CASE

Este documento es una de las 408 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA),
Dirección comercial, Profesor2, 2018, 2018-04
504-S27
REV. MAYO 20, 1985
BENSON P. SHAPIRO
La Compañía Jamestown
En mayo de 1983, Katherine O’Brien, vicepresidente de mercadeo, estaba tratando de decidir si
Jamestown debería de descontinuar el uso de los representantes de fabricantes,1 y optar por una
fuerza de ventas de la compañía. El presidente de la firma, James Petroskey, había demostrado
mucho interés en la idea, sin embargo, estaba claro que la principal aportación a esa decisión debía
provenir de O’Brien.
La compañía
La Compañía Jamestown, fue fundada poco antes de la Primera Guerra Mundial y se había
conservado con una operación modesta a nivel familiar, produciendo vasijas, ollas y varios productos
de cerámica para la cocina y el jardín, hasta fines de la década de 1950. En ese tiempo, James
Petroskey asumió las responsabilidades de director general y enfocó a la compañía hacia el desarrollo
y la venta de líneas completas de vajillas de cerámica, (la cerámica se considera menos frágil y más
barata que la porcelana) así como accesorios relacionados con la cocina y la mesa. Las ventas
proyectadas para 1983 de 13,4 millones de dólares, representaban el doble del volumen que en 1980.
(Ver en el Anexo 1 información sobre el estado de ganancias y pérdidas.) Petroskey deseaba
mantener un promedio de crecimiento de por lo menos 20% al año, tanto en ventas, como en
ganancias para el futuro previsible.
Productos y mercados
En 1983, Jamestown estaba produciendo y vendiendo tres líneas de vajillas y un surtido de tazas y
le estaba dedicando alrededor del 18% de su producción a fabricar para otras empresas. Su línea más
antigua de vajillas, la Greenwich, se había iniciado a principios de la década de 1960 y contenía
aproximadamente 70 piezas individuales. Su línea más reciente, Saratoga, se había desarrollado a
fines de la década de 1970 y contenía alrededor de 40 artículos. (El Anexo 2 muestra una lista de los
artículos de la línea Greenwich.) Jamestown distribuía sus líneas de marca a través de
1 Los representantes de fabricantes, eran organizaciones de ventas independientes que vendían líneas de artículos
complementarios, pero no competitivos entre sí de diferentes fabricantes. Generalmente los representantes, recibían una
comisión sobre las mercancías embarcadas y pagaban sus propios gastos. Ellos no tomaban posesión de la mercancía. El
porcentaje de las comisiones y la política estándar eran diferentes de acuerdo con la industria.
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El caso de LACC número 504-S27 es la versión en español del caso de HBS número 584-017. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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504-S27 La Compañía Jamestown
aproximadamente 12.000 cuentas activas. Pese a que las tiendas departamentales, las cadenas de
tiendas y los catálogos para efectuar pedidos por correo se estaban volviendo más importantes, se
estimaba que a fines de 1982, más del 60% de los ingresos por ventas (exclusivos del trabajo para
otras empresas), provenía de las pequeñas tiendas de regalos.
O’Brien creía que los productos de Jamestown eran comprados para regalos con la misma
frecuencia en que eran adquiridos para uso personal y que la mayoría de las ventas resultaban a
consecuencia de la exhibición dentro de las tiendas. Una investigación de Mercado poco sofisticada
que efectuó la empresa a través de cartas de garantía, parecía verificar esa suposición. (Ver Anexo 3.)
El mayor volumen en dólares de todas las líneas provenía de los artículos relacionados, más que
de los juegos de vajillas. O’Brien atribuía esto a tres factores: (1) una vez que un cliente había
comprado o recibido como regalo un juego de 45 piezas (ocho juegos de mesa de cinco piezas y cinco
platones para servir), entonces la persona le añadiría, o recibiría como regalos, piezas relacionadas
con su juego original; (2) los artículos relacionados eran lo suficientemente atractivos y funcionales
por sí mismos como para ser bienvenidos como piezas adicionales en cualquier hogar, ya fuera que
poseyeran o no la vajilla base; (3) la mayoría de los artículos eran de precio moderado y contaban con
una distribución amplia. Estos factores llevaron a O’Brien a la conclusión de que la definición
relevante del mercado de Jamestown era todo el mercado de regalos y decoración, así como el
mercado de vajillas.
O’Brien se mostraba optimista sobre el futuro de los artículos de cerámica en Estados Unidos. Por
una parte, debido a que continuaba fuerte la tendencia hacia la vida casual y conveniente y se
razonaba que conforme los americanos pasaran más tiempo de descanso en sus hogares, buscarían
tanto artículos artísticos como funcionales para decorar su entorno. Las vajillas de cerámica estaban
más orientadas hacia la artesanía que el concepto tradicional de las vajillas de porcelana fina y su
costo bajo, así como naturaleza resistente (se podían poner al horno directamente del refrigerador),
las hacía especialmente adecuadas como para sacarle ventaja a esa tendencia. También los americanos
estaban construyendo más casas para vacaciones, lo que significaría un aumento en la necesidad de
artículos para el hogar poco costosos. Finalmente, desarrollos económicos más generales, como el
rápido incremento de los salarios tanto en Europa como en Japón, contribuían al incremento en
competitividad de las vajillas de cerámica americanas.
El sistema de representantes de fábrica

Las líneas de Jamestown se vendían principalmente a través de un sistema de representantes de
fabricantes a nivel nacional, los cuales variaban mucho en sus métodos operacionales. Algunos
consistían en operaciones de un solo hombre. Otros eran pequeñas organizaciones, compuestas ya
fuera por representantes no relacionados o miembros de una familia. Estas organizaciones
generalmente comprendían uno o más jefes y varios subrepresentantes y/o personal de venta
minorista. Los subrepresentantes recibían la mitad de la comisión que proporcionaba el fabricante en
todas las mercancías que vendían, mientras que la otra mitad era para la organización de
representantes que los empleaba. En ocasiones, el personal de venta minorista era compensado en
base a un sueldo. A los subrepresentantes, generalmente, se les otorgaba un territorio en el que ellos
vendían y atendían las cuentas. El personal de venta minorista, con frecuencia se limitaba a dar
servicio2 únicamente a las grandes cuentas ya establecidas.
2 En este contexto, servicio significa el mantenimiento de exhibidores, efectuar inventarios y otras tareas similares. No incluía
la venta real.

La Compañía Jamestown 504-S27
Una lista de los representantes de Jamestown, de los territorios que cubrían, y algunos
comentarios del Gerente de Ventas de Jamestown se muestran en el Anexo 4. Los representantes de
Jamestown eran los responsables de aproximadamente el 87% de las ventas de la línea de marca. El
Anexo 5 es un desglose de las ventas y comisiones de los representantes. El resto de las ventas
correspondían a James Fletcher, gerente de ventas de la empresa, quien también cubría todos los
territorios dentro de un radio de 50 millas de la oficina matriz (2%), intermediarios (6%), y cuentas de
la empresa (5%). El Apéndice A contiene un reporte del escritor del caso sobre su viaje con dos
vendedores.
Jamestown considera una fuerza de ventas directa

Si Jamestown decidiera establecer una fuerza de ventas directa, probablemente no eliminaría a
todos sus representantes. La decisión dependería de cosas tales como el tamaño del territorio contra
las ventas presentes y potenciales de ese territorio, la situación geográfica del mismo y la naturaleza
de los puntos de venta que atendía esa persona. O’Brien había seleccionado tentativamente a los
representantes que ella pensaba reemplazar y a aquellos que mantendría, basándose en sus
conocimientos personales (ver Tabla A).
Tabla A. Representantes a ser reemplazados y conservados
A ser reemplazado Reemplazos

Nombre Representantes Personal de sala Vendedores Personal de sala
de exhibición de exhibición
Austin 7 3 6 2,0
Blumberg 2 2 3 1,5
Blinn 1 0 1 0
Pote 1 0 2 0
Shutzer 2 2 0 0
Kammer 1 0 1 1,5
Martin 4 0 2 0
Riggs 7 2 3 2,0
Whitwer 1 0 1 0
Norton 1 0 1 0
27 9 20 7
Representantes que
continuarán en la compañía Territorio
The Millers Estados de las Montañas Rocallosas

