GACH U2 Contenido

Nombre de la asignatura
Administración del capital

humano
3er semestre
Clave: 07142317
Reclutamiento y selección del

talento humano
Administración del capital humano
Reclutamiento y selección del talento humano
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Índice
Presentación .................................................................................................................................................................................................... 3
Propósitos......................................................................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Competencias específicas ............................................................................................................................................................................... 5
Problematización ............................................................................................................................................................................................. 6
Metodología del trabajo ................................................................................................................................................................................... 7
2.1. Reclutamiento: importancia en las organizaciones.................................................................................................................................... 8
2.1.1 Conceptos clave ................................................................................................................................................................................ 9
2.1.2. Fuentes de reclutamiento ..................................................................................................................................................................... 16
2.1.3. Medios de reclutamiento: nuevas tendencias ....................................................................................................................................... 18
2. 2. Selección de personal ............................................................................................................................................................................ 24
2.2.1. Proceso de selección ........................................................................................................................................................................... 25
2.2.2. Entrevista: recomendaciones y errores comunes ................................................................................................................................. 29
2.2.3. Exámenes ............................................................................................................................................................................................ 31
2.3. Selección de personal por competencias ................................................................................................................................................ 39
Cierre ............................................................................................................................................................................................................ 47
Fuentes de consulta ...................................................................................................................................................................................... 48
Videos ........................................................................................................................................................................................................... 49
Para saber más ............................................................................................................................................................................................. 49
División de Ciencias Sociales y Administrativas / Gestión y Administración de PyME 2

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Presentación
Hace algún tiempo, la dirección de recursos humanos no existía en

las empresas. Cuando se presentaban necesidades de personal,
las compañías solían publicar un cartel o anuncio indicando el
número de personas precisas o el lugar y momento de la
selección. El directivo elegía a los candidatos que se presentaban
según criterios arbitrarios, según el orden de llegada de los
interesados, los más fuertes o los que vivían cerca de la zona. A
continuación, se les daba una ligera indicación de su labor y del
rendimiento que se esperaba de ellos. El trabajador tenía casi
siempre que descubrir por su cuenta, por prueba y error, cómo
Fuente: Freedigitalphotos.com
hacer bien su trabajo. En nuestra época, la tecnología puntera y
los mejores sistemas de producción son insuficientes. Eliminar
costes de almacenamiento sólo es una ayuda. Es imprescindible
tener el personal más preparado y más motivado.

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Casi todos los gurús de la gestión empresarial señalan a las personas como la clave de la marcha de la empresa, lo que se manifiesta en
todas sus fases: búsqueda de los empleados más capaces; cuidado del personal una vez contratado, en remuneraciones, desarrollo de sus
capacidades y gestión de su conocimiento; creación de un clima laboral adecuado; delegación de funciones; retroalimentación continua;
una correcta evaluación del desempeño. Los responsables actuales de la dirección de recursos humanos se insertan en las orientaciones
estratégicas de la empresa, se vinculan al desarrollo a nivel organizativo e individual, a los procesos de cambio y aprendizaje con una
perspectiva a largo plazo lo que deriva en una fuerte relación positiva entre las estrategias y sistemas de recursos humanos y el
rendimiento financiero de la empresa (Diez de Castro et al., 2002, pp. 356, 362-363).

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Competencias específicas
Distingue las fuentes, los medios y los procesos de reclutamiento y selección para aplicarlos en un caso específico, comparando las
características, ventajas y desventajas de cada uno de ellos.

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Problematización
El éxito de la empresa depende de su personal. Es labor del líder y

administrador encontrar buenos empleados, descubrir qué los
motiva y ubicarlos en el cargo donde tanto ellos como su empresa
prosperen.

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Metodología del trabajo
A continuación se presenta el contenido de esta unidad, donde continuarás con el estudio de

la administración del capital humano en las organizaciones. El reclutamiento y la selección
de personal forman parte de las actividades diarias de los líderes de recursos humanos y
administradores de las empresas, por lo que es importante que revises los procesos
comunes de estas actividades. Tu aprendizaje será significativo, pues adquirirás conceptos
que aplicarás en casos reales y que enriquecerás con los materiales audiovisuales
adicionales del curso, específicamente aprenderás los procesos de reclutamiento y
selección de personal y el concepto de competencias.
Es importante que tu participación sea activa y constante en las actividades para poder acreditar. Recuerda que la modalidad de estudio del
plan de estudios de la licenciatura se basa en el autoaprendizaje. Ten presente que podrás contar siempre con el apoyo de tu docente en
línea, quién te apoyará para que puedas alcanzar las competencias de esta asignatura.

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2.1. Reclutamiento: importancia en las organizaciones
Llegar a conocer dónde y cuándo se

van a producir bajas en la empresa,
así como los nuevos puestos a crear,
se convierte en una etapa crítica en la
dirección de recursos humanos (Diez
de Castro et al., 2002, p. 367).

