LF201 Planeacion Agregada

Unidad I: Planeación Agregada
INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDA

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICO
ADMINISTRATIVAS
INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL
ESPECIALIDAD DE LOGISTICA
Unidad II: PLANEACION

AGREGADA
Ing. Jorge Santos Varguez MC.
Ing. Jorge Santos Varguez MC. Página 1

Unidad IV: Planeación Agregada
INTRODUCCIÓN
Usted es propietario de una pequeña
empresa que hace un solo producto,
estuches para almacenar disquetes.
Su fabricación por lo tanto es
relativamente simple; el plástico
como materia prima se inyecta a
dos máquinas moldeadoras. Una
maquina hace la parte superior del
estuche, y la otra hace el fondo,
estas dos mitades se ensamblan manualmente, son
puestas en cajas y embarcadas. Las maquinas
moldeadoras son idénticas y pueden hacer 550 piezas por
hora. Un trabajador pude ensamblar las dos partes y
ponerlas en la caja a razón de 55 por hora.
Tapa superior Tapa inferior del

del estuche estuche
(550 unidades (550 unidades
por hora) por hora)
Ensamblado y
empaque del
estuche (55
unidades por
Diagrama de flujo
hrs. yypor
capacidad instalada
hombre)
Según su pronóstico, usted espera que sus ventas sean

constantes con 80,000 estuches mensuales para el año
próximo. Si consideramos 4 semanas por mes, esto es

20,000 estuches semanales. Suponiendo 5 días de trabajo

por semana, su empresa tendrá que hacer 4,000 estuches
por día. Trabajando un turno de 8 horas diarias y
produciendo 500 unidades por hora, obtendría la cantidad
deseada. Sin embargo, esto implicaría tener una
producción en moldeo de 500 unidades por hora y por lo
tanto 10 trabajadores para el ensamblado.
Este plan es casi ideal. La tasa de producción constante

puede ser satisfecha con capacidad constante; la
capacidad se define como la cantidad de unidades que un
sistema puede producir en un periodo de tiempo. Para
usted, sería fácil diseñar las facilidades para hacer 4,000
estuches por día. La fuerza de trabajo será constante, y la
tasa de producción será ligeramente menor que la
capacidad de la gente y las maquinas, lo cual da buena
utilización sin sobrecargar las instalaciones. Debido a la
tasa de producción constante, la materia prima utilizada
será también constante, y debido a la cercanía de los
proveedores y clientes, la entrega frecuente de materiales
y producto terminado mantendrá el inventario bajo.
Desafortunadamente, la demanda constante es muy rara,

y cuando la demanda no es constate determinar el nivel
de producción es más complicado. Hay varias estrategias
para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda.
Podemos cubrir la demanda, con una tasa de producción
constante, o variando la tasa de producción. Cada
estrategia representa un plan alternativo de producción, y
esto es lo que trataremos en este documento.
INFLUYENDO EN LA DEMANDA

En ocasiones, más que planear para una demanda

fluctuante, es mejor hacer la demanda constante. Hay tres
enfoques para hacer esto:
Influir sobre la demanda

Cuando la demanda es baja, una empresa puede intentar
aumentarla mediante publicidad, promociones,
aumentando el número de vendedores y mejorando los
precios. Por ejemplo, las compañías aéreas y los hoteles
llevan mucho tiempo ofreciendo descuentos de fin de
semana y precios de temporada baja; las empresas
telefónicas cobran menos por la noche; algunas
universidades ofrecen descuentos a personas mayores, y
los aparatos de aires acondicionados son más baratos en
invierno. No obstante, las acciones en publicidad, en
promociones, en ventas y en precios especiales no
siempre consiguen ajustar la demanda a la capacidad de
producción.
Retener Pedidos (Back Ordering) durante los periodos de

Alta Demanda
Los pedidos pendientes son solicitudes de artículos o
servicios que una empresa acepta, pero que es incapaz de
satisfacer inmediatamente (intencionalmente o debido a
determinadas circunstancias). Esta opción únicamente es
viable si los clientes están dispuestos a esperar sin perder
la paciencia ni cancelar el pedido. Muchas empresas
retienen pedidos, pero a menudo la consecuencia es la
perdida de ventas.
Combinación de Productos o Servicios con Ciclos de

Demanda Complementarios

Una técnica utilizada por muchas empresas

manufactureras para suavizar las variaciones de la
demanda consiste en desarrollar una combinación de
productos cuya demanda varía de forma opuesta en las
distintas épocas del año. Como ejemplo podríamos citar
las empresas que fabrican aparatos de calefacción y
aparatos de aire acondicionado, o cortacésped y
quitanieves. Sin embargo, las empresas que siguen este
método pueden involucrarse en la producción de bienes y
servicios para los que no tiene experiencia o que están
fuera de sus objetivos de su mercado.
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Cuando la demanda varía, los niveles de producción
deseados no son obvios. Debe determinarse un plan de
producción —cuánto y cuándo fabricar de cada producto
—. La meta es hacer coincidir la tasa de producción y la
tasa de demanda, para fabricar los productos cuando se
necesitan.
La jerarquía de planes en la función productiva, como se

aprecia en la figura 1. Se inicia con la planeación
estratégica o a largo plazo, con un horizonte temporal
superior a un año. En este nivel se determina la capacidad
instalada (instalaciones, proveedores, proceso productivo
etc.), que se convierten en restricciones para los planes de
orden inferior. El siguiente nivel lo constituye la planeación
agregada o a mediano plazo, que con un horizonte
temporal de entre 6 y 18 meses, determina la fuerza de
trabajo necesaria, la tasa de producción, el nivel de stock,
contratos de suministros a mediano plazo etc. (Miranda et
al., 2005).

En el corro plazo se desarrolla el plan maestro de

producción, que partiendo de las restricciones
establecidas en el plan agregado, determina la cantidad a
fabricar de cada artículo, así como el momento en que se
debe iniciar dicha producción. La jerarquía de planes
finaliza con la programación y control de producción a
corto plazo, en la que se procede a asignar la producción a
cada centro de trabajo, se consideran los tiempos de
servicio de los procesos, se controla el correcto
cumplimiento de los plazos de entrega etc.
Igual que con los pronósticos, la producción se planea para

diferentes horizontes de tiempo a través de un enfoque
jerárquico. Es común que se desarrollen tres planes con
distintos horizontes, en forma secuencial. Éstos son los
planes a largo, mediano y corto plazo. Dentro de un
enfoque de arriba hacia abajo, el plan a largo plazo se
desarrolla primero y sus decisiones se convierten en
información de entrada para el plan a mediano plazo. Éste
proporciona la entrada para un plan a corto plazo. El
enfoque de abajo hacia arriba comienza con el corto plazo
y trabaja hacia el largo plazo.
Cualquiera de los dos enfoques que se use, los tres planes

operan en un horizonte cambiante. Un plan se hace para
todos los periodos en el horizonte, pero en el siguiente
periodo se elabora un nuevo plan. El primer periodo de un
plan se congela, es decir, las decisiones para ese periodo
se basan en el plan actual. No obstante, las decisiones
tomadas en el segundo periodo dependen mucho más del
nuevo plan desarrollado en el primer periodo. Para un
horizonte de seis meses, el plan incluye decisiones de
enero a junio. Las decisiones de enero se congelan, pero

las de febrero a junio se completan más tarde. En enero, el

plan se rehace para febrero a julio. Las decisiones para
febrero pueden diferir de las del plan original, pero se
basan en información actualizada. Debido a que la
incertidumbre crece con la lejanía en el futuro, el horizonte
dinámico permite cambios en periodos posteriores
conforme se construyen los nuevos planes.
Figura 1: Planificación Jerárquica de la Producción (Miranda

et al., 2005)
Un plan a largo plazo puede cubrir un periodo de 3 a 10

años y usualmente se actualiza cada año. Es un plan a
nivel corporativo y considera todas las plantas y
productos. La entrada es el pronóstico agregado a largo
plazo y la capacidad real de la planta. Las unidades de
medida para los pronósticos y la capacidad están
agregadas, lo más probable en dólares o en horas

estándar. Las decisiones se relacionan con la capacidad o

los productos. Una decisión de capacidad puede consistir
en construir una planta nueva o ampliar una existente. Un
ejemplo de producto puede ser si la compañía amplía,
contrata o elimina líneas de productos o crea nuevas. El
plan determina los niveles gruesos de producción para
cada planta y línea de producto y las necesidades de los
proveedores a largo plazo
Después se hace un plan a mediano plazo. Un horizonte

intermedio es de 6 a 18 meses con actualizaciones
mensuales o trimestrales. Los planes típicos se hacen para
un año con actualizaciones mensuales. La entrada incluye
decisiones sobre capacidad y productos del plan a largo
plazo. De nuevo las unidades de medida están agregadas;
pero tal vez por línea o familia de productos y
departamentos en la planta. Las decisiones comunes son
cambios en la fuerza de trabajo, máquinas adicionales,
subcontratación y tiempo extra. También pueden formar
parte del plan la determinación de los procesos que se
usarán para cada familia de productos, las tasas de
producción y los niveles de inventario. Estas decisiones
identifican la cantidad de materia prima necesaria, y
permiten firmar contratos con varios proveedores gracias
a la capacidad.
Por último, se desarrolla un plan a corto plazo. Este plan

puede cubrir de una semana a seis meses, con
actualizaciones diarias o semanales. Es común un
horizonte de un mes con actualización semanal.
Determina el tiempo en que se hace un producto en
particular en una máquina específica. Las unidades
pueden ser productos específicos; y la capacidad, puede

ser las horas disponibles en una máquina dada. Este plan

determina el tiempo extra y el tiempo sobrante, al igual
que la posibilidad de no satisfacer la demanda. Se dan
detalles a los proveedores para que entreguen cantidades
específicas en fechas establecidas.
La función de planeación de la producción puede ser muy

compleja. Algunos factores que afectan su complejidad,
incluyen el número de productos, la incertidumbre y el
patrón de la demanda, el número de periodos en el
horizonte, los procesos alternos para la fabricación de los
productos, la subcontratación, el tiempo extra y el
inventario.
En este documento, nuestro enfoque será a los planes de

mediano plazo. Diferentes productos serán agregados en
unidades comunes, lo cual es usualmente conocido como
planeación agregada. Este enfoque es similar para los
problemas de largo y corto plazo.
ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

La planeación agregada tiene que ver con el
establecimiento de las tasas de producción por grupos de
productos para el mediano plazo (6 – 18 meses). El
principal propósito de la planeación agregada es
determinar la condición óptima de la tasa de producción,
del nivel de la fuerza de trabajo y del inventario
disponible. La tasa de producción se refiere al número de
unidades terminadas por unidad de tiempo El nivel de la
fuerza de trabajo es el número de trabajadores necesarios
para la producción. El inventario disponible es el saldo del
inventario no utilizado traído desde el período anterior

Entenderemos por planeación agregada el siguiente

proceso: Dada la proyección de la demanda Ft para cada
período t del horizonte de planeación que se extiende
durante T períodos, determine el nivel de producción Pt, el
nivel de inventario It, y el nivel de la fuerza de trabajo W t,
para los periodos t = 1,2,3 …….. T que minimicen los
costos correspondientes durante el horizonte de
planeación.
Son tres los conceptos que en la planeación agregada son

de suma importancia comprender, estos son: (i) la
capacidad, (ii) la unidad agregada y (iii) los costos. A
continuación discutiremos brevemente cada uno.
(i). Capacidad
La capacidad se define como, la cantidad de producto que
un sistema puede hacer en un periodo de tiempo. La
definición de la capacidad depende del sistema de que se
trate: La capacidad de una universidad es distinta a la
capacidad de una planta de General Motor - pero ambas
indican cuanto produce el sistema.
La capacidad se mide de maneras muy diferentes, pero

hay usualmente una medida natural. Para la planta de
General Motor, esta pude ser el número de carros que
produce por hora. En tanto que para una universidad, esta
puede ser el número de alumnos graduados por semestre.
El nivel de detalle requerido puede determinar la medida a
ser usada. Podemos estar más interesados en la
capacidad de fabricación del taller que en la planta
entera. En cualquier caso, la capacidad y la demanda
deben ser expresadas en las mismas unidades de medida.

