CURSO:

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

TEMA 17: ANALISIS Y DIAGNOSTICO INTERNO

EXPOSITOR: DR. MILTON MUÑOZ SANTIVAÑEZ

 ANALISIS Y DIAGNOSTICO INTERNO
• Es el proceso de revisión de la parte interna de una organización con la finalidad de
identificar fortalezas y debilidades. Se le denomina la parte interna a aquella que la
organización controla .
• Se revisa si la organización tiene los recursos tangibles e intangibles, competencias del
personal y capacidades que se requieren en cantidad y condiciones o características
suficientes para alcanzar objetivos de la organización con eficiencia.
• Se recomienda utilizar el enfoque de procesos para esta revisión, concentrándose en los
procesos claves, aquellos que permiten cumplir con los beneficios determinantes y
resultados más importantes que la organización desea alcanzar. Para cada proceso se
debe revisar si se tienen los recursos tangibles e intangibles, competencias del personal
y capacidades que se requieren en cantidad y condiciones o características suficientes
para alcanzar objetivos del proceso con eficiencia.
• Recursos. Cualquier insumo que utilice el proceso para desarrollar su actividad es un
recurso. Se evalúa disponibilidad y adecuación.
• Competencias. Conocimientos, Habilidades y Actitudes que requiere el personal para
desempeñar su labor con éxito.
• Capacidad. Mezcla de recursos y habilidades para generar resultados. Lo que se
evalúa en la capacidad es el resultado.
 RECURSOS

• Son insumos en el proceso de producción de una empresa,

como el equipo, los procedimientos, las patentes, los recursos
financieros, etc.
• Los Recursos se clasifican en tangibles los que se pueden
ver y tocar, y los intangibles los que no se pueden ver ni tocar.
Por ejemplo tangible es una computadora e intangible el
software que usa.

Cual es el
Software
de esa
computadora
 CAPACIDAD

• Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que

se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada( Hitt)
• Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para
coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivos (Charles,115).
• Las capacidades son resultado de un proceso o una combinación de
procesos.
RECURSOS, CAPACIDADES ESENCIALES Y FUNCION

EMPRESA RECURSOS CAPACIDADES FUNCION PRODUCTOS

ESENCIALES
 Marca Capacidades fílmicas en  PRODUCCION  Canal de TV por cable
 Filmoteca la producción de dibujos  Películas: La Sirenita,
DISNEY
animados la Bella y la Bestia,
Aladino
 Marca Capacidades en cintas  PRODUCCION  Post-it Notes
3M  Insumos pegantes  INVESTIGACION &  Cintas adhesivas
DESARROLLO
 Marca Miniaturización de  PRODUCCION  Filmadoras
SONY  Insumos componentes y  INVESTIGACION &  Televisores
productos DESARROLLO
 Marca Capacidades en el  PRODUCCION  De las motocicletas a
HONDA  Insumos diseño y fabricación de  INVESTIGACION & los Automóviles
motores livianos DESARROLLO  Cortadora de cesped
 PROCESO

• Conjunto de recursos y actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados. El resultado de un
proceso crea valor para su usuario o cliente del proceso
(interno y/o externo). Los recursos pueden incluir personal,
recursos financieros, instalaciones, equipos, técnicas,
métodos, etc.
 VALOR

• VALOR. Consiste en el conjunto de beneficios determinan y esperados que ofrecen los

bienes y servicios por los que los clientes están dispuestos a pagar.
• ATRIBUTO: Propiedades del un bien o servicio
• BENEFICIO. Utilidad que el cliente identifica en algún atributo de un bien o servicio.
• BENEFICIO DETERMINANTE. Consiste en el conjunto de beneficios que influyen en forma directa
en la decisión de compra del cliente.
• BENEFICIO ESPERADO. Son los beneficios que se constituyen en reglas de juego para los
competidores, considerando que todos los ofrecen y es un estándar que hay que cumplir para que
el cliente los tenga como opción.
• POSICIONAMIENTO: El posicionamiento se define como la percepción que tiene el cliente sobre
algún beneficio en el que considera que el bien o servicio es el mejor. El beneficio puede ser
racional o emocional. Se define que es racional cuando esta relacionado directamente a un
atributo del producto y emocional cuando se relaciona a una emoción o sentimiento que moviliza
al cliente a compra el producto.
 PROCESOS CLAVES

• Son aquellos procesos que inciden de manera

directa y significativa en los beneficios
determinantes que generan el valor que entrega
la organización al cliente o usuario.
 VENTAJA COMPETITIVA

Posición que otorga a una empresa la preferencia de

los clientes y un índice de utilidad mayor dentro de un
sector. La ventaja competitiva se encuentra en el valor
que la organización entrega a los clientes.
 ORGANIZACIÓN COMO PROCESO

MISION: RAZON DE SER DE LA ORGANIZACIÓN, DEFINE QUIENES SOMOS Y A

QUE NOS DEDICAMOS

Excelencia
ENTRADA Valor: Conjunto de Operativa
beneficios determinantes o

COMPETITIVA
PROCESO esperados que se entregan
Liderazgo de

VENTAJA
a través de los bienes o Producto
servicios.
ENTRADAS SALIDA

Actividades Intimidad
Con el Cliente
Posicionamiento: En que
somos los mejores para el
ACTIVOS O
cliente. Diferenciación
RECURSOS
INTANGIBLES
Recursos
TANGIBLES

Dr. Milton Muñoz Santivañez

LAS CAPACIDADES COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETIVIA

CALIDAD
SUPERIOR

VENTAJA
COMPETITIVA SUPERIOR
EFICIENCIA CAPACIDAD DE
SUPERIOR SATISFACCION
DIFERENCIACION AL CLIENTE
BAJO COSTO

INNOVACION
SUPERIOR
ANÁLISIS DE PROCESOS COMO FUENTE DE VETAJA COMPETITIVA

Excelencia
Operativa

VENTAJA
COMPETITIVA: PROPUESTA DE VALOR
Intimidad
Diferenciación
EL MEJOR PRODUCTO con el Cliente
LA MEJOR SOLUCIÓN
EL MEJOR FUNCIONAMIENTO
EL PRODUCTO MAS DIFERENCIADO

Liderazgo
de producto
 ORGANIZACIÓN COMO PROCESO

MISION: RAZON DE SER DE LA ORGANIZACIÓN, DEFINE QUIENES SOMOS Y A QUE

NOS DEDICAMOS

ENTRADA
INGRESOS
PROCESO
VALOR C
ENTRADAS SALIDA
L
I UTILIDAD
Actividades E
N
POSICIONAMIENTO T
ACTIVOS O E
RECURSOS Recursos COSTOS Y
INTANGIBLES GASTOS
TANGIBLES
DIAGNOSTICO INTERNO A TRAVES DE LOS
PROCESOS CLAVES
DIAGNOSTICO INTERNO A TRAVES DE PROCESOS

1. Identificar los procesos de la entidad a través de un mapa de procesos

2. Identificar los procesos claves en función a los procesos que contribuyen
de forma directa beneficios determinantes o principales resultados
identificados por la organización.
3. Identificar los indicadores que midan la contribución de los procesos
claves al beneficio de terminante o resultado importante
4. Realizar un análisis en base a buscar información que muestre la situación
actual y un estándar de cada indicador.
5. Realizar un diagnostico de cada indicador a través de la comparación ente
la situación actual y el estándar a fin de identificar fortalezas y
debilidades.
MACROPROCESO O MAPA DE PROCESO

• Consiste en la representación gráfica de los procesos

identificados y de las interrelaciones entre éstos y con
el exterior, en función de la misión, objetivos, entradas
(input) y salidas/servicios (output) de la organización. El
primer mapa de procesos es el de los macroprocesos
de la organización
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Planificación Finanzas Control

P
R C
O L
ELABORAR UN V I
E
MAPA DE E
Compras Almacen Distribución Boticas E
PROCESOS D N
O T
R
E E
S

Marketing y
Servicios Personal Tesoreria Ventas
generales
 MAPA DE PROCESOS

NIVELES DE PROCESOS

PROCESOS DE GESTION O ESTRATEGICOS

REQUISITOS
COMPRAS DISEÑO COMERCIAL C
P
L
R
I
O
E
V
N
E
RECEPCION PRODUCCION ALMACEN T
E
E
D
O
R PROCESOS RELACIONADOS CON LA REALIZACION DEL PRODUCTO
(PROCESOS OPERATIVOS O FUNDAMENTALES

PROCESOS DE APOYO

Milton Muñoz Santivañez, MBA

DENTIFICACIÓN DE PROCESOS CLAVES

¿De que procesos y variables

internas dependen los
Beneficios Determinantes?

PROCESO A
BENEFICIOS
DETERMINANTES
PROCESO B

PROCESO C

PROPUESTA DE
VALOR
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS CLAVES

¿De que procesos y variables

Beneficios internas dependen los
Determinantes en una Beneficios Determinantes?
Imprenta:
Operaciones
Rapidez

Calidad Despacho

Precios Justos

Logística
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS CLAVES

¿De que proceso y variables

Factores Claves de internas dependen los
Éxito: Beneficios Determinantes?

Puntualidad Producción

Servicio de atención
al cliente Gestión del
Cliente
Personalización
Diseño
 BENEFICIOS DE ANALISIS DIAGNOTICO
PROCESOS CLAVES INDICADORES CLAVES FORMULA UM
TERMINANTES LB ESTANDAR FORTALEZA DEBILIDAD
Porcentaje de variacion respecto Precio Snapple/Precio
PRECIO Marketing
al precio promedio promedioX100 % 10 0 x
Número de puntas de ventas
Porcentaje de cobertura en
presentes /Número de puntos % 45 90 X
Supermercados
existentes X 100
ACCESIBILIDAD Distribuciòn
Número de supermercados
Porcentaje de cobertura en
presentes/Número de % 15 55 X
maquinas expendedoras
supermercados existentes X 101
Número de productos sin fallas
Porcentaje de productos de
CALIDAD Operaciones /Número de productos % 2 4 X
calidad
generadosX 100
VARIEDAD DE Investigación y
Número de sabores Sumatoria de sabores Sabor 11 5 X
SABORES Desarrollo
POSICIONAMIENTO Número de clientes con
Posicionamiento como producto
COMO BEBBUDA Marketing respuestas positivas/Número de % 95 90 X
saludable
SALUDABLE clientes encuestados X 100
Niveles de venta Sumatoria de ventas S/. 41,400,000 67,500,000 X
VENTAS Marketing
Numero de campañas publicitarias Sumatoria de campañas Campaña 2 4 X
Sumatoria de capacidad de
Capacidad de producción Litros 15,000,000 25,000,000 X
producción
Numero de litros
Litros x
Productividad producidos/Numero de 1,150 1,400 X
trabajador
trabajadores
EFICIENCIA Operaciones
Numero de listros producidos
Porcentaje de capacidad utilizada /Número de litros en capacidad de % 92 90 X
producirX 100
Costo de producción/Número de
Costo unitario de producción Soles x litro 1.2 0.9 X
litros producidos
UTILIDAD Gerencia General Rentabilidad sobre ventas Utilidad Neta/Ventas X 100 % 10 14 X
Número de horas
Horas x
PRODUCTIVIDAD Recursos Humanos Capacitación promedio capacitadas/Número de 10 7 X
trabajador
trabajadores
EJEMPLO DE DIAGNOSTICO INTERNO A
TRAVES DE LOS PROCESOS CLAVES
 PASO 1: IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD

CONTROL DE
MARKETING GERENCIA
CASO SNAPPLE GESTIÓN

C C
INVESTIGACIÓN
L Y DESARROLLO L

I I

E VENTAS DISTRIBUCIÓN E
OPERACIONES
SERVICIO
N POSTVENTA
N

T T
LOGISTICA

E E

PERSONAL INFORMÁTICA MANTENIMIENTO

 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5
BENEFICIOS DE ANALISIS DIAGNOTICO
PROCESOS CLAVES INDICADORES CLAVES FORMULA UM
TERMINANTES LB ESTANDAR FORTALEZA DEBILIDAD
Porcentaje de variacion respecto Precio Snapple/Precio
PRECIO Marketing
al precio promedio promedioX100 % 10 0 x
Número de puntas de ventas
Porcentaje de cobertura en
presentes /Número de puntos % 45 90 X
Supermercados
existentes X 100
ACCESIBILIDAD Distribuciòn
Número de supermercados
Porcentaje de cobertura en
presentes/Número de % 15 55 X
maquinas expendedoras
supermercados existentes X 101
Número de productos sin fallas
Porcentaje de productos de
CALIDAD Operaciones /Número de productos % 2 4 X
calidad
generadosX 100
VARIEDAD DE Investigación y
Número de sabores Sumatoria de sabores Sabor 11 5 X
SABORES Desarrollo
POSICIONAMIENTO Número de clientes con
Posicionamiento como producto
COMO BEBBUDA Marketing respuestas positivas/Número de % 95 90 X
saludable
SALUDABLE clientes encuestados X 100
Niveles de venta Sumatoria de ventas S/. 41,400,000 67,500,000 X
VENTAS Marketing
Numero de campañas publicitarias Sumatoria de campañas Campaña 2 4 X

Sumatoria de capacidad de
Capacidad de producción Litros 15,000,000 25,000,000 X
producción
Numero de litros
Litros x
Productividad producidos/Numero de 1,150 1,400 X
trabajador
trabajadores
EFICIENCIA Operaciones
Numero de listros producidos
Porcentaje de capacidad utilizada /Número de litros en capacidad de % 92 90 X
producirX 100
Costo de producción/Número de
Costo unitario de producción Soles x litro 1.2 0.9 X
litros producidos
UTILIDAD Gerencia General Rentabilidad sobre ventas Utilidad Neta/Ventas X 100 % 10 14 X
Número de horas
Horas x
PRODUCTIVIDAD Recursos Humanos Capacitación promedio capacitadas/Número de 10 7 X
trabajador
trabajadores
PROCESO DE DIAGNOSTICO INTERNO A
TRAVES DE INDICADORES
COMPLEMENTARIOS
 DIAGNOSTICO INTERNO A TRAVES DE
INDICADORES COMPLEMENTARIOS

1. Identificar información en base a indicadores de las siguientes

variables:
– Productos, Clientes, Proveedores, Organización, Clima Organizacional,
Finanzas y Costos
2. Establecer estándares para cada indicador
3. Identificar fortalezas y debilidades evaluando situación actual y
estándar.
 PRODUCTOS
Producción Propia

Peru
SEXO PRODUCTO TIPO
Confecciones
Camisas De vestir x
sport Drill x
Polialgodón x
Pantalones De vestir x
Caballeros
sport Drill x
Corduroy x
Casacas sport x
Corbatas (*) x
Damas Blusas
(*) Compradas al importador. Se coloca la etiqueta
 PRODUCTOS

Servicios de confección

Clientes
SEXO PRODUCTO TIPO Pierre Perry
Cacharel Wrangler Theo Mechanic Otros
Cardin Ellis
De vestir x x x x x
Camisas
sport x x x x x x x
Caballeros
De vestir x x x x
Pantalones
sport x x x x x x
 CLIENTES

Tipo Cuenta Cliente Puntos de venta

Ripley San Miguel
Ripley
Ripley Max MegaPlaza
Saga Tottus MegaPlaza
Hipermercado
Tiendas de venta por E. Wong 9 tiendas
Metro
departamento
Supermercados
Plaza Vea 8 tiendas
Peruanos S.A.
2 tiendas
Estilos Estilos
(Arequipa)
Tiendas propias 2 tiendas
Tiendas especializadas
(*)
(*) Bazares, Boutiques, Mercados
ENCUESTA A CLIENTES (FORTALEZAS)
Cual considera que es la principal ventaja frente
a otras empresas

11% 2% En general el 64% de nuestros clientes,

0% 29%
6% considera que nuestros valores tangibles
2%
constituyen nuestra principal ventaja.

13% 1. Frecuencia 119 29%

8%
2. Buen servicio 33 8%
13% 16%
3. Conservación y limpieza de unidades 66 16%
Fortalezas 4. rapidez de viaje 53 13%

5. Garantía de su marca. 53 13%

Solo el 13% considera el valor de nuestra 6. Número de Flota. 8 2%
marca como principal ventaja, el factor de
7. Seriedad y/o formalidad 25 6%
seguridad es considerado con 11%
8. No tiene ventajas 0 0%

9. Seguridad 45 11%
N/P 8 2%
ENCUESTA A CLIENTES (DEBILIDADES)

Cual considera que es la principal Desventaja

frente a otras empresas

12%
El factor de tarifa representa el 38%, este
18%
porcentaje podría reducirse, con un
adecuado plan de comunicación al cliente, lo
mismo ocurre con la variable de paradas del
bus (12%).
21%
38%

11%

Debilidades
1. Servicio 49 12

El 12%, considera que nuestra desventaja es 3. Tarifa 156 38

el nivel servicio ( trato de personal, atención 5. Paradas 45 11

rápida y efectiva etc.), sumado al porcentaje 7. Colas 86 21

de disconformidad por colas (21%) suman 6. N/O 74 18
33%.
 PROVEEDORES
Empresa / País %
Tecnología Textil
Nacional 80%
Consorcio Industrial La Parcela
Tela Brasil
Importado Holanda 20%
China
Consorcio Trasandina
Entretela (*) Nacional 100%
Materiales SM Textil
Set de empaque (**) Nacional Envases gráficos Silvana 100%
Bolsas Nacional Micky Plast 100%
Correas Nacional Creaciones Luis 100%
Botones Nacional Filasur SA 100%
Hilo Nacional Coats Cadena SA 100%
Etiquetas Nacional Textil San Miguel 80%
Bordado Bordados Electrónicos S.A. 100%
Servicios de
Lavanderia Procesados Industriales S.A. 100%
terceros
Planchado Lavanderia Dri spoter 100%
(*) Importador
(**)Caja + Espaldar + cuellerin + hantag + cintillo
 ORGANIZACION

• Es la Segunda Función de la Administración.

• Organizar es determinar la forma de funcionar de manera
relativamente permanente de la institución, para
alcanzar los objetivos, implantar las estrategias y cumplir
con los planes.
• Implica ordenar y distribuir trabajo, autoridad,
responsabilidad entre los miembros de la organización.
• A eso se denomina el proceso de crear la estructura de
una organización.
 ACEPCIONES

• Organización. Ente social con determinados objetivos a

alcanzar.
• Organización. Sinónimo de estructura organizacional.
• Organización formal. Sinónimo de estructura
organizacional. Organización que depende de normas.
• Organización Informal. Son los comportamientos
individuales y grupales que se dan al margen de las
normas en una entidad.
ORGANIZACIONA FORMAL – INFORMAL

Las organizaciones crean una estructura oficial, conocida

como organización formal, representada en el organigrama.

Presidente

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Jefe Dpto. Jefe Dpto. Jefe Dpto.

Supervisor Supervisor Supervisor

Operario Operario Operario Operario

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Presidente

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Jefe Dpto. Jefe Dpto. Jefe Dpto.

Supervisor Supervisor Supervisor

Operario Operario Operario Operario

 ORGANIGRAMA

• El organigrama es la representación grafica de la

estructura orgánica de una Institución.
• El organigrama como documento reflejara la
estructura administrativa escogida, en el cual se
señalan funciones, niveles, responsabilidades; y la
interrelación funcional entre sus componentes.
• Se le conoce como cartas o gráficos de la
organización.
 ORGANIGRAMA

GERENCIA
GENERAL
.

ASESORÍA JURÍDICA

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

RECURSOS FINANZAS LOGÍSTICA Y
HUMANOS SERVICIOS

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DEL SERVICIO GERENCIA DEL

PRODUCTO SERVICIO NORTE CENTRO SERVICIO SUR
ESTRUCTURA FUNCIONAL

GERENCIA GENERAL

GERENCIA GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA

DE DE MARKETING DE DE
PERSONAL PRODUCCIÓN FINANZAS LOGÍSTICA
QUE SE ENTIENDE POR CLIMA ORGANIZACIONAL

 Se entiende por clima organizacional, la

suma total de percepciones, sentimientos y
actitudes del personal frente al ambiente en
el cual desempeña sus actividades dentro
de una organización.

www.monroyasesores.com.mx 42
QUE IMPORTANCIA TIENE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

PERMITE CONOCER VARIABLES INTERNAS QUE AFECTAN EL

COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS

El comportamiento
Actitudes Motivación
individual depende
de la:
Percepciones CONDUCTA
 Sentimientos
Desempeño

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Productividad, calidad,
y competitividad
 ESTRUCTURA
CONDICIONES
AMBIENTE DE FÍSICAS
TRABAJO
EJEMPLO DE FACTORES QUE SUELEN MEDIRSE
EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA NORMAS Y SEGURIDAD E

REGLAS HIGIENE

DIRECCION Y TRABAJO EN COMUNICACION

LIDERAZGO EQUIPO ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS Y COMODIDAD DE REMUNERACIONES

FORMA COMO SE LAS
ESTABLECEN INSTALACIONES ESTIMULOS Y
FISICAS RECOMPENSAS

COOPERACIÓN
OPORTUNIDADES
DE PROGRESO

45
ENCUESTA CLIMA LABORAL
ENCUESTA CLIMA LABORAL
QUE ES LO QUE MÁS LE GUSTA DE SU EMPRESA
QUE ES LO QUE MÁS LE DISGUSTA DE SU EMPRESA

Otros 5
Sistem a de remuneración 2
Problemas de in forma ción 2
Mala co municación 3
A veces no h ay trabajao 3
Hurto de casillero s 4
Falta de mejora d e procesos 4
Descuento s por tardenza 4
Situación laboral 5
Mucha carga de trabajo . Hora s extra s 7
Desorga nización 12
Irreg ularid ad en las fechas de pago 16
Nivel de re muneraciones 16
No hay trabajo en equipo 17
Defiicente relación entre tra bajado res 20
Condiciones extrínsecas 23
Estilo de liderazgo de los jefes 31

0 5 10 15 20 25 30 35

Fre cue ncia

 ESTRUCTURA 1 2 3 4 5 VARAIABLES EVALUADAS
Se me ha explicado a que se dedica la organización, cuales son Comunicación de las
1
las funciones de mi área, mis funciones y quien es mi Jefe funciones
Las ideas nuevas no se toman mucho en cuenta, debido a que
2 existen demasiadas reglas, detalles adiministrativos y trámites Flexibilidad organizacional
que cumplir
3 En mi área los trabajos estan bien asignados y organizados Distribución de funciones
RECOMPENSA 1 2 3 4 5
Cultura hacia el
1 Mi jefe reconoce a los que desempeñan mejor su trabajo.
reconocimiento
MI jefe tiene mayor preocupación por destacar el trabajo bien Cultura hacia el
2
hecho que aquel mal hecho. reconocimiento
MI jefe si alguien comete un error le apoya para superar el error, Modelamiento de la
3
pero si persiste en su error le aplica un castigo. conducta
Cultura hacia las críticas
4
En esta institución las criticas son bien intensionadas positivas o negativas
COMUNICACIÓN 1 2 3 4 5
Los canales de comunicación entre mi Jefe y yo son adecuados
1 Comunicación con el Jefe
para una comunicación fluida
Las comunicaciones de los trabajadores con la Alta Dirección son Comunicación con la Alta
2
fluidas Dirección
La información que recibo de mi Jefe es es adecuada para realizar
3 Comunicación del jefe
mi trabajo
Existe una buena comunicación entre los diferentes área que
4 Comunicación entre áreas
trabajan en forma conjunta
5 En mi área existen pocos chismes Comunicación Informal
REMUNERACIÓN 1 2 3 4 5
1 Mi remuneración es adecuada al trabajo que desempeño Motivación de logro
Mi sueldo es suficiente para cubrir mis necesidades y las de mi Motivación en base a la
2
familia necesidad
Mi sueldo es similar o superior al que le pagan en otras
3 Equidad externa
insticiones a personas que desarrollan labores similares
Mi sueldo es similar al que le pagan a otras personas que
4 Equidad interna
desarrollan labores similares en mi Institución
 RESULTADOS
ESTRUCTURA 1 2 3 4 5 FORTALEZAS DEBILIDADES
Se me ha explicado a que se dedica la organización, cuales son
1 98%
las funciones de mi área, mis funciones y quien es mi Jefe 0% 0% 3% 73% 25%
Las ideas nuevas no se toman mucho en cuenta, debido a que
2 existen demasiadas reglas, detalles adiministrativos y trámites 85%
que cumplir 48% 38% 15% 0% 0%
3 En mi área los trabajos estan bien asignados y organizados 0% 0% 5% 63% 33% 95%
RECOMPENSA 1 2 3 4 5 FORTALEZAS DEBILIDADES
1 Mi jefe reconoce a los que desempeñan mejor su trabajo. 58% 30% 5% 3% 5% 88%
MI jefe tiene mayor preocupación por destacar el trabajo bien
2 90%
hecho que aquel mal hecho. 53% 38% 8% 3% 0%
MI jefe si alguien comete un error le apoya para superar el error,
3 83%
pero si persiste en su error le aplica un castigo. 35% 48% 15% 3% 0%
4 En esta institución las criticas son bien intensionadas 50% 28% 20% 0% 3% 78%
REMUNERACIÓN 1 2 3 4 5 FORTALEZAS DEBILIDADES
1 Mi remuneración es adecuada al trabajo que desempeño 0% 0% 0% 30% 70% 100%
Mi sueldo es suficiente para cubrir mis necesidades y las de mi
2
familia 0% 0% 58% 40% 0%
Mi sueldo es similar o superior al que le pagan en otras
3 100%
insticiones a personas que desarrollan labores similares 35% 65% 0% 0% 0%
Mi sueldo es similar al que le pagan a otras personas que
4 100%
desarrollan labores similares en mi Institución 0% 0% 0% 35% 65%
INFRAESTRUCTURA, MOBILIARIO Y EQUIPAMIENTO 1 2 3 4 5 FORTALEZAS DEBILIDADES
1 Los ambientes físicos del área donde trabajo son adecuados 33% 68% 0% 0% 0% 100%
La iluminación del ambiente físico en donde trabajo es adecuado
2 98%
para desarrollar mi labor 0% 0% 3% 58% 40%
La ventilación del ambiente físico en donde trabajo es adecuado
3 88%
para desarrollar mi labor 0% 0% 13% 63% 25%
La limpieza del ambiente físico en donde trabajo es adecuado
4 100%
para desarrollar mi labor 0% 0% 0% 60% 40%
MATRIZ DE DIAGNOSTICO INTERNO: FORTALEZAS

