PEI2016 A

0
ALCALDE
ZÓSIMO CÁRDENAS MUJE
REGIDORES
CELIA OLINDA LAIMES AGUILAR

FELICIANO LEANDRO EGOAVIL HOYOS
ELI JUAN ALDERETE VELITA
FREDDY CARDOZO PALOMINO
MAXIMILIANO CRISPIN DE LA CRUZ
VICTOR VILLA PECEROS
CARLOS ALBERTO HERVACIO ALIAGA
TITO SILVANO CAPCHA MEZA
2
EQUIPO TECNICO
GERENTE MUNICIPAL:
ECON. ROY TOMAS GONZALES MAYTA
GERENTE DE PLANIFICACIÓN, PRESUPUESTO Y RACIONALIZACIÓN:
ECON. ANTONIA BRÍGIDA VEGA TERREL
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN :
MG . CESAR MUÑICO VÍLCHEZ
GERENTE DE DESARROLLO AGROPECUARIO Y ECONÓMICO:
RUBÉN GRIMALDO GUTARRA CANCHAYA
GERENTE DE DESARROLLO SOCIAL:
CIRO MARIO JIMÉNEZ CERRÓN
GERENTE DE SERVICIOS PÚBLICOS:
CAMARENA DÁVILA MARILÚ SONIA
GERENTE DE GIDUR:
GALVÁN ORIHUELA CHRISTIAN FABIÁN
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA :
ABOG. VALDEZ GONZALES DAVID
CONSULTOR: ECON. VICTOR RONALD NINAHUANCA CHUQUIRACHI

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Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 8
PRESENTACIÓN ...................................................................................................... 10
I. SÍNTESIS DE LA FASE ESTRATÉGICA. .............................................................. 12
1. Diseño del modelo conceptual....................................................................... 12
1.1 Descripción del modelo conceptual ............................................................ 12
1.2 Las Funciones y competencias generales ........................................................... 15
Las Funciones y competencias generales que deben cumplir la Municipalidad son: ....... 15
2: Identificación y análisis de tendencias a nivel distrital ................................... 18
2.1 FACTORES POLÍTICO – LEGALES ................................................................ 18
2.2 FACTORES ECONÓMICOS ................................................................................ 18
2.3 FACTORES SOCIO – CULTURALES .................................................................... 19
2.4 FACTORES TECNOLÓGICOS ........................................................................ 21
2.5 FACTORES TERRITORIALES Y AMBIENTALES ............................................ 21
3. Identificación y diagnostico de variables estratégicas ................................ 22
3.1 VARIABLES ESTRATÉGICAS DE LARGO PLAZO POR EJES ..................................... 22
3.2 Construcción de escenarios .............................................................................. 25
II ANTECEDENTES: HISTORIA Y BASE LEGAL ........................................................ 30
1. RESEÑA HISTÓRICA ......................................................................................... 30
2. BASE LEGAL .................................................................................................... 32
3. PRIORIDADES (PROCESOS CLAVES) .................................................................. 35
III DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL........................................................................ 38
1. POR FUNCIONES PROGRAMATICAS ................................................................... 38
3.1 PLANEAMIENTO, GESTION Y RESERVA DE CONTINGENCIA ................................ 38
3.1.1 PLANEAMIENTO GUBERNAMENTAL................................................................. 38
3.1.2 GESTIÓN .................................................................................................... 38
3.1.3 ASESORÍA Y DEFENSA JUDICIAL DEL ESTADO (ASESORIA JURIDICA) ............ 39
3.1.4 CONTROL INTERNO ..................................................................................... 40
3.1.5 TRANSFERENCIAS E INTERMEDIACION FINANCIERA ........................................ 40
3.1.6 DEUDA PÚBLICA .......................................................................................... 41
3.1.7 IDENTIDAD Y CIUDADANIA........................................................................... 41
5
3.2 ORDEN PÚBLICO Y SEGURIDAD ........................................................................ 42

3.2.1 ORDEN INTERNO ......................................................................................... 42
3.2.2 CONTROL DE DROGAS.................................................................................. 42
3.2.3 GESTIÓN DE RIESGOS Y EMERGENCIAS ......................................................... 43
3.3 DESARROLLO ECONÓMICO .............................................................................. 43
3.3.1 COMERCIO .................................................................................................. 43
3.3.2 TURISMO .................................................................................................... 44
3.3.3 DESARROLLO AGROPECUARIO .................................................................. 44
3.4 TRÁNSITO, VIALIDAD E INFRAESTRUCTURA DE DESARROLLO Y TRANSPORTE ... 45
3.4.1 INFRAESTRUCTURA DE APOYO SOCIAL Y VIAL ................................................ 45
3.4.2 TRÁNSITO Y TRANSPORTE URBANO ............................................................... 45
3.5 DESARROLLO URBANO .................................................................................... 45
3.5.1 DESARROLLO URBANO ................................................................................. 45
3.5.2 SANEAMIENTO ............................................................................................ 46
3.6 AMBIENTE ....................................................................................................... 46
3.6.1 GESTIÓN RESIDUOS SÓLIDOS ...................................................................... 46
3.6.2 GESTIÓN AMBIENTAL ................................................................................... 47
3.7 SERVICIOS PÚBLICOS ....................................................................................... 47
3.7.1 SERVICIOS PÚBLICOS .................................................................................. 47
3.8 DESARROLLO SOCIAL ...................................................................................... 48
3.8.1 SALUD COLECTIVA ...................................................................................... 48
3.8.2 SALUD INDIVIDUAL ..................................................................................... 48
3.8.3 CULTURA Y DEPORTE ................................................................................... 48
3.8.4 ASISTENCIA SOCIAL ..................................................................................... 49
2. EL PERFIL ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD ................................. 49
2.1 POR CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................... 49
2.2 LA ORGANIZACIÓN POR DIMENSIONES ENCONTRADAS ..................................... 52
IV ROL ESTRATEGICO INSTITUCIONAL .................................................................. 57
4.1 V isión y Misión: ............................................................................................ 57
4.1 1 VISIÓN NACIONAL COMPARTIDA DE FUTURO PARA EL SIGLO XXI .................... 57
4.2 VISION Y MISION DE MEDIANO PLAZO. ............................................................ 58
............................................................................................................................ 59
6
4.3 VALORES CORPORATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PICHANAQUI 59

4.4 EL LEMA DE LA GESTION ................................................................................ 60
4.5 LINEAMIENTOS DE POLITICA............................................................................ 61
4.5.1 Lineamientos de Política Institucional obtenidos del Plan de Gobierno ................. 61
4.5.2 Lineamientos de Política de Desarrollo Institucional del Plan de Desarrollo Local
Concertado Distrital 2014 – 2021........................................................................... 62
4.5.3 Del análisis de la Visión del Distrito se pueden inferir los siguientes aspectos:..... 63
4.6 FODA INSTITUCIONAL ..................................................................................... 63
4.6.1 FORTALEZAS ............................................................................................... 63
4.6.3 DEBILIDADES .............................................................................................. 64
4.6.4 AMENAZAS................................................................................................... 65
4.7 ESTRATÉGIAS DE DESARROLLO ................................................................... 65
4.7.1 Estrategias para aprovechar las potencialidades ............................................... 65
4.7.2 Estrategias para evitar los riesgos .................................................................. 66
4.7.3 Estrategias para superar las limitaciones ......................................................... 66
4.7.4 Estrategias que representan desafíos .............................................................. 67
4.8 LINEA, OBJETIVOS .......... ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOS POR EJES ESTRATÉGICOS
68
4.8.1LINEAS ESTRATEGICAS Y PROCESOS ........................................................... 69
V. ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES. ................................................ 73
5.1 LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE
PARTICIPATIVO Y ÉTICO ........................................................................................ 73
5.2 LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y
SEGURIDAD CIUDADANA) ...................................................................................... 86
5.3 LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO DE LA ECONOMÍA COMPETITIVA
DIVERSIFICADA Y SOSTENIBLE .............................................................................. 98
5.4 LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN AMBIENTAL ..................................................... 104
5.5 LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN Y DESARROLLO URBANO TERRITORIAL .......... 108
7. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN INSTITUCIONAL. ................................. 111
7.1 Estrategia a nivel organizacional. ................................................................ 111
7.2 Estrategia a nivel Institucional .................................................................... 111
7.3 Estrategia a nivel funcional- Programatico. ................................................ 111
7.4 Estrategia operativa para Implementación del Plan ................................ 112
7
7.5 los Indicadores de Gestión Financiera Municipal (IGFM) ............................ 112

7.6 Factores Críticos de Éxito ............................................................................. 118
8. RECURSOS ...................................................................................................... 121
ANEXOS .............................................................................................................. 126
8
INTRODUCCIÓN
El Plan Estratégico Institucional de la

Municipalidad Distrital de Pichanaqui es
un instrumento de Planeamiento de
mediado Plazo que es nexos entre el Plan
de desarrollo concertado de largo plazo
y las actividades operativas que se
realizan cada año.
Es un instrumento que contribuye al
cumplimiento de las promesas electorales
y ejercicio del Buen Gobierno, un medio
que permita mejorar los mecanismos de
comunicación e intercambio con las
instituciones públicas y privadas que
actúan localmente, tanto como un medio
de contacto directo con la sociedad civil, en ese sentido,
El PEI constituye una herramienta y un referente para perfeccionar las relaciones de
colaboración con las municipalidades, su carácter instrumental convierte al plan en un
documento de trabajo, una guía de orientación para las diferentes unidades operativas
municipales en primer lugar. A la vez, constituye la oportunidad de asumir el compromiso
manifestado por distintos actores sociales e institucionales orientados a promover el desarrollo
del distrito.
El éxito que pueda lograrse a partir del presente plan depende en buena parte de la adecuada
difusión que tenga este documento entre los trabajadores municipales, los líderes sociales y
representantes de organizaciones del sector público y privado, así como entre las autoridades
distritales.
Se exige, por tanto, su uso cotidiano, debiendo citarse como referencia en el establecimiento de
políticas y en el desarrollo de directivas.
9
Este documento de gestión constituirá, además, el marco de referencia para formular los planes
y presupuestos operativos de los siguientes años, en busca de los objetivos estratégicos
institucionales delineados. El PEI debe entenderse como un instrumento de gestión
perfeccionable sujeto a ajustes con el cambio y evolución interna de la institución y, por
supuesto del entorno. Así mismo, permitirá guiar la acción de la Municipalidad de acuerdo a los
objetivos identificados, asegurando la consecución de los resultados esperados y
consecuentemente permitirá a la Alta Dirección mostrar a la ciudadanía de manera
transparente, logros concretos y verificables.
Tambien, el presente PEI pretende constituir un instrumento de efectiva contribución al proceso

de modernización de nuestro Estado, en el contexto de un proceso técnico – político de
transformación de actitudes y de fortalecimiento de aptitudes, de agilización de procesos,
simplificación de procedimientos, sistemas funcionales y administrativos, relaciones y
estructuras administrativas, compatibles con los nuevos roles del gobierno local, que
obviamente tendrá su correlato en otros instrumentos de gestión que serán necesariamente
actualizados y articulados al nuevo enfoque que la gestión que se inicia ha decidido
implementar a favor de logara una nueva imagen institucional y una reorientación de las
acciones que permitan resultados favorables para el desarrollo anhelado de Pichanaqui.
10
PRESENTACIÓN
La Municipalidad Distrital de Pichanaqui inicia un nuevo periodo de gestión municipal periodo

2015 - 2019 motivo por el cual debe requiere contar con un Plan Estratégico Institucional PEI
documento que constituye la propuesta estratégica q u e r e c o g e l a d e m a n d a d e l a
población y que orientará sus gestiones en el mediano plazo, el gobierno local es el
órgano de gobierno del Estado más cercano a la poblacion, de manera que es trascendental
mantener un ruta basado en un conjunto de políticas y objetivos que se plantearan y
cumplirán en el objetivo de l o g r a r u n a moderna administración municipal haciéndola
eficiente y eficaz, una institución que desarrolla el enfoque de procesos orientado
al logro de resultados que impliquen la mejora de la vida de los ciudadanos de Pichanaqui.
El PEI como instrumento de planeamiento y de gestión, propone mejorar la efectividad del

quehacer municipal, en cumplimiento a sus fines y orientado a la promoción del desarrollo
local y la prestación de servicios en una era de modernización y entrada al bicentenario, de
manera que será articulado horizontalmente y verticalmente al sistema de planeamiento y a
los objetivos del Plan de Desarrollo Concertado. En este afán en el presente documento se
afianzan los lineamientos políticos de la gestión y se genera un empoderamiento de sus
integrantes para generar una nueva cultura organizacional tanto en las autoridades,
funcionarios y la ciudadanía..
Planteado el reto de la formulación del presente PEI el siguiente paso constituye un esfuerzo
importante en tanto se evalúe y se monitoree constantemente con el objetivo de modernizar
la gestión y administración municipal, que conjuntamente con otros documentos normativos,
deben contribuir al proceso de reestructuración iniciado para Pichanaqui.
Gerencia de Planeamiento y Presupuesto

12
I. SÍNTESIS DE LA FASE ESTRATÉGICA.
El enfoque prospectivo del planeamiento estratégico es fundamental para asegurar la coherencia

y consistencia en el tiempo de las políticas públicas, debido a que la construcción de escenarios
pone estas a prueba en diferencias circunstancias. A través de este proceso de anticipación, las
instituciones están mejor preparadas para adaptarse a los cambios aprovechando las
oportunidades y gestionando los riesgos, lo que contribuye a mejorar la gestión pública, pasando
de una cultura reactiva o de respuesta rápida a una de alerta temprana, anticipación y de
construcción del futuro.
1. Diseño del modelo conceptual
El Modelo Conceptual es la identificación y descripción de los temas que conforman el sector

gobierno local (competencias y funciones) . Cada tema representa un componente los cuales
se grafican de forma ordenada, de lo general a lo particular.
El modelo conceptual se representa como una estructura sistemática que expresa de forma
ordenada y clara la temática del sector. En algunos casos, pueden existir temáticas que a la
fecha el sector no está atendiendo, pero claramente le pertenecen.
1.1 Descripción del modelo conceptual
El producto de esta etapa es el modelo conceptual del sector (Gobierno Local), compuesto
por la gráfica del modelo conceptual y el glosario de términos que se determinan en las
competencias que se le asigna mediante ley orgánica de municipalidades; se trata de dar
un quiebre y un corte a la gestión y al modelo tradicional que se ha venido dando
desde hace más de 3 décadas, para reafirmar un nuevo modelo de gestión
municipal; generar cambio e innovación.
Los Municipios son la base de todo proceso de descentralización y en los últimos 20 años,
han construido capacidades que deben ser tomadas en cuenta para evitar disminuyan
sus competencias, rentas y fueros en favor del Gobierno Central, como sucedio los años
1992 al 2000 y actualmente amenaza nuevamente con el aumento del centralismo, que
amenaza debilitar estas instituciones básicas del Estado.
13
DESARROLLO INSTITUCIONAL POR RESULTADOS
ADECUADA PRESTACION DE SERVICIOS PUBLICOS
1. Organización del espacio

físico - Uso del suelo
PROCESOS
INTERNOS POR 2. Servicios públicos locales
RESULTADOS
3. Protección y conservación
del ambiente
MUNICIPALIDAD
CIUDADANOS COMPETENCIAS 4. Desarrollo y Economía
DISTRITAL DE local
PICHANAQUI
5. En participación vecinal
GESTION 6. Servicios sociales locales

ESTRATEGICA
7. Prevención, rehabilitación y
lucha contra el
Consumo de drogas
DESARROLLO INTEGRAL SOSTENIBLE Y ARMONICO
La gestión pública local, implica dar un cambio en el concepto de su visión y misión

que debe existir en este sector público; que en muchos de los casos es cuestionado
como una entidad pesada, burocrática y corrupta. He allí, el gran reto que tienen las
nuevas autoridades, conjuntamente con sus tecnócratas, funcionarios y personal de
confianza que van a conducir el municipio; para lo cual amerita un proceso de
innovación, cambio en la actitud y visión de lo que debe significar cumplir con las
competencias asignadas en el marco de una etapa donde la Globalización la
14
tecnología y el conocimiento, se está imponiendo ante el empirismo, el practicismo y

el inmediatismo. El mundo moderno exige eficiencia, eficacia y capacidad de gestión;
por lo que, es importante asumir un nuevo reto dentro de la gestión pública, donde
se actúe en base a la utilización de la planificación, particularmente. Es importante
que nuestras autoridades políticas locales, funcionarios y tecnócratas, deban hacer
uso de herramientas modernas, que permitan convertir a las entidades públicas en
más eficientes y eficaces, donde la competitividad y la transparencia se conviertan en
los elementos importantes de ese cambio; todo ello apuntando a una buena atención
a los usuarios.
Del mismo modo, a este proceso se le debe sumar “la gestión y/o presupuesto por
resultados”, como metodologías que permitan encaminar hacia los objetivos y metas
propuestas, como elementos de conducción. De esa manera mediante los procesos
podremos generar valor público y hacer que los ciudadanos recuperen su confianza
nuevamente en las entidades del Estado. La transición democrática iniciada hace dos
décadas, las reformas del Estado, las políticas de descentralización y
fortalecimiento municipal han impulsado el proceso de transformación del gobierno
local, pasando a ser de un simple proveedor de servicios básicos y pequeñas obras
públicas a un verdadero gobierno local promotor del desarrollo integral de su ámbito
jurisdiccional.
En perspectiva se trata de redefinir la finalidad de las municipalidades y

municipios y de transformar la inercia institucional que actualmente caracteriza estas
instancias que además son instituciones jerárquicas, con alta rotación de personal
directivo, asociado a los cargos de confianza, vulnerable a los cambios y procesos
políticos, el clima organizacional puede presentar rasgos de desconfianza,
segmentación del trabajo, desmotivación, falta de trabajo en equipo y rutinización.
La Municipalidad Distrital de Pichanaqui es entonces, una entidad básica de la

organización territorial del Estado, promotora del desarrollo local, y siendo un
elemento esencial de gobierno local, ejerce en la circunscripción de Pichanaqui, las
atribuciones, competencias y funciones que le asigna la Constitución Política, la Ley
Orgánica de Municipalidades y la Ley de Bases de la Descentralización.
La Municipalidad Distrital de Pichanaqui representa al vecindario, promueve la

adecuada prestación de servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y
armónico de la Distrito. Promueve el desarrollo local en coordinación y
asociación con los niveles de gobierno Distrital, regional y nacional, con el objeto de
15
facilitar la competitividad local y propiciar las mejores condiciones de vida de su

población.
En uso de su autonomía política, económica y administrativa la Municipalidad

Distrital de Pichanaqui realiza la planeación local estableciendo políticas
públicas, teniendo en cuenta las competencias y funciones que le otorga la Ley,
este proceso de planeación tiene como principios la participación ciudadana a
través de sus vecinos y organizaciones vecinales, la transparencia en la gestión
moderna y rendición de cuentas y la eficiencia, eficacia y equidad en la
administración de los recursos escasos.
Según la Ley Orgánica de Municipalidades, las Competencias Municipales son las

áreas de la gestión pública en la que les corresponde actuar, las que se pueden
clasificar en las siguientes:
1.2 Las Funciones y competencias generales

Las Funciones y competencias generales que deben cumplir la Municipalidad son:
TIPO DE FUNCIONES ALCANCE
S
Normativa y reguladora Elaboración y aprobación de normas de
alcance local, regulando los servicios de su
competencia
De planeamiento Diseño de políticas, prioridades, estrategias,

programas y proyectos que promuevan el
desarrollo local de manera concertada y
participativa, conforme a la Ley de Bases de
la Descentralización y a la Ley orgánica
de Municipalidades
Administrativa y ejecutora Organización, dirección y ejecución de los

recursos financieros, bienes, activos y
capacidades humanas, necesarios para la
gestión local, con arreglo a los sistemas
administrativos nacionales.
De promoción de inversiones Incentivo y apoyo a las actividades del

sector privado nacional y extranjero,
orientados al impulso del desarrollo de los
recursos regionales, creando los
instrumentos necesarios para tal fin.
16
De supervisión, evaluación y Fiscalización de la gestión administrativa

control local, el cumplimiento de normas, los planes
locales y la calidad de los servicios,
fomentando la participación de los
ciudadanos de manera individual o colectiva.
COMPETENCIAS ALCANCE
• Zonificación S
1. Organización del • Catastro urbano y rural
espacio físico y uso • Habilitación urbana
del suelo • Saneamiento físico legal de asentamientos
humanos
• Acondicionamiento territorial
• Renovación urbana
• Infraestructura urbana o rural básica
• Vialidad
• Patrimonio histórico, cultural y paisajístico
• Saneamiento ambiental, salubridad y salud

2. Servicios públicos • Tránsito, circulación y transporte público
locales • Educación, cultura, deporte y recreación
• Programas sociales, defensa y promoción de
derechos ciudadanos
• Seguridad ciudadana
• Abastecimiento y comercialización de
productos y servicios
• Registros civiles
• Promoción del desarrollo económico local
• Establecimiento de parques zonales, parques
zoológicos, jardines botánicos, bosques
naturales directamente o mediante
concesiones
• Otros servicios públicos no reservados a
entidades de carácter regional y/ nacional
• Plan y políticas ambientales locales