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2.1.1 Conceptos clave
Identificación del talento
Es el proceso de ubicar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de

la organización. El proceso inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo, y permite obtener solicitantes de trabajo, de los
cuales se seleccionará a los nuevos empleados. El proceso de selección es
independiente del proceso de identificación del talento (Werther y Davis, 2008, p. 152).
El proceso se muestra en la
siguiente figura:

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Análisis de puestos
El análisis de puestos consiste en la recopilación y examen detallado de todos los
hechos relativos a un puesto de trabajo, con objeto de conocer los elementos
principales que lo componen y los requerimientos personales que presenta. El análisis
permite la evaluación formal y sistemática de los requisitos de un empleo y trata de
responder a una serie de preguntas principales como: ¿qué hay que hacer en ese
puesto?, ¿cómo se relacionan las tareas de un puesto con el resto de la empresa?,
¿qué requisitos son precisos y recomendables para acceder a un puesto? (Diez de
Castro et al., 2002, p. 369).
El análisis de puestos tiene una doble vertiente: la descripción del puesto y la especificación del mismo. Por descripción del puesto
entendemos un documento en el que se incluyen las actividades y obligaciones que implica. Una correcta descripción de puestos detallará
los siguientes puntos:
 Datos identificativos. Nombre del puesto, posición relativa, departamento, relación directa de subordinación.
 Descripción general del contenido del puesto. Un enunciado amplio en que se expresa el contenido global de la labora desarrollar.
 Responsabilidades que correspondan al puesto.
 Relaciones con otras personas y departamentos.
 Condiciones de trabajo. Naturaleza y amplitud del puesto. Descripción más detallada del contenido y las responsabilidades.
 Sistema de compensación y evaluación. Nivel de salario inicial, bases de mejora y apreciación del rendimiento.

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Mediante la especificación del puesto se realiza una descripción por escrito de tipo de cualidades que debe reunir el trabajador que ocupe
un puesto concreto. Se distinguirá entre capacidades mínimas o imprescindibles y las que tengan un carácter o adicionales (Diez de Castro
et al., 2002, p. 370). Las exigencias habituales se describen a continuación:
 Edad preferente
 Nivel educativo
 Experiencia
 Características personales
La descripción y especificación de puestos busca acotar exhaustivamente las tareas y relaciona lo que una persona deberá ejecutar.

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Métodos para la descripción y el análisis de puestos.
Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos son (Chiavenato, 2011, pp. 194-195):
1. Método de la observación directa

Es uno de los más comunes, tanto por su eficiencia como por ser históricamente
de los más antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micromovimientos,
así como de tiempos y métodos. El análisis del puesto se realiza con la
observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones,
mientras el analista de puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los
puntos clave de sus observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores que
realizan operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo.
2. Método del cuestionario

El análisis se efectúa al solicitar por escrito al ocupante del cargo que conteste un
cuestionario para el análisis del puesto, que analizará su supervisor. Cuando se
trata de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y
burocrática, es más económico y rápido distribuir un cuestionario a todos los
ocupantes. Debe ser confeccionado a la medida que permita obtener respuestas
correctas e información útil.

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3. Método de la entrevista
El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante
del puesto. Si la entrevista está bien estructurada, se obtiene información sobre todos los
aspectos del puesto, la naturaleza y secuencia de las tareas que lo componen, y los porqués y los
cuándos. Se puede desarrollar en relación con las actividades que se requieren para el puesto, y
es posible cruzar la información de ocupantes de otros puestos similares para verificar
discrepancias en la información; si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor
inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones. El método de la entrevista directa
consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar por medio de un contacto
directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato.
4. Método mixto
Se trata de combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los métodos mixtos más
comunes son:
 Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, quien llena el cuestionario
y después se somete a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.
 Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los
datos.
Fuente: Freedigitalphotos.com  Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
 Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

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Algunos consejos para elaborar descripciones de puestos.

Algunos consejos para elaborar descripciones de puestos son (Alles, 2011, p. 131):
1. Ser concreto, preciso, que las responsabilidades estén claras y que cada una se pueda leer separada del resto; es decir, que sea
comprensible sin relacionarla necesariamente con otras.
2. Indicar el alcance del trabajo involucrado, por ejemplo: confecciona el presupuesto de gastos de su departamento.
3. Ser específico, utilizar correctamente el idioma, usar palabras directas y sencillas para poder explicar claramente:
 El tipo de trabajo
 El grado de complejidad
 El grado de capacidad requerida
 La medida en que las respuestas o problemas están estandarizados
 Grado y tipo de responsabilidad, etcétera
4. Ser breve
5. Para estar seguro, pregúntese: ¿Un nuevo empleado o supervisor entenderá el trabajo si lee esta descripción del puesto? (Alles,
2011, p. 131.)

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Reclutamiento
Es la detección y atracción de personas cualificadas para que
presenten su candidatura a un puesto de trabajo. La fase de
reclutamiento es esencial para el proceso, ya que si no hay
candidaturas convenientes, el puesto de trabajo será ocupado por
una persona no idónea. Los recursos humanos disponibles para
optar a un puesto de trabajo pueden provenir de dos orígenes:
dentro y fuera de la empresa (Diez de Castro et al., 2002, p. 371).