Fries Hawai
Flinton Alaska y el Noroeste del Pacífico
Orlinoff Intercambios militares
Gerard Países del Caribe

Factores económicos
Para calcular los efectos monetarios del cambio potencial en la fuerza de ventas, O’Brien reunió
los datos que se muestran en la Tabla B.
O’Brien estableció un plan tentativo que requería la contratación de 20 vendedores de campo. De

éstos, estimaba que aproximadamente tres ingresarían de entre los representantes existentes o de sus
subrepresentantes, dejando 17 plazas para contratar personal y entrenarlo. Ella calculaba que
inicialmente contrataría y entrenaría a cuatro vendedores más de los que se necesitarían de modo de
dejar un margen para aquellos que se retiraran y para poder hacer algunos despidos a discreción.
Todas las personas contratadas deberían tener por lo menos un año de experiencia exitosa en la venta
de artículos para el hogar. Esto era porque O’Brien consideraba que para poder lograr la transición
con la mínima pérdida en el volumen de ventas, todos los territorios deberían de cambiarse
simultáneamente. Si el cambio se efectuaba en un período de seis meses a un año o más, ella sabía
que los representantes en esos territorios que aún no se habían convertido, dedicarían su tiempo a
aumentar el volumen de ventas de sus otras líneas, a la vez que buscarían nuevas líneas a costa de
Jamestown. Por ello, los vendedores nuevos deberían de estar calificados para atender
inmediatamente a las cuentas existentes sin demasiado apoyo inicial por parte de la casa matriz.
Tabla B. Cifras sobre la fuerza de ventas propuesta (promedios)
Costo promedio para localizar y entrenar a los vendedores $12.633

Promedio de compensación anual de los vendedores de artículos
para el hogar con experiencia:
25% más alto 34.097
promedio 29.118
25% más bajo 20.428
Gastos anuales 12.068
Rotación media anual de vendedores 20%
Tiempo medio de formación 7 meses
Volumen medio anual por vendedor de artículos
del hogar $778.200
FUENTE: Sales Force Compensation: Dartnell’s 21st Bienal Survey, por John P. Steinbrink,
investigación de William B. Friedman; publicado por The Datnell Corporation, 4660 Ravenwood
Avenue, Chicago, Illinois, 60640, derechos reservados 1982.
A pesar de que sería más caro contratar personal experimentado, O’Brien suponía que resultaría
más económico entrenarlo y que el promedio de rotación del personal inicial sería mucho menor. Ella
estimaba que un mes de entrenamiento era suficiente para familiarizar a las personas con la línea de
producto, con el programa de mercadeo y el sistema administrativo de ventas, así como
proporcionarles un nuevo entrenamiento sobre las técnicas de venta. Las tres personas que
ingresarían provenientes de los representantes existentes, no tendrían que entrar en ese programa,
dado que se planeaba contratarlos durante las semanas inmediatas al cambio. Ellos recibirían una
atención individual por parte del gerente de ventas después de haber ingresado a Jamestown.
O’Brien estimaba el costo de reclutamiento y entrenamiento de la fuerza de ventas en la siguiente

forma:
Reclutamiento y entrenamiento 1/7 x $12.633 x 21 = $37.900

Sueldo durante el proceso de entrenamiento 1/12 x $25.000 x 21 = $43.750
$81.650

Los datos Dartnell mencionados con anterioridad, sugerían que el costo era de 12.633 dólares para
un período de siete meses de contratación y entrenamiento. O’Brien estimaba que tan sólo le tomaría
un mes reclutar y entrenar a un nuevo vendedor. Habría 21 personas reclutadas y entrenadas. Se
estimaba un sueldo de 25.000 dólares durante el entrenamiento.
Además de reclutar y entrenar al personal nuevo, cuatro de las personas de la sala de exhibición
con por lo menos un año de experiencia de ventas de artículos para el hogar, serían reclutadas y
entrenadas al mismo tiempo. Posteriormente, estos cuatro entrenarían al personal adicional de la sala
de exhibición, una vez que hubieran comenzado a trabajar. Sus responsabilidades incluirían la
supervisión de la operación de la sala de exhibición, el servicio a las cuentas clave en su área y el
efectuar cierta labor de ventas de campo.
Los costos de reclutar y entrenar a las cuatro personas de la sala de exhibición se estimaban en:
Reclutamiento y entrenamiento 1/7 x $12.633 x 4 = $ 7.200

Sueldo durante el entrenamiento 1/12 x $20.000 x 4 = $ 6.700
$13.900
Los siguientes costos administrativos y por persona se anticiparon de manera continua, como se
muestra en la Tabla C.
El análisis que se presenta en la Tabla D, compara los costos de una fuerza de representantes con
los costos estimados de una fuerza de ventas de la propia empresa durante los siguientes cinco años.
Tabla C. Costos adicionales de reclutamiento y entrenamiento.
Gastos generales de administración (por año)

Un gerente de ventas de campo al 133% de la compensación
estimada para los vendedoresa $ 40.000
Reclutamiento y entrenamiento de tres personas al año para
cubrir los cambios de personal $13.000 x 3 $ 39.000
Sueldos de los reclutas en entrenamiento 7/12 x $15.000 x 3 $ 26.250
Gastos de sala de exhibición
Renta y mantenimiento 4 x $14.000b $ 56.000
Sueldos del personal (4 a $25.000 y 3 a $15.000) $145.000
$306.250
Vendedores (por persona y año)
Sueldo (base e incentivos) $ 30.000
Gastos (basado en los datos de Dartnell) $ 12.000
Beneficios (estimado en 20%) $ 6.000
$ 48.000
a La suposición de que el sueldo del gerente de ventas de campo sería del 133% de las compensaciones de los vendedores se
basaba en una regla de dedo de la industria.
b La estimación de 14.000 dólares para el alquiler de la sala de exhibición y su mantenimiento, provenía de la experiencia de la
empresa, la que ya costeaba una sala de exhibición en Nueva York.

Tabla D. Costos estimados por cinco años de la fuerza de ventas de representantes y la fuerza de
ventas propia (en miles de dólares).
1984 1985 1986 1987 1988

Ventas de líneas de marca (aproximadamente 20% de
crecimiento anual) 13.532 16.430 19.716 23.660 28.392
Representantes
Ventas por representante (87% del total) 11.772 14.294 17.152 20.584 24.701
a
Comisiones de los representantes (calculadas en 12%) 1.413 1.715 2.058 2.470 2.964
Fuerza de ventas de la empresa

Representantes conservados (5% de las ventas al 12%) 71 86 103 124 148
Empleados directos
Número de vendedores 20 20 22 22 24
Gastos generales 306 306 306 306 306
Costos de vendedores 960 960 1.056 1.056 1.152
Total del costo directo de la fuerza de ventas 1.337 1.352 1.465 1.486 1.606
Ahorro (costos) de directos vs. representantes 76 363 593 984 1.358
Costos de inicio (reclutamiento y entrenamiento) = $95.550
a La comisión estándar en el ramo era del 12%, Jamestown había estado pagando el 10%, porque de
acuerdo con O’Brien, a los representantes les atraía la empresa dado que los productos eran
populares y fáciles de vender.
Factores cualitativos
Además de, y tal vez más importante que el aspecto económico del análisis, de acuerdo con
O’Brien, había muchos factores cualitativos que deberían de considerarse antes de realizar el cambio.
Ella pensaba que a la larga, una fuerza de ventas de la empresa facilitaría la compra de los productos
Jamestown por parte de los detallistas. Los vendedores de la empresa perderían menos tiempo con
cada cuenta y el ahorro de tiempo les permitiría obtener por lo menos una y posiblemente más visitas
por año y por cuenta.
Los detallistas apreciarían esto, dado que podrían realizar pedidos de producto (e inventarios) por
cantidades menores sin tener que preocuparse por pérdida de ventas por encontrarse carentes de
existencias. Durante el tiempo que los vendedores le dedicaran a cada cuenta, podrían pasar un
tiempo arreglando los exhibidores, educando a los vendedores de la tienda, respaldando los anuncios
nacionales con una mejor comercialización en las tiendas y educando a los compradores. Las
actitudes negativas causadas por problemas en la entrega, pedidos atrasados, cancelaciones y calidad,
podrían ser, pensaba O’Brien, solucionadas en forma más certera y en el acto a través de un vendedor
de la empresa.
O’Brien esperaba que una fuerza de ventas de la empresa pudiera dirigirse y administrarse en
forma tal que Jamestown podría recibir más espacio en las tiendas departamentales. En su
experiencia, muy pocos representantes eran buenos o les gustaba dar servicio a las grandes tiendas
departamentales. Una de las razones de esto, era que tomaba mucho tiempo conseguir la autorización
del pago de un pedido efectuado por el comprador de la tienda departamental. Ella consideraba que
un representante no se molestaba en efectuar la labor de seguimiento necesaria con las tiendas para
asegurar la autorización del pago. También pensaba que los representantes deseaban obtener pedidos
que se enviaran de inmediato a la fábrica, de modo que ellos pudieran obtener sus comisiones con