Para satisfacer la demanda, la capacidad del sistema

debería excederla, al menos en el largo plazo. Sin
embargo, el exceso de capacidad es muy costoso. Una
planta que produce 1,000 unidades por día cuando
solamente se requieren 500 unidades tiene capacidad
ociosa, representando desperdicio de inversión. Los
cambios que pueden realizarse en la capacidad a corto
plazo son pequeños. Por ejemplo, se puede usar el tiempo
extra o turnos adicionales. Los grandes cambios en la
capacidad requieren de largo plazo y son hechos en
incrementos discretos, tal como construir una planta o
introducir o cambiar maquinaria y equipo.
Opciones de Capacidad
Las opciones básicas sobre capacidad (producción) entre
las que una empresa puede elegir son:
Cambiar los Niveles de Existencia del Inventario

Los gerentes pueden aumentar el inventario durante los
periodos de baja demanda para hacer frente a una
demanda alta en periodos futuros. Esta estrategia
incrementa el costo asociado con el almacenaje, seguros,
mantenimiento, obsolescencia, robos y capital invertido
(estos costos por, lo general oscilan entre 15% y 50%
anual del valor del articulo). Sin embargo, cuando la
empresa entra en un periodo de demanda creciente, la
escasez de inventario puede provocar perdida de ventas,
debido a plazos de entrega potencialmente más largos y a
un mal servicio al cliente.
Variar la Plantilla de Personal Contratando o Despidiendo

Temporalmente

Una forma de hacer frente a la demanda es contratar o

despedir temporalmente a operarios de producción para
ajustar las tasas de producción. Pero, a menudo, los
nuevos operarios deben ser capacitados, y la
productividad media baja temporalmente. Los despidos,
traen como consecuencia una caída en la moral de los
trabajadores, y puede desembocar en una menor
productividad.
Variar las Tasas de Producción mediante Horas Extras

A veces, es posible mantener constante la mano de obra
variando el tiempo de trabajo, suprimiendo horas de
trabajo cuando la demanda es baja y añadiéndolas cuando
la demanda aumenta. No obstante, cuando la demanda
experimenta un gran crecimiento hay un límite en cuanto
al número de horas que se pueden trabajar realmente. El
costo de las horas extras es más alto que el de las
regulares, y demasiadas horas extras pueden agotar a los
operarios, hasta el punto de que su productividad total
disminuya. Las horas extras también implican un aumento
de gastos generales asociados con mantener abiertos los
centros de trabajo. Por otra parte, en un periodo de
demanda decreciente la empresa debe amortiguar de
alguna manera el tiempo inactivo de los operarios, lo cual
normalmente es un proceso difícil.
Subcontratar
Una empresa puede adquirir capacidad temporal
subcontratado trabajo en periodos de demanda máxima.
Sin embargo, esto tiene algunos riesgos. Primero, es caro.
Segundo, se corre el riesgo de abrir las puertas de nuestro
cliente a un competidor. Tercero, es difícil encontrar a un

proveedor subcontratado perfecto, que siempre envié el

producto de calidad y a tiempo.
Utilizar Operarios a Tiempo Parcial

Especialmente en el sector servicios, los operarios a
tiempo parciales pueden cubrir las necesidades de mano
de obra poco cualificada. Esta práctica es muy común en
la mayoría de los restaurantes de comida rápida, tiendas
detallistas y supermercados.
(ii). Unidad Agregada

La fabricación por lo general puede involucrar muchos
productos hechos en una variedad de formas. Pero la
planeación a mediano y largo plazo no necesita este nivel
de detalle, así que los productos se agrupan para formar
un solo producto. Los planes a largo plazo se conocen
como planes de capacidad, y los planes a mediano plazo
se llaman planeación agregada. Con frecuencia un
producto agregado se expresa en términos de tiempo y
dinero. Para hacer esto, distintos productos pueden ser
agrupados usando la misma unidad de medida. Por
simplicidad, supongamos que los productos A, B y C
requieren de 5, 2.5 y 0.75 horas, respectivamente para ser
producidos. Para convertir la demanda mensual de
productos en demanda mensual de horas de producción,
multipliquemos el tiempo requerido por cada producto por
el número de horas necesarias respectivamente, y luego
los sumamos. Este proceso da una demanda mensual
para un producto agregado en horas de producción. Si la
demanda para A es de 200 unidades, para B de 100 y para
C es de 1,000 unidades, un equivalente en horas de
producción es:
5 x 200 + 2.5 x 100 + 0.75 x 1000 = 2,000 horas

Un producto agregado en pesos $ se define similarmente

pero usando el costo en lugar de el tiempo de producción.
La capacidad debe de medirse en la misma unidad que el

producto agregado. Las horas es lo natural; la capacidad
en horas disponibles por unidad de tiempo. Con 50
trabajadores, laborando 8 horas diarias y 21 días al mes,
tendremos 50 x 8 x 21 = 8,400 horas disponible de
capacidad mensual. El tiempo puede ser convertido a $
usando la tasa estándar de pago y el costo del equipo.
(iii). Costo
Muchos costos son los que afectan el plan de producción.
Hablemos de estos ampliamente, estos son costos de
producción, costos de inventarios y costos de cambio en la
capacidad.
Los costos de producción incluyen materiales, mano de

obra directa y otros costos atribuibles a la unidad
producida, por ejemplo, costos de tiempo extra o
subcontratación. Los costos que son constantes respecto a
la decisión de fabricar deberían ser ignorados. Los costos
de overhead pueden ser constantes si se incurre en ellos
sin importar el plan de producción usado. En otra relación
con el proceso, los costos de overhead pueden afectar la
decisión y por lo tanto deberían ser tomados en cuenta. La
situación particular determina que costos considerar.
Los costos relativos al inventario son los de mantenimiento

y escasez. El coeficiente de costo de mantener inventarios
es realmente el costo de tener una unidad en existencia
por un periodo de tiempo. Este incluye costos de

oportunidad, de obsolescencia, de deterioro, de manejo,

de espacio, etc. Debe incluir solamente los costos que son
afectados por la decisión que va a tomarse. Una unidad
que se vende pero que por escasez no se surte se llama
un backorder. El coeficiente de costos de escasez es por
cada unidad que falta durante el periodo en cuestión. Esto
incluye un registro especial para mantener y manejar los
artículos del backorder así como la perdida de ingreso y
de lealtad por parte del cliente. En una situación de
fabricación, si la próxima etapa del proceso es el cliente y
ocurre una escasez, la planta completa puede venirse
abajo, lo cual podría resultar en un costo muy alto.
Por lo general, el costo de mantener inventario y escasez
se supone lineal. Esto es, que el costo de mantener dos
unidades en inventario es el doble del costo de mantener
una unidad. Realmente el costo no es lineal. Por ejemplo,
si toda la demanda esta en backorder, los clientes
probablemente encuentren otro proveedor, resultando con
esto un costo muy alto. Similarmente, el costo de
mantener 1,000 unidades en inventario para un periodo
es probable que no sea 1,000 veces el costo de una
unidad en inventario para el mismo tiempo. Asumir una
aproximación lineal es razonable dentro de un rango
probable. El análisis de sensibilidad puede ayudarnos a
validar este supuesto.
Los Costos de Cambio en la Capacidad, incluyen

contratación y entrenamiento de los trabajadores, y puede
incluir un costo por perdida de capacidad hasta que los
trabajadores estén completamente entrenados. El despido
de trabajadores implica costos directos por separación y
costos similares a la perdida de lealtad. Una compañía que
frecuentemente despide trabajadores encontrara

dificultad cuando requiera su contratación. Los costos de

contratar y despedir son similares a los de mantenimiento
y escasez de los inventarios.
PROCESO DE PLANEACIÓN AGREGADA
Determinar los Identificar Preparar un

requisitos de alternativas, plan
demanda para restricciones y prospectivo
el horizonte de costos para el
planificación horizonte de
planificación
N
O ¿Es
acept
able el
plan?
Avanzar a la Aplicar y
siguiente actualizar el S
sesión de plan I
planificación
La figura anterior Muestra el proceso de preparación de
planes agregados. Dicho proceso es de carácter dinámico
y continúo, puesto que diversos aspectos del plan se
actualizan periódicamente, cuando se dispone de nueva
información y se presentan nuevas alternativas
1. Determinación de los Requisitos de Demanda

El primer paso para el proceso de planificación consiste en
determinar los requisitos de demanda para cada periodo
del horizonte de planificación, aplicando, para eso,
algunos de los métodos que vimos en la unidad de
Pronósticos.
Para los planes de producción, los requisitos representan la

demanda de bienes terminados y los repuestos. La

persona que realiza la planificación puede deducir los

requisitos futuros de bienes terminados a partir de la
acumulación de pedidos (si se trata de operaciones de
fabricar por pedidos) o de los pronósticos para familias de
productos fabricados para el inventario (en caso de
operaciones orientadas a fabricar para inventario). A
veces, los distribuidores y representantes comunican sus
requisitos de bienes terminados con anticipación a sus
pedidos correspondientes, lo cual constituye un pronóstico
confiable de requisitos proporcionado por esas fuentes.
2. Identificación de Alternativas, Restricciones y Costos

El segundo paso consiste en identificar las alternativas,
restricciones y costos incluidos en el plan:
Alternativas reactivas:
Son acciones que pueden realizarse para atender los
requerimientos de la demanda. Habitualmente, el gerente
de operaciones controla las alternativas reactivas. Es
decir, el gerente de operaciones acepta la demanda
pronosticada como un hecho y modifica los niveles de la
fuerza de trabajo, las horas extras, la programación de
vacaciones, los niveles de inventarios, la subcontratación
y la acumulación planificada de pedidos, con miras a
satisfacer esa demanda.
a. Ajuste de la Fuerza de Trabajo.

Los gerentes de operaciones pueden ajustar los niveles de
la fuerza de trabajo mediante la contratación y despido de
empleados. La aplicación de esta alternativa resulta
atractiva si la fuerza de trabajo es, en su mayoría, no
calificada o semicalificada y si la reserva de mano de obra
es abundante. Sin embargo, en el caso de cualquier

empresa en particular, la magnitud de la reserva de mano

de obra calificada suele limitar el número de nuevos
empleados que es posible contratar en un momento
determinado. Además, es necesario capacitar a los nuevos
empleados, y las propias limitaciones de los recursos de
entrenamiento reducen el número de contrataciones
posibles en un momento dado. En algunas industrias el
cese de empleados resulta difícil e inusual por razones
contractuales (impuestas por el sindicato); en otras
industrias, como la de turismo y en la agricultura, los
despidos y contrataciones de carácter estacional
constituyen la práctica normal.
b. Inventario de Previsión:
Las plantas que enfrentan demanda estacional tienen la
oportunidad de acumular un inventario de previsión
durante los periodos de demanda baja para utilizarlos en
los periodos de alta demanda. Aun cuando este enfoque
estabiliza la tasa de producción y los niveles de la fuerza
de trabajo, su uso suele ser costosa por que el valor del
producto es mayor cuando se trata de bienes terminados.
Los inventarios de componentes y subconjuntos, que es
posible ensamblar rápidamente cuando llegan los pedidos
de los clientes, son preferibles a la opción de acumular
inventario de productos terminados.
En general, los proveedores de servicio no usan inventario

de previsión porque los servicios no pueden almacenarse.
Sin embargo, en algunos casos es posible impartir
servicios antes de la fecha en que realmente se necesitan.
Por ejemplo, los trabajadores de las compañías telefónicas
suelen instalar los cables para llevar el servicio a una
nueva subdivisión desde antes que se inicie la

construcción del edificio correspondiente. De ese modo

pueden realizar los trabajos en un periodo en que la carga
de trabajo programada es baja.
c. Utilización de la Fuerza de Trabajo:

Una alternativa al ajuste de la fuerza de trabajo son los
planes de utilización de dicha fuerza, que incluyen horas
extras y horarios abreviados. El concepto de hora extra
consiste en que los empleados trabajan durante un
periodo mayor que el día laboral o semana de trabajo y
reciben un pago adicional por ese tiempo extraordinario.
Este sistema se usa para atender los requisitos de
producción que no sean posible entender en el horario
regular. Sin embargo, las horas extras resultan costosas
(generalmente se paga el 150% del tiempo regular).
Además, es frecuente que los trabajadores no deseen
laborar muchas horas extras durante un periodo
prolongado, y el exceso de horas extras se puede traducir
en una disminución de la calidad y de la productividad.
El Horario Abreviado: Significa que los empleados no

trabajan productivamente durante todo el día laboral o la
semana de trabajo regular. Por ejemplo, no trabajan
productivamente las ocho horas diarias o durante los cinco
días de la semana. Los horarios abreviados se utilizan
cuando la capacidad de la mano de obra es mayor que los
requisitos de la demanda en el periodo correspondiente
(punto esencial del inventario de previsión) y esa
capacidad excedente no debe aprovecharse
productivamente para acumular inventario o para
satisfacer pedidos de los clientes en fechas anteriores a
las prometidas para su entrega. Cuando los productos o
servicios son especializados, el inventario de previsión no

suele considerarse como una opción. No es posible

elaborar un producto para tenerlo en inventario si sus
especificaciones no son conocidas o si existe la posibilidad
de que los clientes no deseen comprar los bienes que
fueron producidos con anticipación, porque estos no
satisfacen sus requisitos específicos.
Los horarios abreviados pueden ser de dos tipos: con paga

o sin paga. Un ejemplo de horarios abreviados sin paga se
presenta cuando los empleados de tiempo parcial se les
pagan únicamente por horas o días que realmente
trabajaron. En esos casos, es posible que trabajen
solamente durante las horas pico del día o en los días de
actividad pico de la semana. Los acuerdos laborales de
tiempo parcial, incluyen horarios de trabajo previsibles,
como laborar diariamente las mismas horas durante cinco
días consecutivos cada semana. Otras veces, como
cuando se trata del trabajo de estibadores en algunas
operaciones de almacén, el programa de trabajo es
imprevisible y depende del número de embarques a
clientes que hayan previsto para el día siguiente. Si la
carga de trabajo es ligera, algunos trabajadores no serán
llamados al almacén. Estos convenios son más comunes
en los puestos que requieren poca capacitación o cuando
la oferta de trabajadores dispuesto a aceptar este tipo de
arreglos es abundante. Un ejemplo de esta situación se
encuentra en los estudiantes universitarios que viven en la
cercanía de una instalación de clasificación de paquetes
de FedEx. Si bien es cierto que al horario abreviado que
no se paga puede minimizar los costos, las compañías
tienen que sopesar las consideraciones de costos frente a
las cuestiones éticas que definen lo que debe ser un buen
empleador.

