1.2 Proceso Operativo Bajo El Enfoque de Sistema y Diagnostico Aryoli

Ingeniería Industrial 8vo Semestre Guadalupe Aryoli Balam Be

TEMA 1: Relaciones Industriales:
definición, antecedentes y funciones

RELACIONES INDUSTRIALES
1.1 INTRODUCCION Y ANTECEDENTES
1.1.1 RELACIONES INDUSTRIALES
“Es un conjunto de normas, procedimientos y

recomendaciones que sirven para alcanzar la más
eficiente actuación y función de sus encargados y
lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa,
con la máxima satisfacción y eficiencia posibles”
(Palomino, 1989).
“Las Relaciones Industriales estudian los procesos

de control sobre las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten particular
importancia aquellos que se refieren a la organización y acciones colectivas de los
trabajadores”
Las relaciones industriales. refieren al vínculo que se establece entre la parte

administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relación se entabla
entre los directivos y el sindicato (en representación de los trabajadores).
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto

del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente
constatación en la mayoría de las organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja
competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las
personas quienes producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran,
motivan, comunican, supervisan, gerencian y dirigen a los negocios de las Empresas y
también dirigen a las demás personas, pues no puede haber organizaciones sin
personas.
Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las representan y

que les dan personalidad propia.
Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que se

desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de la
empresa. Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la
principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es decir, las personas que
trabajan en ella. Por lo tanto, para el éxito de los negocios de la empresa, es
imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armonía en pos de los
objetivos empresariales.
Si hablamos de Relaciones Industriales estamos haciendo alusión

a Administración de Recursos Humanos o Administración de Personas, pero sea cual
sea el término que se utilice siempre refiere a lo mismo a la idea de personalizar y de
administrar las capacidades y habilidades del personal para enfocarse en
una mejor productividad y una inserción rotunda en el mercado.
1.1.2 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES
Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las relaciones industriales
son los que forman parte del personal de Recursos Humanos, quienes deberán tomar
decisiones que sean favorables no sólo para el trabajo en equipo dentro de la compañía
sino también para mejorar la productividad a través de métodos y técnicas específicos,
los cuales están enfocados a cumplir una serie de objetivos.
Los objetivos pueden ser:
Objetivos en la sociedad: Incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones entre

obrero y patrón y organizar los servicios que ofrece la organización.
Objetivos funcionales: Se refieren a la valoración de la empresa, la ubicación física y

el tipo de actividad que desarrollará y la evaluación del desempeño esperado.
Objetivos Corporativos: Incluyen la planificación de las relaciones industriales y la

selección del personal, capacitación, evaluación y valoración del mismo.
Objetivos Personales: Aquellos relacionados con lo que se espera de cada individuo

en particular y de la empresa en general.

1.1.3 ANTECEDENTES
A lo largo de la historia, el hombre a

pasado por una serie de periodos y
acontecimientos, tales como:
Feudalismo, la Revolución Industrial
(que se caracterizaba por la explotación

masiva de obreros los cuales eran las
principales fuentes de poder de las
empresas), el Renacimiento y la Edad Moderna; estos al igual que la Industrialización
han afectado el desarrollo de la humanidad, ocasionando cambios, tanto económicos
como políticos y sociales.
Esta cantidad de cambios motivo a algunos teóricos a estudiar el comportamiento

del hombre como individuo único en su entorno o lugar de trabajo, siendo este último uno
de los pilares fundamentales de la sociedad tanto antigua como moderna, por esta razón
la sociología del trabajo se vincula directamente con las relaciones industriales. A medida
que la sociedad se hacía más compleja aumentaba su dificultad por entenderla y
estudiarla.
A partir de aquí empiezan a surgir una serie de ramas dentro de la sociología.

Según Muller, el objeto de la sociología de las relaciones industriales es estudiar todas
las normas tanto formales como informales que inspiradas en una serie de valores
regulan la interacción entre los individuos que trabajan en una organización.
1.1.4 LA INFLUENCIA DEL HUMANISMO EN LAS ORGANIZACIONES
La influencia de esta visión humanista y holista se ha hecho evidente en la sociedad en

general, y obviamente también en las empresas contemporáneas. Velázquez (1996),
considera que, a lo largo de la historia de las organizaciones, diferentes personajes
influyeron en el intento de mejorar la vida de las personas en los ambiente laborales. En
el siglo XVI Tomás Moro denunció las faltas y errores cometidos contra los trabajadores
por los malos administradores; Nicolás Machiavelo escribió sobre el principio de la
confianza con base en el consentimiento de las masas y sobre las cualidades de un buen
jefe. Ya en el siglo XIX Robert Owen se preocupó por el adiestramiento de los

trabajadores y la construcción de conjuntos de casas limpias para ellos; Frederick Halsey
estableció premios sobre los salarios pagados a los trabajadores.
Para Velázquez (1996) incluso Frederick Taylor hace grandes aportaciones

“humanistas” al procurar mejores condiciones de vida para los trabajadores como
salarios más elevados, cooperación entre trabajo y administración, organización
funcional, entre otros; Henry L. Gantt establece un sistema de tarea y bonificación y el
adiestramiento de los trabajadores; Hugo Munsterberg aplica la psicología a
los gerentes y trabajadores para lograr mejor comunicación, motivación y eficiencia

general de la organización. E igualmente se citan aportaciones de Henry Fayol, Oliver
Sheldon, Elton Mayo, Mary P. Follett , Chester Barnard, Max Weber, Herbert Simon y
muchos más hasta llegar a W. Edwards Demming y Kaoru Ishikawa de las últimas
décadas del siglo XX, como personajes que, al promover sus planteamientos de
administración y mejoramiento de la organización, en algún sentido aportaron elementos
que mejoraron las condiciones de vida de los trabajadores, aportaciones que podrían
considerarse como esquemas de humanización de la vida en las organizaciones.
También, en las últimas décadas destacan aportaciones humanistas

fundamentales, relacionadas particularmente con el aprendizaje organizacional y la
moderna gestión del conocimiento. Por un lado está la obra de Chris Argyris (1999),
relacionada con los tipos de aprendizaje organizacional y por el otro, los estudios de
Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (1999) sobre el aprendizaje y la generación del
conocimiento. Este tipo de estudios, si bien están más enfocados a los aspectos
cognitivos de las personas, hacen una importante alusión a los ambientes positivos para
propiciar el conocimiento y que éste sea compartido por los miembros de la organización.
Puede observarse, entonces, una clara evolución del pensamiento administrativo

y de las formas de organización para dar lugar a una mayor consideración del factor
humano. Chiavenato (2005), sintetiza en tres eras evolutivas la concepción del factor
humano en las organizaciones:
Primera: Era de la Industrialización Clásica, aproximadamente de 1900 a 1950, con

predominio de un enfoque organizacional burocrático, funcional, piramidal, centralista y
rígido. En esta era se acuño el término “Relaciones Industriales” para referirse a la
función administrativa del personal, bajo un concepto metodológico de normas y
controles reguladores más bien estáticos.

Segunda: Era de la Industrialización Neoclásica, de 1950 a 1990, con una visión
organizacional basada en la departamentalización por productos y servicios, o unidades
estratégicas de negocios. Aparece y predomina el término “Administración de
Recursos Humanos”, precisamente bajo el concepto de que las personas son un
recurso organizacional y por ello deben ser “administradas”. También se enfatizan los
objetivos organizacionales para dirigir a las personas.
Tercera: Era de la Información, de 1990 a la actualidad. El concepto de organización

tiende hacia la fluidez, agilidad y flexibilidad, enfatizando las redes de equipos
multifuncionales. Se populariza el término “Gestión del Talento Humano” (o para otros
autores, Capital Humano), entendiendo a las personas como seres humanos proactivos
e inteligentes que deben ser impulsados. Énfasis en la libertad y en el compromiso para
motivar a las personas.
Personal y relaciones industriales
En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal y,

posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran órganos
destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo: admisión a través
de contrato individual, inscripción en la nómina, contabilidad de las horas trabajadas para
el pago, llamadas de atención y medidas disciplinarias por el incumplimiento del contrato,
contabilización de días festivos, etc. Más tarde, los departamentos de relaciones
industriales asumen el mismo papel y agregan otras tareas, como la relación de la
organización con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos
para enfrentar exigencias sindicales reivindicatorias. Los departamentos de relaciones
industriales se restringen a actividades operacionales y burocráticas, y reciben
instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder.
Las personas son consideradas apéndices de las máquinas y meras proveedoras de

esfuerzo físico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.

1.1.5 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “RELACIONES INDUSTRIALES”
El término "industrial relations", se expande en la literatura del Reino Unido y luego se

extiende rápidamente a los Estados Unidos de Norteamérica.
Las características fundamentales del término relaciones industriales en esta primera

etapa pueden resumirse en las siguientes:
 Origen y ámbito de difusión: El análisis cronológico de la literatura especializada

en relaciones industriales es contundente: la totalidad de los textos de la época
son escritos en lengua inglesa.
 Origen estrechamente ligado al estudio del movimiento sindical: Se detecta

una voluntad reformista de parte de la mayoría de los autores que se esforzaba
en legitimar el sindicalismo como actor social, y que proponía reformas sociales.
 Fuerte acento en lo colectivo: Lo que importa en esta época son los aspectos
colectivos del trabajo, fundamentalmente las formas asociativas de los
trabajadores y sus medios de acción.
Esta primera época de la evolución de las relaciones industriales se extiende

hasta los años 40, desarrollándose entonces, en los contextos de industrialización de
Gran Bretaña y de los Estados Unidos.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, las relaciones industriales se consolidan

como ámbito de reflexión e investigación, configurándose una segunda etapa en la
evolución de las mismas.
Esta segunda etapa es caracterizada por los siguientes aspectos:
Se registra una expansión del término y del debate concerniente a las relaciones
industriales, primero a otros países anglófonos pero luego muy fuertemente a países no
anglófonos.