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2.1.2. Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento son los lugares o personas a las que se recurre cuando existe una vacante. Con frecuencia se refiere a ellos
como fuentes o sólo como reclutamiento (González y Olivares, 2005, pp. 49-53). Existen básicamente dos tipos de fuentes o
reclutamientos:
Fuentes internas Fuentes externas
Las fuentes internas son los candidatos reales o potenciales Las fuentes externas son lugares o personas por completo ajenas a
empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es la empresa; se recurre a ellos con base en requisitos y
un procesamiento interno de recursos humanos. características solicitadas. Hay dos maneras de enfocar las fuentes
de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.

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2.1.3. Medios de reclutamiento: nuevas tendencias
El mercado de RH consta de un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (en alguna empresa) o disponibles (desempleados).
Los candidatos ocupados o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean cambiar de empleo) como potenciales (que
no buscan empleo). Los candidatos empleados, reales o potenciales, trabajan ya en alguna empresa, incluso en la propia. A esto se deben
los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
El reclutamiento externo se dirige a candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas; su consecuencia es una
entrada de recursos humanos. El interno se dirige a candidatos, reales o potenciales, empleados sólo en la propia empresa; su
consecuencia es el procesamiento interno de recursos humanos (Chiavenato, 2011, pp. 133-134).

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Reclutamiento interno Reclutamiento externo
El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera.
determinada vacante mediante el reacomodo de sus empleados, con Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con personas
ascensos (movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizontal), o ajenas; es decir, con candidatos externos atraídos mediante las técnicas de
transferencias con ascensos (movimiento diagonal). Así, el reclutamiento reclutamiento. El reclutamiento externo incide en candidatos reales o
interno implica: potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, mediante
 Transferencia una o más de las técnicas de reclutamiento siguientes:
 Ascenso  Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en
 Transferencia con ascenso reclutamientos anteriores.
 Programas de desarrollo de personal  Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la
 Planes de carrera para el personal empresa.
El reclutamiento interno exige intensa y continua coordinación e integración  Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
entre el departamento de reclutamiento y el resto de los departamentos de  Contactos con sindicatos o asociaciones profesionales.
la empresa, e implica varios sistemas y bases de datos. Muchas  Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de
organizaciones utilizan bancos de talentos y personas capacitadas para el estudiantes, instituciones académicas y centros de vinculación
reclutamiento interno. empresa-escuela.
Por tanto, el reclutamiento interno se basa en datos e informaciones  Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
relacionadas con otros subsistemas:  Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado,
a) Resultados del candidato interno en los extremos de selección en términos de cooperación mutua.
cuando ingresó a la organización.  Anuncios en periódicos y revistas.
b) Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.  Agencias de colocación o empleo.
c) Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los  Viajes de reclutamiento en otras localidades.
que participó el candidato interno.  Reclutamiento por Internet.
d) Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno
como del puesto considerado, con objeto de evaluar las diferencias
entre ambos y los requisitos adicionales necesarios.
e) Planes de carrera e incluso planes de movilización de personal para
verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del puesto
considerado.

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f) Condiciones de promoción del candidato interno (si está ´listo´ para

su ascenso) y de reemplazo (si ya hay un sustituto preparado).
Las técnicas de reclutamiento citadas son los métodos por medio de los cuales la organización divulga la existencia de una oportunidad de
trabajo en las fuentes de RH más pertinentes. Se les denomina medios de reclutamiento porque son, sobre todo, canales de comunicación
(Chiavenato, 2011, p. 136).

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El reclutamiento por Internet es una de las formas más actuales de dar a conocer una vacante y contactar con posibles candidatos. Algunas
de ellas ofrecen también servicios de outsourcing. Los sitios web más conocidos son:
OCC Mundial
Es un sitio web en el que se puede publicar o acceder
Fuente: http://buscotrabajoenmexico.tk/images/occ.jpg a ofertas de empleo. Ofrece servicios adicionales,
como OCC Educación, por medio de la cual se ofrecen
servicios educativos como, por ejemplo, cursos,
diplomados licenciaturas, ingenierías y maestrías.
Adecco
a ofertas de empleo. Ofrece servicios adicionales,
Fuente:http://noticias.tusestudios.com/wp-content/uploads/2011/06/logo-adecco.jpg
como outsourcing y servicios de vinculación
universitaria. Cuenta con el distintivo RSE
(Responsabilidad Social Empresarial).
Manpower

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a ofertas de empleo. Ofrece también servicios
adicionales como outsourcing y servicios de
vinculación universitaria. Ofrece información
Fuente: http://www.socedu.com/src/img_up/25032014.0.jpg
estadística de expectativas de empleo y diversos
eventos sociales.
Job and Talent

a ofertas de empleo. Ofrece también servicios
adicionales como outsourcing y videos instruccionales.
Fuente: http://oresybryan.com/wp-content/uploads/2012/06/JOBANDTALENT.png
Computrabajo
Fuente: https://www.unocero.com/wp-content/uploads/2015/04/computrabajo-
a ofertas de empleo. Tiene presencia en distintos
840x622.png países de habla hispana.

