KODAK EN LA ENCRUCIJADA:

“LA TRANSICIÓN DE FOTOGRAFÍA EN PELÍCULA A FOTOGRAFÍA DIGITAL”

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La compañía Eastman Kodak se fundó a partir de la Eastman Dry Plate Company,

empresa que se dedicaba a la fabricación de placas fotográficas fundada por el inventor
George Eastman con el respaldo del empresario Henry Strong en 1881 en Rochester,
Nueva York. El nombre Kodak se lo inventó Eastman en 1888 porque la “K” era su letra
favorita y buscaba una palabra que sea fácil de pronunciar en todos los países. Tanto el
logo como el nombre se registraron en el mercado alemán entre el 29 de Octubre de
1894 y el 5 de Abril de 1895.

La empresa Eastman Kodak Company es una compañía multinacional dedicada al

diseño, producción y comercialización de equipo fotográfico. Básicamente la empresa
dirigió sus esfuerzos hacia cuatro productos y servicios.

 Componentes:

Eran todos aquellos productos complementarios a las cámaras, como impresoras,

cartuchos para la impresión, papel fotográfico, además de otros productos y
servicios de entretenimiento para la satisfacción de las necesidades de los diferentes
consumidores.

 Imágenes para hospitales:

Aquellos productos relacionados con el servicio de la salud ya sean imágenes laser,

películas para la impresión digital sistemas de radiología digital computarizadas,
sistemas de producción de imágenes radiológicas dentales, software para la
administración de prácticas dentales, sistemas de archivo avanzado de imágenes y
sistemas de comunicación.

 Imágenes comerciales:

En donde se ofrecen productos que promueven el desarrollo de negocios, sistemas

de inyección, servicios de producción de imágenes digitales, sensores para la
producción de imágenes, captura digital de imágenes, kioscos y sistemas de
impresión caseros.

1
  Fotografía:

En el cual se ofrecen sistemas de impresión por inyección continua, equipo de

impresión digital a color y monocromático, impresores de inyección, tinta,
productores de documentos digitalizados, periféricos micrográficos, y otros
servicios.

2. HECHOS RELEVANTES DEL CASO

 La cantidad de hogares en Estados Unidos con cámara digital para el 2001 fue de
15 millones, el 2002 fue de 23 millones y para el 2003 se esperaba que llegara a 33
millones de hogares.

 En el 2002, el declive de las cámaras de películas tradicionales se debió a la

creciente demanda de cámaras digitales y al aumento de la popularidad de las
desechables.

 Para ese mismo año, el precio promedio de una cámara digital era de 328 dólares y
el precio promedio de una cámara tradicional era de 137 dólares.

 La mitad de los compradores de una cámara digital tienen un ingreso anual de

más de 75,000 dólares y tienes edades entre 35 y 54 años. Son el grupo que
tomaba más fotos y viajaba más.

 En el 2003, al igual que se proyectaba una disminución de cámaras tradicionales,

también se proyectaba una disminución de ventas de película tradicional y de
accesorios para su procesamiento.

 En el 2008, se predecía que el consumidor se cambiaría totalmente a las cámaras

digitales.

 Las cámaras digitales son atractivas porque permiten la vista previa, tienen un
diseño ligero, diferentes funciones y sus precios están disminuyendo.

 Los consumidores están acostumbrando a la inmediatez de la cámara digital. Han

integrado las fotos digitales a sus conversaciones con amigos, familiares u
compañeros de trabajo.

 Las mujeres impulsan la decisión de comprar una cámara digital para la casa. Las
mujeres con hijos son “consumidoras de fotos más activas”. Se espera que
encabecen la demanda de servicios como de impresión digital.

2
2.1 Tendencias de impresión digital

 En el año 2000, pocas imágenes digitales en realidad terminaban impresas.

Se imprimía 12% de todas las imágenes capturadas. En el 2002 se incrementó
al 20%.

 Se presentaron problemas para las empresas que deseaban obtener

ganancias de los procesos de impresión. Las empresas como Kodak, Canon,
Olympus no ganaban por las impresoras que vendían. Sino por los materiales
para impresión.

 Los consumidores tenían una variedad para elegir impresiones de imágenes

digitales. Se imprimieron en su mayoría las fotografías digitales en impresoras
caseras.

 En la impresión casera se percibe, por parte de los consumidores, baja

calidad, más caras que las impresiones de película tradicionales.
Manifestaban que la impresión en casa debería ser sencilla y menos tardía.

 Los servicios de fotografía en internet permiten a los consumidores subir sus

fotos, agruparlas, manipularlas y obtener imágenes de calidad por correo. La
desventaja es la lentitud para subir las fotos y los 4 ó 6 días que se tarden en
llegar las impresiones por correo.

2.2 Efecto en la demanda de película tradicional

 La adopción de la fotografía digital socavó la demanda de la película

tradicional y su procesamiento. Se redujo de un 7% en 1999 a un -4% en el
2003.

 Las cámaras desechables eran populares por su comodidad y bajo precio,

pero su crecimiento se redujo de 25% en el 2000 a 8% en el 2003.

 El procesamiento de la película, que abarca tanto el rollo como las cámaras

desechables, disminuyó de 5% en 1999 a un -3% en el 2003.

2.3 Otras opciones de imágenes digitales

 En el año 2003, se comienza a observar en el mercado los teléfonos celulares

con cámara integrada. Se vendieron estos celulares más que cualquier otro
tipo de cámaras digitales en la primera mitad del año.

3
  No representaban una amenaza mayor para el mercado de cámaras
fotográficas digitales porque la diferencia de calidad entre ambas tecnologías
es muy amplia.

 Pero si se consolidan los teléfonos con cámara, los operadores captarían la

segunda fuente de ingresos. La primera fuente de ingreso fue la de
procesamiento de la película, la segunda es la impresión. Porque ahora los
clientes pueden ver las imágenes en la pantalla de sus teléfonos y enviar sus
fotos por vía inalámbrica.

2.4 Tendencias globales de la Fotografía

 Las ventas de cámaras digitales en estados Unidos, Europa y Japón se

incrementan rápidamente, mientras que en países emergentes como la China
todavía se compraban más cámaras tradicionales.

 En China el consumo promedio de película era de 0.1 en el 2003, a

comparación de 3.1 y 3.6 en Europa y Estados Unidos, respectivamente, por
lo que China se volvió un mercado muy atractivo para que Kodak explotara.

2.5 Posturas competitivas y estrategias digitales

 Aparecen nuevos competidores como Canon, Sony, Fuji y HP.

 En el año 2003, Sony (21.5%) dominaba el mercado, seguido por Kodak

(18.3%) y luego Canon (14.7%), Fuji (8.7%); HP (7%), y Nikon (5.7%).

 Pero Kodak a pesar de ser el segundo en el, sus ganancias antes de intereses
e impuestos, depreciación y amortización era solo de 1,2 mil millones, mientras
que Fuji, Sony y Canon percibían 3.1, 7.6 y 6.5 mil millones respectivamente.

2.6 Decisiones difíciles para una empresa de fotografía tradicional

 El prestigio de Kodak se veía amenazado por el cambio tecnológico de su

negocio de película tradicional y su procesamiento.

 En el año 2003 Kodak anuncia su cambio a la estrategia digital, pero ya era

muy tarde. Las condiciones comerciales y económicas eran desfavorables
(recesión). Enfrentaba fuerte presión de sus competidores existentes así como
de nuevos rivales en el área de la fotografía digital.

 Kodak adquirió empresas más pequeñas con éxito en fotografía digital.

4
  La empresa estaba rezagada en impresoras, área que consideraba clave para
sus futuras ganancias digitales.

 Los mini laboratorios de Kodak tenían problemas técnicos por lo que sufrió
algunas pérdidas. Fuji aprovechó esto y tuvo un éxito en la aplicación de los
mini laboratorios.

 Las cámara Easy Share de Kodak, fueron las segundad más vendidas en
Estados Unidos, fueron las segundas mejor después de Sony.

 Kodak planeaba comenzar a vender cámaras digitales más caras para

fotógrafos expertos en tecnología.