3. Protección y • Proposición de creación de áreas de
conservación del conservación ambiental
ambiente • Educación e investigación ambiental
• Participación ciudadana
• Coordinación de la aplicación de los
instrumentos de planeamiento y de gestión
ambiental, en el marco del sistema nacional y
regional de gestión ambiental
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COMPETENCIAS ALCANCE
4. En materia de  Planeamiento yS dotación de infraestructura
desarrollo y economía para el desarrollo local.
local  Fomento de las inversiones privadas en
proyectos de interés local.
 Promoción de la generación de empleo y el
desarrollo de la micro y pequeña empresa
urbana o rural.
 Fomento de la artesanía.
 Fomento del turismo local sostenible.
 Fomento de programas de desarrollo rural.
5. En materia de  Promover, apoyar y reglamentar la
participación vecinal participación vecinal en el desarrollo local.
 Establecer instrumentos y procedimientos de
fiscalización.
 Organizar los registros de organizaciones
sociales y vecinales de su jurisdicción
6. En materia de servicios • Administrar, organizar y ejecutar los programas

sociales locales locales de lucha contra la pobreza y desarrollo
social.
• Administrar, organizar y ejecutar los programas
locales de asistencia, protección y apoyo a la
población en riesgo, y otros que coadyuven al
desarrollo y bienestar de la población.
• Establecer canales de concertación entre los
vecinos y los programas sociales.
6.4. Difundir y promover los derechos del niño,
del adolescente, de la mujer y del adulto mayor;
7. Prevención • propiciando
Prevención yespacios
rehabilitación
para sudelparticipación
consumo dea
rehabilitación y drogas
nivel deyinstancias
alcoholismo
municipales
lucha contra el • Convenios de cooperación internacional para la
consumo de drogas erradicación del consumo de droga
Ser Gobierno Local, implica diseñar una hoja de ruta, que permita visionar el futuro que
se desea construir a través de la implementación de la visión, las metas y los objetivos,
articulados a las competencias específicas y basado en procesos de cambio que
produzcan resultados a lo que se proponen en su Plan Estratégico y el Plan de Desarrollo
Concertado; donde gobierno local y sociedad civil, se encuentren involucrados e
implicados en este proyecto de desarrollo local, insertados en los objetivos y resultados
estratégicos planteados para el país hacia el año 2021.
18
2: Identificación y análisis de tendencias a nivel distrital
Las tendencias del entorno que podrían afectar o condicionar el desarrollo del
Gobierno local de Pichanaqui hasta el horizonte de tiempo definido se describen a
continuación y que mantienen una visión holística en las siguientes dimensiones:
Político, Económico, Social, Tecnológico, Ético y Ecológico.
2.1 FACTORES POLÍTICO – LEGALES
 La suscripción de convenios de estabilidad jurídica con las transnacionales

dedicadas a la explotación minera, permiten que el Perú sea percibido como un
país estable por los inversionistas.
 El sistema de gobierno democrático se ha consolidado durante los últimos quince

años, el gobierno actual ha sabido mantener esta línea, las tendencias de
opinión nos indican que no se producirán cambios extremos en el estilo de
gobierno y la tendencia ideo política del presente gabinete de turno.
 El Gobierno Municipal del Distrito de Pichanqui ha sido elegido

mayoritariamente e inicia su gestión fecha 01 Enero 2015, en un contexto
político local en el que existe una buena relación política con el gobierno
provincial y Regional, particularmente en búsqueda de financiamiento de
proyectos diversos.
2.2 FACTORES ECONÓMICOS
 La economía peruana muestra una evolución positiva durante los últimos quince
años. El producto bruto interno del Perú al 2014 es positivo aunque flojo 2.4% ,
frente al 2012 en el que alcanzo el 6.5% imestre
 Los principales indicadores macroeconómicos nacionales nos muestran los

resultados positivos de la economía peruana l, la apreciación del nuevo sol frente al
dólar americano y al euro, la evolución de la tasa bruta de inversión, el sostenimiento
positivo de la Balanza Comercial, y la paulatina reducción de la deuda pública
nacional, particularmente de la deuda externa
19
 Existe a nivel Regional una gran expectativa en la economía peruana, dado su

excelente comportamiento durante los últimos años, en los que a pesar de la
crisis económica mundial , esta se ha recuperado por sus reservas económicas.
 Se ha paralizado los procesos de agregación de valor a los productos agrícolas
como el café, cacao, cítricos, frutales, forestales, son proveedores de productos
primarios al estado natural con escasos márgenes de ganancia para los
productores. La actividad terciaria ( comercial y de servicios) se ha desarrollado
con términos de desigual intercambio ciudad-campo.
 La presencia de la interoceánica posibilita a Pichanaqui la función económica
de eje conector de circulación del flujo productivo agropecuario del ámbito
regional entre Satipo y las distritos agrícolas de Perene y La Merced
constituyendo un importante enlace económico (agrícola - ganadero) con la
ciudad de Huancayo y Lima.
2.3 FACTORES SOCIO – CULTURALES
 La población de la Provincia de Chanchamayo al 2015 es de 204,035 Habitantes

representa el 15.1 % de la región y el Departamento de Junín tiene 1,350,783
habitantes.
 La población del distrito de Pichanaqui proyectada al del 2015 es de 68,551
habitantes. Según el INEI es el 33.6 % del total de la población de la provincia
La población es más urbana (%52%)que rural (48 %)
 Pichanaqui a un centro de atracción y un polo de desarrollo, pero desligada del
ámbito rural. las últimas dos décadas se ha incrementado el flujo migratorio hacia
Pichanaqui y la zona urbana ha crecido con celeridad, en forma desordenada y
sin un criterio de ordenamiento territorial,
El distrito de Pichanaqui alberga a 9 mil 806 nativos Asháninkas. La población de
las comunidades nativas es extremadamente joven, resultado de su elevado nivel
de fecundidad, que varía entre 7.4 y 11.2 hijos por mujer, en comparación con el
promedio nacional (3.4 hijos). El 49.7 % de la población es menor de 14 años, el
48.8% se encuentran en el rango de 15 a 64 años, el 1.5% tiene más de 65 años
 Aspectos de Desarrollo Humano

20
Según el informe del Programa de las Naciones Unidad para el Desarrollo (PNUD)
del año 2011, El Índice de Desarrollo Humano (IDH) que representa el impulso
de una definición más amplia del bienestar, sobre una medida compuesta de tres
dimensiones básicas del desarrollo humano: salud, educación e ingresos; entre
1980 y 2011 el IDH de Perú creció en un 0.9% anual, pasando desde el 0.560
hasta el 0.725 de la actualidad, lo que coloca al país en la posición 81 de los 187
países para los que se disponen datos comparables. El IDH de América Latina y
El Caribe, como región, ha pasado del 0.582 de 1980 al 0.731 en la actualidad; el
IDH mundial ha pasado de 0.455 en 1980 a 0.624; por lo que Perú se sitúa por
encima de la media regional y de la media mundial.
En el departamento junin tiene el ranking 10 a nivel del país, los factores que
mas influyen son salud. Ingresos y empleo en ese orden Pichanaqui llega a
ubicarse en el puesto 591 a nivel de distrito mientras que la provincia se halla
en el puesto 67 la educación y el empleo definen esta posición.
Años de
Índice de Población con
Esperanza de educación Ingreso familiar
Población Desarrollo Educ. secundaria
Provincia vida al nacer (Poblac. 25 y per cápita
Humano completa
más)
N.S.
Distrito habitantes ranking IDH ranking años ranking % ranking años ranking ranking
mes
JUNIN 1,321,407 6 0.4539 10 14 68.60 11 8.52 9 545.5 12

72.55
Chanchamayo 193,140 26 0.4145 67 66 48.28 90 7.79 65 503.6 67

74.79
Pichanaqui 62,216 93 0.3785 591 77.53 336 44.23 919 7.19 698 407.8 641
Existe demasiada presión sobre los servicios básicos de agua, desagüe, salud,
educación y de vivienda. Este fenómeno ha producido la formación de cinturones
poblacionales periurbanos alrededor de la ciudad, que en muchos casos
reproduce la situación de vulnerabilidad y pobreza en el distrito.
Empleo
La PEA del distrito es básicamente absorbida por la actividad agrícola y también
por la actividad de comercio y servicios; la brecha existente entre costos de
inversión y bajos precios en el mercado interno se expresado en una
productividad agropecuaria que no crece a un ritmo sostenido, genera
21
descapitalización progresiva, y la consiguiente precariedad de la economía

familiar de los pobladores del campo, a nivel de subsistencia,
2.4 FACTORES TECNOLÓGICOS
La ciencia y la tecnología si bien se constituyen como una gran ayuda para la

sociedad moderna, también ocasionan, efectos negativos a la salud: el elevado
uso de los auriculares, aparatos tecnológicos de videojuegos, la alta exposición a
la radiación, puede modificar el estado de salud de los individuos y de su bienestar
biopsicosocial. En Pichanaqui el factor clave es el acceso al servicio de internet
el que es deficiente.
2.5 FACTORES TERRITORIALES Y AMBIENTALES
La selva presenta recursos de hidrocarburos, yacimientos de gas, biodiversidad

de flora y fauna, y bosques de producción forestal., existen concesiones
forestales, minerales, de hidrocarburos y de gas, pero algunas se superponen
sobre áreas naturales protegidas por el Estado y sobre territorios indígenas,
generando una serie de conflictos. La relación con el mercado de Lima se da
principalmente por los recursos forestales y agroforestales que se comercializan.
 Los recursos hídricos tienen un importante potencial en las zonas de sierra y
selva alta: para el desarrollo de hidroeléctricas, para el uso de las cochas con
piscigranjas y similares y para el transporte fluvial en el caso de la selva.
 Las categorías y estructuras del Sistema de Ciudades son el fundamento a

partir del cual se construye valorando los requerimientos de relación de cada
nodo urbano y de cada estructura de organización territorial intermedia, con
un objetivo de integración regional interna y con el exterior pero aún no
existe un Plan de ordenamiento territorial (POT). Creación de más centros
poblados y Articular el espacio de la provincia a partir de una configuración
poli nuclear y Eliminar el conflicto entre el uso tradicional con la real vocación
del suelo urbano y rural
 Proteger la producción urbano – rural, de las influencias externas que se

presenten en conflicto con la productividad, especialización y competitividad.
Fomento de la asociatividad y el trabajo en conjunto de todos los agentes
22
con incidencia territorial, así como preservar los sistemas de producción

ancestrales.
• El crecimiento poblacional ha traído una presión desmesurada de las áreas
rurales, cuyos suelos según su capacidad de uso mayor, eran actividades
forestales, habiendo sido cambiados básicamente para agricultura y en
menor nivel para ganadería, provocando una sobre explotación del suelo y
según el Inrena, se ha alcanzado un 70 % de deforestación
 La actividad agrícola en todo el ámbito de Pichanaqui supone una inversión

de riesgo, sujeta a variaciones climáticas, en donde casi el 90% de sus
unidades de producción dependen de los períodos lluviosos, carecen de
sistemas de riego y poseen manejo de tecnologías inadecuadas
3. Identificación y diagnostico de variables estratégicas

El Plan estrategico institucional debe considerar varables estrategicas que permitan la
medicion de indicadores de impacto al final del gobierno; la linea de base se encuentra
en el plan de desarrollo Concertado, pero su reconocimiento en este documento , sirve
para articular los resultados mediatos a los de largo plazo en base a su linea de base;
asi los productos de esta etapa nos permite visualizar una Lista de variables endógenas y
exógenas con su descripción corresponde en forma articulada a los ejes de desarrollo del
Plan bicentenario, plan de desarrollo Concertado y los resultados, en las cuales tambien
se desenvuelve la municipalidad de Pichanaqui en el marco de sus funciones y
competencias; su clasificación depende de las relaciones de influencia y dependencia
3.1 VARIABLES ESTRATÉGICAS DE LARGO PLAZO POR EJES
EJE 1: DERECHOS FUNDAMENTALES Y DIGNIDAD DE LAS PERSONAS:

Porcentaje de Personas indocumentadas entre adultos y niños que son excluidas de
los diversos procesos de desarrollo.
Promedio o Persistencia de casos de violencia familiar.
Proporción de participación de la mujer en los espacios de desarrollo.
Porcentaje de desnutrición infantil.

23
Porcentaje de desconocimiento de los derechos y deberes como ciudadanos.

Brecha de la pobreza y pobreza extrema en todo el ámbito distrital de Pichanaqui
EJE 2: OPORTUNIDADES Y ACCESO A LOS SERVICIOS:

Numero de propiedades con saneamiento físico legal en los Centros poblados del
distrito.
Porcentaje Acceso a educación integral.
Brecha de infraestructura de los centros educativos.
Porcentaje del servicio de seguridad ciudadana
Porcentaje de acceso de la mayoría de la población a los servicios básicos.
Porcentaje de desnutrición infantil.
Brecha de Centros de Salud en las comunidades y centros poblados.
Porcentaje Acceso a los servicios integrales de salud.
Presencia de la educación intercultural bilingüe en las comunidades nativas.
EJE 3: ESTADO Y GOBERNABILIDAD::
Relación de los niveles de democracia y descentralización por parte de la Municipalidad

distrital de Pichanaqui.
Razón de articulación de las diferentes áreas del municipio orientadas al desarrollo.
Proporción de Aumento de la participación ciudadana en los procesos de

democratización, la toma de decisiones públicas y descentralización.
Numero de organizaciones sociales.
Numero de procesos canales de coordinación interinstitucional para el desarrollo.

Numero de juntas vecinales. comunidades
24
Número de quejas de atención y Maltrato de algunas instituciones del estado a la

población
Porcentaje de población que participa en los espacios de concertación.
EJE 4: ECONOMÍA, COMPETITIVIDAD Y EMPLEO:

Número de proyectos turísticos.
Número de programas de asistencia técnica en la producción agrícola.
Numero de proyectos productivos en las comunidades de las microcuencas.
Porcentaje de empleo para los jóvenes.
Número de canales e infraestructura de riego.
Proporción de recursos turísticos convertidos en producto
Porcentaje de Pymes.
porcentaje de área agrícola del café y frutales.
Numero de capacitaciones y asistencia técnica a los productores.
Porcentaje de las inversiones a nivel estatal y privado que genera empleo a la población
en general
EJE 5: DESARROLLO REGIONAL E INFRAESTRUCTURA:

Estado de vías de acceso a las diferentes comunidades (Troncales y ramales).
Numero de puentes peatonales que interrelacionen comunidades para mejorar el

acceso a educación y salud.
Número de locales comunales lozas deportivas en los centros poblados
Brecha existencia de infraestructura de defensa ribereña.

Porcentaje de Crecimiento de la infraestructura productiva, turística y vial.
Número de establecimientos de la actividad industrial diversificado.
Número de centros urbano y rurales planificados y acondicionadas
Eje 6: Recursos naturales y medio ambiente:

25
porcentaje de deforestación en todo el ámbito distrital de Pichanaqui
porcentaje de Sobreexplotación del suelo por la agricultura intensiva.
Numero de Planes de gestión de residuos sólidos en centros poblados.
Numero de capacitaciones sobre educación ambiental.
Número de población sensibilizada sobre educación ambiental.
Número de programas y proyectos de reforestación.
3.2 Construcción de escenarios
Según el Banco Mundial 1

una metodología estructurada de análisis de escenarios genera
las siguientes ventajas:
•Gestionar el riesgo. Escenarios que miran las opciones de futuro pueden ayudar a los
tomadores de decisiones a gestionar riesgos y desarrollar planes de contingencia.
Asimismo, el describir cómo y por qué los posibles futuros pueden ocurrir, permitirá a los
tomadores de decisiones incorporar en el análisis los factores políticos, sociales, y
económicos que afectan el devenir del sector.
•Generar consensos para el cambio. Los escenarios son un medio lógico, riguroso y
transparente para involucrar a los actores en los procesos que enfrentan los sectores.
Además contribuye a comunicar los posibles riesgos y oportunidades que se presentan al
sector, lo que de materializarse estos escenarios, se reducen los conflictos.
•Promueve una mejor comprensión del futuro. Los escenarios ponen en el centro
del análisis situaciones que usualmente no son consideradas, exponiendo las relaciones
que la sustentan, impulsando un pensamiento estratégico en los participantes. Son muy
efectivos para la comprensión de los grandes retos que enfrenta un sector y definir una
dirección estratégica. Definitivamente, no lo son para el planeamiento de corto plazo.
En el presente Plan, se presentan los siguientes escenarios:
1 Guía Del desarrollo de la Fase Estratégica Centro Nacional de Planeamiento

Estratégico – CEPLAN –documento de trabajo 2015
26
3.2.1 El escenario óptimo es el mejor estado posible de futuro de cada variable

estratégica frente al cual puede compararse cualquier situación pasada, presente o futura,
asi se puede expresar este escenario:
Pichanaqui es un distrito con Plena vigencia de los derechos fundamentales y la dignidad

de las personas, ha Reducido de las inequidades y de la pobreza y la pobreza extrema.
Su población cuenta acceso a los servicios básicos. Tiene Acceso equitativo a una
educación y salud integral e intercultural que permita el desarrollo pleno de las
capacidades humanas en sociedad.
El Municipio de Pichanaqui es democrático y descentralizado obtiene resultados de

eficacia, eficiencia y articuladamente entre sus diferentes áreas de administración al
servicio de la ciudadanía y emprendedores para el desarrollo. La Participación equitativa
de los ciudadanos en los procesos y toma de decisiones públicas asegura su confianza en
las instituciones públicas y la gobernabilidad
el nivel de empleo y productividad se ha incrementado su Estructura productiva es

diversificada, competitiva, sostenible y con alto valor agregado y productividad. existen
Políticas municipales en materia económica, que alienta el crecimiento económico
sostenido a través de la inversión privada y pública y acceso a mercados.
Su Articulación al desarrollo regional es equilibrado e infraestructura adecuada. con el

Agrupamiento y acondicionamiento de la población rural en ciudades intermedias
establecidas sobre la base de Centros poblados planificados.
Mantiene la conservación y aprovechamiento sostenible de sus recursos naturales y la

biodiversidad con un enfoque integrado y eco sistémico y un ambiente que permita una
buena calidad de vida para los pobladores de Pichanaqui con la existencia de ecosistemas
saludables, viables y funcionales en el largo plazo.
3.2.2 El escenario tendencial es el escenario de futuro que refleja el comportamiento

de las variables estratégicas, respetando la continuidad de su patrón histórico, en este
escenario tenemos la siguiente descripcion:
27
Alto nivel de desconocimiento de los derechos y deberes como ciudadanos. que son
excluidas de los diversos procesos de desarrollo. Persistencia de casos de violencia familiar.
la mujer no participa en los espacios de desarrollo. Persiste los Altos índices de
desnutrición infantil.
Reducción en poco porcentaje de las inequidades y de la pobreza y pobreza extrema en

todo el ámbito distrital de Pichanaqui.
La población y las viviendas tienen escaso saneamiento físico legal de las propiedades y
deficiente acceso y cobertura de servicios públicos de salud educación y cultura que se
refleja en Altos índices de desnutrición infantil. Inexistencia de la educación intercultural
bilingüe en las comunidades nativas.persistencia de la pobreza
La participación ciudadana en los procesos de democratización, la toma de decisiones

públicas y descentralización es débil no se fomentan procesos de coordinación
interinstitucional para el desarrollo. Inadecuada atención y presencia de los organismos
del estado
hay Ausencia de proyectos turísticos, inadecuadas vías de acceso a los recursos turísticos
e inexistencia de señalización a los recursos turísticos.escasos programas de asistencia
técnica en la producción agrícola. No se promueve el empleo para los jóvenes.
El Aumento del área agrícola del café y frutales se genera por inercia (no hay valor
agregado) hay débil intervención en el Mejoramiento de la infraestructura de riego y
capacitaciones y asistencia técnica a los productores.
Persiste el deficiente acceso vial a las diferentes comunidades y la Inexistencia de

puentes peatonales que interrelacionen comunidades para mejorar el acceso a educación
y salud.
Carencia de locales comunales en la mayoría de comunidades, así como palacio municipal,

pistas, veredas y lozas deportivas en los centros poblados que tienen condiciones para ser
distritos. Deficiente y en algunos casos inexistencia de infraestructura de defensa ribereña.
Existe un amplio porcentaje de deforestación en todo el ámbito distrital de Pichanaqui y

desaparición de un gran porcentaje de especies de flora y fauna, generado por
Sobreexplotación del suelo por la agricultura intensiva.
28
La Ausencia de Planes de gestión de residuos sólidos y el Desconocimiento del manejo de

residuos sólidos y ausencia de capacitaciones sobre educación ambiental agrava la
ecología local.
3.2.3 El escenarios exploratorio en esta propuesta, es posibles modificaciones en el

comportamiento de algunas de las variables estratégicas que generan cambios
significativos en el futuro, diferentes a los previstos en el escenario tendencial, tratando
de llegar a un estado mas optimo:
Pichanaqui, provincia moderna y segura, donde los derechos de todos sus habitantes son
respetados y practican estilos de vida saludables con equidad social y de género.
Cuenta con servicios de salud, educación intercultural y saneamiento básico que brindan
atención de calidad a nivel de todas las poblaciones del ámbito rural y urbano.
Los jóvenes cuentan con espacios y oportunidades de desarrollo a través de capacitaciones

y empleos dignos.
En sus Centros poblados y micro cuencas que comprende el territorio distrital, la actividad
agrícola y pecuaria se desarrolla con un alto nivel de tecnificación y asistencia técnica que
genera beneficios para los productores preservando la calidad del medio ambiente.
Es un importante centro de desarrollo económico en la Región Junín, con una sólida base
agrícola, pecuaria, agroindustrial y un turismo en permanente crecimiento, con
empresarios y organizaciones fortalecidas, y mercado asegurado para sus productos.
Las vías de acceso en buen estado, logran integrar los centros de producción y recursos
turísticos.
29
30
II ANTECEDENTES: HISTORIA Y BASE LEGAL
1. RESEÑA HISTÓRICA
Época pre inca:
Los primeros asháninkas procedentes de la cultura Arawak, llamados Hupa – Iya

llegaron al Ucayali Central alrededor del año 200 a.c. que se habrían asentado en la
región donde el río Negro desemboca en el Amazonas, actual territorio de Brasil, y
posteriormente alrededor del año 100 d.c. llegaron a esta misma región del Ucayali
Central otros pueblos migrantes de lengua y cultura Pano antepasados de los Shipibo,
Canoboy otros. Estos pueblos Pano desplazaron a los antiguos Asháninkas hacia el
oeste, a las zonas más altas. De esta forma llegaron a los valles de los ríos
Chanchamayo, Perené y bajo Apurímac, los Asháninkas que posteriormente también
abarcaron los valles de los ríos Ene, Tambo Pachitea, Pichis y el Gran Pajonal.
Época inca:
Se atribuye como fundador del Cusco a Manco Cápac que se convierte en el primer inca
en el siglo XII, el mismo que llega a su florecimiento en el siglo XIV con Pachacútec. La
Selva Central y por consiguiente Pichanaqui, se registra en esta época a Tarma y
Huanuco-Pampa cuya población no tenía ninguna relación económica, ni de dominio
con el Imperio de los Incas por cuanto se trataba de etnias nómades, errantes que
vivían de la caza y la pesca; esto se deduce de los caminos que se conectaban desde
Pasto en Colombia – Quito pasando por Cuzco y Copropó en Chile y Ranchillcos en
Argentina y no abarcaban esta zona.
Época Colonial:
En el siglo XVII, se registra el paso de los padres Franciscanos en su misión

evangelizadora por los Valles de Chanchamayo, Perené y Pichanaki.
La labor de las misioneros Franciscanos permitió una vía de conexión entre el Perené –
Satipo y Pangoa, y sobre todo descubrir un punto central que sería lo que hoy es
Pichanaqui, y antes conocido como San Francisco de Pichanaqui. Fundándose el pueblo
de San Francisco de Pichanaqui en Junio de 1674, después de un minucioso examen se
determinó fundar un pueblo en la margen derecha del Perené y en la izquierda del río
Pichanaqui, en más o menos la mitad del camino entre Quimiri y santa Cruz de
Sonomoro y un amplio valle. Esto sirve de escala en la ruta del Pangoa y Chanchamayo.
31
Se Fundó de Pichanaqui en las márgenes del Perené, Siendo fundadores el fervoroso

padre Izquierdo conjuntamente con el Hno. Terciano Pinto. Se despidieron de sus
hermanos del Cerro de la Sal y Quimiri, llevando consigo todo lo necesario para la
Fundación y la cual sucedió en Junio del año 1674.
Pichanaqui en el año de 1721, el padre Francisco de San José registra 5 familias en el

centro y 196 hombres que los sábados llegaban y domingos regresaba a Pichanaqui,
sin mujeres ni niños y en 1739 el sabio Antonio Raimondi informo que encontró ocho
vacas madres, un toro y dos becerros, cuatro yeguas y otros.
La Selva Central, y muy en especial Pichanaqui en el año de 1741, los pueblos fundados
en los márgenes de los ríos Chanchamayo y Perené había un continuo progreso,
estableciéndose grandes haciendas despojando a los nativos de sus tierras y vidas;
situación está que genera en 1742 se produzca el levantamiento de Juan Santos
Atahualpa a la cabeza de sus hermanos Asháninkas; también se ve como Tarma, la
puerta de entrada a la Selva, iba continuamente progresando por cuanto sus habitantes,
mantenían un activo tráfico comercial con la Selva, los nativos llegaban a entablar viajes
a Tarma para vender y cambiar frutas, tubérculos, carne silvestre y pesca a cambio de
espejos, peines, collares, etc.
Época Republicana:
En 1889, con la Presidencia de Don Andrés Avelino Cáceres, ante la necesidad de cubrir
la deuda derivada de los derroches que produjo el guano y el salitre, y un país
recientemente salido de la guerra con Chile, se otorga a la Peruvian Cooper Corporatión
una concesión de 500, 000 hectáreas de tierras de Perené. La Peruvian como es
conocido por los locales, en el año de 1898 tenía el encargo de hacer el estudio de
construcción del tramo carretero y determinaron que se estableciera la Colonia del
Perené en el ámbito servido por el camino de Tarma – Chanchamayo y la vía - Pichis.
En 1947 se produce un sismo que afecto Satipo, Perené, Chanchamayo, en Pichanaqui

el sismo había provocado la caída de un cerro teniendo como consecuencia la represa
del río Pichanaqui, haciendo que la mayoría de niños, hombres y mujeres de las
comunidades nativas se fueran a recoger peces, sin presagiar que en plena pesca
reventaría la represa con grandes consecuencias para ellos, el cual arrasó a cientos de
nativos y viviendas; esto motivó que los sobrevivientes se instalaran en zonas más
seguras como la C.C.N.N. de Bajo Kimiriki, y la C.C.N.N. de bajo Aldea. Este hecho había
complementado el nombre del lugar de Pichana a Pichanaqui, que según el relato
que aún mantienen algunos nativos significa “Pueblo Barrido por el río”.
32
En 1973 se inaugura la carretera La Merced – Satipo, esto constituyó un hecho de vital

importancia para el desarrollo de Pichanaqui, confirmándose su papel protagónico en
su condición de ubicación estratégica en la Selva Central.
El santo patrono se elige el 13 de mayo de 1974 y también su fecha de celebración, y

el 1 de mayo de 1974 se celebró en Bajo Pichanaqui la festividad en honor a San José
Obrero y estuvo a cargo del Reverendo Padre Delegado Fr. Dionisio Ortiz, contando con
la imagen que mide 180 cm y que se guarda en el templo de la iglesia católica de
Pichanaqui y se celebra todos los años.
FUNDACION DE PICHANAQUI COMO PUEBLO
El pueblo de San Francisco de Pichanaqui se funda en Junio de 1674, después de un

minucioso examen se determinó fundar un pueblo en la margen derecha del Perené y
en la izquierda del río Pichanaqui, en más o menos la mitad del camino entre Quimiri
y santa Cruz de Sonomoro y un amplio valle. Esto sirve de escala en la ruta del Pangoa
y Chanchamayo.
CREACION DEL DISTRITO DE PICHANAQUI
El distrito de Pichanaqui fue creado por decreto ley N° 21941 el 24 de Setiembre de

1977, siendo Presidente E.P. General Francisco Morales Bermúdez Cerruti, con una
extensión territorial de 1 619 Km2 desde la margen derecha del río Pichanaqui hasta el
río Ipoki, así como también ambas márgenes del río Perené, en toda su extensión y con
todos sus afluentes.
La ubicación geopolítica así como su delimitación están basadas en su ley de creación

N° 21941 del 24 de Setiembre de 1977:
Departamento: Junín
Provincia: Chanchamayo
Distrito: Pichanaqui
2. BASE LEGAL
 CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ: En su artículo 195° indica que los gobiernos
locales promueven el desarrollo, la economía local y la prestación de los servicios
públicos de su responsabilidad, en armonía con las políticas y planes nacionales y
33
regionales de desarrollo.
 LEY DE BASES DE LA DESCENTRALIZACIÓN - Ley Nº 2778
 LEY ORGÁNICA DE MUNICIPALIDADES - Ley Nº 27972:
 Título Preliminar, Art. II, establece que “Los Gobiernos Locales gozan de
autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su
competencia”.
 Título Preliminar, Art. VI, Los Gobiernos Locales representan al vecindario,
promueven la adecuada prestación de los servicios públicos locales y el
desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción.
 Título Preliminar, Artículo IX, establece que “El proceso de planeación local es
integral, permanente y participativo, articulando a las municipalidades con sus
vecinos. En dicho proceso se establecen las políticas públicas de nivel local,
teniendo en cuenta las competencias y funciones específicas exclusivas y
compartidas establecidas para las municipalidades provinciales y distritales”.
 DECRETO LEGISLATIVO. N" 1088: Regula la organización y funcionamiento del

Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico - CEPLAN.
 PLAN BICENTENARIO “El Perú hacia el 2021” aprobado mediante Decreto Supremo
Nº 054-2011-PCM: Es un plan estratégico de desarrollo nacional integral, que
comprende un conjunto de metas de crecimiento económico; de erradicación de la
pobreza; de resolución de insuficiencias educativas, de salubridad y de
infraestructura; de modernización y mayor dinamización del Estado y la gestión
pública; de mejora de la calidad de vida y del manejo del medio ambiente; de
recuperación y fortalecimiento de valores éticos e identidades culturales; metas
orientadas a que el Perú se afiance como una sociedad de ciudadanos libres,
competitiva frente al acontecer mundial y firmemente.
 LEY MARCO DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO – Ley 27658: En su Capítulo II, Art.
4º señala que “el proceso de modernización del Estado tiene como finalidad la
obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se
34
logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los

recursos públicos”.
 LEY QUE CREA EL SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA - Ley N° 27293: en

el Artículo 4, señala que “todos los proyectos que se ejecutan en el marco del Sistema
Nacional de Inversión Pública (SNIP) se rigen por las prioridades que establecen los
planes estratégicos nacionales, sectoriales, regionales y locales, por los principios de
economía, eficacia y eficiencia durante todas sus fases y por el adecuado
mantenimiento en el caso de la infraestructura física para asegurar su utilidad en el
tiempo”.
Normas legales complementarias relacionadas:
 Ley de Elecciones Municipales – Ley N° 26864

 Ley Marco de la Modernización de la Gestión del Estado – Ley N° 27658
 Ley de los Derechos de Participación y Control Ciudadanos - Ley N° 26300
 Ley de la Mancomunidad Municipal – Ley N° 29029
 Ley del Procedimiento Administrativo General – Ley N° 27444
 Ley de Defensa y Representación del Estado en Juicio – Ley N° 17537
 Ley del Sistema Nacional de Control – Ley N° 26162
 Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado – Ley N° 26850
 Ley Orgánica del Tribunal Constitucional – Ley N° 26435
 Ley Procesal de la Acción Popular – Ley N° 24968
 Ley del Sistema Nacional de Contabilidad – Ley N° 24680
 Ley General de Habilitaciones Urbanas – Ley N° 26878
 Ley de Demarcación y Organización Territorial Ley N° 27795
 Ley del Sistema Nacional de Defensa Civil – Decreto Ley N° 19338
 Ley General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento – Ley N°
26284
 Código del Medio Ambiente y los Recursos Naturales – Decreto Legislativo N°
 Código de Tránsito y Seguridad Vial – Decreto Legislativo N° 420
 Ley de Protección al Consumidor – Decreto Supremo N° 039-2000-ITINCI
 Ley de Creación de los Programas del Vaso de Leche en Municipalidades Distritales
– Ley N° 24059
 Ley que Faculta a DEMUNAS a realizar Conciliaciones Extrajudiciales con Título
35
de Ejecución – Ley N° 27007

 Ley del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana – Ley N° 27933
 Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública – Ley N° 27806
3. PRIORIDADES (PROCESOS CLAVES)
Las prioridades programáticas o procesos clave son:
1. Planificación y presupuesto
2. Producción normativa y fiscalizadora
3. Administración y gestión
4. Promoción del desarrollo económico
5. Promoción del desarrollo social
6. Provisión de servicios públicos
7. Proceso de desarrollo urbano-rural
8. Gestión tributaria
9. Control, evaluación y fiscalización.
ASPECTOS CLAVES2 ADMINISTRACIÓN NUEVA GERENCIA

PÚBLICA TRADICIONAL PÚBLICA
INTERÉS PÚBLICO Definido por políticos o Definidos de acuerdo a la
expertos demanda y preferencias
evidenciados en
deliberaciones y procesos
de participación
OBJETIVO PRINCIPAL Gestión de insumos a partir de Creación de valor público,
los requerimientos gestión de servicios que
institucionales la ciudadanía demanda y
valora.
PROCESOS Jerárquico, formal y de Flexible, interactivo,
DECISORIOS acuerdo a las funciones que múltiple.
compete a cada gestor público
MEDICIÓN DEL Basado en el cumplimiento Basado en la
DESEMPEÑO normativo y e las funciones entregabilidad de
servicios y la verificación
de resultados.
RELACIÓN CON EL Predomina el cumplimiento de Centrado en los efectos
ENTORNO tareas hacia adentro que genera hacia afuera
PARTICIPACIÓN Vertical, en condición de Horizontal, en condición
CIUDADANA beneficiarios, receptores de beneficiarios y
pasivos. actores, ejercicio de
2 Tomadas de la propuesta de USAID PERU/ Pro descentralización

36
derechos ciudadanos.
37
38
III DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
1. POR FUNCIONES PROGRAMATICAS
3.1 PLANEAMIENTO, GESTION Y RESERVA DE CONTINGENCIA
3.1.1 PLANEAMIENTO GUBERNAMENTAL
Limitaciones y problemas
Débil sistema de seguimiento y monitoreo modernos sobre el cumplimiento

de objetivos, resultados, metas, actividades, programas y proyectos que
efectivice el nuevo concepto de presupuesto por resultados.
Personal no desarrolla cultura de planeamiento estrategico y no percibe ni

aplica la gesiton por procesos e indicadores en sus labores diarias.
Documentos de Planeamiento, gestión y administración municipal

desactualizados y no alineados a los objetivos del Plan bicentenario no se
ajustan a la realidad local ni a los lineamientos institucionales.
Estructura orgánica que no asume la gestión por procesos y resultados a

nivel organizacional, refleja en la ausencia de niveles que determinan
líneas de autoridad y responsabilidad de los sistemas.
Deficiente y limitada capacidad en la formulación, evaluación y monitoreo

de proyectos de inversión en el marco del SNIP.
3.1.2 GESTIÓN
Escasa asignación presupuestal para fortalecer el sistema administrativo,

Hacinamiento de áreas de atención, 2 Jefaturas instaladas en el mismo
sitio.
Conflictos en el flujo de procedimientos administrativos no se desarrollan

en forma armónica, secuencial y dinámica.
Servicio de internet pésimo sistema informático se encuentra desarticulado

requiere modernizar, débil capacitación del personal en el manejo de sistemas
.
39
El margesí desactualizado por falta de inventario 2014.

Existen bienes desde el 2009 que no se han dado de baja
Computadoras obsoletas en el almacén con relación al software
Desplazamiento de bienes sin la respectiva guía
Falta de comunicación con el área respectiva para su conocimiento y fines
Limitado equipo informatico optimo
Inadecuada infraestructura, carencia de espacios para custodia de bienes y

acervo documentario.
Débil cultura de servicio al cliente
Deficientes medios logísticos y de infraestructura para la atención al cliente

y el desarrollo de las actividades
Deficiente calidad y oportunidad de la información.
Inadecuada gestión de personal.
Cultura organizacional no responde a objetivos institucionales.
Ausencia de mecanismos de ejecución y control efectivo de las sanciones a

los obligados que evaden las ejecuciones.
Falta de instrumentos de monitoreo y control de la gestión municipal.
Las políticas municipales no están desarrolladas y explícitas
AmbienteS inadecuados para recepcionar documentos y orientar a los

ciudadanos.
Deficiente acondicionamiento de la Oficina de Archivo central (cortinas,

impresora, archiveros, cajas, materiales)
3.1.3 ASESORÍA Y DEFENSA JUDICIAL DEL ESTADO (ASESORIA

JURIDICA)
Expedientes administrativos no atendidos en porcentaje muy alto. Las labores
deben ser compartidas de acuerdo al ROF y al MOF. La atención de cargas
administrativas diarias es de 8 a 10 sin contar con las judiciales.
Procesos en contra y a favor llevándose a cabo en diferentes lugares
(Pichanaqui, La Merced y Huancayo)
40
Personal Limitado para el desarrollo de las funciones judiciales

Falta de personal que cumpla la función exclusiva de secretaria.
inadecuado perfil a las funciones propias de un Asistente.
Falta de la Implementación de la Procuraduría Publica Municipal que debe

hacerse cargo de los procesos judiciales, conciliatorios y arbitrales,
conforme al Decreto Legislativo 1068
3.1.4 CONTROL INTERNO
No se cuenta con asistente de auditoria a pesar de estar activada la plaza
Deficiente equipamiento de equipos informáticos y de oficina
Escasa capacidad operativa del Órgano de Control Institucional.
Áreas críticas sin acciones de control.
3.1.4 RECAUDACION (ADMINISTRACION TRIBUTARIA)
Alto índice de informalidad de los establecimientos de negocios.
Incremento descontrolado de negocios de giros especiales.
Frágil fiscalización, inspección y control de establecimientos

comerciales industriales y de servicios.
Inadecuado manejo de la información predial.
3.1.5 TRANSFERENCIAS E INTERMEDIACION FINANCIERA
Limitado desarrollo de actividades y cautela de archivo documentario.
Posibilidad de robos e intromisión de personas ajenas.
Información de la gerencia debe ser de carácter confidencial, reservado y
cautelado tanto física y en los registros informáticos.
Sistema de rentas genera información incierta, invalida para efectos de
cálculo, no reporta información real para cálculos y/o proyecciones, esto
41
debido a que la deuda no fue generada para todos los contribuyentes en

forma masiva, sino individualmente según la asistencia del deudor tributario
a esta gerencia, por lo que existe deuda no generada e inexistente para
reportar deuda.
65% de deuda de contribuyentes no es recaudada por inconsistencias en
sistema de Rentas que es obsoleto y vulnerable a modificación de datos.
90% de información generada años anteriores en el sistema, fue generada
manualmente, aplicando una tarifa plana a presión de la población.
60% de funcionarios desconoce y/o no aplica los documentos de gestión
(TUPA, TUSNE, ROF, MOF, etc.).
Deficiente sistema organizativo, se ejecutan funciones que no son
competencia de la gerencia
Inexistencia de programas de actualización para los servidores públicos.
No se tiene un inventario de valores, por lo que se desconoce el saldo real.
Escasa cultura tributaria de los contribuyentes del distrito, ocasionan altos
índice de morosidad en el pago de los tributos.
Demora en la ejecución de obras, desalienta el pago de obligaciones
tributarias.
Reducción sustantiva del FONCOMUN CANON
Inadecuados mecanismos de distribución de recursos.
Poca capacidad financiera para endeudamiento.
Alta centralización de la inversión en la ciudad capital.
Deficiente gestión de proyectos con participación público – privada
3.1.6 DEUDA PÚBLICA
Financiamiento de los programas de desarrollo y equipamiento supeditado

al financiamiento de programas nacionales asistenciales
Inexistencia de una cultura del endeudamiento para el desarrollo.
.Ausencia de acciones de apalancamiento financiero para el desarrollo.
3.1.7 IDENTIDAD Y CIUDADANIA

42
Resistencia al ordenamiento urbano
Inexistencia de una sub gerencia de comunidades nativas
Escasos programas de atención a comunidades nativas
Débil fortalecimiento de juntas vecinales
Inadecuado sistema de registro y atención a la demanda.
Ausencia de políticas de acercamiento a la ciudadanía desatendida
3.2 ORDEN PÚBLICO Y SEGURIDAD

3.2.1 ORDEN INTERNO
No se cuenta con materiales de escritorio
No se cuenta con infraestructura adecuada.
Los equipos de cómputo se encuentran en mal estado.
No se cuenta con documentos de gestión actualizados
Los presupuestos asignados a ivisión son Limitados
No se cuenta con equipos de comunicación móvil, y de oficina para la

atención al publico
Remuneración del personal disminuida frente a la la atención que se presta
Alta incidencia de la delincuencia y violencia social.
Debil apacitacion al personal en sus funciones.
Deficiente cobertura del servicio de seguridad ciudadana. Falta de apoyo de

jefe inmediato para el cumplimiento de actividades programadas
Débil coordinación con instituciones involucradas.
3.2.2 CONTROL DE DROGAS
Insuficiente proyectos sociales que incorpore a los jóvenes en las

acciones de desarrollo local.
43
Proliferación de establecimientos informales y clandestinos de diversión.
Ausencia de políticas de prevención y rehabilitación contra las drogas.
Escasa coordinación interinstitucional para el control, prevención y

rehabilitación.
Mínima participación de los jóvenes en la solución de los problemas sociales.
3.2.3 GESTIÓN DE RIESGOS Y EMERGENCIAS
Alta vulnerabilidad de establecimientos comerciales, industriales y de

servicios y eventos a los desastres como incendios, temblores y
atentados.
Condiciones físicas, climáticas y culturales que exponen a posibles

riesgos de desastres naturales ó provocados que pueden generar
damnificados.
Inexistencia de mapa de peligros, vulnerabilidades y riesgos, por lo

que no es posible considerarla como ciudad sostenible.
No existen planes de contingencia ante riesgos.
3.3 DESARROLLO ECONÓMICO

3.3.1 COMERCIO
 .- Falta de personal capacitado y con experiencia.
 Escaza asignación presupuestal para los pagos de los policías municipales
 3.- Falta de equipamiento tecnológico moderno (computadoras, impresoras)
 Persistencia de la informalidad
 Incremento descontrolado de negocios en giros especiales
 Deficiente intervención municipal en el control del comercio

ambulatorio y establecimientos de giros especiales
 Ineficiente cumplimiento de funciones del personal de la policía

municipal e inadecuada infraestructura
44
 Limitada participación de organismos e instituciones en el programa de

giros especiales y del comercio ambulatorio.
3.3.2 TURISMO
Escasa propuesta de proyectos y asignación presupuestal para
ejecutarlos
Baja concientización turística
Inadecuada prestación de servicio al turismo (centros de soporte)
Débil capacidad de emprendedores turísticos
Abandono del malecón (Playa) de Pichanaqui
Deficiente gestión de gestores de turismo
Escasa y deficiente planta turística Distrital
Insuficiente promoción, cultura y conciencia del Turismo
Inadecuada intervención municipal en la calidad de los servicios

turísticos
3.3.3 DESARROLLO AGROPECUARIO

Deficiente gestión deL desarrollo agropecuario
Debil fortalecimiento de organizaciones de productoresl
Insuficiente promoción para la competitividad de productos locales
Inadecuada articulacion a mercados
No se promociona la agricultura organica

Debil avance el la mejora de la inocuidad agroalimentaria.
Escasa infraestructura agropecuaria
45
3.4 TRÁNSITO, VIALIDAD E INFRAESTRUCTURA DE DESARROLLO Y

TRANSPORTE
3.4.1 INFRAESTRUCTURA DE APOYO SOCIAL Y VIAL
Limitado presupuesto distrital ante demanda de Infraestructura vial.
Insuficiente cartera de perfiles y estudios definitivos.banco de proyectos de

desarrollo.
Limitados accesos de interconexión vial en la Distrito.
Escasa inversión en obras estratégicas en los distritos de la Distrito

de Pichanaqui.
Obras ejecutadas pendientes de liquidación.
Deficiente estado de conservación de la infraestructura vial de la ciudad.
3.4.2 TRÁNSITO Y TRANSPORTE URBANO
No se cuenta con un sistema adecuado de transporte público masivo.
Alta informalidad moto car al servicio de transporte público.
deficiente educación vial.
escasa red de semaforización de la ciudad.
Ausencia de terminal terrestre transporte público de pasajeros.
Informalidad del transporte interDistrital.
3.5 DESARROLLO URBANO

3.5.1 DESARROLLO URBANO
Plan de Desarrollo Urbano requiere actualización
Limitada orientación a la gestión territorial y a la ZEE.
Informalidad y crecimiento desordenado de la ciudad.

46
Manejo inadecuado de la información predial del distrito de Pichanaqui
Crecimiento concéntrico de la ciudad.
Escasa fiscalización de las edificaciones clandestinas y ocupación de las

fajas marginales.
Precariedad de la propiedad y edificación.
3.5.2 SANEAMIENTO
No se ha implementado el ATM ,Las áreas rurales no aplican mecanismos

de gestión ambiental
El saneamiento rural está escasamente desarrollado
El servicio de limpieza pública rural es limitada
Deficiente servicio empresarial de servicio de agua potable y alcantarillado
Insuficiente cobertura del servicios de agua potable, alcantarillado y

aguas residuales en centros poblados
-
3.6 AMBIENTE
3.6.1 GESTIÓN RESIDUOS SÓLIDOS
No se tiene una coordinación adecuada para los trabajos en equipo.
Escasa movilidad para recojo de residuos sólidos
Falta de capacidad para la atención administrativa del personal.
Inadecuada gestion del Relleno Sanitario
Débil asignación presupuestal para ejecutar actividades de gestión

ambiental.
El corte constante de la línea de internet
Incremento de la población y Hábitos de consumo, incrementan los

volúmenes de residuos sólidos.
Inadecuada administración de los servicios de recojo, tratamiento y

disposición final de los residuos sólidos.
47
Deficiente intervención municipal en la gestión ambiental.
Deficiencia en el servicio de limpieza pública (barrido de espacios

y recolección) en zonas periféricas de la ciudad.
Poca cultura de segregación y reaprovechamiento de residuos

sólidos domiciliarios.
Centros poblados no implementan Infraestructura de disposición final

de residuos sólidos.
3.6.2 GESTIÓN AMBIENTAL
Insuficientes instrumentos de planeamiento para la calidad ambiental.
Escasa cultura ambiental.
Peligro de disminución de fuentes de abastecimiento de agua
Inexistencia de tratamiento de aguas residuales.
Contaminación atmosférica y sonora con niveles alarmantes.
Limitado interés para la formulación de proyectos ambientales y forestales.
Escasas áreas verdes y exiguo mantenimiento de los existentes
Escasa asignación presupuestal para el desarrollo de la gestión ambiental.
deficiente Regulación de la extracción de material de ríos.
3.7 SERVICIOS PÚBLICOS

3.7.1 SERVICIOS PÚBLICOS
inadecuado equipamiento de unidades de atencion al usuario
falta de planificacion operativa para los servicios
limitada asignacion presupuestal
Registro civil con actas no digitalizadas por escasos recursos.
Escaso espacio de áreas verdes por habitante.

