Henry Mintzberg

Bibliografía:

Henry Mintzberg nació en Canadá en 1939. Ingeniero mecánico por la universidad de

McGill, Máster en Management y Doctorado por el Instituto Tecnológico de
Massachusetts (MIT), a lo largo de múltiples artículos y libros, se ha dedicado a la
estrategia y el análisis de las organizaciones. En la actualidad es profesor universitario
en la Universidad de McGill (1).

Obras Principales (2):

 2012 La Estructuración de las organizaciones

 2009. Managing
 2007. Tracking Strategies: Towards a General Theory of Strategy Formation
 2005. Strategy Bites back
 2004. Managers not MBAs (Mintzberg, 2004)
 2000a. Managing Publicly, con Jacques Bourgault
 2000b. Why I Hate Flying
 1998a. Strategy Safari, con Bruce Ahlstrand & Joe Lampel
 1998b. The Strategy Process, con James Brian Quinn y Sumantra Ghoshal
 1995. The Canadian Condition: Reflections of a "pure cotton"
 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning
 1983. Structure in Fives: Designing Effective Organizations
 1989. Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations
 1984. Organizations: A Quantum View, por Danny Miller & Peter Friesen. Escrito
con la colaboración de Mintzberg quién escribió el capítulo 1, "The Case for
Configuration", y el capítulo 3, "A Typology of Organizational Structure". "The
Case for Configuration"
 1984. Tracking Strategies in the Birthplace of Canadian Tycoons: The
Sherbrooke Record 1946-1976
 1983. Beyond Method: Strategies for Social Research, por Gareth Morgan
 1983. Power in and Around Organizations
 1979. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research
 1977. Clues to Executive Time Control: The Manager - Puppet or Conductor?
 1975. Impediments to the Use of Management Information
 1975. The Structure of Strategic Decision Processes, con Raisinghani & Theoret
 1973. The Nature of Managerial Work

Ideología:

“LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA”

El autor mediante la historia de “Cerámico “una pequeña empresa de cerámicas

nos explica cómo el aumento del nivel de pedidos de una empresa, obliga a un aumento
de la producción, que conlleva la contratación de más personal, hecho que influye
negativamente en la comunicación informal por lo que es necesario la creación de un
organización clara y formal y a la vez la creación de puestos de mando establecidos.
Cuanto más producción más necesario el trabajo en cadena para ser lo más
eficaz posible. La fabricación en cadena conlleva una diversificación en lo producido.
En conclusión se podría decir que con el aumento de producción se necesita
una estructura de la organización. El autor define estructura como el conjunto de todas
las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinación de las mismas. Existen cinco mecanismos de control para la coordinación
del trabajo; adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de
trabajo, normalización de los resultados del trabajo y normalización de las habilidades
del trabajador.

Para Mintzberg el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de

situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir
lo trivial de lo esencial. El trabajo de un gerente implica en la realidad adoptar diferentes
roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por
naturaleza en las organizaciones humanas. A lo largo de su carrera su ideología se basa
en la aportación de luz sobre la naturaleza y desarrollo de las organizaciones. En La
estructuración de las organizaciones, por ejemplo, y luego en Diseño de organizaciones
efectivas, Mintzberg identificó los componentes esenciales de una organización –
cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo, tecno estructura y staff de apoyo–, y
sus mecanismos de coordinación –ajuste mutuo, supervisión directa, comunicación y
normalización de habilidades, de resultados, de procesos y de normas–, para describir
cinco configuraciones estructurales básicas, que de ser coherentes y consistentes,
permiten a las organizaciones responder a las necesidades del entorno en el que
compiten (3).

Pensamientos:

“El management es, de cierta manera, la esencia de la vida misma”.