 Kodak creía contar con un equipo directivo sólido.

2.7 El cambio de la fotografía tradicional a la digital

 Kodak se encontraba entre los últimos gigantes de la fotografía al anunciar sus

planes digitales.

 Mientras que en algunas partes del mundo disminuía el mercado de la película

tradicional, en otras representaban oportunidades de crecimiento (China, India,
Federación Rusa).

 La fotografía digital tenía una tasa de crecimiento de 26% hasta el 2012, por lo
que este mercado presentaba las mejores oportunidades de crecimiento, pero
esto requiere fuertes inversiones.

 La estrategia de Kodak se basaría en tres pilares:

a. Imágenes comerciales, para dependencias de salud, para el consumidor.

b. Pilares en construcción son: impresoras de inyección de tinta,

administración comercial del flujo del trabajo y los monitores de pantalla
plana.

c. Estrategia de imágenes digitales y de película tiene cuatro componentes:

 Administrar el negocio de película tradicional para obtener efectivo y

el liderazgo en la participación y fabricación. Para esto decidió:
reducir costos en negocios de película tradicional y gastos de
marketing. Mantener la oferta de productos de lujo y amplio margen
en mercados en desarrollo. Establecer el liderazgo en China y Rusia.

5
  Encabezar la distribución del producto final: Ser líderes en
impresiones digitales, en venta por menor y en hogares. (mini
laboratorios y quioscos). Servicios de fotos en Internet.

 Aumentar la captación del negocio digital: desarrollo de cámaras

digitales, pretendía obtener el tercer lugar para el 2006.

 Expandir los servicios de imágenes digitales: incluir marcos,

calendarios, álbumes de fotos. Quioscos que imprimieran fotos a
partir de teléfonos celulares.

 Por muchos años la compañía dominó el mercado de la fotografía, sin

embargo con los avances de la tecnología se vio envuelto en una
encrucijada.

3. ACTUALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Para el primer trimestre del 2009 los ingresos procedentes de los negocios digitales
totalizaron $ 972 millones, una disminución de 29% con respecto a los $ 1,366
millones en el trimestre del año anterior, principalmente como consecuencia de la
recesión mundial y las restricciones en los mercados de crédito. Los ingresos
procedentes de la empresa tradicional de negocios disminuyó un 31% ($ 503 millones).
Principalmente como resultado de la aceleración de la industria relacionados con la
disminución de la captura y el tradicional Cine de fotografía.

Para el año 2009, la compañía reportó una pérdida de primer trimestre de operaciones
continuas de $ 360 millones, comparado con una pérdida sobre la misma base de $ 114
millones. Las partidas de gasto neto que afectaron la comparación en el primer trimestre
de 2009 ascendieron a $ 105 millones después de impuestos, principalmente
relacionadas con la reestructuración de cargos. Las partidas de gasto neto que afectaron
la comparación en el primer trimestre de 2008 ascendieron a $ 2 millones después de
impuestos.

Estas pérdidas pueden ser reflejadas en la valorización de sus acciones, las cuales
muestran que entre el año 2008 y 2009 se hace presente una pérdida significativa debido
a las consecuencias de la crisis Financiera presentado una variación porcentual de casi

6
el 70% del valor de la acción (datos acorde al cierre anual), lo cual contribuyó a la
aceleración de la dura realidad que Eastman Kodak estaba próxima a afrontar.

EASTMAN KODAD
Evolución de la Cotización de la Acción 1999 - 2012

Fuente: http://www.invertia.com/mercados/bolsa/empresas/portada.asp?idtel=rv016kodak

Así mismo, en el año 2009 Kodak inició una serie de acciones específicas para fortalecer
sus operaciones y ser más competitivos bajo el esquema de la crisis financiera.

Estas acciones incluyeron la reducción de 3500 a 4500 puestos en todo el mundo, la

mayoría de los cuales la empresa espera completar en el primer semestre de 2009.

Además, a fin de conservar y proteger en efectivo sus inversiones en negocios de

crecimiento básico digital, Kodak anunció que su Consejo de Administración decidió
suspender los dividendos de efectivo futuros en su capital social con efecto inmediato.

