UNIVERSIDAD NACIONAL DE

TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

2018

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES EN

EL SECTOR DE SERVICIOS:

BUCKEYE NATIONAL BANK

 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO COSTOS INDUSTRIALES
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ANTONIO GORDILLO ROBLES

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Año del Diálogo y Reconciliación Nacional”

INFORME:
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES EN EL SECTOR DE
SERVICIOS: BUCKEYE NATIONAL BANK

CURSO:

COSTOS INDUSTRIALES

DOCENTE:

ING. CRISTINA MEDINA

ALUMNO:
GORDILLO ROBLES JOSÉ ANTONIO

CICLO: SECCIÓN:
VI “A”

TRUJILLO – PERÚ
2018

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1. ANÁLISIS DEL ENTORNO

A mediados de los ochenta el Banco “Buckeye National Bank” comenzó a dar sus
servicios; el cual creció rápidamente proporcionando servicios de cuenta corriente a
pequeñas empresas que preferían hacer negocios con un banco local. Aunque
inicialmente Buckeye ofrecía servicios de cuenta corriente para cuentas individuales se
concentró principalmente en servir a sus clientes comerciales.

Hoy se esfuerza por mantener una base estable de clientes comerciales mientras que
compite activamente por una participación cada vez mayor de clientes individuales. Los
últimos resultados de estado de la empresa revelan una disminución en las utilidades
del banco disminuyendo en el ingreso neto en un 15.35% el año 20x4 y una tasa
alarmante es el 43.15% que ha disminuido el ingreso para el año 20x5, siendo el
principal gasto del banco en salarios y beneficios de los empleados (la prioridad
número uno de la mayoría de los empleados de tiempo completo es dar servicio al
cliente y cumplen con sus responsabilidades administrativas durante los tiempos de
poca actividad con los clientes).

Entonces para contrarrestar la reducción de las utilidades, los directores de “Buckeye

National Bank” tomaron dos medidas el año pasado, ambas dirigidas a incrementar la
base de clientes individualistas del banco. Primero, estableció un centro de llamadas de
servicio para responder a las solicitudes de los clientes respecto a saldos de cuenta,
cheques cambiados, comisiones cobradas y otros servicios bancarios. Segundo, los
directores de Buckeye autorizaron bonificaciones de final de año para los gerentes de
sucursal que cumplieran con el objetivo de su sucursal de aumentar el número de
clientes. Sin embargo, aunque el 80% de los gerentes de sucursal cumplieron con el
aumento programado en el número de clientes, las utilidades del Banco siguieron
bajando.

2. ANALISIS DEL PROBLEMA

El Buckeye National Bank es un banco hipotético que ha sufrido una reducción en las
utilidades pese a un cambio en la base de clientes hacia clientes detallistas
(individualistas), que según reporta el actual sistema de información son más rentables
que los clientes comerciales. Se afirma según el sistema de costeo actual que los
clientes detallistas son más rentables ya que el costo de un cliente detallistas ($1900)
es menor que para un cliente comercial ($51300). Por eso se implementó medidas para
ampliar la base de clientes individualistas pero a pesar de esas medidas y conseguirse
más clientes individualistas, las utilidades seguían reduciéndose. Esto es un indicador
que el sistema de costo actual no es el adecuado para la empresa.

Por otro lado, una de las falencias de este sistema de costeo es que solo se está
tomando en cuenta como único “cost driver” los cheques procesados dejando de lado
por ejemplo el costo de actividades como el servicio de cajero y el centro de llamadas.
Este enfoque de costeo era muy típico de los bancos y otras instituciones financieras en
el momento en que Buckeye desarrolló su sistema de costos.

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3. CÁLCULOS

A. SEGÚN SISTEMA DE COSTEO ACTUAL

CLIENTES Detallista Comercial

Cost Driver (Monto de Cheques) S/. 9,500,000.00 S/. 85,500,000.00

Costo Indirecto Total Por clientes S/. 285,000.00 S/. 2,565,000.00

Nro. de Clientes 150 50

Costo Indirecto Unitario S/. 1,900.00 S/. 51,300.00

B. SEGÚN SISTEMA DE COSTEO ABC BASADO EN ACTIVIDADES

Actividad Costo Total Cost Driver Tasa de Asignación

Pago de Cheques 1140000 2850000 0.4

Dar Servicios de cajero 1200000 200000 6

Responder a preguntas 510000 100000 5.1

Tasa de DETALLISTA COMERCIAL

Actividad
Asignación Cantidad Costo Indirecto Cantidad Costo Indirecto

Pago de Cheques 0.4 570000 S/. 228,000.00 2280000 S/. 912,000.00

Dar Servicios de cajero 6 160000 S/. 960,000.00 40000 S/. 240,000.00

Responder a preguntas 5.1 95000 S/. 484,500.00 5000 S/. 25,500.00

Costo Indirecto total por Cliente S/. 1,672,500.00 S/. 1,177,500.00

Nro. de Clientes 150 50

Costo Indirecto Unitario por Cliente S/. 11,150.00 S/. 23,550.00

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4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

- Al no tomar en cuenta otras actividades (Servicio de Cajero y Centro de llamadas)

como “cost driver” en el sistema de costeo de los servicios que brinda la empresa,
se realiza un costeo erróneo y esto es lo que está llevando a que se tome malas
decisiones en el área comercial ya que al determinar medidas para buscar
incrementar la base de clientes individualistas genera que las utilidades se reduzcan
más porque el costo real de un cliente según el nuevo sistema de costeo piloto se
ha incrementado en un 586% de lo determinado en el costeo erróneo que realiza el
banco, generándose pérdidas.

- El costo real de un cliente comercial se ha reducido en un 45.9% de lo hallado en el

sistema de costeo anterior, es decir que el costo de brindar servicio a un cliente
comercial no es tan alto y se podría buscar medidas para incrementar la base de
este tipo de clientes. Esto nos indica que al no costear bien (realizar un costeo
tradicional) se castiga a los servicios que son rentables.

- Al comparar ambos sistemas de costeo se determina que en los clientes

individualistas se está obteniendo un margen negativo (-S/.172,500.00) ya que el
costeo tradicional no es el correcto porque existen otras actividades que al no
tomarse en cuenta al momento de costear genera que se asigne mayor costo al
cliente comercial. Por lo anterior queda justificado que es pertinente de dejar de
costear como el banco lo hace tradicionalmente y aplicar un sistema de costeo ABC
basado en las actividades son parte del proceso del servicios que realiza el banco
tanto a clientes individualista como comerciales.

RECOMENDACIONES

- Reducir el costo de cajero para clientes individualistas implementado una

disminución en los diferentes servicios que se brinda (me refiero específicamente a
las opciones de operaciones que se ofrecen en el servicio de cajero) reduciendo el
tiempo de atención. Se podría evaluar una disminución en el personal.

- Al determinar que el costo de un cliente comercial se ha reducido y no es tan alto

sugiero incrementar la base de este tipo de clientes con mejora en el servicio que se
brinda. Además lanzado un campaña de marketing y hasta se podría aplicar la
segunda medida que Buckeye implantó de dar bonificaciones de final de año para
los gerentes de sucursal que cumplieran con el objetivo de su sucursal de aumentar
el número de clientes comerciales.

- Planificando que si haya un aumento en la base de clientes comerciales sugiero que

una parte de empleados dedicados al servicio de cajero para clientes individualistas
podrían pasar a capacitarse en el pago de cheques para clientes comerciales y así
se podría cubrir la demanda que generaría el aumento en la base de clientes
comerciales.