rapidez. Lo que es más, era más caro visitar las áreas del centro de la ciudad, donde generalmente
estaban situados los compradores de las tiendas departamentales, y los gastos de los representantes
salían de sus bolsillos. Finalmente, los compradores de las tiendas departamentales esperaban que los
vendedores de una compañía realizaran el inventario, se encargaran de la exhibición del producto y
educaran a los empleados de la tienda, tanto en la matriz, como en las sucursales. O’Brien
consideraba que los representantes evitaban estas tareas siempre que podían.
La colocación de los productos en las tiendas departamentales era importante para O’Brien por
varias razones, además del incremento de ingresos por ventas de una cuenta nueva. Las tiendas
departamentales se caracterizaban por pedidos en grandes cantidades de forma que lograban recibir
y usar asignaciones de Jamestown para publicidad cooperativa. O’Brien pensó que la publicidad local
no solamente le ayudaba a vender más a las tiendas departamentales, sino que también tenía un
efecto ramificado a las tiendas de regalos. También, un consumidor que podría comprar un juego de
45 piezas en una tienda departamental, podría adquirir piezas accesorias cuando se encontrara de
visita en una tienda de regalos local.
O’Brien esperaba que además de ampliar la colocación en las tiendas departamentales, la fuerza
de ventas de la empresa lograría obtener colocación adicional en las tiendas menores como resultado
de visitas adicionales inesperadas que la oficina matriz sugería. Había tenido muchas dificultades en
lograr que los representantes efectuaran labores misioneras de venta. Muchos de ellos parecían creer
que una vez que se habían establecido en un área, podrían concretar más pedidos de los que podían
manejar o añadir una nueva línea con mayor facilidad que obtener nuevas cuentas.
O’Brien esperaba que los vendedores de la empresa lograran obtener mayor cobertura del
producto dentro de las cuentas existentes. Debido a que estarían vendiendo menos productos que los
representantes, eso les permitiría concentrar más su esfuerzo de ventas. Esto le resultaba
especialmente importante a Jamestown, dado que mucho del aumento proyectado debería provenir
de nuevas líneas y nuevos productos dentro de las líneas existentes.
O’Brien tenía en mente que una de las razones más importantes para tener una fuerza de ventas
de la empresa, era el hecho de que una fuerza directa le podría proporcionar a la empresa una
información mucho mayor sobre el mercado de la que pudieran proporcionar los representantes.
Información relativa a las acciones de los competidores, nuevas ideas de producto y las tendencias de
nuevos estilos y colores, sería proporcionada a la oficina de mercadeo con mayor frecuencia.
O’Brien creía que las ventajas de una fuerza de ventas de la empresa giraban alrededor del mayor
control que dicha fuerza permitía tener. Con los representantes, la empresa tenía la opción de
reemplazar al que no estaba actuando en forma adecuada; sin embargo, éste era un proceso
complicado. Uno de los problemas era que la mayoría de los representantes individuales eran
miembros de una organización, por ello Jamestown debía tomar en cuenta las relaciones que esa
persona pudiera tener con el resto de su organización antes de solicitar su despido. Incluso en los
casos donde Jamestown era el principal cliente de una organización, existía este problema. Y cuando
se reemplazaba a una organización de representantes, no era una tarea sencilla el encontrar un
reemplazo que contara con la mezcla de productos adecuada que le permitiera continuar atendiendo
a sus cuentas existentes, además de Jamestown.
Quizás lo que más preocupaba a O’Brien era el aspecto de iniciativa en la fuerza de ventas de la
empresa ¿contaría una fuerza de ventas directa con la iniciativa y la habilidad necesaria para
venderle a nuevos clientes, educar a los vendedores minoristas y a los compradores, desarrollar
exhibiciones creativas del producto en las tiendas y trabajar con las tiendas departamentales? Lo que
es más ¿qué podría evitarle a los vendedores más creativos convertirse en representantes
independientes de los fabricantes? Este problema hacía que O’Brien se preocupara por el aspecto del

tamaño. Quizás, pensaba, una fuerza de ventas tan sólo es apropiada cuando una empresa es lo
suficientemente grande como para contar con un fuerte consumidor o franquicias minoristas, de
forma que pueda permitirse ceder su función de ventas a sus propios vendedores, quienes tan sólo
tendrían que efectuar poco más que el trabajo detallado.
Otras Consideraciones
O’Brien también tenía duda sobre la naturaleza del sistema administrativo que se necesitaba para
utilizar y controlar adecuadamente una fuerza de ventas directa. Por ejemplo, ¿con cuánta rapidez
podría el recién ingresado gerente de mercadeo y administración desarrollar las herramientas
necesarias para procesar y presentar la información adicional que la fuerza de ventas podría generar?
Él parecía contar con bastante experiencia en trabajos de procesamiento de datos y O’Brien confiaba
en que, junto con el gerente del departamento de procesamiento de datos, él podría desarrollar
eventualmente las herramientas apropiadas. Sin embargo, ambos ejecutivos tenían muchas
responsabilidades cotidianas, mismas que limitarían su habilidad para dedicarle un esfuerzo máximo
al desarrollo de un sistema de información de ventas más completo.
O’Brien también se preguntaba cuántas cuentas dejarían de vender los productos Jamestown
debido a su lealtad hacia los representantes. Pese a que no consideraba que éste pudiera ser un factor
mayor, al unírsele con el hecho de que un vendedor de la empresa significaría una persona más a
quien el comprador debería de recibir, ella estimaba que unas cuantas cuentas marginales se
perderían.
Finalmente, O’Brien sabía que debería de tomar en cuenta los planes expansivos. Además del 20%
de crecimiento planeado, Jamestown estaba investigando la posibilidad de adquirir una pequeña
operación de pewter para la producción de una línea completa de accesorios para servicio y
decorativos. Más aún, una pequeña fábrica de cerámica alemana, propiedad de Jamestown,
recientemente había comenzando a exportar una línea limitada de barro cocido y pese a que su
volumen era muy pequeño en la actualidad (calculado en unos 600.000 dólares en 1983), la empresa
esperaba que creciera y quizás se importarían más líneas en el futuro. Además, se iba a construir una
nueva planta de cerámica en el futuro inmediato, la que aumentaría enormemente la capacidad de
producción. O’Brien se preguntaba si no sería conveniente dejar que la organización de
representantes existente desarrollara las ventas para apoyar a esta planta y efectuar el cambio
posteriormente.