Esta segunda etapa es claramente marcada por una
influencia muy grande del enfoque sistémico postulado por
John Dunlop en su obra "Industrial Relations Systems".
En esta obra Dunlop intenta ordenar el ámbito de los trabajos
existentes hasta el momento, dotarlos de un cuadro teórico
adecuado, y conformar a partir de este cuadro teórico una
disciplina científica, alrededor del concepto de sistema de
relaciones industriales. Los trabajos de Dunlop y
fundamentalmente su enfoque sistémico producen grandes críticas, pero al mismo
tiempo grandes seguidores que rediscuten, corrigen, y modifican el modelo inicial
Dunlopiano, pero sin apartarse de un enfoque sistémico.
A fines de los años 60, comienzos de los 70, el término relaciones industriales
empieza a verse como inconveniente cuestionándosele su restrictivita al trabajo
industrial. Algunos autores de expresión francesa comienzan a utilizar la expresión
"relations professionnelles", pretendiendo poner el acento en lo corporativo-
profesional, para superar el carácter restrictivo del calificativo industrial
Se comienza el debate acerca de si las Relaciones Industriales configuran una

ciencia o solamente un campo de investigación científica. La evolución de los trabajos
teóricos y de las investigaciones empíricas, y la consiguiente consolidación de las
relaciones industriales como ámbito de reflexión, provocan la necesidad de definir los
límites académicos de estos estudios. Así entonces, comienza una fuerte discusión entre
aquellos que ven en las relaciones industriales la configuración de una nueva ciencia al
interior de las ciencias sociales, y aquellos que solamente las consideran como un campo
de investigación científica, pero no susceptible de conformar una ciencia.
A comienzos de los años 80 se abre una tercera etapa de la evolución de las

relaciones industriales
Los aspectos colectivos presentaban un predominio

total en cuantos sujetos de estudios. En esta etapa
entonces se verifican sujetos de estudio referente al
individuo en tanto que el trabajador. Entre otros pueden
plantearse los siguientes: la satisfacción en el trabajo, la
motivación, el ausentismo, la rotación individual y la
polivalencia del trabajador.

Aparecen nuevos enfoques y modelos, muchos de los cuales tienen que ver con
la importancia que la gestión de los recursos humanos adquiere entre las actividades
gerenciales.
Por ello entenderemos a las relaciones industriales como el conjunto de relaciones

sociales y económicas, que nacen en ocasión de la producción de bienes económicos y
que son a la vez individuales y colectivas. Tal conjunto de relaciones sociales y
económicas, presenta una importancia suficiente en toda sociedad, como para ser
motivo de preocupación académica.
1.1.6 ACTORES INVOLUCRADOS EN LAS RELACIONES INDUSTRIALES
Tres partes principales están directamente involucrados en las relaciones laborales:
Los patrones: Los patrones tienen ciertos derechos labores, tienen el derecho de
contratar y despedir a los empleados. La administración también puede afectar a los
intereses de los trabajadores por ejercer su derecho a trasladarse, cerrar o fusionar la
fábrica o de introducir cambios tecnológicos.
Empleados: Los trabajadores tratan de mejorar los términos y condiciones de su

empleo. Que el intercambio de puntos de vista con la administración y expresar sus
quejas. También quieren compartir los poderes de toma de decisiones gerenciales. Los
trabajadores en general se unen para formar sindicatos en contra de la gestión y obtener
el apoyo de estos sindicatos.
Gobierno: El gobierno central y estatal influye y regula las relaciones de trabajo a través
de leyes, reglamentos, acuerdos. También incluye los terceros y los tribunales laborales
y tribunal.

1.1.7 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE RELACIONES INDUSTRIALES.
 Promover el desarrollo de la empresa y fomentar las relaciones cordiales empresa

– trabajador.
 Apoyar y fomentar las acciones dirigidas al desarrollo de técnicas y sistemas

encaminadas a proporcionar el personal idóneo a cada una de las funciones y
actividades que se ejecutan dentro de la empresa.
 Programar y desarrollar acciones tendientes a proporcionar capacitación y

adiestramiento al personal empleado en la empresa.
 Fomentar las actividades físicas y mentales de los trabajadores y consolidar la

formación de su conciencia crítica.
 Investigar la problemática de los trabajadores con respecto a su desempeño y su

familia a fin de proponer una solución adecuada obteniendo así un mayor
rendimiento en el trabajo de los mismos.
 Agrupar los esfuerzos tendientes a lograr una mejoría cualitativa de las

actividades de los trabajadores evitando al máximo los accidentes laborales y las
horas – hombre perdidas a causa de los mismos.
 Capacitar a los trabajadores para promoverlos a niveles superiores al suyo.
 Fomentar la integración empresa – trabajadores para lograr los objetivos que ésta
se ha propuesto.
 Estimular la convivencia y desarrollo de los trabajadores a través de actividades

deportivas y culturales.
 Fomentar y proporcionar servicios y prestaciones sociales entre los trabajadores.

1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y DIAGNÓSTICO
¿QUÉ ES UN PROCESO?
De la definición de proceso hemos de destacar “relacionadas o que interactúan”, es decir,
secuencia de tareas conectadas de forma sistemática, y “resultados”, es decir,
producto/servicio con valor para el cliente del proceso.
En la representación de un proceso en un diagrama:
Podemos observar cinco elementos:

o Entradas: Con unas características definidas de antemano que permite aceptarlas
o rechazarlas.
o Salidas: Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo.

Es fundamental, yo diría vital que cumpla con la calidad exigida por el proceso, en
caso contrario no aportará el valor añadido esperado por el cliente. Es habitual
que la salida de un proceso sea la entrada del siguiente (Interacción de procesos,
tema que trataremos en artículos posteriores), si la entrada del siguiente proceso
no cumple con la calidad esperada es seguro que la salida tampoco, provocando
una cadena que desemboca en el cliente final.
o Recursos o factores del proceso:

- Personas: Quién lo hace. Tanto el concepto físico como en el de
competencias, habilidades necesarias, formación requerida, etc.
- Materiales: Con qué lo hace. En término de materias primas o semielaboradas.
No pensemos únicamente en materiales físicos, ya que por ejemplo en
empresas de servicio la información también es una materia prima.
- Infraestructura: Con que herramientas. Instalaciones, maquinaria, hardware,
software…
- Método: Quién hace qué, cómo lo hace y cuando lo hace. Procedimiento,
instrucción de trabajo… Volviendo a la diferencia entre proceso y
procedimiento, aquí podemos observar como el procedimiento forma parte de
uno de los factores del proceso.

o Sistema de control: Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de
mando resultantes para la toma de decisiones. Es fundamental para evaluar la
marcha del proceso, corregir deficiencias y mejorar continuamente.
¿QUÉ ES UN PROCESO OPERATIVO?
El proceso operativo es el trabajo de cada área o departamento, o sea son los procesos
que la empresa realiza para operar y funcionar como tal, de esta manera tendrás un
circuito que señale la compra de insumos, otro para la venta de esos insumos, otro para
la fabricación en caso de ser una industria, otro para los pagos de los insumos que
compre (ya sea para la reventa o para la fabricación) otro proceso para el cobro de las
ventas realizadas a crédito, otro proceso para la captación de datos y registros contables,
otro proceso o circuito bancario, se tendrán tantos procesos operativos como
operaciones importantes realice la empresa.
Los procesos administrativos operativos en una empresa se refieren a los lineamientos
operativos-administrativos que se seguirán con el objetivo de obtener los resultados que
se ha propuesto alcanzar en un tiempo determinado.
Estos se establecen mediante controles internos y manuales de procedimiento sobre
como deberán ser llevados los distintos procesos en la empresa, y cada cierto tiempo se
van evaluando para determinar si los mismos han sido debidamente aplicados.
Es escoger cada área e ir haciendo un manual de cómo deben ser los procesos, esto es
una herramienta de control, y que garantiza su ejecución el logro de que se desea
esperar.
PROCESO OPERATIVO DEL DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES
Para que la función de un departamento de relaciones industriales sea comprendida y
ejecutada de manera óptima deberá estar siempre contemplado bajo dos enfoques
fundamentales de operación:
o El enfoque de sistemas:
La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente
(medio) complejo y dinámico. Supone que todas las organizaciones son sistemas
abiertos.
Un sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinámico, que
desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito.
Todo sistema requiere materia, energía o información obtenidas en el ambiente,

que constituyen los insumos o las entradas (inputs) de recursos necesarios para
que el sistema pueda operar.
Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas)
y transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente.
INPUT SUBSISTEMAS OUTPUT

Las partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados
dentro de un macro sistema.
Estas interrelaciones obligan a una integración sinérgica del sistema total, de

manera que el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos diferente de
ella.
De igual modo la organización es un sistema abierto cuya interacción con el

ambiente es dinámica.
Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos esenciales:

(1) Entradas e insumos (inputs)
(2) Procesamiento u operación (subsistemas)
(3) Salidas o resultados (outputs)
(4) Retroalimentación (feedback)
 El ambiente externo (suprasistema)

-Todo sistema existe y funciona en un ambiente.
-Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los
recursos necesarios para su existencia.
-El sistema entrega sus resultados al ambiente.
-Aunque el ambiente es una fuente de insumos y recursos, también lo es de
contingencias y amenazas para el sistema.
-Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos según el modo como
interactúan con el ambiente.
El cerrado tiene pocas entradas y salidas por lo que se le denomina
determinista o mecánico.
 El abierto posee numerosas entradas y salidas y también se le denomina
orgánico. En este caso, un ejemplo son las organizaciones.
 Suprasistemas:
-El físico: ecológico incluye condiciones naturales y clima.
-El tecnológico: impacto de las innovaciones tecnológicas.
-El social: valores adquiridos en sociedad.
-El político: restricciones legales e interpretación de leyes.
-El económico: manejo de presupuestos y generación de ingresos.
 El ambiente interno (subsistemas).
Estos subsistemas afectan no solo las satisfacciones que los empleados
obtienen de su trabajo, sino la eficiencia con que lo hacen.
-El físico: alumbrado, temperatura, ventilación, etc.
-El tecnológico o socio técnico: manejo y desarrollo tecnológico.
-El social: valores humanos de los miembros.
-El político: toma de decisiones y luchas de poder.
-El económico: el reflejo del su estado financiero.