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Zona Jobs
Fuente: https://static.zonajobs.com.mx/imgs/zonajobs-facebook.jpg a ofertas de empleo. Publica diversos videos con
recomendaciones para postularse a una oferta de
empleo.
Bumeran
Es uno de los sitios web más prestigiados, en el que
se puede publicar o acceder a ofertas de empleo.
Fuente:http://www.bumeran.com.mx/portal/img/empresas/0/0/0/0/6/3/8/2/9/0/logoMainPic
_638290.jpg
LinkedIn
Es también uno de los sitios web más prestigiados,
sobre todo entre profesionistas. Se puede publicar o
acceder a ofertas de empleo, además de que es una
Fuente: https://business.linkedin.com/content/dam/business/g/en-us/default-share.png
excelente red de contactos.
Actividad 1. Las fuentes y los medios de reclutamiento

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2. 2. Selección de personal
La selección de recursos humanos es la concepción y realización de pruebas que permiten descubrir al solicitante apropiado para los
requisitos del puesto. La selección requiere efectuar algún tipo de examen que pruebe la capacidad y adecuación de los candidatos (Diez
de Castro et al., 2002, p. 382). Los requisitos que debe reunir toda prueba de selección son:
 No debe ser discriminatoria; es decir, debe garantizar la igualdad de capacidad. Por ejemplo, debe procurar las mismas
oportunidades a hombres y mujeres.
 Debe ser válida; es decir, debe tener una relación significativa en su contenido con las exigencias de trabajo. Por ejemplo, una
prueba de habilidades de programación a un analista de informática.
 Debe ser fiable; es decir, deben ser consistentes sin ser afectadas en el momento en que se realice o la persona que la aplique. Por
ejemplo, las debe aplicar una persona que no tenga prejuicios raciales.

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2.2.1. Proceso de selección
El proceso de selección de personal se puede resumir en la siguiente figura (Werther y Davis, 2008, p. 201):

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Paso 1. Recepción preliminar de solicitudes. El proceso de selección inicia con la revisión de los instrumentos de selección. La
aplicación de los criterios de selección se realiza a través de técnicas y métodos que permiten evaluar a los candidatos. Los principales son:
a) La solicitud
Es el instrumento de selección más universal. Cualquier proceso formal de selección de personal lleva incluido, como requisito
previo, presentar una solicitud con el currículum vitae del candidato. La entrevista puede ser el instrumento que permita completar el
formulario. La solicitud ofrece información actualizada y pertinente, pero es insuficiente para una selección definitiva. Normalmente
sirve como examen inicial que intenta determinar si el candidato cumple los requisitos formales exigidos en la convocatoria. La parte
más importante de la solicitud es, por tanto, el currículum vitae.
b) El curriculum vitae
Un currículum debe estructurarse de forma lógica. No existe un modelo de currículum único válido para todas las ocasiones, pero es
recomendable que contenga los apartados que a continuación se muestran (Diez de Castro et al., 2002, pp. 384-385):

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Curriculum vitae
Datos personales:
Nombre y apellidos.
Fecha y lugar de nacimiento. Vídeos
Dirección y teléfono. E-mail.
Licencia de conducir.
 Puedes revisar también el siguiente video: Cómo
hacer un buen Curriculum Vitae en 4 minutos , de
Formación académica: Zona Jobs en:
Titulación. Centro de estudios y fecha. https://www.youtube.com/watch?v=G0y7RTCsW9
w
Formación complementaria:  Los avances tecnológicos han propiciado nuevas
formas para tener acceso al mercado de trabajo.
Cursos, seminarios y conferencias relacionados con las exigencias
Una de ellas es CV en video. Puedes revisar
del puesto. también el siguiente: Cómo crear un video
Dominio hablado y escrito de idiomas. currículum, de Casting Laboral en:
Habilidades informáticas. https://www.youtube.com/watch?v=eLyuSP_epb0
Experiencia laboral:
Nombre de la empresa. Puesto y funciones desempeñadas.
Tiempo de prestación de servicios.
Otros méritos:
Publicaciones.
Actividades docentes.
Asociaciones a las que pertenece.
Aficiones.
Fuente: Diez de Castro et al. (2002, pp. 384-385).

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Paso 2. Pruebas de idoneidad. Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto. Algunas
de estas pruebas consisten en exámenes sicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo (Werther y Davis, 2008, p.
202). Más adelante revisaremos los exámenes más comunes.
Paso 3. Entrevistas de selección. Consiste en una conversación formal, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el
puesto. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede este candidato desempeñar el puesto? y
¿cómo se compara respecto a las otras personas que los han solicitado? (Werther y Davis, 2008, p.205). Revisaremos más detalles de la
entrevista más adelante.
Paso 4. Verificación de datos y referencias. La verificación de datos y referencias responde a las preguntas: ¿qué tipo de persona es el
solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? En opinión de las personas que entrevistaron: ¿cómo se desenvolvió? (Werther
y Davis, 2008, p. 215).
Paso 5. Examen médico. Por varias razones, es conveniente que el proceso de selección incluya el examen médico del solicitante,
aunque algunas empresas no lo incluyen.
Paso 6. Entrevista con el supervisor. En casi todas las empresas, el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado, en
último término, tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados.
Paso 7. Descripción realista del puesto. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura posición, el resultado
es negativo en casi todos los casos.
Paso 8. Decisión de contratar. La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección (Werther y Davis, 2008, p.
217)