Anexo 1 Estado de ganancias y pérdidas de líneas de marca y contratadas (en miles de dólares)
1983
1980 1981 1982 (proy)
Ventas netas 7.000 8.284 11.222 13.424
Costo de las ventas 4.964 5.736 7.732 8.730
Beneficio bruto 2.036 2.548 3.490 4.694
Gastos de venta 1.000 1.242 1.406 1.872
Gastos generales y de administración 390 426 464 524
Beneficio (pérdida) neto antes de otros gastos e ingresos 646 880 1.620 2.298
Otros ingresos (gastos) netos (146) (54) (28) (100)
Beneficio neto antes de impuestos 500 826 1.592 2.198
1983
1981 1982 (proy)
Desglose de los gastos de ventas
Sueldos 190 159 264
Comisiones 706 806 980
Publicidad y promoción 168 236 332
Viajes y entretenimiento 12 8 24
Gastos de oficina 66 84 106
Ferias y exposiciones (principalmente la exposición de
porcelana y cristal en Atlantic City) 24 28 44
Regalías (pagadas por el diseño de una de las líneas) 76 86 108
Formación y convenciones de ventas 14
1.242 1.407 1.872
1982
Desglose de las ventas netas
Ventas de los representantes 8.050
Ventas del director de ventas 198
Ventas por intermediarios 600
Otros clientes directos de la empresa 444
Total ventas líneas con marca 9.292
Ventas por contrato 1.930
Ventas netas 11.222

Anexo 2 Ventas de la Línea Greenwich
Descripción Ventas Unitarias Ventas en dólares

Artículos primarios (vajillas)
Taza 9 oz. 21.228 23.776
Plato 13.145 12.050
Plato ensalada 7" 29.328 26.214
Plato normal 10" 33.226 52.012
Plato de almuerzo 8 1/2" 17.415 20.418
Plato grande 11" 3.552 8.592
Plato de carne 7.307 17.362
Plato de frutas 4 1/2" 30.557 23.874
Juego 4 tazones 5 1/2" 13.359 49.948
Tazón 7" 17.796 22.754
Ensaladera 9" 11.042 26.308
Sopera 10.246 19.800
Fuente con compartimiento para vegetales 7.324 32.364
Fuente 14" 8.720 38.406
Fuente 16" 4.366 25.012
Jgo. Azucarera y jarra pequeña 11.336 50.598
Juego salero y pimentero 12.533 43.626
Mantequillera 9.741 33.876
Servicio 16 pzas. (para 4 personas) 9.662 110.962
Servicio 45 pzas. (para 8 personas) 6.661 229.338
Plato con 3 compartimientos 11" 2.260 11.018
Total primarios 280.804 878.308
Artículos secundarios (accesorios complementarios)

Fuente para queso y salsa 15" 2.316 11.220
Pieza para mermeladas y guarnición 6.739 30.168
Huevera 2.364 11.498
Juego de pinchos 4 piezas 2.889 14.026
Ensaladera, tazón 2 1/2" qt. 5.118 24.138
Ensaladera, tazón 3 1/2" qt. 2.889 16.200
Ensaladera, tazón 3 1/2" qt. Sobre calentador 1.453 11.240
Bandeja de pisos 2.360 11.762
bandeja giratoria 14" 3.645 28.082
Bandeja giratoria con cacerola para fondue 16" 9.799 116.214
Sopera grande 2 1/2 qt. 4.210 32.696
Sopera grande 5 qt. 4.941 48.286
Platos de aperitivos 3.019 17.398
Juego de ensalada, 3 piezas 978 8.590
Juego de ensalada 7 piezas 978 8.590
Plato de espagueti 14" 4.877 23.320
Plato para "hueva al plato" 6" 4.464 6.078
Pavera oval 7" 7.470 11.360
Pavera oval 9 1/2" 10.040 20.108
Pavera oval 14" 3.949 20.596
Pavera oval 16" 3.782 23.964
Pavera oval 16" sobre calentador 2.009 11.404
Plato para reglette 91/2" 8.778 17.940
Plato para reglette 11" 5.988 17.434
10

Anexo 2 (continuación)
Descripción Ventas Unitarias Ventas en dólares

Tazón 12oz. 33.702 36.470
Tazón 16oz. 10.742 16.358
Juego 4 tazones 8 oz. 18.409 70.878
Jgo. 4 pzas. cazuelas individuales 5.136 30.008
Cazuela 12 oz. 14.477 29.432
Cazuela 1 qt. 5.408 20.882
Cazuela 2qt. 7.665 36.862
Cazuela 2qt. calentador 4.703 32.226
Cazuela 3qt. 3.822 25.184
Cazuela 3qt. con calentador 2.198 19.578
Cazuela 4qt. 2.081 19.766
Cazuela 2qt. redonda con calentador 7.824 44.908
Jgo. 2 cazuelas c/calentador 2qt. 5.805 74.188
Molde de "soufle" individual 4.617 4.528
Molde de "soufle" 1 qt. 4.717 11.538
Molde de "soufle" 2 qt. 7.135 24.592
Jarra 1 1/2 qt. 3.101 9.202
Jarra 2 qt. 3.974 15.814
Salsera con asa 7.441 25.128
Salsera con asa y calentador 4.497 15.172
Jgo. 3 tazones p/cocina 6,8 y 10" 6.268 30.090
Jarra para café con calentador 4.323 29.010
Jgo. 4 pzas. Azucarera y jarrita 1.356 7.956
Porta cubiertos 11.449 22.204
Juego de 4 botes de cocina 3.158 42.410
Recipiente para galletas 4.299 21.034
Tetera, 6 tazas 5.344 25.556
Tetera, 6 tazas con calentador 2.875 19.624
Mezclador 4.176 12.070
Juego de 6 copas de helado 15.391 40.692
Total complementarios 321.148 1.355.672
GRAN TOTAL 601.952 2.233.980
11

Anexo 3 Encuesta sobre el mercado de vajillas de cerámica
Saratoga Greenwich Columbia Total

Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad %
Recibido como regalo 601 56 340 65 244 56 1.185 58
Comprado, uso propio 471 44 182 35 190 44 843 42
Total 1.072 522 434 2.028
Comprado en:
Grandes almacenes 377 39 239 54 162 43 778 43
Tiendas de regalo 370 38 82 18 119 31 571 32
Correo 4 82 0 12 1
Otros 217 22 116 26 98 26 431 24
Recién casados:
Si 237 21 76 17 51 12 364 18
No 868 79 360 83 382 88 1.610 82
Primera vajilla Jamestown:
Si 741 76 352 69 339 83 1.432 76
No 235 24 160 31 67 17 462 24
Causas de la compra:
Anuncio en revista 71 8 23 8 29 11 123 9
Anuncio en periódico 1 0 4 1 3 1 18 1
Televisión 0 0 0 0 1 0 1 0
Empleado de ventas 21 2 2 1 17 6 40 3
Exhibidor en tienda 749 89 260 90 214 81 1.223 87
Viven en:
Ciudad 397 37 174 34 155 38 726 36
Alrededores 672 63 338 66 257 62 1.267 64
Ingresos:
Menos de $16.000 281 27 111 22 78 15 470 23
$16.000-$24.000 336 33 200 39 143 28 679 33
Más de $24.000 411 40 199 39 287 56 897 44
Edad:
18-25 397 36 128 26 99 23 624 31
26-35 298 27 166 34 115 26 579 29
36 o más 403 37 191 39 220 51 814 40
Fuente: Póliza de garantía de la compañía
12

Anexo 4 Representantes de la fábrica Jamestown: Opiniones de James Fletcher, gerente de ventas
Austin Company. (Territorio: Connecticut, Nueva Jersey, Delaware, Nueva York, Distrito de
Columbia, Rhode Island, New Hampshire, Vermont, Massachusetts, Maine, Maryland, Pensilvania).
Jim Henderson (Gerente de Austin Co.).
Jim es un hábil manipulador. Da la impresión de ser un presumido, pero hay mucho de valía detrás
de ese exterior de presunción. En la actualidad, Henderson cuenta con el poder, así como con el
conocimiento para lograr que los representantes de Austin salgan de sus trincheras.
Louise Boyer (Representante de Austin en el Distrito de Columbia, Maryland, Delaware,