48
3.8 DESARROLLO SOCIAL

3.8.1 SALUD COLECTIVA
Deficiente control y vigilancia sanitaria en higiene y salubridad en el

expendio de alimentos y bebidas
Escasa difusión de programas de control de higiene alimentaria y normas

que protegen la vida y la salud de las personas.
Contaminación ambiental atenta contra la salud de la poblacion
3.8.2 SALUD INDIVIDUAL
Inexistencia de campañas de atencion medica
Falta de conveniios con prestadoras de salud
Inaccesibilidad de personas de bajos recursos económicos a los

servicios de salud.
Limitados servicios de salud básicos.
deficientecobertura de atención médica de la población rural.
3.8.3 CULTURA Y DEPORTE
Escasa infraestructura deportiva y limitado mantenimiento de las existentes.
Limitas propuestas de proyectos de promoción y apoyo al deporte y la

cultura
Biblioteca no informatizada, con Material bibliográfico desactualizado.
Insuficiente p o l i t i c a s e i n i c i a t i v a s p a r a promoción del desarrollo

cultural y del fortalecimiento de la identidad.
Mediana cobertura de actividades deportivas en la población
Ausencia de programas de promoción deportiva, promoviendo estilos de

49
vida saludable.
Escasa participación de la población en actividades culturales.
3.8.4 ASISTENCIA SOCIAL
No se cuenta con un Plan de Desarrollo Social Distrital.
No hay proyectos para la reducciuon del Alto porcentaje de Población en

situación de pobreza extrema altamente vulnerable.
Ausencia de i n d i c a d o r e s d e impacto y m o n i t o r e o e n los

programas en los beneficiarios.
Inexistencia de propuestas de fortalecimiento de capacidades a los

beneficiarios de los programas sociales para insertarlos al mercado
laboral.
Inadecuada focalización de beneficiarios y escaso monitoreo y supervisión

de los programas sociales.
Ausencia de planes y proyectos de desarrollo y fortalecimiento de

capacidades para la mujer y jovenes.
Deficientes mecanismos de acreditación a beneficiarios con

discapacidades físicas.
Ausencia de mecanismos de coordinación interinstitucional para

identificar espacios laborales para discapacitados.
2. EL PERFIL ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD

2.1 POR CULTURA ORGANIZACIONAL
Para determinar el perfil organizacional se ha tomado realizado una encuesta
cuyo procesamiento y resultado se encuentra en los anexos; considerando
básicamente las percepciones e impresiones que tiene el funcionario
municipal de distinto nivel, experiencia y edad , acerca de la organización
municipal, en las 24 preguntas se ha considerado las siguientes dimensiones:
características dominantes, estilo de liderazgo, adhesión organizacional, clima
50
organizacional, criterios de éxito, y estilo de gestión.
Desde la perspectiva de su conocimiento y la realidad o los acontecimientos al

interior de la organización municipal se ha pedido determinar el grado en el que
está de acuerdo o en desacuerdo con estas afirmaciones. Cada afirmación
representa un atributo organizacional específico que se intenta medir Es
probable que algunas afirmaciones parezcan dobles. Esto se debe a que
identifican una condición y una acción preferente orientadas en una dirección
específica, pudiendo existir una de ellas o ambas
A nivel de conclusiones considerando los resultados han sido agrupados en torno

a definirlos como Cultura grupal, Cultura evolucionista Cultura jerárquica o
Cultura racional en función a las características que presentan
La cultura grupal, debido a su énfasis en el desarrollo del recurso humano,

posee valores que enfatizan la franqueza, la participación y la discusión. Los
miembros de la organización tienen una preocupación por los otros miembros, y
la organización tiene un compromiso hacia sus miembros y su moral. La cultura
de grupo también enfatiza en la flexibilidad y las diferencias del individuo. La
descentralización facilita a los empleados involucrarse, ya que la toma de
decisiones se desplaza al desempeño individual en el trabajo. La orientación
estratégica resultante es la de la implementación a través de la construcción del
consenso. Estructuralmente está asociada con un menor énfasis sobre la
coordinación formal y los sistemas de control, y un mayor énfasis en la toma de
decisiones descentralizada, la comunicación horizontal y el trabajo en equipo.
El segundo tipo de cultura, la cultura para el desarrollo o evolucionista,

también llamada adhocracia, está basada en la expansión y la transformación.
Esta cultura aprecia el apoyo externo, la adquisición de recursos y el crecimiento
que se obtiene a través de la visión, innovación, y adaptación. El énfasis está en
la innovación, holgura, y flexibilidad de la estructura, junto con un enfoque sobre
los electores externos y los proveedores de recursos, y el logro de la legitimidad
con los accionistas externos. Los individuos son estimulados a tener iniciativa
empresarial hacia el desarrollo y a la toma de riesgo. Estructuralmente está
asociado con un énfasis sobre la coordinación informal y los sistemas de control
51
y la comunicación horizontal.
El tercer tipo, la cultura jerárquica, también llamada de los procesos

internos, está basada en la consolidación y el equilibrio, y refleja los valores y
las normas asociadas con la burocracia.
Hacia este extremo, una organización jerárquica valora la estabilidad, el control,
y la continuidad, las cuales son obtenidas a través de la comunicación,
documentación, y administración de la información. Mantener el sistema interno
es de importancia superior. Los individuos están determinados con roles bien
definidos y se espera que sigan las reglas y procedimientos que son desarrollados
para gobernar sus acciones. La toma de decisiones está basada en la
documentación y su éxito se juzga sobre la responsabilidad de la decisión.
Estructuralmente enfatiza la coordinación formal y el sistema de control, la toma
de decisiones centralizada y la comunicación vertical.
Finalmente, con su énfasis en la maximización de los resultados, los valores de

la cultura racional clarifican las metas, proporcionando dirección y la existencia
concluyente acerca de lo que es hecho. Se enorgullece de los logros de eficiencia,
productividad y generación de beneficios e impactos. Esta cultura enfatiza en la
planificación, la producción racional y el logro de metas, en combinación con
interacciones externas con proveedores, clientes, subcontratistas y competidores.
La orientación competitiva hacia los rivales y el énfasis sobre el éxito en el
mercado distingue a la cultura racional de otras culturas. Estructuralmente está
asociado con una coordinación y un sistema de control más formal, y un énfasis
en la toma de decisiones centralizada.
Las cuatro culturas deben considerarse como tipos ideales definidos por el modelo
de valores en competencia. La organización en la Municipalidad Distrital de
Pichanaqui, refleja una mezcla de los cuatro tipos de cultura.
Respecto a las características dominantes; La municipalidad se mantiene entre

una cultura evolucionista y jerárquica.
Respecto al estilo de liderazgo lo que más predomina es la cultura grupal seguido

de la racional en cuanto al cumplimiento de resultados
52
La adhesión municipal de los trabajadores y funcionarios de la municipalidad se

encuentra también definida en una cultura grupal y luego racional en el énfasis
a la productividad de las tareas y logro de metas o resultados
En cuanto al clima organizacional también hay predominancia de las culturas

grupal y evolucionista con énfasis en los resultados y la interacción con la
comunidad y la prestación de servicios
Los criterios de éxito que asumen en la municipalidad se basan principalmente

en el impacto de la solución y su cobertura; luego en el marco de la eficiencia
en la entrega de servicios oportunos, planificación sin contratiempo y bajos costos
de operación.
El estilo de gestión que imprime el actual gobierno también es de carácter

evolucionista y grupal caracterizado por la conducción fuerte y competitivas la
iniciativa individual la autonomía para lograra mayor productividad
2.2 LA ORGANIZACIÓN POR DIMENSIONES ENCONTRADAS

Los resultados obtenidos en la encuesta, aplicados a una muestra bastante
representativa ha sido obtenida sin tomar en consideración los cargos y puestos
de desempeño, como también del respeto de la opinión reservando en el
anonimato sus respuestas, estas reflejan además de una característica de las
culturas grupales expuestas en la parte del diagnostico que caracterizan a la
organización; presentan también una respuesta y posición de parte de
trabajador, comportamiento que la alta dirección y administración debe tomar
en consideración para lograr las metas propuestas , pues es el recurso humano
el motor del cambio y la garantía de la obtención de resultados que esperamos
obtener en la gestión.
En modo resumido se plantea a modo de conclusiones y propuestas para la
gestión, en base a seis importantes dimensiones: características dominantes,
estilo de liderazgo, adhesión organizacional, clima organizacional, criterios de
éxito y estilo de gestión.
1. CARACTERÍSTICAS DOMINANTES.
La muestra señala que municipalidad esta adecuadamente organizada, la
53
modernización de la municipalidad se muestra a través de la estructura orgánica

, sistemas administrativos y procedimientos implementados a los cuales
responde el total del personal, pero resulta preocupante que un alto porcentaje
se encuentra en el rango de desacuerdo y fuertemente en desacuerdo respecto
a considerar su centro de trabajo agradable, por lo que la gestión debe trabajar
en el sentido de dotar de mejores condiciones a los trabajadores de manera que
puedan sentirse parte de la corporación edil, aportar sus ideas y conocimientos
para tomar iniciativas, esto permite conseguir los mejores resultados. También
así se evitara contar con personas indiferentes a la gestión y la municipalidad
como los muestran los gráficos resultantes, cuando esto se convierte en
problema es preocupante, pues no aportan a ningún proceso al final se
convierten en un pasivo (activo ocioso) para la municipalidad.
2. ESTILO DE LIDERAZGO.
El liderazgo que se imprime a una gestión resulta importante para el gobierno
local, los resultados aquí nos muestran que sí hay una dirección y administración
con toma de decisiones, se coordina y organiza desde adentro; pero en cuanto
a la búsqueda de soluciones y de facilitar los procesos internos; el personal cree
que se encuentran todavía lejos de lograrlos existiendo un alto grado de
indiferencia al respecto. Propuesto de otra forma aún no se logra construir el
empoderamiento de los trabajadores hacia su municipalidad, pero partiendo las
gerencias y alta dirección quienes deben ser ejemplo, deben ser mas lideres
y facilitadores para el cambio, que funcionarios de administración pública.
3. ADHESIÓN ORGANIZACIONAL.
Hay cohesión municipal en torno al cumplimiento de las reglas formales eso
es bueno, en la medida de lograr metas de la gestión en arreglo a las normas
establecidas, la producción y la productividad de sus diversas actividades; esto
se aprecia también como resultado en general del proceso de modernización
del estado que está exigiendo cambios y mayor eficiencia y eficacia. Pero es
preocupante que aun no se identifican con la municipalidad, que todavía no
sean leales a su vocación como servidores públicos y que se deben a la población
en atención a sus demandas y que sientan a la municipalidad solo como un medio
de trabajo del cual perciben una remuneración mensual. También gran parte
del personal no entiende aun el sentido de la innovación y el enfoque de
54
resultados para buscar soluciones a la prestación de servicios de parte de la

municipalidad.
4. CLIMA ORGANIZACIONAL.
Más de la mitad de los trabajadores, no se ubican en los resultados de la gestión,
la oferta de las actividades planeadas en las diversas unidades orgánicas no está
en relación directa con la demanda de la comunidad en general y el requerimiento
de servicios que presta la municipalidad. Al respecto no se ha establecido
innovaciones en la organización para mejorar la gestión en sus diversos procesos.
La explicación a este problema devendría en la falta de estabilidad y permanencia
de los servidores su experiencia y formación. Aparte la mayoría percibe la falta
de confianza y confort en la municipalidad, no se participa a un sector del
personal de las responsabilidades en diversas tareas, la falta de una capacitación
permanente en planificación operativa y la construcción de nuevas actitudes,
principios y valores seria una de las causas de esta situación.
5. CRITERIOS DE ÉXITO.
El éxito de la municipalidad no tiene fundamento en el trabajo en equipo ni hay

aporte en este sentido de su personal, se repite la falta de innovación para las
soluciones de los diversos problemas de las áreas, no hay experiencias exitosas
salvo en medio ambiente ni signos de buenas prácticas gubernamentales
municipales en los diferentes procedimientos. La planificación sin contratiempos
y a bajos costos esta explicada en parte por el soporte y la aplicación del SIAF
pero se dista todavía de tener indicadores de resultados, una línea de base en
cada uno de los servicios que se presta de manera que la evaluación de
cumplimiento de metas sean reales y califiquen de exitosa a esta municipalidad
por los avances que se logra. La municipalidad debe priorizar el ingreso al enfoque
de resultados pasando por una cultura de planeamiento estratégico en todos sus
niveles.
6. ESTILO DE GESTIÓN.
En esta última parte podemos señalar que la administración se carga en los

hombros de muy pocos (posiblemente gerentes, jefes y responsables) quienes
llevan la iniciativa de manera individual, pero detrás de ellos está la consecución
55
de logros de los subordinados en la productividad y competitividad que debe

contar la municipalidad; el estilo de gestión tiene complicaciones por la falta de
estabilidad y seguridad de sus funcionarios(cambios de personal de confianza) y
principalmente la falta de predicción de acontecimientos (permanentes
diagnósticos y reuniones para analizar coyunturas y proponer salidas) la
municipalidad no cuenta con personal que valore tres cosas fundamentales: la
planificación , el trabajo en equipo y la concertación ; esto se lograra con la
imposición de una nueva cultura organizacional que cambie primero, el concepto
del personal respecto a la importancia de la planificación, el cual deben de
conocer y cumplir obligatoriamente y con responsabilidad(principalmente de
parte de los funcionarios , quienes son más responsables y deben dar el ejemplo);
en segundo lugar la formación integral en los tres saberes, al respecto ya
conocen sus labores pero les falta el saber hacer (enfoque constructivista) para
mejorar sus tareas y procedimientos y alcanzar ; por último el saber ser (la
cuestión actitudinal )de la personas , nada cambia una organización ni la última
tecnología , el mayor presupuesto, ni los equipos que se cuenten ; sino es la
persona , el trabajador si este no cambia no cambia nada.
56
57
IV ROL ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
4.1 V isión y Misión:

En estas declaraciones, se puede observar que el énfasis dentro de la municipalidad esta
principalmente en mejorar las condiciones de vida y el bienestar humano, en un entorno
en el que se respeten los derechos humanos, asociado con el progreso y la posibilidad
de que todos los ciudadanos sean sujetos y beneficiarios del desarrollo. Además, de dar
énfasis en la gestión y mejoramiento de los procesos. Puntos centrales que se quieren
abordar en el mediano plazo, por lo cual pueden ser tomadas como referencia en la
construcción del mapa estratégico.
4.1 1 VISIÓN NACIONAL COMPARTIDA DE FUTURO PARA EL SIGLO XXI

Es obligatorio mirar a los objetivos estrategicos nacionales contenidos en la vision del
Plan Bicentenario, porque nos guia hacia lo que debemos conseguir en el espacio local.
Somos una sociedad democrática en la que prevalece el

Estado de derecho y en la que todos los habitantes tienen una
alta calidad de vida e iguales oportunidades para desarrollar
su máximo potencial como seres humanos. Tenemos un
Estado moderno, descentralizado, eficiente, transparente,
participativo y ético al servicio de la ciudadanía. Nuestra
economía es dinámica, diversificada, de alto nivel tecnológico
y equilibrada regionalmente, con pleno empleo y alta
productividad del trabajo. El país favorece la inversión privada
y la innovación, e invierte en educación y tecnología para
aprovechar competitivamente las oportunidades de la
economía mundial. La pobreza y la pobreza extrema han sido
erradicadas, existen mecanismos redistributivos para
propiciar la equidad social, y los recursos naturales se
aprovechan en forma sostenible, manteniendo una buena
calidad ambiental.
58
Tambien la vision de largo plazo de la provincia y el distrito para que se articule

temporalmente a la propuesta de mediano(PEI) y luego corto plazo(planes operativos)
4.2 VISION Y MISION DE MEDIANO PLAZO.
VISION
“Somos un Gobierno Local líder en la Selva Central que promueve
la participación constante de la sociedad para lograr una mejor
calidad de vida de la población en general, proveedor de servicios
de calidad a los ciudadanos, promoviendo la inversión pública y
privada en todos los sectores, con el uso adecuado de las
tecnologías de información y la protección del medio ambiente,
comprometidos con el desarrollo económico y social”

59
MISION
“Municipalidad eficiente Transformar al distrito en
líder competitivo de la selva central brindando
servicios municipales mediante una gestión moderna

y eficiente con calidad de vida de sus ciudadanos.
4.3 VALORES CORPORATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE

PICHANAQUI
La gestión propone con precisión los siguientes valores:

Cultura Organizacional o Dotando de autoridad y control a los empleados
orientada al para que tomen decisiones por sí mismos en la
empowerment ejecución de sus tareas.
Gestión Adhocrática o Orientado a dar cuenta por resultados,
superando obstáculos.
Soluciones en equipo o Asume un compromiso institucional,

cooperativo, participativo utilizando toda la
capacidad de los integrantes del equipo.
Excelencia en la o Es efectivo, competente, orientado a satisfacer
calidad del servicio al vecino.
Innovación proactiva o Es creativo, flexible, implementa proyectos

nuevos. Tiene iniciativa.
Liderazgo con valores o Puede movilizar personas hacia metas

compartidas, innovadoras y trascendentes,
desarrolla a las personas con quienes comparte
60
su labor.
.Transparencia- o Proporcionando resultados de gestión a la

Honradez comunidad. Mostrando en sus actos
confiabilidad y compartiendo valores éticos con
sus compañeros.
Responsabilidad o Manejando con transparencia los recursos
públicos que la comunidad ha confiado en ellos.
Vocación de servicio o Mostrando una amplia predisposición para

atender las necesidades de la comunidad. Con
honestidad puntualidad y respeto
Administración del o Distribuyendo las actividades del día en forma
tiempo prioritaria y ordenada.
4.4 EL LEMA DE LA GESTION
“Un Gobierno para

todos”
61
4.5 LINEAMIENTOS DE POLITICA
4.5.1 Lineamientos de Política Institucional obtenidos del Plan de

Gobierno3
 acceso a servicio de prevención y cuidado de la salud por parte de la

población.
 Alanzas estratégicas entre las entidades de salud, educación y la
municipalidad.
 educación en nuestro distrito de calidad acorde a las exigencias
actuales
 Promover los valores de la población
 Desarrollar talleres de capacitación de docentes por niveles y área
para
 lograr la calidad de la educación
 Apoyo interinstitucional a la universidad Juan Santos Atahualpa
 Dotar de Banda ancha de internet en nuestro distrito para mejorar el
servicio.
 Mejorar el acceso a la ciencia y tecnología
 ral del distrito.

 Fomentar la participación de toda la población en actividades
deportivas y culturales.

 Reducir los índices de violencia social, familiar y sexual.
 Garantizar la igualdad de oportunidades de la población en general.
 Planificar espacios de difusión y promoción de los derechos de los
niños, adolescentes, de la mujer, personas con discapacidad,
personas adultas mayores y familia.
 Mejorar la calidad en la atención al administrado con una adecuada
participación del recurso humano eficiente y capaz.
 Municipio eficiente, transparente, democrático, solidario y productivo.
3 Plan de Gobierno presentado al JNE

62
 Incrementar la participación ciudadana.

 Ordenar las competencias internas de la municipalidad distrital de
Pichanaqui.
 Garantizar la paz orden público.
 Reducir las actividades clandestinas.
 Incrementar la vigilancia ciudadana.
Desarrollar la prevención social.
 Reducir la contaminación de nuestros ríos, lagunas y suelos.
Crear una cultura de preservación del medio ambiente.
 Mejorar la calidad y productividad de los productos agrarios para lo
cual se realizaran actividades e inversiones a fin de promover la
competitividad.
 Dar valor agregado a la producción agraria a través de plantas
agroindustriales
Promover la tecnificación de la agricultura.
 Desarrollar una actividad turística sostenible y competitiva.

 Rescatar la identidad nativa como atractivo turístico.
 Mejorar y recuperar la infraestructura vial rural.
 Alcanzar el ordenamiento del transporte y comunicaciones.
 Mejorar los servicios de transporte y comunicaciones.
 Ordenar y regular el crecimiento urbano y rural, buscando el
desarrollo loca sustentable.
 ornato y calidad de espacios urbanos.
 Mejoramiento de la infraestructura urbana y vial.
 Mejorar la atención de saneamiento legal.
4.5.2 Lineamientos de Política de Desarrollo Institucional del Plan de

Desarrollo Local Concertado Distrital 2014 – 20214
 Modernizar las instituciones públicas del Distrito para mejorar su

capacidad de gestión, incrementando la cobertura, eficiencia y
calidad de sus servicios a la población.
4 Tomado de la versión Preliminar del Plan de desarrollo concertado

63
 Implementar el gobierno electrónico para mejorar la eficiencia y

calidad de la gestión pública.
 Impulsar los mecanismos de participación ciudadana en las decisiones

públicas, afianzando su capacidad de fiscalización y garantizando la
transparencia de la información pública en todos los niveles de
gobierno.
 Institucionalizar la planificación participativa y concertada en todos los

niveles de gobierno sobre la base de una visión compartida de futuro,
sin corrupción.
4.5.3 Del análisis de la Visión del Distrito se pueden inferir los

siguientes aspectos:
distrito moderno, seguro, justa y equitativo

distrito Sostenible por la calidad de vida de sus habitantes.
importante centro de desarrollo económico de la Región Junín,
líder de la exportación cafetalera y de la actividad agrícola, pecuaria y
agroindustrial desarrollada con un alto nivel de planificación, tecnificación y
asistencia técnica, con empresarios y organizaciones fortalecidas.
El turismo es una actividad sostenible y modelo de gestión ambiental.
La Visión y la Misión institucionales contienen las siguientes líneas de acción:

1. Gobierno Lider participativo , proveedor de servicios de calidad
2. Gobierno promotor de la inversión en todos los sectores
3. Institución, moderna con tecnologías de información.
4. Comprometido con el desarrollo humano.
4.6 FODA INSTITUCIONAL
4.6.1 FORTALEZAS
64
1) Personal capacitado
2) Trabajo en equipo
3) Trato adecuado al usuario
4) Existencia de instrumentos de gestión
5) Se cuenta con normas actualizadas de carácter general
6) Equipo tecnico competente con inclusion social
7) Ubicación geográfica estratégica
8) Generación de recursos propios
9) Cuenta con maquinaria y equipo pesado
10) Disponibilidad presupuestal
11) Fortalecimiento del recurso humano
12) Capacidad crediticia
4.6.2 OPORTUNIDADES
1) Convenios interinstitucionales
2) Incremento de edificaciones para el incremento del impuesto predial
3) Ejecución de obras publicas
4) Generación de trabajo
5) Fuerte Presencia del estado
6) Condiciones favorables para fomentar el turismo
7) Apoyo del gobierno regional
8) Presencia de inversionistas privados
9) Fuentes hídricas
10) Articulación institucional con la mpch,gorjunin
4.6.3 DEBILIDADES
1) Servidor público desmotivado
2) Infraestructura inadecuada y espacios reducidos
3) Servidores públicos que no tienen perfil para puestos
4) Procedimientos administrativos burocráticos
5) Falta de canales de comunicación
6) Medios de comunicación deficientes
7) Burocracia en los trámites administrativos
8) Instrumentos de gestión desactualizados
9) Inadecuada y precaria infraestructura y equipos
10) Débil capacidades humanas
65
11) Subsidio por parte de la MDP para el recojo de residuos sólidos serenazgo
12) Poca recaudación incremento de la morosidad
13) Inadecuado ordenamiento territorial
14) Prevención
15) Maquinarias
16) Falta implementación de estrategias
17) Falta de atención
18) Fiscalización de construcciones y descentralización de competencias
19) Amnistías tributarias
20) Instrumentos de gestión desactualizados
21) Baja remuneración
4.6.4 AMENAZAS
1) Participación inactiva de la población
2) Prestación de servicios públicos deficientes
3) Insatisfacción del pueblo por mal servicio y ejecución de obras publicas
4) Incumplimiento de metas y objetivos
5) Entorno político y social desfavorable
6) Desatención del gobierno central ,regional y provincial
7) Recorte presupuestal por violencia social
8) Cambio climático desfavorable
9) Restricción de la inversión social por desorden
10) Violencia social disminuye el flujo turístico carga turística
11) Influencia de programas radiales
12) Las invasiones
13) Desastres naturales
14) Seguridad ciudadana
15) Explosión demográfica
16) Conflictos sociales
17) Informalidad en las construcciones
4.7 ESTRATÉGIAS DE DESARROLLO
4.7.1 Estrategias para aprovechar las potencialidades