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2.2.2. Entrevista: recomendaciones y errores comunes
La entrevista es una técnica muy importante dentro del proceso de selección del personal. El
contacto directo con los candidatos es fundamental para observar su idoneidad (Diez de Castro
et al., 2002, p. 386).
Las entrevistas se clasifican en cuatro tipos, en función del formato de las preguntas y de las
respuestas requeridas, a saber:
Entrevista estandarizada
Entrevista totalmente
solo respecto a las Entrevista dirigida Entrevista no dirigida
estandarizada
preguntas
•Es la entrevista estructurada, •Las preguntas ya están •No se especifican las •No se especifican las
cerrada y directa, con un elaboradas, pero permiten preguntas, sino solo el tipo preguntas ni el tipo de
guion, que pide respuestas a respuestas abiertas; es de respuestas deseadas. Se respuestas requeridas. Se
preguntas estandarizadas ya decir, libres. El entrevistador aplica únicamente para les denominan entrevistas
elaboradas. Las preguntas recibe una lista (check-list) conocer ciertos aspectos no estructuradas, no
asumen diversas formas: de asuntos sobre los que espontáneos del candidato. dirigidas, exploratorias,
elección múltiple, verdadero tiene que preguntar y recibe El entrevistador necesita informales, etcétera; son
o falso, sí o no, agradable o las respuestas del candidato. saber formular las preguntas libres por completo, cuyo
desagradable, identificación La solicitud de empleo de acuerdo con el desarrollo desarrollo y orientación
de formas, etcétera. funciona como lista de de la entrevista para obtener queda a cargo de cada
puntos sobre los cuales se la respuesta o información entrevistador (Chiavenato,
debe entrevistar al candidato requeridas 2011, pp. 152-153)
de manera estandarizada.

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Algunos consejos sobre qué es lo que no debe hacer un

candidato en una entrevista son (Diez de Castro et al., 2002, p.
388):
1. Vestir fuera de lugar, con exceso de adornos; llevar teléfono

móvil.
2. Hablar sin parar, sin sentido o en tono arrogante.
3. Hablar mal de otras personas o trabajos, contar
informaciones delicadas o confidenciales.
4. Llegar tarde o sudoroso o fumando.
5. Contestar a las preguntas de manera impersonal.
6. Mantener la tensión hasta el final.
7. Autoevaluarse.

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2.2.3. Exámenes
Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades
Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para

evaluar los conocimientos y habilidades adquiridos a través del estudio, la práctica
o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o técnico que
exige el puesto (nociones de contabilidad, de informática, de ventas, de
tecnología, de producción, etcétera) o el grado de capacidad o habilidad para
ciertas tareas (destreza como chofer de camión, capturista, telefonista, operario
de máquina, para utilizar una calculadora, etcétera). Hay diversas pruebas de
conocimientos y capacidades, razón por la que se acostumbra clasificarlas de
acuerdo con el método, el área o la forma.

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Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos:

 Pruebas generales: evalúan cultura general y conocimientos generales.
 Pruebas específicas: evalúan conocimientos técnicos y específicos relacionados directamente con el puesto. A prueba de
conocimientos específicos sólo cubren temas de esa especialidad.
Clasificación de las pruebas de acuerdo con el método:

 Pruebas orales: utilizan preguntas y respuestas verbales. Funcionan como una entrevista, pero sólo con preguntas específicas que
tienen por objeto obtener respuestas también específicas.
 Pruebas escritas: son pruebas de preguntas y respuestas que suelen aplicarse en las organizaciones y escuelas para evaluar los
conocimientos adquiridos.
 Pruebas de realización: se aplican por medio de la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en determinado tiempo,
como pruebas de mecanografía, de cálculo o diseño, o de conducción de un vehículo.
Clasificación de pruebas de acuerdo con su forma:
 Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo o de disertación, pueden improvisarse pues no exigen planeación. Tienen un número
menor de preguntas porque exigen respuestas largas, explicativas y tardadas. Miden la profundidad del conocimiento, pero sólo
examinan un área pequeña del campo de conocimiento. Su evaluación y corrección son tardadas, además de ser subjetivas. Son
pruebas de disertación, expositivas o tradicionales, muy comunes en los exámenes mensuales o semestrales de las escuelas.

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 Pruebas objetivas: se estructuran en forma de exámenes objetivos, de aplicación y corrección rápidas y fáciles. Las pruebas
objetivas, denominadas también test, requieren una planeación cuidadosa para transformar las preguntas en reactivos. Los tipos
principales de reactivos en estas pruebas son:
1. Opciones simples: verdadero o falso, sí o no, etcétera, con

50% de probabilidad de acertar por casualidad.
2. Llenar espacio en blanco: preguntas con espacios en blanco
que hay que llenar.
3. Opción múltiple: en las que cada pregunta tiene tres, cuatro o
cinco opciones, para reducir la posibilidad de acertar por
casualidad.
4. Relacionar columnas: por ejemplo, varios países numerados
por un lado, y varias capitales por el otro. Los test permiten
medir la extensión y profundidad del conocimiento y facilitan
Fuente: http://1.bp.blogspot.com/- tanto su aplicación (fácil y rápida) como su evaluación (fácil,

sGPJ71Q1Lq4/VXMMlvOImOI/AAAAAAAAALU/hjRGA9kGZDE/s1600/VERDADERO
%2BO%2BFALSO%2BEN%2BE-COMMERCE- 23%2BDE%2BABRIL-
rápida y objetiva).
%2BMIERCOLES.jpg 5. Pruebas mixtas: plantean preguntas expositivas, como
reactivos en forma de test (Chiavenato, 2011, p. 154).