Pensilvania).
Louise realiza un buen trabajo con la mayoría de las tiendas departamentales y los grandes
independientes. No quiere molestarse con las cuentas pequeñas. Louise es una de las personas que
considera que ella y los demás representantes de Austin no deberían de dedicarse a establecer todo
un montón de nuevas cuentas, debido a que sus distintos fabricantes no pueden producir las
cantidades necesarias para mantener a sus cuentas actuales bien inventariadas.
Bob Spoerri (Representante de Austin en Connecticut, Nueva Jersey, Nueva York).
Bob es del tipo callado. Es querido y respetado por sus clientes. Es eficiente y trabaja en forma
organizada. Bob proyecta una imagen muy profesional.
Doug Burns (Representante de Austin en New Hampshire, Vermont, Rhode Island, Maine).
Uno de los nuevos representantes de Austin, ha estado con ellos durante dos o tres años.
Anteriormente había trabajado para NCR. Doug es un representante joven y agresivo y realiza un
buen trabajo para el establecimiento de nuevas cuentas. Es extremadamente orientado hacia el
cliente (véase el Apéndice A, para la descripción de dos días con Doug Burns).
Joe Schotz (Representante de Austin en Nueva York, Pensilvania).
Otro recién ingresado a las filas de Austin. Joe es un ex-vendedor de maquinaria y amigo personal
de Jim Henderson. Joe es un “cuentista profesional” y un loco para los detalles. Es muy eficiente y
cree en el trabajo organizado. Desafortunadamente, en ocasiones, sus planes no están bien
delineados.
Sandy Boothby (Representante de Austin en Massachusetts).
Probablemente este será su último año como representante. Tan sólo manejará el estado de
Massachusetts durante 1983. Sandy es un veterano que no está dispuesto a soportar las
frustraciones que ocasiona el tratar con las grandes tiendas departamentales. No está dispuesto a
involucrarse en el trabajo de detalle (véase el Apéndice A, para la descripción de un día con Sandy
Boothby).
Bernard Metnik (Representante de Austin en Nueva York).
Buddy efectúa un trabajo razonablemente bueno, dentro de las tiendas del tipo familiar, pero ha
realizado un trabajo deplorable en las tiendas departamentales de Manhattan. Buddy simplemente
no tiene el calibre necesario para venderle a las cuentas mayores. El es el tipo de vendedor que los
compradores adoran: Muy manipulable.
13

Gary Binn. Independiente. (Territorio: Carolina del Norte, Carolina del Sur, Virginia).
Gary es un veterano. Su llegada constituye un gran suceso para sus clientes. Es muy querido,
comprende la importancia de la publicidad cooperativa y cuenta con gran control de su territorio.
Binn cuenta con bastantes ingresos externos y no necesita trabajar. Se me ha ocurrido que en
realidad puede estar trabajando sobre una base de semi-retiro. Pienso que podríamos obtener más
de él.
Blumberg & Associates, Inc. (Territorio: Alabama, Florida, Georgia, Tennessee).

Mitch Blumberg (Gerente de Blumberg & Associates).
Mitch es el hijo de un veterano en el campo de regalos. Es un representante bastante bueno, pero

un mal gerente. Tiene poco o ningún control sobre sus subrepresentantes. Maneja demasiadas
líneas. Maneja muchas líneas para cubrirse de la eventualidad de la pérdida de Normandy, cliente
que constituye su mayor fuente de ingresos. Es el único representante que Normandy utiliza en la
actualidad.
Harold Pote. Independiente. Territorio: Indiana, Kentucky, Ohio, Virginia del Oeste.
Un tipo clásico de sonrisa y zapatos lustrados. Vende, pero es terrible en el trabajo de detalle. Pese
a su alergia al trabajo de escritorio, es la felicidad de un gerente de ventas. Apúntelo a un blanco y
la mayoría de las veces dará en el centro.
William Shutzer Associates, Inc. (Territorio Michigan).
William Shutzer (Gerente de William Schutzer Assoc., Inc.).
Otro del tipo de sonrisa y zapatos lustrados. Bill cuenta con buenas líneas, es dueño de una parte
del mayor edificio de muestras de Detroit y conoce a todo el mundo en la industria. También
maneja una pequeña, pero muy rentable operación de importaciones. Bill se fija mucho en los
detalles.
Gerry Kammer. Independiente. (Territorio: Illinois, Wisconsin, Indiana).
Gerry cree que hay que amar a los clientes hasta matarlos. Cualquiera que sea el problema de su
cliente, debe de atenderse de inmediato o de lo contrario, sufrirá un desplome nervioso. Es
concienzudo en todos los aspectos y realiza una buena labor de ventas con todo tipo de clientes.
Kammer se preocupa demasiado. Estoy seguro de que se acuesta todas las noches preocupándose
si perderá alguna de sus líneas.
Lonnie Martin and Associates. (Territorio: Indiana, Minnesota, Dakota del Sur, Dakota del Norte,
Nebraska, Wisconsin).
Lonnie Martin (Gerente de Lonnie Martin and Associates. Territorio: Minnesota).
Lonnie es un pesado. Espera todo tipo de apoyo por parte de la oficina matriz, pero no está
dispuesto a la reciprocidad. Todo con él es un continuo empujar, codear y codear. Siempre se está
fijando en detallitos y pierde de vista los objetivos primordiales. Requiere de una supervisión
constante. Pese a que ha realizado una buena labor en su territorio, considero que hay mucho que
mejorar.
14

Riggs & Fields (Territorio: Misisipi, Kansas, Oklahoma, Arkansas, Missouri, Louisiana, Texas).
Mike Riggs (Gerente). Estoy muy impresionado con Riggs. Pienso que es probablemente uno de los
representantes más profesionales con que contamos. Su mayor problema ha radicado en obtener y
mantener buenos subrepresentantes. Mike es voraz, agresivo y no deja que muchas cosas se le
pongan en el camino.
The Millers (Territorio: Arizona, Colorado, Dakota del Norte, Dakota del Sur, Montana, Nebraska,
Nuevo México, Wyoming).
Ed Miller (Gerente). Miller y su subrepresentante, Don Tiner, marchan con un aumento sustancial
dentro de su territorio tan escasamente poblado. Miller muestra una tendencia a perder demasiado
tiempo con los pequeños detalles. Es hijo de un veterano vendedor de regalos y cristalería. Da la
impresión de ser un poco introvertido.
V.A. Demery. Independiente. (Territorio: Arizona, Nuevo México, Utah, Montana, Colorado, Idaho,
Wyoming).
Jack Fries. Independiente. (Territorio: Hawai).
Jennifer Flinton. Independiente. (Territorio: Alaska, Oregon, Idaho, Washington).
Jennifer está llena de ideas, las que presenta en una forma muy lógica y convincente. El problema
está en que cuando sus ideas se implementan, se convierten en pesadillas, debido a que ella no
sabía de qué estaba hablando. Tiene mucha fuerza de voluntad y es básicamente una buena
vendedora. Jennifer desarrollaría un mejor trabajo si se limitara a trabajar con mayor ahínco y a
concentrarse en las ventas en lugar de meterse en áreas que no son de su incumbencia.
Glenn Whitwer. Independiente. (Territorio: California del Sur, Nevada).
En la actualidad, Glenn está produciendo varias veces más el volumen de su antecesor. Requiere de
mucho apoyo y cariño. Sin embargo, el esfuerzo extra que requiere, bien vale la pena, dado que
generalmente, obtiene sus objetivos. Glenn es una persona nerviosa, sensible, que no tiene ninguna
alergia a aplanar el pavimento.
Hughes Norton. Independiente. (Territorio: California del Norte).
Norton realiza una labor bastante buena con las mayores tiendas departamentales del norte de
California. Desarrolla una mala labor con las tiendas de regalos independientes. Se ha encarrilado y
desea seguir visitando las mismas caras familiares. Quizás es el peor representante que tenemos
cuando se trata de abrir mercado. Es flojo y letárgico.
Carl, Inc. (Territorio: Intercambios militares).
Dave Orlinoff (Representante de Carl Inc.).
Orlinoff encabeza Carl, Inc. Maneja nuestras representaciones militares. Orlinoff tiene algunas
líneas buenas de gran volumen de ventas en la rama electrónica y nuestra línea es tan sólo un extra.
Se requiere una presión continua para mantenerlo en acción. Es cuidadoso y perspectivo. Si
pudiéramos motivarlo, lograríamos obtener mejores resultados.
15