La compañía también anunció una compensación adicional de carácter temporal

relacionada con acciones para el año 2009.

De igual modo, en el 2009 se anunció una reducción de sueldos en un 15%.

7
Los miembros de la Junta de Directores también redujeron su participación de
compensación directa en efectivo en un 10% para el resto de 2009.

La empresa también buscó alternativas para la conservación de dinero en efectivo en

otros países y regiones más allá de los EE.UU, para ese mismo año con el afán de
mejorar sus operaciones.

En Septiembre de 2010, Eastman Kodak recibió una advertencia en meses anteriores la

cotización de las acciones de Kodak ya había caído por los suelos tras los rumores de
suspensión de pagos de parte de la bolsa de Nueva York con prohibir que la empresa
siguiese cotizando, porque su valor se mantenía por debajo de un dólar, abonando a la
mala situación de la empresa, Moody's y Fitch se sumaron degradando la deuda de la
empresa al nivel de bono basura.

Dado a que las ventas no han repuntado desde 2005. En el tercer trimestre de 2011, las
pérdidas se dispararon hasta los 222 millones de dólares y ya sumaban 647 en los nueve
primeros meses del año, siete veces más que en el mismo periodo del ejercicio anterior.
Atrapada en la compleja transición del papel al píxel, la compañía intentó a partir de los
noventa echar el resto en el área digital y en el material de alta tecnología, que
generaron el 75% de sus ingresos en 2011. Pero el esfuerzo fue tardío y también
insuficiente para avanzar al ritmo de aceleración de las expectativas de los consumidores
e innovación de sus competidores.

La compañía suma ya tres ejercicios fiscales consecutivos de pérdidas, y desde 2003 ha

cerrado más de una decena de plantas, un centenar de laboratorios y ha realizado casi
50.000 despidos. Sus activos suman 5.100 millones de dólares, pero su deuda asciende
a 6.800.

Bajo estas circunstancias, El 11 de enero de 2012, con la frente en alto en Wall Street,
anunció "la reorganización de su negocio y la presentación de una demanda contra Apple
y HTC por violar cuatro de sus patentes por tratamiento de imágenes".

Días más tarde se acogió al capítulo 11 de la Ley de Quiebras en un intento por

sobrevivir a una crisis de liquidez después de años de continua caída en las ventas
relacionadas de su negocio de películas para fotografía.

8
En ese mismo mes, solicitó un préstamo a Citigroup un monto de casi más de 950
millones de dólares que lo tendría que devolver en 18 meses con la finalidad de generar
un intento más de vida.

Los planes a futuro de Kodak se fundamentan en el acuerdo crediticio por 950 millones
de dólares con Citigroup, lo que le permitiría aumentar su liquidez, aunque esta línea
también queda sujeta a la aprobación judicial.

Pese a todo, la firma cree vislumbrar luz en el mercado de las impresoras y confía en
acertar con el botón de la venta de algunas de sus más de mil patentes.

Es así que tras siete décadas, Kodak dejó de cotizar el día 19 de Enero del 2012 en el
Dow Jones. En los últimos doce meses sus acciones se habían desplomado más de un
90%. Las cifras redondas de una leyenda difuminada.

9
4. ANÁLISIS FODA
OPORTUNIDADES
 El mercado de la fotografía digital sigue
desarrollándose de forma exponencial.
 Influencia de la mujer para la compra de
cámaras en los hogares.
 Incremento de la demanda de impresoras
digitales.
 Posibilidad de innovación en productos
relacionados a la fotografía digital.
 Respaldo de la marca para poder introducir
nuevos productos.
AMENAZAS
 Transición de la fotografía tradicional a la
digital.
 Las personas podían seleccionar las fotos de
su preferencia.
 La venta de teléfonos celulares con cámaras
digitales integradas.
 Mayor resolución de las cámaras digitales de
los dispositivos móviles.
 Entrada de nuevos competidores en el
negocio de la fotografía.
FORTALEZAS
 Alcance global de sus operaciones.
 Fortaleza de la marca a nivel mundial.
 Alta calidad de sus productos alternos.
 Desarrollo de investigaciones del mercado de
fotografía digital.
 Absorción de empresas pequeñas con
conocimiento en fotografía digital.
 Innovación en tecnología, como en el caso de
la cámara Easyshare.
 La implementación de la estrategia de
imágenes digitales y de película.
ESTRATEGIAS FO
 Realizar alianzas estratégicas con empresas
que posean conocimiento de imagen digital.
 Desarrollo de productos que contemplen
materiales de impresión, así como
impresoras, que sean rápidas y brinden
calidad a la fotografía digital.
 Utilizar el posicionamiento de la marca para
incursionar en nuevos productos.
 Marketing dirigido a mujeres, con motivos
familiares.
ESTRATEGIAS FA
 Desarrollar una ventaja competitiva para
consolidar su lugar en el mercado
 Convenios con empresas de telefonía móvil
para la integración de cámaras digitales
Kodak a los teléfonos celulares.
 Producir impresoras Kodak que garanticen la
calidad y rapidez de la fotografía digital.
 Promover la introducción de nueva tecnología
y dirigirse a nichos de mercado específicos.
10
DEBILIDADES
 Falta de flexibilidad para reaccionar a los
cambios tecnológicos.
 Kodak pierde liderazgo tecnológico.
 La empresa descuida las impresiones
digitales.
 Kodak sufrió pérdidas en el segmento de mini
laboratorios digitales.
 Kodak no se mantuvo al tanto de los cambios
en las preferencias y gustos de los
consumidores.
ESTRATEGIAS DO
 Enfocar las estrategias de largo plazo en el
desarrollo de la fotografía digital y sus
productos complementarios. (impresoras
digitales)
 Establecer una política flexible, para
adaptarse más fácilmente a los cambios
tecnológicos.
 Realización de estudios para conocer las
nuevas tendencias en los consumidores.
ESTRATEGIAS DA
 Considerar en sus estrategias la creciente
demanda de teléfonos celulares con
dispositivos integrados.
 Prestar atención a los cambios en las
preferencias de los consumidores, en cuanto
a la tecnología digital.
 Innovar en impresoras de fotografía digital,
que satisfagan los requerimientos del usuario
en calidad, rapidez y precio.
5. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

5.1 Poder de negociación de los compradores

El poder de negociación de los compradores es medio, dado que éstos pueden

cambiar de marca con facilidad. Por otra parte el mercado de cámaras digitales es
muy innovador en calidad, funcionalidad y muy cambiante en el precio, es por eso
que éste mercado resulta bastante competitivo debido a que los productos son
muy similares en atributos y la tecnología avanza muy rápido en este rubro.

Otro factor influyente es que estos compradores están bien informados en relación
a los precios de los productos que existentes en el mercado, para ello acceden a
las características mediante catálogos, páginas web que describen al producto,
tiendas por departamento, etc. Esto le permite al comprador decidir por la marca
que se adecue de mejor manera a sus necesidades y características.

5.2 Poder de negociación con los proveedores

Kodak tenía un alto poder de negociación con sus proveedores para fabricar
cámaras tradicionales ya que era el principal fabricante de estas cámaras en el
mercado mundial; pero al actualizarse muy tardíamente su poder de negociación
cayó y se vio afectado debido a que existían ya muchas empresas posicionadas
en el mercado de cámaras digitales y con proveedores muy bien establecidos, lo
cual hacia mucho más difícil negociar precios más bajos y/o mejor calidad en los
componentes de los fabricantes.

5.3 Desarrollo de productos sustitutos

Al entrar al mercado digital en una etapa en la cual ya existía mucho avance

tecnológico, Kodak ingresa con una gran desventaja frente a otras empresas que
fabricaban productos totalmente digitales. En ese momento la empresa encuentra
a un comprador informado, con muchas opciones de compra, productos a los que
se podía acceder con facilidad, precios atractivos y atributos nuevos como
almacenamiento en memoria, pre visualización de fotos y posibilidades de tomar
varias fotos hasta obtener la foto deseada; esto generó una fuerte presión

11
 competitiva, ya que se desea vender el producto de mayor calidad y atributos, al
precio más asequible lo que motiva ser optimizadores de costos en la industria de
la fotografía digital.

De otro lado, las cámaras digitales de Kodak son comparables con las de otros
competidores de la industria y en algunos casos gozan de mayor calidad de
imagen acompañado de la popularidad de la marca.

El mercado de Kodak resulta muy dinámico, puesto que los nuevos productos con
nuevas aplicaciones novedosas suelen ser cada vez más baratos, haciéndose
cada vez más atractivos para los compradores.

El desarrollo potencial de productos sustitutos es alto dado que los competidores

avanzan muy rápido tecnológicamente, en relación a diseño y a precios los
compradores han cambiado con facilidad de la fotografía tradicional a la digital
bebido principalmente a los atributos que estas ofrecen.

5.4 Entrada potencial de nuevos competidores

La amenaza de nuevos competidores es media, puesto que el ingreso requiere

experiencia y alto conocimiento tecnológico del rubro del manejo de imágenes
digitales. La constante inversión en investigación y desarrollo tecnológico es un
factor que los nuevos competidores tendrán que tomar en cuenta a la horade
entrar en este negocio. Por otra parte, la competencia en el mercado de fotografía
digital motiva a los actores de dicho mercado a responder de forma inmediata a
través de publicidad o la innovación de productos fotográficos digitales con diseños
innovadores y a menores precios, lo que a su vez reduce los ingresos de la
industria, haciéndola menos atractiva y difícil de ingresar.

5.5 Rivalidad entre empresas competidoras

La rivalidad entre empresas competidoras en este rubro es muy alta, ya que

tomando en cuenta que el negocio de cámaras tradicionales está decayendo y por
otro lado la tecnología en este rubro avanza muy rápido ya que cada vez la
demanda de cámaras digitales está en aumento.

12
 La rivalidad se intensifica en este mercado, dado que los competidores
proporcionan a los usuarios nuevas opciones tecnológicas en relación a fotografía
digital, estos lanzamientos provocan que la industria este caracterizada por la
innovación tecnológica en sus productos, esto motiva que estos bajen sus precios
y costos frecuentemente. Los nuevos productos van acompañados de la
introducción de atributos únicos, asociados también a estrategias de marketing
que pretenden consolidar el reconocimiento de la marca como innovadora.

La rivalidad es mayor debido a que los competidores de la industria producen

cámaras digitales poco diferenciadas, siendo bajos los costos para el comprador
para cambiar de una marca a otra. Es así que la mayoría de los competidores
tiene un alcance global, presentes en diversos países, estableciendo diversas
estrategias y objetivos, generando que no se pueda precisar con facilidad la forma
de actuar de los competidores.

6. MATRIZ BCG (Crecimiento - Participación)

El desarrollo de la matriz BCG se ha desarrollado en función a la evolución de la

participación de Eastman Kodak en el mercado en el periodo desde 1950 – 2012; lo
cual nos permite conocer el valor de la empresa en función a su evolución.

EASTMAN KODAD
Matriz BCG 1950 - 2012
(Comparativa según su propio contexto)

13
 Fuente: http://www.invertia.com/mercados/bolsa/empresas/portada.asp?idtel=rv016kodak
6.1 Análisis de la Matriz BCG
Elaboración: Propia

AÑO ZONA RENTABILIDAD INVERSION FLUJO CAJA ESTRATEGIA

KODAK 1999 ESTRELLA ALTA ALTA POSITIVO MANTENER
KODAK 2008-2012 PERRO NEGATIVA NULA NEGATIVO DESINVERTIR
ALTAMENTE
KODAK 2005 VACA ALTA BAJA MANTENER
POSITIVO
KODAK 1950 DILEMA BAJA MUY ALTA NEGATIVO INVERTIR

A. PRODUCTO DILEMA

KODAK durante los años 50 fue uno de los lideres en la venta de cámaras
tradicionales y sus respectivos accesorios (rollos de película), sin embargo este
aún tenía baja participación de mercado debido a que el competidor más fuerte era
SONY, sin embargo KODAK presentaba ingresos muy altos durante esta época, es
así que la tasa de crecimiento en el mercado aumentaba a ritmos galopantes.

 RENTABILIDAD: BAJA
 INVERSION: MUY ALTA
 FLUJOS: POSITIVO
 ESTRATEGIA: INVERTIR

B. PRODUCTO ESTRELLA

14
 Por otro lado, KODAK en 1999, obtiene su mayor índice de rentabilidad en WALL
STREET, ya que cotizó su valor por acción a $66.25, su máximo valor cotizado en
la bolsa, a si mismo sus ventas fueron de 14,089 millones de dólares, teniendo la
segunda participación más alta después de SONY, 27 %.

Es decir, su ubicación fue la de producto ESTRELLA, ya que la tasa de

crecimiento desde 1950 hasta 1999, fue de aproximadamente 8% por año,
asimismo la participación de KODAK en el mercado vio su máximo resplandor en
este año.

 RENTABILIDAD: ALTA
 INVERSION: ALTA
 FLUJOS: POSITIVO
 ESTRATEGIA: MANTENER

C. PRODUCTO VACA

KODAK, se ubica en la etapa de madurez. La cotización en bolsa en el 2005 fue

de $23.40, respecto a 1999 este disminuyó aproximadamente un 70%.

Asimismo SONY adquirió mayor participación de mercado, teniendo una

participación aproximada de 40% mientras que KODAK, ubicándose aun en 2do
lugar, tuvo una participación de mercado de 13%.

 RENTABILIDAD: ALTA
 INVERSION: BAJA
 FLUJOS: POSITIVO
 ESTRATEGIA: MANTENER

D. PRODUCTO PERRO

Es así que a partir de la crisis financiera mundial del 2008, KODAK tuvo una
estrepitosa caída, de cotizar en $21.87 por acción en el 2007 a cotizar en $ 6.58
por acción, lo que dio inicio a su declaración en quiebra.

 RENTABILIDAD: NEGATIVO
 INVERSION: NULO
 FLUJOS: NEGATIVO
 ESTRATEGIA: DESINVERTIR

15
7. FACTORES DE RIESGOS

Los factores que intervinieron en que Eastman Kodak quebrara se determinan como:

 La compañía no ejecutó eficientemente su transformación digital, lo cual afectó

adversamente sus operaciones, ingresos y su habilidad para competir.

• No se administró eficientemente la transición de sus productos y servicios y los

ingresos de la compañía se vieron afectados.

• La compañía no anticipó efectivamente las tendencias y cambios en las

preferencias de los consumidores, afectando sus ingresos.

• La compañía no protegió adecuadamente su propiedad intelectual.

• Los ingresos, ganancias y gastos de la compañía se vieron afectados, porque

no se continuó implementando sus estrategias de licenciamiento de propiedad
intelectual.

• La compañía no tuvo éxito en transformar sus procesos financieros y funciones

administrativas en un modelo de servicios global de servicios compartidos y
contratación externa de parte de su trabajo, lo cual su desempeño financiero, ahorro
de costos y su flujo de caja podrían verse adversamente impactados.

• La inhabilidad en el desarrollo e implementación de estrategias de comercio

electrónico alineadas a los estándares de su industria.

• La inhabilidad de manejar efectivamente sus adquisiciones, desposeimientos, y

otras acciones de portafolio.

• Las tendencias económicas en sus mayores mercados.

• No se implementó oportunamente su plan de reducción de inventarios.

• Demoras en los planes de incrementar la productividad y controlar los costos

de sus operaciones.

• La presión de la competencia.

16
 • Falla en administrar apropiadamente la distribución de sus productos y servicios.

• La incertidumbre económica en mercados en desarrollo.

8. PROBLEMA CENTRAL

El problema central es que Eastman Kodak no reacciona de manera oportuna ante los
cambios en el ambiente y la evolución del mercado, lo que lleva a una ausencia de
estrategias definidas a largo plazo y consecutivamente pierde su ventaja competitiva.
Lo único valioso que Kodak posee es la marca, aunque esta se ve afectada por el
tardío reaccionar de Kodak lo cual hace que la marca caiga cada vez mas
rápidamente.

El valor percibido por los inversionistas y el mercado deja muchas dudas acerca del
rumbo estratégico de la compañía.

La empresa, en su intento estratégico de salir de su posición débil o en crisis ha optado

por vender activos y recortar costos como sus principales estrategias; sin embargo esto
no convence al mercado y la empresa comienza a flaquear cada vez más en sus
ingresos.

9. PROBLEMÁTICA

 Se genera inseguridad y percepción de la empresa como riesgosa debido a que las

decisiones tomadas por la gerencia no incentivan la participación de los
inversionistas de la empresa.

 Kodak no tiene una estrategia organizacional de largo plazo que incluya objetivos
claros para afrontar la transición de la fotografía tradicional a la digital.

 La empresa no se encuentra especializada en la fabricación de un producto estrella

que le permita reconocerla como especialista en el mercado de imágenes digitales.

 Kodak reaccionó tarde a los cambios tecnológicos que se estaban dando en la

industria de la fotografía, quedando así rezagado en el mercado.

17
10. ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN

 Desarrollar nuevos productos relacionados a la fotografia digital para asi aprovechar

el crecimiento de este sector.
 Analizar nuevas oportunidades de negocio en el mercado de la tecnología digital,
mediante la apreciación de los gustos y preferencias de los consumidores.

 Poner mayor enfasis en investigacion y desarrollo relacionada a la industria de

camaras digitales, para asi poder estar a la vanguardia tecnologica y desarrollar
ventajas competitivas.

 Realizar alianzas estratégicas con empresas de menor envergadura que cuenten

con mayores conocimientos de tecnología digital.

 Realizar una reestructuración completa del modelo de negocio, avocándose a la

tecnología digital con el apoyo de inversiones y capital de trabajo dirigido a este
campo.

 Tomar en cuenta las oportunidades en cuanto a impresoras digitales para así poder
satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores en cuanto a este tema.

 Identificar nichos de mercado diferenciados, para dirigirse a ellos de forma más

personalizada.

 Enfocarse más en lo que el consumidor quiere, desarrollando una oferta a la medida

de los mismos, es decir replantear los objetivos de la compañía y por ende las
estrategias a utilizar.

 Analizar cuáles son los productos que rendían mejores resultados para la empresa y
enfocarse en repotenciarlos para competir en el mercado.

11. DECISIÓN

Al parecer para Kodak ya es demasiado tarde para intentar alcanzar, mucho más
para superar, la tecnología de los competidores en el mercado digital, es por ello que
el grupo recomienda a Kodak especializarse en estos aspectos:

18
a. Mantener y enfocarse exclusivamente al mercado de películas (cintas) para la
grabación en la industria del cine.

b. Enfocarse en el desarrollo de complementos, partes y componentes en la rama de

la fotografía digital.

c. Con aun más probabilidades de éxito Kodak debería aprovechar la experiencia y el

historial que tiene en lo que es el desarrollo de patentes y dedicarse a la
Investigación y Desarrollo de nuevas tecnologías para las cámaras digitales para
su posterior venta, para poder así generar utilidades a partir del cobro de uso de
patentes.

19
ANEXOS

20
BIBLIOGRAFÍA

 http://www.kodak.com/eknec/PageQuerier.jhtml?pq-path=6868&pq-locale=es_PE

 http://www.noticiasdot.com/publicaciones/gadgetmania/2010/01/20/novedades-
de-kodak-primavera-2010/

 http://www.globalmarketsandcompanies.com

 http://www.invertia.com/mercados/bolsa/empresas/portada.asp?idtel=rv016kodak

 http://es.wikipedia.org/wiki/Kodak

 http://www.informador.com.mx/economia/2012/351775/6/kodak-se-declara-en-
bancarrota.htm

 http://blogs.gestion.pe/innovaciondisrupcion/2012/01/el-fin-del-momento-
kodak.html

 http://elcomercio.pe/economia/1362913/noticia-kodak-se-declaro-quiebra-
sobrevivir-crisis-liquidez

21