"Una organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y
que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros"

La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves: la primera
de ellas corresponde a la división del trabajo y, la segunda, en la coordinación de estas
tareas para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean. Según su perspectiva,
cuando se procede a definir la organización de una empresa debe realizarse una
selección de los elementos que la conformarán de tal forma que exista una armonía,
una consistencia, una coherencia entre la organización consigo misma y en relación con
su entorno. El autor señala cinco elementos pertenecientes a la estructura de una
organización (4).

Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está

formada por el director y las autoridades más significativas, así como todo aquel
personal que les presta apoyo directo. A ellos les corresponde una visión global de la
empresa, la definición de los objetivos de la organización, la relación institucional y con
el entorno de la organización, etc.

Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya posición en
la empresa se encuentra entre la más alta dirección y el núcleo operativo. Su papel es
el de asignar las tareas a aquellos cuyo papel es la ejecución de las mismas con el
objeto de alcanzar los objetivos definidos por sus superiores.
Estructura técnica o tecno estructura: su papel es el de estandarizar los procesos de
trabajo, diseñando su planteamiento formal y su control. El departamento de recursos
humanos, por ejemplo, forma parte de esta estructura técnica.

Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el

conjunto de operarios que realizan las tareas de producción o de provisión de servicios,
por lo que sus funciones, en última instancia, son las que mantienen viva a la
organización.

Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen servicios
y que realizan funciones para con la organización sin pertenecer a su estructura
operacional. Un ejemplo de ello puede ser el servicio de cafetería, el personal de
seguridad, etc.

Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones”.

Mintzberg señala cinco modelos organizacionales:

Estructura simple: se trata de un modelo flexible e informal, idóneo si tienes una

empresa pequeña o mediana. Se basan en la supervisión directa del director general o
de otros miembros de la cumbre estratégica. Puedes imaginarte una Estructura Simple
pensando, por ejemplo, en una tienda, aunque empresas más grandes pueden seguir
también esta Configuración.

Burocracia mecánica: este modelo, cuya base se encuentra en la estandarización de

procesos de trabajo, busca reducir hasta el máximo exponente toda incertidumbre
mediante un control burocrático exhaustivo de sus procesos. Se asocia con empresas
cuyo trabajo es repetitivo, rutinario y por regla general simple.

Burocracia profesional: la base de esta configuración es la estandarización de

destrezas y conocimientos de sus trabajadores. Las universidades o los hospitales
pueden ser ejemplos ilustrativos de dicha Configuración.

Forma divisionista: una organización estructurada siguiendo esta Configuración estará

formada por divisiones autónomas, cada una de ellas con unas funciones específicas,
coordinadas por una dirección única centralizada. Puede ser tu caso si te encuentras en
una gran empresa multinacional o un grupo de empresas funciona de esta forma.

Adhocracia: se trata de organizaciones altamente flexibles formadas por profesionales

expertos que trabajan conjuntamente, coordinados, dispersos en toda la estructura. La
autoridad se mueve, se traslada, constantemente, y generalmente están formadas por
pequeños equipos que maximizan su rendimiento trabajando como unidades únicas.
¡Es, tal vez, el modelo más difícil de implementar!

Aplicación del pensamiento en la vida actual

Es importante tener presente que existen formas y modelos organizativos que permiten
maximizar el rendimiento de una empresa, y que de acuerdo con los objetivos
perseguidos en una empresa, habrá estructuras más o menos adecuadas. Por este
motivo, conocer bien el propósito de una organización y su relación con su entorno es
fundamental para saber qué modelo organizativo implementar, e incluso puede ser
bueno que una empresa huya de las estructuras jerárquicas tradicionales (5).
 Peter M. Senge
Bibliografía:

Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Univer- sidad de Stanford.

Hizo un Master en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completó su Ph.D
en Management. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT
(6).

