BalancedBalanced Scorecard

CUADRO Scorecard
DE MANDO INTEGRAL
EL BALANCE SCORECARD EN UNA EMPRESA
 Tablero de Control

VISIÓN
¿Qué queremos ser?

MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego

VACIO
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?
 ¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?
¿Qué es?
Un BSC es un modelo de gestión que ayuda a las
organizaciones a transformar la estrategia en
¿Qué hace?
objetivos operativos, que a su vez constituyen la
guía para la obtención de resultados de negocio
y comportamientos estratégicamente alineados
del personal de la empresa. ¿Para qué?
 EL ENFOQUE BALANCED
SCORECARD(KAPLAN/NORTON)

FINANCIERO NO FINANCIERO

PERSPECTIVA PERSPECTIVA
FINANCIERA NO FINANCIERA

PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
DE
INTERNA
APRENDIZAJE

PERSPECTIVA
DEL
CLIENTE
 Relaciones causa efecto de las
estrategias
VISIÓN y ESTRATEGIA

PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo nos ven nuestros Crecimiento
accionistas? Rentabilidad

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

¿Cómo deben vernos nuestros Precio - Servicio
clientes? Valor Agregado
EXTERNA Calidad

INTERNA PERSPECTIVADEL PROCESO INTERNO

¿En que procesos debemos ser Tiempo de Ciclo
excelentes? Costos
Productividad

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿Cómo debe aprender y mejorar Innovación

la organización? Aprendizaje Continuo
Valores
 Pasos para construir un Balanced
Scorecard
Cómo estamos. En función del Mapa
Análisis de la Situación Actual Cuál es nuestra razón de ser Definición de los Estratégico, se van definiendo
MI SIÓN Y VISIÓN (MISIÓN) INDICADORES los indicadores relevantes,
Hacia dónde vamos que permitan monitorear
(VISIÓN) los objetivos.

Se definen cuales serán las

Desarrollo de la Definimos la estrategia general Identificación y Selección de nuevas iniciativas que
ESTRATEGIA del negocio que nos permita INICIATIVAS permitirán alcanzar los
alcanzar nuestra Visión objetivos y mejorar los
indicadores definidos

El Balanced Scorecard resume

Descomposición en Descomponemos la estrategia cada una de las etapas, y
OBJETIVOS en objetivos de más corto BALANCED permite compartir la
plazo y con metas concretas SCORECARD información de gestión con
toda la Empresa

Analizando las relaciones

Creación del Causa – Efecto, enlazamos
MAPA ESTRATÉGICO los diferentes objetivos entre
sí formando un Mapa
Estratégico.
 EL MAPA ESTRATÉGICO

El Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos

que se conectan a través de relaciones causales, ayudan a
entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y
permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la
estrategia de la empresa.

La estrategia esta formado por las relaciones causa-efecto del

mapa estratégico, los indicadores, metas e iniciativas.

Los Mapas Estratégicos deben ayudar a :

-  Englobar los objetivos estratégicos.
-  Priorizar los objetivos estratégicos.
-  Valorar la importancia de cada objetivo estratégico.
 Mapa Estratégico – “Narra” los Grandes
“Cambios” para lograr Resultados
RESULTADOS

Lasintenciones
Las intencionesdeben
debenser ser R1. Incrementar
coherentesyysinérgicas.
sinérgicas.Para
Paraello
ello la Rentabilidad
coherentes (....................)
esútil
es útilestablecer
establecercadenas
cadenasCausa-
Causa-
Efecto.
Efecto.
CadaRelación
Cada RelaciónCausa-Efecto
Causa-Efecto
representauna
representa unahipótesis.
hipótesis.
C1. Posicionar C2. Penetrar en
CLIENTES

LasHipótesis
Las Hipótesisse severifican
verificanoosese “Calidad a precio segmento PYMES
descartanal alcerrar
cerrarlos
losCiclos
Ciclosde de justo” (J.Pérez) (H.Kuang)
descartan
Gestión (Control).
Gestión (Control).
Esel
Es elelemento
elementoprincipal
principalenenelel
Lenguajedel
Lenguaje delmodelo
modeloBSC.
BSC.
I2. Reducir el I3. Establecer
Estemétodo
Este métodopor porel
elcual
cualsese Costo nueva red de
incluyenlos
incluyen lossemáforos
semáforos sobre
sobreelel Unitario distribución
mismo Mapa, enfatiza:
mismo Mapa, enfatiza: (L.Smith) (H.Kuang)
a)La
a) Laimportancia
importanciadeldelControl
Controlyyb) b)
INTERNA

Lamenor
La menorimportancia
importanciade detener
tener I1. Optimizar
datosnuméricos
datos numéricos Procesos Claves
(Blanco==No Nohay
haydatos
datos (...............)
(Blanco
disponibles)
disponibles)
PERSONAL