Un ejemplo de trabajo abreviado pagado se presenta

cuando los empleados continúan figurando en la nomina,
en lugar de ser despedidos. En este escenario, los
empleados trabajan el día completo y reciben el salario
íntegro, pero su productividad no es la misma porque la
carga de trabajo es ligera. Algunas compañías usan
tiempo abreviado pagado (aunque no lo llamen así) en
periodos en los que afloja la actividad, sobre todo cuando
se trata de empleados altamente capacitados y difíciles de
sustituir, o cuando existen obstáculos para el despido de
trabajadores. Entre las desventajas del tiempo abreviado
pagado podemos mencionar: el costo del pago por
concepto de trabajo no realizado y descenso de la
productividad.
Programa de Vacaciones: Las empresas pueden cerrar sus

puertas durante el receso anual de las ventas, dejando
solamente un cuadrilla elemental de trabajadores para
vigilar las operaciones y realizar tareas de mantenimiento.
Es posible que a los empleados se les exija que durante
éste periodo tomen una parte o la totalidad del tiempo de
vacaciones al cual tienen derecho. Los fabricantes de
automóviles, como General Motors, usan a veces esta
alternativa en periodo de festividades navideñas, no solo
para realizar operaciones de mantenimiento o instalar
equipos, sino también para reducir sus inventarios. El uso
de esta alternativa depende de que el empleador pueda
imponer tales programas a sus empleados. En cualquier
caso, puede desalentar a los empleados que tenias planes
para tomar sus vacaciones en los periodos de alta
demanda, o alentárseles a que las tomen en las épocas en

que es más abundante la mano de obra de tiempo parcial

capaz de sustituirlos.
d. Subcontratistas:
Es factible recurrir a subcontratistas para superar escases
de capacidad a corto plazo, como ocurre durante los
puntos máximos de la temporada o del ciclo de negocios.
Los subcontratistas son capaces de proveer servicios,
fabricar componentes y subconjuntos, e incluso ensamblar
un producto completo. Si el subcontratista puede
proporcionar componentes o subconjuntos de calidad igual
o superior, a menor precio del que la compañía es capaz
de producirlos, entonces los acuerdos de este tipo suelen
volverse permanentes. Por ejemplo, los principales
fabricantes de automóviles recurren de ordinario a
outsourcing para la producción del bastidor interior de las
carrocerías, los componentes del varillaje de la dirección y
otros elementos. En la industria de servicios, los editores
recurren con mayor frecuencia a artistas y correctores
independientes, como parte de tendencia a reducir sus
propias dimensiones.
e. Acumulación de Pedidos, Ordenes Atrasadas y

Faltantes:
Las empresas que acumulan pedidos como una práctica
normal de sus negocios pueden permitir que esas
acumulaciones aumenten en los periodos de alta
demanda y que se reduzcan después, en las épocas de
baja demanda. Una acumulación de pedidos es un cumulo
de pedidos cuya fecha ha sido prometida a los clientes
para una fecha futura. Las compañías que usan la
acumulación de pedidos no prometen entregarlos en
forma instantánea como lo hacen los mayoristas y

minoristas localizados más adelante en la cadena de

suministro. En lugar de eso, imponen un tiempo de
entrega dado entre el momento en que se presenta el
pedido y la fecha en que el mismo es entregado (lead
time). Las empresas que más probablemente usan la
acumulación de pedidos (y aumentan el tamaño de dicha
acumulación en los periodos de alta demanda) son las que
fabrican productos personalizados. Esas empresas tienden
a aplicar una estrategia de flujo flexible. Entre ellas
figuran: Plantas de producción intermitente, talleres para
reparación de televisores, talleres mecánicos para la
reparación de automóviles y consultorio de dentistas. La
acumulación de pedidos reduce la incertidumbre en torno
a los requisitos futuros de producción y también puede
usarse para impartir uniformidad a dichos requisitos. Sin
embargo, este recurso se convierte en una desventaja
competitiva cuando la acumulación es demasiado grande.
La prontitud en el tiempo de entrega es a menudo una
prioridad competitiva importante. Sin embargo, las
grandes acumulaciones de pedidos significan tiempos de
entrega largos.
En el caso de empresas manufactureras que aplican una

estrategia de producción para inventario, y el de
proveedores de servicio con una estrategia de servicios
estandarizados, se espera que la entrega sea inmediata.
Para ellos, el servicio deficiente al cliente durante los
periodos de máxima demanda adopta la forma de órdenes
retrasadas y faltantes, pues no pueden tener grandes
acumulaciones de pedidos. Una orden atrasada es un
pedido que el cliente esperaba que fuera atendido de
inmediato, pero que ha aceptado con reticencia que le sea
entregado en cuando sea posible. Aunque el cliente no se

sienta complacido con esta demora, la empresa no pierde

el pedido correspondiente y puede atenderlo en una fecha
posterior. Un faltante es algo muy similar, salvo que el
pedido se pierde y el cliente recurre a otro proveedor. Una
orden atrasada se suma a los requisitos de periodo
siguiente, en tanto que un faltante no incrementa los
requisitos futuros. Las ordenes atrasadas y los faltantes
pueden ser causa de insatisfacción para los clientes e
inducirlos a negociar en futuro con otra compañía. En
general, es preciso evitar las órdenes atrasadas y los
faltantes. Estos últimos suelen estar incluidos en la
planificación, pero solamente cuando la perdida prevista,
en ventas y buena voluntad del cliente, sea menor que el
costo de aplicar otras alternativas reactivas, o bien, al
costo de adquirir la capacidad adicional necesaria para
satisfacer la demanda.
En conclusión, las decisiones relativas al uso de cada

alternativa, durante cada uno de los periodos del horizonte
de planeación especifican la tasa de producción que
corresponde a cada periodo. En otras palabras, el valor de
la tasa de producción es una función de las alternativas
que hayan sido seleccionadas.
3. Preparar planes prospectivos para el horizonte de

planeación
Ahora nos concentraremos en las alternativas reactivas
con las cuales se definen las tasas de producción y los
niveles de fuerza de trabajo. Son incontables los planes
agregados que resultan posibles, incluso cuando solo se
permiten unas cuantas alternativas reactivas. Dos
estrategias muy diferentes, la estrategia de persecución y
la estrategia de nivel, son útiles como punto de partida en

la búsqueda del mejor plan. Cada una de esas estrategias

puede aplicarse con un conjunto limitado o expandido de
alternativas reactivas. Las alternativas reactivas
especificas permitidas, y la forma en que se mezclan entre
sí, deberán establecerse antes de que la estrategia de
persecución o de nivel se establezca en un plan agregado
único.
En una estrategia de persecución se ajusta a la demanda

durante el horizonte de planificación, modificando ya sea
(1) el nivel de la fuerza de trabajo o (2) la tasa de
producción. Cuando se utiliza el primer método en una
estrategia de persecución, modificando la fuerza de
trabajo para ajustarla a la demanda, se utiliza solo una de
las alternativas reactivas: la modificación de la fuerza de
trabajo. Mediante la contratación y los despidos, el nivel
de la fuerza de trabajo se ajusta a la demanda. Esta
estrategia de persecución tiene la ventaja de que no
requiere inversión en inventario, horas extras u horarios
abreviados. Sin embargo, tiene algunas desventajas: como
el gasto que implica el ajuste continuo de los niveles de a
fuerza de trabajo, el posible distanciamiento de los
empleados y la pérdida de calidad y productividad a causa
de los constantes cambios en la fuerza de trajo. Con el
segundo método modificar la tasa de producción para
ajustarla a la demanda, otras alternativas reactivas (como
las horas extras, el horario abreviado, las vacaciones y las
subcontrataciones) pueden combinarse para que la tasa
de producción se ajuste a la demanda. La acumulación de
inventario de previsión no forma parte de la mezcla de una
estrategia de persecución, porque su propósito es impartir
uniformidad, a la carga de trabajo como sucede en el caso
de una estrategia de nivel.

En una estrategia de nivel se mantiene ya sea (1) un nivel

constante de la fuerza de trabajo o (2) una tasa de
producción constante durante el horizonte de
planificación. Aplicar el primer método en una estrategia
de nivel, es decir, mantener constante el nivel de la fuerza
de trabajo, puede consistir en lo siguiente:
 No contratar ni despedir a trabajadores (excepto al

principio del horizonte de planeación)
 Usar horarios abreviados para los periodos de menor
actividad.
 Usar horas extras hasta alcanzar los límites
contratados en los periodos de máxima actividad
 Emplear la subcontratación para cubrir las
necesidades adicionales según se requiera.
Otras estrategias destinadas a mantener una fuerza de

trabajo nivelada podrán incluir el uso de inventarios de
previsión, para absorber las fluctuaciones estacionales de
la demanda. Sin embargo, la estrategia de nivel no se
aplica con la simple variación de la fuerza de trabajo si la
demanda no es constante. Sera necesario usar una
alternativa reactiva más, por lo menos. Si una fuerza de
trabajo nivelada se combina con la alternativa de los
horarios abreviados, y ninguna otra, el tamaño de la
fuerza de trabajo tiene que ajustarse a la demanda
máxima y se debe recurrir a una cantidad considerable de
horas extras para absorber la capacidad adicional en los
demás periodos. Si las horas extras y los horarios
abreviados se combinan con un nivel constante de la
fuerza de trabajo, podrían maximizarse las horas extras
durante el periodo de máxima actividad, con lo cual se

minimizan el horario abreviado y el tamaño de la fuerza de

trabajo constante. Es posible tener mayor nivel de trabajo
constante, con lo cual se reducirían la cantidad de horas
extras, pero se incrementaría la magnitud de los horarios
abreviados. La ventaja de tener una fuerza de trabajo
estable debe compararse con las desventajas de las
demás alternativas permitidas, como un aumento en los
horarios abreviados las horas extras y el inventario.
Cuando una estrategia de nivel utiliza el segundo método,

mantener una tasa de producción constante, ésta consiste
en:
 Programar los periodos de vacaciones, a fin de

hacerlos coincidir con las época de menor actividad.
 Formar inventarios de previsión, para tener una tasa
de producción nivelada.
 Permitir las ordenes atrasadas (backorder), para
ajustar la programación de las fechas según los
requisitos de producción
 Planificar las horas extras según se requieran, para
mantener una tasa de producción nivelada.
La tasa de producción puede ser nivelada aunque la tasa

de producción fluctué, dependiendo del conjunto de
alternativas que se usan en la estrategia. La clave para
identificar una estrategia de nivel es que la fuerza de
trabajo, o bien la tasa de producción sea constante.
Cuando se usan por si solas, las estrategias de

persecución y de nivel difícilmente producen el mejor o
más aceptable de los planes agregados. Es mejor que se
logren mejoras si se consideran planes que no impliquen

estrategias puras, ya sea de nivel o de persecución. La

fuerza de trabajo (o la tasa de producción) no está
exactamente nivelada y no se ajusta exactamente a la
demanda. En lugar de eso, la mejor estrategia para una
compañía es una estrategia mixta, en la cual se considere
y aplique una gama más completa de alternativas
reactivas, y que vaya más allá de una estrategia de
persecución o de nivel en forma pura. Ya sea que una
compañía selecciones una estrategia pura o algún tipo de
mezcla, dicha estrategia deberá reflejar el entorno y los
objetivos de planificación de la organización.
Seguidamente veremos un método para generar un plan

de producción agregado. El enfoque de la planeación
agregada puede ser usado para productos específicos. Si
hay muchos productos, la complejidad se incrementa
grandemente. Hay dos enfoques: El método de
spreadsheet y el método cuantitativo, en este documento
solamente trataremos el primer enfoque.
MÉTODOS DE PLANEACIÓN AGREGADA

Para la resolución de problemas de la planificación
agregada de la producción, la mayoría de los métodos se
pueden clasificar en tres grupos: (i) en primer lugar
métodos de comparación de alternativas, (ii) en segundo
lugar, métodos que utilizan reglas de decisión; y por
ultimo (iii) métodos basados en los modelos de
programación matemática.
(i). Métodos basados en la Comparación de

Alternativas.
Los métodos de comparación de alternativas consisten
en generar varios planes alternativos y seleccionar uno

en función de ciertos criterios. Para ello se puede hacer

uso de herramientas que faciliten la evaluación de los
planes, como métodos gráficos, hojas de cálculo entre
otros. Debido a los resultados obtenidos a través de
este método y la sencillez de aplicación son
ampliamente usados por la dirección de operaciones.
 Métodos Gráficos de Planeación Agregada

Alford (1945) propone un método de planeación de la
producción agregada a lo largo de un periodo de
tiempo, mediante una gráfica en la que se relaciona
cantidad de producción con tiempo. En esta se exhibe
una curva representando a la producción y al stock
acumulado, a lo largo del tiempo, en contraste con una
curva que representa las ventas acumuladas, una recta
representando el índice de producción (lo propone
constante, de manera que no variar la plantilla de
personal), y coloca las cantidades de productos
vendidos por cada periodo de tiempo que conforma al
horizonte temporal. Propone mantener un determinado
nivel de stock de seguridad, pero para el caso en que la
demanda supere la cantidad de producción y stock, se
deberá recurrir al tiempo de trabajo extra, y si es de
forma contraria sugiere la perdida de ventas.
Este enfoque se `puede aplicar a la generación de

alternativas. En primer lugar se traza una curva de los
requerimientos acumulados de producción, como se
observa en la figura 2. Luego se tranzan diferentes
alternativas, por ejemplo: la alternativa 1, que se
adapta muy bien a la demanda, pero este proceso
requiere de la variación de la cantidad de producción
dos veces a lo largo del horizonte temporal de

planificación; la alternativa 2, solo cambia una vez la

cantidad de producción, nunca se produce ruptura de
stock, pero en la segunda mitad del horizonte temporal
genera un alto nivel de stock; y la tercera alternativa
permanece con un índice de producción
(producción/unidad de tiempo) fijo en todo el horizonte
temporal, pero en la primera mitad se produce ruptura
de stock, y en la segunda mitad genera altos índices de
stock.
 Planeación Agregada con Hoja de Calculo

Es una herramienta para desarrollar un plan, comparar
el plan obtenido con otros planes y, por ultimo
modificarlo según se requiera hasta estar satisfecho con
los resultados. La hoja de cálculo muestra los valores de
entrada, que reflejan los requisitos de demanda y las

alternativas propuestas para cada periodo. Otra parte

muestra los valores derivados, que deben provenir de
los valores de entrada. En otra sección de la hoja de
cálculo se muestran los costos calculados del plan. La
hoja de cálculo facilita el análisis de los planes y ofrece
una nueva serie de posibilidades para desarrollar
planea agregados.
Con este proceso se logra encontrar soluciones, por

medio de comparación del costo total luego de una
serie de revisiones y correcciones de los datos
propuestos por el planificador, pero no se da la garantía
de que la solución determinada sea óptima.
(ii). Métodos con Reglas de Decisión

Son modelos que proporcionan un plan agregado (nivel de
producción, nivel de fuerza de trabajo, horas extras, stock
etc.) a partir de los datos (pronósticos de demanda,
costos, stock actuales, etc.), mediante un conjunto de
expresiones matemáticas que pueden ser lineales o no.
Reglas de Decisión Lineal (RDL) (2955)
Modelo de Coeficientes de la Dirección (1963)
LDR y Capacidad de Planta (1967)
Método de la Regla de Decisión por Búsqueda (1968)
LDR con Múltiples Productos Y Ciclos Largos de Producción
(1970)
(iii). Modelos de Programación Lineal

Método de Transporte de Bowman (1956)
La LDR y el Modelo de Programación Lineal de Hansmann-
Hess (1960)
Planificación Agregada mediante Programación Lineal.

MÉTODOS GRÁFICOS Y DIAGRAMAS
Las técnicas gráficas y diagramas son populares porque es

sencillo entenderlos y usarlos. Básicamente, estos planes
emplean sólo unas cuantas variables a la vez, con la
finalidad de permitir que quienes planean comparen la
demanda proyectada con la capacidad existente. Se trata
de enfoques de prueba y error que no garantizan un plan
de producción óptimo, pero que requieren pocos cálculos
que el personal de oficina realiza. Los cinco pasos del
método gráfico son los siguientes:
1. Determinar la demanda para cada periodo.
2. Determinar la capacidad del tiempo normal, tiempo
extra y subcontratado para cada periodo.
3. Encontrar los costos de mano de obra, contratación y
despido, así como los costos de mantener inventario.
4. Considerar la política de la compañía que se aplica a
los trabajadores o a los niveles de inventario.
5. Desarrollar planes alternativos y estudiar sus costos
totales.
Técnicas Gráficas y Diagramas

Técnicas para la planeación agregada que
trabajan con unas cuantas variables a la
vez para que quienes planean puedan
comparar la demanda proyectada con la
capacidad existente.
En los ejemplos 1 al 4 se ilustran estos pasos
Ejemplo 1
Un fabricante de materiales para techos, de Ciudad Juárez,
preparó los pronósticos mensuales de un producto

importante que se muestran en la tabla 13.2, para el

periodo semestral de enero a junio.
TABLA 13.2
Mes Demanda Días Demanda
Esperada Producción por dia
(Calculada)
Enero 900 22 41
Febrer 700 18 39
o
Marzo 800 21 38
Abril 1,200 21 57
Mayo 1,500 22 68
Junio 1,100 20 55
Total 6,200 124
La demanda por día se calcula dividiendo la demanda

esperada entre el número de días de producción o hábiles
de cada mes.
Para ilustrar la naturaleza del problema de planeación

agregada, la empresa también dibuja una gráfica (figura

13.3) de la demanda diaria cada mes. La línea punteada

que cruza la gráfica representa la tasa de producción
requerida para satisfacer la demanda promedio durante
un periodo de 6 meses. Se calcula de la siguiente forma:
Demanda
total
esperada
6,200
Re
querimient 
opromedio   50
unidades
por
dia
Dias
deproduccion 124
Observe que en los primeros 3 meses, la demanda

esperada es menor que la media, mientras que en abril,
mayo y junio es mayor que la media.
FIGURA 13.3 ■ Gráfica del pronóstico y pronóstico de la

demanda promedio
La gráfica de la figura 13.3 ilustra la diferencia entre el

pronóstico y la demanda promedio. Antes se mencionaron
algunas estrategias para cumplir con el pronóstico. Por
ejemplo, la empresa asigna personal de manera que logre
una tasa de producción que satisfaga la demanda
promedio (indicada por la línea punteada). También puede
producir a una tasa constante, por ejemplo, de 30
unidades y después subcontratar la demanda excedente

con otros proveedores de materiales para techos. Otros

planes podrían combinar el trabajo con tiempo extra y la
subcontratación para absorber la demanda. En los
ejemplos 2, 3 y 4 se ilustran tres estrategias posibles.
Ejemplo 2
Una estrategia posible (que llamaremos plan 1) para el
fabricante del ejemplo 1 es mantener una fuerza de
trabajo constante a lo largo del periodo de 6 meses. Otra
estrategia (plan 2) es mantener una fuerza de trabajo
constante al nivel requerido para satisfacer la demanda
del mes más bajo (marzo) y cumplir la demanda mayor
que este nivel mediante subcontrataciones. Tanto el plan 1
como el 2 tienen producción nivelada y, por tanto, los
llamaremos estrategias de nivelación. El plan 3 consiste
en contratar y despedir trabajadores de acuerdo con los
requerimientos precisos de producción mensual: una
estrategia de seguir la demanda. La tabla 13.3 contiene la
información de costos necesaria para analizar estas tres
alternativas.
Tabla 13.3 Información de

Costos
Costo de mantener inventario $5 por y por mes
Costo de subcontratación por $10 por unidad
unidad
Tasa de salario promedio $5 la hora ($40 por dia)
Tasa pago tiempo extra $7 por hora (más de 8 horas por
dia)
Horas M de O por unidad 1.6 horas por unidad
Costo de contratación y $300 por trabajador
capacitación
Costo de despido $600 por trabajador
Análisis del plan 1. Cuando se analiza este enfoque, donde

se supone que se producen 50 unidades por día, se tiene
una fuerza de trabajo constante, no hay tiempo extra ni
tiempo muerto, no hay inventario de seguridad ni
subcontratistas. La empresa acumula inventario durante

el periodo de poca demanda (de enero a marzo) y lo agota

durante la temporada de calor (de abril a junio) cuando la
demanda es más alta. Suponemos que el inventario inicial
= 0 unidades y el inventario final planeado = 0 unidades:
Mes Producción Pronostico Cambio de Inventario

en de la inventario final
unidades demanda mensual
por dia
Enero 1,100 900 +200 200
Febrero 900 700 +200 400
Marzo 1.050 800 +250 650
Abril 1,050 1,200 -150 500
Mayo 1,100 1,500 -400 100
Junio 1,000 1,100 -100 0
1,850
Total de unidades en inventario llevadas de un mes al

siguiente = 1,850 unidades
Fuerza de trabajo requerida para producir 50 unidades por
día = 10 trabajadores
Puesto que producir cada unidad requiere 1.6 horas de

trabajo, cada trabajador producirá 5 unidades en una
jornada de 8 horas. Entonces necesitaremos 10
trabajadores para fabricar 50 unidades.
Calculamos los costos del plan 1 como sigue:

Costos Cálculos
Manejo de inventario $9,250 (= 1,850 unidades x $5 por
unidad)
Trabajo en tiempo $49,600 (= 10 trabajadores x 40 x 124
normal días)
Otros costos (tiempo 0
extra, contratación o
despido)
Costo total $58,850
La gráfica del ejemplo 2 se muestra en la figura 13.3.

Algunas personas de planeación prefieren una gráfica

acumulada para visualizar la desviación del pronóstico de

los requerimientos promedio. Observe que la línea de
producción nivelada y la línea de pronóstico dan como
resultado la producción total. La figura 13.4 presenta este
tipo de gráfica.
FIGURA 13.4 ■ Gráfica acumulada para el Plan 1
Ejemplo 3
Análisis del plan 2. Aun cuando en el plan 2 también se
mantiene una fuerza de trabajo constante, la establece en
un nivel bajo de manera que sólo satisface la demanda en
marzo, el mes más bajo. Para producir 38 unidades por día
internamente se necesitan 7.6 trabajadores. (Podemos
pensar en esta cifra como 7 trabajadores de tiempo
completo y 1 de tiempo parcial). El resto de la demanda se
cumple con subcontratos. Por lo tanto, la subcontratación
es necesaria en todos los demás meses. El plan 2 no
incurre en costos de mantener inventario.
Como se requieren 6,200 unidades durante el periodo del
plan agregado, debemos calcular cuántas podrá fabricar la
empresa y cuántas deben subcontratarse:

Producción interna=38 unidades por día×124 días de

producción = 4,712 unidades
Unidades subcontratadas = 6,200 - 4,712 = 1,488
unidades
Los costos del plan 2 se calculan como sigue:

Costos Cálculos
Trabajo en tiempo $37,696 (= 7.6 unidades x $40 por dia x
normal 124 días)
Subcontratación $14,880 (= 1,480 unidades x $10 por
unidad)
Costo total $52,576
Ejemplo 4
Análisis del plan 3. La última estrategia, el plan 3, implica
variar el tamaño de la fuerza de trabajo contratando y
despidiendo trabajadores en la medida en que sea
necesario. La tasa de producción será igual a la demanda
y no hay cambios en la producción respecto al mes
anterior (diciembre). En la tabla 13.4 se ilustran los
cálculos y el costo total para el plan 3. Recuerde que
reducir el nivel de producción del mes anterior tiene un
costo de $600 por unidad producida, y que aumentar la
tasa de producción diaria a través de contrataciones
cuesta $300 por unidad:
TABLA 13.4 ■Cálculo del costo para el plan 3

Costo Costo
aumen reducc
Produc Mano tar la ión de Costo
Pronos ción de produc produc invent
Mes Días tico diaria obra ción ción arios Total
Enero 22 900 40 $7,040 0 $7,040
Febrer
o 18 700 40 $5,760 $100 $5,860
Marzo 21 800 40 $6,720 $300 $7,020
$10,21
Abril 21 1200 55 $9,240 $900 $75 5
$12,32 $13,49
Mayo 22 1500 70 0 $900 $275 5
Junio 20 1100 55 $8,800 $1,800 $275 $10,87

5
$49,88 $1,800 $54,50
Total 0 .00 $1,800 $1,025 5
Por lo tanto, el costo total del plan 3, que incluye

producción, contrataciones y despidos, es $54,505.
El último paso del método gráfico es comparar los costos

de cada uno de los planes propuestos y escoger el que
represente el menor costo total. La tabla 13.5 contiene un
análisis resumido. Podemos observar que el plan 2 tiene el
costo más bajo y, por lo tanto, es la mejor opción de las
tres.
TABLA 13.5 ■ Comparación de los tres planes

Plan 2
(Fuerza de
Plan 1 trabajo
(Fuerza de constante de Plan 3
trabajo 7.6 (Contratació
constante de trabajadores n y despidos
10 más para
trabajadores subcontratac satisfacer la
) ión) demanda)
Manejo de
inventarios $9,250 $0 $1,025
Trabajo en tiempo
normal $49,600 $37,696 $49,880
Tiempo extra $0 $0 $0
Contrataciones $0 $0 $1,800
Despidos $0 $0 $1,800
Subcontrataciones $0 $14,850 $0
Costo total $58,850 $52,546 $54,505
Por supuesto, se consideran muchas otras estrategias

factibles en un problema de este tipo, como las
combinaciones que usan cierta cantidad de tiempo extra.
Si bien las gráficas y los diagramas son una popular
herramienta administrativa, su función es evaluar
estrategias, no generarlas. Para generar estrategias se

necesita un enfoque sistemático que tome en cuenta

todos los costos y produzca una solución efectiva.
MÉTODO SPREADSHEET (HOJA DE CÁLCULO)

Existen muchas formas de desarrollar un plan de
producción. Se examinará un método sencillo que puede
no obtener la mejor solución, pero con frecuencia
proporciona soluciones buenas. Este método es un
enfoque de prueba y error, fácil de implantar con una hoja
de cálculo. El enfoque se ilustrará con un ejemplo sencillo.
Se tienen dos estrategias opuestas. (i) La primera, es una

estrategia de cero inventarios o de persecución, produce
la demanda exacta en cada periodo, lo que requiere una
fuerza de trabajo variable. (ii) La segunda, una estrategia
de nivel de producción, fabrica una cantidad constante
cada periodo. Las variaciones en la demanda se satisfacen
manteniendo un inventario. Además, hay una estrategia
mixta; en la que se dispone tanto de un inventario como
de una fuerza de trabajo cambiante.
Precisión Transfer, Inc. hace más de 300 productos

diferentes, todos engranes de precisión. Las operaciones
para hacerlos son similares, pero el tiempo y los
materiales requeridos son distintos. Como todos los
engranes hechos por Precisión son similares, la unidad
para agregar es un engrane. Un engrane agregado
Precisión Transfer se define a partir de estándares para los
engranes que deben hacerse en los próximos seis meses.
Los pronósticos de la demanda agregada se dan en la
tabla 5-1.
Tabla 5.1. Pronostico de la demanda agregada para engranes de precisión

