerolíneas del Sur. En el
peruano, LAN competía fundamentalmente con Star Perú y AeroCóndor. En el argentino eran
Aerolíneas Argentinas y Austral. Si se comparaba a LAN con los tradicionales competidores de la
región –muy venidos a menos– se concluía que se encontraba en una envidiable situación. En
cambio, otras compañías como TAM, GOL y COPA se encontraban en buena posición.
La red de destinos era crucial para una aerolínea. Por esta razón en esta industria se habían
producido numerosas alianzas, logrando así que una línea aérea brindara una mayor cobertura a los
clientes, o incrementara el tamaño geográfico de su network sin una inversión significativa de
capital. En este sentido, la estrategia de LAN había sido incorporarse a OneWorld, una de las dos
mayores alianzas mundiales (ver Anexo 2), y por otra parte asociarse con el competidor más
importante en cada ruta Para Europa con Iberia, EE.UU. con American Airlines, Australia y el
Pacífico Sur con Qantas, México con Aero-México desde Chile y Mexicana desde Argentina, por
ejemplo. Más allá de pertenecer a alianzas, LAN buscaba asociarse con el mejor operador de cada
mercado.
Antecedentes de la empresa
1929: Los inicios
LAN se inició como una línea aérea estatal llamada Línea Aeropostal Santiago-Arica, con el
objetivo de realizar vuelos de correo y pasajeros hacia el norte del país. Dos años después, la
compañía fue rebautizada como Línea Aérea Nacional (LAN), todavía de propiedad del gobierno
(ver Anexo 3). Hacia el año 1940 LAN ofrecía servicios internacionales a Buenos Aires, y
nacionalmente cubría prácticamente todo Chile, desde Arica hasta Tierra del Fuego. Sólo a finales
de los años 50, la compañía ofrecía nuevos destinos internacionales como Perú, Bolivia y Estados
Unidos. En 1967 llegó a Isla de Pascua, contribuyendo de esta manera a la integración nacional. En
la década de los 70, LAN siguió ampliando su red de destinos volando regularmente a Europa y
Australia.
En 1989 la compañía pasó a manos privadas con la venta del 51% de las acciones a Icarosan
–una sociedad local– y a SAS –la aerolínea escandinava–, mientras el resto permanecía en poder de
la CORFO, el holding de empresas estatales.
1994: Una nueva era
La venta de la totalidad de las acciones que poseían Icarosan y SAS a la familia Cueto, Sebastián
Piñera, Boris Hirmas y Ramón Eblen, desencadenó la privatización completa de Lan Chile, al
vender luego CORFO su participación a los mismos socios. Los nuevos dueños pagaron US$ 50
millones en total por la empresa. Un año después, en 1995, Ladeco –la segunda línea aérea del país–
que pertenecía a la familia Ibáñez y a Iberia, fue vendida a Lan Chile, con lo cual se formó una gran
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compañía aérea nacional, dejando de lado las disputas por rutas nacionales e internacionales entre
ambas aerolíneas.
En esos tiempos, la industria aérea latinoamericana no se veía muy bien. La mayoría de las
aerolíneas se encontraban en una débil situación, tanto financiera como operacional. Esta situación
ofrecía a Lan Chile una gran oportunidad de desarrollo que había que aprovechar para dar un vuelco
a la estrategia de la compañía. La nueva estrategia consistía, básicamente, en crecer centrando todos

los esfuerzos en consolidar a Lan Chile como una aerolínea verdaderamente internacional.
Se tomaron varias medidas. Una de ellas fue la renovación y estandarización de la flota a

