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Manual de

Aprendizaje
Manual
de de
Aprendizaje
Habilidades
de
Gerenciales
Habilidades
Gerenciales

1
EL EQUIPO

2
EL Grupo Sesión 1
Empresarial KAIZEN
Pág. 5 Pág. 10

Sesión 2 Sesión 3 Sesión 4


Competencias PDCA 5 W + 1H
Pág. 22 Pág. 32 Pág. 41

Sesión 5 Sesión 7
Sesión 6
Mapa de Project
Comunicaciones
Procesos Charter
Pág. 63
Pág. 54 Pág. 75

Sesión 8 Sesión 9
Sesión 10
Diagrama
Diagrama de
Causa y 5S
Pareto
Efecto Pág. 102
Pág. 85 Pág. 95

3
El presente Manual de Aprendizaje presenta una
metodología de aprendizaje integral, flexible y
creativa, puesto que trata de facilitar que alumnos y
profesores desarrollen al máximo sus capacidades de
aprender y de enseñar. Buscando que todos sean los
protagonistas del desarrollo de sus capacidades y
habilidades su aprendizaje.

Los materiales para el alumno están pensados para


fomentar un aprendizaje que se manifiesta en la acción,
se trata de aprender a hacer, observar, escuchar,
descubrir, solucionar, calcular, comunicar,
experimentar y de hacerlo bien.

El contenido del presente manual está conformado por


diez sesiones de aprendizaje sobre herramientas de
mejora continua, como lo es Matriz PDCA, 5W+1H, Mapa
de Procesos, Competencias, Diagrama de Pareto,
Diagrama Causa-Efecto, 5S, Project Charter y filosofía
Kaizen.

La estructura básica de cada una de las sesiones consta


de origen de la herramienta, definición, tipos, ventajas,
ejemplos de aplicación, recomendaciones y actividades
de aprendizaje, todo enfocado en la mejora continua de
los procesos del Grupo empresarial Graña y Montero.
Además se recomienda, previo al inicio de cada sesión
revisar las lecturas y videos recomendados para cada
herramienta, estos se encuentran disponibles en el CD
de apoyo del manual de aprendizaje.

4
EL GRUPO

EMPRESARIAL

5
6
7
8
9
Sesión 1: ¡Kaizen!

 Revisar la lectura recomendada


referente a Kaizen como Filosofía de
mejora continua (en CD, carpeta de la
sesión)
 Retroalimentación “El grupo
empresarial” referido a Graña y
Montero
 Visualizar el video Kaizen (en CD,
carpeta de la sesión)

 Video
 Lectura

10
Es el "Mejoramiento continuo que involucra
a todos, gerente y trabajadores por igual".
(Masaki Imai, Pecvnia, 2008, pp. 285-311)

Origen. Masaaki Imai introdujo el


término Kaizen a mediados de los años
ochenta en su libro el KAIZEN – The key
to Japan's Competitive Success (1986),
en términos de una posible definición, de
sus características y su relación con las
prácticas gerenciales japonesas.
(Pecvnia, 2008, pp. 285-311)

11
Aplicación. En la práctica, Kaizen funciona de la siguiente forma:
(Universidad de Barcelona , 2008)

5
Elaboración de 1
un informe de
Identificación de
resultados y
la situación que
determinar los
necesita mejora
elementos de
seguimiento

4 2
Formación de
Revisión y
aplicación de las equipo para
correcciones revisión del
necesarias estado actual de
la situación que
3 necesita mejora

Recolección y
Análisis de datos

12
Ejemplo de Aplicación.
La aplicación del Kaizen se realizó en
base a la siguiente problemática presentada en el grupo Graña y
Montero:

El Proyecto

Sistema de Distribución
de Agua ubicado en los
Caseríos de Macacará y
El Arenal, Provincia de
Sullana- Piura, para el
cliente Consorcio Bajo-
Chira.

El Problema
- Concentración de
esfuerzos en
geomenbrana en
esquina.
- Falta de
uniformidad de
taludes en esquinas.
Estos ocasionados
por la falta de
actualización de los
requerimientos
tecnicos de parte del
cliente.
13
Aplicando Kaizen

1 Identificación de la situación que necesita mejora: Durante


reunión de equipo técnico de proyecto se identificó la causa del
problema, que deviene de la falta de actualización de los requerimientos
técnicos de parte del cliente.

14
2 Formación de equipo de trabajo: se debe formar un equipo
multidisciplinario que este conformado por personal técnico, jefes de
proyecto y de área, estructurales, obreros y personal de planta.

15
3 Recolección y Análisis de datos: Esto referente al informe técnico
inicial que señalan los problemas técnicos, incluyendo las actualizaciones
de requerimientos del cliente.

16
De este análisis se desprende siguiente cuadro de causas posibles
referente a la situación central que es falta de actualización de los
requerimientos técnicos de parte del cliente.

Causa
Problema Causa Principal
Secundaria

Cliente no
entregó estudio
de suelo, por
considerlo
innecesario, ya
que implica un
costo adicional
para ellos.
Concentración
de esfuerzos Falta de
en Actualización No hubo revisión
docmuentaria del
geomenbrana de expediente
en esquina. requerimient técnico
os técnicos presentado por
- Falta de el cliente.
uniformidad por parte del
de taludes en cliente
esquinas. El expediente
técnico es
recibido y
revisado por
personal
administrativo
mas no técnico.

17
4 Revisión y aplicación de las correcciones necesarias: Luego del
análisis se procedió a implementar soluciones para posteriormente
aplicarlas.

18
5 Elaboración de un informe de resultados y determinar los
elementos de seguimiento: Este informe será presentado a las demás
áreas para una retroalimentación, en formato denominado “Lecciones
Aprendidas”, con el objetivo de no pasar por la misma problemática.

19
 Regularmente para la resolución de problemas técnicos en
proyectos son los ingenieros del proyecto los únicos que
participan en la resolución de los mismos, esto genera mayores
problemas luego, ya que los estructurales (los que ejecutan la
obra), realizan observaciones técnicas que retrasan el tiempo
de entrega del proyecto, por lo tanto se recomienda
implementar a largo plazo equipos multidisciplinarios para la
realización de proyectos.
 Para implementar el programa Kaizen se necesita una
capacitación constante, y un involucramiento de los
trabajadores estimulando la habilidad de liderazgo.

Para evaluar lo aprendido se desarrollara al término de la sesión


el siguiente cuestionario:

Pregunta 1: ¿Dónde se originó la filosofía kaizen?


a). China
b). Rusia
c). Japón
Rpta.: (c)
Pregunta 2: ¿Cuál es el significado de kaizen?
a). Mejoramiento de maquinas
b). Mejora continua que involucra a todos
c). Desarrollo permanente
Rpta.: (b)

20
Pregunta 3: ¿Cuál es el objetivo primordial de kaizen?
a). Producción en serie
b). Producción en masa
c). Mejoramiento continuo del producto
Rpta.: (c)
Pregunta 4: ¿Cuál representa una ventaja de kaizen?
a). Disminución de la cantidad de accidentes
b). Reducción de empleados
c). Optimización recursos propios
Rpta.: (c)
Pregunta 5: ¿Quién introdujo el término kaizen?
a). Natsume Sōseki
b). Masaaki Imai
c). Haruki Murakami
Rpta.: (b)

21
Sesión 2: ¡Competencias!

 Revisar la lectura recomendada


referente a competencias (En CD,
carpeta de la sesión)
 Retroalimentación “El grupo
empresarial” referido a Graña y
Montero
 Visualizar el video competencias (En
CD, carpeta de la sesión)

 Video
 Lectura

22
Según los autores por competencias se entiende:

Autor Definición
Las competencias son una compleja
estructura de atributos necesarios
Gonczi y para el desempeño de situaciones
Athanasou específicas, que combinan aspectos
(2008) tales como actitudes, valores,
conocimientos y habilidades con las
actividades a desempeñar.
La competencia de los individuos se
deriva de la posesión de una serie de
atributos (conocimientos, valores,
Gonczi
habilidades y actitudes) que se
(1997)
utiliza en diversas combinaciones
para llevar a cabo tareas
ocupacionales.
Una competencia es una aptitud de
Décret poner en acción un ensamble
Missions organizado de saberes, de saber
(1997) hacer y de actitudes que permiten
cumplir un cierto número de tareas.
Una competencia solo puede existir
en la presencia de una situación
Peyser, específica, a través de la
Gerard integración de diferentes
y Roegiers habilidades, sobre la base de
(2006) conocimientos y del saber-como.

23
Concepto. Entonces las
competencias se pueden
definir como la capacidad,
real y demostrada, para
realizar con éxito una
actividad de trabajo
específica gracias a la
posesión de aptitudes,
actitudes y experiencia.

24
Existen dos tipos de competencias, las cuales son:

Son transversales a la
Competencias de organización, más allá del
cargo y dependen del desafío
Desarrollo o
que enfrenta la persona en su
Básicas función. Ejemplos:

Fuente:http://www.hazloposible.org/quien-certifica-las-competencias-adquiridas-gracias-al-

25
Directamente ligadas al cargo y a las
funciones técnicas. Ejemplo:
Competencias Competencias funcionales generales
Funcionales para el puesto de Ingeniero de
Sistemas según Universidad
Tecnológica de Monterrey.

26
Podemos describir cinco etapas
para la elaboración de las competencias por puesto de trabajo en
una empresa, desde la más básica, en la que todavía no se tienen
definidas las competencias profesionales, hasta la más
recomendable, en la que la empresa ha definido sus competencias
corporativas, las ha diseccionado en niveles y comportamientos y ha
conseguido personalizar y adaptar cada competencia a los
diferentes puestos. (B. Talent, 2016)

Fuente: https://b-talent.com/es/blog/mapa-competencias-5-fases-creacion/

27
Para mayor comprensión, se ejemplificará el tema de
la sesión mostrando ofertas laborales e información de
competencias de Graña y Montero, en las que se puede visualizar los
tipos de competencias que esta organización solicita a sus
postulantes:

En el caso de Graña y Montero, se pudo


constatar que ya contaban con perfiles de

1
competencias según cada puesto de trabajo,
por lo que no será necesario aplicar las
fases arriba mencionadas. Para el
requerimiento de Arquitectos el grupo
definió las siguientes competencias básicas:

28
Para el requerimiento de un

2
Ingeniero de Oficina técnica el
grupo definió las siguientes
competencias funcionales:

Competencias
Funcionales

Fuente:http://www.bumeran.com.pe/empleos/ingeniero-de-
oficina-tecnica-grana-y-montero-s.a.a-
1112570110.html?indiceAviso=2

29
 La selección de los mejores candidatos, no asegura el logro de
objetivos de la empresa, es necesario motivar constantemente al
personal mediante reconocimientos verbales o económicos.
 Las competencias laborales aplicables no son permanentes, éstas
deberán ser modificadas según exigencias del mercado,
crecimiento de la empresa, logro de mayores objetivos,
planteamiento de otras metas, etc.
 Las competencias descritas en esta sesión no son las únicas, cada
organización plantea las suyas según sus propias necesidades.

Para evaluar lo aprendido se desarrollara al término de la sesión


el siguiente cuestionario:

Pregunta 1: Sobre competencias es verdad que:


a). Enfatiza capacidades y objetivos
b). Detecta y eleva destrezas
c). No aporta valor a la organización
Rpta.: (a y b)
Pregunta 2: ¿Cuáles son los tipos de competencias?
a). Empresariales
b). De desarrollo
c). Funcionales
Rpta.: (b y c)

30
Pregunta 3: Marque con un círculo las competencias
funcionales y con una “X” las competencias de desarrollo.

Pregunta 4: Mencione 3 competencias (funcionales y de


desarrollo) que considere las más relevantes.

---------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------

31
Sesión 3: ¡PDCA!

 Revisar la lectura recomendada


referente a PDCA (En CD, carpeta de la
sesión)
 Retroalimentación “El grupo
empresarial” referido a Graña y
Montero
 Visualizar el video PDCA (En CD,
carpeta de la sesión)

 Video
 Lectura

32
Planteado en su origen por
Walter Shewhart, en su libro de 1939,
Statistical Method From the Viewpoint
of Quality Control. Posteriormente Fue
ampliamente difundido por Edward
Deming, hasta tal punto que tomó su
apellido denominándose en la actualidad
además como ciclo PDCA, indistintamente
como Ciclo Deming, círculo Deming o
Rueda Deming. (Jimenéz, 2010)

33
Para la aplicación de esta herramienta se utilizó una
situación problemática presenta en el grupo Graña y Montero:

El Proyecto

Sistema de
Distribución de
Agua ubicado en los
Caseríos de
Macacará y El
Arenal, Provincia de
Sullana- Piura, para
el cliente Consorcio
Bajo-Chira.

Luego de haber descrito la situación problemática se procederá a


desarrollar los 4 elementos del ciclo en el orden correspondiente.

• Desarrollar una declaración escrita del alcance

P
• Identificar que normas de calidad son relevantes
para el proyecto.
• Determinar las necesidades de comunicación e
información de parte de los clientes, quién necesita
qué información, cuándo la va a necesitar y cómo se le
proveerá dicha información.
• Determinar cuáles son los riesgos que podrían llegar a
afectar el proyecto.
• Asignar roles de proyecto, responsabilidades y
34
relaciones de reporte.
D

35
36
37
38
 Se debe mantener la mejora continua en una organización como
un proceso cíclico ya que de nada vale hacer mejoras si con el
tiempo estas se van a perder.
 Se deben llevar a cabo reuniones periódicas con base en las áreas
donde se detectó situaciones de mejora, como parte del
seguimiento a las acciones implementadas.
 Para llevar a cabo el ciclo de mejora continua se recomienda
contar con el apoyo gerencial, pues este será determinante para
su implementación largo plazo.