P1. Seleccionar y
Desarrollar Personal P2. Realizar Cambio
adecuado Cultural (C.Palomino)
(C.Palomino)
 Diagrama: Causa – Efecto
Proactivo
Objetivo
General Maximizar los beneficios para la empresa

Financiera Incrementar Reducir Optimizar el uso

ingresos Costos del Capital

Socios y 3ros. Ganar la confianza y lealtad de Optimizar la asignación de

Clientes, clientes, aliados y socios de negocio recursos

Desarrollar actividades no medulares

Procesos Mejorar tiempos de Optimizar el proceso de bajo la modalidad de asociaciones y
Internos respuesta en procesos cadena de valor alianzas
de servicios al cliente

Dinámica
Propiciar un clima de Fortalecer los valores
Organizacional Capacitar al personal en
confianza, motivación y y la cultura corporativa
competencias clave
satisfacción personal
Definición CULTURA ORGANIZACIONAL
Impacto
 INDICADORES

Los Indicadores de Gestión, son los elementos que sirven para

evaluar el comportamiento de la variable a que hace referencia un
objetivo empresarial.

Indicadores

Estratégicos Operacionales

De Unidad De Procesos De Puestos De Proyectos

“Recordemos que un indicador es una variable cuyos valores están

correlacionados con el nivel de cumplimiento de cierta intención.
 Indicadores - Ejemplo
Financiera

Rentabilidad Incremento de
Ingresos 8% 4,9 %
⇒ Incremento % ingresos por región
Eficiencia en Incremento de
Costos Ingresos ⇒ Incremento % ingresos respecto al período
anterior
Clientes
Fidelización de
Aumento de la clientes 5,7 % 4,2 %
cuota de mercado

Fidelización ⇒ Incremento frecuencia de compra por región

de clientes en cliente fieles
⇒ Decremento tasa de reclamos respecto
semestre previo
Procesos Internos Aumentar los
distribuidores Mejorar el
conocimiento del 12,1 % 2,5 %
mercado

Disminución de ⇒ % de nuevos productos colocados con

tiempos de Mejorar el respecto a la competencia
espera conocimiento del
mercado ⇒ % de introducción de nuevos productos
en relación con lo planificado
Aprendizaje y Crecimiento
Satisfacción del
Personal 55 horas 6,35
Satisfacción del Personal orientado ⇒ Promedio de horas de formación por
Personal hacia el cliente trabajador y año
⇒ Nivel de satisfacción global

PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO
 INICIATIVAS (PROYECTOS)

Las iniciativas estratégicas son los programas, proyectos o acciones

adicionales al del día a día que posibilita el logro de uno o varios objetivos
estratégicos. También debemos tener en cuenta que algunos objetivos
pueden alcanzarse mediante la consecución de otro objetivo “causa”.

La Acción estratégica viene determinada por la definición de Iniciativas

estratégicas. Son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos
planteado y por ende a la Creación de Valor en la empresa.

OBJETIVOS : INICIATIVAS :
Se caracteriza por los siguientes Se caracteriza por los atributos de un
atributos : Enunciado, Indicadores, Proyecto: Alcance, Plazos, Costos,
Metas.... ....
 Iniciativas Estratégicas - Ejemplo
Incremento de Incremento de
Ingresos 8% 4,9 % Ingresos

⇒ Incremento % ingresos por región Revisar ofertas de la competencia y mejorarlas

⇒ Incremento % ingresos respecto al período
anterior

Fidelización de Fidelización de
clientes 5,7 % 4,2 % clientes

⇒ Incremento frecuencia de compra por región

Programas de publicidad y promoción para
en cliente fieles
cliente antiguos
⇒ Decremento tasa de reclamos respecto
semestre previo

Mejorar el Mejorar el
conocimiento del 12,1 % 2,5 % conocimiento del
mercado mercado
⇒ % de nuevos productos colocados con
respecto a la competencia Optimizar segmentación de mercado por
⇒ % de introducción de nuevos productos productos y regiones
en relación con lo planificado

Satisfacción del Satisfacción

Personal 55 horas 6,35 del Personal
⇒ Promedio de horas de formación por
trabajador y año Revisión de las políticas de incentivos
⇒ Nivel de satisfacción global
“Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes o pequeñas, son muy
vulnerables y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto
plazo” (Michael Porter)

“si no puede medir, no se puede controlar y si no se puede controlar no se puede

gestionar y si no se puede gestionar no se puede mejorar, en síntesis “no se puede
gestionar lo que no se puede medir”.
(james Harrington en Business Process Improvement)

¡¡ MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION !!