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Aprendizaje
Manual
de de
Aprendizaje
Habilidades
de
Gerenciales
Habilidades
Gerenciales
1
EL EQUIPO
2
EL Grupo Sesión 1
Empresarial KAIZEN
Pág. 5 Pág. 10
Sesión 5 Sesión 7
Sesión 6
Mapa de Project
Comunicaciones
Procesos Charter
Pág. 63
Pág. 54 Pág. 75
Sesión 8 Sesión 9
Sesión 10
Diagrama
Diagrama de
Causa y 5S
Pareto
Efecto Pág. 102
Pág. 85 Pág. 95
3
El presente Manual de Aprendizaje presenta una
metodología de aprendizaje integral, flexible y
creativa, puesto que trata de facilitar que alumnos y
profesores desarrollen al máximo sus capacidades de
aprender y de enseñar. Buscando que todos sean los
protagonistas del desarrollo de sus capacidades y
habilidades su aprendizaje.
4
EL GRUPO
EMPRESARIAL
5
6
7
8
9
Sesión 1: ¡Kaizen!
Video
Lectura
10
Es el "Mejoramiento continuo que involucra
a todos, gerente y trabajadores por igual".
(Masaki Imai, Pecvnia, 2008, pp. 285-311)
11
Aplicación. En la práctica, Kaizen funciona de la siguiente forma:
(Universidad de Barcelona , 2008)
5
Elaboración de 1
un informe de
Identificación de
resultados y
la situación que
determinar los
necesita mejora
elementos de
seguimiento
4 2
Formación de
Revisión y
aplicación de las equipo para
correcciones revisión del
necesarias estado actual de
la situación que
3 necesita mejora
Recolección y
Análisis de datos
12
Ejemplo de Aplicación.
La aplicación del Kaizen se realizó en
base a la siguiente problemática presentada en el grupo Graña y
Montero:
El Proyecto
Sistema de Distribución
de Agua ubicado en los
Caseríos de Macacará y
El Arenal, Provincia de
Sullana- Piura, para el
cliente Consorcio Bajo-
Chira.
El Problema
- Concentración de
esfuerzos en
geomenbrana en
esquina.
- Falta de
uniformidad de
taludes en esquinas.
Estos ocasionados
por la falta de
actualización de los
requerimientos
tecnicos de parte del
cliente.
13
Aplicando Kaizen
14
2 Formación de equipo de trabajo: se debe formar un equipo
multidisciplinario que este conformado por personal técnico, jefes de
proyecto y de área, estructurales, obreros y personal de planta.
15
3 Recolección y Análisis de datos: Esto referente al informe técnico
inicial que señalan los problemas técnicos, incluyendo las actualizaciones
de requerimientos del cliente.
16
De este análisis se desprende siguiente cuadro de causas posibles
referente a la situación central que es falta de actualización de los
requerimientos técnicos de parte del cliente.
Causa
Problema Causa Principal
Secundaria
Cliente no
entregó estudio
de suelo, por
considerlo
innecesario, ya
que implica un
costo adicional
para ellos.
Concentración
de esfuerzos Falta de
en Actualización No hubo revisión
docmuentaria del
geomenbrana de expediente
en esquina. requerimient técnico
os técnicos presentado por
- Falta de el cliente.
uniformidad por parte del
de taludes en cliente
esquinas. El expediente
técnico es
recibido y
revisado por
personal
administrativo
mas no técnico.
17
4 Revisión y aplicación de las correcciones necesarias: Luego del
análisis se procedió a implementar soluciones para posteriormente
aplicarlas.
18
5 Elaboración de un informe de resultados y determinar los
elementos de seguimiento: Este informe será presentado a las demás
áreas para una retroalimentación, en formato denominado “Lecciones
Aprendidas”, con el objetivo de no pasar por la misma problemática.
19
Regularmente para la resolución de problemas técnicos en
proyectos son los ingenieros del proyecto los únicos que
participan en la resolución de los mismos, esto genera mayores
problemas luego, ya que los estructurales (los que ejecutan la
obra), realizan observaciones técnicas que retrasan el tiempo
de entrega del proyecto, por lo tanto se recomienda
implementar a largo plazo equipos multidisciplinarios para la
realización de proyectos.
Para implementar el programa Kaizen se necesita una
capacitación constante, y un involucramiento de los
trabajadores estimulando la habilidad de liderazgo.
