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Abstracto
1986
2. Sujetos y métodos
Ahmad y Dhafr (2002) sugirieron que los KPI son valores o cifras que se pueden
comparar. Los KPI se pueden comparar con la base de los indicadores de rendimiento
objetivo interno o externo, y los valores de KPI están involucrados en la recopilación de
información, el cálculo u otros procesos. Zairi (1994) mencionó que los indicadores de
desempeño, incluidos los indicadores financieros, los indicadores de desempeño
técnico y los indicadores de eficiencia, deberían calcularse y auditarse
constantemente. Corbett (1998) sugirió que los KPI para las estrategias de fabricación
eran costo, calidad, flexibilidad, entrega e inventario. Yeung et al. (2009) utilizó el
método Delphi para desarrollar siete KPI para medir, controlar, mejorar y comparar el
desempeño de los socios en proyectos de construcción. Además, crearon cuadros para
la medición del desempeño para ayudar a los usuarios a identificar las áreas
problemáticas y los factores clave de éxito para los buenos socios comerciales. Jakelski
y Lebrasseur (1997) enfatizaron que los KPI pueden guiar a los gerentes de las
organizaciones para decidir en qué áreas deben enfocar sus esfuerzos.
KPI Además de la satisfacción del cliente, la lealtad de los clientes también influye en el
rendimiento de la empresa. Las empresas adoptan un mecanismo de evaluación del
desempeño para evaluar la efectividad de la gestión. Sin embargo, la evaluación
efectiva del desempeño requiere el establecimiento de indicadores (Chang, 1998).
. Por lo tanto, la selección de los KPI debe basarse en el contexto de una organización,
y cada KPI debe ajustarse a los objetivos de la organización y debe cuantificarse. Los
KPI aclaran las principales responsabilidades y sirven como base para identificar los
indicadores de medición del rendimiento de los diferentes departamentos de una
empresa. Por lo tanto, la evaluación del desempeño puede establecerse sobre una base
cuantitativa. Establecer claves claras y alcanzables KPI es la clave para una gestión
eficaz del rendimiento. Para resumir la literatura anterior, los KPI se deben crear de
acuerdo con los objetivos de la organización. Los KPI no solo ayudan a identificar y
analizar los indicadores de desempeño que necesitan énfasis durante las operaciones
comerciales, sino que también proporcionan dirección, datos y condiciones reales para
la evaluación.
2.3. El BSC
Tradicionalmente, la evaluación del desempeño ha dependido en gran medida de los
indicadores financieros. Sin embargo, dadas las incertidumbres ambientales actuales,
los indicadores financieros ya no pueden dar una visión completa de las operaciones
comerciales. Muchos casos de estudio, ambos
en el país y en el exterior, han demostrado que algunos gerentes ignoran el
crecimiento a largo plazo al tiempo que adoptan el desempeño a corto plazo para que
los balances se vean bien. Por ejemplo, los gerentes reducen los costos de
investigación y diseño innovadores, lo que disminuye los costos a corto plazo de una
organización. Sin embargo, esto tendrá un impacto en las perspectivas de crecimiento
a largo plazo (Chatzkel, 2003). Booth (1996) señaló varios defectos con respecto a la
evaluación tradicional del desempeño financiero. En primer lugar, este tipo de
evaluación pone énfasis en el corto plazo en lugar de en el largo plazo, y por lo tanto
una empresa puede perder ventaja competitiva a largo plazo. En segundo lugar, la
evaluación tradicional del desempeño financiero resalta aspectos financieros mientras
se ignora otra información importante, por lo que no se ve la verdadera imagen de la
empresa. En tercer lugar, la eficiencia se valora por encima de la efectividad. Por
ejemplo, la evaluación tradicional del desempeño financiero favorece la productividad
del empleado sobre la calidad del producto, lo que significa que los esfuerzos de los
empleados para producir un producto superior no son reconocidos. Maisel (1992)
realizó una encuesta basada en cuestionarios entre los principales operadores
ejecutivos (CEO) de las principales empresas mundiales, y los resultados también
mostraron que el estilo tradicional de evaluación del desempeño ponía demasiado
énfasis en los indicadores financieros que llevaban a una evaluación sesgada. De
acuerdo con lo anterior, la evaluación de desempeño tradicional orientada a los
recursos financieros no es efectiva ni está bien distribuida, y carece de exhaustividad.