La teoría de sistemas puede aplicarse al estudio de las organizaciones permitiendo
identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas
organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Asimismo, viendo a la
organización como un ente integrado, conformado por partes que se interrelacionan
entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado,
podremos detectar con la amplitud requerida tanto la problemática como los procesos de
cambio que de manera integral, es decir, a nivel humano, de recursos y procesos, serían
necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles
y en términos viables en un tiempo determinado.
Todo sistema tiene uno o varios propósitos y los elementos del sistema y sus relaciones
tratan siempre de alcanzar dichos propósitos. Un cambio en uno de los elementos del
sistema, provoca cambios en el resto de elementos. El resultado es un ajuste de todo el
sistema en el que cobran vital importancia el concepto de entropía y neguentropía:
- Entropía. Proviene del griego entrope y es el desgaste del sistema originado

por el transcurso del tiempo y el funcionamiento del sistema, anulando las
diferencias de potencial y su capacidad de trabajo.
Entropía significa transformación o vuelta y es un proceso mediante el cual un

sistema tiende a consumirse, desorganizarse y morir, es decir, que la entropía
está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado
de desorden. Para la teoría general de sistemas la entropía se debe a la
pérdida de información del sistema, que provoca la ausencia de integración y
comunicación de los elementos del sistema.
- Neguentropía. Aunque la entropía ejerce principalmente su acción en
sistemas cerrados y aislados, afecta también a los sistemas abiertos; éstos
últimos tienen la capacidad de combatirla a partir de la importación y
exportación de flujos desde y hacia el ambiente, generando entropía negativa
(neguentropía).
La neguentropía surge a partir de la necesidad del sistema de abrirse y

reabastecerse de energía e información (que ha perdido debido a la ejecución
de sus procesos) que le permitan volver a su estado anterior tanto en
estructura como en funcionamiento.
La aplicación de la teoría general de sistemas a las organizaciones, implica

admitir la idea de que la organización produce resultados superiores a los que
cabría esperar de sus miembros. La coordinación entre todos los elementos
que forman la organización es fundamental y si falla uno solo de ellos, afecta
al conjunto de todo el sistema.
Entonces, se puede concluir que el departamento de recursos humanos es parte del

sistema de la organización y siempre las acciones que haga deben ser evaluadas para
analizar cómo está contribuyendo a la productividad general de la organización.
Recursos humanos es un departamento que tiene influencia en otros departamentos que

se relacionan entre sí y es un sistema abierto y por lo tanto cada parte afecta a las demás
y a su vez es influida por el ambiente exterior
EL ENFOQUE DE DIAGNOSTICO
- Es utilizado para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de

relaciones industriales en una organización
- Por medio de la identificación de determinados síntomas, nos permitirá definir los
cursos de acción a tomar para la solución de problemas que presenten.
- Los tres diseños más utilizados para este análisis son:
a. La observación
b. La correlación
c. La experimentación.
Los diseños experimentales son los de mayor rigor, mas no por eso son los más
utilizados en la práctica diaria.
 Componentes de un enfoque de diagnóstico:

-Definición de situaciones, ambiente de investigación, laboratorio o campo.
-Definición de objetivo del diagnóstico.
-Definición de variables (dependientes, independientes y moderadas).
-Análisis de componentes
-Conclusiones o síntesis y factibilidad de práctica.
Pueden darse situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las personas
como son un descenso en el volumen de ventas o una crisis económica. Todo ello obliga
a la empresa a combinar diversos factores que constituyen el Enfoque de Diagnóstico.
Corresponde a la Dirección de la organización analizar estas categorías para establecer
los objetivos del Diagnóstico de los Recursos Humanos (DRRHH).
Los factores contemplados en el enfoque de diagnóstico son:
 El entorno: Recoge todos aquellos factores externos que pueden afectar directa o
indirectamente a la gestión de recursos humanos. Algunos son económicos y
resultan de difícil predicción. El cambio tecnológico es uno de los factores que
más influencia tiene en la planificación de RRHH, las empresas
necesitan personas que sean capaces de reciclarse. Los cambios sociales,
políticos, legales o financieros también influyen, pero son de una predicción más
sencilla, aunque no está claro el sentido de la influencia que pueden tener sobre
las necesidades del personal. La necesidad de que las empresas sigan un
comportamiento ético hará que, a la hora de contratar directivos, se intente
averiguar el grado de compromiso ético que tienen. La internacionalización de la
economía puede tener también sus repercusiones en el personal desde formas
muy variadas, como los precios de las materias primas, las variaciones en el tipo
de cambio, etc.

 La organización: A corto plazo, se podrá efectuar un recorte o incremento
presupuestario de la plantilla. El efecto a largo plazo dependerá del
establecimiento de nuevos o diferentes productos, y de la ampliación o reducción
de mercados. Los cambios de gestión organizativa implican cambios en la
naturaleza del trabajo, lo cual hará cambiar también el sistema de DRRHH.
 El personal: La información acerca de los empleados es básica para el
funcionamiento del Departamento de RRHH. Así ocurre con sus experiencias,
habilidades, capacidades, formación, necesidades y motivaciones. También
pueden variar las condiciones y el número de trabajadores por
jubilaciones, fallecimientos, vacaciones, despidos, maternidades, etc.
A la vista de todos estos factores, se hace evidente la necesidad de predecir las

contingencias que en relación con el personal pueda plantearse. La experiencia aporta,
en muchas ocasiones, información valiosa, pero, en otras, puede resultar insuficiente.
Puede hacerse necesario introducir técnicas estadísticas como la extrapolación (donde

se prolongan en el tiempo las tendencias del pasado), y la indexación (que hace coincidir
la tasa de crecimiento o disminución del empleo con un índice concreto). Estos métodos
son de aplicación sencilla y útiles a corto plazo. A largo plazo es preciso recurrir a
técnicas estadísticas más complejas.En otras ocasiones es preciso realizar
presupuestos y planes más elaborados o programas informáticos que permiten simular
y resolver situaciones hipotéticas o previstas. El grado de complejidad mostrará cuál es
la técnica más adecuada en cada caso.
Últimamente es bastante frecuente la contratación de determinados servicios fuera de

la empresa, en lugar de realizarlos dentro de la organización. Es el conocido outsourcing,
que está mostrando un alto valor estratégico en su aplicación en procesos críticos del
negocio: administración, logística, servicio al cliente, gestión de la tecnología,
implantación del sistema de información, etc.
Las ventajas del outsourcing son:
1. La reducción de costes en personal interno de la empresa, que puede dedicarse

a actividades que añadan valor a la misma.
2. La selección del mejor servicio posible.
Los inconvenientes del outsourcing:
1. La dependencia de terceros que se genera.

2. Las dificultades para integrar las funciones o los procesos comprados en el
exterior dentro de la planificación de la empresa.

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES
El departamento de relaciones industriales apoya su importancia en sus funciones ya

que están dirigidas a toda la empresa. Algunas de las más importantes son:
a. Reclutamiento
b. Selección
c. Contratación
d. Inducción
e. Capacitación y desarrollo
f. Evaluación de desempeño
g. Administración de sueldos y salarios
h. Higiene y seguridad industrial
i. Servicios y prestaciones
j. Relaciones laborales
k. Comunicación
l. Desarrollo organizacional
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE RELACIONES

INDUSTRIALES
El organigrama ideal del área de relaciones industriales para una empresa mediana o
grande debería tomar en cuenta:
o La percepción de sus recursos humano

o La conveniencia organizacional
o La necesidad de la empresa incluir al menos un especialista en cada una de las
principales funciones del área
o En una empresa pequeña puede no justificar esta estructura, pero si es muy
importante que exista por lo menos una persona enterada de los modernos
conceptos en materia de relaciones industriales y cuyo nivel de reporte sea la
máxima conducción de la organización.
Si bien no existe el ideal numérico para esta estructura del área de relaciones industriales
es importante considerar que en México la práctica nos dice que se maneja de la
siguiente manera:
 Empresas pequeñas: generalmente no existe en el organigrama pues se incluye

en administración o contabilidad.
 Empresas medianas: mínimo 2 personas y máximo 4
 Empresas grandes: mínimo 5
Dependiendo de la misión y visión de la empresa será la práctica de administración del
factor humano en ésta.

UBICACIÓN DEL ÁREA DE RELACIONES INDUSTRIALES DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN
EL ENFOQUE DE DIAGNOSTICO
1. El enfoque de Diagnóstico permite a la empresa analizar distintos factores para

efectuar la planificación de RRHH. Dichos factores son el entorno, la organización
y la persona. Céntrese en este último factor para explicar el diseño de plantillas
según dicho enfoque.
Además de las vacantes previstas pueden darse en las organizaciones
situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las personas. Todo ello
obliga a la empresa a combinar diversos factores y que analizados conjuntamente
constituyen el Enfoque de Diagnóstico. Corresponde a la Dirección de la
organización analizar estas categorías para establecer los objetivos de la
Dirección de RRHH. El factor entorno recoge todos aquellos factores externos a
la organización que pueden afectar directa o indirectamente a la gestión de
recursos humanos. Algunos son económicos otros sociales, políticos, legales o
financieros, así como también la internalización de la economía. Todos pueden
tener repercusiones en el personal desde formas muy variadas.
2. Las técnicas de selección de personas que puede utilizar una empresa son muy
variadas. Analice las pruebas de conocimiento.
En algunos puestos es posible hacer una simulación que permita saber el grado
de conocimiento que tiene el candidato sobre el puesto. Así por ejemplo, si se
trata de manejar determinada maquinaria o una máquina de escribir, etc.
En otras ocasiones, es posible seleccionar al candidato con un período de prueba,
lo que posibilita que adquiera los conocimientos precisos, si no los posee o que
de muestre sus verdaderos conocimientos.
También es posible realizar preguntas relacionadas con el puesto.
Estas pruebas, junto con las de capacidad, constituyen el aporte necesario para
establecer la idoneidad del candidato con el puesto aunque resulta más
complicado en el caso de que se trate de un puesto directivo.
3. ¿Qué inconvenientes tiene la promoción basada en méritos?

El primero es que es difícil medir el valor de los méritos de las personas
objetivamente, tanto por los evaluadores como por quienes se sienten evaluados.
El segundo es que pueda producirse el Principio de Meter. Este principio afirma
que la promoción basada en los méritos conduce a la incompetencia de todos.
Las personas son promocionadas por tener méritos (por hacer bien su trabajo) y
dejan de promocionarse cuando llegan a un trabajo que no saben o no pueden
hacer (un trabajo en el que no acumulan méritos).