20
Pregunta 3: ¿Cuál es el objetivo primordial de kaizen?
a). Producción en serie
b). Producción en masa
c). Mejoramiento continuo del producto
Rpta.: (c)
Pregunta 4: ¿Cuál representa una ventaja de kaizen?
a). Disminución de la cantidad de accidentes
b). Reducción de empleados
c). Optimización recursos propios
Rpta.: (c)
Pregunta 5: ¿Quién introdujo el término kaizen?
a). Natsume Sōseki
b). Masaaki Imai
c). Haruki Murakami
Rpta.: (b)
21
Sesión 2: ¡Competencias!
Video
Lectura
22
Según los autores por competencias se entiende:
Autor Definición
Las competencias son una compleja
estructura de atributos necesarios
Gonczi y para el desempeño de situaciones
Athanasou específicas, que combinan aspectos
(2008) tales como actitudes, valores,
conocimientos y habilidades con las
actividades a desempeñar.
La competencia de los individuos se
deriva de la posesión de una serie de
atributos (conocimientos, valores,
Gonczi
habilidades y actitudes) que se
(1997)
utiliza en diversas combinaciones
para llevar a cabo tareas
ocupacionales.
Una competencia es una aptitud de
Décret poner en acción un ensamble
Missions organizado de saberes, de saber
(1997) hacer y de actitudes que permiten
cumplir un cierto número de tareas.
Una competencia solo puede existir
en la presencia de una situación
Peyser, específica, a través de la
Gerard integración de diferentes
y Roegiers habilidades, sobre la base de
(2006) conocimientos y del saber-como.
23
Concepto. Entonces las
competencias se pueden
definir como la capacidad,
real y demostrada, para
realizar con éxito una
actividad de trabajo
específica gracias a la
posesión de aptitudes,
actitudes y experiencia.
24
Existen dos tipos de competencias, las cuales son:
Son transversales a la
Competencias de organización, más allá del
cargo y dependen del desafío
Desarrollo o
que enfrenta la persona en su
Básicas función. Ejemplos:
Fuente:http://www.hazloposible.org/quien-certifica-las-competencias-adquiridas-gracias-al-
25
Directamente ligadas al cargo y a las
funciones técnicas. Ejemplo:
Competencias Competencias funcionales generales
Funcionales para el puesto de Ingeniero de
Sistemas según Universidad
Tecnológica de Monterrey.
26
Podemos describir cinco etapas
para la elaboración de las competencias por puesto de trabajo en
una empresa, desde la más básica, en la que todavía no se tienen
definidas las competencias profesionales, hasta la más
recomendable, en la que la empresa ha definido sus competencias
corporativas, las ha diseccionado en niveles y comportamientos y ha
conseguido personalizar y adaptar cada competencia a los
diferentes puestos. (B. Talent, 2016)
Fuente: https://b-talent.com/es/blog/mapa-competencias-5-fases-creacion/
27
Para mayor comprensión, se ejemplificará el tema de
la sesión mostrando ofertas laborales e información de
competencias de Graña y Montero, en las que se puede visualizar los
tipos de competencias que esta organización solicita a sus
postulantes:
1
competencias según cada puesto de trabajo,
por lo que no será necesario aplicar las
fases arriba mencionadas. Para el
requerimiento de Arquitectos el grupo
definió las siguientes competencias básicas:
28
Para el requerimiento de un
2
Ingeniero de Oficina técnica el
grupo definió las siguientes
competencias funcionales:
Competencias
Funcionales
Fuente:http://www.bumeran.com.pe/empleos/ingeniero-de-
oficina-tecnica-grana-y-montero-s.a.a-
1112570110.html?indiceAviso=2
29
La selección de los mejores candidatos, no asegura el logro de
objetivos de la empresa, es necesario motivar constantemente al
personal mediante reconocimientos verbales o económicos.
Las competencias laborales aplicables no son permanentes, éstas
deberán ser modificadas según exigencias del mercado,
crecimiento de la empresa, logro de mayores objetivos,
planteamiento de otras metas, etc.
Las competencias descritas en esta sesión no son las únicas, cada
organización plantea las suyas según sus propias necesidades.
30
Pregunta 3: Marque con un círculo las competencias
funcionales y con una “X” las competencias de desarrollo.
---------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------
31
Sesión 3: ¡PDCA!