aviones Boeing 737-200 para vuelos cortos y 767-300 para los largos, lo cual significó un
desembolso significativo de recursos. Otra medida fue la definición de rutas de acuerdo a la
rentabilidad de éstas.
La tercera medida fue el fortalecimiento del negocio de carga. Esta área se encontraba sub-
optimizada y gracias a la experiencia del grupo Cueto en ella a través de Fast Air, se consiguieron
excelentes resultados. El negocio de carga fue clave en el proceso de fortalecer el proceso de
expansión internacional de Lan Chile, ya que permitía soportar fuertes guerras de precios
provenientes de grandes líneas aéreas. La idea era combinar los negocios de pasajeros y de carga
para maximizar la capacidad de cada avión, o más precisamente para “optimizar el tubo del avión”
al generar la mayor cantidad de ingresos posibles dado el alto costo de volar un avión (ver Anexo
4), y reducir el factor de ocupación de equilibrio (“break even load factor”).
Lan Chile tuvo que solucionar varios inconvenientes para conquistar el mercado
latinoamericano. La gran mayoría de los pasajeros que volaban a Sudamérica eran estadounidenses
o europeos, por lo que se debían concentrar los esfuerzos en atraer a estas personas a volar en Lan
Chile, pero la marca era muy poco conocida en esas regiones. Además Santiago de Chile no era un
hub adecuado para el Cono Sur, debido a la lejanía con el resto del mundo. Debido al pequeño
tamaño del mercado chileno, Lan Chile debía dominar el mercado latinoamericano para poder
establecer algún tipo de alianza o pacto con otra aerolínea y resolver por esta vía los inconvenientes
que tenía para la internacionalización.
La compañía ideó todo un plan para mejorar la eficiencia operativa y administrativa. Para esto
concentró sus operaciones en una casa matriz, e inició los preparativos para ingresar a Perú y ubicar
en Lima otro hub de Lan Chile. En 1997 el gobierno peruano concedió frecuencias a la compañía
que le permitían volar entre Lima y Miami, Nueva York y Los Ángeles
Los resultados no se hicieron esperar. Las utilidades aumentaron de US$ 6,3 a US$ 64,1
millones entre 1994 y 1997, y la compañía alcanzó un importante grado de penetración en el
mercado sudamericano. En noviembre de 1997, Lan Chile colocó exitosamente sus acciones en el
NYSE a través de ADRs, la primera línea aérea regional en listarse en este mercado. Antes lo había
hecho en la Bolsa de Comercio de Santiago.
1999: Nueva imagen corporativa
Para cumplir su ambiciosa estrategia de convertirse en una compañía aérea global, Lan Chile
necesitaba realizar variados y drásticos cambios a todo nivel en la compañía. La idea no era
transformarse en una enorme compañía aérea, sino más bien participar de alianzas mundiales líderes
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tales como OneWorld o Star Alliance, y no cubrir el mercado mundial por sí sola. Sin embargo,
para ingresar a una de ellas, Lan Chile debía tener una propuesta de valor atractiva tanto para los
clientes como para los socios de la alianza.
El objetivo era llegar a ser la mejor aerolínea de América Latina y pertenecer al selecto grupo de
las 10 mejores del mundo en servicio, calidad y eficiencia, en un plazo no mayor a 10 años (ver
Anexo 5). Para conseguirlo se debía reformular la imagen corporativa de Lan Chile, y realizar
cambios tanto físicos (en aviones, counters, uniformes de las auxiliares de vuelo, etc.), como en
todo lo relacionado con la atención de clientes (destinos, horarios y frecuencias) y luego comunicar
esos cambios a ellos.
Lan Chile contrató a la firma británica Davies Baron para desarrollar su nueva imagen
corporativa. Luego de una serie de investigaciones de mercado para determinar percepciones y
necesidades de los clientes, se creó un nuevo logo para la marca (ver Anexo 3, cuarto de izquierda a
derecha). El proceso total de cambio de imagen tuvo un costo de US$ 25 millones, siendo más de la
mitad de éste destinado a la compra de asientos de última tecnología, entretenimiento a bordo y al
cambio de imagen al interior y exterior de toda la flota.
Un tema clave en el cambio de imagen corporativa era todo lo relacionado con incrementar el
grado de satisfacción de los clientes. Para esto era necesario generar un propósito común en toda la
organización, y comunicarlo al interior de ésta, tanto de manera vertical como horizontal. Había que
inculcar los valores corporativos, que eran seguridad, hospitalidad referida a la calidez, y superación
referida al mejoramiento continuo de Lan Chile, logrando que todo el personal de la aerolínea se
comprometiera con el cambio.
La comunicación de esta nueva imagen corporativa se realizó a través del slogan “el espíritu del
sur del mundo”, sustentado en la naturaleza del país y la naturalidad y hospitalidad de su gente. Con
el tiempo, la empresa se dio cuenta que el concepto del “espíritu del sur del mundo” era difícil de
transmitir en la región porque había países que no se identificaban con el mismo. Por otra parte, si
bien el concepto evocaba cosas positivas, no decía nada de lo confiable que era Lan Chile, tema
crítico para los viajeros de EE.UU. y Europa.
2004: De Lan Chile a LAN Airlines
En Sudamérica, era difícil utilizar un sistema con un solo hub como se hace en Europa debido a
que las grandes ciudades se encuentran muy alejadas entre sí. Por lo tanto Lan Chile optó por una
estrategia multi-hub multi-airlines, que consistía en tener compañías en distintos países para
aprovechar economías de escala que la hicieran más eficiente en su operación en Perú, Argentina,
Ecuador y Chile. El modelo consistía en no tener aviones volando sólo en un país. Por ejemplo
Ecuador no era un mercado que resistiera volar un avión 767 diariamente pues el costo de tener un
avión operando solamente ese mercado era muy alto. La idea entonces era compartir aviones, de
manera que 30% del avión iba a Perú, 50% a Chile y 20% a Ecuador, que era lo que ese país en
verdad podía financiar. De esta forma se podía dar un servicio superior, con mejores aviones, pero
compartiéndolos con varios mercados y lograr mayor eficiencia al obtener una mayor utilización de
la flota.
El problema operacional de triangular aviones con diferentes marcas para cada país llegó a ser
tan complejo para la empresa, que hizo necesario cambiar su marca de Lan Chile a LAN. El tema de
5
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la gráfica de los aviones ocasionó fuertes dolores de cabeza. En el logo, el arco bajo la marca
tampoco fue fácil de ocupar. Por ejemplo, Lan Perú aparecía con letras grandes, mientras Lan
Dominicana, por lo extenso de la marca, debía usar letras chicas. Esto hacía que el counter de
Miami, por ejemplo, luciera caótico por la gran variedad de marcas (ver Anexo 6). El problema se
generaba cuando un avión era llamado a mantenimiento no programado y debía traerse un avión
que decía Lan Perú a Chile por sólo 30 días, lo que no justificaba pintarlo como Lan Chile, por lo
que volaba como Lan y no como Lan Chile. Cuando un avión Lan Chile se convertía en Lan
Ecuador debía cambiar las servilletas, etiquetas de las maletas, etc. Era anti-económico reproducir
el mismo material para Lan Perú, Lan Ecuador, Lan Chile, Lan Dominicana, etc.
Por otra parte, las evaluaciones realizadas arrojaron que la marca tenía significados distintos para
un europeo o un norteamericano cuando a Lan se le agregaban las palabras Chile, Perú, Ecuador o
Argentina. En otras palabras, a ojos del cliente era distinto Lan Chile de Lan Argentina, Lan Perú y
Lan Ecuador. En Perú, la aerolínea ingresó al mercado como Lan Perú, pero para los peruanos se
traducía en que la aerolínea era Lan Chile Perú, es decir, no se desligaba de Chile y para ellos
seguía siendo una empresa chilena en el mercado peruano. Como en Latinoamérica el tema de los
nacionalismos era muy fuerte, nadie que sea identificado con un país puede tomar el país del otro.
Lo anterior quedaba de manifiesto en el comentario de uno de los participantes de los diversos focus
groups que se realizaron en ese entonces:
“Yo entiendo que Lan Chile sea una línea aérea seria, de buen nivel, de buen servicio y no tengo
problema en volar en Lan, pero lo que no me gusta es que una empresa chilena tome el nombre de
Perú y lo lleve al mundo”.
A raíz de estos problemas Lan Chile se dio cuenta que la estrategia de marca no estaba bien
alineada con la estrategia de negocios, por lo que había que buscar una solución. Había que tratar de
conseguir una sola marca y una sola promesa. Después de numerosos análisis e investigaciones, se
optó porque la marca fuera sólo LAN, debido a que era una marca que llevaba muchos años en
Chile, y para todas las personas LAN era como el “nickname” de la aerolínea.
Reposicionando la marca: “Confiabilidad y encanto”
Ya con la marca definida, el trabajo por delante consistía en definir el posicionamiento que se le
quería dar. En conjunto con la empresa Future Brand, LAN definió que el posicionamiento deseado
era “Confiabilidad y Encanto” (ver Anexo 7). Con esto no se pretendía comunicar ambas
características de manera separada, si no que una mezcla de ambas cosas. En el mundo había
muchas aerolíneas percibidas como confiables y otras como encantadoras, pero era muy difícil
encontrar una compañía que uniera estos dos atributos. El Anexo 8 presenta el posicionamiento de
varias aerolíneas. Adolfo Ugarte, Gerente de Marketing de LAN, comentaba al respecto:
“El desafío era realizar una campaña que reuniera esos dos atributos, uno que permitiera a los
clientes pensar que LAN era una compañía segura, que cumplía los itinerarios, que cumplía lo
prometido, en suma: que era ‘confiable’; pero que también tenía esa cualidad de que era agradable
volar en ella, que trataba bien a todos los pasajeros, que se sentían como en casa, esto es lo que
LAN había definido como ‘encanto’”.
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En relación al diseño de la marca, LAN debió definir cómo se bajaba el posicionamiento a nivel
del logotipo, a nivel de procedimientos, o al nivel de contacto con la marca. En cuanto al diseño del
logo, se determinó que éste debía tener cierta estructuración rescatando elementos del logo anterior
de Lan Chile. Se agregó un isotipo, que consistió en una estrella que tenía movimiento, en color
rojo. Todo lo anterior apoyando el concepto de encanto (ver Anexo 8). Curiosamente, en la
industria muy pocas compañías usaban una estrella en sus aviones como isotipo, lo cual era extraño,
dado que la estrella se asociaba al cielo. Hay que señalar, que en algunos casos la estrella se
asociaba a Chile, pero no era un tema relevante para la compañía, ya que la estrella se asociaba a
Chile tanto como a LAN.
Para lograr comunicar este gran cambio de marca, fueron necesarias varias herramientas. Una de
ellas fue la comunicación en el punto de venta o contacto con el cliente, como la publicidad en la
oficina, el avión, el aeropuerto, el salón VIP, LAN pass o la página Web. El tema de comunicar el
cambio en el punto de venta fue de gran importancia para LAN, ya que una línea aérea, y en general
las empresas de servicio, tienen mucho contacto con el cliente. Entonces, era necesario que el
cliente viviera una experiencia de viaje en todo el proceso de decisión de compra, y que éste fuera
reflejo de la marca.
El gran foco de LAN en el cambio de marca fueron los procesos internos. Se realizó un trabajo
paralelo entre lo que era el posicionamiento de la marca y el cómo implementar ese proceso al
interior de la compañía. Se contrató a McKinsey & Co., una prestigiosa firma consultora en
estrategia y organización, para traducir el posicionamiento en procesos y servicios. Esto implicaba
entender a los clientes y sus necesidades. De esta manera, LAN tomó todos los procesos y los
reestructuró buscando entregarle al cliente lo que realmente quería y que sintiera que LAN tenía un
producto distinto al resto de las líneas aéreas. Para generar el cambio al interior de la organización,
se utilizó una intensa capacitación.
De cara al cliente, se realizó una campaña de comunicación que utilizaba el concepto de íconos
latinoamericanos. Fue una campaña basada en personajes de Latinoamérica, como Pablo Neruda en
el caso de Chile, Chabuca Granda para Perú; Ástor Piazzolla para Argentina, Guayasamín para
Ecuador, es decir, grandes artistas, literatos, grandes personajes del mundo latinoamericano. La
campaña estuvo a cargo de la agencia Lowe Porta. El concepto de la campaña era: “Si grandes
personas lo han hecho en Latinoamérica, por qué tú no puedes”. La misma campaña se difundió en
televisión, gráfica, prensa, vía pública, en cable regional y radio simultáneamente en Chile, Perú,
Argentina y Ecuador. Sólo en Argentina se realizó una versión local para los canales domésticos. El
comercial diseñado para dar a conocer el cambio de marca se denominó “Tú puedes volar” y se
realizó en 2004. El presupuesto de medios para esta campaña fue de US$ 1.600.000, de los cuales el
70% correspondió a televisión. También se realizaron comunicados de prensa, pero no fue una gran
campaña de relaciones públicas. En 2005 se realizó el comercial denominado “Apariciones”, en este
se rescataba el concepto de calidez de la gente de la región.
LAN destinaba una importante cantidad de recursos a sus campañas de publicidad. Básicamente,
realizaba tres tipos de campañas: las tácticas, las de marca y las de producto. Las tácticas, en
general, llamaban la atención, eran más humorísticas. Era el caso de las campañas de “baja
temporada”, donde los comerciales buscaban llamar la atención sobre la decisión de viaje en el
corto plazo. Por campaña de marca, LAN entendía todos aquellos mensajes que se emitían con el
fin de comunicar el posicionamiento a las personas en relación a la marca global. Parte importante
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del presupuesto de publicidad se destinaba a comerciales de marca. LAN lanzaba un comercial de