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Test psicológicos
El término test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental, aptitudes,
habilidades, conocimientos, etcétera. En realidad, el test es una medida de desempeño o de
realización por medio de operaciones mentales o manuales, de elecciones o de lápiz y papel.
Se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de empleo, en orientación
profesional, diagnostico de personalidad, etcétera. Los test psicológicos constituyen una
medida objetiva y estandarizada de modelos de conducta. Su función es analizar esos
modelos de comportamiento humano en condiciones estandarizadas y compararlos con
Fuente: http://4.bp.blogspot.com/-
FGGJGYscQ9I/VCXIDpnnfVI/AAAAAAAADEk/R9A5H estándares de investigaciones estadísticas.
0BJ8SU/s1600/Test%2BPsicologico.png
El resultado del test psicológico de una persona se compara con los patrones de los resultados de una muestra representativa para, de esta
manera, enmarcarlo en algún percentil. Los test psicológicos se enfocan sobre todo en las aptitudes, con objeto de generalizar y prever el
comportamiento en determinado tipo de trabajo.
Los test psicológicos se basan en las diferencias individuales, ya sea físicas o de personalidad. Analizan la variación de las aptitudes en un
individuo en relación con el conjunto de personas tomadas como estándar de comparación. Así, los resultados de los test de una persona
se comparan con las estadísticas e resultados, con lo que se les da un valor en percentiles en relación con el estándar de comparación.

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Los test psicológicos más utilizados son:
Prueba de aptitudes de Thurstone. Está formada por siete factores específicos y uno general o
factor G, al que se denominó inteligencia general. Los factores específicos son: factor V o comprensión
verbal, factor W o facilidad de palabra, factor N o factor numérico, factor S o de las relaciones
espaciales, factor M o memoria de asociación, factor P o rapidez de percepción y factor R o de
razonamiento (Chiavenato, 2011, pp. 156-158).
Dieciséis factores de la personalidad. El cuestionario de 16 factores de personalidad es un

instrumento diseñado para medir las tendencias de personalidad de un individuo en 12 factores
fundamentales y cuatro de segundo orden. Se entiende por factores los rasgos o tendencias que
muestran la autodescripción del evaluado.
Diagnóstico Lüscher. Los colores de la naturaleza tienen una gran influencia en el hombre, tanto
física como psicológica, la cual inevitablemente impacta al ser humano. El rechazo o aceptación de un
color determinado significa algo claro en cuanto al estado glandular, el mental y el emocional, o bien
todos a la vez.
Matrices progresivas de Raven. El desarrollo de esta evaluación psicométrica nació de la

investigación de las capacidades intelectuales; se buscaba medir sobre todo dos componentes del
factor general de inteligencia ‘G’ identificadas por Spearman: la capacidad educativa y la capacidad
reproductiva. La primera envuelve para organizar el caos, para encontrarle sentido a situaciones
confusas y también para formar constructos no verbales que pueden facilitar el manejo de situaciones
Fuente: Freedigitalphotos.com complejas. La segunda envuelve la cultura en forma de información verbal.
Estudio de valores Allport ©. Los valores son de suma importancia para la persona, pues
representan fines buenos o deseados y que son perseguidos en forma continua y constante pues
significan bienestar o satisfacen un interés. Por esta razón es de vital importancia conocer los valores
personales en el proceso de selección.

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Escala de Intereses vocacionales- Kuder©. Los intereses tienen un papel muy importante en las
decisiones que toman las personas; son impulsores que mueven a tomar decisiones en situaciones
determinadas y son excelentes motivadores. Cuando las personas realizan actividades en las que
están interesadas, se muestran más atentas, con buena disposición y buen ánimo. Por esto, el
conocimiento de los intereses es una herramienta muy importante que permite conocerlas mejor y
orientarlas en forma debida en el desempeño de una carrera, profesión u oficio. Los resultados
permiten obtener un perfil que muestra cómo están conformados los intereses según diez áreas
ocupacionales.
Escala de preferencias profesionales- Kuder©. La Escala de preferencias profesionales- Kuder©

mide la escala de intereses y los jerarquiza para dar una visión general de cuáles son las preferencias
del individuo. Comprende cinco áreas relacionadas con distintos tipos de actividades, algunas de
índole personal y otras de carácter social para descubrir la manera como le gustaría trabajar a una
persona en determinado puesto y las circunstancias de trabajo en que preferiría desempeñarse.
Adaptación de la Escala de Inteligencia Terman©. Este instrumento de medición tiene sus