CONCLUSIÓN

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
http://arpcalidad.com/definicin-de-proceso/
http://cursos.tecmilenio.edu.mx/cursos/at8q3ozr5p/prof/pn/pn04004/apoyos/2.pdf
http://www.diplomadoenturismo.com/logratis/recursoshumanos/examen.pdf
http://administracion-de-rr-hh.blogspot.mx/2011/09/el-enfoque-de-diagnostico.html
http://www.depi.itchihuahua.edu.mx/mirror/itch/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo
1/cap02c.html

TEMA 2: Planeación de recursos
humanos, reclutamiento y selección
de candidatos

2.1. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: PROCESO DE PLANEACIÓN,
RELACIÓN ENTRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.
Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de
empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo de empleados
que serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de
reclutamiento, selección, capacitación y otras más. (Werther, William B. Jr., 2000)
Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal
adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente
prioritaria.
Propósitos:
 Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando
se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización.
 Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
 Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a
los discapacitados.
 Organizar los programas de capacitación de empleados.
Ventajas:
 Mejorar la utilización de recursos humanos
 Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos globales de la organización
 Economizar en las contrataciones
 Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
 Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores
niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.
Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas, pero su
mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala más
reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeación de Recursos
Humanos
2.1.1 Proceso de Planeación de Recursos Humanos

La planeación estratégica, que requiere la consideración tanto del ambiente externo
como del interno- antecede a la planeación de recursos humanos. La planeación
estratégica es el proceso por el cual la alta dirección determina los propósitos y objetivos
globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente convicción entre los
gerentes profesionales respecto a la importancia que tiene incluir la administración de
recursos humanos en el proceso de planeación estratégica. En el fondo la planeación de
recursos humanos debe estar vinculada con la estrategia organizacional.
La planeación de recursos humanos se puede emprender después de haberse formulado
los planes estratégicos de una organización. Los planes estratégicos se reducen a planes
de recursos humanos específicos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, una estrategia

de crecimiento interno significa que se contratará empleados adicionales. Las
adquisiciones y fusiones, por otro lado, probablemente significan que la organización
necesitará planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o
traslapadas que se pueden manejar más eficientemente con menos empleados.
La planeación de recursos humanos tiene dos componentes: requerimientos y
disponibilidad. La proyección de requerimientos de recursos humanos significa
determinar el tipo y número de empleados participantes por nivel de cualidades y de
ubicación. Estas proyecciones reflejarán diversos factores, tales como los planes de
producción y los cambios en la productividad. Con el fin de hacer las proyecciones de
disponibilidad, el gerente de recursos humanos observa tanto las fuentes internas
(personas empleadas actualmente) como las fuentes externas (mercado de trabajo).
Cuando se han analizado los requerimientos y la disponibilidad de personal, la empresa
puede determinar si tendrá un exceso o una escasez de empleados. Deben encontrarse
formas de reducir el número de empleados si se proyecta un excedente. Algunos de
estos métodos incluyen las restricciones en la contratación, la reducción en la jornada
de trabajo, las jubilaciones tempranas y las suspensiones. Si se anticipa una escasez, la
empresa debe obtener la cantidad y calidad apropiada de trabajadores afuera de la
organización. Se requieren el reclutamiento y la selección externos.
La planeación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:
1. Planeación para las necesidades futuras a base de decidir cuánta gente y con qué
habilidades necesitará la empresa.
2. Planeación para balances futuros a base de comparar el número de empleados
necesarios, con el número de empleados contratados de quienes se puede
esperar que permanezcan en la organización.
3. Planeación para el reclutamiento o el despido de empleados.
4. Planeación para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la
organización tiene un suministro estable de personal experto y capaz.
2.1.2 Recursos humanos y planeación estratégica
Cada día la Administración de Recursos Humanos juega un papel más importante en el

desarrollo del plan estratégico dentro de las compañías
Recordemos que una planeación estratégica dentro de una empresa, hace referencia a
la misión, objetivos, metas, productos a comercializar y planes de mercadotecnia a
realizar, es decir, todo el proceso que permite a una compañía establecerse dentro de
un mercado y ser la mejor. Sin embargo, este concepto también tiene cabida dentro del
estudio de los Recursos Humanos (RR.HH.). Este artículo, por lo tanto, explicará cómo
se relacionan y cuál es la importancia en las organizaciones modernas.

Existen tres formas en que el departamento de RR.HH. puede apoyar a la gerencia para
formular y ejecutar una planeación estratégica:
 RR.HH y Plan estratégico
 Oportunidades y amenazas externas
 Fuerzas y debilidades internas
 Ejecución del plan
Oportunidades y amenazas externas: la administración de RR.HH. puede dar

información acerca de cómo se está manejando la mano de obra en la competencia,
cuáles son sus planes de remuneración, sus estrategias para un mejor posicionamiento,
etc. Además, entrega información sobre legislación laboral, seguros, planes de salud,
etc. En este punto, la gerencia determina qué proyectos podrían imitarse o cuáles no
tener en cuenta en la propia empresa.
Fuerzas y debilidades internas: si la gerencia desea implantar una estrategia y los
empleados no están correctamente capacitados, seguro que ésta no funcionará. Antes
de tomar cualquier decisión, la gerencia de RR.HH. ayuda a establecer si los empleados
pueden cumplir a cabalidad con las tareas que van a ser asignadas. Además, es de gran
ayuda para la gerencia, saber cómo es el clima laboral al interior de la organización para
determinar si se están cumpliendo los objetivos de la compañía.
Ejecución del plan: la administración de RR.HH. debe participar fuertemente en la

ejecución del plan estratégico de la compañía. El departamento de personal, por ejemplo,
podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción de trabajadores,
incentivos por desempeño, capacitación a los empleados, etc. Además, cabe recordar
que el fin y el propósito fundamental de una compañía es satisfacer al cliente y por tal
razón tener empleados comprometidos 100% con una organización, que nunca
descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia de RR.HH.
Una empresa que no conozca a sus empleados, fracasará en cualquier estrategia que
desee implantar
Cabe resaltar también, que las políticas de personal deben provenir y ser congruentes
con la misión y el plan básico de la compañía. Un ejemplo claro sería el de una empresa
que realiza políticas de capacitación a sus empleados para que éstos mejoren su toma
de decisiones y el esfuerzo en conjunto, así como entender de una manera correcta las
necesidades del cliente, desarrollando vínculos con éste y mejorando la delegación de
responsabilidades.
Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una política de personal
que involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfacción del cliente,
objetivo máximo de cualquier empresa.
Pero para el éxito de una compañía, no se necesita simplemente contar con la
colaboración de la gerencia de RR.HH., esta debe velar porque sus decisiones sean las
mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

Para determinar lo anterior, la alta gerencia podría preguntarse cuál debe ser el papel de
la administración de RR.HH. según la estrategia que se va a seguir.
Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados
mediante el apoyo a la organización, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el
personal de la compañía.
Seguidamente la alta gerencia indaga si la administración de RR.HH., está cumpliendo
a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la
importancia de éstas, qué tan bien se están realizando y si necesitan mejoras, y cómo
podrían ser más eficientes los RR.HH. si existiera alguna falla.
Como pudimos apreciar, la administración de RR.HH. juega un papel determinante al
momento de desarrollarse un plan estratégico en una compañía. Es importante, sin
embargo, llevar a cabo de la mejor forma sus funciones para así estar acordes con las
metas y objetivos que se hayan trazado para triunfar.

2.2. RECLUTAMIENTO: PROCESO Y HERRAMIENTAS.
Reclutamiento: El proceso mediante el cual se localizan candidatos para ocupar

vacantes en una empresa se llama reclutamiento.
Concepto: Reclutamiento es el proceso que permite identificar e interesar a posibles
candidatos capacitados para que ocupen una vacante.
Reclutar no es únicamente localizar a los candidatos, sino que implica también, el
proceso de interesarlos y motivarlos a acercarse a solicitar el empleo en tu empresa.
Proceso de Reclutamiento
Cómo hacer un reclutamiento. Para hacer un reclutamiento adecuado es necesario llevar
a cabo los siguientes pasos:
1. Identificar el puesto vacante, o sea, pregúntate qué puesto necesitas.

2. Pensar en los posibles lugares en donde puedas encontrar al tipo de personal que
necesitas para el puesto.
3. Elegir los medios para acercarte a los candidatos y entusiasmarlos para que se
interesen en trabajar contigo.
4. Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto, hacerle llenar una solicitud
de empleo.
El reclutamiento termina cuando tienes una cantidad suficiente de candidatos que

solicitan el puesto.
Herramientas utilizadas en reclutamiento de personal.
1. Entrevista no estructurada (convencional)

2. Currículum o historial profesional, test de habilidades cognitivas y
psicomotoras.
3. Cuestionarios y test de personalidad
4. Fiabilidad y validez del instrumental influyen en el grado de acierto de la
decisión
Medios de reclutamiento
Reclutamiento Interno
Ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada vacante mediante el
reacomodo de sus empleados, con ascensos o transferencias, o transferencias con
ascensos.
El reclutamiento interno implica
 Transferencia
 Ascenso
 Transferencia con ascenso
 Programa de desarrollo personal
 Planes de carrera para el personal
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración entre el

departamento de reclutamiento y el resto de los departamentos de la empresa.
Ventajas del reclutamiento interno
 Es más económico, evita gastos en anuncios de periódicos u honorarios a
empresas de reclutamiento.
 Es más rápido, evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo.
 Presenta un índice mayor de validez y seguridad, ya se conoce al candidato, ya
se evaluó durante un tiempo y sometió a la valoración de los jefes.
 Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, vislumbran la
posibilidad de crecimiento dentro de la organización gracias a las oportunidades
de ascensos.
 Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal, esto es
útil cuando el empleado llega a ocupar puestos más elevados y complejos.
 Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal
Desventaja
 Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para
ascender a un nivel superior.
 Puede generar conflicto de interés, pues, al ofrecer la oportunidad de crecimiento,
crea una actitud negativa en los empleados que no son contemplados.
 Cuando se administra incorrectamente, se puede llegar a una situación que
Lawrence Peter denomina “Principio de Peter”.
 Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez más
a las políticas y estrategias de la organización.
 No se puede hacer en términos globales en toda la organización.
Reclutamiento Externo
Funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la
organización trata de cubrirla con personas ajenas, es decir, con candidatos externos
atraídos mediante las técnicas de reclutamiento.
Las técnicas de reclutamiento son las siguientes:
 Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en reclutamientos
anteriores.
 Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa
 Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales, estudiantes,
instituciones académicas y centros de vinculación.
 Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.

 Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado.
 Anuncios en periódicos y revistas.
 Agencias de colocación o empleo
 Viajes de reclutamiento en otras localidades
 Reclutamiento por internet.
 Consulta de los archivos de los candidatos, los candidatos que se presentaron por
iniciativa propia o de quienes no fueron seleccionados en reclutamientos
anteriores, el departamento de reclutamiento debe conservar y archivar un
currículo vitae
 Recomendaciones de candidatos por parte de empleados de la empresa.
 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa
 Contactos con sindicatos y asociaciones de profesionales.
 Contactos con universidades, escuelas, asociaciones estudiantiles, instituciones
académicas, centros de vinculación.
 Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas
 Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado en términos de
cooperación mutua.
 Viajes para reclutamiento en otras localidades
 Anuncios en periódicos y revistas.
 Agencias de colocación o empleo
 Reclutamiento en internet.
 Programas de capacitación
Ventajas
 Lleva “Sangre” y experiencia fresca a la organización.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
 Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal de otras
empresas o de los mismos candidatos.
Desventaja
 Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno.
 Es más caro y exige inversiones y gatos de inmediatos.
 En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno
 Puede provocar barreras internas.
Reclutamiento
En la práctica, las empresas son hacen solo reclutamiento interno o solo reclutamiento
externo. Ambos se complementan. Al hacer un reclutamiento interno, es necesario cubrir
la posición actual del individuo que se desplaza a la posición vacante. Si se sustituye por
otro empleado, esto produce a su vez una vacante.

2.3 SELECCIÓN DE PERSONAL
Definición: La Selección de
personal es un proceso de
previsión que procura prever
cuáles solicitantes tendrán éxito
si se les contrata; es al mismo
tiempo, una comparación y una
elección. Para que pueda ser
científica, necesita basarse en lo
que el cargo vacante exige de su
futuro ocupante (es decir, las
exigencias del cargo o
descripción del puesto). Así, el
primer cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias
del cargo que será ocupado.
La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato
con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para
entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que
veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa
contratará al que juzgue más idóneo).
En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una función
de staff.
A) Función de staff. - El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a
los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo
solicitante.
B) Responsabilidad de línea. –
*Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección.
* La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo
solicitante.
¿Cuáles son las diferencias entre Reclutamiento y selección?
¿Cuál es la finalidad de la selección de personal?
La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y

no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa
a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren
mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que
exigen mayores conocimientos y habilidades.
Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común:
*Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.
*Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como
trabajo en el campo; cultivo del algodón).
*Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue una práctica común el
seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía
Proceso de selección de personal
Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las

decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo
un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus
potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo.
En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la

persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes
reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad,
escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se
procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de
conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico.
El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la

organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de
administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a
los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede
hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros
puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batería de tets e investigaciones
elaboradas para otros puestos.
Técnicas de selección de personal
Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato y sus
características personales.
En otras palabras, las técnicas de selección tienden a proveer información objetiva sobre
las calificaciones y características de los candidatos, que demandarían mucho tiempo
para ser obtenidas mediante simple observación de su actividad cotidiana.
Las técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de comportamiento

de los candidatos, un conjunto de información que puede ser profunda y necesaria, lo
cual depende de la calidad de las técnicas y de los profesionales que las utilizan.

Inicio del proceso de selección
Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en
que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la
organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo
las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es
aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así
como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la
realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Es importante que ésta
área sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las áreas de trabajo.
Tipos de investigaciones:
1. Investigación de antecedentes de trabajo. - Permite comprobar la idoneidad,

laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que, si las posee, debe haberlas revelado
ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atención en los períodos
en los que un trabajador anota “haberse ocupado de asuntos personales”, entre dos
trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por
faltas graves.
2. Investigación de antecedentes penales. - Es importante su verificación, pues su

comprobación puede ser un inconveniente para contratarlo.
3. Investigación de las cartas de recomendación. - Su validez puede depender de la

persona que lo recomienda.
4. Investigación en el domicilio y familia del solicitante. - Consiste en que una trabajadora

social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de darse cuenta
del medio ambiente en que vive.

CONCUSIÓN

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
Administracion de recursos humanos, Mexico DF, McGrawHil, Idalberto

Chiavanato, año 2011

TEMAS 3: Capacitación y desarrollo:
proceso de mejora continua

CAPACITACION Y DESARROLLO: PROCESO DE MEJORA CONTINUA.
Anteriormente a las organizaciones les preocupaba el capital financiero, en la actualidad

tienen otra preocupación que se denomina capital humano. No hace mucho tiempo las
organizaciones empezaron a considerar la educación y el desarrollo como una forma de
inversión en su personal, es decir en su capital humano o también denominado capital
intelectual.
Podríamos definirlo como el último paso del proceso de selección de personal o el

primero para la capacitación de personal. Su objetivo consiste en hacer del nuevo
empleado, un elemento productivo en el menor tiempo posible. Esto se logra mediante
la integración rápida y adecuada del empleado a la organización.
3.1 PROGRAMA DE INDUCCIÓN AL EMPLEADO.

Es importante saber que una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador
deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo. Se le proporcionara la información y los
conocimientos necesarios para que tenga éxito en su nueva posición, aun cuando ya
cuente con experiencia en el puesto.
A través de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las normas que
se postulan en una organización tiene que haber una coincidencia de los valores de la
compañía y del individuo.
La persona busca aceptación, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en la
empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las políticas y los niveles de relación
entre los jefes y sus equipos de trabajo.
BENEFICIOS QUE OBTENEMOS AL IMPLEMENTAR UN PROCESO DE INDUCCIÓN:
 Cuanta más información previa tengan los nuevos colaboradores en relación con
la organización, tanto más fácil será el proceso de socialización.
 Cuanto más se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van a
realizar en la organización, más fácil será su integración y mayores serán su
compromiso y su rendimiento.
 Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organización.
 Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y tenga parte
tanto de la tarea como del logro de resultados.
 Reducir la rotación.
 Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros.
 Mejorar el compromiso del colaborador.
 Costos más bajos de reclutamiento y capacitación.
 Facilitar el aprendizaje.
 Reducir el estrés y la ansiedad en los nuevos empleados.
 Reducir los costos de la puesta en marcha.
La inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al nuevo empleado
la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo.
Es común que la inducción incluya:
 Los valores de la organización.
 Misión.

 Visión y objetivos.
 Póliticas.
LAS FASES DEL DISEÑO DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN SON:

 Objetivo
 Contenidos referidos a la organización
 Evaluación
 Seguimiento
Es importante también que el supervisor tenga una entrevista con el nuevo empleado,
verificando la comprensión de la inducción y aclarando los puntos que quedaron poco
claros.
Responsabilidad del programa de inducción.
1. Del departamento de personal
 Elaborar el programa
 Elaborar el manual de bienvenida
 Impartir los aspectos generales de la inducción
 Bienvenida
 La empresa
 Productos de la empresa
 Proceso
 Relaciones de trabajo
 Seguridad e higiene industrial
 Rutina diaria del empleado
 Recorrido por las instalaciones
 Presentación entre el supervisor
 Efectuar las entrevistas evaluativas
 Coordinar todo el programa
2.Del supervisor supervisor
 Presentarlo con el personal de su departamento
 Descripción del trabajo, deberes y normas
 Uso de equipo y herramientas
 Seguridad industrial en su puesto
 Normas de grupo
3. Del empleado
 Asistir con puntualidad y disponibilidad
 Preguntar dudas
 Responder con sinceridad
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado.
Al reducir la ansiedad, es más probable que se desempeñen bien las nuevas
responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado requerirá menos atención por
parte del supervisor. Así mismo, es menos probable una renuncia temprana.

3.2 DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO.
CAPACITACIÓN.
Desarrollo de habilidades técnicas, operativas y administrativas de todos los niveles del
personal auxiliar a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual se
obtiene beneficios para toda su vida laboral.
ADIESTRAMIENTO.
A diferencia de lo que es la capacitación, el adiestramiento busca desarrollar habilidades
y destrezas de carácter más que nada físico. El adiestramiento se imparte principalmente
a obreros y empleados que manejan máquinas y equipos aplicando un esfuerzo físico.
DESARROLLO.
Programas dirigidos en especial a empleados de niveles medios y superiores, a corto,
mediano y largo plazo a los cuales se les da una preparación que les servirá en el futuro.
Cuando las personas tienen expectativas claras y aprenden estrategias específicas
destinadas a maximizar su potencial y mejorar su rendimiento, se sienten valorados,
motivados y se involucran al sentir que están contribuyendo tanto a su propio desarrollo
como al crecimiento de la empresa.
3.3 PROCESO DE CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO
Los empleados y trabajadores son el recurso más valioso de todo programa, por esto la
necesidad de invertir en ellos al proporcionarles continuamente oportunidades para
mejorar sus habilidades. Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas
actividades designadas a capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propósito de
ampliar sus responsabilidades dentro de la organización.
PROCESO DE CAPACITACION
El proceso de capacitación se puede dar de dos modos:
Primero: el que se produce por y dentro del mismo grupo de trabajo; se da un
intercambio que fomenta el aprendizaje a través de experiencias compartidas. En este
aspecto, la capacitación de saberes es inherente al oficio específico de cada trabajador.
Segundo: la que es acometida por una persona ajena al ámbito de la organización. Por
ejemplo, facilitadores externos de empresas especializadas en el área. Se capacita al
personal de una empresa para alcanzar la satisfacción por el trabajo que realiza; pues si
un empleado no está satisfecho con la labor que lleva a cabo no podrá efectuar un trabajo
eficiente.
El proceso de capacitación es un proceso continuo. El mismo está constituido de cinco
pasos, a que continuación mencionamos:
1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los
conocimientos y desempeño.
2. Diseñar la forma de enseñanza: Se elabora el contenido del programa,
folletos, libros, actividades...
3. Validación: Se eliminan los defectos del programa y se hace una presentación
restringida a un grupo pequeño de personas.
4. Aplicación: Se dicta el programa de capacitación.
5. Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa.

PROCESO DE ADIESTRAMIENTO
Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que el
personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y desarrollar
las aptitudes para ejecutar el trabajo en forma eficiente. El adiestramiento constituye un
factor relevante en el mejoramiento de los niveles de productividad. Lo cual implica la
puesta en práctica de un conjunto de elementos que favorecen el
desenvolvimiento laboral de los trabajadores.
Las acciones de adiestramiento de personal, abarca un proceso que está conformado
por cuatro etapas.
1. Diagnóstico de necesidades de adiestramiento.
2. Planificación de adiestramiento.
3. Implementación y ejecución.
4. Evaluación de resultados.
En los programas de adiestramiento existen varias técnicas, una que se aplica es

el método de los cuatro pasos:
 Prepare al trabajador.
 Muéstrele el trabajo.
 Póngalo a prueba.
 Sígalo en la práctica.
Un método alternativo es el siguiente:
 El instructor dice y hace.
 El instructor dice y el alumno hace.
 El alumno dice y el instructor hace.
 El alumno hace y dice.
TIPOS DE ADIESTRAMIENTO
Inducción: Es la orientación general que se le da al empleado para adecuarlo al puesto,
al grupo y a la institución. Este tipo de formación tiene la meta de crear
una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integración.
Adiestramiento a través de la experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas
en base a tareas o áreas similares para intercambiar experiencias, métodos y recursos.
Adiestramiento "en" y "para" la organización: Consiste en desarrollar al máximo el
potencial humano de la institución, por vía de la implementación de
un sistema de educación permanente que abarque las siguientes etapas:
 Preparación y actualización para el mejor desempeño del cargo.
 Preparación para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.
 Preparación para el desarrollo general integral.
OBJETIVOS DEL ADIESTRAMIENTO
 Incrementar la productividad.
 Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.

 Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar su puesto
con mayor responsabilidad.
 Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias,
 Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
 Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias y
destituciones.
 Contribuir a reducir las quejas de empleados proporcionando una ética de trabajo
más elevada.
 Facilitar la supervisión de personal.
 Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.
 Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
 Reducir el costo de operación.
3.4 TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO
TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN
Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal que ocupa
puestos no ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende
de:
 La efectividad respecto al costo
 El contenido deseado del programa
 Las preferencias y la capacidad de las personas
 Las preferencias y la capacidad del capacitador
 Los principios de aprendizaje a emplear
Técnicas de capacitación más comunes:
Capacitación en el puesto: en este método la persona aprende una tarea o una
destreza mediante su desempeño real.
Instrucción directa en el puesto: en la que el trabajador recibe la capacitación en el
puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo.
Rotación de puesto: en la que el empleado pasa de un puesto a otro en periodos
programados para conocer las diferentes actividades que se desarrollan en el proceso
general.
Conferencias: las conferencias o exposiciones constituyen métodos practicos y fáciles
de ejecutar, es una manera rapida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos
grandes de personas.
Técnicas audiovisuales: la presentación de información a los empleados mediante
técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o
de video.
Simulaciones: es una técnica en la que los empleados aprenden en el equipo real o en
equipos de simulación la ejecución de sus tareas.
TÉCNICAS DE ADIESTRAMIENTO
Tecnicas de entrenamiento en cuanto al uso:
 Técnicas de adiestramiento orientadas al contenido: Diseñadas para la
transmisión de conocimientos o de información.

 Técnicas de adiestramiento orientadas al proceso: Diseñadas para cambiar
actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y de los demás, y desarrollar
habilidades interpersonales.
 Técnicas mixtas de adiestramiento: No sólo se emplean para transmitir
información, sino también para cambiar actitudes y comportamientos.
Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo:

Pueden clasificarse en dos tipos: técnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo y
técnicas aplicadas después del ingreso al trabajo.
 Entrenamiento de inducción o de integración a la empresa.
Busca la adaptación y ambientación inicial del nuevo empleado a la empresa y al
ambiente social y físico donde va a trabajar.
 Entrenamiento después del ingreso al trabajo. Después del ingreso a ejercer el
cargo, el entrenamiento podrá llevarse a cabo:
o En el lugar o sitio de trabajo (en servicio).

o Fuera del lugar de trabajo (fuera del servicio).
En cuanto al lugar de aplicación.
Pueden clasificarse en entrenamiento en el sitio de trabajo y entrenamiento fuera del sitio
de trabajo. El primero se refiere al entrena miento en que la persona que lo recibe
ejecuta tareas en el mismo lugar de trabajo, en tanto que el segundo tiene en un auditorio
o en un local o sitio preparado para esta actividad.
 Entrenamiento en el lugar de trabajo: Pueden administrarlo empleados,
supervisores o especialistas de staff.
 Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: La mayor parte de los programas de
entrenamiento llevados a cabo fuera del servicio no están relacionados
directamente con el trabajo. En general, son complementarios del entrenamiento
en servicio.
TÉCNICAS DE DESARROLLO DE PERSONAL
Los administradores tienen un gran numero de oportunidades para mejorar el
desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro
y fuera del trabajo.
Estas técnicas incluyen:
o Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el
desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo
dentro y fuera del trabajo.
Estas técnicas incluyen:
o Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas
que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.
o Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del
programa.
o Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas
responsabilidades.

o Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del
paquete de beneficios de la organización.
o Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir
nuevos conocimientos y experiencias.
o Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora
o Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación
especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.
o Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan
de otros dentro de la organización.
3.5 DESARROLLO DE EJECUTIVOS

Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos metódicamente.
En condiciones de expansión acelerada, el número de empleados sin preparación
aumenta más rápidamente que el número de personas que están capacitadas para
colocarse en puestos de gerencia media y alta.
El porcentaje de empleados con mucha experiencia disminuye desproporcionadamente;
de ésta forma resulta evidente que el desarrollo de ejecutivos deba acelerarse; y
encontrar un sustituto de la experiencia. Un buen programa de desarrollo de ejecutivos
tiene que estar construido sobre una base sólida.
Lo mejor que puede hacer una compañía por sus empleados, es darle la oportunidad de
aprender, exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa. La administración tiene
que proporcionar capacitación en el trabajo, hábilmente dirigida. Pero a fin de cuentas,
la compañía no puede hacer que el individuo crezca.
El desarrollo ejecutivo es un proceso sistemático y permanente que evalúa, desarrolla y
realza la capacidad de un individuo para llevar a cabo las funciones de nivel superior en
la organización
Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el trabajo.
Existen métodos para desarrollar ejecutivos:
 Actividades en el trabajo
 Entrenamiento
 Rotación de puestos
 Asignación bajo estudio
 Promociones laterales
Pasos de un programa tradicional de desarrollo ejecutivo:
 1. Proyección organizacional, se proyectan las necesidades organizacionales
de puestos con base en factores como la expansión o contracción planeada.
 2. Inventario de capacidades ejecutivas, para determinar el talento gerencial
con que se cuenta actualmente, nivel educativo, experiencia de trabajo,
preferencias de carrera, evaluaciones de desempeño.
 3. Diagramas de reemplazo, que incluyen a los candidatos potenciales para
las posiciones ejecutivas, así como las necesidades de desarrollo de cada
persona.
 4. Rotación de puestos

 5. Programas de desarrollo ejecutivo, que proporcionan capacitación en
planeación estratégica durante un periodo de tiempo en el centro interno de
desarrollo gerencial de la organización.

CONCLUSIÓN
La capacitación y desarrollo del personal como mejora continua es un proceso en el que
las empresas dejan de ver a los trabajadores como un simple trabajador y los ven como
sujetos intelectuales con ideas y pensamientos positivos para el crecimiento y desarrollo
de la empresa.
Debido a la constante innovación tecnológica de la actualidad lo que puede generar una
ventaja competitiva por parte de la industria en el mercado es su capital humano ya que
este es capaz de enriquecer los conceptos básico de nuestra empresa, por lo cual se les
considera como una inversión rentable en lo puede generar una ventaja competitiva
dentro del mercado.
El programa de inducción del empleado es un proceso en el cual se le ofrecen un
conjunto de conocimiento y habilidades sobre la empresa, los valores, políticas y
dirección que esta tiene en mente junto con la información básica sobre las labores y el
roll que este desempeñara en ella.
La capacitación es la entrega de conocimientos teóricos e históricos sobre los procesos
que el trabajador desarrollara dentro de la empresa que puede ser impartida de
diferentes formas ya sea de foros, practicas, simulaciones o cualquier otro método en el
cual después parte a sufrir el proceso de adiestramiento mediante la aplicación de los
conocimientos antes adquiridos durante la capacitación realizando prácticas para el
entrenamiento del cuerpo para realizar dichas prácticas y finalmente proporcionándoles
habilidades y oportunidades del desarrollo esta para facilitar la integración de los
individuos dentro de la empresa y generar en ellos un compromiso con los objetivos.
Existe varios tipos de técnicas y métodos para la capacitación de nuestro personal en la
empresa y ninguna podría decirse que es la mejor para la práctica ya que cada persona
es diferente y asume una actitud distinta para su trabajo, el objetivo principal de estas
prácticas es potencializar al máximo ese potencial y así mejorar la productividad y
calidad.
El desarrollo de ejecutivos en un ámbito en el cual las empresas buscan un personal
altamente calificado para desarrollar tareas especiales y manera con un número mayor
de responsabilidades, pero debido a descenso en el porciento del personal con
experiencia, las empresas buscan el método por el cual esta pueda ser sustituida en el
desarrollo del personal ejecutivo mediante el proceso sistemático de y permanente que
evalúa desarrolla y realza las capacidades de un individuo para llevar a cabo las
necesidades de nivel superior en la organización.


TEMA 4: Evaluación del desempeño
del personal y sistema de
compensación al empleado

4.1. ESTRATEGIAS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTA PARA EVALUAR EL
DESEMPEÑO DEL PERSONAL: PROPÓSITOS Y REQUISITOS DE UN SISTEMA DE
EVALUACIÓN.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor
parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que
cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros
empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben
tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero

insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el
departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo
esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de
reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones
internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen
de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para

determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede
también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las
personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia
procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el
diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El

sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los
elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a
los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del

desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización
obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento
de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,

profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad
dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento
de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la
evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluación del desempeño.
 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir

aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se

basan en el desempeño anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre

posibilidades profesionales específicas.
 Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores

en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores

en la concepción del puesto.
 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores

externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en
las evaluaciones.
Preparación de las evaluaciones del desempeño.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la

manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben
estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario
que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables. Por
directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente
elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se
relaciona con el puesto, carece de validez.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del
desempeño:
•Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que

constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en
forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de
desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y
labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son
esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta
información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas
sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
•Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser
de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa
o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones)
son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas
del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general,
las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como
el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro
de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que
pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son
las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.
Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún
más.
•Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden
conducir a distorsiones de la calificación.
Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra
conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal
anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.
2. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en

gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas

acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro
cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
3. Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las

calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones
para que se acerquen al promedio.
4. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto

a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño,
basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
5. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de

agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de métodos

subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en personal pueden reducir
las posibilidades de distorsión mediante capacitación, retroalimentación y una selección
adecuada de técnicas de evaluación.
Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño

durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.
Elementos interculturales:
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas, creencias,

tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prácticas y creencias de
otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este fenómeno
recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a
considerar que los propios valores son siempre los mejores.
Todo evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas sobre la conducta del
personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en elementos
culturales.
Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar
sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja
radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de evaluación más
comunes son:
1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del

desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se
basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se
acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de
varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los
incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de
impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos
grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan
distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos
específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluación de carácter tan general.
2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione

oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El
evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de
la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el
nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si
en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción
precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y
estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación
que guarda con el puesto específico. Las ventajas son la economía, la facilidad de
administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su
estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación
equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del
departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones
relativas.
3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más

descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.

Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones,
el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4
frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en
categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño,
las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de
estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto
resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que
necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el
evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es
práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se
basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su
utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede
percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra.
4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve

una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones
más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o
acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período
relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputables
al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las
acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al
empleado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de
su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores
empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae
el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas
observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los
acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los
acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción
equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El
objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de
descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros
objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica en

que el método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales
para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no
mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este
enfoque.
6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa

en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al
supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en
esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y
discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El
resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten la
confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que
este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la
evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y
habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del departamento de
personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser
confiables además de estar validados.
7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden

dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la
comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por
lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la
toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y
distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Con
frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos
importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan
comparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad
resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas
externas.
8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una

escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero
no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado por las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que

intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administración y
explicación.
9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe
colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se
especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición
central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método exige que
algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan
injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el
valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
10.Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado

contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es,
por lo general, el desempeño global. El número de veces que el empleado es
considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunque
sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este
método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva
benignidad o severidad.
Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro.
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado

o el establecimiento de objetivos de desempeño.
1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede

constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es
mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las
autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden
resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El
aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado
y su dedicación al proceso de mejoramiento.
2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado

establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva.
Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los
objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y
efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos

ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica.
Los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta
específica. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se
centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se
quedan cortos. Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la
cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y
supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita
especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan
afectar la evaluación.
3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones,

su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño
anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos,
conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El
psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales,
emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del
desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico
o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se
pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que este procedimiento es
lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.
4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la

evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples
evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio
que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un
centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación
individual. A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para
someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes
personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de
condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo
de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener
resultados objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero.
Requiere además separar de sus funciones al personal que está en evaluación. Los
resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las
decisiones de ubicación.

Implicaciones del proceso de evaluación.
Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación
del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable
que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos
para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del
sistema consista en el suministro de retroalimentación.
Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas.

La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de
aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción
interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea.
Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores

tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión.
Capacitación de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores

necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a
cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal
proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y
políticas en vigor.
Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de
conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación anual, que
puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organización.
Entrevistas de evaluación:
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados

retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador
puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de
convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al
desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada
manera), la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones

defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesoría
sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica
las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de
allí se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).
Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado,
el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su
habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también capacita al empleado
para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el

empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es
satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación
directamente relacionada con su desempeño.
4.2. COMPENSACIÓN AL EMPLEADO: FACTORES QUE INTEGRAN LA

COMPENSACIÓN, SISTEMA INTEGRAL DE SUELDOS Y SALARIOS,
EVALUACIÓN DE PUESTOS, MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS,
ESTRUCTURA DE SUELDOS, TABULADORES DE SUELDOS
Compensación: Es el total de los pagos que se proporcionan a los empleados a cambio

de sus servicios.
Propósito: Proporcionar una compensación son atraer, retener y motivar a los empleados.

Análisis y descripción de puesto
Una organización primero debe de definir su contenido y generalmente lo hace mediante

análisis de puesto.
Es el proceso sistemático que consiste en determinar las habilidades y los conocimientos

requeridos para desempeñar el trabajo.
Evaluación de puesto
• Es un proceso que determina el valor relativo de un puesto en relación con otro.

• Es eliminar las desigualdades salariales internas que existen debido a estructura
ilógicas de pago.
Métodos de evaluación de puesto
• Método jerárquico
Un método en el que los evaluadores examinan la descripción de cada puesto evaluado

y los clasifican los puestos en orden, de acuerdo con su valor para la empresa.
• Método de Clasificación
Un método de evaluación del puesto en el que se definen clases o grados para describir
un grupo de puestos.
• Método de comparación de factores
Un método de evaluación de puesto en el que los evaluadores no necesitan mantener

en mente un puesto completo conforme lo evalúan; en vez de eso, toman decisiones con
base en distintos aspectos o factores del puesto.
Determinación del valor monetario de los puestos
El articulo 82 de la Ley Federal del Trabajo de México como: “la retribución que debe de
pagar el patrón al trabajador por su trabajo”.
Clases de Salario
Valoración:
 Unidad de tiempo
 Unidad de obra
 Comisión y a precio alzado
Factores que lo integran
 Efectivo
 Especie
 Mixto
Periodicidad
 Semanal
 Quincenal

 Mensual
 Anual
Monto
 Mínimo general
 Mínimo Profesional
 Remunerador
Jornada
 Ordinaria
 Extraordinaria
Elementos
 Tabulado
 Por cuota diaria
 Integrado y para el cálculo de prestaciones
4.3 CLASIFICACIÓN DE PRESTACIONES

Son servicios o facilidades que un empleador otorga a sus trabajadores en adición al
salario estipulado. Ofrece al trabajador una ayuda económica o servicio social en adición
a su salario, con la finalidad de reducir el gasto del empleado, fomentar su desarrollo y
crear condiciones de trabajo satisfactorias.
Las empresas tienes a su cargo el cumplimiento de objetivos sociales orientados al
principal factor de la producción, el ser humano y la comunidad donde desarrolla sus
actividades.
Las prestaciones laborales según la Ley Federal del Trabajo son:
1. Jornada de Trabajo.
2. Descansos.
3. Vacaciones.
4. Prima Vacacional.
5. Aguinaldo.
6. Capacitaciones
Estas prestaciones involucran obligatoriedad para patrones y empleados, por lo que no

pueden ser renunciables o cambiadas y marcan el mínimo que deberá de cubrir la labor
realizada.
Las prestaciones son normativas y señaladas en la Ley Federal del Trabajo, donde se
estipula su seguimiento por parte de las autoridades del trabajo.
Las jornadas de trabajo se refieren al número de horas a laborar por día.

 Los descansos señalan los periodos de interrupción durante el día y los días de
descanso obligatorios.
 Las vacaciones señalan los días de desarrollo de actividades de esparcimiento

familiar.
 La Prima Vacacional se refiere al apoyo extraordinario que se otorga al trabajador

durante los días de vacaciones.
 El aguinaldo se refiere a la prestación de recibir días de apoyo frente a los gastos

anuales del trabajador.
 Las capacitaciones se refieren a las jornadas de formación didáctica de los

trabajadores que les permitan ser más eficientes en su labor cotidiana, así como
la obligatoriedad de estas
Prestaciones más comunes de los empleados:

 1. Actividades socioculturales y recreativas
 2. Aguinaldo
 3. Anteojos
 4. Ayuda educativa
 5. Ayuda para comida
 6. Ayuda para gastos por defunción
 7. Ayuda para guardería
 8. Ayuda para renta
 9. Ayuda para transporte
 10. Ayuda por nacimiento de hijos
 11. Ayudas para actividades deportivas
 12. Arcón navideño
 13. Becas
 14. Bonos por desempeño (no garantizados)
 15. Bono o premio por productividad
 16. Chofer ejecutivo
 17. Club deportivo o social para ejecutivos
 18. Compras de artículos con descuento
 19. Descuentos en productos de la empresa
 20. Despensa (en especie o en vales)
 21. Días feriados adicionales a los de ley
 22. Estacionamiento pagado por la empresa
 23. Examen médico periódico (check up)
 24. Fondo de ahorro
 25. Gastos médicos (mayores, oftálmicos y dentales)
 26. Gastos de gasolina
 27. Horario de entrada flexible
 28. IMSS (seguridad social)

 29. INFONAVIT (vivienda para los trabajadores)
 30. Pago especial por tiempo extra
 31. Permisos con goce de sueldo para atender compromisos y contingencias
personales (nupcias del empleado, nacimiento de un hijo o muerte de
descendientes o ascendientes directos, por Ejemplo)
 32. Plan de acciones
 33. Plan de automóvil (incluidos gastos)
 34. Plan de pensiones
 35. Plan de retiro
 36. Plan múltiple de previsión social
 37. Premio de asistencia
 38. Premio de puntualidad
 39. Premios por sugerencias (reducción de costos, productividad o seguridad)
 40. Préstamos ABCD (adquisición de bienes de consumo duradero)
 41. Préstamos por urgencias
 42. Prima dominical
 43. Prima vacacional
 44. Primas por antigüedad
 45. Reembolso de gasto de automóvil
 46. Reparto de utilidades
 47. SAR (ahorro para el retiro)
 48. Seguro de vida
 49. Servicio de comedor
 50. Servicio de transporte
 51. Servicio médico
 52. Subsidios por incapacidad
 53. Uniformes (ropa de trabajo)
Los sueldos y prestaciones reflejan la importancia del puesto, los puestos que en opinión
de la dirección general son más importantes o de mayor responsabilidad perciben
mayores sueldos y prestaciones.
Otro factor importante para determinar los sueldos dentro de una empresa, son los
sueldos que paga la competencia por los mismos puestos.
Si la competencia paga mejor, la empresa correrá el riesgo de perder a sus mejores
empleados si no establece una estructura de sueldos igual o superior a esta
competencia.
Las prestaciones laborales tienen como objetivo complementar el salario del empleado
y sirven también como motivación profesional para hacer que el trabajador se esfuerce
más y eleve la calidad de su trabajo.