Video
Lectura
32
Planteado en su origen por
Walter Shewhart, en su libro de 1939,
Statistical Method From the Viewpoint
of Quality Control. Posteriormente Fue
ampliamente difundido por Edward
Deming, hasta tal punto que tomó su
apellido denominándose en la actualidad
además como ciclo PDCA, indistintamente
como Ciclo Deming, círculo Deming o
Rueda Deming. (Jimenéz, 2010)
33
Para la aplicación de esta herramienta se utilizó una
situación problemática presenta en el grupo Graña y Montero:
El Proyecto
Sistema de
Distribución de
Agua ubicado en los
Caseríos de
Macacará y El
Arenal, Provincia de
Sullana- Piura, para
el cliente Consorcio
Bajo-Chira.
P
• Identificar que normas de calidad son relevantes
para el proyecto.
• Determinar las necesidades de comunicación e
información de parte de los clientes, quién necesita
qué información, cuándo la va a necesitar y cómo se le
proveerá dicha información.
• Determinar cuáles son los riesgos que podrían llegar a
afectar el proyecto.
• Asignar roles de proyecto, responsabilidades y
34
relaciones de reporte.
D
35
36
37
38
Se debe mantener la mejora continua en una organización como
un proceso cíclico ya que de nada vale hacer mejoras si con el
tiempo estas se van a perder.
Se deben llevar a cabo reuniones periódicas con base en las áreas
donde se detectó situaciones de mejora, como parte del
seguimiento a las acciones implementadas.
Para llevar a cabo el ciclo de mejora continua se recomienda
contar con el apoyo gerencial, pues este será determinante para
su implementación largo plazo.
39
Pregunta 3: La fase de Hacer incluye:
a). Diagnosticar a partir de los resultados.
b). Llevar a cabo la acción correctora aprobada
c). Confirmar y normalizar la acción de mejora.
Rpta.: (b)
Pregunta 4: La fase de Chequear incluye:
a). Diagnosticar a partir de los resultados.
b). Volver a la etapa planificar si no se han obtenido los
resultados deseados
c). Estudiar y elegir las acciones correctivas más adecuadas
Rpta.: (a y b)
Pregunta 5: La fase de Actuar incluye:
a). Emprender una nueva mejora o abandonar, en su caso.
b). Diagnosticar a partir de los resultados.
c). Seleccionar la oportunidad de mejora.
Rpta.: (a)
40
Sesión 4: ¡ 5W + 1H!
Video
Lectura
41
Esta técnica fue inspirada en
el proceso creativo de Rudyard Kipling,
autor hindú de numerosos relatos,
poesías y novelas (entre ellas “El libro de
la selva”), con el objetivo de hacer fluir
sus ideas. Posteriormente sirvió de base
para el estudio de la comunicación
realizado por el sociólogo Harold Lasswell
y presentado en el artículo The
Structure and Functions of
Communication in Society en 1948.
(Pensamiento Creativo, 2011)
42
La herramienta 5W + 1H proviene de las iniciales de las palabras en inglés:
¿Cuando? ¿Qué?
(When) (What)
¿Por
¿Quién?
qué?
(Why)
(Who)
¿Donde? ¿Cómo?
(Where) (How)
43
Esta herramienta se utiliza una vez
definida la situación de análisis, respondiendo de manera ordenada
las siguientes preguntas: (PCM, 2015)
44
Esta pregunta detalla, de forma
concreta, como la acción se
¿Como?
llevará a cabo. Se responden las
siguientes preguntas:
45
Es la pregunta para definir el inicio
¿Cuando? y fin del ¿cómo?. Se responden las
siguientes preguntas:
46
Evita que se realicen acciones innecesarias y se
desperdicien recursos
Evita confusiones y da a los miembros del equipo
una guía clara de acción
Muestra claramente los recursos que se necesitan
para llevar a cabo el proyecto o plan
Establece una fecha de inicio y fin del proyecto
Determina a un responsable del proyecto
47
Planeación de medidas correctivas sobre la actividad de suministro
de material.
1
Reducir la Llamadas Encargado En todo Almacén
incertidumbre anticipadas de momento de obra
de con compras según
cumplimiento el antecedentes
de proveedor de
proveedores para cumplimiento
confirmar del
y proveedor y
cotejar capacidad
pedidos
48
¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde?