antecedentes en las escalas de inteligencia de Binet, creadas para medir el nivel intelectual general de
los individuos a manera de CI (coeficiente intelectual). Esta versión corresponde a una adaptación
realizada por Lewis Terman y Merril de la Universidad de Stanford. Esta adaptación nos ofrece una
Fuente: Freedigitalphotos.com visión múltiple del coeficiente intelectual.
Test de Dominós©.- El Test de Dominós©. Es una evaluación no verbal que se diseñó con el
propósito de medir el factor general de inteligencia. Establece la capacidad de una persona para
descubrir el principio ordenador de grupos de dominós dispuestos en distintas maneras para averiguar
cuantos puntos le corresponden a cada mitad de la ficha en blanco de cada grupo para completar el
patrón.
Test de Adaptabilidad Social – Moos. Este instrumento ayuda a localizar el grado de adaptabilidad
social que tiene una persona, además de mostrar algunos indicadores útiles para la toma de
decisiones. Los indicadores son las habilidades desglosadas en los resultados de la evaluación:
habilidad de supervisión, capacidad de decisión en relaciones humanas, capacidad de evaluación en

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problemas interpersonales, habilidad para establecer relaciones interpersonales y sentido común y

tacto en las relaciones.
Técnica Cleaver© (Estudio de Factor Humano©). Con esta técnica se puede conocer el nivel de
compatibilidad del puesto necesario con las características de la personal La técnica se compone
básicamente de dos elementos: el factor humano y la autodescripción. La calificación obtenida en la
descripción de puesto y el comportamiento refleja el nivel de empuje, influencia, constancia y apego
que requiere le puesto y el nivel que presenta el candidato. El factor humano es la descripción que
hace el jefe inmediato del puesto en cuestión; es decir, los requerimientos para encajar a la
descripción en el puesto. La autodescripción es la imagen que tiene el candidato de sí mismo
(González y Olivares, 2005, pp. 123-128).

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Algunos otros exámenes que se utilizan en la selección de personal son:

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2.3. Selección de personal por competencias

La gestión por competencias consiste en integrar y aprovechar las cualidades de cada uno de los miembros de la empresa. El concepto de
competencias comenzó a usarse en el contexto de la empresa a partir de McClelland en 1973, pero es a lo largo de los años noventa que
se empezó a delimitar este concepto. Para Levy-Levoyer el concepto de competencia está asociado al análisis de las actividades
profesionales.
Las competencias son las características de la persona que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo, y que
pueden basarse en la motivación, en rasgos físicos, en actitudes o valores, en conocimientos, etcétera. Según la define la prestigiada firma
de consultores Ernst y Young en 1998, se trata de cualquier característica individual que se pueda medir y cuya relación con el desarrollo
en el puesto sea demostrable (Diez de Castro et al., 2002, p. 426).
Fuente: http://blogs.nature.com/naturejobs/files/2012/10/New-Image4.jpg

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El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) define las competencias como los conocimientos,
habilidades, destrezas y comportamientos individuales; es decir, aquello que las hace competentes para desarrollar una actividad en su
vida laboral.
El objetivo principal de un sistema de gestión por competencias es dirigir de forma integral los recursos humanos dentro de la empresa. La
mayoría de las empresas que gestionan por competencias empiezan el desarrollo del modelo por la identificación de las competencias
requeridas, continuando con la definición de perfiles tipo o roles, siguiendo con la evaluación del nivel de competencias de los empleados
por medio del desarrollo de una política de recursos humanos adecuada a las características y necesidades de cada empresa, tomando en
cuenta cada uno de los elementos de la gestión de recursos humanos (Diez de Castro et al., 2002, pp. 427-429). En la siguiente figura se
muestra el modelo de competencias de la firma de consultores Ernst y Young:

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Para identificar las competencias es necesario realizar un proceso de análisis cualitativo del trabajo, con la finalidad de definir los
conocimientos, habilidades y destrezas esenciales para desempeñar con eficiencia una función laboral. Las competencias están integradas
por elementos determinados que se pueden resumir en los siguientes: saber, saber hacer, saber ser y saber estar. La competencia se
describe en relación con determinada actividad (Werther y Davis, 2008, p. 104).
Existen diversos tipos y clasificaciones de competencias. A continuación se presentan algunas de ellas:
Tipos de competencias según Spencer y Spencer

Motivación
Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento
hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. Ejemplo: las personas que desean éxito se establecen constantemente objetivos,
toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor.
Características
Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Ejemplo: tiempo de reacción, buena vista, autocontrol,
iniciativa.
Concepto propio o concepto de uno mismo
Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en
cualquier situación.
Conocimiento
La información que una persona posee sobre áreas específicas. Ejemplo: el conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el
cuerpo.
Habilidad
La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Ejemplo: la capacidad de un programador para organizar 50,000 líneas de
códigos en un orden lógico.

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Clasificación de competencias de Spencer y Spencer
Competencias de logro y acción

Orientación al logro, iniciativa, búsqueda de información, preocupación por el orden, calidad y precisión.
Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal y orientación al cliente.
Competencias de influencia
Construcción de relaciones, conciencia organizacional, influencia e impacto.
Competencias gerenciales
Liderazgo, desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo en equipo y cooperación.
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analítico, razonamiento conceptual, experiencia técnica, profesional y de dirección.
Competencias de eficacia personal
Autocontrol, confianza en sí mismo, comportamiento ante los fracasos y flexibilidad.