marca o producto al año y una batería de comerciales tácticos.
En los distintos mercados existían campañas locales, hechas en cada país, pero aprobadas
centralizadamente. Estas campañas eran competitivas y puntuales a cada mercado. Se realizaban
generalmente a través de canales de cable en Argentina, Perú, Chile y Ecuador, y el 2006 también
en Estados Unidos, a través de los canales latinos. En Europa LAN se daba a conocer a través de
OneWorld, ya que el pertenecer a esta alianza era como un certificado de buena conducta o
confiabilidad. La idea era que LAN debía venderse al norteamericano o europeo por confiabilidad y
luego sorprenderlo con el encanto.
Ingreso al mercado argentino
LAN había seguido una estrategia de internacionalización de sus operaciones desde 1994,
cuando tomó conciencia de que la única forma de crecer en el tiempo era generar una red dentro de
la región, porque ahí la compañía podía desarrollar ventajas competitivas. La estrategia de
crecimiento consistió en tomar posiciones en los mercados de países cercanos que eran relevantes
para un crecimiento lógico de la operación de LAN, pero también para defender estratégicamente su
posición en Chile e impedir así que grandes operadores internacionales penetraran su mercado de
origen. Debido a esto, y después de 7 años de espera, se presentó una oportunidad en 2005 y LAN
no dudó en ingresar a Argentina con una operación propia.
Hasta ese entonces, LAN tenía un mercado interesante en Argentina al “sacar” muchos pasajeros
vía Chile. Se calculaba que entre un 10% y un 15% del tráfico de LAN a Estados Unidos operaba
vía Chile. Al ser Chile un mercado pequeño, era vital incluir pasajeros argentinos vía Chile. De esta
manera se podía tener un vuelo diario a Ciudad de México y a Nueva York, puntos que de otra
forma LAN no hubiera podido atender diariamente desde Chile. Vuelos non-stop Santiago-Nueva
York o Santiago-Los Ángeles estaban basados en la alimentación de pasajeros argentinos. Sin
embargo, LAN corría el riesgo de que emergiera una compañía sólida en Argentina, que cortara o
redujera esta alimentación hacia Chile.
LAN siempre había visto el mercado argentino con dos visiones estratégicas. Primero, hacer
crecer un mercado absolutamente complementario al mercado chileno debido a muchas conexiones
que se podían hacer a través del país. En segundo lugar, bloquear a un potencial competidor que les
impidiera crecer. Por eso, dentro de la estrategia de LAN, la penetración de Argentina era un
objetivo fijado hace mucho tiempo.
Un factor que facilitó el ingreso de LAN a Argentina fueron las sucesivas quiebras de compañías
en ese país3. El estado se hizo cargo de algunas de ellas y trató de ayudar a otras. En ese contexto a
LAN se le produjo una ventana para ingresar al mercado argentino con la venia del gobierno, lo
cual era de vital importancia, porque era éste quien entregaba los permisos y el que podía
burocratizar o no los procesos. Para operar en ese mercado se requería tener propiedad argentina, y
el acuerdo para ingresar, además de otras cláusulas, consistió en que LAN se hiciera cargo de los
trabajadores de una compañía quebrada. La empresa adquirida por LAN para iniciar sus
operaciones en Argentina era muy pequeña, pero contaba con todos los permisos para operar, por lo
3
En los últimos 5 años habían quebrado alrededor de 10 compañías aéreas argentinas.
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que rápidamente se le cambió el nombre por LAN Argentina. El primer vuelo de LAN Argentina se
realizó el 8 de junio de 2005 desde Mendoza a Córdoba.
Uno de los problemas más difíciles que LAN Argentina tuvo que enfrentar era la baja
identificación del personal con la marca. Existían tres culturas distintas: los empleados antiguos de
LAN en Argentina, los que provenían de otras compañías quebradas, y los empleados nuevos,
reclutados por la nueva compañía. Para resolver este problema, se realizó una importante inversión
en capacitación y formación de una nueva cultura unificada.
Hasta agosto de 2006, LAN Argentina sólo tenía operación doméstica dentro de Argentina,
volando desde Buenos Aires a Bariloche, Iguazú, Mendoza, Córdoba, Comodoro Rivadavia,
Calafate, Ushuaia, Río Gallegos y Salta, y al resto del mundo vía Chile. En agosto de 2006 se inició
la operación internacional de LAN Argentina, con un vuelo directo entre Buenos Aires y Miami. A
este se sumaron vuelos entre Buenos Aires y Santiago, Sao Paulo y Punta Cana. Los vuelos
domésticos en Argentina operan desde el Aeroparque Jorge Newbury, mientras que los vuelos
internacionales operan desde el Aeropuerto de Ezeiza.
LAN Argentina se encontraba en un proceso de renovación de su flota. Durante 2006, la

empresa cambió los Boeing 737 por cinco Airbus 320, aumentando su capacidad de asientos en un
25%, y en 2007 debía incorporar cinco adicionales. Como resultado de ello, LAN calculaba
alcanzar una participación de mercado de un 30% a 35%. En diciembre de 2006 contaba con un
25% ó 30% de participación en los mercados más relevantes en los que operaba, mientras a nivel
total debía tener un 15%. Aerolíneas Argentinas acaparaba el resto de la participación. Ésta también
había adquirido nuevos aviones, pero no crecía en su operación. Se proyectaba que a fines del 2007,
ya con la nueva flota de A-320 operando, LAN tendría uniformidad en su flota, una importante
capacidad en pasajeros, y una mayor capacidad de carga, ofreciendo además el mejor producto en el
mercado Argentino con aviones nuevos y modernos. A largo plazo, LAN calculaba alcanzar una
participación del 50% del mercado argentino.
Respecto del negocio de carga, el mercado doméstico era pequeño, ya que movía sólo un 20%
del volumen del mercado chileno, y crecía poco. Sin embargo, el mercado internacional era bastante
fuerte.
Se estimaba que en 2007 LAN terminaría en punto de equilibrio en Argentina. No antes, debido
a que contaba con una organización muy pesada, que poco a poco se iría reduciendo a medida que
la operación fuera aumentando de tamaño. Los resultados obtenidos hasta mediados de 2006 tenían
relación con el acuerdo pactado con el gobierno argentino de hacerse cargo de alrededor de 650
personas. La compañía contaba con un total de 1.500 personas, pero podía operar fácilmente con
1.000 ó 1.100.
La importancia de los “hubs”
Un “hub” es el centro de operaciones de una línea aérea, el que es alimentado con vuelos cortos
desde distintos puntos locales y regionales, y del que salen vuelos largos a puntos lejanos en el
extranjero. LAN comenzó creando el hub de Santiago, que se nutría de los vuelos de otras ciudades
de Chile, y también de ciudades argentinas para alimentar sus vuelos al extranjero. Por ello, la flota
que tenía LAN no era sólo para servir al mercado chileno. Por ejemplo, el vuelo diario a Sydney en
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un A-340 se alimentaba en un 50% de brasileños y otro tanto con pasajeros de Buenos Aires,
Mendoza, Córdoba, Rosario, Santiago y Lima. El hub de Santiago se desarrolló gracias a que ni en
Buenos Aires ni en Lima había un gran operador, a pesar de ser el peor ubicado geográficamente.
Los ejecutivos de LAN sostenían que el ideal era un hub en Sao Paulo porque tenía todo el tráfico
de Sudamérica y a sus espaldas tenía a EE.UU. y Europa.
El hub de Santiago tenía ciertas características sub-regionales, compitiendo con parte de

Argentina, porque para un argentino daba casi lo mismo salir por Buenos Aires o por Santiago, por
la cercanía. Para un argentino no situado en Buenos Aires, Santiago proporcionaba mejor
conectividad ya que los terminales doméstico e internacional estaban juntos en el Aeropuerto de
Pudahuel, mientras en Buenos Aires los vuelos domésticos operaban desde Aeroparque y para un
vuelo internacional era necesario trasladarse a Ezeiza. Pero cuando LAN empezó a crecer atrayendo
pasajeros de mercado de Perú, se dio cuenta que si alguien se instalaba en Lima también sacaría
tráfico a EE.UU. y debilitaría el tráfico del hub de Santiago. En consecuencia, por razones de
crecimiento y por la privilegiada ubicación de Lima, LAN decidió crear otro hub en esa ciudad,
aprovechando un buen mercado doméstico y potenciando una operación internacional, con vuelos
diarios a varias ciudades importantes del norte de Sudamérica, tales como Quito, Guayaquil,
Bogotá, Caracas y Ciudad de México, además de los vuelos a Estados Unidos (Los Angeles, Miami,
Nueva York) –ver Anexo 9–. Esto permitió a LAN crecer y proteger el hub de Santiago, sin
canibalizarlo. Después de Perú, LAN hizo algo parecido en Ecuador.
Enrique Cueto comentaba:
“Un avión es igual que una tubería de agua: si consigo que esté llena es el mejor negocio. Si
consigo que esté sólo hasta la mitad, vendo la mitad del agua, pero no puedo usar la mitad del
ancho de la tubería. Un Boeing 767 tiene una cierta capacidad, y cada vez que alguien “roba”
parte del tráfico para llenar los aviones, en el fondo roba ingresos pero no roba nada de costos. El
combustible es el mismo, los pilotos también; la comida es la nada: 2% ó 3% del costo total. En
otras palabras, si el avión va con la mitad de la gente, a LAN no le cuesta la mitad. Cada vez que
se consigue aumentar la cantidad de pasajeros que entran a alimentar los aviones es ingreso
marginal. Por eso la protección de estos hubs tiene un sentido de proteger los ingresos y de crecer.
Apareció la oportunidad en Argentina y LAN decidió entrar en ese mercado para cuidar el hub de
Chile y comenzar a desarrollar otro hub en Buenos Aires. Perder el tráfico de Buenos Aires podía
poner en peligro el hub de Santiago porque Buenos Aires está a sólo 2 horas de Santiago. Si se
instalaba un competidor fuerte en Buenos Aires, podía erosionar mucho de lo que se había
construido durante años”.
¿Cómo enfrentar la nueva competencia?
La competencia en la región había cambiado considerablemente en los últimos cinco años.

Varios de los tradicionales competidores habían desaparecido –como Aeroperú– o estaban al borde
de la quiebra –como Varig en 2006– mientras otros habían cambiado varias veces de dueño pero
todavía no conseguían salir de su crisis, como Aerolíneas Argentinas. Algunos de los nuevos
competidores llevaban varias décadas operando en Centroamérica, como TACA y COPA Airlines,
pero sólo recientemente se habían convertido en competidores importantes en Sudamérica. Otros
habían iniciado operaciones en los últimos años, como TAM que comenzó en 1997 y GOL en 2001.
Alejandro De la Fuente, Vicepresidente de Finanzas Corporativo de LAN, comentaba que estas
10
ESE
últimas empresas habían mostrado muy buenas tasas de crecimiento y a mediados de 2006 tenían un
valor en bolsa incluso superior al de LAN. Los inversionistas de Wall Street medían esencialmente
dos cosas: margen operacional y tasa de crecimiento. Esto había obligado a LAN a expandirse en la
región y a tener base en países como Argentina. Los Anexos 10 a 14 muestran los estados
financieros y otros datos de LAN, GOL y COPA Airlines.
Un alto ejecutivo de LAN comentaba respecto al éxito de TAM y GOL:
“Son compañías con muy buenos márgenes, especialmente GOL, que entró con una estructura
‘low-cost’. Por otro lado, en Brasil el gobierno autoriza una competencia equilibrada, en lugar de
una competencia abierta. En el puente aéreo entre Sao Paulo y Río, todas las compañías funcionan
en un pool y se cobra un sólo precio. Entonces la disputa se centra en quedarse con una parte más
importante de la sociedad que hace todos los vuelos entre esas ciudades, que están asignados. En
otras partes del mundo sería una competencia asignada con prohibición de ponerse de acuerdo. En
Brasil, por ley está acordado que se cobra un solo precio y se reparten la plata entre todos. Con la
caída de Varig, el gobierno de Brasil está preocupando de fortalecer y crear dos compañías sanas,
como TAM y GOL. En el resto de las rutas brasileñas estas dos empresas compiten, pero con una
competencia equilibrada. Por ejemplo, se autorizó en tres ocasiones que las dos compañías
subieran sus precios un 15% el mismo día, y ambas se ponen de acuerdo. Sus tarifas internas son
más altas que en el resto del mundo. Por otra parte, está restringida la entrada a otros operadores,
los cielos están cerrados y los ‘slots’ para los aeropuertos también están cerrados, entonces
aunque no se pongan de acuerdo en precios, el mercado brasileño queda para ellos dos”.
COPA también lo hacía muy bien desde Panamá. Tenía muy buenos márgenes porque también
estaba un poco orientada a la estrategia de “low-cost”, con una flota, un sólo sistema, vuelos
directos, muchas horas de utilización, etc. Es decir, avanzaba en la línea de bajar costos. Esto
ocurría porque las aerolíneas de Centroamérica se enfrentaban a las aerolíneas tradicionales de
EE.UU., que estaban empezando a volar a esa región. Como éstas no podían competir en su
mercado doméstico con las de bajo costo, aumentaron sus vuelos internacionales. Las “low-cost”
americanas no volaban fuera de EE.UU., sólo en el mercado doméstico. Las tradicionales tenían
principalmente aviones de cabina angosta, por lo tanto no podían volar a Asia, ni a Europa, ni al
cono sur de Sudamérica, por lo que se concentraban en Centroamérica, el Caribe y México. Como
consecuencia, las aerolíneas centroamericanas estaban obligadas a ser eficientes.
En 1999 la flota de LAN volaba en el mediano y largo alcance con los Boeing 767. LAN tenía
una flota de aviones pequeños que se utilizaban dentro de Chile, pero el fuerte de LAN eran los 767
de pasajeros y carga. Funcionaba bien y LAN tenía una buena utilización de este tipo de avión
carguero. Volaban de noche non-stop y de día dando “saltitos”, para conseguir una mayor
utilización. Por lo tanto, LAN tenía bajos costos en los aviones grandes.
Sin embargo, para abastecer el crecimiento de los mercados de Perú, Ecuador y Argentina, el
avión apropiado no era el Boeing 767. Tampoco LAN era una compañía experta en entender y
manejar un modelo de corto alcance. Sabía manejarse en los vuelos largos de carga y pasajeros que
se comunicaban con EE.UU. y Europa. Pero los aviones más pequeños, de corto alcance, habían ido
creciendo. De hecho, entre 2006 y 2011, LAN iba a recibir 65 aviones nuevos –unos 44 de ellos
pequeños– para reemplazar a todos los aviones en Chile, Perú y Argentina, y algunos en Ecuador
(ver Anexo 15). En el fondo, LAN se estaba transformando en un gran operador de corto alcance. El
11
ESE
60% de los pasajeros de LAN se movía en viajes de menos de 3 horas. Entonces, había que
aprender a administrar esas operaciones cortas de manera eficiente y con bajos costos.
COPA y TACA nunca habían tenido aviones grandes. GOL nació con aviones de cabina angosta
y TAM también. Estos cuatro competidores eran históricos operadores de vuelos cortos. Cuando
LAN empezó a competir con ellos, se dio cuenta que no era bueno en ese tipo de operación corta.
Para prepararse, LAN contrató a McKinsey & Co. para estudiar toda la operación de corto alcance.
El Anexo 16 muestra las dotaciones consolidadas de LAN.
La alta dirección de LAN pensaba que para enfrentar la nueva competencia había dos
alternativas: 1) crear una filial “low-cost”, ó 2) acercar a LAN lo más posible a una “low-cost”,
manteniendo los niveles de servicio, con algunos cambios, pero mantener la marca y bajar las
estructuras de costos en sus operaciones normales, sin ir a un extremo, manteniendo el mismo
modelo “full service” en sus operaciones de largo alcance.
La idea de crear una nueva aerolínea de bajo costo no era tan alejada de la realidad. A fines de
julio de 2006 Iberia había anunciado la creación de Clickair, su aerolínea de bajo costo para
competir con Spanair y AirEuropa, entre otras, y así acceder a un mercado que transportaba a 3 de
cada 10 pasajeros y experimentaba un crecimiento de 30% anual. Enrique Cueto comentaba
respecto de estas opciones:
“Para abrir una filial ‘low-cost’ se tendría que abrir una compañía aquí, otra en Perú, otra en
Argentina, etc. al lado de las operaciones tradicionales de LAN. La lógica nos dice que lo que
debemos hacer es tratar de hacer las operaciones domésticas más eficientes, aunque no tengan una
estructura 100% de las ‘low-cost’. Si LAN tiene un plus debido a su imagen de marca y puede
cobrar un poco más, entonces no necesita llegar a la misma estructura de costo de una ‘low-cost’
que da muy poco servicio, porque con eso ya se puede competir. Lo que no es sostenible es tener un
10% más de costo que la competencia, porque con el tiempo desapareceremos, dado que esta
industria es de márgenes de 5%”.
El proyecto estaba casi listo: partiría a mediados de octubre de 2006 en Chile con un proyecto
piloto que implicaba un aumento considerable de vuelos. En los próximos 18 meses esperaba crecer
un 40% en el mercado chileno, con más frecuencias punto a punto y menores precios, con lo cual
competiría directamente con los buses-cama que atendían las principales rutas entre regiones del
país.
Mientras un Boeing 737 antiguo costaba US$ 1 millón, los Airbus 320 ó 319 nuevos costaban
alrededor de US$ 30 millones cada uno. Entonces la clave estaba en aumentar la utilización y
llevarla a 12 ó 13 horas en un día de 24 horas. Las paradas en los aeropuertos tendrían que ser de
media hora, en lugar de una hora, y los procesos debían ser más rápidos. Esto significa que en la
ruta doméstica se iba a volar de día y de noche para bajar significativamente los costos. Los vuelos
debían partir mucho más temprano y terminar más tarde.
Costos de comercialización
LAN pretendía reducir los costos de comercialización siguiendo la tendencia mundial. La

