“Eliminar el miedo a equivocarse”
Eliminar el temor fortaleciendo la seguridad en sus trabajadores,
proveer la seguridad y un ambiente de confianza en los
trabajadores, así se eliminaran muchos problemas con la calidad.
Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño
individual, esta meta no se logra. El uso del miedo evita que la
gente piense, les roba el orgullo y la alegría de trabajar y mata
toda forma de motivación intrínseca. El miedo es causa de
incalculable desperdicio y pérdidas.
Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro.
Muchos empleados tienen miedo de informar sobre problemas
de calidad, porque quizá no cubrirán sus cuotas, se reducirá sus
pagos o se les culpará por los problemas. Estas personas temen
hacer preguntar o asumir una posición, aun cuando no
comprendan cuál es su trabajo ni qué está bien o mal. Seguirán
haciendo las cosas mal, o sencillamente no las harán. Las
pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la
gente se sienta segura.1 (Villaverde, 2012, p. 25)
El miedo resulta ser una emoción que sentimos, incluso puede
deformarse o debilitar nuestro potencial. Las personas temen
decir lo que piensan, lo que perciben a su alrededor, dar una
opinión, asumir una responsabilidad, hablar con la verdad y
sinceridad. Esto se debe a que temen las reacciones de su jefe
y las consecuencias que pueden sufrir al cometer un error. Por
ello, es importante que las organizaciones, opten por crear una
cultura de confianza, para que sus colaboradores tengan
seguridad de sí mismos, de esta manera lograran mejores
resultados.
Según GITLOW, HOWARD Y GILTON, SHELLY (1989), en su
libro Como mejorar la calidad y productividad con el método
Deming afirma lo siguiente: El temor emana de una sensación
1 2
VILLAVERDE MARTÍNEZ, JESUS CRISTIAN GUSTAVO. Tesis:
“Propuesta de implementación de los 14 principios del Dr. Deming en
una empresa de envases y envolturas plásticas”. (2012), (pág. 25).
general de impotencia ante alguien (un administrador) o algo (la
organización) que ejerce control sobre aspectos importantes de
nuestra vida. Algunos elementos específicos del sistema pueden
acentuar el temor:
a. Posibilidad de perder el empleo.
b. Posibilidad de sufrir daño físico.
c. Evaluaciones del desempeño.
d. Ignorancia de las metas de la empresa.
e. Fracasos en la contratación y la capacitación.
f. Mala supervisión.
g. Falta de definiciones operacionales.
h. Desconocimiento del cargo, el producto o las
especificaciones.
i. Incumplimiento de cuotas.
j. Reproches por problemas del sistema.
k. Malos procedimientos de inspección.2
El temor en el sistema no solo está sujeto a los empleados, los
supervisores y los administradores también pueden contar con
temores muy similares en diversas situaciones. Las juntas
directivas y los accionistas jamás podrán motivar a un gerente
por medio del temor. Si son capaces de utilizar una cultura de
miedo, mas no de confianza, continuaran con ese mecanismo
para los subalternos, creyendo que de esta forma alcanzaran las
metas de la organización.
Es necesario que no exista el miedo, que los errores y fracasos
sean aceptados como un aprendizaje para el colaborador y que
no traerán consecuencia alguna en la empresa. Sin embargo,
también se debe tomar en consideración, que si se realizan actos
de mala fe o indolencia de parte de los colaboradores si tendrán
consecuencias y se debe actuar de forma clara y prudente.
El Dr. Deming (1989) en su libro Calidad, Productividad y
Competitividad: La salida de la crisis muestra una manera
equivocada de dirigir: Un director repasa el informe de las quejas
GITLOW, HOWARD Y GILTON, SHELLY; 1989; Como mejorar la
calidad y productividad con el método Deming; Colombia; Grupo
Editorial Norma.
por tipos de defectos. Su mirada se detiene en la cifra más alta
que hay sobre el papel; coge el teléfono para arremeter contra el
responsable de ese tipo de defecto. Esta es otra forma de gestión
por el miedo, y de gestión por los números. El primer paso que
tiene que dar la alta dirección debería ser de descubrir por medio
de cálculos, no por la impresión, si este tipo de defecto esta fuera
de control con respecto a los otros. Si es así, entonces este tipo
de defecto requiere especial atención y ayuda. El director
también debe trabajar sobre el sistema pata reducir todas las
quejas. (Aportado por William Sherkenbach). 3
Las organizaciones deben tomar estrategias para eliminar el
temor, algo que ayuda mucho con esto es fijar metas a largo
plazo consecuente con la filosofía de la empresa; así mismo, la
utilización de gráficos de control para controlar el desarrollo de
los procesos de los colaboradores, esto ayudara a entablar una
relación de confianza con el trabajador, serán más sinceros y
abiertos al hablar de las barreras que se oponen al cumplimento
de su labor, porque estarán tranquilos al saber que se tomaran
medidas para resolver los problemas que pueden ocurrir.
APLICACIÓN: EMPRESA BIMBO
Crear una cultura de confianza, se puede lograr por medio de la
convivencia entre los colaboradores y superiores de la empresa,
ya que la convivencia no se da del mismo modo de un día de
trabajo normal, como se puede dar en un ambiente relajado para
empleados y directivos.
Bimbo realizo un “Convivio” con sus colaboradores en el 2012,
consistía en pasar un día de recreación con el futbolista
Humberto Suazo, donde pudieron conseguir un autógrafo e
incluso tomarse fotografías con él. Esto permitió la interacción e
interrelación entre todos los colaboradores de la empresa,
conocerse entre todos y desarrollar un clima de confianza.
Además se les brinda a los empleados un recuerdo ameno, los
inspira a trabajar incluso más, ya que aquellos que son fanáticos
del futbol obtienen recompensas que atesorarán por toda su vida.
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DEMING, W. EDWARDS; Calidad, Productividad y Competitividad:
La salida de la crisis, 1989; España; Ediciones Díaz de Santos, S.A.
(pág. 48).
PRINCIPIO 9
“Derribar las barreras funcionales entre los departamentos”
El Dr. Deming (1989) en su libro Calidad, Productividad y
Competitividad: La salida de la crisis, afirma: en las
organizaciones hay barreras, esto es un hecho empresarial.
Muchas veces las áreas de la empresa compiten entre sí o tienen
metas cruzadas, no laboran como equipo para resolver o prever
los problemas, y es aún peor cuando las metas de un
departamento pueden causarle problemas a otro. El trabajo en
equipo es muy necesario en toda la compañía, el trabajo en
equipo hace que una persona compense con su fuerza la
debilidad de otra, y que todo el mundo agudice su ingenio para
resolver cuestiones.4
La organización debe promover el trabajo en conjunto; es decir,
que todos los departamentos trabajen con el objetivo de lograr
una meta en común, para evitar problemas de comunicación y
mantener la misión de la empresa. Además el trabajo en equipo
descubre los valores de las personas, ya que permite conocer las
habilidades y talentos, aprender nuevos conocimientos de otras
personas.
La estructura organizacional interna da origen a barreras entre
departamentos y barreras entre áreas del departamento. La
competencia, los rencores personales, las diferentes maneras de
mirar un problema y las diferentes prioridades constituyen
barreras frecuentes que obstaculizan la comunicación entre los
departamentos y entre las áreas de estos.
La interacción de la organización con los demás elementos
externos del proceso ampliado también origina barreras. Existe
barreras entre la empresa y sus proveedores, entre la empresa y
sus clientes, entre el sindicato y la administración, y entre la
empresa y la colectividad, incluidos los jubilados de la empresa.
Estas barreras pueden traer grandes repercusiones sobre la
entidad. Las relaciones de una empresa con sus proveedores,
con los clientes, con el sindicato y con la colectividad pueden
determinar el éxito o el fracaso de la empresa a la larga.
DEMING, W. EDWARDS; Calidad, Productividad y Competitividad:
La salida de la crisis, 1989; España; Ediciones Díaz de Santos, S.A.
(pág. 49).
Según GITLOW, HOWARD Y GILTON, SHELLY (1989), en su
libro Como mejorar la calidad y productividad con el método
Deming muestra un ejemplo: Si el jefe de finanzas recibió un
aumento sustancialmente mayor en cierto año y los demás jefes
de departamento se disgustaron, éstos podrán guardar rencor
contra aquel jefe. Si con el correr de los años, los demás jefes
muestras desprecio o antipatía en su comunicación con el jefe de
finanzas, éste buscará una comunicación más positiva con la
administración superior. Ello ampliará más todavía la brecha
entre los departamentos. Si la situación se prolonga durante
varios años, llegará a decirse que el departamento de finanzas
es el “consentido” de la administración y ello causará
resentimientos entre los empleados de los demás departamentos
por el supuesto favoritismo. El departamento de finanzas
quedará aislado del resto de la organización y todos saldrán
perjudicados.
Cada organización tiene sus propias causas de barreras, pero
las que se mencionan a continuación son comunes a la mayoría
de empresas o entidades:
1. Mala comunicación o ausencia de la misma.
2. Desconocimiento de las metas y la misión general de la
organización.
3. Competencia entre departamentos, turnos o áreas.
4. Decisiones o políticas confusas y que requieren interpretación.
5. Demasiados niveles administrativos que filtran la información.
6. Temor a las evaluaciones del desempeño.
7. Cuotas y normas de trabajo.
8. Diferencias entre departamentos.
9. Decisiones y asignación de recursos que no tienen en cuenta
la memoria social, un ejemplo sería el de un departamento que
5
GITLOW, HOWARD Y GILTON, SHELLY; 1989; Como mejorar la
calidad y productividad con el método Deming; Colombia; Grupo
Editorial Norma.
renunciar voluntariamente a la oportunidad de hacer redecorar
sus oficinas porque otro departamento necesita el dinero. Si a
ese departamento no se le recuerda por este acto ni se le
recompensa más adelante, surgirán resentimientos y barreras.
10. Celos por las posiciones y los salarios.
11. Rencores personales y problemas interpersonales. 5
La erradicación de barreras exige una perspectiva de largo plazo.
La administración de la organización debe cerciorarse que los
esfuerzos traigan resultados a la larga, es decir, que repercuten
en el mejoramiento de la calidad y en mayor satisfacción de los
clientes. Si una organización pretende adoptar la nueva filosofía
del mejoramiento de la calidad, entonces sus áreas funcionales
deberán trabajar como un todo integrado. Es importante
aprovechar la capacitación como una ayuda para reducir
barreras, ya que esto ayuda mucho en la comunicación entre
todos los colaboradores de la empresa, obteniendo buenas
relaciones entre los jefes y los subalternos.
APLICACIÓN: EMPRESA BIMBO
La técnica de administración que la empresa Bimbo desarrolla,
permite que se establezca una relación de socios, más que un
jefe y empleado. Gracias a esto, esta relación cuenta con mayor
confianza, responsabilidad y compromiso a servir mejor.
En esta administración, Bimbo crea grupos de trabajo, en los que
los empleados son responsables de su propio trabajo, planeando
y tomando decisiones referentes al mismo. Para esto, es
necesario que los equipos se coordinen e intercambien ideas con
otros equipos de diversos departamentos, fomentando así las
relaciones entre ellos y mayor confianza.