Este documento es una de las 408 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Di
504-S27 -16-
Anexo 5 Datos sobre sueldos y comisiones en 1982 para los representantes de fabricantes (miles de dólares)
Ventas Comisiones
Porcentaje del
Número de Jamestown Total total de comisión
Nombre vendedores Jamestown Otrosa Total Jamestown Otros Total CPVb CPV para Jamestown
Austin Co. 10 $3.492 $2.458 $5.950 $348 $390 $738 $34,8 $73,8 47%
Gary Blinn 1 340 304 644 32 30 62 32,0 62,0 52
Blumberg Assoc. 4 450 nd nd 34 nd nd 8.5 nd nd
Pote 1 720 436 1.156 74 58 132 74,0 132,0 56
Shutzer 3 408 2.600 3.008 38 392 430 12,7 143,3 9
Gerry Kammer 1 630 306 936 50 32 82 50,0 82,0 61
Martin ad Associates 4 956 860 1.816 54 126 180 13,5 45,0 30
Riggs & Fields 9 870 nd nd 46 nd nd 5,1 nd nd
The Millers 4 244 500 744 32 66 98 8,0 24,5 33
Jack Fries 1 4 nd nd 0.8 nd nd 0.8 nd nd
Jennifer Flinton 2 120 1.418 1.538 16 126 142 8,0 71,0 11
Glenn Whitwer 1 176 424 600 22 52 74 22,0 74,0 30
Hughes Norton 1 128 636 664 24 80 104 24,0 104,0 23
Dave Orlinoff 8 186 6.000 6.186 22 574 596 2,8 74,5 4
Gerard and Son nd 20 nd nd 4 nd nd nd nd nd
Nota: Debido a datos diversos como ventas brutas vs. ventas netas, promociones especiales, acumulado de comisiones vs. resultados de ventas, algunos datos en este anexo no
son fácilmente consistentes con otros datos del caso.
a Las estimaciones de las ventas y comisiones de las otras líneas han sido realizadas por la información suministrada por los
vendedores y es posible que no sean muy fidedigna.
b CPV es la comisión por vendedor y se llega a ella dividiendo las comisiones por el número de vendedores. (Listados en la
segunda columna.)

Apéndice A Viajes del escritor del caso con dos vendedores, abril de 1983.
Un día con Sandy Boothby
Antecedentes generales
Sandy Boothby era uno de los miembros originales de Austin Company la mayor y más
importante organización de representantes de Jamestown. Tenía 64 años de edad y dos años de
universidad, había sido vendedor de seguros y encurtidos antes de convertirse en representante de
fabricantes de artículos para regalo, fumador en cadena, manejaba un Cadillac y tenía 11 nietos. El
hijo de Sandy también era un representante de artículos para regalo.
La mitad de las comisiones que pagaban los fabricantes de las líneas que él vendía para Austin
Company, se le pagaban directamente a él, la otra mitad a Austin Company.
Primera visita: Arbor Gift Shop (10:15-12:30 hrs.). La tienda pertenecía a una familia, misma que la
administraba y estaba en un centro comercial al sur de Providence, Rhode Island. Era una cuenta que
Sandy estableció hacía seis años, cuando aún se encontraba cubriendo Rhode Island y que mantuvo
pese a que en la actualidad, tan sólo cubría Massachusetts.
La tienda manejaba una gran cantidad de artículos para regalo, que variaban desde flores de
plástico hasta cristal de plomo. Las líneas más importantes en la tienda eran lámparas (115 estilos que
fluctuaban en precio entre 60 y 230 dólares), muebles de madera casuales, accesorios de madera,
cerámica (vajillas de cerámica de gres), cristalerías, artículos de metal (hierro fundido, latón, cobre,
pewter y aluminio), relojes de pared y cuadros enmarcados. El dueño de la tienda, calculaba que tenía
un inventario de 100.000 dólares y junto con una segunda tienda que tenía a unos 50 kilómetros de
distancia, tenía una rotación de inventario de nueve veces al año. La tienda donde se efectuó esta
reunión, tenía 600 metros cuadrados. La otra tienda tenía 300. Conforme se inició la sesión de
compra-venta, el dueño le acercó un banco a Sandy, aclarando que él era el único vendedor que se
podía sentar cuando estaba trabajando en esta tienda.
Después de preguntar qué cosa especial traía Sandy (promoción), el dueño y Sandy comenzaron a
pasar hoja por hoja del catálogo en forma sistemática para ver las líneas que éste manejaba,
seleccionando los artículos que deseaba. Para determinar qué se compraría, el dueño de la tienda hizo
referencia a las existencias muy limitadas que tenía en el piso, buscó una forma de pedidos en la que
mantenía al día el inventario de lo que tenía en una bodega cercana y luego buscó de arriba a abajo
por la tienda. Al final de esta sesión de dos horas, Sandy mencionó casualmente la nueva línea de
productos que acababa de introducir Jamestown. Sandy no manejaba la colocación de los exhibidores
de la tienda. El pedido total fue de 6.200 dólares.
Segunda visita: Peach Tree (14:00-14:15 hrs.). Ninguna venta. El dueño no quería realizar nuevos
pedidos antes de liquidar sus deudas pendientes con las empresas que representaba Sandy. Éste le
entregó al dueño un folleto promocional.
Tercera visita: Revolutionary Shop (15:00-15:45 hrs.). Esta tienda era propiedad de un matrimonio y
era una operación por separado (en la parte trasera de la casa) alejada de todo. La esposa manejaba la
tienda de regalos, mientras que el marido trabajaba en un pequeño taller de ensamble de lámparas
instalado en la parte superior de la casa. Las líneas que manejaban eran esencialmente las mismas que
las de la primera tienda. Nuevamente, la dueña le ofreció a Sandy un pequeño banco e hizo un
inventario físico conforme realizaba su pedido.
17

Cuando se le preguntó si contaba con una cantidad fija en dólares para efectuar los pedidos a un
vendedor dado, ella respondió que no, que ella ordenaba lo que necesitaba. Sin embargo, pese a que
acababa de vender una de las líneas de Sandy, no le había reordenado. Su pedido fue de 475 dólares.
Cuarta y última visita: The Carriage (16:00 a 16:15 hrs.). Esta tienda no se encontraba a más de cinco
kilómetros de la anterior. Era por mucho, la tienda más profesionalmente manejada. Tenía
aproximadamente 1.300 metros cuadrados y manejaba esencialmente las mismas líneas que la tienda
anterior, con una gran selección de muebles casuales y vajillas de barro cocido.
Tan pronto como entró Sandy, el gerente que estaba muy ocupado, le dijo que elaborara un pedido
bien redondeado de 500 dólares de la línea de artículos de metal que manejaba Sandy.
Cuando íbamos de salida, el dueño comentó lo bien que le estaba yendo con los planes del club,
los que representaban alrededor del 50% de sus ventas durante los últimos días. (Los planes de club
son arreglos mediante los que un grupo de mujeres realizan visitas periódicas a las tiendas de regalos
y compran a plazos, depositando el dinero en la tienda hasta que el artículo escogido haya quedado
pagado. El organizador del plan recibe periódicamente regalos, como también los miembros del club
después de haber hecho x cantidad de compras). Sandy indicó que aproximadamente el 25% de sus
clientes tenían planes de club.
Notas generales
Sandy atendía alrededor de 300 cuentas, visitando cada tienda una vez cada 40 días más o menos.
Declaró que le tomaba entre seis meses y un año ganarse la confianza de una cuenta nueva.
Sandy planeó su día en forma que prácticamente se le asegurara que lograría un pedido de por lo
menos una de sus líneas principales. Acostumbraba encargarse de sus líneas principales ante todo,
dedicándole poco tiempo a empujar la venta de los nuevos productos.
Cuando llegaba la hora de tratar sobre los nuevos productos, los compradores ya estaban
cansados de hablar, de tomar inventarios y de gastar dinero.
Los compradores calculaban que veían un promedio de dos vendedores por día.
Dos días con Doug Burne:
Antecedentes generales
Doug era un hombre en el inicio de los 30 años de edad, con tres años de experiencia en artículos
para regalo, todos ellos trabajando con Austin Co. Había trabajado para una pequeña empresa de
software, NCR y Bank of America antes de ingresar a Austin. Doug vivía en Concord, New
Hampshire, convenientemente ubicado para atender Maine, New Hampshire, Vermont y Rhode
Island, que era su territorio asignado. Desde que había ingresado a Austin Company, había más que
duplicado el volumen que Austin había logrado en su territorio.
Primer día
El territorio cubierto en este viaje era Rhode Island, principalmente alrededor de la ciudad de
Providence. Este territorio se le había destinado a Doug el 1 de enero de 1983. Antes de enero, este
territorio había estado a cargo nominalmente de Sandy Boothby. Sin embargo, Boothby había
realizado muy pocas ventas en Rhode Island durante los últimos cinco años y muchas de las cuentas
a las que visitamos no habían visto a un vendedor durante los últimos cinco años.
18