Ener Febr Marz Abril Mayo Junio
o ero o
Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900
(cajas)

El año pasado, Precisión fabricó 41,383 engranes de

distintos tipos. Se trabajaron 260 días y se tuvo un
promedio de 40 trabajadores. Entonces, Precisión fabricó
41,383 engranes en 10,400 días-trabajador. En promedio,
un trabajador puede hacer:
41
,383engranes
/ año
 3.98
 4engranes  trabajador
/ dia
10
,400  trabajo
dias / año
Los costos de producción, excluyendo la mano de obra, no

cambian en el horizonte de planeación y se ignoran. Una
unidad producida pero no vendida en el mes se cuenta
como inventario durante todo el mes (inventario de fin de
mes). También puede usarse el inventario promedio
mensual. El costo de mantener el inventario de fin de mes
es $5 por engrane por mes. Al principio de cada mes se
pueden contratar nuevos trabajadores a un costo de $450
por trabajador. Los trabajadores actuales se pueden
despedir a un costo de $600 por trabajador. Los salarios y
beneficios para un trabajador son de $ 15 por hora, pero a
todos se les pagan 8 horas de trabajo al día. Ahora se
tienen 35 trabajadores.
PLAN DE CERO INVENTARIO (Estrategia de Persecución)

Primero se desarrolla un plan de inventario cero (también
llamado plan de lote por lote) para Precisión. Cada mes se
produce justo la cantidad demandada, y no se almacena.
Los trabajadores se aumentan cuando crece la demanda y
se despiden cuando decrece. Se quiere encontrar el
número de trabajadores necesarios cada mes. La tabla 5-2
muestra los cálculos para el plan de inventario cero, dados
en un formato de hoja de cálculo. Algunas partes de la
tabla no se usan para este plan, pero se conservan para
preservar la consistencia en el formato de la tabla usado
para todos los planes.
El número de engranes que puede hacer un trabajador por

mes es igual al número que un trabajador produce en un

día multiplicado por el número de días del mes. El número

necesario de trabajadores en el mes es la demanda del
mes dividida entre el número de engranes mensuales que
puede hacer un trabajador. Esto es:
Demanda
del mes
Trabajador
es 
necesarios
(dias
/ mes
)x(unidades  dia
/ trabajador)
Un trabajador produce cuatro engranes al día y en enero

hay 21 días hábiles, por lo que un trabajador puede
fabricar 84 engranes en enero. Al dividir 2760 entre 84 se
obtiene un requerimiento de 32.86 trabajadores para
producir la demanda de enero. Si no se permiten
trabajadores de tiempo parcial ni horas extra, se redondea
a 33 trabajadores. El renglón 4 de la tabla muestra el
número de unidades producidas en un mes por un
trabajador. Se encuentra multiplicando el renglón 2 por el
4, el número de engranes que puede hacer un trabajador
en un día. El renglón 6, que se obtiene dividiendo el
renglón 3 entre el 4 y redondeando, indica los trabajadores
necesarios para cada mes restante.
TABLA 5-2 Plan de Cero Inventario (Estrategia de

Persecución)
Insumos
Costo
$5 Unidad/mes
inventario
Costo contratar $450 Trabajador
Costo despido $600 Trabajador
Salarios y hora/trabaja
$15
prestaciones dor
Trabajadores
35
actuales
Costo
$15 unidad
backorder
Inv. inicial 500 Unidades
febrer marz
meses enero abril mayo junio Total
o o

Días del mes 21 20 23 21 22 22

129
19,67
Demanda 2,760 3,320 3,970 3,540 3,180 2,900
0
Engranes
84 80 92 84 88 88
mes/trabador
Trabajadores
33 42 43 42 36 33 229
requeridos
Trabajad
35 33 42 43 42 36
disponibles
Contratación 0 9 1 0 0 0 10
Despido 2 0 0 1 6 3 12
Posición de
inventarios
Inv. inicial 500 0 0 0 0 0 500
2260 1917
Producción 3320 3970 3540 3180 2900
* 0
1967
Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900
0
inventario final 0 0 0 0 0 0 0
Costo de M.O. $83,1 $100, $118, $105, $95,0 $87,1 $87,1

normal 60 800 680 840 40 20 20
$4,05 $4,50
Contrataciones $0 $450 $0 $0 $0
0 0
$1,20 $3,60 $1,80 $1,80
Despidos $0 $0 $600
0 0 0 0
$84,3 $104, $119, $106, $98,6 $88,9 $602,
Total
60 850 130 440 40 20 340
*ajuste de producción para inventario final cero (mínimo entre
demanda y capacidad)
Ahora se ajusta el número de trabajadores disponibles con

el número necesario. Si no se tienen suficientes, se
contratan más. Si hay demasiados, se despide algunos.
Trabajadores contratados = máx. {0, Trabajadores

necesarios - trabajadores disponibles}

Trabajadores despedidos = máx. {0, Trabajadores

disponibles - trabajadores necesarios}
En enero se tienen 35 trabajadores disponibles (renglón

7). Se necesitan 33 trabajadores por lo que se despide a
dos de ellos (renglón 9). El costo de despedir a dos
trabajadores es:
$600/trabajador x 2 trabajadores (renglón 9) =$1200

(renglón 19)
Se paga a los empleados por trabajar 8 horas/día cada día

hábil del mes, entonces los salarios y prestaciones para
enero son:
$15/hora x 8 horas/día x 21 días (R2) x 33 trabajadores

(R6) = $83 160 (R17)
Al iniciar febrero se dispone de 33 trabajadores (renglón

7). Se necesitan 42 (renglón 6), por lo que se contrata a
nueve (renglón 8), lo que da 42 (renglón 6) para febrero. El
costo de contratarlos es $4050 (renglón 18), que se
obtiene multiplicando el número de contratados (renglón
8) por $450. Todos los renglones que contienen costos
están sombreados. Los resultados de los cálculos para el
resto de los meses se pueden encontrar en la tabla 5-2.
Se puede producir engranes por mes:
Capacidad = trabajadores x días x unidades/trabajador/día
En enero, los 33 trabajadores (renglón 6) pueden producir

cuatro engranes por día durante 21 días (renglón 2), o sea
2772 engranes; es decir:
2772 = 33 x 21 x 4

Como la demanda de enero es 2760, se planea producir

sólo esa cantidad. Esto es:
Unidades producidas = min {demanda, capacidad}
La capacidad depende del número de trabajadores que,

para el plan de inventario cero, se determinó para
satisfacer la demanda. Así, la capacidad siempre es tan
grande como la demanda.
El costo de mano de obra incluye todos los días-trabajador
y, por lo tanto, incluye el costo de la capacidad no usada.
La última columna de la tabla 5-2 muestra los totales para

el horizonte de seis meses. El plan termina con 33
empleados y nada en inventario. El costo total es
$602,340.
En la figura 5-2 se presenta una gráfica de los cambios en

la fuerza de trabajo. En enero se despiden dos
trabajadores y en febrero se contratan nueve. Más
trabajadores se despiden en los meses de abril, mayo y
junio. Hay un total de 10 trabajadores contratados y de 12
despedidos durante los seis meses. Se tienen 33
trabajadores al terminar junio. Esta gráfica resalta la
variabilidad en la fuerza de trabajo para tener un plan de
inventario cero, fenómeno no deseable.

FIGURA 5-2 Plan de Inventario Cero (Variación de la Mano

de Obra)
PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA
Con Órdenes Atrasadas

A continuación se estudia otro extremo, un plan de fuerza
de trabajo nivelada. Usa el inventario producido en
periodos no pico para satisfacer la demanda de los
periodos pico y se llama plan de producción nivelada o de
fuerza de trabajo constante, porque se usa el mismo
número de trabajadores en todos los periodos.
Dividiendo la demanda para todo el horizonte entre los

engranes que puede producir un trabajador en ese
horizonte, se obtiene el número constante de trabajadores
necesario. Dado que un trabajador hace cuatro engranes
al día, en el horizonte de planeación (129 días) se
necesitan 38 trabajadores todo el tiempo ([19670/(4 x
129)] = 38.12). Al usar siempre 38 trabajadores en la hoja
de cálculo se obtienen los resultados de la tabla 5-3.

Se contratan tres trabajadores en enero y se produce la

cantidad máxima:
4 x 21 x 38 = 3192 engranes (renglón 13)
En enero, se produce más que la demanda por lo que

quedará inventario. Para enero se tienen 3192 producidas
(renglón 13) - 2760 ventas (renglón 3) + 500 inv. Inicial =
932 en inventario (religión 15). Mantener una unidad en
inventario durante un mes cuesta $5; el costo de
almacenaje será:
$5 x 932 = $4,660 (renglón 20).
TABLA 5-3 Producción constante: órdenes atrasadas

Insumos
Costo
$5 Unidad/mes
inventario
$15
prestaciones dor
Trabajadores
35
actuales
Costo
$15 unidad
backorder
Horas trabajo
8
dia
febrer marz
1 meses enero abril mayo junio Total
o o
2 Días del mes 21 20 23 21 22 22
129
19,67
3 Demanda 2,760 3,320 3,970 3,540 3,180 2,900
0
Producción
4 152 152 152 152 152 152
diaria

5
Trabajadores
6 38 38 38 38 38 38 228
requeridos
Trabajad
7 35 38 38 38 38 38
disponibles
8 Contratación 3 0 0 0 0 0 3
9 Despido 0 0 0 0 0 0 0
10
Posición de
11
inventarios
12 Inv. inicial 500 932 652 178 0 164 500
1960
13 Producción 3192 3040 3496 3192 3344 3344
8
1967
14 Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900
0
15 inventario final 932 652 178 0 164 608 608
16
17 Backorder 0 0 0 170 0 0 0
18
Costo de M.O. $95,7 $91,2 $104, $95,7 $100, $100, $588,
19
normal 60 00 880 60 320 320 240
Costo $4,66 $3,26 $3,04 $12,6
20 $890 $0 $820
inventario 0 0 0 70
$1,35 $1,35
21 Contrataciones $0 $0 $0 $0 $0
0 0
22 Despidos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Costo $2,55 $2,55
23 $0 $0 $0 $0 $0
backorder 0 0
$101, $94,4 $105, $98,3 $101, $103, $604,
24 Total
770 60 770 10 140 360 810
FIGURA 5-3 Producción constante: faltantes

El inventario de febrero es el inventario de enero más la

producción de febrero menos la demanda de febrero:
Inventario neto de febrero = 932 + 3040 – 3320 = 652

(renglón 15)
Este enfoque no consideró el tiempo en que la demanda

es pico. En abril, el inventario (renglón 15) baja a -170. La
producción acumulada durante marzo fue menor que la
demanda acumulada; se vendió más de lo que se produjo.
El inventario negativo, llamado órdenes atrasadas o
faltantes, se fabricará y enviará más adelante. Si el costo
de una orden atrasada es $15/unidad/mes, el costo para
marzo es
15 x 170 = $2,550
La producción de junio es 3344, que cubre la demanda

para junio. El plan termina con inventario de 608

unidades, 38 trabajadores y un costo de $604,810. La

figura 5-3 muestra una gráfica del inventario neto. En
contraste con el plan de inventario cero, este plan tiene
una fuerza de trabajo constante e inventario variable.
Minimiza los costos de contratación y despido, pero
aumenta el costo de almacenaje y de faltantes.
72.2. Sin Órdenes Atrasadas

¿Qué debe hacerse si no se permiten faltantes? Si se
divide la demanda total entre los días de trabajo y se
multiplica por los engranes diarios, se obtiene el número
de trabajadores para producir todas las unidades a lo largo
del horizonte; pero es necesario tener suficientes
trabajadores cada mes. Entonces la producción acumulada
debe ser igual o exceder la demanda acumulada para
cada periodo. Para obtener el número de trabajadores
necesario para un periodo acumulado, se divide la
producción acumulada entre las unidades producidas por
trabajador:
Demanda
acumulada
Trabajador
es )
(Acumulado
Dias
acumulados
xunidades
/ trabajador
/ dia
TABLA 5-4 Número constante de trabajadores necesarios

para no tener faltante
febrer marz
meses enero o o abril mayo junio
Días/mes 21 20 23 21 22 22
Demanda
mensual 2,760 3,320 3,970 3,540 3,180 2,900
Días
acumulados 21 41 64 85 107 129
Demanda 10,05 13,59 16,77 19,67
acumulada 2,760 6,080 0 0 0 0
Trabajadores 33 37 39 40 39 38
En enero, la demanda acumulada es 2760 y los días

acumulados son 21, entonces se necesitan
32.86 trabajadores = 2760/(21x4) o 33 trabajadores.

En febrero se tiene 37.07 trabajadores = (2760+ 3320)/

[(21 + 20) x 4] = 6080/(41 x 4) es decir, se necesitan 37
trabajadores en los dos primeros meses para asegurar que
no habrá faltantes. La tabla 5-4 da los resultados para
todo el horizonte de planeación. El número máximo de
trabajadores es 40 (de enero a abril), o sea, el plan de
fuerza de trabajo nivelada pide 40 trabajadores cada mes.
En enero, febrero y marzo se produce con toda la

capacidad que es mayor que la demanda. El exceso de
producción de enero cubre la demanda de estos meses. En
abril se produce sólo lo suficiente para satisfacer la
demanda y el inventario es cero. Después de abril, al
producir con toda la capacidad se forma un inventario, por
lo que se produce sólo la demanda. Cualquier mes que
requiere el máximo número de trabajadores termina con
inventario cero. Después de ese mes se produce para
almacenar si un mes posterior necesita el máximo número
de trabajadores. La tabla 5-5 muestra algunos cálculos
para el plan de fuerza de trabajo constante sin faltantes.
Al final de junio, no hay inventario, se tienen 40 personas
y el costo de los seis meses es $635,300. La gráfica del
inventario neto se muestra en la figura 5-4. Esta gráfica
está siempre arriba de cero, lo que indica que no se
permiten faltantes.
TABLA 5-5 Producción constante: sin faltantes

Insumos
Costo
$5 Unidad/mes
inventario
$15
prestaciones dor
Trabajadores
35
actuales
Costo $15 unidad

backorder
Horas trabajo
8
dia
febrer marz
o o
2 Días del mes 21 20 23 21 22 22
129
19,67
3 Demanda 2,760 3,320 3,970 3,540 3,180 2,900
0
5
Trabajadores
6 40 40 40 40 40 40 240
requeridos
7. Trabajad
35 40 40 40 40 40
3 disponibles
8.
Contratación 5 0 0 0 0 0 5
6
9.
Despido 0 0 0 0 0 0 0
9
11
.2
12 Posición de
.5 inventarios
13
Inv. inicial 500 1100 980 690 0 0 500
.8
15 1917
Producción 3360 3200 3680 2850 3180 2900
.1 0
16 1967
Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900
.4 0
17
inventario final 1100 980 690 0 0 0 0
.7
19
20 Costo de M.O. $100, $96,0 $110, $100, $105, $105, $619,
.3 normal 800 00 400 800 600 600 200
21 Costo $5,50 $4,90 $3,45 $13,8
$0 $0 $0
.6 inventario 0 0 0 50
22 $2,25 $2,25
.9 0 0
24
Despidos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
.2

25 $108, $100, $113, $100, $105, $105, $635,

Total
.5 550 900 850 800 600 600 300
FIGURA 5-4 Producción constante: sin faltantes
7.3.3. Estrategia Mixta

Hasta ahora sólo se han considerado estrategias puras.
Por lo general, los planes mixtos que permiten inventarios,
órdenes atrasadas y fuerza de trabajo variable son
superiores a las estrategias puras.
La tabla 5-6 describe un ejemplo de un plan mixto. El

número de trabajadores usado en este plan son los que
actualmente tiene disponibles 35 (renglón 6). Los faltantes
se producen en tiempo extra que es 1.5 veces el tiempo
normal, por lo que una unidad en tiempo extra cuesta:

Costo unidad tiempo extra = 2 hrs/unidad x $15 hora

normal x 1.5 =$45 por unidad
Durante los meses de marzo abril y mayo hay déficit de

producción con respecto a la demanda 590, 600 y 100
unidades respectivamente (renglón 13), para calcular el
costo se multiplica las respectivas cantidades por $45,
como pude verse en el renglón 21. Este plan termina sin
inventario, con 35 trabajadores lo mismo que tenía al
inicio y con un costo de $546,000
Con la hoja de cálculo, es sencillo cambiar el número de

trabajadores para determinar el costo de los diferentes
planes. Sin embargo, encontrar el plan menos costoso por
prueba y error estará sujeto tanto a la suerte, como a la
cantidad de tiempo disponible para generar planes
alternativos.
Insumos
Costo
$5 Unidad/mes
inventario
$15
prestaciones dor
Trabajadores
35
actuales
Costo
$15 unidad
backorder
Horas trabajo
8
dia
Costo unida t. $45.0
extra 0

febrer marz
o o
2 Días del mes 21 20 23 21 22 22
129
19,67
3 Demanda 2,760 3,320 3,970 3,540 3,180 2,900
0
4
Trabajadores
5 35 35 35 35 35 35 210
requeridos
Trabajadores
6 35 35 35 35 35 35
disponibles
7 Contratación 0 0 0 0 0 0 0
8 Despido 0 0 0 0 0 0 0
9
Posición de
10
inventarios
11 Inv. inicial 500 680 160 0 0 0 500
Producción t. 1788
12 2940 2800 3220 2940 3080 2900
normal 0
Producción t.
13 0 0 590 600 100 0 1290
extra
1967
14 Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900
0
15 inventario final 680 160 0 0 0 0 0
16
Costo de M.O. $88,2 $84,0 $96,6 $88,2 $92,4 $92,4 $541,
17
normal 00 00 00 00 00 00 800
Costo $3,40 $4,20
18 $800 $0 $0 $0 $0
inventario 0 0
19 Contrataciones $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
20 Despidos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
$26,5 $27,0 $4,50 $58,0
21 Costo t. extra $0 $0 $0
50 00 0 50
$91,6 $84,8 $96,6 $88,2 $92,4 $92,4 $546,
22 Total
00 00 00 00 00 00 000

FIGURA 5-5 Variación del inventario final para un plan

mixto
Caso: Hefty Beer Company

La Hefty Beer Company elabora un plan agregado para
los siguientes 12 meses. Aunque en la planta Hefty se
maduran varios tipos de cerveza y se embotellan distintos
tamaños de contenedores, la administración decidió

utilizar los galones de cerveza como la medida agregada

de capacidad.
Se pronosticó que la demanda de cerveza a lo largo de los

12 meses siguientes seguirá el patrón que se muestra en
la figura 1. Observe que la demanda alcanza un nivel
máximo en los meses del verano y es pronunciadamente
más baja en el invierno.
Figura 1 Pronóstico de demanda (1000’s de galones)
A la administración de Hefty le gustaría evaluar tres

palanes agregados:
a. Nivelación de la fuerza laboral. Utilizar el inventario

para satisfacer los picos de demanda.
b. Nivelación de la fuerza laboral más tiempo extra.

Usar 20% de tiempo extra junto con el inventario en

los meses de junio, julio y agosto para satisfacer los

picos de la demanda.
c. Estrategia de seguimiento. Contratar y despedir

trabajadores cada mes a medida que ello sea
necesario para satisfacer la demanda.
Para analizar estas estrategias, la administración recopilo

los siguientes datos de costos y ecursos.
Suponga que la fuerza laboral inicial es de 40

trabajadores. Cada uno puede producir 10,000 galones de
cerveza por mes en tiempo regular. Con tiempo extra se
calcula la misma tasa de producción, pero solo puede
recurrirse a tiempo extra tres meses del año.
A cada trabajador se le paga $2,000 dólares por mes con

base en el tiempo regular. El tiempo extra se paga a razón
de 150% del tiempo regular. Puede usarse un máximo del
20% de tiempo extra.
La contratación de un operario tiene un costo de $1,000

dólares, incluyendo la investigación, los trámites y los
costos de capacitación. El despido tiene un costo de
$2,000 dólares, incluyendo todos los costos por
indemnización y por beneficios.
Para propósito de evolución del inventario, la cerveza tiene

un costo de producción de 2 dólares por galón. Se ha
estimado que el costo del mantenimiento del inventario es
de 3% por mes (o 6 centavos por galón por mes).
Asuma que el inventario inicial es de 50,000 galones. El

inventario final deseado después de un año contado a
partir de hoy también es de 50,000 galones. Debe

satisfacerse toda la demanda pronosticada; no se permite

faltante de inventarios.
La siguiente tarea consiste en evaluar cada una de las tres

estrategias en término de los costos que se han
proporcionado. En este proceso, el primer paso consiste en
construir hojas de cálculo como las que se muestran en
las tablas 1 y 2, las cuales exhiben todos los costos fuerza
aboral regular, tiempo extra, contrataciones/despidos e
inventarios. Observe que, en este caso, las
subcontrataciones, la mano de obra de tiempo parcial y
los pedidos pendientes de cumplir/faltantes del inventario
no se aplican como variables.
Para evaluar la estrategia de nivelación, calculemos el

tamaño de la fuerza laboral que se requiere para
satisfacer la demanda y las metas del inventario. Ya que
se supone que el inventario inicial y el final son iguales, la
fuerza de trabajo debe ser lo suficientemente grande para
satisfacer total durante el año. Si se suma la demanda
mensual de la figura 1, la demanda anual es de 5’400,000
galones. Como cada trabajador puede producir 10,000 x
12 = 120,000 galones al año, se requiere una fuerza de
trabajo de 5’400,000/120,000 = 45 trabajadores para
satisfacer la demanda total. Esto implica que deben
contratarse 5 trabajadores nuevos. En la tabla 1 se
calculan los inventarios para cada mes y los costos
resultantes.
Tabla 1. Costos de Planeación Agregada: Estrategia de Fuerza de Trabajo Nivelada

Producción 1000's de
10
trabajador galones/mes
Costo $1,
contratación 000
$2,
Despido
000
Inv. inicial 50 galones (miles)
Costo de 0.0
unidad/mes
inventario 6
Salario $2,
mes/t. normal
trabajador 000

Salario $3,
mes/t. extra
trabajador 000
Trabajadores
40
disponibles
Tota
Meses E F M A M J J A S O N D
l
Demanda 540
300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450
(1000’s) 0
Trabajadores
45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 540
necesarios
Trabajadores
40 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 535
disponibles
Contrataciones 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
Despidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tiempo extra 0
POCISION
INVENTARIO
Inventario
50 200 350 450 500 500 450 250 100 75 50 50 50
inicial
Unidades 540
450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450
producidas 0
540
Demanda 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450
0
Inv. Final 200 350 450 500 500 450 250 100 75 50 50 50 50
COSTOS (miles
de $)
Costo de M.O. $1,
$90 $90 $90 $90 $90 $90 $90 $90 $90 $90 $90 $90
normal 080
Costo de M.O.
$0
extra
Costo de $18
$12 $21 $27 $30 $30 $27 $15 $6 $5 $3 $3 $3
inventario 2
Contrataciones $5 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $5
Despidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $0
Subcontratació
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $0
n
Costo
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $0
backorder
$10 $11 $11 $12 $12 $11 $10 $1,
Total $96 $95 $93 $93 $93
7 1 7 0 0 7 5 267
Considerando los cálculos para el mes de enero. Con los

45 trabajadores en tiempo regular se pueden producir 450

mil galones de cerveza por mes, ya que cada trabajador

produce 10 mil galones por mes. Para obtener el
inventario final de enero se suma el inventario inicial de
50 mil galones a la producción de 450 mil galones y se
resta la demanda de 300 mil galones lo que nos da 200
mil galones: 50+450-300=200 mil galones al fin de enero.
Los costos de la tabla 2 se calculan a continuación: los

costos por tiempo regular son de $90,000 en enero (45
trabajadores a $2,000 mensuales c/u). No hay costos por
tiempo extra pero se contrataron 5 nuevos trabajadores,
ya el nivel inicial de la fuerza de trabajo es de 40
trabajadores y se requieren 45. El costo de contratar a los
5 trabajadores es de $5,000. Finalmente, cuesta $0.06
llevar un galón de cerveza en el inventario durante un
mes y Hefty mantiene un inventario final en enero de
200,000 galones lo que cuestan $12,000. Estos costos
hacen un total de $107,000 para enero. Los cálculos se
continúan mes a mes y luego se suman para calcular el
año obteniendo así, un costo total de $1’267 para la
estrategia nivelada.
La segunda estrategia, la fuerza de trabajo nivelada más

tiempo extra, es un poco más complicada. Si X es el
tamaño de la fuerza de trabajo para la opción 2, debemos
tener:
9(10X)+3(1.2)(10X) =5,400
En un periodo de 9 meses Hefty producirá 10,000 por mes

por cada trabajador, en tanto durante 3 meses se
producirá (1,2)(10,000) = 12,000 por trabajador
incluyendo el tiempo extra. Cuando se despeja la ecuación

anterior para obtener el valor de X, encontramos que es

igual a 43 trabajadores. En la tabla 3 se calculan los
inventarios y los costos resultantes para esta estrategia,
que da un total de $1’293 miles
La tercera estrategia, la del seguimiento o persecución,

varía la fuerza laboral cada mes al contratar y despedir
trabajadores para satisfacer la demanda mensual en
forma exacta. Si emplea esta estrategia, se mantiene un
nivel constante de 50,000 galones en el inventario como el
de inventario mínimo, como se presenta en la tabla 4.
Tabla 2. Estrategia de fuerza de trabajo nivelada más 20%

de tiempo extra
10
Costo $1, 9(10X)+3x (1.2)
contratación 000 (10X)=54000
$2,
Despido
000
X = 43
Inv. inicial 50 galones (miles) TRABAJADOR
ES
Costo de 0.0
unidad/mes
inventario 6
Salario $2,
mes/t. normal
trabajador 000
Salario $3,
mes/t. extra
trabajador 000
Trabajadores
40
disponibles
Trabajar t. 20
J-J-A
extra %
del t.
Tiempo extra 1.5
regular
Costo unidad 1000/un
0.3
t. extra idades
Tota
l
Demanda 35 40 45 50 65 60 47 47 45 45 540
300 300
(1000’s) 0 0 0 0 0 0 5 5 0 0 0

Trabajadores
43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 516
necesarios
Trabajadores
40 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 535
disponibles
Contratacione
3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
s
Despidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tiempo extra 0
43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
430 430
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
POCISION
INVENTARIO
Inventario 31 39 42 40 41 28 19 15 10
50 180 88 50
inicial 0 0 0 0 6 2 8 3 8
Producidas t. 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 516
430 430
normal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Producidas t.
0 0 0 0 0 86 86 86 0 0 0 0 258
extra
35 40 45 50 65 60 47 47 45 45 540
Demanda 300 300
0 0 0 0 0 0 5 5 0 0 0
39 42 40 41 28 19 15 10
Inv. Final 180 310 88 68 68
0 0 0 6 2 8 3 8
COSTOS
Costo de M.O. $8 $8 $8 $8 $8 $8 $8 $8 $8 $8 $1,
$86 $86
normal 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 032
Costo de M.O. $2 $2 $2
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $77
extra 6 6 6
Costo de $2 $2 $2 $2 $1 $1 $18
$11 $19 $9 $6 $5 $4
inventario 3 5 4 5 7 2 1
Contratacione
$3 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $3
s
Despidos $0
Subcontrataci
$0
ón
Costo
$0
backorder
$10 $1 $1 $1 $1 $1 $1 $9 $9 $9 $9 $1,
Total $105
0 09 11 10 37 29 24 5 2 1 0 293
Tabla 3 Estrategia de Persecución de la Demanda

10
Costo $1, 9(10X)+3x (1.2)
contratación 000 (10X)=54000
$2,
Despido
000
Inv. inicial 50 X = 43
galones TRABAJADORES

(miles)
Costo de 0.0 unidad/
inventario 6 mes
Salario $2, mes/t.
trabajador 000 normal
Salario $3, mes/t.
trabajador 000 extra
Trabajadores
40
disponibles
20 J-J-
Trabajar t. extra
% A
del t.
Tiempo extra 1.5
regular
Costo unidad t. 1000/un
0.3
extra idades
Tota
l
Demanda 30 35 40 45 50 65 60 47 47 45 45 540
300
(1000’s) 0 0 0 0 0 0 0 5 5 0 0 0
Trabajadores
30 30 35 40 45 50 65 60 48 48 45 45 541
necesarios
Trabajadores
40 30 30 35 40 45 50 65 60 48 48 45 535
disponibles
Contrataciones 0 0 5 5 5 5 15 0 0 0 0 0 35
Despidos 10 0 0 0 0 0 0 5 12 0 3 0 30
Tiempo extra
POCISION
INVENTARIO
Inventario
50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 50
inicial
Producidas t. 30 35 40 45 50 65 60 47 47 45 45 535
250
normal 0 0 0 0 0 0 0 5 5 0 0 0
30 35 40 45 50 65 60 47 47 45 45 540
Demanda 300
0 0 0 0 0 0 0 5 5 0 0 0
Inv. Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COSTOS
Costo de M.O. $6 $7 $8 $9 $1 $1 $1 $9 $9 $9 $9 $1,
$60
normal 0 0 0 0 00 30 20 6 6 0 0 082
Costo de M.O.
$0
extra
Costo de
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
inventario
$1
Contrataciones $0 $0 $5 $5 $5 $5 $0 $0 $0 $0 $0 $35
5
Despidos $20 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $1 $2 $0 $6 $0 $60

0 4
Subcontratació
$0
n
Costo
$0
backorder
$6 $7 $8 $9 $1 $1 $1 $1 $9 $9 $9 $1,
Total $80
0 5 5 5 05 45 30 20 6 6 0 177
Los costos anuales de las tres estrategias se resumen en

la tabla 5, con base en los costos y supuestos que se
aportaron, la estrategia de persecución es la que tiene el
costo más bajo, sin embargo, el costo no es la única
consideración. Por ejemplo, la estrategia requiere que se
produzca a partir de una fuerza mínima de 30
trabajadores (enero) hasta un nivel máximo de 65 (julio)
haciendo uso del reajuste de personal para volver a
reducir el número de trabajadores a 45 (diciembre).
¿Permitirá el clima laboral estas contrataciones y despidos
cada año, o esto conducirá a la sindicalización y costos de
mano de obra potencialmente más altos? Es posible que
deba tomarse en cuanta la política de dos turnos o la
utilización de los trabajadores de tiempo parcial o
temporales para cubrir los picos de demanda a lo largo del
año. Estas opciones juntas con otras deben considerarse al
tratar de evaluar y, posiblemente, mejorar la estrategia de
seguimiento.
Tabla 5 Resumen de costos

Nivelaci Persecuc
ón Mixta ión
Costo de M.O.
$1,080 $1,032 $1,082
normal
Costo de M.O.
$0 $77 $0
extra
Costo de
$182 $181 $0
inventario

Contrataciones $5 $3 $35
Despidos $0 $0 $60
Subcontratación $0 $0 $0
Costo de
$0 $0 $0
backorder
Total $1,267 $1,293 $1,177
Caso: Waldorf Sport Boat

Para ilustrar la aplicación de cada uno de estos métodos
mediante una sencilla hoja de cálculo, analicemos un
problema de planificación:

La compañía Waldorf Sport Boat cuenta con un pronóstico

de la demanda que tendrán sus botes de aluminio
menores de 15 pies en los siguientes 6 meses. El
pronóstico es:
Mes Deman Días

da hábiles
Enero 250 22
Febrero 300 20
Marzo 420 22
Abril 560 22
Mayo 610 21
Junio 580 22
Actualmente hay 10 trabajadores asignados a la línea de

producción, cada uno capaz de producir aproximadamente
15 botes por mes (por lo regular diciembre es el mes con
menor venta). Es posible contratar nuevos empleados a un
costo de contratación y capacitación de $400 por
trabajador. Si se despiden trabajadores, el costo por
desempleo es de $1,000 por cada uno. Los botes tienen un
costo de producción unitario estándar (mano de obra,
material y gastos generales) de $300. Es posible utilizar
tiempo extra para producir los botes; sin embargo, el costo
de cada bote producido en tiempo se eleva $60 por
concepto de mano de obra. Además, cada trabajador
puede producir solamente tres botes adicionales por mes
utilizando tiempo extra. Si la empresa mantiene algún
inventario, le costará $6 por bote cada mes. No
atender la demanda del mercado por lo general
ocasionará que el cliente acuda a otro proveedor,
provocando que la compañía incurra en pérdida de
utilidades por $120. La empresa reconoce esta utilidad
perdida (precio de venta menos costo estándar) como un
costo de desabasto. Actualmente no hay botes en

inventario. El salario de cada trabajador en tiempo normal

es de $4,500/mes.
Utilizando esta escueta información, las siguientes tablas

ilustrarán los métodos de planificación utilizando
estrategias de seguimiento, nivelación y combinación.
Persecución
En este ejemplo utilizaremos un número mínimo de
trabajadores para atender la demanda. No se permitirá la
creación de inventario, y se podrá utilizar tiempo extra si
es necesario, en lugar de añadir otro trabajador que
podría añadir inventario.
Producción
15 Botes/mes
trabajador
Costo
$400 Trabajador
contratación
$1,0
Despido Trabajador
00
Costo de
6 bote/mes
inventario
Salario $4,5
mes/t. normal
trabajador 00
Salario $3,0
mes/t. extra
trabajador 00
Trabajadores
10
disponibles
Costo de
$120 bote
faltante
mano de
Bote en t. extra $60
obra/bote
Meses E F M A M J Total
Demanda
250 300 420 560 610 580 2720
(1000’s)
Trabajadores
17 20 28 37 41 39 182
necesarios
Trabajadores
10 17 20 28 37 41
disponibles

Contrataciones 7 3 8 9 4 0 31
Despidos 0 0 0 0 0 2 2
Tiempo extra
POCISION
INVENTARIO
Inventario
0 0 0 0 0 0 0
inicial
Producción t.
250 300 420 555 610 580 2715
normal
Demanda 250 300 420 560 610 580 2720
Inv. Final 0 0 0 0 0 0 0
Backorder 0 0 0 5 0 0 5
COSTOS
Costo de M.O. $76, $90, $126, $166, $184, $175 $819
normal 500 000 000 500 500 ,500 ,000
Costo de M.O.
$0
extra
Costo de
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
inventario
$2,8 $2,8
00 10
$2,0 $2,0
Despidos $0 $0 $0 $0 $0
00 00
Subcontratació
0 0 0 0 0 0 $0
n
Costo
$0 $0 $0 $600 $0 $0 $600
backorder
$79, $90, $126, $167, $184, $177 $824
Total
300 001 003 104 502 ,500 ,410
El número de trabajadores necesarios se calcula

dividiendo la demanda entre 15 (la producción normal por
trabajador al mes). Por ejemplo en enero, al dividir la
demanda de 250 entre 15, se obtiene 16.7. Esto significa
que se requieren 17 trabajadores para generar la
producción normal de 250 unidades. En el mes de agosto
hay una demanda de 560 unidades contra una capacidad
de 555 con 37 trabajadores, por lo tanto se requieren
producir 5 unidades en tiempo extra. El gran total por
concepto de costo de contratación/despido, costo de

producción normal y costo de tiempo extra, asciende a

$824,410.
Nivelación
En esta estrategia se intenta establecer una fuerza de
trabajo nivelada para los 6 meses completos. Si dividimos
la demanda total (2720 unidades) entre los 6 meses,
vemos que la demanda promedio es de aproximadamente
453 botes diario, para determinar los trabajadores
requeridos dividir esta cantidad entre 15 botes de
producción diaria por cada trabajador, los que nos da 30.2
y nos indica que se requieren 30 trabajadores por dia, con
los que garantizamos que podremos atender la demanda
promedio, aunque resulta obvio que se presentará
inventario o desabasto, ya que la demanda de cada mes
difiere del promedio. Permitiremos las condiciones de
inventario o desabasto, pero siempre contaremos con un
ritmo de producción nivelado constante. Al final tendremos
que recordar añadir un costo de contratación único por los
20 empleados adicionales ($8,000):
Producción
15 Botes/mes
trabajador
Costo
$400 Trabajador
contratación
$1,0
Despido Trabajador
00
Costo de
6 bote/mes
inventario
Salario $4,5
mes/t. normal
trabajador 00
Salario $3,0
mes/t. extra
trabajador 00
Trabajadores
10
disponibles
Costo de
$120 bote
faltante
mano de
obra/bote

Demanda
250 300 420 560 610 580 2720
(1000’s)
Trabajadores
30 30 30 30 30 30 180
necesarios
Trabajadores
10 30 30 30 30 30
disponibles
Despidos 0 0 0 0 0 0 0
Tiempo extra
POCISION
INVENTARIO
Inventario
0 200 350 380 270 110 0
inicial
Unidades
450 450 450 450 450 450 2700
producidas
Demanda 250 300 420 560 610 580 2720
Inv. Final 200 350 380 270 110 0 0
Backorder 0 0 0 0 0 20 20
COSTOS
Costo de M.O. $135 $135 $135 $135 $135 $135 $810
normal ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Costo de M.O.
$0
extra
Costo de $1,2 $2,1 $2,2 $1,6 $7,8
$660 $0
inventario 00 00 80 20 60
$8,0 $8,0
00 00
Despidos 0 0 0 0 0 0 $0
Subcontratació
0 0 0 0 0 0 $0
n
Costo $2,4 $2,4
$0 $0 $0 $0 $0
backorder 00 00
$144 $137 $137 $136 $135 $135 $825
Total
,200 ,100 ,280 ,620 ,660 ,000 ,860
Este costo total (costo de producción más costo de

inventario más costo de desabasto más costo único de
contratación) asciende a $825,860, y en junio 20
clientes no recibieron el bote que deseaban.