El BSC, desarrollado por Kaplan y Norton (1996), ha tenido una gran influencia en las
empresas y también ha creado una tendencia para el estudio de este instrumento por
parte de organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales y el establecimiento de
mecanismos de evaluación y gestión del rendimiento. Kaplan y Norton (1996)
propusieron el concepto de BSC para enfatizar el logro de los "objetivos estratégicos"
de una organización. El BSC proporciona un marco multidimensional para la evaluación
del desempeño y ha sido ampliamente adoptado en organizaciones públicas, privadas
y sin fines de lucro. Al considerar las construcciones financieras, de clientes, de
procesos internos y de aprendizaje y crecimiento, los objetivos de una organización se
pueden lograr a través de estrategias y desempeño. Kaplan y Norton (1996)
establecieron que el BSC debería dividirse en cuatro constructos, que son financiero,
cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento. Estos constructos deberían
extenderse para indicar estrategias y objetivos relacionados con la causa. Finalmente,
con base en estas estrategias y objetivos, se desarrollan indicadores y medidas
individuales para formar un plan de acción. Wu y Tsou (2008) implementaron el BSC en
marketing basado en web, y los resultados mostraron que los cuatro constructos se
asociaron todos con efectividad positiva. Además, la herramienta ayuda a reducir los
costos de servicio de la compañía, aumentar las ganancias y la participación de
mercado, promover la disposición del cliente para comprar productos, aumentar la
satisfacción del cliente, aumentar la eficiencia operativa, acelerar la introducción de
nuevos productos, alentar la disposición de los empleados a aprender y mejorar
eficiencia del trabajo en equipo y aumentar la reputación de la empresa.
Fig,1
Con base en la teoría de la construcción de indicadores propuesta por Alkin (1992),
reunimos literatura e informes de investigación sobre
Fig. 1. Diagrama de flujo del estudio.
evaluación del rendimiento de las tiendas web que venden productos para personas
mayores. Mediante la distribución de cuestionarios a expertos, el método Delphi ayudó
a la convergencia de varios factores asociados con las diferentes etapas de la
operación de tiendas web que venden productos para ancianos para su posterior
análisis. A través del juicio cuantitativo y una evaluación exhaustiva, se establecieron
indicadores de operación y un mecanismo para tiendas web para productos para
personas mayores. El estado actual y el desarrollo futuro de estos indicadores también
se examinaron para generar estrategias y planes prácticos. Esperamos que los
resultados de este estudio puedan ayudar a mejorar la capacidad operativa de las
tiendas web para productos para personas mayores y mejorar el rendimiento
operacional de las organizaciones para crear competitividad.
El método Delphi es una técnica utilizada en comunicación grupal. Este método
permite que los expertos manejen sistemáticamente un problema complejo o una
misión, y la esencia de este método es fácil de entender. Usando correo o correo
electrónico, se envían una serie de cuestionarios a un panel de expertos para consultar
sus opiniones (Kuo y Yu, 1999, Mendoza y Prabhu, 2000). Este método se considera
como un enfoque eficaz para lograr consenso y predecir eventos futuros, y también es
un buen instrumento para recabar opiniones de expertos de diferentes lugares
(Linstone y Turoff, 1975; Hung et al., 2008). El método Delphi es un proceso
estructurado de comunicación grupal que ayuda a llegar a un consenso entre los
expertos (Linstone y Turoff, 1975). Cuando surgen desacuerdos durante este proceso
de comunicación, los miembros del equipo proporcionan opiniones individuales y luego
realizan una evaluación de seguimiento y modificación de sus opiniones hasta que se
llega al consenso (Skulmoski et al., 2007).
El método Delphi es un enfoque que combina opiniones de expertos en un formato
escrito. En primer lugar, los investigadores diseñan un cuestionario abierto para el
tema de investigación y lo envían a los participantes preseleccionados (estos
participantes suelen ser académicos, expertos o trabajadores dentro del campo
específico en estudio y se los denomina "expertos"). Después de que se devuelven los
cuestionarios, los investigadores reúnen las opiniones en un cuestionario descriptivo y
se lo envían nuevamente a los expertos para ver si están de acuerdo con las
descripciones. Luego, se generará una tabla de análisis según las opiniones de los
expertos. Se desarrollará otro cuestionario para obtener opiniones revisadas de los
expertos hasta que se llegue a un acuerdo final. Los pasos prácticos incluyen: (1)
diseño del cuestionario; (2) selección de expertos; (3) primera ronda de encuestas
usando cuestionarios abiertos; (4) recopilación de opiniones de expertos de acuerdo
con los resultados de la primera encuesta; (5) recopilación de opiniones de expertos
para crear la tabla de análisis; diseño del segundo cuestionario para recopilar opiniones
revisadas de los expertos; (6) recopilación de las opiniones revisadas; (7) integración
de las opiniones de los expertos para alcanzar un resultado consistente y completo. Si
no se puede llegar a un consenso, se deben repetir los pasos anteriores. Este proceso
se muestra en la Fig. 2 (Cheng et al., 2010).
Realizar Encuesta
Selección Experta
Recolectar cuestionarios
y realizar analiss
Cuestionarios abiertos estadistico
Alcanzando el consenso
Recoleccion y NO
modificacion de
cuestinarios
SI
Obteniendo KPI’s
Paso 5: Calcule todo el impacto e impacto en cada criterio. Los valores de suma D y R
se obtienen sumando los valores de cada fila y columna de la matriz de relación directa
/ indirecta (T), respectivamente, como se muestra en las fórmulas (2) y (3). D
representa el nivel de impacto directo o indirecto de un criterio específico sobre otros
criterios, y R representa el criterio de nivel uno que se ve afectado por otros criterios:
Paso 6: calcula la relación y el impacto. Con base en los valores D y R del Paso 5,
calcule D + R y D R, donde D + R representa la intensidad de las relaciones entre los
criterios, y D R sugiere el impacto e impacto de cada criterio específico. Los valores D
+ R y D R del criterio individual pueden mostrarse en un diagrama. Además, al analizar
la relación causal entre los criterios, los valores umbral de las relaciones se pueden
mostrar en un diagrama causal.
3. Resultados
Este estudio adoptó el método Delphi y cuestionarios abiertos para obtener opiniones
de expertos. Los KPI y los constructos se identificaron después de analizar los
resultados de los expertos, y el establecimiento de los KPI se logró después de que los
expertos llegaran a un consenso sobre el tema.
Veinte cuestionarios se distribuyeron durante la primera ronda de encuestas, y la tasa
de respuesta fue del 100%. Con respecto a los constructos de los KPI, los
investigadores diseñaron una escala de 1 a 9 puntos para indicar el nivel de acuerdo de
los expertos con respecto a un elemento específico (1: extremadamente en
desacuerdo, 2: muy en desacuerdo, 3: en desacuerdo, 4: algo en desacuerdo, 5:
neutral , 6: algo de acuerdo, 7: de acuerdo, 8: muy de acuerdo, 9: muy de acuerdo).
Las estadísticas descriptivas, incluida la media + S.D., la desviación del cuartil y la
mediana, de los datos obtenidos de la primera ronda de encuestas se generaron
utilizando Microsoft Excel. El significado de estos datos se describe a continuación.
Un alto valor medio sugiere que la mayoría de los expertos puso gran énfasis en un
indicador clave específico. Cuando la media de un KPI alcanzó 7 (un punto de partida
que sugiere "estar de acuerdo" en la escala), los investigadores consideraron que el
indicador específico fue acordado por los expertos.
La desviación del cuartil muestra una desviación entre los expertos. Al ordenar los
puntajes obtenidos de los expertos, la desviación del cuartil representa la desviación
entre los puntajes al 25% y al 75%. Un valor más alto significa una mayor desviación
de opinión entre los expertos. De acuerdo con la sugerencia de Fahety (1979), al usar
una escala de 1-9, una desviación cuartil de 0.6 o menor indica un acuerdo entre los
expertos.
Ordenando los puntos obtenidos de los expertos, el valor en el medio es la mediana. La
desviación estándar representa la desviación del puntaje o la desviación de opinión
entre los expertos. Un valor alto denota una gran desviación. De acuerdo con los
resultados de la primera encuesta, '' investigación de estado '', '' gestión de riesgos '', ''
gestión de documentos '',
'' Selección de personal '' y '' soporte de instalación de información '' tenían un valor
medio inferior a 7 y una desviación de cuartiles de 0.6 o superior, lo que sugiere que
los expertos no consideraron estos elementos como KPI. De hecho, dada la falta de
coherencia entre los expertos, la necesidad de eliminar estos elementos se confirmó
durante la segunda encuesta.
Algunos expertos creían "satisfacción del cliente", "optimización del motor de
búsqueda", "función de pago", "capacidad de marketing en Internet", "capacidad para
redactar propuestas de mercadotecnia", "capacidad del empleado para conducir el
marketing en Internet y la cultura del intercambio de conocimiento fueron importantes
en el marketing en Internet. Por lo tanto, estos elementos se agregaron en la segunda
encuesta.
Luego, los investigadores distribuyeron cuestionarios de veinte segundos de versión,
junto con la tabla estadística de la primera encuesta a los expertos. Se solicitó a los
expertos que completaran el cuestionario y agreguen o revisen sus opiniones en esta
ronda. El número de cuestionarios devueltos fue de veinte, lo que arroja una tasa de
respuesta del 100%. Los datos obtenidos de esta encuesta se analizaron nuevamente
utilizando Microsoft Excel. Como se muestra en la Tabla 1, encontramos que se había
alcanzado un consenso.
DEMATEL fue adoptado al analizar los datos de los cuestionarios. El impacto original de
cada criterio se utilizó para desarrollar una matriz de relación directa, y luego
utilizamos Microsoft Excel para estandarizar la matriz y obtener una matriz de relación
para todo el impacto. Además, se usaron datos de filas y columnas para derivar los
valores de relación de razón (D) y resultado (R).
Los constructos de los KPI fueron: "C1: financiero", "C2: cliente", "C3: proceso interno"
y "C4: aprendizaje y crecimiento". La matriz de relación directa / indirecta de los KPI se
muestra en la Tabla 2.
En el Paso 5 de DEMATEL, el valor de suma un criterio impacta otros criterios (D) y el
valor de suma de un criterio se vio afectado por otros criterios se obtuvieron al sumar
los valores de filas y columnas, respectivamente, de la matriz de relación directa /
indirecta (T). D + R representa la intensidad de relación entre un indicador y los demás,
y D R representa cómo un indicador se vio afectado por otros indicadores (Tabla 3).
4. Conclusiones
Los resultados del estudio respaldaron la conclusión de que existen relaciones causales
entre los constructos de los KPI en la operación de una tienda web. Hubo cinco
indicadores en la construcción financiera, nueve indicadores en la construcción del
cliente, ocho indicadores en la construcción del proceso interno y siete indicadores en
la construcción de aprendizaje y crecimiento. El nivel de importancia de estos
constructos colocaba el '' proceso interno '' en la parte superior, seguido de ''
aprendizaje y crecimiento '', '' cliente '' y '' financiero ''. '' Proceso interno '' era el
principal construcción que impactó a otros constructos, y el "cliente" fue un elemento
importante afectado por otros. Este hallazgo sugiere que en la operación de una tienda
web, las empresas deben prestar atención a sus procedimientos operativos internos
estándar y deben asegurarse de que los clientes estén satisfechos con el proceso
operativo, incluida la gestión de pedidos, selección de productos para exhibición,
innovación organizacional y operativa y procesos de servicio posventa.