Woodlawn Drug and Gift (10:00-10:20 hrs.). Esta combinación de farmacia y tienda de regalos era la
propiedad de un farmacéutico y su esposa. La esposa realizaba la compra de artículos de regalos y la
comercialización de la misma. Recientemente había pedido una de las líneas de Doug por primera
vez en una exhibición del ramo y Doug estaba primordialmente interesado en que estuviera bien
exhibida.
La esposa no se encontraba en la tienda y la línea no se estaba exhibiendo. Doug se pasó cierto

tiempo hablando con el esposo. Sin embargo, él no quiso que Doug realizara el arreglo de exhibición
de la línea, debido a que su esposa no estaba presente.
Arlington Country Store (10:45-11:45 hrs.). Esta era una tienda detallista asociada con un fabricante
de mantelería con diseños. Manejaba una línea completa de regalos y muebles casuales y servía como
segundo punto de venta para la empresa de mantelería. La tienda constituía una operación sola en
mitad del campo, con ningún otro edificio comercial a dos kilómetros a la redonda. Tenía
aproximadamente 2.000 metros cuadrados como piso de ventas en uso y estaba profesionalmente
provista.
La compradora de esta tienda jamás había visto a un vendedor de Jamestown o a cualquier otra
persona conectada con la empresa y sin embargo manejaba todos los productos que la empresa
fabricaba. Ella indicó que los productos Jamestown eran una de sus cinco líneas principales en
volumen de ventas.
Doug se pasó la mayor parte del tiempo escuchando sus quejas sobre las roturas y le sugirió
métodos para que ella pudiera acelerar los trámites de reclamación con las compañías de transporte.
Cassis’s Hardware (12:15-12:45 hrs.). Tal como lo indicaba el nombre, esta tienda era principalmente
de ferretería. El dueño y comprador estaba escribiendo una carta a Jamestown acerca del reclamo de
una supuesta deuda atrasada y haciendo un pedido a esa empresa, cuando Doug llegó. Doug
prometió solucionar esa molesta confusión. También trató de que el dueño le permitiera escribir el
pedido que éste había estado tratando de hacer cuando llegamos, pero no pudo hacerlo (a Doug se le
acreditaban todas las ventas efectuadas en su territorio, ya fuera que él levantara los pedidos o no).
Belmont Jewelry and Gifts (13:00-13:30 hrs.). Esta tienda manejaba una pequeña variedad de joyas
baratas y regalos. Les iba muy bien con la línea de artículos de metal de Doug. No había visto a un
vendedor para este tipo de productos en alrededor de nueve años. Pidieron aproximadamente un mil
dólares de la línea de artículos de metal.
Cuando se le preguntó (después de salir de la tienda) cómo se aseguraba de que una tienda fuera
digna de crédito, Doug respondió que ya se le estaba enviando la línea y eso significaba que tenían
buen crédito.
Oak Lane Gift Shop (14:30.14:35 hrs.). El comprador estaba ausente y la empleada que estaba
atendiendo la tienda sabía muy poco.
Kewish’s Gifts, Furniture and Housewares (14:50-15:00 hrs.). El comprador estaba ausente y la
vendedora no deseaba hablar con Doug sobre sus líneas.
Jacques’s Gifts and Interiors (15:15-15:45 hrs.). El dueño se encontraba en la tienda, pero no estaba
de humor para tratar compras. Se pasó un buen rato quejándose sobre los daños que habían sufrido
los productos Jamestown durante su transporte y hablando de lo lento que marchaban las cosas.
Morse’s Jewelry Store (16:00-16:10 hrs.). Esta joyería, situada en un nuevo centro comercial, no
manejaba ninguna de las líneas de Doug. Vendían varios artículos de porcelana y varios tipos y
19

diseños de vajillas, así como joyas de precios módicos. Doug habló con el gerente de la tienda
sugiriendo que la línea de vajillas casual de Jamestown serviría para redondear el surtido de vajillas.
Pese a que éste no compró, indicando que era una tienda recientemente inaugurada y
consecuentemente se estaba convirtiendo en una fuga de dinero de la tienda original (localizada en el
centro de un pueblo cercano), aceptó un catálogo, panfletos para clientes y varios folletos
promocionales que le entregó Doug.
El gerente estaba preocupado por saber dónde se encontraba la tienda más cercana con vajillas
Jamestown a la venta. Doug se lo dijo, añadiendo que había pasado por ahí casualmente en su auto y
vio un letrero de “en venta” puesto en esa tienda (justamente se debía a ese letrero y al conocimiento
de que tradicionalmente se compraba volúmenes muy reducidos en esa tienda, lo que hizo que Doug
realizara la presente visita en frío.)
Segundo día
El territorio que se cubrió en este viaje fue el sur de New Hampshire. Este había sido territorio de
Doug desde que se incorporó a Austin Company. La naturaleza de estas visitas era completamente
distinta de las realizadas en Rhode Island un mes antes. Todos los compradores conocían a Doug
muy bien.
Free Spirits (10:40-11:00 hrs.). Free Spirits era una tienda sólo de muebles y regalos en la que los
muebles se estaban convirtiendo cada día más en la línea principal. El hermano del dueño era un
representante de ventas de muebles. Tanto el dueño como su esposa, realizaban las compras.
La esposa del dueño informó que acababa de enviar un pedido solicitando algunos de los
productos de Doug y que no deseaba comprar nada más por el momento.
Archer’s Department Store (11:15-12:15 hrs.). Esta tienda era una de las muchas que formaban
Baltimore Inc., una cadena de tiendas departamentales en el noreste. Cada tienda efectuaba sus
propias compras. Todos los pedidos se aprobaban en la casa matriz situada en Boston. Doug había
estado trabajando durante algún tiempo, tratando de lograr que la casa matriz le permitiera efectuar
los pedidos para cada tienda, en la forma en que Doug lo consideraba necesario, de acuerdo con un
presupuesto asignado. Para lograr que le aprobaran este método de compra, Doug mantenía su
propio reporte de inventario sobre sus artículos de venta en la tienda. Luego trató de demostrar a los
compradores de cada tienda y a los que autorizaban las compras, que sus artículos se vendían con
rapidez. El alegaba que sus compradores no podían vigilar tan de cerca sus productos como lo hacía
él y que a menudo, efectuaban pedidos por menos cantidad de la deseada y cantidades insuficientes
de los artículos que se vendían con mayor rapidez. También señaló que durante la ajetreada
temporada de Navidad en particular, cuando los compradores y el personal de otras tiendas de
temporada estaban ocupados recibiendo ayuda de medio tiempo de personas inexpertas y con venta
en la tienda, él podría efectuar sus propios pedidos sin necesidad de quitarle el tiempo. Doug le
recordó que realizaría todo el inventario, que efectuaría el trabajo de mantenimiento de los
exhibidores de la tienda y que enseñaría a los vendedores de la tienda cada vez que la visitara.
En esta visita en especial, sucesos recientes en la tienda jugaron un papel directo en sus manos. Un
comprador recientemente nombrado, no había hecho pedidos por cantidades suficientes de dos de las
líneas de Doug en febrero, debido a su limitado presupuesto y mala planeación y consecuentemente
se encontraba totalmente falto de existencias de muchos de los artículos. Este comprador había
realizado recientemente un pedido con el objeto de cubrir los faltantes que tenía, pero debido a que
los artículos que se necesitaban eran tantos, el comprador nuevamente había comprado menos de lo
20