compañía cobraba las mismas tarifas en sus oficinas y agencias de viaje, y había una sola tarifa que
llevaba incluida el costo de comercialización. La comisión para las agencias era un 6% y había sido
12
ESE
un 9% en el pasado. A esto había que añadir el sistema de distribución o de comunicación

(Amadeus) entre el sistema de reservas de LAN y la pantalla de la agencia, con lo cual el costo de
comercialización en vuelos cortos alcanzaba al 16 ó 17% de los ingresos, según datos de LAN,
incluyendo el 6% de comisión para la agencia. A partir de ahora LAN pensaba bajar ese 16-17% al
incentivar la compra directa de pasajes por parte de los consumidores a través de Internet. Un alto
ejecutivo comercial de LAN explicaba la nueva forma de comercializar:
“El nuevo sistema de comisiones a que Lan apunta es un sistema utilizado en el resto del mundo.
Por ejemplo, si antes cobrábamos 100 por un pasaje a Concepción, ahora vamos a cobrar 94 (sin
el 6% de comisión). Si prefiere ir a la oficina de LAN le van a cobrar 6 por emitirle el boleto, y la
agencia de viajes podrá cobrar lo que quiera. Sin embargo, si compra por Internet a través de la
página web de LAN sólo pagará 94. LAN va a eliminar ese costo de comercialización, así cada uno
elige. Si alguien no quiere comprar por internet y quiere ir a la agencia, entonces paga la
comisión, pero es su decisión”.
Según ejecutivos de LAN, en los países desarrollados entre un 60% y 70% de los vuelos más
cortos eran reservados por internet. En Chile, sólo un 15% de los vuelos domésticos de LAN eran
reservados por internet. En los vuelos largos ese porcentaje era muchísimo menor, porque los US$ 5
o US$ 7 de CRS, la tarifa fija por transacción a pagar a Amadeus, era una pequeña proporción del
precio del pasaje. Por otra parte, LAN esperaba que el 50% de la gente no pasara por el counter
para sacar su tarjeta de embarque, al imprimirlo en su casa u oficina o usar kioscos de self check-in
instalados en los aeropuertos. Así, se podían reducir de manera importante las colas en los
aeropuertos para los vuelos cortos. Se citaba el caso de British Airways, donde el 95% de su
boarding era sin personas de por medio.
Utilización de los aviones y servicio a bordo
Otros importantes cambios se esperaba que ocurrieran dentro del avión. La industria mundial
estaba eliminando la comida caliente en los aviones porque representaba alrededor de un 10% más
de costo en los vuelos cortos. Ejecutivos de LAN se preguntaban ¿para qué tener 4 baños en un
avión que realiza un vuelo de una o dos horas, si estos son los requeridos para un vuelo largo? Con
un baño menos y sin cocina se podían incluir hasta 12 asientos más. Las “low-cost” habían sido las
primeras en calcularlo, y con 12 asientos más, el mismo avión, el mismo combustible, los mismos
pilotos y las mismas tasas de aterrizaje, el costo por asiento bajaba un 12%. Un sándwich caliente
arriba del avión costaba entre US$ 25 y US$ 30, no por el costo del sándwich mismo (que era del
orden de US$ 1), sino por los ingresos que se dejaban de percibir al tener una cocina a bordo.
Respecto del servicio a bordo, estos ejecutivos comentaban que las “low-cost” no podían dar el
periódico arriba del avión porque el tiempo que se requería para limpiar el avión en cada escala era
demasiado. Una vez que los pasajeros se bajaban, había que “dar vuelta” el avión, es decir, hacer el
aseo, poner la comida, combustible, etc. y todo en media hora. Lo que se buscaba es que el avión
volara 12 horas. Este era un cambio vital en la industria. El concepto de fondo era que entre más
volara un avión, más barato se podía cobrar. Lo que las compañías low-cost hacían era dar vuelta
más rápido el avión, sacar ciertas cosas que encarecían la operación, y así bajar los costos casi un
40%, lo que traspasado a menores precios podía hacer crecer el tráfico de manera significativa.
En lugar de que los aviones “durmieran” en el aeropuerto de Santiago, la idea de LAN era ubicar
aviones en regiones para que salieran a las 6 AM y llegaran a Santiago para embarcarse a otros
13
ESE
destinos como Buenos Aires, Lima, Sao Paulo a las 8 AM. LAN realizó una encuesta a sus clientes
preguntando cuánto tenían que bajar los pasajes para que viajaran desde Puerto Montt a Santiago en
un vuelo a las 6 AM, en vez del vuelo de las 10 AM que existía hasta entonces. Y los clientes
dijeron que nada. Al preguntarles si preferían un sándwich caliente o un buen asiento limpio,
puntualidad y una gran variedad de vuelos y tarifas accesibles, preferían esto último. Por eso, LAN
planeaba ofrecer a sus clientes sólo aviones nuevos, con asientos de cuero, últimos estándares de
seguridad y la mayor puntualidad posible. Se estaba hablando con las autoridades para habilitar
sistemas de aterrizaje con niebla en los principales aeropuertos.
Así las cosas, en los vuelos cortos el “encanto de volar” se convertiría en eficiencia, puntualidad
y un buen avión, en lugar de entregarles beneficios como el diario, comida caliente, etc. En los
vuelos largos se estaba haciendo al revés: se invertían casi US$ 100 millones en la re-configuración
del interior de los aviones Boeing 767. Además, LAN estaba trayendo 767 nuevos, con una nueva
configuración interior: se eliminó la primera clase y ahora había “Premium Business”, que sólo 4
compañías en el mundo tenían (British Airways, South African y Virgin). Era una cama “full-flat”
180º horizontal, con televisores grandes. Y en clase económica, asientos más delgados que se
podían reclinar más. Además, estos aviones contarían con el más moderno sistema de
entretenimiento a bordo, con películas on demand. En los vuelos largos había de todo: comida
caliente, diarios, etc. Aquí no era necesario hacer operaciones tipo “low-cost”.
Con todos estos cambios, LAN pensaba que llegaría a tener costos similares a sus rivales, que
tampoco eran “low-cost puras”. En las “puras” los asientos no tenían reclinación, ni había comida a
bordo. Iban al extremo y aterrizaban en aeropuertos chicos. La más parecida a una “low-cost pura”
era GOL.
14
ESE
ANEXO 1
Datos de Pasajeros y Carga de LAN

(cifras a diciembre de 2005)
Negocio de Pasajeros: Detalle por Ruta
Int
71%
Operaciones de Pasajeros
•Ingresos 2005: US$1.5 billones
•Pasajeros: 8.0 Millones
•Flota: 63 aviones Arg. (Dom)
Peru (Dom)
Chile (Dom)
3% 19%
•Compañías: Chile, Argentina, Perú y Ecuador 7%
Ne gocio de C arga: De talle por R uta
Dom.
4%
Operaciones de Carga Int