66
(Fortalezas - Oportunidades)
1. Aprovechar su ubicación estratégica para convertirla en un distrito

atractivo a las inversiones con una gestión que fortalece sus recursos
humanos para brindar servicios municipales eficientes mejorando la
atención ciudadana y lograr los incentivos en el cumplimiento de
metas establecidas por el Gobierno Nacional
2. Maximizar el trabajo en equipo y la c a p a c i d a d y experiencia

del personal para presentar distintos Proyectos ante diversas
entidades de financiamiento nacional e internacional incrementando la
inversión mediante alianzas estratégicas asociaciones y
mancomunidad.
3. Incorporar el planeamiento estratégico con gestión de resultados y

enfoque de procesos para lograr las metas propuestas en beneficio
de los pobladores del área urbana y rural.
4.7.2 Estrategias para evitar los riesgos
(Fortalezas - Amenazas)
4. Mejorar la calidad en la prestación de servicios públicos municipales,

generando gobernabilidad en concertación permanente con la
población mejorando las propuestas en los espacios participativos
con transparencia en el uso honrado de los recursos de la
Municipalidad Distrital de Pichanaqui, alineando a la población en una
mayor conciencia tributaria..
5. Implantar una nueva cultura organizacional en la Municipalidad

Distrital de Pichanaqui que permita liderazgo y cultura del
planeamiento en los servidores a partir la toma de decisiones
en los servicios a la población y mayor cohesión con la sociedad
civil, Uso adecuado de los recursos en el cumplimiento de sus
funciones, evitando la generación de conflictos sociales.
4.7.3 Estrategias para superar las limitaciones
(Debilidades - Amenazas)
67
6. Mejorar las condiciones de trabajo de los servidores municipales y la

remuneración y exigir mejores resultados y técnicos y profesionales con
adecuado perfil a los cargos
7. Formular e Implementar el Plan de Desarrollo de Capacidades con el

objetivo de capacitar y motivar el trabajo, con herramientas que
permitan menor esfuerzo y consecución de resultados , mejorar los
saberes de los servidores en conocimiento, actitud y aptitud. Es clave
tener confianza al interior de la entidad de la que uno forma parte,
porque es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo
agradable y de franca cooperación.
8. Elaboración de Proyectos de desarrollo institucional, fortalecimiento del

banco de proyectos para la gestión de financiamiento a todo nivel de
gobierno, calificar adecuadamente como municipalidad receptora de
donaciones, transferencias
4.7.4 Estrategias que representan desafíos
(Debilidades - Oportunidades)
10. Empoderar a los servidores municipales en los Instrumentos de

Planificación y de gestión p a r a c o m b i n a r l a s f u n c i o n e s c o n
la obtención de objetivos monitoreando
permanentemente los resultados para la
prestación de servicios de manera adecuada la
ejecución de obras.
11. Incrementar el escaso presupuesto municipal mediante gestiones de

proyectos a ser financiados . acceder a programas de cooperación
internacional para la adquisición de maquinaria y equipo al servicios de la
población.
12. Reestructuración de las unidades orgánicas en base a las estrategias y

Objetivos Institucionales de la Municipalidad Distrital de Pichanaqui
alineadas a lel Plan Bicentenario.
68
4.8 LINEA, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOS POR

EJES ESTRATÉGICOS
Las líneas de política institucional están articulados a las Líneas Estratégicas

señaladas por el Plan de Desarrollo, y específicamente por los lineamientos
propuestos por la actual gestión y se aproximan a los objetivos estratégicos del
CEPLAN que permiten la sostenibilidad de la corporación municipal. Al respecto, se
ha conjugado también con las siguientes perspectivas:
Desde la Perspectiva Cliente/ Ciudadano: se presentan los problemas más

importantes que afectan a los vecinos y que requieren ser solucionados en el
transcurso de cuatro años por la administración actual. Dentro de los más
importantes están los problemas relacionados a la seguridad ciudadana
infraestructura vial, el ordenamiento del tránsito vehicular, la promoción de la micro
y pequeña empresa, el cuidado del ambiente, la promoción de una vida saludable
a través del deporte y la recreación, la promoción de la cultura y los valores, entre
otros problemas.
Desde la Perspectiva Procesos: Se refleja el propósito de la municipalidad en
el mediano plazo apunta al mejoramiento de la gestión a través de la identificación
y documentación de procesos, mejorar los tiempos de respuesta tanto internos
como externos, los cuales benefician directamente a la comunidad. Además, la
identificación de procesos ayuda al municipio en identificar qué resultados no se
están obteniendo o realizando de la mejor manera y así poder aplicar mejora
continua.
Perspectiva Finanzas: Es para fortalecer la asignación de los recursos
recaudados a los proyectos de inversión, servicios e iniciativas de mejora de
gestión. Parte de incrementar la base tributaria y reducir la brecha de omisos y
subvaluados.
Perspectiva de Aprendizaje: En esta perspectiva se agrupan los objetivos que

permiten a la municipalidad desarrollar su capital humano. Tanto en el énfasis al
aprendizaje en temas de mejora de competencias y habilidades personales de los
colaboradores y también con la mejora del Índice de Satisfacción del clima laboral
del personal de la Municipalidad.
69
En resumen, la municipalidad está pone mucho énfasis al desarrollo de un sistema

de mejoramiento que permita identificar procesos de modo de poder aplicar mejora
continua.
Los procesos, tanto en su identificación como en su levantamiento, van a permitir
a la municipalidad identificar problemas y de esta forma lograr ser más efectivos
en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
4.8.1LINEAS ESTRATEGICAS Y PROCESOS
LINEAS PROCESOS REFERENCIA

ESTRATEGICAS
Buen Gobierno, PROCESOS ESTRATEGICOS Plantea una nueva
eficiente Proceso de elaboración de normas y cultura y diseño
transparente regulaciones (legislativo). organizacional sobre la
participativo y Proceso de planeamiento y gobernación base de procesos y
ético local gestión por resultados,
Comunicación institucional y promoción gerenciamiento municipal
de la participación vecinal para que sirva de soporte
Proceso de gestión de alcaldía eficiente para una buena
proceso de gestión de la planificación y el gestión municipal y el
presupuesto desarrollo local
proceso de asesoría y defensa de la Estos lineamientos
municipalidad. definen objetivos de
gestión que se
PROCESOS DE SOPORTE desprenden del análisis
Proceso de recaudación tributaria y otros estratégico del distrito y
ingresos administrativos la Municipalidad.
Proceso de cobranza coactiva.
Proceso De Gestión De Los Recursos
Tecnológicos
Proceso De Gestión De La Información
Documental
70
Proceso De Gestión De Recursos

Financieros
(Logística Y Patrimonio)
Humanos
Proceso De gestión De La Racionalización
Desarrollo PROCESO OPERATIVO O DE MISION Considera el trabajo para

social inclusivo O COMPETENCIAS sentar las bases de
(salud, Proceso de gestión socio cultural producir enfoques para potenciar
educación y y entregar servicios de educación, cultura, el desarrollo del capital
seguridad deportes y recreación humano, en salud, la
ciudadana) Proceso de servicios de programas educación y la lucha
sociales y lucha contra la pobreza. contra la pobreza. Implica
Procesos de Defensa y promoción de el despliegue de todas las
derechos, desarrollo humano (local), capacidades humanas y
Proceso de prevención, rehabilitación y productivas del distrito
lucha contra el consumo de drogas para facilitar el acceso a
Producir y entregar servicios de seguridad estos servicios y a
ciudadana programas sociales con
Producción y servicios de estado civil calidad
matrimonio, divorcio y separación ulterior
Desarrollo de PROCESO OPERATIVO O DE MISION Implica la generación
la economía O COMPETENCIAS programas y proyectos
71
competitiva Proceso de gestión económica productiva para el despegue de la

diversificada y Promover el desarrollo y la economía local economía local,
sostenible. Producir y entregar servicios públicos desarrollar las unidades
locales de abastecimiento y de producción en
comercialización de productos y servicios diversas las actividades
(mercados) económicas , convertir las
Procesos de administración del tránsito, ventajas comparativas
vialidad y transporte público del distrito en
competitivo, diversificarlo
hacia la prestación de
servicios, el comercio y la
generación de valor
agregado, logrando el
posicionamiento de la
economía local en el
contexto de selva central
Gestión PROCESO OPERATIVO O DE MISION Este lineamiento se
ambiental y O COMPETENCIAS centra en los temas
gestión de proceso ambiental de servicios publicos referidos al ambiente y el
riesgos de de entrega de servicios de limpieza territorio como base de
desastres. publica las actividades humanas
Subprocesos de gestión de las áreas de y soporte del desarrollo
acumulación de desechos, rellenos social acentuado en la
sanitarios y el aprovechamiento industrial conservación del medio
de desperdicios (reciclaje) ambiente, así como
prospectiva de riesgo de
Proceso de gestión del riesgo de desastres desastres (analisis de
(atencion de emergencia en caso de vulnerabilidad
desastre) y contencion del desastre identificacion de peligros
rehabilitacion y recuperacion de zona de y zona de riesgo) y
desastre (reconstruccion) acciones correctivas
planificacion y prevencion
de riesgo de desastres
(plan de contingencia y
plan de gestion del riesgo
72
de desastres) atencion de
poblacion damnificada y
Gestión y PROCESO OPERATIVO O DE MISION Tiene como finalidad que

desarrollo O COMPETENCIAS los habitantes del distrito
urbano Proceso de gestión territorial sean atendidos mediante
territorial Proceso de planificación del espacio fisico proyectos de inversión
y organización del uso del suelo locales en forma equilibrada en
entregar servicios públicos de agua el ámbito rural y urbano
potable, desague y alcantarillado para y en los diversos sectores
saneamiento del territorio
producir y entregar obras publicas
73
V. ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES.
5.1 LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE

PARTICIPATIVO Y ÉTICO
74
LINEA ESTRATEGICA: BUEN GOBIERNO, EFICIENTE TRANSPARENTE PARTICIPATIVO Y ÉTICO

OBJETIVOS OBJETIVOS PROGRAMAS INDICADOR RESPONSABLE METAS
ESTRATEGICOS ESPECIFICOS PROYECTOS Y 2015 2016 2017 2018
ACTIVIDADES
Implementación del Porcentaje de Gerencia 100 100% 100% 100%
PLANEAMIENTO Objetivo Comité de las aplicación de Municipal %
, GESTION Y Específico 1.1. normas de control estrategias
RESERVA DE PLANEAMIENTO
CONTINGENCIA GUBERNAMENTA Monitoreo Porcentaje de Gerencia 100 100% 100% 100%
L permanente del recomendaciones Municipal %
OBJETIVO cumplimiento de de la OCI aplicadas
ESTRATEGICO Permanente uso de las y monitoreadas
1. Lograr una los instrumentos recomendaciones de
municipalidad de gestión y las acciones de control
innovadora, planeamient efectuadas por la OCI.
líder y o del Desarrollo de alianza Nº de Convenios Gerencia 10 5 2 2
transparente personal estratégica con ONGs, Municipal
eficaz que para lograr institucional para la Colegios
trabaja en base actividades, ejecución de Profesionales,
a resultados y servicios, programas proyectos y acciones Universidades y
alcanza y proyectos en de desarrollo. otros
productos y concordancia a los Mancomunidad y Gerencia 2 1 1 1
servicios de resultados AMRE Municipal
calidad a su solicitados a nivel
Manejo del Portal Número de Oficina de 12 12 12 12
poblacion. nacional.
Web de Transparencia registros de tecnologias de
Articulación de de
información informacion
los USUARIOS
actualizados en el
diferentes planes.
portal al mes
Adquisición de Número de Oficina de 1 1 1
licencias de Software licencias de tecnologias de
informático software de informacion
75

ACTIVIDADES
acuerdo a
necesidades de
la
organizació
n
instrumentos de Número de Gerencia de 1
gestión que documentos de Planificacion y
conducen las gestión Presupuesto
acciones, servicios, actualizados
programas y
proyectos de
desarrollo económico
social y ambiental
Reestructuración Número de Gerencia de 4
institucional actualizar documentos de Planificacion y
documentos de gestión Presupuesto
gestión (ROF, MOF, actualizados
CAP, PAP).
Actualización del Plan Documento Gerencia de 1
de Desarrollo actualizado. Planificacion y
Concertado Presupuesto
actualización de Número de Gerencia de 3
otros instrumentos documentos de Planificacion y
de gestión: TUPA, gestión Presupuesto
TUSNE, MAPRO. actualizados
Elaboración de plan de PDC formulado Gerencia de 1

desarrollo de Planificacion y
capacidades Presupuesto
seguimiento y Informe de Gerencia de 3 3 3 3
monitoreo de los seguimiento y Planificacion y
planes monitoreo Presupuesto
76

ACTIVIDADES
Proceso de Numero de Gerencia de 1 1 1 1
Presupuesto proceso Planificacion y
Participativo por Presupuesto
Resultados
Audiencias Públicas de Número de Gerencia de 2 2 2 2
rendición de cuentas audiencias públicas Planificacion y
desarrolladas Presupuesto
Mejoramiento en la Número de perfiles Sub Gerencia de 12 12 12 12
calidad de inversión viables con registro Programación
de la municipalidad de Formato SNIP de Inversiones
en el marco del SNIP 15 /Global
Número de Sub Gerencia de 12 12 12 12

Proyectos Programación
orientados a de Inversiones
sectores
vulnerables /Global
evaluación de Programación
modificaciones en de Inversiones
fase de inversión
de
los expedientes
técnicos o estudios
definitivos
(formato 16)
/Global
proyectos Programación
monitoreados en la de Inversiones
fase de inversión y
post inversión.
77

ACTIVIDADES
/Global
Desarrollo de Nº de programas Oficina de 1 1 1 1
Relaciones Humanas, radiales: Tecnologias de
Producir, participar producidos Informacion y
proveer y difundir Comunicacion
logros de la gestión e Nº de notas de Oficina de 240 240 240 240
imágenes del Distrito prensa difundidos Tecnologias de
de Pichanaqui. las actividades, Informacion y
Comunicacion
Nº de Apoyo en las Oficina de 240 240 240 240

actividades de la Tecnologias de
Municipalidad Informacion y
Comunicacion
Sistema integrado de Sistema Gerencia de 1
Objetivo todos los procesos y Implementado Administración
Específico 1.2. procedimientos
GESTIÓN administrativos
Administracion Nº de Acciones Gerencia de 12 12 12 12
Modernizar la eficiente y toma de global Administración
organización, con la desiciones oportunas
optimización de los Implementación del Numero de Gerencia de 1
procesos Sistema Integrado de procesos Administració
administrativos Gestión Administrativa administrativos n
brindando servicios SIGA informatizados
de calidad a la implementados
población usuaria, y Desarrollo de Número de Gerencia de 5
una gestión efectiva Sistemas de unidades orgánicas Administració
de recursos ante Información del municipio n
entidades públicas Integrados. integradas.
78

ACTIVIDADES
y privadas a nivel Programación Numero de S.G. de 12 12 12 12
nacional e otras ejecución y control de acciones de control Contabilidad
fuentes las actividades del Previo global mes
cooperantes. sistema de
Contabilidad
Gubernamental. Numero de S.G. de 12 12 12 12
registro de Contabilidad
Operaciones para
la presentacion de
estados financieros
Elaboracion S.G. de 1 1 1 1
Procesamiento de Contabilidad
costos
Cumplimiento de Numero de Control S.G.de Tesoreria 12 12 12 12
todos los registros de y procesamiento
las fases de de documentos de
compromiso, gastos e ingresos.
devengado y de pago Numero de S.G.de Tesoreria 12 12 12 12
Elaboración y
conciliación de los
Auxiliares Standard
de toda fuente de
financiamiento
Atencion oportuna en Acciones globales S.G. Logistica 12 12 12 12
el abastecimiento de
bienes, servicios y
obras
Control y Acciones globales S.G. gestion de 12 12 12 12
mantenimiento de la bienes
infraestructura patrimoniales
Implementación del Numero de S.G. Gestion de 2 4 6 6
Plan de Desarrollo de capacitaciones Talento Humano
capacidades
79

ACTIVIDADES
Acciones de control, Acciones globales S.G. Gestion de 12 12 12 12
asistencia,elaboracion Talento Humano
de planillas
Fortalecimiento de la Incremento de Gerencia de
Objetivo Gerencia de Asesoría personal con perfil Asesoría
Específico 1.3. Jurídica de abogado Jurídica
ASESORÍA Y asistente
DEFENSA
JUDICIAL DEL Capacitar y Número de eventos Gerencia de 1 1 1 1
ESTADO especializar al de capacitación Asesoría
(ASESORIA personal en las Jurídica
JURIDICA) diferentes materias
jurídicas.
Prestar asesoría Atencion de asesoria Número de Gerencia de 12 12 12 12
especializada en Juridica que mejoren resoluciones y Asesoría Jurídica
aspectos técnico y fortalezcan los opiniones legales
jurídicos a la alta procesos global mensual
dirección y demás institucionales
gerencias
;defender eficaz y Implementación de la Número de Procuradoria 6 12 12 12

eficientemente los Procuraduría Publica procesos resueltos Municipal
intereses y derechos Municipal eficientemente en
de la municipalidad el poder judicial
en el marco de su y/o conciliaciones
autonomía política, extrajudiciales/
económica y global mensual
administrativa.
80

ACTIVIDADES
Auditorias de Número de OCI 12 12 12 12
Objetivo cumplimiento servicios de control
Específico 1.4. posterior
CONTROL realizados en el
INTERNO ámbito Distrital.
Ejerce el control Globlal /Mes
gubernamental Revisión y auditoría Número de areas OCI 12 12 12 12
interno posterior a los de las principales criticas revisadas y
actos y operaciones areas de riesgo de la auditadas.
de la Municipalidad, municipalidad.
sobre la base de los
lineamientos y Revisión y auditoria Número de OCI 12 12 12 12
disposiciones a los estados informes de
emitidas por la financieros y a las auditoría
Contraloría General informaciones efectuados
de la República para presupuestarias.
el efecto. Revisión y auditoria Número de OCI 12 12 12 12
a los estados informes de
financieros y a las auditoría
informaciones efectuados
presupuestarias.
Incrementar la Numero de Sub Gerencia de 4000 4000 4000 4000
Objetivo recaudación de orientación y Recaudacion
Específico 1.5. ingresos tributarios atención optima a
ADMINISTRACIO por conceptos de contribuyentes del
N TRIBUTARIA impuestos y arbitrios y distrito
Aplicar una gestión reducir las cuentas por
tributaria local cobrar Nro de convenios Gerencia de 1 2 2 2
adecuada. de cooperacion Administracion
La gestión tributaria insterinstitucional Tributaria
local es una debilidad
81

ACTIVIDADES
de muchas Gerencia de 1
municipalidades, Proyecto catastro Administracion
nosotros no somos tributario Tributaria
ajenos a este
problema, para ello se Talleres de Gerencia de 2 2 2 2
ha propuesto como capacitacion en Administracion
objetivo aplicar una tributacion Tributaria
gestión tributaria local Municipal
adecuada a fin de Ampliar la base Nº de Sub gerencia de 1400 1400 1400 1400
mejorar la gestión tributaria verificando Fisclaizaciones Fiscalizacion
municipal y así mismo las declaraciones masivas y Tributaria
mejorar las políticas juradas, maximizar el estrategicas
tributarias. cumplimiento Numero de Sub Gerencia de 1000 2500 2500 2500
voluntario y campañas masivas Recaudacion
registrando nuevos notificacion de
contribuyentes valores
(OP,RD,RM)
Nº de Sub Gerencia de 100 200 300 300
contribuyentes Registro
nuevos al padrón Tributario
Actualizar el Sub Gerencia de 1500 100 200 100

registro de Registro 0 0 0
contribuyentes Tributario
Nº de depuracion
Verificar la verdad de Número campañas Sub gerencia de 6 6 3 3

las declaraciones de sensibilización e Recaudacion
juradas de los predios información por Tributaria,
de los contribuyentes centros poblados.
para determinar el
82

ACTIVIDADES
impuesto real y la tasa Nº de valores Sub gerencia de 1000 2500 2500 2500
de arbitrios pagar generados Fiscalizacion
según el uso del Tributaria,
predio Recaudacion
Numero de Gerencia de 12 12 12 12
expedientes Administracion
remitidos de Tributaria
contribuyentes,
concluidos con el
procedimiento
administrativo a la
oficina de cobranza
coactiva.
Procedimientos de Número de Oficina de 12 12 12 12

Objetivo ejecucion coactiva, ejecuciones Ejecucion
Específico 1.5.1 implementados coactivas Coactiva
ELECUCION diligenciadas a los
COACTIVA infractores
Planear, organizar, Porcentaje de Oficina de 12 12 12 12
coordinar y dirigir las incremento de Ejecucion
procesos de cobranza ingresos por Coactiva
coactiva de cobranza coactiva
natruraleza tributaria
y no tributaria
Administrar con Numero de Gerencia 12 12 12 12
Objetivo disciplina, honradez y Rregistros de las Municipal
Específico 1.6. equidad, el manejo transferencias
TRANSFERENCIAS adecuado y financieras/global
E transparente de los
INTERMEDIACION recursos financieros
83

ACTIVIDADES
FINANCIERA Lograr mayores Número de Gerencia 1 1 1 1
transferencias proyectos Municipal
Lograr mayores financieras de los financiados/global
transferencias niveles regional,
financieras de los nacional e
niveles regional, internacional.
nacional e
internacional.
Ampliar la capacidad Incremento Gerencia 1 1 1 1

Objetivo de endeudamiento de porcentual de Municipal
Específico 1.7. la Entidad. recursos obtenidos
DEUDA PÚBLICA por préstamos
internos o
AMPLIAR LA externos.
CAPACIDAD DE Formulación del Plan Documento Gerencia de 1 1 1 1
ENDEUDAMIENTO de Apalancamiento formulado y Administracion
Financiero aprobado
Objetivo 1.8 Asistencia y Soporte Numero de 500 700 800 800
desarrollo y Tecnico a unidades prestación de
fortalecimiento de las organicas asistencia y
actividades soporte
relacionadas a las Soporte a sistemas Numero de 50 50 50 50
tecnologias de informaticos(software mantenimiento de
informacion y ) sistemas
comunicación
Numero de 48 48 48 48
BackUp generados
Desarrollo e Numero de 1 1 1 1
Implementacion de Sistemas
Sistemas Informaticos Implementados
84

ACTIVIDADES
Diseño Creacion e 1 1 1 1
Implementacion
del Portal Web
Mantenimiento y 240 240 240 240

actualizacion del
Portal Web
Implementar 1 1 1 1
Modulo de equipos
informaticos
Programa de Insercion Numero de 50 150 200
a Tecnologias de Instalaciones de
Informacion para sistema
Pymes en el Distrito
de Pichanaqui
Programa de acceso a Implementacion de 1
Internet en la Plaza Programa
Pichanaqui
Mantenimiento al Numero de 4 4 4 4
Programa de acceso a Mantenimiehtos
Internet en la Plaza
Pichanaqui
Objetivo 1.- Mantener
en estado operativo
todas las Maquinarias
y Equipos y así brindar
un mejor servicio
eficiente y eficaz (
Apoyo Social) a la
población
Objetivo Especifico Elaborar el Plan y 01 Documento Oficina de 1.- 1 1 1
1.1.- mejorar y programación de uso Plan Maquinarias y
85

ACTIVIDADES
mantener el margesí Maquinarias anual Equipos,
de Maquinarias y Mantenimiento Mantenimiento Oficina de 20 20 20 20
Equipos Preventivo y Correctivo Preventivo Maquinarias y
de las maquinarias y Maquinaria Pesada Equipos,
. equipos según las
especificaciones Mantenimiento Oficina de 05 05 05 05
requeridas Preventivo Maquinarias y
Maquinaria Liviana Equipos,
Controlar y Monitorial el Inspección Mantenimiento 12 12 12 12
stock de repuestos e Preventivo
insumos y materiales
Controlar la asistencia Control Mantenimiento 12 12 12 12
y la productividad de Preventivo
su labor: operadores,
conductores, mecánicos
y otros.
Objetivo Especifico Elaboración de 01 proyecto SNIP Mantenimiento 01

Ampliar la capacidad Proyecto viable viable Preventivo
operativa de la Oficina creación del patio
de Maquinarias y (taller) de operaciones
Equipos de Maquinarias y
Reducida la capacidad Equipos
Ejecución de un Perfil simplificado Mantenimiento 01
Expediente Técnico, de Proyecto y Preventivo
para logar así la Expediente
efectividad y Técnico
operatividad de las
maquinarias pesadas
Objetivo Especifico Desarrollar Curso de Mantenimiento 02 03 01 01
Mejorar las capacitaciones a los capacitación Preventivo
capacidades y operadores,
86

ACTIVIDADES
productividad de conductores, mecánicos
personal de la Oficina y otros para un mejor
de Maquinarias y desempeño de sus
Equipos funciones.
Diseño del sistema Sistema 01

(sofware) de
administración de los
equipos con el uso de
una base de datos
para la aplicación del
mantenimiento
preventivo.
Objetivo Especifico coordinación con los Numero de 02 02 01 02

Trabajo concentrado Representantes de las reuniones
con las diversas Microcuencas,
organizaciones Centros Poblados,
sociales Comunidad Nativa y
Anexos
5.2 LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)
LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO SOCIAL INCLUSIVO (SALUD, EDUCACIÓN Y SEGURIDAD CIUDADANA)

ACTIVIDADES
OBJETIVO Formulación del Plan de Documento Gerencia de 1
ESTRATEGICO 8. Objetivo Desarrollo Social del formulado y Desarrollo Social
Mejorar la calidad de Específico 8.1 Distrito aprobado
vida de los SALUD
87

ACTIVIDADES
pobladores; Ejecutar COLECTIVA Fiscalización a Número de Sub Gerencia de 300 400 500 500
programas sociales establecimientos de establecimientos Regulación de
de asistencia, vigilancia y control expendio de alimentos intervenidos. Actividades
protección y apoyo a sanitario en higiene productivas
la población en y salubridad para el Difusión de normas de Numero de Sub Gerencia de 3 3 3 3
riesgo, atención de la expendio de protección de la vida y la eventos Regulación de
prevención social, alimentos y salud de las personas Actividades
mejorar la cobertura bebidas. productivas
del servicio de salud, Implementación del Porcentaje de Sub Gerencia de 10 20 30 40
control y vigilancia Programa de Medicina avance del Gestión del
sanitaria promover la Preventiva en sectores programa Desarrollo Humano
cultura y el deporte. vulnerables
Equipamiento , la Adquisición de un Gerencia de
implementación del tomógrafo. Desarrollo Social
hospital II-I Adquisición de
ambulancias
Campañas de salud Nº de campañas Sub Gerencia de 1 1 1 1
descentralizada. realizadas Gestión del
Desarrollo Humano
Promover la incersion en la Nº de capacitación OMAPED 4 6 8 10
Objetivo actividad economica y
Específico 8.2 laboral de las PCD
SALUD Promover los servicios que OMAPED 4 6 8 10
INDIVIDUAL prestan y productos que
laboran las PCD.
Ampliar la Implementacion estrategia Numeros de responsable 03 06 09 12
cobertura de comunidad saludable CC.PP y CC.NN municipio
municipios y saludable
comunidades implementacion estrategia Numero de responsable 03 06 09 12
saludables Institucion educativa Institucion municipio
promueven el saludable Educativa. saludable
cuidado infantil y la implementacion estrategia Numero de responsable 40 80 120 160
88

ACTIVIDADES
adecuada familia saludable familias municipio
alimentacion . saludable
Mejorar el nivel de Nº de Apoyos en la 5 5 5 5

Objetivo educación de los escuela de padres
Específico 8.3 estudiantes en la I.E. en
CULTURA Y convenio con la
DEPORTE UGEL
Porcentaje de
fomentar el deporte Docentes
y la cultura en la altamente
población capacitados
conservando la
identidad, con una Diseñar
gestión pedagógica estrategias para el
articulada a los aprendizaje virtual
centros educativos
Promoción y campeonatos Número de Div. Educacion,

Deportivos eventos realizados cultura deporte y
recreacion.
Nº de Div. Educacion, 1 1 1
Construcción e cultura deporte y
implementación de recreacion.
canchas sintéticas.
Construcción de Div. Educacion, 1
tribunas del cultura deporte y
estadio recreacion.
89

ACTIVIDADES
Construcción de un Div. Educacion, 1
complejo cultura deporte y
recreacional y recreacion.
coliseo cerrado
Implementacion del Numero de Div. Educacion, 8 10 12 12
programa vacaciones utiles actividades cultura deporte y
realizadas recreacion.
Campeonato escolar de Numero de Div. Educacion, 1 1 1 1

ajedrez actividades cultura deporte y
recreacion.
Promoción y campeonatos Número de Div. Educacion, 9 9 9 9

Deportivos Eventos realizados cultura deporte y
recreacion.
Futsal Damas Libre Nro de equipos Div. Educacion, 10 10 10 10
participantes cultura deporte y
recreacion.
Categira 10 -12 - 14 Nro de equipos Div. Educacion, 24 24 24 24
recreacion.
Informatización de la Porcentaje de Div. Educacion, 50 50
Biblioteca virtual Municipal Sistema cultura deporte y
implementado recreacion.
Concurso de lectura Numero de Div. Educacion, 20 20 20 20
madres de familia de la participantes cultura deporte y
poblacion recreacion.
Concuro de bandas zona I.E participantes Div. Educacion, 9 9 9 9
Rural cultura deporte y
recreacion.
90

ACTIVIDADES
Maraton Internacional Numero de Div. Educacion, 1500 1500 1500 1500
recreacion.
Competencia de ciclismo Numero de Div. Educacion, 200 200 200 200
selva central particiapanets cultura deporte y
recreacion.
Elaboracion de proyecto Proyecto elaborado Div. Educacion, 1 1 1
para la creacion de la cultura deporte y
escuela deportiva recreacion.
Organización y concurso Numero de Div. Educacion, 1 2 3
de de Teatro Infantil concurso cultura deporte y
recreacion.
Concurso de villancicos Numero de Div. Educacion, 2 2 2 2
navideños participantes cultura deporte y
por nivel recreacion.
Elaboracion de proyecto Proyecto Div. Educacion, 1 1 1
para la creacion escuela de elaborado cultura deporte y
oratoria y liderazgo recreacion.
Fortalecimiento de Numero de Div. Educacion, 1 2 2 2

capacidades para los talleres cultura deporte y
maestros realizados recreacion.
Concurso de Numero de Div. Educacion, 1 1 1
conocimientos secundario eventos realizados cultura deporte y
recreacion.
Concurso de dibujo pintura Número de Div. Educacion, 120 120 120 120
primaria y secundari participantes I.E cultura deporte y
recreacion.
Mejora del programa del Porcentaje de SubGerencia de 2450 2450 2450 2450
Objetivo vaso de leche beneficiarios Programas Sociales
Específico 8.4 adecuadamente
91

ACTIVIDADES
ASISTENCIA seleccionados.
SOCIAL
Programas de Nro de comedores SubGerencia de 8 10 10 10
complementacion atendidos Programas Sociales
Fortalecer y
alimentaria PCA
mejorar la
Programa alimentos por Nº de Jornales SubGerencia de 2454 2454 2454 2454
efectividad de los
trabajo implemenyados Programas Sociales
programas de
asistencia,
protección y apoyo Numero de SubGerencia de
focalizando y Realizacion de las acciones, inscritos al Programas Sociales
reorientándolo como Orientacion a los programa nacional 49 80 100 150
hacia la población usuarios, inscripcion y de Becas
realmente remision de documentos de Rellenado y SubGerencia de
vulnerable. acuerdo a cada programa enviados de Programas Sociales 240 300 350 380
Mejorar y fortalecer social del estado. declaraciones
efectividad de los juradas del
programas sociales. Programa PENSION
Focalizar y reorientar 65
a la poblacion Informacion del SubGerencia de
vulnerable Proceso de Programas Sociales
inscripcion al 120 130 150 200
programa FONDO
MIVIVIENDA-
TECHO PROPIO
Digitacion y envio SubGerencia de
de actualizacin y Programas Sociales
clasificacion 300 330 360 390
socioeconomico
SISFOH
Visitas domiciliarias SubGerencia de
para el Programas Sociales 500 550 550 600
empadronamiento
a demanda
92

ACTIVIDADES
Defensa de derechos Numero de actas DEFENSOR 144 288 432 720
de conciliacion DEMUNA
Numero de actas DEFENSOR 72 144 240 360
de compromisos DEMUNA
Promoción y prevención Numero de RESPONSABLE 12 24 24 24
campañas de DEMUNA
promocion
Vigilancia del Nº de inspecciones RESPONSABLE 08 08 08 08
cumplimiento de la Ley a y/o operativos DEMUNA
favor de los niños, niñas y
adolescentes.
Fortalecimiento de Nº de capacitación RESPONSABLE 01 01 01 01
capacitación de operadores DEMUNA
del SPNNA
Reuniones de Cordinación Nº de reuniones RESPONSABLE 03 06 09 12
con Oganizacion de Niños, DEMUNA
niñas y adolescentes
Registro y actualización de Numero de RESPONSABLE 276 480 720 960
las personas con atención a OMAPED
discapacidad. personas con
discapacidad.
Apoyo con donación Numero de sillas RESPONSABLE 09 15 21 27
biomecanica a PCD donadas OMAPED
Campaña de Certificación Nº de PCD con RESPONSABLE 01 01 01 01
medica PCD certificación. OMAPED
Promover la inserción en Nº de PCD RESPONSABLE 12 24 32 46
los programas sociales PCD beneficiarias PS. OMAPED
en riesgo social.
Vigilancia del cumplimiento Nº de Inspección RESPONSABLE 02 04 04 04
de la Ley General PCD. OMAPED
Difucion de los derechos Nº de spots RESPONSABLE 03 04 04 04
de las personas con OMAPED
93

ACTIVIDADES
discapacidad
promocion de los derechos Nº de talleres RESPONSABLE 12 12 12 12

de las personas con OMAPED
discapacidad
Prevencion de Nº capacitacion RESPONSABLE 02 02 02 02
discapacidades prenatal OMAPED
Promover la evaluación y Nº campaña RESPONSABLE 02 02 02 02
diagnostico psicologico de OMAPED
niños con discapacidad
Promoción de actividades, Nº eventos RESPONSABLE 04 04 04 04
recreativas, culturales y OMAPED
deportivas PCD
PROMOVER trato Nº campañas Responsable CIAM. 02 02 02 02
diligente,respetuoso,
solidario con los adultos
mayores.
Mejorar la atencion integral Nº de adultos RESPONSABLE 80 80 80 80
del adulto mayor mayores CIAM
Registro Civil Porcentaje de Registro Civil 50 80 90 100
Objetivo automatizado fichas de registro
Específico 1.8. civil sistematizadas
IDENTIDAD Y y automatizadas
CIUDADANIA
Servicio de Sistema Registro Civil 1 1

registro civil de implementado
calidad y con Camoañas de atención Formulación de Registro Civil 1 1 1 1
acceso a todos. sensibilización y cartillas
orientación al ciudadano
con personal eficiente
Promover, organizar, Número de
94

ACTIVIDADES
coordinar y fiscalizar el reuniones con
desarrollo local con las juntas vecinales
organizaciones vecinales activas
distritales y
multisectoriales.
Objetivo Elaborar el plan estrategico Documento Sub Gerencia de 1
Específico 1.9 de las comunidades nativas elaborado
desarrollo de Desarrollo de
CCNN. CCNN
Realizar acciones Apoyo en las gestiones Nro de 25 25 25 25
concretas orientadas Sub Gerencia de
economicas y socilaes para comunidades
a la inclusión las CCNN apoyadas Desarrollo de
priorización y
CCNN
promoción de la
Festival de comunidades Nº de eventos Sub Gerencia de 2 2 2 2
igualdad de
nativas realizados
oportunidades de las Desarrollo de
comunidades
Nativas el distrito. CCNN
Celebracion del dia mundial evento Sub Gerencia de 1 1 1 1
de las poblaciones
indigenas Desarrollo de
CCNN
Talleres de fortalecimiento Nº de talleres Sub Gerencia de 3 3 3 3
de capacidades a CCNN realizados en
promocion de la Desarrollo de
salud CCNN
Nº de talleres Sub Gerencia de 3 3 3 3
realizados en
Educacion Desarrollo de
CCNN
Nº de talleres Sub Gerencia de 3 3 3 3
realizados
95

ACTIVIDADES
Productivos Desarrollo de
CCNN
Desarrollo de eventos Nº de Eventos Sub Gerencia de 3 3 3 3
culturales en coordinacion realizados
con ACECONAP Desarrollo de
CCNN
Formular proyectos Nº de proyectos Sub Gerencia de 1 1 1 1
integrales sociales y formulados
productivos para el SNIP Desarrollo de
CCNN
Puesta en valor de los Nº de proyectos Sub Gerencia de 1 1 1 1
atractivos turisticos e formulados
vivenciales en las ejecutados Desarrollo de
comunidades CCNN
Desarrollo de convenios Nº de convenios Sub Gerencia de 1 1 1 1
para insertar a los
programas sociales a Desarrollo de
jovenes de las CCNN
comunidades
ORDEN PÚBLICO Y Equipamiento y Porcentaje de Subgerencia de 50 70 90 100
SEGURIDAD Objetivo Mejoramiento del servicio cobertura de Seguridad y
Específico 2.1. de Serenazgo. atención Participación
Ampliar la cobertura ORDEN INTERNO ciudadana
de seguridad Implementar una Central de Central Subgerencia de 01
ciudadana y Mejora de la Emergencia con implementada Seguridad y
disminuir la calidad y cobertura videocamaras Participación
delincuencia, la de la seguridad ciudadana
drogadicción, la ciudadana, en base Implementar Puestos de Nº de puestos de Subgerencia de 04
violencia social y la a alianzas Auxilio Rapido auxilio Seguridad y
alta vulnerabilidad estratégicas Participación
de riesgos y interinstitucionales ciudadana
96

ACTIVIDADES
desastres. Implementar con motos Incremento de Subgerencia de 05
Reducir la actividad lineales para el patrullaje unidades Seguridad y
delictiva motorizado Participación
ciudadana
Fomentar Talleres de Nº de talleres Subgerencia de 02 02 02
Capacitación Tecnica Seguridad y
dirigida a los jovenes de Participación
bajo recursos economicos ciudadana
Formar alianzas Número de Subgerencia de 2 2 2 2
estratégicas con la PNP y y convenios seguridad y
distrito de Perene. firmados. participación
ciudadana
Conformación del Comité comité Alcaldia 1 1 1 1
Distrital de Seguridad Gerencia de
Ciudadana servicios públicos y
medio ambiente
Subgerencia de
seguridad y
participación
ciudadana
Incremento de la Elaboración/actualización Documento Defensa civil 1 1 1 1
capacidad de del mapa de riesgos que elaborado
respuesta de la identifica las zonas
población ante vulnerables
eventos de
desastres naturales
cuenta con la Fortalecimiento del Porcentaje de Defensa civil 50 60 70 80
logística necesaria almacén de defensa civil almacen
para atender abastecido
emergencias.
97

ACTIVIDADES
Alianzas estratégicas de Número de Gerencia de 1
Objetivo apoyo con instituciones acciones de Desarrollo Social
Específico 2.2: relacionadas al tema prevención.
PREVENCIÓN Y
CONTROL DEL
CONSUMO DE
ALCOHOL Y Formulación y aplicación Documento Gerencia de 1
DROGAS del Plan de Prevención y formulado y Desarrollo Social
Rehabilitación Contra aprobado
Control y acciones Drogas y Alcohol
de sensibilización r
a la juventud sobre
los efectos del
consumo de drogas
y alcohol
98
5.3 LINEA ESTRATEGICA DESARROLLO DE LA ECONOMÍA COMPETITIVA DIVERSIFICADA Y SOSTENIBLE
LINEA ESTRATEGICA: DESARROLLO DE LA ECONOMÍA COMPETITIVA DIVERSIFICADA Y SOSTENIBLE

OBJETIVOS OBJETIVOS PROGRAMAS PROYECTOS INDICADOR RESPONSABL METAS
ESTRATEGICOS ESPECIFICOS Y ACTIVIDADES E 2015 2016 2017 2018
OBJETIVO Objetivo Específico Formulación del Plan de Documento formulado y Gerencia de 1

ESTRATEGICO 3. 3.1. MYPES Desarrollo Económico del aprobado Desarrollo
Desarrollo Fomentar el desarrollo distrito Económico
económico y turístico integral de las MYPES
planificado, aagroindustriales Formalización ,organización Nro de Mypes SubGerente
promoción y difusión mejorando MYPES de la ciudad de organizadas deTurismo y
del patrimonio organización y Pichanaqui Fomento Pymes
cultural y ecológico, acceso a mercados.
generación de Mejora de la articulación de Nro de productores que SubGerente
empleo y pequeños productores al acceden al mercado deTurismo y
emprendimiento mercado Fomento Pymes
empresarial.
Objetivo Específico Reordenamiento del comercio Plan y acciones de Subgerencia de 5 2 2
3.2. COMERCIO ambulatorio de vías y lugares reubicación Regulación de
Normar e públicos. actividades
inspeccionar las productivas
actividades en Numero de ambulantes Subgerencia de 1 1 1
establecimientos de formalizados y reubicados Regulación de
comercio y servicios , actividades
ferias, productivas
Rregulación y control de giros Número de Subgerencia de
especiales de acuerdo a ley; establecimientos Regulación de
regulados y controlados. actividades
productivas
Actividades de promoción de Numero Eventos Subgerencia de 1 1 1 1
defensa del consumidor Regulación de
actividades
99

productivas
Implementar el sistema sistema Subgerencia de 1 1 1
integral de establecimientos Regulación de
comerciales actividades
productivas
Objetivo Específico Actualizacion del Plan / Documento SubGerente 1
3.3. TURISMO inventario Turístico local deTurismo y
Desarrollar el Fomento Pymes
turismo vivencial y Incremento de la capacitaciones SubGerente 2 4 4 4
sus actividades competitividad del sector deTurismo y
complementarias Gastronomico Fomento Pymes
fortalecer su
organización y el Puesta en valor y uso social Estudio Formulado SubGerente 1
emprendimiento. del patrimonio cultural deTurismo y
Fomento Pymes
Mejora de la competitividad Número de recursos SubGerente 2 3 5 6
de los destinos turísticos turísticos puestos en deTurismo y
valor y promocionados Fomento Pymes
Desarrollo de Actividades y Número de centros de SubGerente 1 1 1 1
proyectos para la puesta en atención fortalecidas con deTurismo y
valor y mejoramiento de atención eficiente al Fomento Pymes
potencialidades turísticas turista.
Formulación, Proyecto SubGerente 1
del Boulevard Playa deTurismo y
Fomento Pymes
Ejecución del Proyecto SubGerente 1 1
del Boulevard Playa deTurismo y
Fomento Pymes
Porcentaje Subgerencia de 10 30 50 60
establecimientos Turismo y
turísticos promocionados. fomento
100

Diseño turistico de la SubGerente 1

ciudad deTurismo y
Fomento Pymes
Número de proyectos SubGerente 1 1 1 1
ejecutados deTurismo y
Fomento Pymes
Objetivo Específico Fortalecimiento de Talleres de Subgerencia de 6 12 12 12
3.2. AGROPECUARIO organizaciones de productores capacitaciones Desarrollo
Promover el Agropecuario
desarrollo
Instalacion de vivero Vivero implementado Subgerencia de 1 1 1 1
agropecuario
municipal Producción de Numero de viveros / Desarrollo
mejorando la
plantones forestales y frutales plantones Agropecuario
competitividad de sus
principales productos Articulacion de mercados Numero contratos Subgerencia de 1 3 3 3
para productos locales cerrados realizadas Desarrollo
Agropecuario
Promocion de la agricultura Numero de certificaciones Subgerencia de 2 2 2
organica Desarrollo
Agropecuario
Mejora y Capacitación a productores y Numero de Campañas de Subgerencia de 4 8 8 8
mantenimiento de la procesadores de alimentos Capacitación Desarrollo
sanidad vegetal agropecuarios Agropecuario
animal primarios en el ámbito
Mejora de la
inocuidad
agroalimentaria.
Fortalecimiento de Aprovechamiento de los Numero de proyectos Subgerencia de 1 3 1 1

infraestructura recursos hídricos para uso ejecutados Desarrollo
agropecuaria agrario Agropecuario
Instalacion de planta de Planta instalada Subgerencia de 1
procesamiento de citricos Desarrollo
101

Agropecuario

procesamiento de alimentos Desarrollo
balanceados Agropecuario
beneficio del Kion Desarrollo
Agropecuario
Intalacion y funcionamiento Planta instalada Subgerencia de 1 1 1
del planta de procesamiento Desarrollo
de cafe Agropecuario
Intalacion y funcionamiento Instituto implementado Subgerencia de 1 1
del instituto de peces Desarrollo
tropicales Agropecuario
Creacion y posicionamiento Posiciomiento de marca Subgerencia de 1 1 1 1
de la marca Pichanaqui Desarrollo
Agropecuario
Conservacion y Conservacion de cabaeceras Cuencas fortalecidas Subgerencia de 1 2 2 2
manejo de recursos de cuencas Desarrollo
naturales Agropecuario
Plan de mejoramiento de la Documento plan Gerencia de 1

Objetivo Específico prestación de servicios Servicios
7.1 SERVICIOS Publicos y Medio
PÚBLICOS ambiente
Mejorar la prestación
de servicios públicos
municipales.
Objetivo Específico Oficina adecuada para la Subgerencia de 1

Plan de mejoramiento
7.2 TRÁNSITO Y atención al publico Transito
TRANSPORTE Transporte.
102

URBANO
Mejorar el control y
seguridad del tráfico y
Amopliacion del servicio Subgerencia de 12 12 12 12
tránsito urbano. Adecuada dotacion de
Transito
personal
Transporte.
Estudio de factivilidad del Subgerencia de 1
Parque automotor en vehiculos Expediente Tecnico Transito
menores Transporte.
Elaboración del Plan Subgerencia de
Regulador de Rutas Documento elaborado Transito 1 1
Transporte.
Reordenamiento del tránsito Porcentaje de unidades de Subgerencia de
vehicular, la formalización del transporte formalizado Transito 1500 1700 2000 2000
transporte público, Transporte.
Señalización y semaforización Porcentaje de vías con Subgerencia de
en la zona urbana mayor tránsito Transito 50% 70 100 100
señalizadas. Transporte
Instalacion de semaforos Subgerencia de 2 2 2 2
en vias principales Transito
Transporte.
Desarrollo de capacidades en Numero de conductores Subgerencia de 1000 1500 1700 2000
conductores locales capacitados en vehiculos Transito
menore Transporte.
Numero de conductores Subgerencia de 100 200 200 200
capacitados en vehiculos Transito
mayores Transporte
Implementación de un sistema Software implementado y Subgerencia de
de software en transporte funcionando Transito 1 1 1 1
Transporte.
103

Fortalecimiento de Plan de Numero de eventos Subgerencia de

educación vial realizados Transito 2 2 2 2
Transporte
Implementación de Documento de normas Subgerencia de

Reglamento de infracciones y reguladoras elaborado Transito 1 1
sanciones en transporte de Transporte
personas Numero de conductores Subgerencia de
con conocimiento del Transito
500 1000 1500 2000
Reglamento de Transporte
Infracciones y sanciones
104
5.4 LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN AMBIENTAL

LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN AMBIENTAL
ACTIVIDADES
OBJETIVO Implementación de Tolenadas de RRSS, Sub gerencia de 30 50 75 80

ESTRATÉGICO Objetivo Específico 6.1 Plan de segregacion reciclabes Gestión
6. GESTIÓN RESIDUOS de RRSS Ambiental
Promover una SÓLIDOS
gestión integral Mejoramiento de la Número de toneladas Sub gerencia de
del ambiente y el Adecuada gestión de los planta de tratamiento de residuos sólidos Gestión
territorio para el residuos sólidos en la de residuos sólidos adecuadamente Ambiental
manejo y recolección, tratados.
preservación de confinamiento y Programas de Número de eventos Sub gerencia de 8 12 24 24
los recursos disposición final.. Sensibilización a la de sensibilización Gestión
naturales. población sobre el aplicados Ambiental
Manejo de Residuos
Sólidos
Elaboracion de Perfil y expediente Sub gerencia de 1
proyecto de Reciclaje Gestión
Ambiental
Implementacion de Planta en Sub gerencia de 1
planta de reciclaje funcionamiento Gestión
Ambiental
Ampliación y parques mejorados Sub gerencia de 1 3 3 3
Objetivo Específico 6.2 mejoramiento de las Gestión
GESTIÓN AMBIENTAL áreas verdes Ambiental
Formular planes Estudio de la ZEE Ejecucion del estudio Sub gerencia de 1

integrales, programas y micro Gestión
Ambiental
105

ACTIVIDADES
proyectos que coadyuven Programas de Número de pasivos Sub gerencia de 3 6 9 9
a prevenir, controlar y recuperación de áreas ambientales. Gestión
mitigar la contaminación degradadas. (Franjas recuperados Ambiental
ocasionada por ribereñas)
actividades Elaboración Reglamento Sub gerencia de 1 2 4 4
socioeconómicas. implementación de elaborado y Gestión
Reglamento sobre difundido Ambiental
contaminantes Número de acciones Sub gerencia de 1 2 4 4
ambientales de monitoreo Gestión
Ambiental
Implementación Porcentaje de Sub gerencia de 15 45 60 85
aplicación de PIGARS avance de Gestión
actividades Ambiental
Competitividad y Impulsar la CAM Número de eventos Sub gerencia de 2 4 4 4
aprovechamiento (Comisión Ambiental efectuados Gestión
sostenible de los recursos Municipal) Ambiental
forestales y de la fauna
silvestre
Promover una cultura Numero de Secretaria Tecnica 5 5 5 5
Objetivo Específico de prevención y simulacros de de Defensa Civil y
6.3: GESTIÓN DE participación de la sismos y Gestion de
RIESGOS Y población del distrito participantes Riesgos de
EMERGENCIAS a fin de prevenir desastres
Formulación e riesgos de desastres
implementación de planes Eventos de difusion 5 5 5 5
y políticas en materia de sobre defensa civil
Gestión del Riesgo de
Desastres. implementación de Ordenanza y Secretaria Tecnica 1 1 1 1
políticas de protección reglamento de Defensa Civil y
del medio ambiente y aprobados Gestion de
prevención de riesgos Riesgos de
de desastres desastres
106

ACTIVIDADES
Nº de Evaluaciones Secretaria Tecnica 20 20 20 20
y verificación de Defensa Civil y
atendidas para Gestion de
declarar en situación Riesgos de
de emergencia desastres
Nº de Evaluaciones Secretaria Tecnica 3 3 3 3

y verificación de Defensa Civil y
atendidas para Gestion de
declarar en situación Riesgos de
alto riesgo desastres
Nº de constancias Secretaria Tecnica 120 150 180 210

certificados de de Defensa Civil y
defensa civil Gestion de
entregados Riesgos de
desastres
Promoción y Numero de eventos Secretaria Tecnica 2 2 2 2
fortalecimiento de de Capacitacion a la de Defensa Civil y
capacidades para la poblacion Gestion de
prevención de riesgos Riesgos de
de desastres desastres
Numero de eventos Secretaria Tecnica 2 2 2 2
de Capacitacion a de Defensa Civil y
instituciones Gestion de
educativas Riesgos de
desastres
Numero de eventos Secretaria Tecnica 1 1 1 1
de Capacitacion a de Defensa Civil y
miembros de la Gestion de
plataforma de Riesgos de
defensa civil desastres
107

ACTIVIDADES
Control de la Numero de Secretaria Tecnica 130 150 170 200
infraestructura de los establecimientos de Defensa Civil y
establecimientos controlados Gestion de
comerciales, Riesgos de
industriales y de desastres
servicios Numero de Secretaria Tecnica 36 36 36 36
establecimientos con de Defensa Civil y
inspecciones Gestion de
inopinadas Riesgos de
desastres
implementación y el Porcentaje de Secretaria Tecnica 15 40 60 80
equipamiento de un incremento de de Defensa Civil y
almacén de defensa almacen de defensa Gestion de
civil para atender las civil Riesgos de
emergencias desastres
108
5.5 LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN Y DESARROLLO URBANO TERRITORIAL
LINEA ESTRATEGICA GESTIÓN Y DESARROLLO URBANO TERRITORIAL

ACTIVIDADES
Reformulación del Documento Gerencia de 1
OBJETIVO Objetivo Específico Plan de Desarrollo reformulado infraestructura y
ESTRATÉGICO 4. 4.1. DESARROLLO Urbano de aprobado desarrollo Urbano y
URBANO Pichanaqui 2015- rural
Acondicionamiento Planificar, organizar, 2018
territorial dirigir, supervisar y Elaboración del Porcentaje del Sub Gerencia de 0 0 1 1
planificado y evaluar las acciones de Catastro Urbano catastro urbano Planeamiento y
descentralizado para gestión de desarrollo elaborado Control Urbano
un desarrollo urbano, ordenamiento y Control y Minutas y/o Sub Gerencia de 10 6 4 2
integral, dinámico, acondicionamiento recuperación de escrituras publicas Planeamiento y
armónico y territorial. áreas de aportes de entrega de Control Urbano
sostenible. aportes
Suscripción de Numero de Sub Gerencia de 1 1 1 1
convenios con convenios suscritos. Planeamiento y
instituciones para Control Urbano
saneamiento de
inmuebles
disminuir la numero de Sub Gerencia de 3 4 4 4
clandestinidad de Habilitaciones Planeamiento y
las construcciones atendidas Control Urbano
numero de Sub Gerencia de 70 80 80 80

Licencias de Planeamiento y
construccion Control Urbano
atendidas
109
Gestión municipal Desarrollo e Sub Gerencia de 1 1 1 1

con un Sistema Implementación de Planeamiento y
integrado sistema Control Urbano
Administrativo,
Catastral y
Tributario
OBJETIVO Mejorar y Número de Sub Gerencia de 6 7 8 8
ESTRATÉGICO 5. Objetivo Específico mantener la expedientes Obras Publicas
Promover la inversión 5.1. infraestructura de técnicos aprobados
pública y privada en INFRAESTRUCTURA transportes y
vivienda y DE APOYO SOCIAL Y rehabilitación de
equipamiento urbano de VIAL vías púbicas
calidad de manera Mejoramiento del Número de obras Sub Gerencia de 5 4 4 3
concertada con la / Mejorar la calidad de servicio vial ejecutadas con Obras Publicas
población y manteniendo vida de los vecinos. con urbano eficacia y eficiencia.
el equilibrio con la el habitad Urbano y rural Rehabilitacion de Número de obras Sub Gerencia de 7 5 5 6
capacidad de los caminos vecinales ejecutadas con Obras Publicas
y rurales eficacia y eficiencia.
servicios y las áreas Rehabilitacion de Número de obras Sub Gerencia de 0 1 1 2
verdes. caminos de ejecutadas con Obras Publicas
herradura eficacia y eficiencia.
Construccion de Número de obras Sub Gerencia de 3 2 2 3
puentes ejecutadas con Obras Publicas
eficacia y eficiencia.
asegurar la Número de obras Sub Gerencia de 2 2 3 3
ejecución de obras ejecutadas con Obras Publicas
públicas y el eficacia y eficiencia.
mantenimiento de
la
infraestructura
social del distrito.
Mejoramiento de Número de obras Sub Gerencia de 3 3 3 3
Plazas y parques ejecutadas con Obras Publicas
eficacia y eficiencia
Construcción de Número de obras Sub Gerencia de 4 4 5 5
losas deportivas ejecutadas con Obras Publicas
110
Número de obras
ejecutadas con
construccion de Número de obras Sub Gerencia de 1 1 1 2
estadios ejecutadas con Obras Publicas
construccion y Número de obras Sub Gerencia de 7 7 6 7
equipamiento de ejecutadas con Obras Publicas
centros educativos eficacia y eficiencia.
ampliacion de Número de obras Sub Gerencia de 5 5 6 6
Objetivo Específico sistema de ejecutadas con Obras Publicas
5.2 SANEAMIENTO abastecimiento de eficacia y eficiencia.
agua potable
Mejorar y ampliar la construccion de Número de obras Sub Gerencia de 2 3 3 3
cobertura de los servicios letrinas ejecutadas con Obras Publicas
de saneamiento en áreas eficacia y eficiencia.
rurales. construccion Número de obras Sub Gerencia de 2 2 1 2
sistema de drenaje ejecutadas con Obras Publicas
pluvial eficacia y eficiencia.
Acceso y uso de la Número de obras Sub Gerencia de 2 2 2 2
Objetivo Específico electrificación rural ejecutadas con Obras Publicas
5.3 eficacia y eficiencia.
ELECTRIFICACION
Mejorar y ampliar la
cobertura de los servicios
de Electrificación en
áreas rurales.
111
7. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN INSTITUCIONAL.
7.1 Estrategia a nivel organizacional.

Se plantea asumir lineamientos claros de política:
Preparar la adecuación orgánica que transite del modelo de gestión actual hacia
una basada en procesos y gestion de resultados donde el componente
participativo de los vecinos sea clave.
Trabajar en base a las demandas de la poblacion con mayor incidencia en las
áreas orgánicas – de linea o mision , el CCL es el principal espacio legal y legitimo
para ensayar un modelo más participativo, mas alla del numero legal de los que
lo conforman, empoderado y de cogestión con los funcionarios municipales.
Fuerte enfasis en el desarrollo de las capacidades del recurso humano
orientadas al manejo de indicadores de las principales herramientas del Plan de
Estratégico Institucional que facilite su ejecución.
articular el Plan Operativo y el Presupuesto Anual 2015 y en adelante en función
a los objetivos estratégicos del Plan.
7.2 Estrategia a nivel Institucional

Aquí se plantea las siguientes estrategias
Satisfacer las demandas, necesidades y expectativas del Vecino, Empresario
y Usuario.
Pensar en la poblacion Usuaria al momento de diseñar los servicios y
productos a ofrecer.
Conseguir una activa y eficiente participación de todos actores comprometidos
con el desarrollo a través de un espacio especifico de trabajo y comunicación,
Generar sinergias en ese ámbito.
Promover mecanismos participativos para diseñar la agenda local de desarrollo
distrital sobre temas de interés para la Inversión y Desarrollo
Información y comunicación oportuna y veraz (interna y externa) mediante
una red informática. Integrar los sistemas de información gerencial. SIG y
Establecer convenios con entidades públicas.
7.3 Estrategia a nivel funcional- Programatico.

112
Optimización de las finanzas

Dotar de eficiencia y eficacia al servicio de recaudacion.
Establecer una política de incentivos y cultura tributaria.
7.4 Estrategia operativa para Implementación del Plan

Las acciones planteadas son:
Aprobación del Plan Estratégico Institucional.
Presentación del Plan Estratégico Institucional.
Edición y Difusión del Resumen Ejecutivo.
Incorporación del Plan en la Página Web de la Municipalidad.
7.5 los Indicadores de Gestión Financiera Municipal (IGFM)

Se establece tres tipos de indicadores:
• Indicadores de ingresos municipales
• Indicadores de Gastos Municipales.
• Indicadores de Inversión Municipal
Los indicadores financieros se aplicara en la Municipalidad con la finalidad de
corregir el accionar y desempeño de la gestión 2015-2018, al cual todos estan
obligados comprometidos, para tal efecto al igual que la medicion de indicadores
propuestos para las actividades de las unidades organicas; se plantea un registro
del IGFM como una herramienta de medición, , que nos ayudara a interpretar y
establecer señales de alerta
1 Situación crítica
2 Situación delicada
3 Situación estable
4 Situación buena
5 Situación muy buena
Los indicadores propuestos se describen a continuacion asi como la manera de

construirlo, el objeto de su medición y su forma de interpretación:
113
a) Indicadores de Ingresos Municipales.-

1. Desempeño en la Ejecución de Recursos (DER):
Muestra el desempeño del municipio en la ejecución de los
ingresos que han sido previamente programados.
DER = RTE = Recursos totales ejecutados X 100

RTP Recursos totales programados
Un resultado inferior al 60% es malo, mientras que uno superior al

90% es óptimo.
1 Menor a 60%
2 60% a70 %
3 70% a 80 %
4 80% a 90%
5 Mayor a 90%
2. Desempeño en la Recaudación de Recursos Propios (DRRP):

Muestra el desempeño del municipio en la recaudación de los
Recursos propios que han sido programados.
DRRP = RPE = Recursos propios ejecutados X 100

RPP Recursos propios programados
Este indicador depende exclusivamente de la gestión municipal, un resultado

menor a 60% = malo y mayor a 90% = óptimo. Un mejor desempeño medido
por este indicador puede darse de dos maneras: (i) a través del incremento de
las recaudaciones de recursos propios; es decir mejorando los procesos de
ingresos tributarios y no tributarios y (ii) realizando una adecuada planificación
de los recursos que se van a generar, evaluando el potencial tributario y el
porcentaje de recaudaciones que se piensa alcanzar.
114
1 Menor a 60%
2 60% a70 %
3 70% a 80 %
4 80% a 90%
5 Mayor a 90%
3. Presión Tributaria Municipal (PTM):

Muestra la proporción de los recursos del municipio que proviene de la captación
de impuestos. Mide, por tanto el grado de independencia con que el municipio
cuenta con relación a otros ingresos que provienen del gobierno nacional.
PTM = ITME = Ingresos Tributarios Municipales Ejecutados X 100

RTE Recursos totales Ejecutados
En tanto mayores sean los resultados de este indicador, mayor es la posibilidad

del municipio de encarar sus proyectos de forma más cercana a la planificada,
toda vez que no depende de un flujo de recursos cuya distribución oportuna no
está bajo su control.
También, un valor superior al 90% para este indicador muestra un nivel óptimo,
en tanto que un valor inferior al 60% puede describirse como malo.
1 Menor a 60%
2 60% a70 %
3 70% a 80 %
4 80% a 90%
5 Mayor a 90%
Considerando que las municipalidades son autónomos en materia tributaria

(dentro del marco general de tributos creados), este indicador puede mejorar en
la medida en que el municipio: (i) actualice de forma técnica y periódica las tasas
115
de cobro por concepto de impuesto municipales a la propiedad de vehículos y

bienes inmuebles y (ii) mejore sus mecanismos de recaudación de tributos.
b) Indicadores de Gastos Municipales.-

1. Desempeño en la Ejecución del Gasto (DEG):
Calcula el grado de cumplimiento de las actividades incluidas en el Programa
Operativo Anual y, por ende, el nivel de ejecución de los proyectos que fueron
priorizados en el presupuesto
DRRP = GTE = Gastos totales Ejecutados X 100

RTP Gastos Totales Programados
Nuevamente cuando más se acerque al 100%, el indicador muestra una mayor

efectividad para alcanzar los objetivos y metas presupuestas, en tanto que
resultados más bajos demuestren menores niveles de efectividad en la gestión
municipal, así como la existencia de deficiencias en los procesos de planificación
(un resultado inferior al 60% es considerado claramente como malo).
1 Menor a 60%
2 60% a70 %
3 70% a 80 %
4 80% a 90%
5 Mayor a 90%
Los resultados de este indicador, pueden ser mejorados a través de: evaluaciones
y ajustes en los procesos internos para la adquisición de bienes y servicios y para
la ejecución de obras, (ii) el fortalecimiento de las unidades técnicas ejecutoras
de proyectos de la municipalidad y (iii) una buena supervisión de proyectos.
2. Capacidad de Gasto Municipal (CGM):

Mide el total del gasto ejecutado con relación a los recursos disponibles en la
gestión, mostrando la cantidad de dinero que ingresa a la municipalidad y sale
efectivamente.
116
CGM = GTE = Gastos totales Ejecutados X 100

RTE Recursos Totales Programados
Idealmente, este indicador debería acercarse en lo posible al 100%, gasto y

mayor la acumulación de dinero en las cuentas de los municipios. Nuevamente,
en este caso un resultado para el indicador que sea menor al 60% es considerado
como malo.
1 Menor a 60%
2 60% a70 %
3 70% a 80 %
4 80% a 90%
5 Mayor a 90%
Las mejores posibilidades en este indicador provienen de lograr una mejor

coordinación para la ejecución de actividades planificadas y de controlar
adecuadamente tanto el gasto de funcionamiento como el de inversión.
c) Indicadores de Inversión Municipal.-

1. Desempeño de la Inversión Municipal (DIM):
Mide el grado de cumplimiento de la programación anual de inversión.
Un valor más cercano al 100% refleja una mejor ejecución de la inversión,
mostrando que la programación ha sido coherente y objetiva en el momento de
la planificación.
DIM = ITE = Inversión total Ejecutada X 100

ITP Inversión Total Programada
Los valores inferiores (con un límite dado por el 60%, por debajo del cual se
considera que el desempeño ha sido malo) dan cuenta de una adquisición
deficiente por que no se han alcanzado las metas de ejecución programada.
1 Menor a 60%
2 60% a70 %
3 70% a 80 %
117
4 80% a 90%
5 Mayor a 90%
2. Peso de la Inversión Municipal (PIM):

Mide la calidad de gasto realizado, mostrando la proporción del mismo que tendrá
un rédito futuro para el nivel y la calidad de los habitantes del municipio.
PIM = ITE = Inversión total Ejecutada X 100

GTE Gastos Totales Ejecutados
Si bien queda claro que, a mayores valores mostrados por este indicador, mayor
es el grado de importancia que el municipio le asigna el desarrollo de su
jurisdicción, debe tomarse en cuenta que, dentro del gasto total, existen
componentes rígidos en la determinación de los gastos de funcionamiento y de
inversiones.
3. Inversión Productiva Municipal.

Muestra el nivel de apoyo que brinda el municipio a las actividades que generan
desarrollo económico y favorecen a las actividades productivas.
IPM = IPE = Inversión Productiva Ejecutada X 100

ITE Inversión Total Ejecutada
En tanto mayores valores arrojen, este indicador mostrará el grado de

importancia que el municipio asigna al desarrollo productivo. Sin embargo, este
indicador complementario del que se refiere a la inversión social en salud,
educación y saneamiento básico.
Consecuentemente, no existen valores buenos o malos para que este indicador
si no se lo contrasta con las necesidades del municipio.
Es claro que el indicador mejora conforme mayores porciones del presupuesto
municipal que se dediquen a la inversión productiva. Sin embargo, la cantidad de
recursos destinada a este fin no es relevante si no se realiza una evaluación
costo/beneficio de las inversiones.
118
Finalmente debe indicarse que estos indicadores como instrumento cumplirán la

fase de la evaluación del Plan Estratégico Institucional 2015 - 2018.
7.6 Factores Críticos de Éxito

La importancia de identificar estos factores reside en la posibilidad de diseñar e
implementar criterios de aborde y manejo de estos elementos, que son
constitutivos de cualesquier modelo de gestión institucional que se implemente.
La gestión municipal integrará herramientas avanzadas de administración,
evaluación, seguimiento y monitoreo de los objetivos y resultados trazados.
La gestión municipal integrará mecanismos de concertación, participación
ciudadana efectiva así como de modelos de cogestión municipal vecinal.
Los factores críticos del éxito de la gestión han de ser especialmente
consideradas, puesto que en ellos reside gran parte de la posibilidad de la
efectividad y eficiencia institucional.
Los siguientes son factores clave que influyen el éxito de la gestión Municipal:
 Estrategia y Liderazgo
 Personas
 Recursos
 Servicios
 Usuarios y Usuarias
a) Para tener gestión de excelencia, es necesario que el alcalde establezca

un sistema de liderazgo que motive y genere un qué hacer y un para
qué hacer, dentro de la municipalidad, que sea compartido por todos.
Este Sub criterio no evalúa el estilo de liderazgo ni las características
personales del líder, sino las prácticas que lo respaldan.
Los líderes deben ser garantes del futuro de la gestión de la calidad,

fomentando -con su ejemplo- la cultura de excelencia en la organización
e impulsando los cambios necesarios para mantener y mejorar la
coherencia de la municipalidad con su entorno. El éxito organizacional
depende del alineamiento y compromiso de todos los funcionarios y
funcionarias con los objetivos.
119
El futuro no es predecible. Por ello, la planificación estratégica

adquiere la máxima importancia para abordarlo mejor preparados, para
los continuos cambios y nuevos requerimientos. Las municipalidades
necesitan definir con claridad cuáles son los objetivos que persiguen, de
qué manera prevén alcanzarlos, y cómo sabrán si los han, o no, logrado.
Pero no basta con formular planes para abordar el futuro, hay que
implementarlos.
Numerosos estudios han demostrado que la principal causa de fracaso en
las organizaciones no es una mala o inadecuada estrategia, sino los
errores en su ejecución o el abandono de la estrategia diseñada. Por ello,
tan importante como tener los planes, es la coherencia de éstos con los
objetivos, la forma cómo estos planes se desarrollan, como se involucra
al máximo de actores en su formulación y en el compromiso con los
resultados buscados. Finalmente, cómo los resultados se monitorean para
prevenir desviaciones y ajustar los planes.
b) Las personas que trabajan en la municipalidad tienen una gran

capacidad para mejorar los procesos de trabajo y aportar con su máximo
potencial al logro de los objetivos, en la medida que estén motivados y
comprometidos con éstos, así como con el futuro de la municipalidad y
su con propio desarrollo. Está demostrado que las personas motivadas
con su trabajo tienen un mejor rendimiento y mayores posibilidades de
contribuir a generar mayor satisfacción en usuarios y usuarias que
aquellas que no lo están.
Para ello, la municipalidad debe procurar un ambiente de trabajo propicio

para consolidar una cultura de excelencia, en un clima de respeto e
innovación, con reglas claras, conocidas y compartidas, incentivos y
reconocimientos al buen desempeño, otorgando facultades para la toma
de decisiones y fomentando el empoderamiento, de forma que los
procesos se ejecuten y gestionen adecuadamente.
c) Para la entrega de servicios municipales adecuados, es fundamental la

gestión de los recursos físicos, materiales y financieros. Por ello, es
120
necesaria la identificación de necesidades, planificación de recursos, su

uso racional, el seguimiento de su disposición y su utilización.
d) El éxito de la gestión municipal está directamente relacionado con la

capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios
y usuarias, lo que requiere un conocimiento profundo de quiénes son,
qué es lo que quieren y necesitan y cuán satisfechos están con los
servicios que se les está entregando.
La identificación de necesidades y expectativas permite un mejor diseño

e implementación de los servicios municipales, creando el valor necesario
para entregarlos con transparencia, oportunidad y equidad.
e) Para la prestación de los servicios municipales, se coordina una

serie de actividades que conforman los procesos de la municipalidad. Los
funcionarios y funcionarias se desempeñan de acuerdo a estos procesos.
El rol de los directivos es de facilitadores, es decir, guiar a las personas
involucradas, procurar su entrenamiento y resolver las dificultades que se
presentan.
Los procesos necesarios para la prestación de servicios municipales, se

deben organizar en una cadena de clientes y proveedores internos, de
acuerdo a las necesidades de cada proceso, su secuencia y ciertos
estándares concordados, propiciando permanentemente su
mejoramiento desde la eficiencia, eficacia y flexibilidad.
121
Usuarios y Usuarias
8. RECURSOS
De acuerdo a la Información del

Ministerio de Economía y
Finanzas. Las principales Servicios
fuentes de financiamiento de los

ingresos municipales provienen
de transferencias como el Recursos
FONCOMUN y CANON;
Pichanaqui recibe
aproximadamente S/. Personas
24,493,623 nuevos soles por
diversas fuentes de
financiamiento; el mayor el Estrategia y Liderazgo
fondo de compensación
municipal representa el 60 % del
total de presupuesto del distrito seguido de el canon en 25 %; los ingresos propios
llegan a solo el 15 % del total
En conjunto la municipalidad no ha desarrollado gestiones para lograr donaciones y

transferencias de diversos sectores o de la cooperación internacional. También es débil
la intervención con endeudamiento para inversiones que se pueda recuperar.
122
PRESUPUESTO MUNICIPAL POR FUENTES DE

FINANCIAMIENTO
CANON Y
SOBRECANON,
REGALIAS,
RENTA DE
ADUANAS Y FONDO DE
PARTICIPACION COMPENSACIO
ES N MUNICIPAL
25% 60%
RECURSOS
DIRECTAMENTE IMPUESTOS
RECAUDADOS MUNICIPALES
10% 5%
Los ingresos comparativos del PIA y del PIM de cada año, por rubros de financiamiento,
concluyen en un incremento de ingresos para gastos de Inversión, principalmente por
saldos y gestión de proyectos (FCM, CANON) en cuanto al FONCOMUN IMPUESTOS
MUNICIPALES Y RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS para financiar gastos
corrientes también se incrementan en promedio por la mejora de la recaudación
municipal.
RUBRO FONDO DE COMPENSACION MUNICIPAL

AÑO 2012 2013 2014 2015
PIA 9,043,317 11,009,740 10,723,994 11,820,805
PIM 10,654,760 11,974,661 12,653,955 14,627,437
EJECUCION 10,074,671.53 11,566,890.07 12,805,697.70 6,037,467.97
RUBRO IMPUESTOS MUNICIPALES

AÑO 2012 2013 2014 2015
PIA 681,800 1,020,500 933,501 1,300,000
PIM 1,330,336 1,241,312 1,254,098 1,300,000
EJECUCION 1,144,521.40 1,205,818.68 1,201,231.81 201,799.83
RUBRO RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS

AÑO 2012 2013 2014 2015
123
PIA 1,684,407 2,490,527 2,993,053 2,500,000

PIM 3,849,324 2,949,650 3,230,288 2,500,000
EJECUCIÓN 2,007,683.93 1,799,172.21 2,304,356.46 312,346.57
CANON Y SOBRECANON, REGALIAS, RENTA DE ADUANAS Y

RUBRO
PARTICIPACIONES
AÑO 2012 2013 2014 2015
PIA 2,935,463 3,719,169 2,578,102 1,255,815
PIM 19,481,829 21,015,857 15,058,727 6,066,186
EJECUCIÓN 18,360,131.22 20,073,646.67 15,134,649.17 5,329,573.64
Sin embargo se nota la caida en la distribucion o transferencia que otorga el gobierno

nacional a las municipalidades mediante los recorte principalmente en el canon
COMPORTAMIENTO DEL
FONDO DE
PRESUPUESTO COMPENSACION
MUNICIPAL
25,000,000
IMPUESTOS
20,000,000 MUNICIPALES
Título del eje
15,000,000
RECURSOS
DIRECTAMENTE
10,000,000 RECAUDADOS
5,000,000 CANON Y
SOBRECANON,
REGALIAS, RENTA DE
0
ADUANAS Y
2012 2013 2014 2015
PARTICIPACIONES
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PICHANAQUI: INGRESOS PROPIOS EJECUTADOS

2010 – 2014
124
INGRESOS x IMPUESTO PREDIAL 2010 2011 2012 2013 2014

PREDIAL 685,744.95 965,513.38 782,540.12 815,100.81 803,306.74
INTERESES POR SANCIONES TRIBUTARIAS 111,969.60 81,691.96 69,390.23
IMPUESTOS DIVERSOS 792.00 17,631.44
772,860.82 1,023,886.53 1,068,839.40 1,146,034.50 1,101,905.96
Fuente: Gerencia de Administracion tributaria
Ingresos por Impuesto Predial

1,000,000.00 PREDIAL
800,000.00
600,000.00
INTERESES POR
400,000.00 SANCIONES
TRIBUTARIAS
200,000.00
IMPUESTOS DIVERSOS
0.00
INGRESOS x TASAS
2010 2011 2012 2013 2014
ADMINISTRATIVAS
POR INFRACCIONES TRIBUTARIAS 7,511.34 51,273.32 27,595.22 31,262.00
INTERESES POR SANCIONES 20,833.91 700.32
TRIBUTARIAS
INSPECCION OCULAR 32,398.39 92,470.84 32,075.86 11,859.18 59,299.05
LICENCIAS DE FUNCIONAMIENTO Y 56,001.98 28,723.06 30,262.85 27,702.10 19,961.00
OTROS
PUESTOS, KIOSKOS Y OTROS 52,240.73 106,959.49 91,103.40 106,520.68 91,410.74
OTROS DERECHOS ADMINISTRATIVOS 1,456.00 772.00 3,098.00 2,454.00
DE INDUSTRIA Y COMERCIO
SERVICIOS DE PROCESAMIENTO 113,288.69 86,375.00 61,900.05 69,238.08 44,729.05
AUTOMATICO DE DATOS
LIMPIEZA PUBLICA 279,708.84 276,570.44 250,998.87 223,492.72 253,740.02
SERENAZGO 40,825.70 70,422.70 77,928.77 78,296.43
PARQUES Y JARDINES 17,987.96 22,253.29 27,888.65 27,344.81 22,661.76
MULTAS A ESTABLECIMIENTOS, 22,722.37 50,944.27 62,515.56 40,080.40 17,304.89
FARMACIAS Y OTROS
OTRAS MULTAS 15,200.15 24,526.82 4,213.96 217.72
591,005.11 758,766.16 685,753.22 612,462.28 621,336.66
50000
0
100000
150000
200000
250000
POR… 300000
INTERESES…
INSPECCION…
LICENCIAS…
PUESTOS,…
OTROS…
SERVICIOS…
LIMPIEZA…
SERENAZGO
PARQUES Y…
ADMINISTRATIVAS
MULTAS A…
INGRESOS POR TASAS
OTRAS…
2014
2013
2012
2011
2010
125
126
ANEXOS
1. LINEA DE BASE
I. INDICADORES GENERALES DISTRITALES

Provincia Distrito
CHANCHAMAYO PICHANAQUI
VARIABLE / INDICADOR
Cifras Cifras
Absolutas % Absolutas %
POBLACION
Población censada 168949 100 50529 100
Hombres 89216 52.8 27123 53.7
Mujeres 79733 47.2 23406 46.3
Población por grandes grupos de edad 168949 100 50529 100
00-14 60736 35.9 19223 38
15-64 101506 60.1 30034 59.4
65 y más 6707 4 1272 2.5
Población por área de residencia 168949 100 50529 100
Urbana 96191 56.9 26335 52.1
Rural 72758 43.1 24194 47.9
Población adulta mayor (60 y más
años) 9971 5.9 2005 4
Edad promedio 25.3 23.3
Razón de dependencia demográfica 1/ 66.4 68.2
Índice de envejecimiento 2/ 16.4 10.4
ESTADO CIVIL O CONYUGAL (12 y más
años) 120768 100 35160 100
Conviviente 39372 32.6 11700 33.3
Separado 4605 3.8 1173 3.3
Casado 28536 23.6 7871 22.4
Viudo 3841 3.2 862 2.5
Divorciado 585 0.5 156 0.4
127
Provincia Distrito
Cifras Cifras
Soltero 43829 36.3 13398 38.1
FECUNDIDAD
Mujer en edad fértil (15 a 49 años) 41644 52.2 12371 52.9
Total de madres (12 y más años) 37979 67.6 10215 63.9
Madres solteras (12 y más años) 1660 4.4 292 2.9
Madres adolescentes (12 a 19 años) 1590 11.2 528 11.6
Promedio de hijos por mujer 2.2 2.2
Urbana 1.9 1.9
Rural 2.6 2.6
MIGRACION
Población migrante 3/ (por lugar de
nacimiento) 52450 31 17997 35.6
Población migrante 3/ (por lugar de
residencia 5 años antes) 14376 9.5 4709 10.5
Hogares con algún miembro en otro país 3207 7.4 634 5.1
EDUCACION
Asistencia al sistema educativo regular
(6 a 24 años) 48673 67.9 15125 65.4
De 6 a 11 años 24227 93.6 7603 92.5
De 12 a 16 años 17408 86.3 5262 84.5
De 17 a 24 años 7038 27.5 2260 26
Pobl.con educ. superior (15 y más
años) 19734 18.2 4352 13.9
Hombre 10915 18.8 2422 14.1
Mujer 8819 17.6 1930 13.6
Pobl.analfabeta (15 y más años) 8374 7.7 2470 7.9
Hombre 2477 4.3 784 4.6
Mujer 5897 11.7 1686 11.9
Urbana 3164 5.1 809 4.9
Rural 5210 11.4 1661 11.2
128
Provincia Distrito
Cifras Cifras
SALUD
Población con seguro de salud 46689 27.6 11379 22.5
Hombre 24161 27.1 5859 21.6
Mujer 22528 28.3 5520 23.6
Urbana 26358 27.4 5565 21.1
Rural 20331 27.9 5814 24
Población con Seguro Integral de Salud 28556 16.9 8787 17.4
Urbana 11546 12 3414 13
Rural 17010 23.4 5373 22.2
Población con ESSALUD 13920 8.2 1648 3.3
Urbana 11465 11.9 1361 5.2
Rural 2455 3.4 287 1.2
DISCAPACIDAD (Hogares censados)
Hogares con algún miembro con
discapacidad 3784 8.8 772 6.2
Urbana 2348 9.9 431 7.2
Rural 1436 7.4 341 5.3
ETNIA (Idioma o lengua aprendida en la
niñez de la población de 5 y más años) 5/
Idioma castellano 129231 85.8 36462 81.6
Idioma o lengua nativa 4/ 21112 14 8167 18.3
IDENTIDAD
Población sin partida de nacimiento 1882 1.1 612 1.2
Hombre 853 1 294 1.1
Mujer 1029 1.3 318 1.4
Urbano 754 0.8 187 0.7
Rural 1128 1.6 425 1.8
Población sin DNI (18 y más años) 4390 4.5 1374 5
Hombre 2157 4.1 677 4.4
Mujer 2233 5 697 5.6
129
Provincia Distrito
Cifras Cifras
Urbano 1956 3.5 548 3.8
Rural 2434 5.9 826 6.2
RELIGION (Población de 12 y más años)
6/
Católica 78141 64.7 21918 62.3
Evangélica 31441 26 9904 28.2
PARTICIPACION EN LA ACTIVIDAD
ECONOMICA( 14 y más años)
Población Económicamente
Activa(PEA) 65002 18333
Tasa de actividad de la PEA 57.9 56.3
Hombres 78.5 79.7
Mujeres 34.1 28
PEA ocupada 63250 97.3 17865 97.4
Hombres 46078 97.6 13893 97.9
Mujeres 17172 96.5 3972 95.9
PEA ocupada según ocupación
principal 63250 100 17865 100
Miembros p.ejec.y leg.direct., adm.púb.y
emp 71 0.1 14 0.1
Profes., científicos e intelectuales 3572 5.6 787 4.4
Técnicos de nivel medio y trab. asimilados 1876 3 397 2.2
Jefes y empleados de oficina 1372 2.2 244 1.4
Trab.de serv.pers.y vend.del comerc.y mcdo 7247 11.5 1685 9.4
Agricult.trabaj.calif.agrop.y pesqueros 17829 28.2 6678 37.4
Obreros y oper.minas,cant.,ind.manuf.y
otros 3163 5 501 2.8
Obreros construc.,conf.,papel, fab., instr 5380 8.5 885 5
Trabaj.no calif.serv.,peón,vend.,amb., y
afines 20323 32.1 6169 34.5
130
Provincia Distrito
Cifras Cifras
Otra 313 0.5 120 0.7
Ocupación no especificada 2104 3.3 385 2.2
PEA ocupada según actividad
económica 63250 100 17865 100
Agric., ganadería, caza y silvicultura 31862 50.4 11421 63.9
Pesca 29 0 17 0.1
Explotación de minas y canteras 914 1.4 8 0
Industrias manufactureras 2185 3.5 344 1.9
Suministro de electricidad, gas y agua 115 0.2 16 0.1
Construcción 1978 3.1 305 1.7
Comercio 7297 11.5 1815 10.2
Venta, mant.y rep. veh.autom.y motoc 1110 1.8 201 1.1
Hoteles y restaurantes 2988 4.7 722 4
Trans., almac. y comunicaciones 4257 6.7 737 4.1
Intermediación financiera 129 0.2 20 0.1
Activid.inmobil., empres. y alquileres 1502 2.4 187 1
Admin.púb. y defensa; p. segur.soc.afil 1289 2 319 1.8
Enseñanza 2408 3.8 568 3.2
Servicios sociales y de salud 719 1.1 185 1
Otras activ. serv.comun.soc y personales 1065 1.7 213 1.2
Hogares privados con servicio doméstico 1209 1.9 373 2.1
Organiz. y órganos extraterritoriales
Actividad económica no especificada 2194 3.5 414 2.3
VIVIENDA
Viviendas particulares censada 7/ 48686 99.7 13961 99.8
Viviendas particulares con ocupantes
presentes 41934 86.1 12298 88.1
Tipo de vivienda
Casa independiente 36953 75.9 8550 61.2
Departamento en edificio 649 1.3 81 0.6
131
Provincia Distrito
Cifras Cifras
VIVIENDA CON OCUPANTES PRESENTES
Régimen de tenencia
Propias totalmente pagadas 25278 60.3 8331 67.7
Propias pagándolas a plazos 1575 3.8 410 3.3
Alquiladas 7571 18.1 2028 16.5
Material predominante en paredes
Con paredes de Ladrillo o Bloque de
cemento 19582 46.7 4206 34.2
Con paredes de Adobe o tapia 2250 5.4 540 4.4
Con paredes de Madera 15362 36.6 6143 50
Con paredes de Quincha 3070 7.3 1024 8.3
Con paredes de Estera 120 0.3 27 0.2
Con paredes de Piedra con barro 187 0.4 21 0.2
Con paredes de Piedra o Sillar con cal o
cemento 104 0.2 11 0.1
Otro 1259 3 326 2.7
Material predominante en pisos
Tierra 21896 52.2 8202 66.7
Cemento 16051 38.3 3358 27.3
Losetas, terrazos 610 1.5 67 0.5
Parquet o madera pulida 195 0.5 40 0.3
Madera, entablados 3064 7.3 620 5
Laminas asfálticas 37 0.1 2 0
Otro 81 0.2 9 0.1
Viviendas con abastecimiento de agua
Red pública dentro de la vivienda 14758 35.2 3559 28.9
Red pública fuera de la vivienda pero dentro
de la edificación 3542 8.4 928 7.5
Pilón de uso público 1052 2.5 312 2.5
Viviendas con servicio higiénico
132
Provincia Distrito
Cifras Cifras
Red pública de desagüe dentro de la
vivienda 12749 30.4 3239 26.3
Red pública de desagüe fuera de la vivienda
pero dentro de la edificación 2906 6.9 880 7.2
Pozo ciego o negro / letrina 11853 28.3 3668 29.8
Viviendas con alumbrado eléctrico
Red pública 23513 56.1 5009 40.7
HOGAR
Hogares en viviendas particulares con
ocupantes presentes 43091 100 12426 100
Jefatura del hogar
Hombre 32884 76.3 10057 80.9
Mujer 10207 23.7 2369 19.1
Equipamiento
Dispone de radio 28918 67.1 7791 62.7
Dispone de televisor a color 19398 45 3741 30.1
Dispone de equipo de sonido 6381 14.8 973 7.8
Dispone de lavadora de ropa 945 2.2 84 0.7
Dispone de refrigeradora o congeladora 6785 15.7 988 8
Dispone de computadora 2183 5.1 363 2.9
Dispone de tres o mas artefactos y equipos 8180 19 1243 10
Servicio de información y
comunicación
Dispone de servicio de teléfono fijo 4271 9.9 817 6.6
Dispone de servicio de telefonía celular 10643 24.7 2112 17
Dispone de servicio de conexión a Internet 566 1.3 65 0.5
Dispone de servicio de conexión a TV por
cable 2899 6.7 370 3
Combustible o energía usado para
cocinar
133
Provincia Distrito
Cifras Cifras
Utiliza gas 14506 33.7 3133 25.2
Utiliza leña 26123 60.6 8639 69.5
Utiliza bosta 18 0 3 0
Utiliza kerosene 211 0.5 62 0.5
Utiliza carbón 192 0.4 36 0.3
Utiliza electricidad 202 0.5 37 0.3
1/ Relación de la población de 0 a 14 años más la población de 65 y

más años, entre la población de 15 a 64.
2/ Relación de la población de 60 y más años sobre el total de menores
de 15 años.
3/ Excluye a la población nacida en otro país y la que no especificó su
lugar de residencia 5 años antes.
4/ Incluye la lengua Quechua, Aymara, Asháninka y Otra lengua nativa.
5/ Excluye idioma extrangero y a los que no
hablan ni escuchan.
6/ Excluye otra religión.
7/ Excluye las viviendas colectivas.
134
Fuente : INEI - Censos Nacionales 2007 : XI de Población y VI de Vivienda
2 Cuestionario
3 Panel fotografico
4 Listas de asistencia

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CELIA OLINDA LAIMES AGUILAR

ECON. ROY TOMAS GONZALES MAYTA

GERENTE DE PLANIFICACIÓN, PRESUPUESTO Y RACIONALIZACIÓN:

ECON. ANTONIA BRÍGIDA VEGA TERREL

MG . CESAR MUÑICO VÍLCHEZ

GERENTE DE DESARROLLO AGROPECUARIO Y ECONÓMICO:

RUBÉN GRIMALDO GUTARRA CANCHAYA

GERENTE DE DESARROLLO SOCIAL:

CIRO MARIO JIMÉNEZ CERRÓN

GERENTE DE SERVICIOS PÚBLICOS:

CAMARENA DÁVILA MARILÚ SONIA

GALVÁN ORIHUELA CHRISTIAN FABIÁN

GERENTE DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA :

ABOG. VALDEZ GONZALES DAVID

CONSULTOR: ECON. VICTOR RONALD NINAHUANCA CHUQUIRACHI

3.2 ORDEN PÚBLICO Y SEGURIDAD ........................................................................ 42

4.3 VALORES CORPORATIVOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PICHANAQUI 59

7.5 los Indicadores de Gestión Financiera Municipal (IGFM) ............................ 112

El Plan Estratégico Institucional de la

Tambien, el presente PEI pretende constituir un instrumento de efectiva contribución al proceso

La Municipalidad Distrital de Pichanaqui inicia un nuevo periodo de gestión municipal periodo

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En uso de su autonomía política, económica y administrativa la Municipalidad

Según la Ley Orgánica de Municipalidades, las Competencias Municipales son las

1.2 Las Funciones y competencias generales

TIPO DE FUNCIONES ALCANCE

De planeamiento Diseño de políticas, prioridades, estrategias,

Administrativa y ejecutora Organización, dirección y ejecución de los

De promoción de inversiones Incentivo y apoyo a las actividades del

De supervisión, evaluación y Fiscalización de la gestión administrativa

• Saneamiento ambiental, salubridad y salud

• Plan y políticas ambientales locales

6. En materia de servicios • Administrar, organizar y ejecutar los programas

2: Identificación y análisis de tendencias a nivel distrital

2.1 FACTORES POLÍTICO – LEGALES

 La suscripción de convenios de estabilidad jurídica con las transnacionales

 El sistema de gobierno democrático se ha consolidado durante los últimos quince

 El Gobierno Municipal del Distrito de Pichanqui ha sido elegido

2.2 FACTORES ECONÓMICOS

 Los principales indicadores macroeconómicos nacionales nos muestran los

 Existe a nivel Regional una gran expectativa en la economía peruana, dado su

2.3 FACTORES SOCIO – CULTURALES

 La población de la Provincia de Chanchamayo al 2015 es de 204,035 Habitantes

 Aspectos de Desarrollo Humano

JUNIN 1,321,407 6 0.4539 10 14 68.60 11 8.52 9 545.5 12