Para evaluar lo aprendido se desarrollara al término de la sesión


el siguiente cuestionario:

Pregunta 1: ¿Que es el ciclo PDCA?


a). Representa una mejora integral de la competitividad
b). Estrategia de mejora continua de la calidad en 6 pasos
c). Incrementa la participación del mercado
Rpta.: (a y c)
Pregunta 2: La fase de Planificar incluye:
a). Seleccionar la oportunidad de mejora
b). Estudiar y elegir las acciones correctivas más adecuadas
c). Emprender una nueva mejora o abandonar, en su caso
Rpta.: (a y b)

39
Pregunta 3: La fase de Hacer incluye:
a). Diagnosticar a partir de los resultados.
b). Llevar a cabo la acción correctora aprobada
c). Confirmar y normalizar la acción de mejora.
Rpta.: (b)
Pregunta 4: La fase de Chequear incluye:
a). Diagnosticar a partir de los resultados.
b). Volver a la etapa planificar si no se han obtenido los
resultados deseados
c). Estudiar y elegir las acciones correctivas más adecuadas
Rpta.: (a y b)
Pregunta 5: La fase de Actuar incluye:
a). Emprender una nueva mejora o abandonar, en su caso.
b). Diagnosticar a partir de los resultados.
c). Seleccionar la oportunidad de mejora.
Rpta.: (a)

40
Sesión 4: ¡ 5W + 1H!

 Revisar la lectura recomendada


referente a 5W+1H (En CD, carpeta
de la sesión)
 Retroalimentación “El grupo
empresarial” referido a Graña y
Montero
 Visualizar el video 5W+1H (En CD,
carpeta de la sesión)

 Video
 Lectura

41
Esta técnica fue inspirada en
el proceso creativo de Rudyard Kipling,
autor hindú de numerosos relatos,
poesías y novelas (entre ellas “El libro de
la selva”), con el objetivo de hacer fluir
sus ideas. Posteriormente sirvió de base
para el estudio de la comunicación
realizado por el sociólogo Harold Lasswell
y presentado en el artículo The
Structure and Functions of
Communication in Society en 1948.
(Pensamiento Creativo, 2011)

“Tengo seis honestos sirvientes


(me enseñaron todo lo que sé);
sus nombres son Qué y Por qué
y Cuándo y Cómo y Dónde y
Quién.”(Poema de "The
Elephant's Child”, Rudyard
Kipling)

42
La herramienta 5W + 1H proviene de las iniciales de las palabras en inglés:

¿Cuando? ¿Qué?
(When) (What)

¿Por
¿Quién?
qué?
(Why)
(Who)

¿Donde? ¿Cómo?
(Where) (How)

43
Esta herramienta se utiliza una vez
definida la situación de análisis, respondiendo de manera ordenada
las siguientes preguntas: (PCM, 2015)

Se elabora una lista de


acciones que han de llevarse a
¿Qué?
cabo, respondiendo las
siguientes preguntas:

Se debe determinar las razones,


de ¿por qué? una acción debe ser
¿Por qué? llevada a cabo, esto evitará que se
realicen acciones innecesarias que
consumen recursos. Se responden
las siguientes preguntas:

44
Esta pregunta detalla, de forma
concreta, como la acción se
¿Como?
llevará a cabo. Se responden las
siguientes preguntas:

Se establecen los responsables de


llevar a cabo cada una de las
¿Quién?
acciones a ejecutar. Se responden
las siguientes preguntas:

45
Es la pregunta para definir el inicio
¿Cuando? y fin del ¿cómo?. Se responden las
siguientes preguntas:

Es el lugar donde se ejecutará el


¿cómo?, se determina la ubicación
¿Donde? de la ejecución de las acciones. Se
responden las siguientes preguntas:

46
 Evita que se realicen acciones innecesarias y se
desperdicien recursos
 Evita confusiones y da a los miembros del equipo
una guía clara de acción
 Muestra claramente los recursos que se necesitan
para llevar a cabo el proyecto o plan
 Establece una fecha de inicio y fin del proyecto
 Determina a un responsable del proyecto

Para la aplicación de 5W + 1H se empleó la siguiente


situación presentada en el grupo Graña y Montero:

Viva GYM construyo en 2016 condominios exclusivos


en formatos flats, dúplex y tríplex de 3 y 4
dormitorios con vista a un gran parque privado,
Contexto

denominados “El Nuevo Rancho”, en el distrito de


Barranco. Durante la construcción se detectó una
necesidad de mejora en el suministro de materiales al
almacén de obra. Esta deficiencia comprendió atrasos
en la entrega de material y piezas así como lotes de
piezas incompletos.

47
Planeación de medidas correctivas sobre la actividad de suministro
de material.

¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde?

1
Reducir la Llamadas Encargado En todo Almacén
incertidumbre anticipadas de momento de obra
de con compras según
cumplimiento el antecedentes
de proveedor de
proveedores para cumplimiento
confirmar del
y proveedor y
cotejar capacidad
pedidos

48
¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde?

2
Agilizar el Destinar Jefe de Durante toda Almacén
registro de ayudantes almacén la de obra
recepción en y/o de cada obra
el almacén asistentes a obra
de la obra. almacén.

¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde?

3
Actualización Vinculación Encargado de De forma Oficina
del software con el costos y trimestral de
del depto. de proveedor presupuestos compras
compras. del sede
software central

49
¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde?

4
Estandarizar Capacitación Jefes de Dos veces Sede
procedimientos de los almacén al año Academia
en el almacén encargados de
de obra de almacén diversas
en obra obras

50
Lista de cotejo después de mejoras implementadas:

51
 Para que esto se pueda llevar a cabo es indispensable que los
mandos medios fomenten la participación de los empleados
mediante sistemas de incentivos.
 Para ello es necesario que los mandos medios conozcan bien la
metodología y sus objetivos.
 La planeación de las actividades en la parte del ¿Cómo? deberá
hacerse con anticipación y no sobre la marcha, es por ello que
requerirá de tiempo.

Para evaluar lo aprendido se desarrollara al término de la sesión


el siguiente cuestionario:

Pregunta 1: Sobre las 5W + 1H es verdad que:


a). Busca desarrollar una mejora en un proceso
b). Herramienta de planeación
c). Su aplicación es compleja
Rpta.: (a y b)
Pregunta 2: El ¿Qué? Debe responder a:
a). ¿Qué se ha estado haciendo?
b). ¿Por qué hacerlo de esta manera?
c). ¿Cómo se hará?
Rpta.: (a)

52
Pregunta 3: ¿Quién dio a conocer está técnica?
a). Rudyard Kipling.
b). Harold Lasswell
c). Joseph Juran
Rpta.: (b)
Pregunta 4: ¿Qué pregunta establece los responsables de
llevar a cabo las acciones?
a). ¿Qué?
b). ¿Cómo?
c). ¿Quién?
Rpta.: (c)
Pregunta 5: A partir de la siguiente acción desarrolle las
5W + 1H. “Suspensión de Paolo Guerrero por el TAS”
¿Qué?-------------------------------------------------------
¿Por qué?---------------------------------------------------
¿Cómo?-----------------------------------------------------
¿Quién?-----------------------------------------------------
¿Cuando?----------------------------------------------------
¿Dónde?-----------------------------------------------------

53
Sesión 5: ¡Mapa de
Procesos!

 Revisar la lectura recomendada


referente a Mapa de procesos (En CD,
carpeta de la sesión)
 Retroalimentación “El grupo
empresarial” referido a Graña y
Montero
 Visualizar el video Mapa de Procesos
(En CD, carpeta de la sesión)

 Video
 Lectura

54
Según los autores por mapa de procesos se
entiende que:

Autor Definición

Los mapas, son guías cognitivas que


Rodríguez le indican a una persona el lugar
donde se encuentra, y ayudan a
(2016) descifrar la ubicación de una
persona respecto a otro lugar.

Un mapa nos puede servir para


determinar dónde está localizada
Real nuestra organización con respecto a
Academia sus diferentes públicos. Lo que
Española permitirá establecer sus objetivos y
horizontes hacia donde pretende
llevar la organización.

55
Entonces mapa
de procesos
es:

56
Consta también de 3 tipos de procesos los cuales son:

57
Graña y Montero división Petróleo ha identificado los siguientes procesos como necesarios
para el Sistema Integrado de Gestión (SIG) y ha determinado la secuencia de interacción de los
mismos en el siguiente MAPEO DE PROCESOS: (Graña y Montero, 2014)

58
Visto el mapa de procesos del Sistema Integrado de Gestión de
la división petrolera de Graña y Montero, desarrollaremos la
mejora de procesos para la siguiente situación encontrada:

Derrame de petróleo a
la altura del kilómetro
34 de la carretera
petrolera, el incidente
afecto a la comunidad
Los Jardines, región
de Loreto.

59
Del mapeo de procesos del Sistema Integrado de Gestión que
vimos inicialmente, en el proceso clave de operaciones de
producción de Petróleo y Gas, ubicaremos en que parte de este
proceso se desarrolló la problemática suscitada en el Lote 192.

Derrame de petróleo
Lote 192 km 34, Región
Loreto

Ante ello para mejorar el proceso de transporte, así como evitar


mayor contaminación al medio ambiente y sobre todo a los pobladores
de las comunidades aledañas, se debería añadir previamente a esta
fase, la supervisión de las tuberías y/o mantenimiento de las mismas.
Añadiendo esta fase al proceso tendríamos finalmente:

60
 Elegir al grupo de personas que se encargarán de la elaboración
y el seguimiento del mapa de procesos, este grupo deberá ser
multidisciplinario.
 Analizar las posibilidades de automatización de los procesos
actuales.
 Es fácil anticiparse y empezar a pensar en implementar cambios
en el inicio del proceso. Sin embargo, esto no es lo ideal, el mapeo
de procesos se trata principalmente sobre entender y conocer el
proceso. Sólo podemos cambiar lo que entendemos por completo.

Para evaluar lo aprendido se desarrollara al término de la sesión


el siguiente cuestionario:

Pregunta 1: ¿Cuál es la característica principal del dueño


del proceso?
a). Es el que más conoce el proceso
b). Es el responsable del proceso
c). Es el que más participa del proceso
Rpta.: (b)
Pregunta 2: Los procesos se clasifican en:
a). Claves, gerenciales, tácticos
b). Estratégicos, ayuda, de base
c). Estratégicos, clave, soporte
Rpta.: (c)

61
Pregunta 3: Respecto al MP es verdad que:
a). No te permite mejorar lo que está pasando
b). Comunica solo al interior de la empresa lo que está pasando
c). Te permite controlar los procesos
Rpta.: (c)
Pregunta 4: La comunicación interna, comunicación con el
cliente, el marketing, el diseño, la revisión del sistema,
corresponde a un proceso de tipo:
a). Estratégico
b). Clave
c). Soporte
Rpta.: (a)
Pregunta 5: A partir de la siguiente situación desarrolle el
Mapeo de Procesos. “Reparación de auto en una mecánica”
Proveedor:------------------------------------------------------
Entrada:--------------------------------------------------------
Proceso:--------------------------------------------------------
Salida:----------------------------------------------------------
Cliente:---------------------------------------------------------

62
Sesión 6: ¡ Comunicaciones!

 Revisar la lectura recomendada


referente a Comunicaciones (En CD,
carpeta de la sesión)
 Retroalimentación “El grupo
empresarial) referido a Graña y
Montero
 Visualizar el video Comunicaciones (En
CD, carpeta de la sesión)

 Video
 Lectura

63
Según los autores por comunicación se entiende
que:

Autor Definición

Explican el proceso de la
Clevenger
comunicación humana, como la
y Mathews
transmisión de señales y la creación
(1971)
de significados

DeFleur, Presentan a la comunicación humana


M.L.y S. desde cinco perspectivas: como un
Ball- proceso semántico, neurobiológico,
Rokeach psicológico, cultural y social.
(1982)

La comunicación es "la transmisión


Stanton, verbal o no verbal de información
Etzel y entre alguien que quiere expresar
Walker una idea y quien espera captarla o se
espera que la capte"

Intercambio de información entre


Idalberto personas. Significa volver común un
Chiavenato mensaje o una información.
Constituye uno de los procesos
(2000) fundamentales de la experiencia
humana y la organización social

64
Concepto. Entonces es
el proceso mediante el cual
transmitimos y recibimos
datos, ideas, opiniones y
actitudes para lograr
comprensión y acción.

Este proceso comprende los siguientes elementos básicos:

Emisor Canal Mensaje Receptor

65
Esta a su vez puede ser:

VERTICAL Y HORIZONTAL

Fuente: https://www.marketingandweb.es/marketing/tipos-comunicacion-caracteristicas/

66
El proceso contempla una
“devolución” del mensaje, a través de la cual el receptor se
convertirá en emisor, y viceversa. (KOIWE, 2007)

Los estilos de comunicación principales son el pasivo,


asertivo y agresivo, siendo aceptado que el asertivo es el más
adecuado para establecer relaciones personales y comunicarse.

Comunicación Pasiva

 Contacto visual
evasivo
 Se aprovechan de él
/ella
 No logran objetivos
 Permite que violen
sus derechos
67
Comunicación Asertiva

 Logran sus objetivos


 Deciden por si
mismos
 Se muestran
sociables y
expresivos
 Respetan a los demás

Comunicación Agresiva

 Logran sus objetivos


a costa de los demás
 Son personas
explosivas
 Dominantes
 Violan derechos de
los demás

Para la aplicación de mejores estrategias de


comunicación se utilizó la siguiente problemática presentada en
el grupo Graña y Montero división petróleo:

68
Derrame de petróleo a
la altura del kilómetro
34 de la carretera
petrolera, el incidente
afecto a la comunidad
Los Jardines, región
de Loreto.

Enterados del derrame la división de petróleo de la compañía realizo una


reunión de urgencia para iniciar el proceso de mitigación de riesgos, según
lo conversado con el Ing. Eddy Vera Rengifo, esta reunión no fue alturada,
ya que el personal de planta debió realizar las inspecciones
correspondientes a la tubería y estas no se efectuaron según lo
programado por lo que el Jefe de Prevención de Riegos perdió la paciencia
ante la situación acaecida y la reunión se tornó agresiva y poco productiva.