2
Agilizar el Destinar Jefe de Durante toda Almacén
registro de ayudantes almacén la de obra
recepción en y/o de cada obra
el almacén asistentes a obra
de la obra. almacén.
3
Actualización Vinculación Encargado de De forma Oficina
del software con el costos y trimestral de
del depto. de proveedor presupuestos compras
compras. del sede
software central
49
¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde?
4
Estandarizar Capacitación Jefes de Dos veces Sede
procedimientos de los almacén al año Academia
en el almacén encargados de
de obra de almacén diversas
en obra obras
50
Lista de cotejo después de mejoras implementadas:
51
Para que esto se pueda llevar a cabo es indispensable que los
mandos medios fomenten la participación de los empleados
mediante sistemas de incentivos.
Para ello es necesario que los mandos medios conozcan bien la
metodología y sus objetivos.
La planeación de las actividades en la parte del ¿Cómo? deberá
hacerse con anticipación y no sobre la marcha, es por ello que
requerirá de tiempo.
52
Pregunta 3: ¿Quién dio a conocer está técnica?
a). Rudyard Kipling.
b). Harold Lasswell
c). Joseph Juran
Rpta.: (b)
Pregunta 4: ¿Qué pregunta establece los responsables de
llevar a cabo las acciones?
a). ¿Qué?
b). ¿Cómo?
c). ¿Quién?
Rpta.: (c)
Pregunta 5: A partir de la siguiente acción desarrolle las
5W + 1H. “Suspensión de Paolo Guerrero por el TAS”
¿Qué?-------------------------------------------------------
¿Por qué?---------------------------------------------------
¿Cómo?-----------------------------------------------------
¿Quién?-----------------------------------------------------
¿Cuando?----------------------------------------------------
¿Dónde?-----------------------------------------------------
53
Sesión 5: ¡Mapa de
Procesos!
Video
Lectura
54
Según los autores por mapa de procesos se
entiende que:
Autor Definición
55
Entonces mapa
de procesos
es:
56
Consta también de 3 tipos de procesos los cuales son:
57
Graña y Montero división Petróleo ha identificado los siguientes procesos como necesarios
para el Sistema Integrado de Gestión (SIG) y ha determinado la secuencia de interacción de los
mismos en el siguiente MAPEO DE PROCESOS: (Graña y Montero, 2014)
58
Visto el mapa de procesos del Sistema Integrado de Gestión de
la división petrolera de Graña y Montero, desarrollaremos la
mejora de procesos para la siguiente situación encontrada:
Derrame de petróleo a
la altura del kilómetro
34 de la carretera
petrolera, el incidente
afecto a la comunidad
Los Jardines, región
de Loreto.
59
Del mapeo de procesos del Sistema Integrado de Gestión que
vimos inicialmente, en el proceso clave de operaciones de
producción de Petróleo y Gas, ubicaremos en que parte de este
proceso se desarrolló la problemática suscitada en el Lote 192.
Derrame de petróleo
Lote 192 km 34, Región
Loreto
60
Elegir al grupo de personas que se encargarán de la elaboración
y el seguimiento del mapa de procesos, este grupo deberá ser
multidisciplinario.
Analizar las posibilidades de automatización de los procesos
actuales.
Es fácil anticiparse y empezar a pensar en implementar cambios
en el inicio del proceso. Sin embargo, esto no es lo ideal, el mapeo
de procesos se trata principalmente sobre entender y conocer el
proceso. Sólo podemos cambiar lo que entendemos por completo.
61
Pregunta 3: Respecto al MP es verdad que:
a). No te permite mejorar lo que está pasando
b). Comunica solo al interior de la empresa lo que está pasando
c). Te permite controlar los procesos
Rpta.: (c)
Pregunta 4: La comunicación interna, comunicación con el
cliente, el marketing, el diseño, la revisión del sistema,
corresponde a un proceso de tipo:
a). Estratégico
b). Clave
c). Soporte
Rpta.: (a)
Pregunta 5: A partir de la siguiente situación desarrolle el
Mapeo de Procesos. “Reparación de auto en una mecánica”
Proveedor:------------------------------------------------------
Entrada:--------------------------------------------------------
Proceso:--------------------------------------------------------
Salida:----------------------------------------------------------
Cliente:---------------------------------------------------------
62
Sesión 6: ¡ Comunicaciones!