Obras Principales (7):

 Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and

Society, con C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers (2005,
publicado en 2004 como Presence: Human Purpose and the Field of the Future)
 Schools That Learn, con Nelda H. Cambron McCabe, Timothy Lucas, Art Kleiner,
Janis Dutton y Bryan Smith (2000).
 La danza del cambio, con Art Kleiner, Charlotte Roberts, George Roth, Rick Ross
y Bryan Smith (1999)
 The Living Company, con Arie de Geus (1997)
 Leading learning organizations: The bold, the powerful, and the invisible (MIT,
1996)
 La quinta disciplina en la práctica (1994), con Art Kleiner, Charlotte Roberts, Rick
Ross, Bryan Smith
 La quinta disciplina ,(1990)
 El liderazgo consciente, con Debashis Chatterjee
 Testing estimation techniques for social models (MIT, 1975)

Ideología:

Peter M. Senge, expresa que una empresa logra crecer y ser competitiva en el mercado
cuando aprende de sus experiencias, Ya que a través de estas experiencias podrá
detectar y corregir los errores y trampas que puedan afectar el crecimiento de la
organización (8).

Desde su libro La quinta disciplina, Peter Senge revolucionó el management con la

teoría de que las organizaciones son capaces de aprender, y como tales dependen de
la interacción y desarrollo de las personas que las conforman.

Las empresas que prosperan en el tiempo, plantea, son las “organizaciones

inteligentes”, es decir aquellos grupos de personas que alinean talentos y capacidades
para aprender a triunfar en conjunto y lograr los resultados deseados, aun frente a
escenarios cambiantes. Con un enfoque de pensamiento sistémico, Senge alienta a
ampliar el campo de observación de las organizaciones para comprender complejidades
e interacciones. Mientras que la visión tradicional de las empresas era la de fenómenos
parcelados independientes entre sí, el enfoque sistémico propone pensar en totalidades
y hacer conexiones, buscando puntos de mejora o apalancamientos que restablezcan
el equilibrio del sistema y le permitan volverse abierto al aprendizaje y la auto
superación. Así, el aprendizaje organizacional requiere de un desarrollo a largo plazo
tanto de los individuos como de sus empresas.
Para enriquecer la visión de la organización y aprender a trabajar colaborativamente,
Senge propone un modelo que consta de cinco disciplinas.

Las cinco disciplinas que propone Senge son:

Dominio personal: es la disciplina que permite formar la capacidad de observar la

realidad de manera muy objetiva, canalizar de manera adecuada los esfuerzos y definir
la visión propia de cada persona; todo esto a través del conocimiento propio de cada
individuo. La capacidad de aprendizaje de una organización jamás será mayor a la
capacidad de cada uno de sus individuos. Debe Existir una relación directa entre el
aprendizaje personal y el organizacional capaz de generar una empresa constituida por
individuos en permanente proceso de aprendizaje.

Modelos Mentales: Son las generalizaciones y supuestos arraigados que determinan

como las personas y las organizaciones perciben el mundo y afectan directamente en
su proceder. En esta disciplina es fundamental identificar paradigmas y establecer los
mecanismos para eliminarlos; de esta forma la mente estaría dispuesta a tomar nuevos
elementos a través del aprendizaje.

Visión compartida: es la capacidad de construir conjuntamente una imagen del futuro

que se quiere construir; esta debe generar el compromiso auténtico de cada uno de los
integrantes de una organización. Al lograr el compromiso cada individuo aporta energía,
pasión y se responsabiliza verdaderamente de sus acciones. Cuando la visión es
compartida, los integrantes de una organización sentirán que su quehacer diario tiene
un fin claro y propio y esto les permitirá proyectarse claramente en el largo plazo.

Aprendizaje en equipo: la inteligencia de los equipos es mayor que la de sus miembros,

lo que permitirá que se genere un verdadero aprendizaje de cada uno de sus
integrantes.

Pensamiento Sistémico: Según Senge “El arte del pensamiento sistémico consiste en
ver a través de la complejidad, las estructuras subyacentes que generan el cambio”. Es
la habilidad para identificar modelos mayores y comprender su relación de
interdependencia, para generar soluciones sostenibles y duraderas.

Esta visión interactiva entre empresas, individuos y realidad permite enfrentar

problemas nuevos como la motivación de los empleados, la ecología o el desarrollo
sustentable, que Senge aborda en sus libros, y desde la Sociedad para el Aprendizaje
Organizacional, de la que es fundador y presidente, organización que busca descubrir,
integrar e implementar teorías y prácticas para el desarrollo interdependiente de los
individuos y sus organizaciones.

Pensamiento:

Para Peter Senge, una organización inteligente, es aquella que aprende y

continuamente expande la capacidad de sus integrantes y la posibilidad de crear un
futuro mejor para toda la organización; así también, permite analizar con una visión
sistémica el panorama total de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones
y a partir de ahí reflexionar acerca de la necesidad de entender que “El todo puede
superar la suma de las partes” (Senge, 1999, p.21) es decir, no deben fragmentarse las
partes del sistema, sino verse y entenderse como un todo (9).
Esta perspectiva considera que todos los miembros de una organización somos
elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree;
cuando los integrantes de una organización son tomados en cuenta, se genera un mayor
compromiso para con la misión y visión de la empresa y la ideología de ésta se adopta
como propia y se actúa en función de la misma; en términos coloquiales es “ponerse la
camiseta”.

En sus conferencias y entrevistas actuales Senge llama permanentemente la atención

sobre una serie de temas a ser tenidos en cuenta por los líderes corporativos:

1) La división social. Según Senge, la brecha social que separa cada vez más a las
personas tendrá un impacto catastrófico en el mundo de los negocios. Los líderes
pueden ayudar a reducir la grieta social si confían en el talento de la gente y si son
inclusivos y tolerantes hacia la diversidad.

2) El desperdicio ecológico. Los líderes del mundo siguen explotando y depositando los
restos del crecimiento económico en el planeta. Aún no se toma plena conciencia de
que más del 90% de nuestros desechos no son reciclables. La empresa debe buscar un
crecimiento responsable (de hecho, muchas ya lo están haciendo).

3) La falta de oportunidades de realización humana en el trabajo. Según Senge, a pesar

de los progresos realizados, las estructuras sociales siguen privilegiando una cultura del
liderazgo autoritario.

Aplicación del pensamiento en la vida actual

El pensamiento de este autor es aplicado actualmente en las empresas que buscan una
visión humana y ecológica que permite abordar la complejidad de los desafíos del siglo
21. Con las disciplinas propuestas por Peter Senge, se tiene herramientas que han
contribuido a que los proyectos que apenas nacen se cimienten sobre características
que les permitirán no solo sostenerse, sino también trascender en el tiempo.

El área de la educación ha usado el modelo que propone Senge siéndole de gran

utilidad, ya que en la actualidad la sociedad exige una renovación constante en los
docentes; que se brinde educación acorde a las necesidades e intereses de los
educandos; en pocas palabras “educarlos para la vida”, prepararlos para enfrentar los
retos del presente y del futuro.
 Peter Drucker
Bibliografía: (Viena, 19 de noviembre de 1909-Claremont, 11 de noviembre de 2005)
fue un abogado y tratadista austriaco, considerado el mayor filósofo de la administración.
Drucker escribió múltiples obras reconocidas a nivel mundial sobre temas referentes a
la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento,
área en la cual es reconocido como padre y mentor (10).

Obras Principales:

Dentro de los libros más recomendados y más leídos de Peter Drucker destacan (11):

 The Effective Executive (El ejecutivo eficaz) - 1967.

 Management: Tasks, Responsibilities, Practices (La gerencia: tareas,
responsabilidades y prácticas) - 1973.
 The Practice of Manamegent (La práctica de la gerencia) - 1954.
 Innovation and Entrepreneurship (La innovación y el empresariado innovador) -
1986.
 El fin del hombre económico(1939)
 El management del futuro(1993)
 El concepto de corporación (1946)
 The essential Drucker(2001)
 La dirección por objetivos(1964)
 Tecnología , gerencia y sociedad(1970)
 Innovación y emprendimiento(1985)
 Gestionando la organización sin ánimo de lucro(1990)

Ideología:

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus
primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General
Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del
momento (12).

Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad.

Compartió dicha fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los
controles administrativos en General Motors. Se interesó por la creciente importancia de
los empleados que trabajaban con sus mentes más que con sus manos y le intrigaba
que determinados trabajadores llegasen a saber más que sus propios superiores y
colegas.

Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento

tradicional sobre el modo en que deberían gestionarse las organizaciones. Como
investigador y autor sobre el tema del liderazgo, es considerado como uno de los líderes
más influyentes del siglo XX, ya que definió cierta cosmovisión de todos los
administradores de empresas, administradores públicos, administradores de
organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo
entero.

Los conceptos desarrollados por Drucker como "privatización", "emprendimiento”,

"dirección por objetivos", "sociedad del conocimiento" o "postmodernidad", son hoy en
día términos globalmente aceptados. En su obra Las nuevas realidades Drucker pone
de relieve la insuficiencia del Estado como agente de "redención social" y evidencia que
sólo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo.

Pensamiento:

Su legado intelectual incluye ideas como la descentralización de las grandes

organizaciones y la gestión por objetivos, además de varios estudios sobre alianzas,
asociaciones, contratos o externalización de procesos.

En su opinión, el management es “parte de los hombres, pues tiene que ver con la gente,
sus valores, su crecimiento y desarrollo, su estructura social, la comunidad en que viven
y hasta con temas espirituales”.

Una de sus ideas más originales fue el autogobierno de la comunidad de empresa, es

decir, un esquema en el que los empleados, los equipos de trabajo y los grupos de
empleados asumen las responsabilidades de la dirección en áreas tales como la
estructura del trabajo, la realización de las principales tareas y la gestión de los asuntos
de la comunidad (turnos de trabajo, vacaciones, beneficios, etc.)

Los principales conceptos desarrollados por Drucker son (13):

 Descentralización como el principio de la efectividad y la llave a la productividad

 Énfasis en la alta calidad de la administración de personal
 Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras
necesidades
 Información de alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones.
 Énfasis en la mercadotecnia
 Necesidad de planeación a largo plazo
 Administración basada en el establecimiento de objetivos
 Administración por resultados
 Aún las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas como estructuras
humanas y sociales más que como estructuras económicas.

Aplicación del pensamiento en la vida actual

Drucker es el inspirador de muchas de las ideas que hoy manejamos con toda
naturalidad, como por ejemplo: descentralización, dirección por objetivos, planificación,
control, fijación de estándares, satisfacción del cliente o gestión del conocimiento.
Pueden encontrarse en obras tan tempranas como: The Concept of the Corporation
(1946), en la que realiza un estudio en profundidad -casi anatómico- de General Motors;
y The Practice of Management (1954) (14)
 William Edwards Deming
Bibliografía:(14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un estadístico
estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto
de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después
de la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986) (15).

Obras Principales (16):

Least Squares (1938), Some Theory of Sampling (1950), Sample Design in Business
Research (1960).

Ideología:

Los planteamientos de William Edwards Deming sobre la calidad afirmaban que, la

calidad debe regirse por un grado de uniformidad y fiabilidad, tener bajo coste y
responder a las demandas del mercado. En resumidas cuentas, la calidad es todo lo
que el consumidor necesita y anhela. Siempre tiene que estar en constante cambio, en
vista de que las necesidades y deseos del consumidor están en movimiento. También
fue gran impulsor del control estadístico, porque permite predecir los límites de las
variaciones; se dividen en: fortuitas e imputables. Deming fue un fuerte crítico del estilo
de administración en Estados Unidos y un defensor del poder del trabajador en las
empresas, esto fue inspirador para Ishikawa (17).

Afirmó que la dirección debe asegurar que el personal trabaje con más entusiasmo y no
con más esfuerzo. Deming insiste que la administración debe procurar que el trabajador
pueda desarrollar una tarea eficiente, para ello los directivos deben asegurar un
ambiente adecuado. También impulsó el aprovechamiento de una única fuente de
aprovisionamiento, asegura que contactar múltiples proveedores es una práctica
costosa, y que tener un proveedor único genera un mayor compromiso del mismo.

En el libro de Deming, llamado Out of the Crisis, se relatan detalladamente los famosos
14 Puntos de Deming. Básicamente, se tocan puntos fundamentales como: el
mejoramiento del producto y del servicio, la cultura empresarial, el establecimiento de
un objetivo para la organización de la empresa, evaluación del compromiso de la
dirección, asumir nuevos roles en el liderazgo, la implementación de herramientas
modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones
evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función de la calidad.
Deming adelantó una hipótesis sobre los obstáculos para tener éxito en las empresas,
tales como: descuidar la planificación y la transformación de largo plazo, el mal uso de
la automatización, no seguir los principios básicos de la calidad, ignorar los problemas
de la empresa, desactualización por parte de todos los trabajadores, reducir el manejo
de la calidad a los departamentos de control, recaer la responsabilidad de una falla al
personal, uso de la inspección en la calidad, entre otros puntos. Estos planteamientos
son dilucidados en su libro Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la
Gerencia.

Pensamiento:

Los 14 Puntos de Deming (18)

 1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del
servicio.

La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la

organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe
el compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la organización en
relación con otras empresas.

2. Adopte la nueva filosofía.

El sector directivo de Occidente debe despertar el desafío, y asumir un nuevo papel en

el liderazgo. La revolución de la calidad es comparable en importancia económica a la
Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la economía.

3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad.

Introduzco herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos,

las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función de la
calidad. La inspección sólo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna
corrección. A menudo se dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.

4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la

práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio.

No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar
de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artículo,
estableciendo una relación a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los
programas de certificación del vendedor y los análisis de los costes totales (del ciclo
completo) juegan un importante papel en este sentido.

5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta

simplemente con resolver los problemas.

El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los

costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es
imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o
proveedores.

6. Instituya la capacitación en la función.

La capacitación se aplica a todos los niveles de la organización, desde el más bajo hasta
el más alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus
propios empleados.

7. Adopte e instituya el liderazgo.

El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no

de la autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya
no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son capaces
de eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas alcanzar su nivel
óptimo de rendimiento.

8. Elimine el temor.

El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en la
autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia
interna fuera de lugar en una empresa eficiente. También puede originarse en el abuso
emocional y físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad,
que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al
identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los
factores inherentes al sistema también pueden generar temor, como las evaluaciones
de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.

9. Derribe las barreras entre las áreas del personal.

Todos deben trabajar como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo
es un imperativo en la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas
estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que
atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y
perspectiva.

10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla.

Los programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder
como para lograr un objetivo representan una administración por medio del temor.

11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas
para la dirección.

Deje de lado la administración por objetivos o, más precisamente, la administración por

números. Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en cuenta los factores
estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden
estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La práctica
tradicional en la ingeniería industrial es la “administración por números” y a esto alude
precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta
etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado más
allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la
producción, antes que un objetivo. La variación natural se ignora en estos sistemas, y
las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.

12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por
la tarea.

Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del
orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen
y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de dirección
e ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las
calificaciones anuales o por mérito y la administración por objetivos.

13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación para

todo el personal.
La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la
formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes
en el largo plazo. La auto superación es una tarea progresiva de educación y desarrollo
de uno mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de administración del
tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para
practicar una actividad física en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir
a los empleados que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales o
cursos.

14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la

transformación.

Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo

necesario para la transformación. La transformación es tarea de todos.