69
El estilo de comunicación fue
agresivo por parte del Jefe de
Prevención de Riesgos desde el

Solución
inicio de la reunión con el
personal de operaciones. Se
debió plantear una
comunicación asertiva desde la
primera instancia.

La solución planteada es la comunicación asertiva en 5 pasos:

Establecer los hechos,

1
sin adelantar juicios y/o
responsables

70
Escuchar al personal de

2
planta como al personal
de Operaciones

El Jefe de Prevención de Riesgos

3
deberá hacer una retroalimentación
sobre el plan de prevención de riesgos,
estimulando al personal a verificar en
que parte del proceso hubo fallas.

71
Proponer soluciones y/o

4
mejoras al plan de
prevención de riesgos

Replantear la situación y tomar las

5
medidas de mitigación
correspondientes sin dejar de tener
una actitud dialogante durante toda la
reunión.

72
 El medio que se utilices para comunicarse influye mucho en la
efectividad del mensaje, por ello se debe establece varias vías
de comunicación en la empresa.
 En la comunicación todo comunica, por ello se debe tener cuidado
con las palabras, gestos y tono de voz que se emplee para
transmitir el mensaje.
 Los comentarios de los Jefes y/o Gerentes deben guiar los
esfuerzos de sus empleados al logro de metas.
 Independientemente del tema que se vaya a comunicar, el modo
de transmitirlo debe reflejar los valores de la cultura
organizacional.

Para evaluar lo aprendido se desarrollara al término de la sesión


el siguiente cuestionario:

Pregunta 1: Las comunicaciones en la empresa,


generalmente, cumplen una función persuasiva. Para ello,
antes de elaborar el mensaje tenemos que:
a). Conocer los elementos y medios de la comunicación
b). Saber a quién se destina el mensaje
c). Indicar al receptor que esté atento a nuestro mensaje
Rpta.: (b)
Pregunta 2: ¿Qué tipo de comunicación se realiza entre
áreas funcionales?
a). Lineal
b). Vertical
c). Horizontal
Rpta.: (c)

73
Pregunta 3: No corresponde a un elemento de la
comunicación:
a). Retroalimentación
b). Código
c). Orador
Rpta.: (c)
Pregunta 4: ¿Cómo está clasificada la comunicación
humana?
a). Verbal
b). No verbal
c). Ninguna de las anteriores
Rpta.: (a)
Pregunta 5: ¿Cómo ejerce un gerente una comunicación
asertiva?, Desarrolle:
-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------

74
Sesión 7: ¡Project Charter!

 Revisar la lectura recomendada


referente a Project Charter (En CD,
carpeta de la sesión)
 Retroalimentación “El grupo
empresarial” referido a Graña y
Montero
 Visualizar el video Project Charter (En
CD, carpeta de la sesión)

 Video
 Lectura

75
Concepto. También denominada Acta de
constitución de proyecto. Es un documento
emitido por el iniciador o patrocinador
(Sponsor) que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto, confiriendo al
gerente del proyecto (El Project Manager) la
autoridad para asignar recursos de la
organización a sus actividades. (Project
Management Institute, 2013)

76
La elaboración del acta de
constitución de un proyecto confirma la alineación del proyecto en
cuestión con la estrategia y el trabajo en curso de la organización.
Se da de la siguiente manera: (Project Management Institute, 2013)

Fuente: Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK®)

77
Aplicación. Los beneficios clave de este proceso son: (Project
Management Institute, 2013)

 Marcar un inicio del proyecto


 Definir los límites del proyecto
 La creación de un registro formal del proyecto
 El establecimiento de una forma directa para que la
dirección general acepte formalmente y se comprometa con
el proyecto.

Se realizó el acta de constitución del Proyecto


“Elaboración de Manual de Aprendizaje para el curso de Taller
de Habilidades Gerenciales”, a solicitud de la Escuela de
Negocios Internacionales de la USMP, patrocinado por el
Docente, Mg. Aldo Jose Luis Arce Cappelletti.

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO


CÓDIGO
Versión 2.0
PROYECTO Elaboración de Manual de Aprendizaje para el curso de Taller
de Habilidades Gerenciales
CLIENTE Escuela de Negocios Internacionales de la USMP
PATROCINADOR Aldo Jose Luis Arce Cappelletti
PREPARADO POR: Equipo de Proyecto:
Luz Estela Peralta Baca
Juan Carlos Yparraguirre
Carol Rosadio Flores
Cindy Denos Martínez
REVISADO POR: Aldo Jose Luis Arce Cappelletti FECHA
APROBADO POR: Aldo Jose Luis Arce Cappelletti FECHA

78
BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO
Los nuevos desafíos de la formación universitaria, están centrados en ofrecer a
los estudiantes mayores oportunidades de desarrollar aprendizajes
significativos que les permitan responder con idoneidad a los restos y problemas
profesionales que demanda el mercado laboral.
Esto requiere de un cambio en la manera de comprender el proceso de
enseñanza, pero también el de aprendizaje. Donde el docente se convierte en
facilitador del proceso de aprendizaje y los alumnos se convierten en
protagonistas activos de su propio aprendizaje.
Es por ello que por encargo de la Dirección de la Escuela de Negocios
Internacionales de la Universidad de San Martin de Porres, se elaborara este
manual de aprendizaje con el propósito de apoyar a los y las estudiantes en el
conocimiento y utilización de diferentes estrategias, técnicas e instrumentos que
facilitaran su proceso de aprendizaje en temas correspondientes a la asignatura
de Taller de Habilidades Gerenciales, curso que corresponde al X ciclo de
formación académica, los cuales son: Kaizen, Competencias, 5W + 1H, MP,
Comunicaciones, Pareto, Causa-efecto, PCH, 5S. Los cuales contemplaran la
siguiente estructura: definición de conceptos claves para poder entender y
manejar el manual, se detallaran los tipos de estrategias acompañados por
ejemplos, se presentaran instrumentos y técnicas de utilidad para aplicar el tema
en clase.
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN 2. ALCANCE DEL PROYECTO
 Mejorar el suministro y la calidad de los servicios  Los contenidos
educativos universitarios en el curso de Taller de generales del curso
Habilidades Gerenciales. para la utilización del
 Proporcionar al estudiante la oportunidad de mismo en clase.
aprender y transformar la información conceptual  El flujo del proceso
en práctica y fácil de acceso. aprendizaje de los
 Contribuir al desarrollo de las competencias de contenidos desde
los estudiantes a través de modelos de una perspectiva
aprendizaje dinámicos. operativa y dinámica
 Proporcionar significado a los contenidos
educativos permitiendo al estudiante ir más allá  El desarrollo de los
de la información recibida. principales
 Concluir con el proyecto en el plazo solicitado por entregables del
el cliente, y con el presupuesto sugerido. manual.

79
3. CRONOGRAMA DEL PROYECTO
NOMBRE DE LA DURACIÓN COMIENZO FIN PREDECESORA
TAREA
1.Elaboración ½ Día Lunes Lunes
Acta de 07/05/2018 07/05/2018
Constitución
2.Cronograma ½ Día Lunes Lunes 1
de Actividades 07/05/2018 07/05/2018
3.Determinación ½ Día Martes Martes 2
de 08/05/2018 08/05/2018
presupuestos
4.Formacion del ½ Día Martes Martes 3
equipo de 08/05/2018 08/05/2018
trabajo
5.Asignación de ½ Día Miércoles Miércoles 4
tareas 09/05/2018 09/05/2018
6.Elaboracion 29 Días Miércoles Lunes 5
de contenido 09/05/2018 18/06/2018
metodológico
7.Cierre y 1 Día Lunes Lunes 6
entrega del 11/06/2018 11/06/2018
proyecto
4. CRITERIOS DE ÉXITO DEL PROYECTO
 Entrega a tiempo
 Mínima interrupción para usuarios o procesos educativos.
 Claridad en la definición de objetivos.
 Distribución de recursos: tiempo y el costo.
 Compromiso de los participantes: Grupo de trabajo, Docente del curso, Etc.

EXTENSIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO


5. FASES DEL PROYECTO 6. PRINCIPALES ENTREGABLES
Gestión del Proyecto  Gestión de Integración
 Gestión de Alcance
 Gestión de Tiempo
 Gestión de Costos
 Gestión de Recursos Humanos
 Gestión de Riesgo
 Gestión de Adquisiciones
 Gestión de Stakeholders
Elaboración de Contenido  Definición conceptual
Metodológico  Actividades aplicativas en entorno real
 Evaluación de Contenido
 Conclusiones y Recomendaciones
Cierre del proyecto  Aseguramiento de la calidad del manual
 Cierre del Proyecto

80
7. INTERESADOS CLAVE
 Universidad de San Martin de Porres
 Dirección de la Escuela de Negocios Internacionales
 Estudiantes de USMP
 Grupo de Trabajo (para la elaboración del Manual de Aprendizaje)
 Profesor de la asignatura (Taller de Habilidades Gerenciales)

8. RIESGOS
 Falta de compromiso del personal y público objetivo de la Universidad San Martin en la
ejecución del proyecto
 Incumplimiento del cronograma en la realización del proyecto a tiempo
 Adaptación al sistema universitario lento y muy burocrático

9. HITOS PRINCIPALES DEL PROYECTO


 Conformidad de la elaboración del Manual de Aprendizaje
 Cumplimiento del plazo de entrega del Manual de Aprendizaje
 Cumplimiento con la entrega de avances y el Manual de Aprendizaje completo

10. PRESUPUESTO DEL PROYECTO


El grupo de trabajo elaborara un manual de aprendizaje para el curso de Taller de
Habilidades Gerenciales que contempla el siguiente presupuesto:

FASES DEL
PROYECTO PRINCIPALES ENTREGABLES MONTO
PROYECTO
Gestión de Integración
Gestión de Alcance
Gestión de Tiempo
Gestión de Costos
Gestión del Proyecto
Gestión de Recursos Humanos
Elaboración Gestión de Riesgo
de Manual Gestión de Adquisiciones
de Gestión de Stakeholders
Aprendizaje
Total fase S/. 70.00
para el curso
Definición conceptual
de Taller de Elaboración de
Habilidades Actividades aplicativas en entorno real
Contenido
Gerenciales Actividades en aula (Dinámicas grupales)
Metodológico
Evaluación de Contenido
Total Fase S/. 10.00
Aseguramiento de la calidad del manual
Cierre del proyecto
Cierre del Proyecto
Total Fase S/. 10.00
Total Fases S/. 80.00

81
11. REQUERIMIENTOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO
Evaluador
(Nombres Firma el cierre del proyecto
Criterios de éxito
apellidos y cargo (Nombres apellidos y cargo de la
(Ver punto 4)
de la persona persona asignada)
asignada)
Jefe de Proyecto Luz Estela Peralta
Especialista en Gestión Juan Carlos
Educativa Yparraguirre
Especialista en Gestión Carol Rosadio
Educativa Flores
Especialista en Costos y Cindy Denos
Presupuestos Martinez
12. GERENTE DE PROYECTO ASIGNADO AL PROYECTO

Luz Estela Peralta Baca

13. AUTORIDAD ASIGNADA


 Facturación de la prestación del servicio al cliente
 Seguimiento permanente a todas las fases del proyecto
 Presentación del Manual de Aprendizaje
 Conformidad del proyecto

82
 Es imprescindible que el Jefe de proyecto tenga una reunión
previa con las personas que van a formar parte de ese
proyecto. De modo que todos tengas sus asignaciones claras,
que sean conscientes de los objetivos propuestos.
 El Project Manager deberá tener un equipo de emergencia que
esté capacitado para responder a esos problemas y saber cómo
poner de nuevo el proyecto en marcha.
 Tener buena comunicación con los miembros que van a formar
parte del proyecto, así como con los directivos,
patrocinadores, clientes, usuarios importantes, etc.

Para evaluar lo aprendido se desarrollara al término de la sesión


el siguiente cuestionario:

Pregunta 1: Un director de proyecto empleado por una


empresa de construcción es responsable de la entrega del
edificio terminado. Una de las primeras cosas que el
director del proyecto debe hacer es escribir:
a). El trabajo de estructura de descomposición (EDT)
b). Presupuesto base
c). Acta de constitución del proyecto
Rpta.: (c)
Pregunta 2:Son características de un proyecto excepto:
a). Temporal
b). Tiene un principio y un fin
c). Se repite todos los meses
Rpta.: (c)

83
Pregunta 3: Un esfuerzo temporal emprendido para crear
un nuevo producto o servicio se denomina:
a). Desarrollo de nuevos productos
b). Proyecto
c). Programa
Rpta.: (b)
Pregunta 4: Un administrador que administra un grupo de
proyectos se denomina:
a). Sponsor
b). Gestor de proyecto
c). Project Management
Rpta.: (c)
Pregunta 5: Descomposición de los principales productos en
otros más pequeños, para proporcionar un mejor control se
llama:
a). Ámbito de planificación
b). Definición de alcance
c). Verificación del alcance.
Rpta.: (b)

84
Sesión 8: ¡Diagrama de
Pareto!

 Revisar la lectura recomendada


referente a Diagrama de Pareto (En
CD, carpeta de la sesión)
 Retroalimentación “El grupo
empresarial” referido a Graña y
Montero
 Visualizar el video Diagrama de
Pareto (En CD, carpeta de la sesión)

 Video
 Lectura

85
Vilfredo Pareto (1848 – 1923)
publicó los resultados de sus estudios sobre
la distribución de la riqueza, observando
que el 80% de la misma se encontraba
concentrada en el 20% de la población. A
finales de los años 30, durante una visita a
la central de General Motors Corporation
para el intercambio de buenas prácticas de
ingeniería industrial, Joseph Juran tuvo la
oportunidad de conocer los trabajos de
Pareto sobre la distribución de la riqueza,
publicándolos posteriormente. (Aiteco,
2006)

86
 Identifica los elementos que más peso o importancia tienen
dentro de un grupo.
 Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de
trabajo hacia un objetivo prioritario común.
 Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones
basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.