Video
Lectura
63
Según los autores por comunicación se entiende
que:
Autor Definición
Explican el proceso de la
Clevenger
comunicación humana, como la
y Mathews
transmisión de señales y la creación
(1971)
de significados
64
Concepto. Entonces es
el proceso mediante el cual
transmitimos y recibimos
datos, ideas, opiniones y
actitudes para lograr
comprensión y acción.
65
Esta a su vez puede ser:
VERTICAL Y HORIZONTAL
Fuente: https://www.marketingandweb.es/marketing/tipos-comunicacion-caracteristicas/
66
El proceso contempla una
“devolución” del mensaje, a través de la cual el receptor se
convertirá en emisor, y viceversa. (KOIWE, 2007)
Comunicación Pasiva
Contacto visual
evasivo
Se aprovechan de él
/ella
No logran objetivos
Permite que violen
sus derechos
67
Comunicación Asertiva
Comunicación Agresiva
68
Derrame de petróleo a
la altura del kilómetro
34 de la carretera
petrolera, el incidente
afecto a la comunidad
Los Jardines, región
de Loreto.
69
El estilo de comunicación fue
agresivo por parte del Jefe de
Prevención de Riesgos desde el
Solución
inicio de la reunión con el
personal de operaciones. Se
debió plantear una
comunicación asertiva desde la
primera instancia.
1
sin adelantar juicios y/o
responsables
70
Escuchar al personal de
2
planta como al personal
de Operaciones
3
deberá hacer una retroalimentación
sobre el plan de prevención de riesgos,
estimulando al personal a verificar en
que parte del proceso hubo fallas.
71
Proponer soluciones y/o
4
mejoras al plan de
prevención de riesgos
5
medidas de mitigación
correspondientes sin dejar de tener
una actitud dialogante durante toda la
reunión.
72
El medio que se utilices para comunicarse influye mucho en la
efectividad del mensaje, por ello se debe establece varias vías
de comunicación en la empresa.
En la comunicación todo comunica, por ello se debe tener cuidado
con las palabras, gestos y tono de voz que se emplee para
transmitir el mensaje.
Los comentarios de los Jefes y/o Gerentes deben guiar los
esfuerzos de sus empleados al logro de metas.
Independientemente del tema que se vaya a comunicar, el modo
de transmitirlo debe reflejar los valores de la cultura
organizacional.
73
Pregunta 3: No corresponde a un elemento de la
comunicación:
a). Retroalimentación
b). Código
c). Orador
Rpta.: (c)
Pregunta 4: ¿Cómo está clasificada la comunicación
humana?
a). Verbal
b). No verbal
c). Ninguna de las anteriores
Rpta.: (a)
Pregunta 5: ¿Cómo ejerce un gerente una comunicación
asertiva?, Desarrolle:
-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------
74
Sesión 7: ¡Project Charter!
Video
Lectura
75
Concepto. También denominada Acta de
constitución de proyecto. Es un documento
emitido por el iniciador o patrocinador
(Sponsor) que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto, confiriendo al
gerente del proyecto (El Project Manager) la
autoridad para asignar recursos de la
organización a sus actividades. (Project
Management Institute, 2013)
76
La elaboración del acta de
constitución de un proyecto confirma la alineación del proyecto en
cuestión con la estrategia y el trabajo en curso de la organización.
Se da de la siguiente manera: (Project Management Institute, 2013)
Fuente: Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK®)
77
Aplicación. Los beneficios clave de este proceso son: (Project
Management Institute, 2013)
78
BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO
Los nuevos desafíos de la formación universitaria, están centrados en ofrecer a
los estudiantes mayores oportunidades de desarrollar aprendizajes
significativos que les permitan responder con idoneidad a los restos y problemas
profesionales que demanda el mercado laboral.
Esto requiere de un cambio en la manera de comprender el proceso de
enseñanza, pero también el de aprendizaje. Donde el docente se convierte en
facilitador del proceso de aprendizaje y los alumnos se convierten en
protagonistas activos de su propio aprendizaje.
Es por ello que por encargo de la Dirección de la Escuela de Negocios
Internacionales de la Universidad de San Martin de Porres, se elaborara este
manual de aprendizaje con el propósito de apoyar a los y las estudiantes en el
conocimiento y utilización de diferentes estrategias, técnicas e instrumentos que
facilitaran su proceso de aprendizaje en temas correspondientes a la asignatura
de Taller de Habilidades Gerenciales, curso que corresponde al X ciclo de
formación académica, los cuales son: Kaizen, Competencias, 5W + 1H, MP,
Comunicaciones, Pareto, Causa-efecto, PCH, 5S. Los cuales contemplaran la
siguiente estructura: definición de conceptos claves para poder entender y
manejar el manual, se detallaran los tipos de estrategias acompañados por
ejemplos, se presentaran instrumentos y técnicas de utilidad para aplicar el tema
en clase.