Mixta
Como se mencionó anteriormente, existen numerosos
métodos que pueden utilizarse bajo la categoría de
“mixta”. Sólo ilustraremos uno de ellos. En esta
alternativa, tendremos dos periodos de la tasa de
producción, para el primer trimestre y para el segundo
trimestres y los faltes de producción los cubriremos con
tiempo extra. Para el primer trimestre se requieren 21
trabajadores por mes, que se calcula como sigue:
250+300+420/(15*3) = 21.55 trabajadores. Para el
segundo trimestre se requieren 38 trabajadores
(560+610+580/(15*3) =38.8. y se requerirán producir 65
botes en tiempo extra para los meses de marzo, mayo y
junio. Por otro lado tendremos que contratara a 28
trabajadores (11 para enero, 17 para mayo). El costo total
de esta alternativa es de $805,737 que es menor que las dos alternativas
puras.
Producción
15
trabajador Botes/mes
Costo $40
contratación 0 Trabajador
$1,0
Despido
00 Trabajador
galones
Inv. inicial 0
(miles)
Costo de
6
inventario bote/mes
Salario $4,5 mes/t.
trabajador 00 normal
Salario $3,0 mes/t.
trabajador 00 extra
Trabajadores
10
disponibles
Costo de $12
faltante 0 bote
mano de
obra/bote
Demanda
250 300 420 560 610 580 2720
(1000’s)

Trabajadores
21 21 21 38 38 38 177
necesarios
Trabajadores
10 21 21 21 38 38
disponibles
Despidos 0 0 0 0 0 0 0
POCISION
INVENTARIO
Inventario
0 65 80 0 10 0 0
inicial
Producción t.
315 315 315 570 570 570 2655
normal
Producción t.
0 0 25 0 30 10 65
extra
Demanda 250 300 420 560 610 580 2720
Inv. Final 65 80 0 10 0 0 0
COSTOS
Costo de M.O. $94, $94, $94, $171 $171 $171 $796
normal 500 500 500 ,000 ,000 ,000 ,500
Costo de M.O. $1,5 $1,8 $3,9
$0 $0 $0 $600
extra 00 00 00
Costo de $39 $48
$0 $60 $0 $0 $930
inventario 0 0
$4,4 $4,4
00 07
Despidos 0 0 0 0 0 0 $0
Subcontratació
0 0 0 0 0 0 $0
n
Costo
$0
backorder
$99, $94, $96, $171 $172 $171 $805
Total
290 980 000 ,067 ,800 ,600 ,737
Comparación de alternativa:
Persecu Nivelaci
ción ón Mixta
Costo de M.O. $819,00 $810,00 $796,50
normal 0 0 0
Costo de M.O. $0 $0 $3,900

extra
Costo de
$0 $7,860 $930
inventario
Contrataciones $2,810 $8,000 $4,407
Despidos $2,000 $0 $0
Subcontratación $0 $0 $0
Costo de
$600 $2,400 $0
backorder
$828,26 $828,26 $805,73
Total
0 0 7
PROBLEMAS PARA SOLUCIONAR:

1. Poseidón Meter, Inc. fabrica una variedad de
medidores de agua, los datos del año pasado indican
que un trabajador puede hacer, en promedio, 100
medidores cada cuatro semanas. El costo de llevar el
inventario se calcula en $1 dólar por medidor -

periodo. El backorder, si se permite, cuesta cerca de

$2 dólares por medidor - periodo. Nuevos
trabajadores pueden ser contratados, con un costo
de $1000 por trabajador, y los trabajadores
existentes pueden ser despedidos con un costo de
$2,000 cada uno. A los trabajadores se les paga $9.5
la hora regular y $15 la hora extra. Actualmente hay
10 trabajadores contratados y no hay inventario de
medidores. El pronostico para los próximos cuatro
meses es:
Mes J A S O N D
Días hábiles 21 23 21 23 19 20
Demanda 1020 900 800 1000 1230 650
Se trabajan turnos de 8 hrs durante 5 días a la

semana
a. Desarrollar un plan de cero inventario para los
próximos cuatro periodos.
b. Desarrollar un plan con la fuerza de trabajo
constante (se permite backorder) para los
cuatro próximos periodos
c. Desarrollar un plan con la fuerza de trabajo
constante (no se permite backorder) para los
cuatro próximos periodos.
d. Desarrollar un plan mixto.
¿Cuál plan recomendaría?
2. X-Print Manufacturing, fabrica impresoras. Una planta
ensambla el modelo P L- 4000. Los estándares
indican que un trabajador puede ensamblar 5
impresoras por día (8 horas). Para el ensamble de
este modelo se paga al trabajador $20 por hora

normal y $30 la hora extra. la compañía estima el

costo de mantener una impresora en inventario
durante un mes como de $5. Un trabajador puede ser
contratados por $500 cada uno; en tanto, que
pueden ser despedidos con un costo de $750 c/u.
Actualmente, hay 12 trabajadores en el
departamento de ensamble. Si se tiene una
impresora en backorder, el costo es de $135 por
unidad por mes.
Mes J A S O N D
Días 21 23 21 23 19 20
Dema 1020 950 800 100 125 650
nda 0 0
a. Desarrollar un plan con estrategia de

persecución.
b. Desarrollar un plan con la estrategia de
nivelación.
c. Desarrollar un plan con la estrategia mixta.
d. ¿Cuál recomendaría y porque?
3. La compañía Televisores Whoareyoukidding ha

finalizado su proyección de demanda para su televisor
de 85 pulgadas en el próximo año. El pronóstico de
demanda es:
Trimestr Demand
e a
1 350

2 480
3 400
4 370
Las siguientes políticas están vigentes:

 No se permite el uso de tiempo extra para
acumular inventario.
 Se debe utilizar al máximo el tiempo extra antes
de poder contratar un nuevo trabajador
 Se debe suspender todo el tiempo extra antes
de poder despedir a un trabajador
 Es preciso atender toda la demanda del cliente
(no se permiten desabastos)
Información adicional de la compañía:

• Cada trabajador puede producir 25 televisores por
trimestre
• El costo de contratación es de $3,000 por
empleado
• El costo por despido es de $5,000 por empleado
 Costo de producir una unidad en tiempo normal es
de $200
• El costo adicional de producir una unidad en
tiempo extra es de $300
• El costo de inventario es de $40 por unidad al
trimestre, con base en el número de unidades en
inventario al final del periodo
• El tiempo extra máximo es de cinco unidades por
trimestre por empleado
• Actualmente se cuenta con 11 empleados
• Actualmente hay 20 unidades en inventario

a. Desarrolle un plan que utilice contratación/despido

con inventario mínimo. Determine el costo
adicional (por encima del costo normal de mano de
obra, materiales y gastos generales).
b. Desarrolle un plan que contrate empleados sólo al
inicio del primer trimestre; posteriormente no se
podrá contratar ni despedir a nadie. Toda la
demanda se atenderá utilizando tiempo extra e
inventario. Nuevamente, determine el costo
adicional de este plan
4. La compañía Shafer tiene la siguiente información de

demanda de todos los modelos de su producto
popular Polybob, con base en los datos de venta de
los últimos 2 años:
Mes Demand Demand

a 2000 a 2001
Enero 233 254
Febrero 301 325
Marzo 421 398
Abril 355 369
Mayo 296 324
Junio 288 297
Julio 232 255
Agosto 194 241
Septiem 273 256
bre
octubre 243 266
Noviemb 221 235
re
Diciembr 247 249
e
La compañía Shafer cuenta actualmente con cinco

empleados en la línea de producción de Polybob, y cada

uno de ellos es capaz de producir aproximadamente dos

unidades diarias. Contratar cada un nuevo trabajador
cuesta $4,000, y despedirlo cuesta $6,000. Cada
empleado gana $20 por hora en el caso del día
estándar de 8 horas, y $10 adicionales por cada hora de
tiempo extra. Cada empleado está limitado a no más de
5 días de tiempo extra por mes. La compañía puede
subcontratar la fabricación del Polybob, pero hacerlo le
cuesta $42 por unidad, por encima del costo normal. Es
posible utilizar inventario, pero los costos de
mantenerlo son de $25 al mes por unidad, con base en
el número de unidades en el inventario al final del mes.
Solo hay espacio para 200 unidades en inventario,
después de lo cual se debe utilizar una instalación de
almacenamiento público que añade otros $15
mensuales al costo de mantenimiento de inventario, el
costo de backorder es de $75 la unidad - mes.
Actualmente (finales de diciembre de 2001) hay 29
unidades en inventario.
a. Utilice la información para desarrollar un

pronóstico de la demanda anual para el año 2002
(mes a mes). ¿Cuál método utilizó y por qué?
b. Utilice su información de pronóstico para
desarrollar el “mejor” plan agregado que pueda a
partir de los datos proporcionados. Explique por
qué considera que su método es el mejor, y
analice también las ventajas y desventajas de
utilizar su modelo en comparación con los métodos
alternativos.
5. Con motivo del plan de capacidad a largo plazo, el

departamento de ensamble será reubicado, lo cual

requiere cerrar el departamento. Hay dos maneras de

hacer esto. Una es cerrar en octubre por cuatro días,
y otra requeriría un cierre de ocho días en diciembre.
¿Cuál plan recomendaría?
Le han contratado para ayudar a la compañía CA&J

para fijar un plan de producción para los próximos
seis meses. Se le ha proporcionado la siguiente
información:
Mese E F M A M J Total
s
Dem 1,8 1,500 1,100 900 1,100 1,600 8,000
anda 00
Días 22 19 21 21 22 20 125
Materiales $100 la unidad

Costo de mantenimiento del $ 1.50 unidad - mes
inventario
Costo marginal de agotamiento $ 5.00 unidad - mes
del inventario
Costo marginal de $ 20.00 unidad
subcontratación
Costo de contratación y $ 200.00 trabajador
capacitación
Costo de despido $ 250.00 trabajador
Horas de trabajo requeridas 5 por unidad
Salario normal $ 4.00 por hora
Costo del tiempo extra $ 6.00 por hora
Niveles máximos de tiempo 25% del tiempo normal
extra
Nivel máximo de 25% de la demanda mensual
subcontratación

Inventario inicial 400 unidades

Inventario de seguridad 25% de la demanda mensual
Desarrolle un plan de producción y calcule es costo anual
para la empresa cuya proyección de la demanda para
otoño es de 8000 unidades para primavera de 7000 y para
verano de 12,000. El inventario para inicios de otoño es de
500 unidades y cuenta con 30 trabajadores pero planea
contratar trabajadores temporales para principios de
verano y despedirlos al final de verano. Además usted a
negociado con el sindicato usar tiempo extra durante el
invierno o la primavera si esto es necesarios para evitar el
agotamiento de existencias al final de esos trimestres. El
tiempo extra no está disponible durante otoño, los costos
pertinentes son los siguientes:
 Contratación $100 por trabajador
 Despido $200 por trabajador
 Manteamiento de inventarios, $5 por unidad –
trimestre
 Pedidos pendientes $10 por unidad
 Tiempo directo $5 por hora
 Tiempo extra $8 por hora
 La productividad es de 0.5 unidades por
trabajador/hora
 Trabajo de 8 hrs diarias
 Días trabajados en el trimestre 60 días por
estación
6. La dirección de Davis Corporation ha establecido el

siguiente pronóstico de ventas (en unidades):

Mes Demanda
1 500
2 800
3 1000
4 1400
5 2000
6 1600
7 1400
8 1200
9 1000
10 2400
11 3000
12 1000
Un empleado es capaz de producir en promedio, 10

unidades al mes. Cada trabajador incluido en la
nómina cuesta $2000 por concepto de salarios
mensuales en tiempo regular. Los horarios abreviados
se pagan a la misma tasa que el tiempo regular. De
acuerdo con el contrato laboral vigente, Davis
Corporation no le pide a su personal que trabaje
horas extras, ni tampoco utiliza la subcontratación
Davis puede contratar y capacitar a un nuevo
empleado por $2000 y el despido de cada trabajador
le cuesta $500. El costo de inventario es de $32 por
cada unidad disponible al final de cada mes.
Actualmente hay 140 empleados en la nómina de
pago.
 Prepare un plan de producción con una

estrategia de fuerza de trabajo de nivel. El plan
puede requerir que se haga un ajuste de la

fuerza de trabajo, en una sola ocasión, antes del

mes 1.
 Prepare un plan de producción aplicando una
estrategia de persecución que permita modificar
la fuerza de trabajo, sin tener que recurrir a
horarios abreviados, horas extras o
subcontratación.
 Compare y contraste los dos planes a base de
estrategias puras, en términos de costos
anuales y otros factores que a su juicio sean
importantes.
 Proponga un plan de estrategia mixta que
produzca mejores resultados que los dos planes
de estrategia pura. Explique por qué cree que su
plan resulta mejor.
Caso: ProtoPlastics
Jerry es gerente de producción en ProtoPlastic Compañy. Ellos producen dos
artículos principales – porta espejos y manijas. La demanda histórica mensual,
para los últimos dos años se proporciona en la siguiente tabla. Usted ha sido
contratado recientemente por Proto, y Jerry le ha pedido un plan de producción
para el próximo año. A un trabajador le toma 2 días hacer una porta espejo y 3
días en hacer una manija. Actualmente, hay 32 trabajadores en la planta que
trabaja 5 días a la semana. El costo de contratar a un nuevo empleado es de
$700 y el costo de despido es de $1000. A cada trabajador se le paga $2000
mensuales. El costo de fabricación del porta espejo es de $250 y el de una manija
de $380. El costo de llevar inventario se calcula en 36% del costo de fabricación
por unidad y por año. No se permite faltante. Desarrollar un plan de producción
agregado mensual para los meses del 25 al 30 (enero, febrero, marzo, abril y
mayo)
Año 1 Año 2
Mes Porta Manija Mes Porta Manijas
espej s espej

o o
Enero 101 200 Enero 102 222
Febre 97 197 Febre 102 220
ro ro
94 196 97 225
Marz Marz
102 200 110 222
o o
101 202 92 227
Abril Abril
92 209 102 228
Mayo Mayo
97 207 110 232
Junio Junio
91 216 92 234
Julio Julio
103 212 102 242
Agost Agost
o 92 220 o 107 236
Sep. 97 216 Sep. 103 241
Octu 91 218 Octu 91 239

bre bre
Nov. Nov.
Dic. Dic.
BIBLIOGRAFIA

1. Dante Boiteux (2007). Estado del Arte de la Planeación

Agregada de la Producción. Universidad Politécnica de
Cataluña.
2. Sippper y Bulfin, Jr. (1998). Planeación y Control de la
Producción. Mac Graw Hill.
3. Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008). Administración
de Operaciones. Procesos y Cadena de Valor. Prentice
Hall.
4. Chase y Jacobs (2009). Administración de Operaciones:
Producción y Cadena de Suministro. Mc Graw Hill.
5. Heizer y Render (2009). Principios de Administración
de Operaciones. Prentice Hall.
6. Ibarguen y Schmalbach (1997). Análisis Cuantitativo
con WINQSB (Manual y Software). Universidad de
Cartagena.
7. Chapman (2006). Planeación y Control de la
Producción. Pearson


















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Por último, se desarrolla un plan a corto plazo. Este plan

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Los Costos de Cambio en la Capacidad, incluyen

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PROCESO DE PLANEACIÓN AGREGADA

Determinar los Identificar Preparar un