PUNTAJE
N° FORTALEZAS PESO PUNTAJE
PONDERADO
Creciente aceptación del producto en el mercado nacional. El crecimiento de las ventas fue
1 0.08 4
de más del 100% del 2002 al 2003; y se espera semejante resultado para este año 2004. 0.31
“Know how” en la fabricación de prendas de vestir (calidad del producto y calidad de la
2 0.08 4
confección). 0.31
Importante presencia en las principales cadenas de tiendas de ventas por departamento
3 0.08 4
(Metro, Ripley, Tottus y Plaza Vea). 0.31

4 Buena imagen en el sistema financiero y con los proveedores. 0.07 4

0.28
Capacidad de producción (nivel tecnológico, infraestructura, maquinarias) para seguir
5 0.07 4
creciendo. 0.28
N° DEBILIDADES

Deficiencia en el planeamiento y programación de sus actividades (ventas, compras,

1 0.07 1
producción y entregas) que le ocasiona incumplimientos y retrasos en la atención al cliente. 0.07
 Creciente aceptación del producto en el mercado nacional. El crecimiento de las ventas fue
1 0.08 4
de más del 100% del 2002 al 2003; y se espera semejante resultado para este año 2004. 0.31
“Know how” en la fabricación de prendas de vestir (calidad del producto y calidad de la
2 0.08 4
confección). 0.31
Importante presencia en las principales cadenas de tiendas de ventas por departamento
3 0.08 4
MATRIZ DE DIAGNOSTICO INTERNO: DEBILIDADES
(Metro, Ripley, Tottus y Plaza Vea). 0.31

4 Buena imagen en el sistema financiero y con los proveedores. 0.07 4

0.28
Capacidad de producción (nivel tecnológico, infraestructura, maquinarias) para seguir
5 0.07 4
creciendo. 0.28
N° DEBILIDADES

Deficiencia en el planeamiento y programación de sus actividades (ventas, compras,

1 0.07 1
producción y entregas) que le ocasiona incumplimientos y retrasos en la atención al cliente. 0.07

2 Escaso manejo de indicadores de gestión y de control de procesos. 0.07 1

0.07
Alto nivel de inventarios con poca rotación (más de 40 mil prendas). Se tiene 125 días
3 0.07 1
promedio de inventarios, con una rotación apenas del 1.7 0.07
Inconveniente estructura de cartera de productos. No se cuenta con productos “vaca lechera”,
4 0.07 2
ni tampoco se cuenta con productos “estrella”. 0.14
Escasa variedad de línea de productos que cubran toda la necesidad de prendas de vestir
5 0.07 2
para caballeros. 0.14
Problemas de liquidez. El indicador de liquidez corriente (activo corriente / pasivo corriente)
6 es de 1.18 y el de liquidez ácida (activo corriente – existencias / pasivo corriente) es de 0.69; 0.07 2
el ciclo de caja es 157 días y el porcentaje de incobrable ha llegado al 6.49% de las ventas. 0.14
Bajo posicionamiento de la marca, a pesar del fuerte incremento de las ventas, que se ha
7 0.07 1
producido en los casi tres años de la empresa. 0.07
Los resultados de calidad del proceso son 6 % de reprocesos, 5 % de merma y 6 % de
8 productos de segunda, mientras que en el sector este es de 1.5 % de reprocesos, 1 % de 0.07 2
merma y 1 % de productos de segunda 0.14
sólo el 40% de los productos desarrollados son lanzados al mercado, mientras que el
9 0.07 2
promedio del sector es el 75 %. 0.14
TOTAL 1.00 2.47
1. Debilidad importante 2. Debilidad Menor 3. Fortaleza Menor 4. Fortaleza importante
MATRIZ DE DIAGNOSTICO INTERNO DE UNA TIENDA DE COMPUTO