498  CAPÍTULO 13 ESTRATEGIA, TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (BALANCED SCORECARD)…

Se requiere 1. ¿La estrategia de la corporación Westlake es una estrategia de diferenciación del producto o de liderazgo
en costos? Explique brevemente.
2. Describa las medidas clave que usted incluiría en el tablero de control balanceado de Westlake y sus razo-
nes para hacerlo.
13-27 Análisis estratégico de la utilidad en operación (continuación del 13-26). Remítase al ejercicio 13-26.
Se requiere 1. Calcule la utilidad en operación de la corporación de Westlake en 2010 y en 2011.
2. Calcule los componentes de crecimiento, de recuperación del precio y de productividad que explican el
cambio en la utilidad en operación de 2010 a 2011.
3. Comente su respuesta al punto 2. ¿Qué indican tales componentes?
13-28 Análisis de los componentes de crecimiento, de recuperación del precio y de productividad (continua-
ción del 13-27). Suponga que durante 2011 el mercado para la implementación del software de administración de
ventas aumenta en 5%. Suponga que cualquier decremento en el precio de venta, y cualquier aumento en la parti-
cipación de mercado de más de 5%, son el resultado de elecciones estratégicas de la administración de Westlake
para la implementación de su estrategia.
Se requiere Calcule qué cantidad del cambio de la utilidad en operación de 2010 a 2011 se debe al factor del tamaño del mer-
cado en la industria, a la diferenciación del producto y al liderazgo en costos. ¿Qué tan exitosa ha sido Westlake
en la implementación de su estrategia? Explique su respuesta.
13-29 Identificación y administración de la capacidad no usada (continuación del 13-26). Remítase al ejer-
cicio 13-26.
Se requiere 1. Calcule el monto y el costo de la capacidad de apoyo no usada a la implementación del software al inicio de
2011, con base en el número de trabajos que realmente se realizaron en 2011.
2. Suponga que Westlake puede agregar o reducir su capacidad de apoyo a la implementación del software en
incrementos de 15 unidades. ¿Cuál es la cantidad máxima de costos que Westlake podría haber ahorrado
en 2011 mediante la reducción de su capacidad de apoyo a la implementación del software?
3. Westlake, de hecho, no elimina ninguna parte de su capacidad de apoyo no usada a la implementación del
software. ¿Por qué Westlake optaría por no reducir su capacidad?

Problemas
13-30 Tablero de control balanceado y estrategia. La compañía Music Master fabrica un reproductor de MP3
denominado Mini. La compañía vende el reproductor a tiendas de descuento en todo el país. Este reproductor es
significativamente menos costoso que los productos similares que venden los competidores de Music Master,
pero el Mini ofrece tan solo cuatro gigabytes de espacio, en comparación con los ocho que ofrece el competidor
Vantage Manufacturing. Además, el Mini ha experimentado problemas de fabricación que dieron como resultado
costos significativos de reprocesamiento. El modelo de Vantage tiene una excelente reputación en cuanto a cali-
dad, pero es considerablemente más costoso.
Se requiere 1. Dibuje un mapa sencillo de preferencias del cliente para Music Master y para Vantage usando los atributos
de precio, de calidad y de capacidad de almacenamiento. Use el formato de la ilustración 13-1.
2. ¿La estrategia actual de Music Master es una estrategia de diferenciación del producto o de liderazgo en
costos?
3. A Music Master le gustaría mejorar la calidad y disminuir los costos mediante el mejoramiento de los pro-
cesos y la capacitación de los trabajadores, con la finalidad de reducir los reprocesamientos. Los gerentes
de Music Master consideran que el incremento en la calidad aumentará las ventas. Elabore un mapa estra-
tégico como en la ilustración 13-2, donde se describan las relaciones de causa y efecto entre los objetivos
estratégicos que usted esperaría ver en el tablero de control balanceado de Music Master.
4. Para cada objetivo estratégico sugiera una medida que usted recomendaría en el tablero de control balan-
ceado de Music Master.
13-31 Análisis estratégico de la utilidad en operación (continuación del 13-30). Remítase al problema 13-30.
Como resultado de las acciones que se han tomado, la calidad ha mejorado de manera significativa en 2011 mientras
que los costos de reprocesamiento y los costos unitarios del Mini han disminuido. Music Master redujo la capaci-
dad de manufactura porque ya no se requiere de más capacidad para apoyar los reprocesamientos. Music Master
también disminuyó el precio de venta del Mini para aumentar su participación de mercado y las ventas unitarias se
incrementaron. La información acerca del periodo actual (2011) y del periodo anterior (2010) es la siguiente:
2010 2011
1. Unidades de Mini producidas y vendidas 8,000 9,000
2. Precio de venta $45 $43
3. Onza de materiales directos utilizados 32,000 33,000
4. Costos del material directo por onza $3.50 $3.50
5. Capacidad de manufactura en unidades 12,000 11,000
6. Costos totales de conversión $156,000 $143,000

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7. Costos de conversión por unidad de capacidad (fila 6 ÷ fila 5) $13 $13
8. Capacidad de venta y servicio al cliente 90 clientes 90 clientes
9. Total de costos de venta y servicio al cliente $45,000 $49,500
10. Costo de la capacidad de ventas y servicio al cliente por cliente (fila 9 ÷ fila 8) $500 $550

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Los costos de conversión de cada año dependen de la capacidad de producción definida en términos de las uni-
dades del Mini que se pueden fabricar, y no en las unidades reales producidas. Los costos de ventas y servicio al
cliente dependen del número de clientes que Music Master pueda apoyar, y no del número real de clientes que
atienda. Music Master tiene 70 clientes en 2010 y 80 clientes en 2011.
1. Calcule la utilidad en operación de la compañía Music Master para 2010 y 2011. Se requiere
2. Calcule los componentes de crecimiento, de recuperación del precio y de productividad que expliquen el
cambio en la utilidad en operación de 2010 a 2011.
3. Comente su respuesta al inciso 2. ¿Qué indican estos componentes?
13-32 Análisis de los componentes del crecimiento, de la recuperación del precio y de la productividad (con-
tinuación del 13-31). Suponga que durante 2011, el mercado para los reproductores de MP3 creciera 3%. Todas
las disminuciones en el precio de venta del Mini y los aumentos en la participación de mercado (es decir, los
aumentos de ventas mayores del 3%) son el resultado de las acciones estratégicas de Music Master.
Calcule cuánto del cambio en la utilidad en operación de 2010 a 2011 que se debe al factor del tamaño del mer- Se requiere
cado de la industria, a la diferenciación del producto y al liderazgo en costos. ¿Cómo se relaciona esto con la
estrategia de Music Master y con su éxito en la implementación? Explique su respuesta.
13-33 Identificación y administración de la capacidad no usada (continuación del 13-31). Remítase a la infor-
mación para la compañía Music Master en 13-31.
1. Calcule la cantidad y el costo de: a) la capacidad de manufactura no usada y b) la capacidad no usada de Se requiere
ventas y servicio al cliente a principios de 2011, tomando como base la producción real y el número real
de clientes atendidos en 2011.
2. Suponga que Music Master puede agregar o reducir su capacidad de ventas y servicio al cliente en bloques
de cinco clientes. ¿Cuál es la cantidad máxima de costos que Music Master podría haber ahorrado en 2011,
mediante la reducción de la capacidad de ventas y servicio al cliente?
3. Music Master, de hecho, no elimina nada de su capacidad no usada de ventas y servicio al cliente. ¿Por qué
Music Master optaría por no reducir su capacidad?
13-34 Tablero de control balanceado. A continuación se presenta una lista de perspectivas con un orden alea-
torio, de objetivos estratégicos y medidas de desempeño para el tablero de control balanceado.

Perspectivas Medidas del desempeño

Proceso interno del negocio
Cliente
Aprendizaje y crecimiento
Financiera
Objetivos estratégicos
Adquirir nuevos clientes
Aumentar el valor de los accionistas
Retener clientes
Mejorar la calidad de manufactura
Desarrollar clientes rentables
Aumentar los productos patentados
Aumentar las capacidades del sistema de información
Mejorar las habilidades de los empleados
Entregas puntuales por parte de los proveedores
Aumentar la utilidad que genera cada vendedor
Lanzar nuevos productos
Minimizar la tasa de errores en las facturas
Porcentaje de unidades de productos defectuosas
Rendimiento sobre los activos
Número de patentes
Tasa de rotación de personal
Utilidad neta
Rentabilidad de los clientes
Porcentaje de procesos con retroalimentación en tiempo real
Rendimiento sobre las ventas
Promedio de horas de capacitación relacionadas con el trabajo por empleado
Rendimiento sobre el capital contable
Porcentaje de entregas puntuales por parte de los proveedores
Costo del producto por unidad
Utilidad por vendedor
Porcentaje de facturas sin error
Costo del cliente por unidad
Utilidades por acción
Número de clientes nuevos
Porcentaje de clientes retenidos

Para cada perspectiva, seleccione aquellos objetivos estratégicos de la lista que mejor se relacionen con ella. Se requiere
Para cada objetivo estratégico, seleccione de la lista la(s) medida(s) de desempeño más adecuada(s).
13-35 Tablero de control balanceado. (Adaptado de R. Kaplan.) Caltex, Inc., refina gasolina y la vende en sus
propias estaciones de servicio llamadas Gasolineras Caltex. Con base en la investigación de mercados, Caltex
determina que el 60% del mercado general de gasolina consiste en “clientes orientados hacia el servicio”, es

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decir, individuos con ingresos de medianos a altos que están dispuestos a pagar un mayor precio por la gasolina,
si las estaciones dan un servicio de excelencia al cliente, como instalaciones limpias, una tienda de abarrotes,
empleados amigables, un tiempo de servicio rápido, la capacidad de pagar con tarjeta de crédito y gasolina Pre-
mium de alto octanaje. El 40% restante del mercado en general son ”compradores sensibles al precio”, quienes
buscan adquirir la gasolina disponible más barata. La estrategia de Caltex consiste en concentrarse en el 60% de

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