necesario por temor a gastar demasiado dinero. Después de efectuar el inventario (momento en el
que Doug descubrió que muchos de los artículos que el comprador creía que no tenía, se encontraban
en el almacén), Doug logró convencer al comprador que le permitiera efectuar un pedido más
completo.
Después de la comida, Doug regresó a la tienda para hablar con el asistente del gerente sobre esa
situación. La exposición de la cadena de eventos mencionada con anterioridad al asistente del
gerente, cayó en tierra fértil y éste apresuró a Doug a que obtuviera permiso de la oficina matriz lo
antes posible y le aseguró a Doug que él también se pondría en contacto con la casa matriz para
apoyarlo.
Olde Taverne Gift Shop (13:30-13:40 hrs.). Esta tienda estaba en un edificio de un pequeño pueblo
donde había solamente tres tiendas: una de juguetes, una de regalos y velas y otra de vestidos.
A Doug lo conocía muy bien todo el personal de este establecimiento, pero debido a que el
comprador no se encontraba (acababa de regresar de Europa la noche anterior), no se pudo hacer
ningún negocio.
Monroe Trading Post (14:00-14:20 hrs.). Esta tienda no manejaba ninguna de las líneas de Doug. Sin
embargo, su dueña era la hermana de un representante que era un buen amigo de Doug y quien le
había sugerido que tratara de introducir sus líneas en la tienda. Doug se preocupaba mucho por los
deterioros que se presenciaban en la administración de una tienda cercana que en la actualidad
manejaba sus líneas. Por ello, esperaba que esta tienda comenzara a manejar sus líneas.
A la señora Monroe dueña de la tienda, le gustaban los productos Jamestown y se pasó mucho
tiempo hablando de lo bien que le había servido a varios de sus parientes. Sin embargo, ella
consideraba que su tienda en la actualidad, tenía demasiadas existencias como para que pudiera
manejar la línea Jamestown en forma adecuada. Dijo que pensaba construir una ampliación y que le
gustaría manejar la línea Jamestown una vez que la ampliación estuviera terminada.
Bonnie’s (14:30-14:50 hrs.). Esta era otra tienda alejada de otras, operada por un matrimonio, en el
renglón de regalos, en la que Doug se detenía a menudo debido a que estaba en su área. Dado que el
gerente estaba coleccionando artículos para una subasta de los rotarios, Doug le regaló, contra su
voluntad, una muestra que llevaba en el automóvil. No se efectuó ningún pedido, pero se hicieron
arreglos para realizar una junta de ventas a mediados de junio.
Harrís’ Department Store (15:00-15:10 hrs.). Los dueños de esta tienda se habían declarado en
quiebra el primero de mayo y no tenían interés en hablar con Doug.
Concord Gift and Candle (16:00-16:30 hrs.). Esta tienda está junto a un hospital de animales donde el
marido de la dueña ejercía. La dueña tenía aproximadamente dos o tres veces más existencias de las
que necesitaba. Doug le había vendido recientemente un surtido inicial de una de sus líneas que ella
anteriormente no había manejado y le interesaba saber cómo se estaba moviendo la línea. El pedido
acababa de llegar y estaba aún empacado en el muelle de recepción. Después de ayudar a la dueña a
almacenar parte de la mercancía recién llegada, Doug trató de ayudar a ésta a seleccionar el lugar
apropiado para exhibir la nueva línea. Este intento tan sólo obtuvo cierto éxito, debido a que la
conversación continuaba vagando sobre los problemas que tenía la tienda con el dinero y los
impuestos.
21

Notas generales
Uno de los problemas más sutiles con que Doug se había encontrado en el trato con sus clientes,
era el de asegurarse que mantuvieran siempre a la mano una existencia adecuada de la mercancía. Sin
tabulaciones estadísticas para seguir el desarrollo preciso de las líneas, los compradores,
generalmente, no estaban dispuestos a comprar la cantidad que necesitaban para apoyar la exhibición
necesaria para promover adecuadamente la línea. Los compradores se inclinaban a comprar
basándose más bien en sus experiencias subjetivas cuando decidían comprar, experiencias que a
menudo no estaban relacionadas con el desempeño de la línea. Ocasionalmente, cuando este tipo de
conducta hacía que toda la línea funcionara desordenadamente con relación a los ciclos de pedidos,
los compradores se encontraban completamente fuera de la línea y a la vez renuentes a efectuar los
gastos mayores de lo normal para comprar lo suficiente “para estar dentro de la línea.”
Por esto, una vez que Doug había colocado una línea, el consideraba que su principal
responsabilidad era asegurarse que nunca se encontrara tan desprovista que el comprador tuviera
que volver a invertir en surtirla.
22

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Dirección comercial, Profesor2, 2018, 2018-04

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504-S27 La Compañía Jamestown

El sistema de representantes de fábrica

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La Compañía Jamestown 504-S27

Jamestown considera una fuerza de ventas directa

Tabla A. Representantes a ser reemplazados y conservados

A ser reemplazado Reemplazos

The Millers Estados de las Montañas Rocallosas

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504-S27 La Compañía Jamestown

O’Brien estableció un plan tentativo que requería la contratación de 20 vendedores de campo. De

Tabla B. Cifras sobre la fuerza de ventas propuesta (promedios)

Costo promedio para localizar y entrenar a los vendedores $12.633

O’Brien estimaba el costo de reclutamiento y entrenamiento de la fuerza de ventas en la siguiente

Reclutamiento y entrenamiento 1/7 x $12.633 x 21 = $37.900

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La Compañía Jamestown 504-S27

Reclutamiento y entrenamiento 1/7 x $12.633 x 4 = $ 7.200

Tabla C. Costos adicionales de reclutamiento y entrenamiento.

Gastos generales de administración (por año)

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504-S27 La Compañía Jamestown

1984 1985 1986 1987 1988

Fuerza de ventas de la empresa

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Anexo 2 Ventas de la Línea Greenwich

Descripción Ventas Unitarias Ventas en dólares

Artículos secundarios (accesorios complementarios)

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Descripción Ventas Unitarias Ventas en dólares

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Anexo 3 Encuesta sobre el mercado de vajillas de cerámica

Saratoga Greenwich Columbia Total

Fuente: Póliza de garantía de la compañía

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Anexo 4 Representantes de la fábrica Jamestown: Opiniones de James Fletcher, gerente de ventas

Jim Henderson (Gerente de Austin Co.).

Louise Boyer (Representante de Austin en el Distrito de Columbia, Maryland, Delaware,

Bob Spoerri (Representante de Austin en Connecticut, Nueva Jersey, Nueva York).

Joe Schotz (Representante de Austin en Nueva York, Pensilvania).

Sandy Boothby (Representante de Austin en Massachusetts).

Bernard Metnik (Representante de Austin en Nueva York).

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Blumberg & Associates, Inc. (Territorio: Alabama, Florida, Georgia, Tennessee).

Mitch es el hijo de un veterano en el campo de regalos. Es un representante bastante bueno, pero

William Shutzer Associates, Inc. (Territorio Michigan).

William Shutzer (Gerente de William Schutzer Assoc., Inc.).

Gerry Kammer. Independiente. (Territorio: Illinois, Wisconsin, Indiana).

Lonnie Martin (Gerente de Lonnie Martin and Associates. Territorio: Minnesota).

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