Se realiza siguiendo la secuencia:

87
El análisis de Pareto se realizó en base a la
siguiente problemática presentada en el grupo Graña y
Montero:

Petroperú informó a GMD (Graña y Montero


Petróleo), encargado de la operación de la
Contexto planta, sobre las fallas en los dos
condensadores de destilación primaria de
petróleo de la Refinería de Conchán, en Lima.

88
1 Se revisó los informes sobre incidencias de la planta, en la cual se
elaboró una lista de las posibles causas registradas que ocasionaron las
fallas en los dos condensadores de destilación primaria, durante el año
2016; para esto se clasifico todas las causas posibles:

Tipo de Defecto Frecuencia de ocurrencia


Descalibramiento de motor de
3
bomba
Exceso de gas en tubería 2
Falla en bomba rotatoria de
10
succión
Taponamiento de tubería de
24
purga
Rotura de Tubería 6
Descalibramiento de sensores
16
de calentadores de vapor
Baja presión de eyectores de
9
vació

2 Según los datos proporcionados en la lista se procede al cálculo de las


contribuciones parciales y totales, porcentaje y porcentaje acumulado.

89
3 Una vez tabulados los datos se procede a dibujar el gráfico de
Pareto (trazar y rotular los ejes, trazar las barras y el gráfico lineal)

4 Teniendo ya el gráfico de Pareto correctamente elaborado se


procede a la interpretación del mismo. En este caso se encontró que:

Los defectos más frecuentes que ocasionan la constante falla de


los condensadores de destilación son: El taponamiento de tubería
de purga, el descalibramiento de sensores de calentadores de
vapores y la falla en la bomba rotatoria de succión, pues
representan el 80% de las causas por las que fallan los
condensadores.

Según lo dialogado con el Ingeniero de procesos, Ing. Gustavo


Maguiña Choquehuanca, estas constantes fallas se debieron en
parte a la antigüedad de los mismos, por lo que inicialmente se
programa cambio y calibración de máquinas y posteriormente se
optó por cambiar los condensadores por unos nuevos de sistema
de tope E1-CID.

90
 Debido a que se tiene que ser más productivos con recursos
limitados, se debe tratar de enfocar los esfuerzos a reducir una
barra de los pocos vitales a la mitad, que intentar reducir una
barra de los muchos triviales a cero.
 En algunas ocasiones, una vez que se realiza el diagrama de
Pareto para seleccionar un problema o para priorizar causas se
observa que es muy general debido a una muy diversa cantidad
de factores en dicho problema. Una solución a esto es realizar
otro Pareto de los problemas o causas principales que muestran
el diagrama inicial.

Para evaluar lo aprendido se desarrollara al término de la sesión


el siguiente cuestionario:

Pregunta 1: ¿Qué herramienta básica de la calidad ordena


los problemas según frecuencia?
a). Diagrama de flujo
b). Diagrama de Pareto
c). Diagrama de dispersión
Rpta.: (b)
Pregunta 2: Indicar el tipo de herramienta de la calidad que
se debería utilizar para discriminar los muchos relevantes de
los pocos triviales en un proceso de control de producto no
conforme:
a). Gráfica de control
b). Estratificación
c). Diagrama de Pareto
Rpta.: (c)

91
Pregunta 3: En relación al diagrama de Pareto, indique la
afirmación correspondiente:
a). Se emplea normalmente para resolver problemas de
capacidad.
b). Está basado en la ley de prioridades.
c). Se basa en resolver 20% de los problemas para solucionar
el 80%.
Rpta.: (c)
Pregunta 4: Elabore el análisis de la siguiente situación
planteada, utilizando el Diagrama de Pareto.
Situación: “ Aumento de quejas en sección línea blanca
tienda Ripley”

92
Sesión 9: ¡Diagrama
Causa y Efecto!

 Revisar la lectura recomendada


referente a Diagrama causa y
efecto (En CD, carpeta de la sesión)
 Retroalimentación “El grupo
empresarial” referido a Graña y
Montero
 Visualizar el video Causa – Efecto
(En CD, carpeta de la sesión)

 Video
 Lectura

93
Karou Ishikawa diseño el
Diagrama Causa-Efecto, este experto
japonés, profesor de la Universidad de
Tokio era reconocido por el tema de
gerencia de la calidad. Lo utilizo por
primera vez en 1943 para explicar a un
grupo de ingenieros de la Kawazaki Steel
Works, cómo un sistema complejo de
factores se puede relacionar para ayudar
a entender un problema. (Universidad de
Sonora , 2009)

94
Método Máquina

Mano de obra Materiales

Medioambiente

95
Se realiza siguiendo la secuencia:

96
El Diagrama causa-efecto se realizó en
base a la siguiente problemática presentada en el
grupo Graña y Montero:

Petroperú informó a GMD (Graña y Montero


Petróleo), encargado de la operación de la
Contexto planta, sobre las fallas en los dos
condensadores de destilación primaria de
petróleo de la Refinería de Conchán, en Lima.

97
1 Luego de haber identificado el problema se procederá a dibujar la estructura
del diagrama causa-efecto e ir colocando las causas principales, subcausas, etc.,
según los factores que correspondan.

98
2 Con las causas y sub causas identificadas se analiza
el diagrama.

Se puede ver que el factor que tiene


mayor incidencia en las constantes
fallas de los condensadores de
destilación, son aquellos que
corresponden a Maquinas, entre las
causas están: El taponamiento de
tubería de purga, el descalibramiento
de sensores de calentadores de
vapores, la falla en la bomba rotatoria
de succión y la rotura de tubería. Ante
esto se recomienda dar mantenimiento
a la maquinaria y/o proceder al cambio
de la misma.

Según lo dialogado con el


Ingeniero de procesos, Ing.
Gustavo Maguiña
Choquehuanca, estas
constantes fallas se debieron
en parte a la antigüedad de los
mismos, por lo que inicialmente
se programa cambio y
calibración de máquinas y
posteriormente se optó por
cambiar los condensadores por
unos nuevos de sistema de tope
E1-CID.

99
 En relación al grupo empresarial es conveniente crear una cultura
de procesos en todos los niveles de la compañía para que el
sistema de calidad actual, tenga permanencia.
 Se recomienda adecuar en el Sistema de Gestión actual, la
inclusión del Manual de Procesos, con la finalidad de contar con
una información única que permita la realización de las
actividades de acuerdo a lo determinado por la compañía.
 Con respecto al tema de la sesión, se deben identificar todos los
factores relevantes, así como hacer un diagrama para cada dato,
oportunidad, problema o situación.