Cinco indicadores se asociaron con la construcción del cliente, lo que sugiere que las
empresas deben considerar la disposición de los clientes a los niveles de compra y
satisfacción y mejorar la confianza de los clientes. La plataforma para compras y pagos
en línea debe ser fácil de usar. Además, la entrega inmediata debería verse afectada
una vez que se realiza un pedido, y los servicios posventa también deberían ser
amigables.
Las intensidades de relación entre los constructos de los KPI se pueden identificar
usando el diagrama causal y el diagrama de relación. Después de obtener estos
indicadores clave, la tarea de una empresa consiste en recopilar, extraer, compartir,
difundir y adoptar métodos innovadores para utilizar estos indicadores y convertirlos en
los valores centrales de una organización y transformar la misión de una tienda web en
actividades de gestión. y las tareas diarias de diferentes departamentos. Además, los
KPI también pueden servir como un canal de comunicación para que los empleados
comprendan la estrategia organizacional general y mejoren la cooperación. Cada
tienda web individual es diferente, por lo tanto, para mejorar el rendimiento operativo
mediante KPI, la prioridad de los indicadores debe ajustarse en función del plan
operativo de la organización, las necesidades del cliente y los cambios en el entorno
externo. Además, un proveedor de servicios necesita fortalecer el modelo de operación
y administración de su tienda web y desarrollar tácticas eficientes de marketing en
Internet para generar más ingresos y aumentar la fuerza competitiva de la empresa.
Dada la competitividad existente entre las empresas del sector aeronáutico en la región, el uso
óptimo de la plantilla y la reducción de tiempos en la ejecución de tareas puede hacer conseguir a
una empresa una ventaja competitiva frente a sus competidoras. Conocer la asignación óptima que
permita cumplir con el Takt Time, en la que los operarios tengan una carga de trabajo equilibrada y
que gracias al aprendizaje puedan reducir el tiempo de finalización de la tareas es de gran ayuda a la
hora de dimensionar la plantilla o de usarla de la manera más adecuada posible reubicando a los
trabajadores en las actividades que requieran más apoyo, lo que puede suponer una importante
reducción de costes en las empresas.
Tomando en cuenta que el concepto de e‐commerce tiene una gran proyección en el país, siendo
amplio para abrir distintos niveles de análisis acerca del tema, se recomienda en las futuras
investigaciones considerar ciertos aspectos relevantes que ayudarán a tener mejores resultados:
‐ Ampliar la muestra: Como ya se mencionó en el apartado de las limitaciones, el estudio
disminuiría su error muestral y facilitaría su generalización si es que se posibilita el ampliar
el número de la muestra, y además el alcance geográfico, obteniendo así, mayor
representatividad en los resultados.
‐ Evaluar ponderación de factores dentro de los constructos: Si bien este estudio está
enfocado en analizar los principales constructos que afectaban la adopción del e‐
commerce, se muestra como una opción interesante ir más allá en el análisis,
considerando evaluar las ponderaciones de los ítems que constituyen un constructo,
definiendo cuáles de éstos son más influyentes, tanto a nivel motivacional o como
inhibidor de la compra. Lo cual sería de utilidad para las empresas que prestan servicio a
través de Internet, pudiendo resaltar aquellos elementos que tienen mayor incidencia para
el usuario final.
● La relación entre los KPIs y los objetivos permanece implícita, lo que impide
deducir de forma directa cuál es el KPI a utilizar para medir determinado objetivo
(Popova y Sharpanskykh, 2011) y realizar una verificación de concordancia, es
decir, tener certeza que lo que se está midiendo es lo que se quiere medir.
15
2010).
cual olvidan incluir los indicadores a largo plazo (Tsai y Cheng, 2011).