•Ingresos 2005: US$910 millones 96%
•Toneladas: 529,000
•Aviones Cargueros dedicados: 9
•Compañías: Chile, Brasil, México
Fuente: Información proporcionada por LAN Airlines.
15
ESE
ANEXO 2
Principales Alianzas
(cifras a junio de 2006, excepto que se indique otra cosa)
OneWorld
Ventas
Pasajeros
Año de País de Flota en Salidas US$
Hub Principal Destinos Países Anuales 2005 Empleados
Fundación Origen Operación Diarias Millones
(en miles)
2005
1929 Chile 72 Santiago y Lima 59 19 195 7,967 15,099 2,506
1936 Irlanda 32 Dublin 60 17 165 8,000 3,475 1,231
Dallas, Chicago
1926 E.E.U.U. 1128 O`Hare, Miami, 260 51 4,353 118,196 84,500 20,712
San Juan
1919 Reino Unido 379 Londres 214 93 1,244 41,423 49,739 15,838
1946 Asia 96 Hong Kong 45 27 176 15,438 15,806 6,527
1923 Nórdica 51 Helsinki 62 27 268 7,125 9,522 2,264
1927 España 222 Madrid 9 40 1,000 32,364 26,274 6,549
1920 Australia 181 Sydney 79 17 750 27,792 38,000 9,636
Fuente: OneWorld.
16
ESE
ANEXO 2 (continuación)
Principales Alianzas
(cifras a junio de 2006, excepto que se indique otra cosa)
Star Alliance
Ventas
Pasajeros
Año de US$
Hub Principal Destinos anuales 2005 Empleados
Ingreso Millones
(en miles)
2005
Toronto, Montreal y
1997 180 29,000 32,000 7,394
Vancuver
Auckland y Los
1999 49 11,700 10,829 2,500
Angeles
1999 Tokyo 72 48,600 20,797 11,750
2003 Seul 56 11,830 7,147 2,710
2003 Warsaw 58 4,000 3,250 910
1997 Frankfurt, Munich 181 50,900 91,433 20,050
1997 Copenhagen, Oslo 109 23,800 8,242 4,860
2000 Singapur 63 15,940 13,572 7,220
N.D. Johannesburgo 34 7,670 11,000 2,150
2003 Madrid, Barcelona 29 9,460 3,250 1,200
N.D. Zurich 69 9,560 7,400 2,880
2005 Lisboa 45 6,500 6,664 1,650
1997 Bangkok, Phuket 60 18,100 26,086 3,560
Chicago, Denver, Los

1997 Angeles, Washington 208 70,800 57,000 16,400
D.C, San Francisco
Philadelphia, Las
2004 225 70,000 35,158 7,100
Vegas
Rio de Janeiro, Sao

1997 61 12,900 11,596 3,100
Paulo
Fuente: Star Alliance.
17
ESE
ANEXO 3
Historia y logos de LAN

2001
Multinacional
1998
Consolidación
1994 en Chile
Privatización
1989 total
Privatización
parcial
1946
Primer vuelo
internacional
Primer vuelo
Fuente: Información proporcionada por LAN Airlines
18
ESE
ANEXO 4
Mix de ingresos: Carga y Pasajeros de diversas aerolíneas
% of Total
Revenues
100%
90%
80%
70% 58% 61%

66%
77% 78% 79%
60% 84%
91% 92%
50%
40% 5%
14%
30% 12%
20% 36% 8%
25% 16% 15%
23% 10%
10%
15% 6% 5%
6% 6% 6% 3% 3%
0%
LAN Cathay Singapore Air France Qantas British Iberia American Delta
Pacific Airways
Cargo Other Passenger
Fuente: Información proporcionada por LAN Ailines.
19
ESE
ANEXO 5
LAN en los Rankings de Zagat’s 2005
TOP OVERALL TOP SERVICE

Premium Economy Premium Economy

27 Singapore Airlines 24 Singapore Airlines 29 Singapore Airlines 26 Singapore Airlines
26 Cathay Pacific 21 Emirates Air 27 Cathay Pacific 23 Cathay Pacific
25 Virgin Atlantic 20 Cathay Pacific 26 Emirates Air Emirates Air
24 Emirates Air 19 ANA (All Nippon) 25 Virgin Atlantic ANA (All Nippon)
23 ANA (All Nippon) Thai Airways ANA (All Nippon) 22 Thai Airways
British Airways Malaysia Airlines Thai Airways Japan Airlines
#5 LAN Airlines 18 Japan Airlines 24 Malaysia Airlines 21 Malaysia Airlines
Malaysia Airlines Virgin Atlantic Japan Airlines (JAL) 20 Virgin Atlantic
22 Continental Airlines Air New Zealand Air New Zealand Air New Zealand
Japan Airlines (JAL) Austrian Airlines #10 LAN Airlines LAN Airlines #8
TOP COMFORT TOP FOOD

Premium Economy Premium Economy
28 Singapore Airlines 22 Singapore Airlines 27 Singapore Airlines 23 Singapore Airlines
26 Virgin Atlantic 19 Emirates Air 24 Cathay Pacific 20 Emirates Air
Cathay Pacific 18 Austrian Airlines 23 Emirates Air Cathay Pacific
British Airways Cathay Pacific 22 ANA (All Nippon) 18 Malaysia Airlines
23 South African Airways ANA (All Nippon) Virgin Atlantic Thai Airways
#5 LAN Airlines Malaysia Airlines Air New Zealand ANA (All Nippon)
Continental Airlines Air New Zealand Malaysia Airlines Japan Airlines
Emirates Air 17 Thai Airways #8 21 LAN Airlines 17 Virgin Atlantic
ANA (All Nippon) Virgin Atlantic Air France LAN Airlines #8
Qantas Airways 16 SAS (Scandinavian) Swiss Int’l Air Lines Air France
Fuente: Zagat Survey, 2005, International Airlines.
20
ESE
ANEXO 6
Confusión de logos en el Aeropuerto de Miami

(Febrero 2004)
21
ESE
ANEXO 7
Posicionamiento de LAN
Siempre puedo En LAN siempre me

contar con LAN tratan bien
tratan bien
Puntualidad Calidez
Profesionalismo Empatía
Facilidad Cordialidad
CONFIABILIDAD
Lo racional (clase mundial) Lo emocional
Y ENCANTO
Flota moderna (lo nuestro) Naturalidad
Naturalidad
Solidez/capacidad
Solidez / capacidad Tranquilidad
Tecnología Genuino
Genuino
Siempre me siento Viajar con LAN

Viajar con LAN
seguro con LAN siempre es agradable
siempre es agradable
22
ESE
ANEXO 8
Posicionamiento de distintas aerolíneas

Confiabilidad y Encanto
Pasión y Calidez
Cobertura y Conectividad
Líneas Aéreas Inteligentes
Tamaño y Escala
Facilidad
Excelencia en el Servicio
Glamour Francés
Eficiencia
Fuente: Información proporcionada por sitios web de aerolíneas.
23
ESE
ANEXO 9
“Hubs” de LAN
MainPassenger
Main PassengerHubs
Hubs
• Santiago Miami
• Santiago
• Lima Mexico City
• Lima
• Buenos Aires
• Buenos Aires
• Guayaquil
• Guayaquil
Guayaquil
Lima
Main Cargo Hubs
Main Cargo Hubs
Salta Sao Paulo • Miami
• Miami
Santiago • Santiago
Buenos Aires
• Santiago
• Sao Paulo
• Sao Paulo
• •Mexico
MexicoCity
City
Passenger and Cargo Cargo Only
24
ESE
ANEXO 10
Balance General de LAN

(2001 – 2005)
Activos
Al 31 de diciembre de
2,005 2,004 2,003 2,002 2,001

MUS$ MUS$ MUS$ MUS$ MUS$
TOTAL ACTIVOS CIRCULANTES 579,225 590,788 486,712 415,839 335,496
Disponible 11,733 11,620 4,988 3,328 6,903

Depósitos a plazo 34,519 179,715 128,950 126,476 66,528
Valores negociables (neto) 112,983 113,290 85,026 30,619 -
Deudores por venta (neto) 180,406 147,105 145,888 135,995 127,672
Documentos por cobrar (neto) 5,013 6,721 3,221 4,304 6,219
Deudores varios (neto) 126,813 26,316 19,141 20,050 23,609
Documentos y cuentas por cobrar empresas relacionadas 899 4,046 417 4,665 9,813
Existencias (neto) 37,283 35,323 (33,391) 35,385 33,697
Impuestos por recuperar 24,307 18,153 15,317 8,674 10,736
Gastos pagados por anticipado 24,278 23,140 24,080 28,338 39,467
Impuestos diferidos 7,670 10,085 8,038 5,215 5,198
Otros activos circulantes 13,321 15,274 18,261 13,792 5,654
TOTAL ACTIVOS FIJOS 1,252,270 978,974 1,009,507 1,026,434 985,764
Terrenos 10,739 10,739 9,697 9,597 9,597