Para evaluar lo aprendido se desarrollara al término de la sesión


el siguiente cuestionario:

Pregunta 1: ¿De qué otra forma se le conoce al diagrama


de Ishikawa?
a). Diagrama causa efecto
b). Diagrama de espina de pescado
c). Todas las anteriores
Rpta.: (c)
Pregunta 2: ¿Para qué ámbito fue desarrollado el diagrama
de Ishikawa?
a). Ámbito económico
b). Ámbito social
c). Todas las anteriores
Rpta.: (c)

100
Pregunta 3: El diagrama causa-efecto se basa en la idea
de que:
a). Todos los problemas tienen una causa claramente definida
b). Un problema puede estar originado por múltiples causas
c). Ninguna de las anteriores
Rpta.: (a)
Pregunta 4: Son factores de identificación de causas:
a). Medio, Material, Método, Mano de obra, Maquina
b). Modo, Mano de obra, Maquina, Método, Material
c). Medioambiente, Material, Método, Mano de obra, Maquina
Rpta.: (c)
Pregunta 5: Diseño el Diagrama Causa-Efecto
a). Kaoru Ishikawa
b). Masaaki Imai
c). Jin Akiyama
Rpta.: (a)

101
Sesión 10: ¡ 5S!

 Revisar la lectura recomendada


referente a 5S (CD Carpeta de la
sesión)
 Retroalimentación “El grupo
empresarial” referido a Graña y
Montero
 Visualizar el video 5 S (CD Carpeta de
la sesión)

 Video
 Lectura

102
Esta técnica dio su origen en
los años 1960 en la empresa Toyota para
lograr sitios más ordenados y limpios y
así aumentar la productividad y logra un
agradable entorno laboral.

Es así que Sakichi y Kiichiro Toyoda, así


como el ingeniero Taiichi Ohno, buscaban
la alternativa a la cadena de montaje de
Henry Ford, el denominado método
fordista, que en aquel momento
empezaba a estar obsoleto y a ser
fuente de conflictos laborales y sociales.
(Bortolotti, 2014)

Método Fosrdista que buscaron cambiar en Toyota

103
Entonces 5 S
es:

104
Esta herramienta se utiliza una vez
definida la situación de análisis, identificando ordenadamente
cada principio según las siguientes indicaciones: (Rosas, 2007)

Se debe separar las cosas


1. Seiri necesarias y las que no lo son
(Clasificación manteniendo las cosas necesarias
en un lugar conveniente y
y Descarte)
adecuado. Se debe responder las
siguientes preguntas:

¿Qué podemos tirar?

¿Qué debe ser guardado?

¿Qué puede ser útil para otra


persona u otro departamento?

¿Qué deberíamos reparar?

¿Qué podemos vender?

Cada cosa debe tener un único, y


exclusivo lugar donde debe
2. Seiton encontrarse antes de su uso, y
(Organización) después de utilizarlo. Se debe
responder las siguientes
preguntas:

¿Es posible reducir el stock de esta


cosa?

¿Esto es necesario que esté a mano?

¿Todos llamaremos a esto con el


mismo nombre?

¿Cuál es el mejor lugar para cada


cosa?

105
Toda persona deberá conocer
la importancia de trabajar en
3. Seiso
un ambiente limpio. Se debe
(Limpieza)
responder las siguientes
preguntas:

¿Cómo cree que podría mantenerlo


Limpio siempre?

¿Qué utensilios, tiempo o recursos


necesitaría para ello?

¿Qué cree que mejoraría el grado de


Limpieza?

La higiene es el mantenimiento
de la limpieza, del orden. En un
4. Seiketsu
ambiente limpio siempre habrá
(Higiene)
seguridad. Recursos para
mantener la limpieza y orden:

Informaciones e Instrucciones
sobre equipamiento y máquinas.

Avisos de mantenimiento preventivo.

Recordatorios sobre requisitos de


limpieza.

Instrucciones y procedimientos de
trabajo.

106
Es el deseo de crear un
entorno de trabajo en base a
5. Shitsuke
buenos hábitos. Esta 5 S es el
(Disciplina) mejor ejemplo de compromiso
con la Mejora Continua.

La aplicación de las 5S se realizó en base a la siguiente


problemática presentada en el grupo Graña y Montero:

Viva GYM construyo en 2016 condominios exclusivos en


formatos flats, dúplex y tríplex de 3 y 4 dormitorios con vista
Contexto

a un gran parque privado, denominados “El Nuevo Rancho”, en


el distrito de Barranco. Durante la construcción se detectó
una necesidad de mejora en el suministro de materiales al
almacén de obra. Esta deficiencia comprendió atrasos en la
entrega de material y piezas así como lotes de piezas
incompletos.

107
Se desarrollara la mejora continua de la situación planteada
según los principios antes descritos, según lo documentado en
el almacén de la obra.

Se observó que se acumulaban los


Seiri materiales de construcción por
insuficiente espacio en almacen.

Ante la pérdida de material y al


entender que para la ubicación
Seiton del mismo, es procedió a
organizar el material ni bien
este llego a la obra, por tiempo y
modo de empleo.

108
Asimismo los Jefes de obra recalcaron a cada
Seiso y obrero mantener ordenadas sus áreas de trabajo
Seiketsu y al terminar de usar las herramientas
guardarlas en almacén en su respectivo anaquel.

Si bien es cierto este cambio en la organización


Shitsuke de material se dio por perdida del mismo, sirvió
para mejorar el suministro de material y
herramientas de la obra.

109
 Para que esto se pueda llevar a cabo es indispensable que los
mandos medios fomenten la participación de los empleados
mediante sistemas de incentivos.
 Para ello es necesario que los mandos medios conozcan bien la
metodología y sus objetivos.
 La planeación de las actividades en la parte del ¿Cómo? deberá
hacerse con anticipación y no sobre la marcha, es por ello que
requerirá de tiempo.

Para evaluar lo aprendido se desarrollara al término de la sesión


el siguiente cuestionario:

Pregunta 1: ¿Consiste en establecer el modo en que deben


ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de
manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos?
a). Seiri
b). Seiso
c). Seiton
Rpta.: (c)
Pregunta 2: Un objetivo de las 5s es:
a). Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
b). Mantener el nivel de limpieza que se tiene
c). Dejar en el espacio de trabajo lo que sea inútil
Rpta.: (b)

110
Pregunta 3: ¿Por qué debemos eliminar la suciedad en el
puesto de trabajo?
a). Por qué disminuye la motivación, complica los procesos
operativos de trabajo, aumenta los riesgos y puede ser un
obstáculo para asegurar la calidad de los productos.
b). Para conservar la armonía y limpieza dentro de la empresa y
así reflejar una buena imagen ante nuestros consumidores.
c). Debido a que evita enfermedades y riesgos laborales.
Rpta.: (a)
Pregunta 4: La limpieza no debe considerarse como tarea de
otros, sino como una actividad más de todas las personas
del área sin distinción de cargo o cualificación.
a). Verdadero
b). Falso
Rpta.: (a)
Pregunta 5: ¿Es un beneficio de la ejecución de la limpieza
respetar y hacer respetar las normas del sitio de trabajo?
a). Verdadero
b). Falso
Rpta.: (a)

111
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114
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