Aplicación del pensamiento en la vida actual

Poco después de la segunda guerra mundial, Deming recibió una invitación por parte de
Japón para que ayudara al país a realizar un censo. Los japoneses habían escuchado
sobre sus teorías y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses
durante la guerra. Como consecuencia, pronto empezó a enseñarles control de calidad
estadístico. Sin embargo, su filosofía trascendió la estadística. Deming hablaba sobre la
importancia del liderazgo de la alta dirección, las asociaciones entre clientes y
proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de
productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, el resto, como dicen, es
historia. La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la Unión
de Científicos e Ingenieros Japoneses estableció el premio Deming Application Prize en
1951, para reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de logro en las
prácticas de calidad. Deming también recibió del emperador el más alto honor en Japón,
la Orden Real de Tesoro Sagrado. El ex presidente de NEC Electrónica dijo en una
ocasión: “No pasa un día sin que piense en lo que el doctor Deming significo para
nosotros (19).
 Kaoru Ishikawa
Bibliografía: (Tokio, 1915 - 1989) Teórico de la administración de empresas japonés,
experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial,
Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947
trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de
ingeniería de la misma universidad (20).

Obras Principales: ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa (1985).

En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la
participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos
(21).

Ideología:

Ishikawa fue un crítico del modelo occidental: consideraba que en este se trataba al
trabajador sin dignidad humana. En cambio, fue partidario de lograr el compromiso de
los trabajadores a partir de tratarles como personas; según él, un obrero a quien se le
reconocen sus derechos y su capacidad laboral tiene mayor interés en mejorar la calidad
y la producción (22).

Llamó la atención sobre la necesidad de entender la calidad en una organización como

una apuesta constante por la educación. Para Ishikawa la calidad comienza y termina
en la educación.

De igual manera llamó la atención sobre el reconocimiento de las personas interesadas

en los productos o servicios que ofrece una organización; destacó la importancia de
reconocerlos como sujetos con necesidades.

Para Ishikawa estaba clara la importancia de la participación de todos los miembros de

una organización en el desarrollo de la misma. Aseguraba que la calidad era asunto de
todos y que debería estar motivada y atendida principalmente por los directivos.

Otro de los pensamientos de Ishikawa es que la búsqueda de la calidad total es un

proceso continuo que siempre puede ir un paso más lejos. Uno de los aspectos clave
en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilización de
indicadores para analizar la situación de la empresa.

Los métodos estadísticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e

información útil para la mejora de los procesos. Ishikawa definió la filosofía
administrativa que se encuentra detrás de la calidad e identificó los elementos de los
sistemas de calidad que denominó, las "siete herramientas básicas de la administración”
que son (23):

1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar

la información.

2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable,

además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.

3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con
respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es
mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.
4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones
entre las variables que están afectando al proceso.

5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de

un proceso a lo largo del tiempo.

6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e

identificar patrones en algún proceso.

7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o

Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las
ordena por categorías.

Los círculos de la calidad

El Círculo de la Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de

la calidad dentro de un mismo lugar o taller. Lo hace voluntaria y continuamente,
fomentando: el auto desarrollo y desarrollo mutuo, el control y mejoramiento en el taller,
empleando las técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.
Es propósito del Círculo (24):

 contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa

 Respetar la humanidad creando un lugar de trabajo agradable,
 Ejercer las capacidades humanas plenamente y aprovechar sus posibilidades
ilimitadas, promoviendo la creatividad.

La labor inicial de un Círculo es la capacitación en temas de control de la calidad.

Progresivamente se incorporan aspectos de mayor detalle que tienen que ver con el
trabajo del taller o lugar de los participantes. Los círculos han demostrado ser un lugar
ideal para desarrollar labores de innovación.

Pensamiento (22):

 La calidad empieza con la educación y termina con la educación

 El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere
 El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
 Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
 El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
 No confundir los medios con los objetivos.
 Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo.
 El comercio es la entrada y salida de la calidad.
 Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un
obrero da una opinión valiosa.
 Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis.
 Información sin información de dispersión es información falsa
La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos
dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad es la reducción
de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros. No es en vano
que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo
de la industria, la administración, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus
teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que todos vemos hoy día.

La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los

miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes
vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán
colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de
Espina de Ishikawa. El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el
extremo derecho del Diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para
visualizarlo con facilidad.

Aplicación del pensamiento en la vida actual

Las siete herramientas creadas por Kaoru Ishikawa (planilla de registro, diagrama causa
y efecto, gráfico de líneas, histogramas, gráfico de dispersión, diagrama de Pareto y
gráfico de control) para el mejoramiento de la productividad y la calidad en la industria
manufacturera están siendo ampliamente utilizadas en todo el mundo.

Si bien las herramientas de Ishikawa no resuelven todos los problemas es posible

encontrar una solución en el 95 por ciento de los casos, y el operario de cualquier tipo
de planta hoy en día puede utilizarlas eficazmente.
 Joseph Juran
Bibliografía: (Braila, Rumania, 24 de diciembre de 1904 - New York, 28 de febrero de
2008) fue un consultor de gestión del siglo XX que es principalmente recordado como
un experto de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros
influyentes sobre esos temas. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar
los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del
gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse
en la carrera de consultor en 1950 (25).

Obras Principales (26):

 Quality Control Handbook

 Managerial Breakthrough
 Management of Quality Control
 Quality Planning and Analysis
 Upper Management and Quality
 Juran on Planning for Quality

Ideología:

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados
entre sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia
de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la
planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos
procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para
administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos
procesos.

Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente

manera (27):

1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr
calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participación a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar
estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden
internacional.

Pensamiento:
 El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad (28)

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar.

Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos
ejecutivos:

1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o

función.

3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para

el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.

5. Analizar los progresos en forma regular.

6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.

7. Promocionar los resultados.

8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento

9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.

La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad (28)

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar

las metas de calidad:

1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un

consumidor potencial, ya sea externo o interno.

2. Determinar las necesidades del consumidor.

3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los

consumidores.

4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las
condiciones operativas.

5. Transferir los procesos a las áreas operativas.

Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que
serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían
entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación
de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad (28)

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:

1. Evaluar la performance real.

2. Compararla con la meta.

3. Tomar medidas sobre la diferencia.

Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la
organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También
promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su
análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT) (28)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas

actividades relacionadas con la calidad:

1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.

2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.

3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el

consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la
calidad.

4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.

5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.

6. La medición se efectúa en cada área.

7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.

8. Se reconoce la performance superior.

9. Se replantea el sistema de recompensas

Aplicación del pensamiento en la vida actual

Juran definió el concepto de calidad como algo "listo para su uso" y elaboró entre otras
la llamada "trilogía de calidad", como base para iniciar cualquier proceso: "mejoras de
calidad", "calidad de planificación" y "control de calidad". En Japón sus teorías se
aplicaron y aun se siguen usando con tal éxito que en pocos años Toyota se convirtió
en un gigante automovilístico que comenzó a amenazar a ese sector de la industria
americana, entonces el más poderoso (29).

Bibliografía
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http://managersmagazine.com/index.php/2009/04/biografia-henry-mintzberg-y-el-proceso-
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2. [En línea] [Citado el: 25 de Abril de 2018.] http://noticias.universia.es/vida-

universitaria/noticia/2008/06/27/579825/henry-mintzberg-reconocido-especialista-
internacional-estudios-gestion-investido-doctor-honoris-causa-universitat-ramon-llull-
propuesta-esade.html.
3. [En línea] [Citado el: 25 de Abril de 2018.]
http://empresas.infoempleo.com/hrtrends/actualidad/modelo-mintzberg-una-organizacion-
estructurada-la-empresa/.

4. [En línea] [Citado el: 25 de Abril de 2018.] https://www.esan.edu.pe/apuntes-

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8. [En línea] [Citado el: 25 de Abril de 2018.]

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