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Clasificación de competencias según Nadine-jolis
Competencias teóricas
Ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación con la información.
Competencias prácticas
Ejemplo: traducir la información y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.
Competencias sociales
Ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse.
Competencias del conocimiento (combinar y resolver)
Ejemplo: conjugar información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad
(Alles, 2011, pp. 60-70).
Las ventajas de la identificación de competencias son (Werther y Davis, 2008, p. 105):
 Se identifican las capacidades y habilidades del personal.

 Apoyo al desarrollo individual y organizacional.
 Apoya al proceso de reclutamiento y selección.
 Se enfoca a las necesidades de capacitación y desarrollo.
 Permite la definición de planes de vida y carrera.
 Contribuye en el mejor aprovechamiento de los recursos

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 Disminuye la rotación de personal.

Las técnicas de identificación de competencias son (Werther y Davis, 2008, p. 106):
 La entrevista.
 Ejercicios en bandeja que simulan procedimientos
administrativos con el fin de que el examinado proponga
soluciones a las situaciones expuestas.
 Ejercicios grupales, que intentan que un grupo discuta
posibles situaciones.
 Presentaciones, en las que los participantes deben
presentar determinado tema.
 Búsqueda de hechos, en la que el participante debe
solucionar un problema planteado con información
incompleta.

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Entrevista por competencias

Una entrevista por competencias es similar a una entrevista tradicional, con un agregado fundamental: una serie de preguntas destinadas a
explorar de qué manera se presentan en el entrevistado las competencias que requiere la posición a cubrir (Alles, 2011, p.186).
Generalmente las competencias que más se valoran en el caso de candidatos a un primer empleo son (Werther y Davis, 2008, p. 209):
 El entusiasmo y el deseo de trabajar.

 La capacidad de adaptación a la filosofía de la empresa.
 La orientación de servicio al cliente.
 La empatía o necesidad de entender las necesidades de los demás.
 La capacidad de aprendizaje.
 La flexibilidad para adaptarse a los cambios.
 El trabajo en equipo.

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Por otra parte, en puestos que requieren experiencia se valoran los siguientes elementos:
 La iniciativa.
 La capacidad de decisión y de gestión de equipos de trabajo.
 La creatividad.
 El liderazgo.
 La capacidad para anticiparse a cambios y a nuevos entornos.
 El control de las emociones.
 La capacidad de negociación.
Un esquema de una entrevista por competencias puede ser:
 Hola ¿cómo llegó hasta aquí? (30 segundos para romper el hielo)
 Cuénteme sobre su historia laboral (pregunta abierta de sondeo;
incluye despejar requisitos “duros del perfil”)
 Preguntas para explorar competencias
 Otras preguntas
 Explorar motivación
Fuente: Freedigitalphotos.com  Cierre-consignas acerca de cómo sigue el proceso y preguntar si el
entrevistado tiene alguna duda (Alles, 2011, p.186)

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Actividad 2. Selección tradicional y selección por competencias
Autoevaluación
Evidencia de aprendizaje. Entrevista de selección: tradicional y por competencias
Cierre
Has concluido los temas de la unidad, con lo cual puedes definir el concepto de competencia y distinguir la diferencia entre un proceso de
selección tradicional y un proceso de selección por competencias. También puedes identificar los exámenes que se aplican para
seleccionar al mejor talento humano. ¡Felicidades!

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Fuentes de consulta
 Alles, M. A. (2011). Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias. Argentina: Granica.
 Barajas Medina, J. (1994) Curso introductorio a la administración. México: Trillas
 Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones. México: McGraw-
Hill/Interamericana.
 Diez de Castro, J., Redondo, C., Barreiro, B. y López, M. A. (2002). Administración de empresas. Dirigir en la sociedad del
conocimiento. Madrid: Pirámide.
 Ernst y Young. (1998). El manual del director de recursos humanos. Madrid: Serie Cuadernos Cinco días.
 González, M. y Olivares, S. (2005). Administración de recursos humanos. Diversidad-Caos. México: CECSA.
 Hampton, D. R. (1989). Administración. México: McGraw Hill/Interamericana.
 Werther, W. B. y Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas. México: McGraw
Hill/Interamericana.

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Videos
 Casting Laboral. (2011). Cómo crear un video currículum. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=eLyuSP_epb0

 Zona Jobs. (2012). Cómo hacer un buen Curriculum Vitae en 4 minutos. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=G0y7RTCsW9w
Para saber más
http://www.ilo.org/dyn/normlex/es/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:R195
https://www.occ.com.mx/
http://www.adecco.com.mx
http://www.bumeran.com.mx/
http://www.computrabajo.com.mx/
http://www.jobandtalent.com/mx
https://www.manpower.com.mx/wps/portal/empleo/Home/Inicio/

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1. Método de la observación directa

2. Método del cuestionario

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Algunos consejos para elaborar descripciones de puestos.

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2.1.2. Fuentes de reclutamiento

Fuentes internas Fuentes externas

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2.1.3. Medios de reclutamiento: nuevas tendencias

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2.2.1. Proceso de selección

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2.2.2. Entrevista: recomendaciones y errores comunes

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