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN 2. ALCANCE DEL PROYECTO
Mejorar el suministro y la calidad de los servicios Los contenidos
educativos universitarios en el curso de Taller de generales del curso
Habilidades Gerenciales. para la utilización del
Proporcionar al estudiante la oportunidad de mismo en clase.
aprender y transformar la información conceptual El flujo del proceso
en práctica y fácil de acceso. aprendizaje de los
Contribuir al desarrollo de las competencias de contenidos desde
los estudiantes a través de modelos de una perspectiva
aprendizaje dinámicos. operativa y dinámica
Proporcionar significado a los contenidos
educativos permitiendo al estudiante ir más allá El desarrollo de los
de la información recibida. principales
Concluir con el proyecto en el plazo solicitado por entregables del
el cliente, y con el presupuesto sugerido. manual.
79
3. CRONOGRAMA DEL PROYECTO
NOMBRE DE LA DURACIÓN COMIENZO FIN PREDECESORA
TAREA
1.Elaboración ½ Día Lunes Lunes
Acta de 07/05/2018 07/05/2018
Constitución
2.Cronograma ½ Día Lunes Lunes 1
de Actividades 07/05/2018 07/05/2018
3.Determinación ½ Día Martes Martes 2
de 08/05/2018 08/05/2018
presupuestos
4.Formacion del ½ Día Martes Martes 3
equipo de 08/05/2018 08/05/2018
trabajo
5.Asignación de ½ Día Miércoles Miércoles 4
tareas 09/05/2018 09/05/2018
6.Elaboracion 29 Días Miércoles Lunes 5
de contenido 09/05/2018 18/06/2018
metodológico
7.Cierre y 1 Día Lunes Lunes 6
entrega del 11/06/2018 11/06/2018
proyecto
4. CRITERIOS DE ÉXITO DEL PROYECTO
Entrega a tiempo
Mínima interrupción para usuarios o procesos educativos.
Claridad en la definición de objetivos.
Distribución de recursos: tiempo y el costo.
Compromiso de los participantes: Grupo de trabajo, Docente del curso, Etc.
80
7. INTERESADOS CLAVE
Universidad de San Martin de Porres
Dirección de la Escuela de Negocios Internacionales
Estudiantes de USMP
Grupo de Trabajo (para la elaboración del Manual de Aprendizaje)
Profesor de la asignatura (Taller de Habilidades Gerenciales)
8. RIESGOS
Falta de compromiso del personal y público objetivo de la Universidad San Martin en la
ejecución del proyecto
Incumplimiento del cronograma en la realización del proyecto a tiempo
Adaptación al sistema universitario lento y muy burocrático
FASES DEL
PROYECTO PRINCIPALES ENTREGABLES MONTO
PROYECTO
Gestión de Integración
Gestión de Alcance
Gestión de Tiempo
Gestión de Costos
Gestión del Proyecto
Gestión de Recursos Humanos
Elaboración Gestión de Riesgo
de Manual Gestión de Adquisiciones
de Gestión de Stakeholders
Aprendizaje
Total fase S/. 70.00
para el curso
Definición conceptual
de Taller de Elaboración de
Habilidades Actividades aplicativas en entorno real
Contenido
Gerenciales Actividades en aula (Dinámicas grupales)
Metodológico
Evaluación de Contenido
Total Fase S/. 10.00
Aseguramiento de la calidad del manual
Cierre del proyecto
Cierre del Proyecto
Total Fase S/. 10.00
Total Fases S/. 80.00
81
11. REQUERIMIENTOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO
Evaluador
(Nombres Firma el cierre del proyecto
Criterios de éxito
apellidos y cargo (Nombres apellidos y cargo de la
(Ver punto 4)
de la persona persona asignada)
asignada)
Jefe de Proyecto Luz Estela Peralta
Especialista en Gestión Juan Carlos
Educativa Yparraguirre
Especialista en Gestión Carol Rosadio
Educativa Flores
Especialista en Costos y Cindy Denos
Presupuestos Martinez
12. GERENTE DE PROYECTO ASIGNADO AL PROYECTO
82
Es imprescindible que el Jefe de proyecto tenga una reunión
previa con las personas que van a formar parte de ese
proyecto. De modo que todos tengas sus asignaciones claras,
que sean conscientes de los objetivos propuestos.
El Project Manager deberá tener un equipo de emergencia que
esté capacitado para responder a esos problemas y saber cómo
poner de nuevo el proyecto en marcha.
Tener buena comunicación con los miembros que van a formar
parte del proyecto, así como con los directivos,
patrocinadores, clientes, usuarios importantes, etc.
83
Pregunta 3: Un esfuerzo temporal emprendido para crear
un nuevo producto o servicio se denomina:
a). Desarrollo de nuevos productos
b). Proyecto
c). Programa
Rpta.: (b)
Pregunta 4: Un administrador que administra un grupo de
proyectos se denomina:
a). Sponsor
b). Gestor de proyecto
c). Project Management
Rpta.: (c)
Pregunta 5: Descomposición de los principales productos en
otros más pequeños, para proporcionar un mejor control se
llama:
a). Ámbito de planificación
b). Definición de alcance
c). Verificación del alcance.
Rpta.: (b)
84
Sesión 8: ¡Diagrama de
Pareto!
Video
Lectura
85
Vilfredo Pareto (1848 – 1923)
publicó los resultados de sus estudios sobre
la distribución de la riqueza, observando
que el 80% de la misma se encontraba
concentrada en el 20% de la población. A
finales de los años 30, durante una visita a
la central de General Motors Corporation
para el intercambio de buenas prácticas de
ingeniería industrial, Joseph Juran tuvo la
oportunidad de conocer los trabajos de
Pareto sobre la distribución de la riqueza,
publicándolos posteriormente. (Aiteco,
2006)
86
Identifica los elementos que más peso o importancia tienen
dentro de un grupo.
Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de
trabajo hacia un objetivo prioritario común.
Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones
basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.
87
El análisis de Pareto se realizó en base a la
siguiente problemática presentada en el grupo Graña y
Montero:
88
1 Se revisó los informes sobre incidencias de la planta, en la cual se
elaboró una lista de las posibles causas registradas que ocasionaron las
fallas en los dos condensadores de destilación primaria, durante el año
2016; para esto se clasifico todas las causas posibles:
89
3 Una vez tabulados los datos se procede a dibujar el gráfico de
Pareto (trazar y rotular los ejes, trazar las barras y el gráfico lineal)
90
Debido a que se tiene que ser más productivos con recursos
limitados, se debe tratar de enfocar los esfuerzos a reducir una
barra de los pocos vitales a la mitad, que intentar reducir una
barra de los muchos triviales a cero.
En algunas ocasiones, una vez que se realiza el diagrama de
Pareto para seleccionar un problema o para priorizar causas se
observa que es muy general debido a una muy diversa cantidad
de factores en dicho problema. Una solución a esto es realizar
otro Pareto de los problemas o causas principales que muestran
el diagrama inicial.
91
Pregunta 3: En relación al diagrama de Pareto, indique la
afirmación correspondiente:
a). Se emplea normalmente para resolver problemas de
capacidad.
b). Está basado en la ley de prioridades.
c). Se basa en resolver 20% de los problemas para solucionar
el 80%.
Rpta.: (c)
Pregunta 4: Elabore el análisis de la siguiente situación
planteada, utilizando el Diagrama de Pareto.
Situación: “ Aumento de quejas en sección línea blanca
tienda Ripley”
92
Sesión 9: ¡Diagrama
Causa y Efecto!
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Lectura
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Karou Ishikawa diseño el
Diagrama Causa-Efecto, este experto
japonés, profesor de la Universidad de
Tokio era reconocido por el tema de
gerencia de la calidad. Lo utilizo por
primera vez en 1943 para explicar a un
grupo de ingenieros de la Kawazaki Steel
Works, cómo un sistema complejo de
factores se puede relacionar para ayudar
a entender un problema. (Universidad de
Sonora , 2009)
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Método Máquina
Medioambiente
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Se realiza siguiendo la secuencia:
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El Diagrama causa-efecto se realizó en
base a la siguiente problemática presentada en el
grupo Graña y Montero:
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1 Luego de haber identificado el problema se procederá a dibujar la estructura
del diagrama causa-efecto e ir colocando las causas principales, subcausas, etc.,
según los factores que correspondan.
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2 Con las causas y sub causas identificadas se analiza
el diagrama.
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En relación al grupo empresarial es conveniente crear una cultura
de procesos en todos los niveles de la compañía para que el
sistema de calidad actual, tenga permanencia.
Se recomienda adecuar en el Sistema de Gestión actual, la
inclusión del Manual de Procesos, con la finalidad de contar con
una información única que permita la realización de las
actividades de acuerdo a lo determinado por la compañía.
Con respecto al tema de la sesión, se deben identificar todos los
factores relevantes, así como hacer un diagrama para cada dato,
oportunidad, problema o situación.
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Pregunta 3: El diagrama causa-efecto se basa en la idea
de que:
a). Todos los problemas tienen una causa claramente definida
b). Un problema puede estar originado por múltiples causas
c). Ninguna de las anteriores
Rpta.: (a)
Pregunta 4: Son factores de identificación de causas:
a). Medio, Material, Método, Mano de obra, Maquina
b). Modo, Mano de obra, Maquina, Método, Material
c). Medioambiente, Material, Método, Mano de obra, Maquina
Rpta.: (c)
Pregunta 5: Diseño el Diagrama Causa-Efecto
a). Kaoru Ishikawa
b). Masaaki Imai
c). Jin Akiyama
Rpta.: (a)
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Sesión 10: ¡ 5S!
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Lectura
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Esta técnica dio su origen en
los años 1960 en la empresa Toyota para
lograr sitios más ordenados y limpios y
así aumentar la productividad y logra un
agradable entorno laboral.
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Entonces 5 S
es:
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Esta herramienta se utiliza una vez
definida la situación de análisis, identificando ordenadamente
cada principio según las siguientes indicaciones: (Rosas, 2007)
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Toda persona deberá conocer
la importancia de trabajar en
3. Seiso
un ambiente limpio. Se debe
(Limpieza)
responder las siguientes
preguntas:
La higiene es el mantenimiento
de la limpieza, del orden. En un
4. Seiketsu
ambiente limpio siempre habrá
(Higiene)
seguridad. Recursos para
mantener la limpieza y orden:
Informaciones e Instrucciones
sobre equipamiento y máquinas.
Instrucciones y procedimientos de
trabajo.
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Es el deseo de crear un
entorno de trabajo en base a
5. Shitsuke
buenos hábitos. Esta 5 S es el
(Disciplina) mejor ejemplo de compromiso
con la Mejora Continua.
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Se desarrollara la mejora continua de la situación planteada
según los principios antes descritos, según lo documentado en
el almacén de la obra.
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Asimismo los Jefes de obra recalcaron a cada
Seiso y obrero mantener ordenadas sus áreas de trabajo
Seiketsu y al terminar de usar las herramientas
guardarlas en almacén en su respectivo anaquel.
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Para que esto se pueda llevar a cabo es indispensable que los
mandos medios fomenten la participación de los empleados
mediante sistemas de incentivos.
Para ello es necesario que los mandos medios conozcan bien la
metodología y sus objetivos.
La planeación de las actividades en la parte del ¿Cómo? deberá
hacerse con anticipación y no sobre la marcha, es por ello que
requerirá de tiempo.
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Pregunta 3: ¿Por qué debemos eliminar la suciedad en el
puesto de trabajo?
a). Por qué disminuye la motivación, complica los procesos
operativos de trabajo, aumenta los riesgos y puede ser un
obstáculo para asegurar la calidad de los productos.
b). Para conservar la armonía y limpieza dentro de la empresa y
así reflejar una buena imagen ante nuestros consumidores.
c). Debido a que evita enfermedades y riesgos laborales.
Rpta.: (a)
Pregunta 4: La limpieza no debe considerarse como tarea de
otros, sino como una actividad más de todas las personas
del área sin distinción de cargo o cualificación.
a). Verdadero
b). Falso
Rpta.: (a)
Pregunta 5: ¿Es un beneficio de la ejecución de la limpieza
respetar y hacer respetar las normas del sitio de trabajo?
a). Verdadero
b). Falso
Rpta.: (a)
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Bibliografía
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beneficios-de-pdca.html
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actuales-de-project-management/metodo-kaizen-aplicacion-y-beneficios
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