Construcción y obras de infraestructura 96,843 85,386 84,933 70,071 67,754
Maquinarias y equipos 1,143,612 751,664 1,131,594 1,104,454 1,003,041
Otros activos fijos 444,785 506,074 103,016 103,919 110,410
Mayor valor por retasación técnica del activo fijo - - 437 437 437
Depreciación acumulada (menos) (443,710) (374,889) (320,070) (262,044) (205,475)
TOTAL OTROS ACTIVOS 314,288 259,467 132,295 143,167 113,682
Inversiones en empresas relacionadas 1,649 1,843 1,621 2,419 2,111

Inversiones en otras sociedades 1,190 1,058 - - -
Menor valor de inversiones 44,926 42,653 45,262 47,952 41,938
Mayor valor de inversiones (menos) (175) (183) (191) (82) -
Deudores a largo plazo 9,756 9,851 7,912 9,438 2,563
Documentos y cuentas por cobrar empresas relacionadas a largo plazo 10,252 94 262 281 14,705
Intangibles 3,697 3,121 2,652 2,071 454
Amortización (menos) (1,388) (816) (605) (376) (30)
Otros 244,381 201,846 75,382 81,463 51,940
TOTAL ACTIVOS 2,145,783 1,829,229 1,628,514 1,685,440 1,434,942
25
ESE
ANEXO 10 (continuación)
Balance General de LAN

(2001 – 2005)
Pasivos
2,005 2,004 2,003 2,002 2,001

MUS$ MUS$ MUS$ MUS$ MUS$
TOTAL PASIVOS CIRCULANTES 684,415 581,925 506,412 459,196 422,024
Obligaciones con bancos e instituciones financieras a corto plazo 11,666 - - - -

Obligaciones con bancos e instituciones financieras a largo plazo con vencimiento dentro d 53,104 34,098 63,155 61,373 52,154
Obligaciones de largo plazo con vencimiento dentro de un año 45,687 51,725 16,059 15,184 31,082
Dividendos por pagar 35,000 - 83 8,958 -
Cuentas por pagar 236,212 224,057 172,488 158,294 142,633
Documentos por pagar - - - 81 7
Acreedores varios 532 - 479 1,045 27
Documentos y cuentas por pagar empresas relacionadas 327 130 363 235 101
Provisiones 81,333 93,803 71,292 73,340 84,429
Retenciones 34,836 36,400 28,740 15,897 17,666
Impuesto a la renta 481 580 35 16 179
Ingresos percibidos por adelantado 175,580 128,235 145,691 113,784 93,361
Otros pasivos circulantes 9,657 12,897 8,027 10,989 385
TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO 955,282 809,049 765,429 813,456 722,185
Obligaciones con bancos e instituciones financieras 521,974 317,233 559,669 612,730 589,468
Documentos a pagar largo plazo - - - - -
Acreedores varios largo plazo 17,039 64,239 711 1,348 -
Documentos y cuentas por pagar empresas relacionadas a largo plazo - 539 1,025 1,269 854
Provisiones largo plazo 117,277 100,810 74,939 62,173 77,113
Impuestos diferidos a largo plazo 95,576 71,303 42,018 22,399 14,702
Otros pasivos a largo plazo 203,416 254,926 67,067 113,534 40,048
Interés Minoritario 3,373 3,698 4,109 3,926 2,201
TOTAL PATRIMONIO 502,713 434,557 352,564 308,862 288,532
Capital pagado 134,303 134,303 134,303 134,303 134,303

Otras reservas 2,620 2,620 2,620 2,620 2,620
Utilidades acumuladas 290,640 208,865 167,085 157,227 147,792
Utilidad (pérdida) del ejercicio 146,601 163,552 83,555 30,808 10,842
Dividendos provisorios (menos) (71,451) (74,783) (34,999) (8,958) -
(Déficit) Superávit acumulado período de desarrollo (7,138) (7,025)
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 2,145,783 1,829,889 1,628,514 1,585,440 1,434,942
26
ESE
ANEXO 11
Estado de Resultados de LAN

(2001 – 2005)
2005 2004 2003 2002 2001

MUS $ MUS $ MUS $ MUS $ MUS $
INGRESOS
Pasajeros 1,460,584 1,169,049 918,370 803,718 803,014
Carga 910,453 799,656 602,038 520,871 539,485
Otros 135,316 124,240 118,821 127,844 85,842

2,506,353 2,092,946 1,639,229 1,452,434 1,428,341
Remuneraciones y Beneficios -371,596 -292,823 -241,447 -215,645 -203,021

Combustible -642,696 -414,539 -259,566 -205,524 -222,416
Comisión Agencias -345,387 -291,693 -223,974 -192,686 -200,533
Depreciación y Amortización -80,456 -77,443 -72,633 -67,817 -51,936
Otros cargos de Arriendos y Aterrizajes -301,544 -287,842 -258,525 -229,512 -244,865
Servicios a Pasajeros -53,176 -44,992 -36,206 -32,392 -35,867
Arriendo de Aviones -148,202 -132,425 -139,138 -159,793 -146,438
M antenimiento de Aviones -132,198 -120,818 -97,863 -95,138 -105,209
Otros gastos operacionales -289,462 -258,270 -198,393 -191,865 -167,818
Total Gastos Operacionales -2,364,715 -1,920,846 -1,527,746 -1,390,372 -1,378,102
Utilidad Operacional 141,638 172,100 111,483 62,062 50,239

Margen Operacional 5.7% 8.2% 6.8% 4.3% 3.5%
Gastos Financieros -39,191 -36,459 -39,389 -40,748 -35,463
Ingresos Financieros 12,426 10,830 6,312 3,754 5,476
Neto M isceláneos 58,234 45,162 24,258 13,179 -8,368
Gastos No Operacionales 31,469 19,533 -8,818 -23,814 -38,355
Interés M inoritario 1,754 212 -766 -434 -1,593

Utilidad Antes de Impuestos 174,861 191,845 101,898 37,814 10,291
Impuestos -28,258 -28,293 -18,345 -7,006 552
Utilidad Neta 146,603 163,553 83,553 30,808 10,843
27
ESE
ANEXO 12
Resumen Financiero de LAN

(2000 – 2005)
2005 2004 2003 2002 2001 2000

US$ Millones US$ Millones US$ Millones US$ Millones US$ Millones US$ Millones
Ingresos pasajeros 1,460.60 1,169.00 918.4 803.7 803 750.7

Ingresos carga 910.50 799.70 602.00 520.80 539.50 593.50
Otros ingresos 135.30 124.20 118.40 127.90 85.80 81.00
Ingresos Total 2,506.40 2,092.90 1,638.80 1,452.40 1,428.30 1,425.20
1
EBITDAR 370.30 382.00 323.50 289.70 248.60 236.20
2
EBITDA 222.10 249.50 184.30 129.90 102.20 117.30
Resultado operacional 141.60 172.10 111.70 62.10 50.30 75.30
Utilidad neta del ejercicio 146.60 163,60,51 83.60 30.80 10.80 48.40
Utilidad neta por acción 0.46 0.51 0.26 0.10 0.03 0.15
Total activos circulantes 579.20 652.40 486.70 415.80 335.00 334.70

Total activos fijos 1,252.30 979.00 1,009.50 1,026.40 985.80 707.20
Total otros activos 314.30 197.90 132.30 143.20 114.70 107.60
Total activos 2,145.80 1,829.30 1,628.50 1,585.40 1,435.50 1,149.60
Total pasivos circulantes 684.40 582.00 506.40 459.20 422.60 328.70

Total pasivos a largo plazo 955.30 809.00 765.40 813.50 722.20 631.90
Interés minoritario 3.40 3.70 4.10 3.90 2.20 0.60
Total patrimonio 502.70 434.60 352.60 308.90 288.50 288.40
Total pasivo y patrimonio 2,145.80 1,829.30 1,628.50 1,585.40 1,435.50 1,149.60
1
Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación, amortización y arriendos
2
Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización
28
ESE
ANEXO 13
Estadísticas Operacionales de LAN

(2000 – 2005)
2005 2004 2003 2002 2001 2000
Sistema
1
ATKs (millones) 5,810.80 5,256.20 4,539.20 4,281.80 4,237.10 4,126.80
2
RTKs (millones) 3,967.90 3,620.70 3,052.20 2,836.40 2,877.30 2,940.60
3
Factor de ocupación sistema 68.30% 68.90% 67.20% 66.20% 67.90% 71.30%
Factor de ocupación de equilibrio 65.00% 63.80% 63.80% 65.00% 66.90% 68.70%
Yield (basado en RTKs - US¢) 59.76 54.37 49.81 46.70 46.66 45.71
4
Ingresos operacionales/ATK (US¢) 40.80 37.45 33.50 30.93 31.68 35.57
5
Costos operacionales / ATK (US¢) 38.83 34.67 31.76 30.35 31.32 31.39
Precio promedio combustible 1.90 1.35 0.99 0.84 0.91 1.03

Número de aviones 72.00 63.00 55.00 56.00 60.00 47.00
Pasajeros
Pasajeros transportados (miles) 7,966.90 6,578.90 5,509.10 5,316.50 5,236.40 4,316.10
6
ASKs (millones) 23,687.30 21,147.40 18,323.90 17.066.8 16,901.70 14,413.00
7
RPKs (millones) 17,490.80 15,125.30 12,671.00 11,139.50 11,279.80 9,931.30
Factor de ocupación (basado en ASKs) 73.80% 71.50% 69.10% 65.30% 66.70% 68.90%
Yield (basado en RPKs - US¢) 8.35 7.73 7.25 7.22 7.12 7.56
Ingreso por ASKs (US¢) 6.17 5.53 5.01 4.71 4.75 5.21
Carga
Toneladas transportadas (miles) 529.00 506.30 424.20 421.00 391.50 404.90
ATKs (millones) 3,599.70 3,288.40 2,848.70 2,731.00 2,676.40 2,820.70
RTKs (millones) 2,392.70 2,259.40 1,911.90 1,833.80 1,853.20 2,046.80
Factor de ocupación (basado en ATKs) 66.50% 68.70% 67.10% 67.10% 69.20% 72.60%
Yield (basado en RTKs - US¢) 38.06 35.39 31.49 28.40 29.11 29.00
Ingreso por ATKs (US¢) 25.29 24.32 21.13 19.07 20.16 21.04
1
Toneladas disponibles multiplicadas por número de kilómetros
2
Toneladas transportadas multiplicadas por número de kilómetros volados
3
Factor de ocupación = RTK/ATK
4
(Ingresos de pasajeros y carga) / ATK
5
(Costos operacionales + costos financieros netos - otros ingresos) / ATK
6
Asientos disponibles por kilómetros volados
7
Pasajeros trasportados multiplicados por kilómetros volados
29
ESE
ANEXO 14
Resumen Financiero de GOL
Miles de US$ 2005

Ingresos Operacionales Netos

Pasajeros 1,084,725
Carga y Otros 55,571
Total Ingresos Operacionales Netos 1,140,296
Utilidad Operacional 265,456

Utilidad Neta 219,263
Utilidad por acción 1.14
Total Activos Circulantes 658,195

Total Otros Activos 186,527
Total Activos 1,091,912
Total Pasivos Circulantes 276,081

Total Patrimonio de los Accionistas 778,540
Total Pasivos y Patrimonio 1,091,912
Resumen Financiero de COPA Airlines
Miles de US$ 2005
Ingresos Operacionales
Pasajeros 565,131
Carga y Otros 43,443
Total Ingresos Operacionales Netos 608,574
Utilidad Operacional 109,152

Utilidad Neta 82,999
Utilidad por Acción 1.94
Total Activos Circulantes 184,793

Total Otros Activos 68,401
Total Activos 916,912
Total Pasivos Circulantes 253,979

Total Patrimonio de los Accionistas 245,867
Total Pasivos y Patrimonio 916,912
Fuente: Memorias Anuales de GOL y COPA Airlines.
30
ESE
ANEXO 15
Plan de flota y proyección de LAN

(2005 – 2008)
Plan de Flota, 2005-2008

Pasajeros 2005 2006 2007 2008
Boeing 737-200 21 25 20 10
Airbus A318 / A319 / A320 22 30 40 54
Boeing 767-300ER 16 20 21 23
Airbus A340-300 4 4 4 6
Total 63 79 85 93
Carga 2005 2006 2007 2008

Boeing 737-200F 1 1 1 1
Boeing 767-300F 8 9 11 11
Total 9 10 12 12
Gran Total 72 89 97 105
31
ESE
ANEXO 16
Dotaciones consolidadas de LAN

(incluye LAN en Chile, Argentina, Perú y Ecuador)
2005 2004
Administración 3,222 3,135
Mantenimiento 1,977 1,620
Operaciones 4,727 4,028
Tripulantes de Cabina 2,101 1,916
Tripulantes de Mando 1,015 877
Ventas 2,057 1,838
Total 15.099 13.414
Fuente: Memoria Anual 2005 LAN Airlines
32

Caso - Lan

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DC-C-ES-07-015

Rev. 07 septiembre 2007

Así resumía Enrique Cueto, Vicepresidente Ejecutivo de LAN, en septiembre de 2006 la

La industria: grandes tendencias y actores

No obstante lo anterior, se observaba una mayor competencia en las principales rutas

1929: Los inicios

1994: Una nueva era

a la estrategia de la compañía. La nueva estrategia consistía, básicamente, en crecer centrando todos

Se tomaron varias medidas. Una de ellas fue la renovación y estandarización de la flota a

1999: Nueva imagen corporativa

2004: De Lan Chile a LAN Airlines

Reposicionando la marca: “Confiabilidad y encanto”

del presupuesto de publicidad se destinaba a comerciales de marca. LAN lanzaba un comercial de

Ingreso al mercado argentino

LAN Argentina se encontraba en un proceso de renovación de su flota. Durante 2006, la

La importancia de los “hubs”

El hub de Santiago tenía ciertas características sub-regionales, compitiendo con parte de

Enrique Cueto comentaba:

¿Cómo enfrentar la nueva competencia?

La competencia en la región había cambiado considerablemente en los últimos cinco años.

Un alto ejecutivo de LAN comentaba respecto al éxito de TAM y GOL:

LAN pretendía reducir los costos de comercialización siguiendo la tendencia mundial. La

un 9% en el pasado. A esto había que añadir el sistema de distribución o de comunicación

Utilización de los aviones y servicio a bordo

Datos de Pasajeros y Carga de LAN

Negocio de Pasajeros: Detalle por Ruta

Ne gocio de C arga: De talle por R uta

Operaciones de Carga Int

Fuente: Información proporcionada por LAN Airlines.

1929 Chile 72 Santiago y Lima 59 19 195 7,967 15,099 2,506

1936 Irlanda 32 Dublin 60 17 165 8,000 3,475 1,231

1946 Asia 96 Hong Kong 45 27 176 15,438 15,806 6,527

1923 Nórdica 51 Helsinki 62 27 268 7,125 9,522 2,264

1927 España 222 Madrid 9 40 1,000 32,364 26,274 6,549

1920 Australia 181 Sydney 79 17 750 27,792 38,000 9,636

1999 Tokyo 72 48,600 20,797 11,750

2003 Seul 56 11,830 7,147 2,710

2003 Warsaw 58 4,000 3,250 910

1997 Frankfurt, Munich 181 50,900 91,433 20,050

1997 Copenhagen, Oslo 109 23,800 8,242 4,860

2000 Singapur 63 15,940 13,572 7,220

N.D. Johannesburgo 34 7,670 11,000 2,150

2003 Madrid, Barcelona 29 9,460 3,250 1,200

N.D. Zurich 69 9,560 7,400 2,880

2005 Lisboa 45 6,500 6,664 1,650

1997 Bangkok, Phuket 60 18,100 26,086 3,560

Chicago, Denver, Los

Rio de Janeiro, Sao

Fuente: Star Alliance.

Historia y logos de LAN

Fuente: Información proporcionada por LAN Airlines

Mix de ingresos: Carga y Pasajeros de diversas aerolíneas

70% 58% 61%

Fuente: Información proporcionada por LAN Ailines.

LAN en los Rankings de Zagat’s 2005

TOP OVERALL TOP SERVICE

Premium Economy Premium Economy

TOP COMFORT TOP FOOD

Fuente: Zagat Survey, 2005, International Airlines.

Confusión de logos en el Aeropuerto de Miami

Fuente: Información proporcionada por LAN Airlines.

Siempre puedo En LAN siempre me

Siempre me siento Viajar con LAN