CONCLUSIÓN


TEMA 5: Auditoría y control de
recursos humanos

5.1 CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
El control del talento humano es estudiado como la última etapa del proceso de gerencia
y es tan importante como las demás etapas, ya que permite detectar las fallas, así como
establecer los mecanismos para su corrección, generando un proceso de
retroalimentación constante.
Un control siempre reflejará lo obtenido con lo esperado de acuerdo a los planes

preestablecidos.
El control de recursos humanos es la evaluación de la efectividad en la implantación y

ejecución de todos los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de
éste departamento.
Auditoria de recursos humanos. - En cualquier función que se desarrolla en una

empresa existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos
humanos se evalúan y analizan tal deficiencia, para recabar ésta información es
necesario realizar entrevistas y cuestionarios.
También en éste punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos
la cuantificación y registro de habilidades, experiencias, características y conocimientos
de cada uno de los integrantes de la empresa.
Evaluación de la actuación. - Mediante ésta, evaluaremos la efectividad de los

trabajadores de la organización, se lleva a cabo mediante estándares de evaluación en
los que intervienen factores como rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas
de consumidores, reclamación de los clientes, entre otros. Los factores antes
mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas.
Evaluación de reclutamiento y selección. - Se concentra en evaluar lo efectivo que

son los programas y procedimientos concernientes al área de personal, analizando
ciertos aspectos como efectividad en el proceso de selección, eficiencia del personal
contratado, así como su rápida integración a los objetivos de la empresa, las causas que
provocan las renuncias y despidos de los trabajadores.
Evaluación de capacitación y desarrollo. - Para llevar a cabo dicha evaluación es

conveniente apoyarnos del estudio de ciertos índices como productividad y desarrollo del
personal.
Evaluación de la motivación. - Es uno de los aspectos más difíciles de evaluar, porque
como ya sabemos, la motivación no podemos medirla, sin embrago, existen algunas
técnicas para obtener resultados de los cuales podemos analizar la conducta del
trabajador en la empresa:
- Encuestas de actitud.
- Estudios sobre ausentismo, retardos.
- Frecuencia de conflictos.
- Buzón de quejas y sugerencias.
- Productividad.
Evaluación de sueldos y salarios. - Esta, es una situación un tanto delicada y riesgosa,

debido a que el personal de la empresa siempre estará inconforme con su pago. Algunas
medidas que se adoptan para efectuar éste tipo de control son las siguientes:
- Investigación de salarios con empresas de la región que tengan características

similares.
- Estudios de incentivos en relación con la productividad.
- Presupuestos de salarios.
- Evaluación de puestos.
Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones. - Para medir la

efectividad de éstos programas, se lleva a cabo a través de análisis y registros:
- Índices de accidentes.
- Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
- Estudios de ausentismo, de fatiga.
- Sugerencias y quejas.
Como pudimos observar, la finalidad de la aplicación de los controles analizados, se

centra en la corrección de errores en base a los planes de la empresa para la toma de
decisiones.

5.2 AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS: INDICADORES ES ENCIELES PARA LA
TOMA DE DECISIONES Y TÉCNICAS DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS.
Una auditoria de recursos humanos o bien de personal, esta es un conjunto de

procedimientos, los cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias que
existen dentro de la organización, o bien, ayudar a mejorar lo que ya está establecido,
así como también mejorar a cada uno de los trabajadores de la organización. Las
auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en el
puesto y revisar que es lo que éste puede mejorar y de esta manera aportar más a su
puesto. Las auditorias deben de llevarse a cabo de manera periódica, de esta manera la
empresa podrá tener un mejor control interno y además que estará en constante
crecimiento.
SUS ECPECIES
A la manera de las tres clases de observación, la auditoria puede ser externa, interna o
mixta, coincidiendo con los tipos de observación de participantes, no participantes y
semiparticipantes. Cada uno de los tres tipos de auditoria tiene las ventajas e
inconvenientes que señalamos en la obra mencionada respecto de la observación.
En la realidad parece que siempre que económicamente sea posible o a menos que lo
impida otras circunstancias particulares la última forma de auditoria, la mixta es la
recomendable, porque reúne las ventajas y eliminan en gran pare los inconvenientes de
las otras dos.
Beneficios
Los beneficios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los siguientes:
- Identifica las contribuciones del departamento de personal a la empresa.

- Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos
humanos.
- Identifica problemas de importancia crítica.
- Alienta la uniformidad de políticas y prácticas.
- Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.

Pasos
El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la

administración de personal, y asegurarse de:
 Identificar quién es responsable de llevar a cabo cada actividad.

 Determinar los objetivos que persigue cada actividad.
 Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos
objetivos.
 Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas y
procedimientos.
 Formular un seguimiento para el plan de acción.
Áreas que cubre la auditoría de la administración de recursos humanos
Áreas que cubre:
 Sistema de información sobre la administración de personal

 Planes de recursos humanos administración de la compensación (Planes de
sustitución y reemplazo Niveles de sueldos, salarios e incentivos)
 Análisis de puestos (Descripciones y especificaciones de puestos)
 Obtención y desarrollo del personal reclutamiento y selección (Fuentes externas
de personal, procedimientos de selección, etc.)
 Capacitación y orientación y desarrollo profesional (Tasa de efectividad en el
aprendizaje, planes de promoción)
 Control y evaluación de la organización (Técnicas de evaluación del desempeño,
entrevistas de evaluación)
 Auditorías de personal (función del departamento de recursos humanos y
evaluación de los gerentes de línea)
Técnicas de investigación para la auditoría
El proceso de evaluación de las actividades de recursos humanos de una empresa

requiere una técnica de investigación que ayude a recopilar información sobre esas
actividades y las cuales mencionamos a continuación:

Enfoque comparativo. El comité o equipo que efectúa la auditoría compara la
compañía (o un departamento o división de ella) con otra compañía o con otra división
para identificar áreas de desempeño insuficiente.
Consultor externo. El comité de auditoría se basa en el diagnóstico de un consultor

externo a la organización o en los resultados que publica una entidad especializada sobre
parámetros de la industria, respecto a los cuales puede evaluarse lo que se realiza en la
empresa
Enfoque estadístico. A partir de los registros existentes, el comité de auditoría genera

estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los programas y actividades.
Enfoque retrospectivo de logros. Esta técnica permite determinar el grado de

cumplimiento que se está obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas.
Enfoque por objetivos. El equipo de evaluación compara los resultados reales con los
resultados a que aspiraba. Mediante esta técnica se detectan áreas en las que el
desempeño puede ser insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos.

CONCLUSÓN


1.2 Proceso Operativo Bajo El Enfoque de Sistema y Diagnostico Aryoli

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1.2 Proceso Operativo Bajo El Enfoque de Sistema y Diagnostico Aryoli

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Ingeniería Industrial 8vo Semestre Guadalupe Aryoli Balam Be

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1.1 INTRODUCCION Y ANTECEDENTES

1.1.1 RELACIONES INDUSTRIALES

“Es un conjunto de normas, procedimientos y

“Las Relaciones Industriales estudian los procesos

Las relaciones industriales. refieren al vínculo que se establece entre la parte

Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto

Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las representan y

Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que se

Si hablamos de Relaciones Industriales estamos haciendo alusión

1.1.2 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Los objetivos pueden ser:

Objetivos en la sociedad: Incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones entre

Objetivos funcionales: Se refieren a la valoración de la empresa, la ubicación física y

Objetivos Corporativos: Incluyen la planificación de las relaciones industriales y la

Objetivos Personales: Aquellos relacionados con lo que se espera de cada individuo

Ingeniería Industrial 8vo Semestre Guadalupe Aryoli Balam Be

A lo largo de la historia, el hombre a

(que se caracterizaba por la explotación

Esta cantidad de cambios motivo a algunos teóricos a estudiar el comportamiento

A partir de aquí empiezan a surgir una serie de ramas dentro de la sociología.

1.1.4 LA INFLUENCIA DEL HUMANISMO EN LAS ORGANIZACIONES

La influencia de esta visión humanista y holista se ha hecho evidente en la sociedad en

Ingeniería Industrial 8vo Semestre Guadalupe Aryoli Balam Be

Para Velázquez (1996) incluso Frederick Taylor hace grandes aportaciones

los gerentes y trabajadores para lograr mejor comunicación, motivación y eficiencia

También, en las últimas décadas destacan aportaciones humanistas

Puede observarse, entonces, una clara evolución del pensamiento administrativo

Primera: Era de la Industrialización Clásica, aproximadamente de 1900 a 1950, con

Ingeniería Industrial 8vo Semestre Guadalupe Aryoli Balam Be

Tercera: Era de la Información, de 1990 a la actualidad. El concepto de organización

Personal y relaciones industriales

En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal y,

Las personas son consideradas apéndices de las máquinas y meras proveedoras de

Ingeniería Industrial 8vo Semestre Guadalupe Aryoli Balam Be

El término "industrial relations", se expande en la literatura del Reino Unido y luego se

Las características fundamentales del término relaciones industriales en esta primera

 Origen y ámbito de difusión: El análisis cronológico de la literatura especializada

 Origen estrechamente ligado al estudio del movimiento sindical: Se detecta

Esta primera época de la evolución de las relaciones industriales se extiende

Luego de la Segunda Guerra Mundial, las relaciones industriales se consolidan

Esta segunda etapa es caracterizada por los siguientes aspectos:

Ingeniería Industrial 8vo Semestre Guadalupe Aryoli Balam Be

Se comienza el debate acerca de si las Relaciones Industriales configuran una

A comienzos de los años 80 se abre una tercera etapa de la evolución de las

Los aspectos colectivos presentaban un predominio

Ingeniería Industrial 8vo Semestre Guadalupe Aryoli Balam Be

Por ello entenderemos a las relaciones industriales como el conjunto de relaciones

1.1.6 ACTORES INVOLUCRADOS EN LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Tres partes principales están directamente involucrados en las relaciones laborales:

Empleados: Los trabajadores tratan de mejorar los términos y condiciones de su

Ingeniería Industrial 8vo Semestre Guadalupe Aryoli Balam Be

 Promover el desarrollo de la empresa y fomentar las relaciones cordiales empresa

 Apoyar y fomentar las acciones dirigidas al desarrollo de técnicas y sistemas

 Programar y desarrollar acciones tendientes a proporcionar capacitación y

 Fomentar las actividades físicas y mentales de los trabajadores y consolidar la

 Investigar la problemática de los trabajadores con respecto a su desempeño y su

 Agrupar los esfuerzos tendientes a lograr una mejoría cualitativa de las

 Estimular la convivencia y desarrollo de los trabajadores a través de actividades

 Fomentar y proporcionar servicios y prestaciones sociales entre los trabajadores.

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Podemos observar cinco elementos: