INGENIERÍA INDUSTRIAL

COMPETENCIAS DIRECTIVAS

TEMARIO
2.1 Recursos Humanos
2.2 Generación y selección de ideas de inversión
2.3 Análisis de mercado
2.4 Análisis técnico y tecnológico
2.5 Diseño de la estructura administrativa
2.1. RECURSOS HUMANOS.

REFERIRSE AL DOCUMENTO “RECURSOS HUMANOS Y HABILIDADES DIRECTIVAS PARA PYMES”, Ma. Pilar Hierro, edición
Enero 2008.

2.2. GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE IDEAS DE INVERSIÓN.

¿Qué es una idea de negocios?

Una idea de negocios es una descripción breve y clara de las operaciones básicas de un negocio que se desea poner en
marcha. Un buen negocio empieza con una buena idea. Antes de empezar un negocio, es necesario tener una idea
precisa del tipo o clase de actividad empresarial que se desea emprender.

Las características de una “buena idea de negocio” siempre responden a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué necesidad de sus clientes atenderá?

2. ¿Qué producto o servicio venderá?

3. ¿A quién le venderá?

4. ¿Cómo venderá sus productos o servicios?

5. ¿Cómo se beneficiará usted (como emprendedor) y sus socios?

6. ¿Cómo se ha considerado el cuidado del medio ambiente?

Existen técnicas para hacer que surjan ideas:

a) Enumeración de atributos: consiste en hacer un listado de los atributos o propiedades del producto y posteriormente
modificar algunos de ellos para buscar una nueva combinación que lo perfeccione.

b) Relaciones forzadas: se elabora una lista de ideas y se consideran a cada una de ellas interrelacionándolas para
estimular el proceso creador. Al estar relacionando las ideas se hacen todas las combinaciones posibles con la cual
pueden surgir ideas innovadoras y novedosas.

c) Análisis morfológico: consiste en un análisis estructural del producto; aquí se separan

las dimensiones más importantes de un problema y después se estudian todas las relaciones existentes entre ellas
tomando en cuenta cómo se va a transportar el producto para llegara su destino.

d) Lluvia de ideas: los encargados de llevar cabo una técnica tienen que estimular la creación de ideas en reuniones de
comité. Deben dar a conocer sus propias experiencias para que la gente, al escucharlas, también exprese sus ideas. A
esta técnica se le conoce también como, “creatividad operativa”.

Las ideas pueden aparecer de distintas fuentes:

● De la misma empresa, esta es la fuente principal, "se debe partir por casa", una muy buena práctica que hacen
algunas compañías es dejar que sus empleados dediquen parte de su tiempo a desarrollar y crear nuevas ideas.
● Consumidores, establece canales de comunicación con los consumidores, obteniendo una realimentación
(feedback) con sus sugerencias permite obtener ideas de los mismos que comparan nuestro producto.
 ● Competidores, conocido como benchmarking, siempre hay que estar atento de que están haciendo nuestros
competidores, que nuevas tecnologías está utilizando, esto permite a la empresa como mínimo copiar las
buenas prácticas.
● Proveedores y Distribuidores, los proveedores conocen las nuevas materias y tecnologías disponibles, lo cual
presta mucha ayuda al momento de crear o modificar productos, y los distribuidores conocen el mercado
pueden saber cuando se requiere un nuevo producto, están mucho más cerca de los clientes.

EVALUACIÓN DE LA IDEA

El primer elemento a considerar, para formar parte de una empresa de éxito, está en lo creativo de la idea que le da
origen. Las oportunidades están en cualquier parte. Solo hay que saber buscarlas. En la siguiente tabla se muestra una
cédula en la que se ejemplifica una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio que puede desarrollar una
empresa.

Producto o servicio Características Necesidad o problema que satisface

1.- Crepas con sabor integrado. 1.- Crepas con sabor natural 1.- No existe en el mercado harinas
acompañadas de un sobre de sabor. preparadas.

2.- Champurrado de vaso. 2.- Listo para calentarse y servirse. 2.- No existe en el mercado.

3.- Arroz con leche. 3.- Producto tradicional mexicano 3.- Postre nutritivo, alto contenido
completamente preparado. proteínas y vitaminas.

4.- Croquetas de plátano macho. 4.- Listas para freír.. 4.- Botana nutritiva.

5.- Juego ecológico. 5.- Juego didáctico. 5.- Un juego educativo y divertido.

6.- Tacones removibles. 6.- Tacones que se le pueden quitar y 6.- Zapatos prácticos para ocasiones
poner a los zapatos. especiales.

7.- Licuados instantáneos. 7.- Polvo listo para agregarle agua y 7.- Licuado rápido y fácil de preparar.
obtener un licuado.

8.- Cortinero. 8.- Cortinero a base de broches de 8.- Agiliza la tarea de poner y quitar
presión. cortinas.

9.- Aplicador efectivo de talco. 9.- Aplicador instantáneo de talco en 9.- Evita manchar el piso cada vez que
los pies a través de una caja con aplica talco en los pies.
talco.

10. Agua de manzanilla. 10. Té frío de manzanilla listo para 10.- Té listo para consumir, sin
beber. necesidad de prepararlo.

Una vez generadas las ideas, es necesario evaluar las mismas a través de criterios que el emprendedor juzgue
convenientes, a fin de poder seleccionar así la mejor de ellas. Hay una serie de interrogantes que usted puede responder
y que le ayudarán a determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento empresarial.

1. ¿Existirá un mercado lo suficientemente grande?

2. ¿Los costos son lo suficientemente bajos como para hacer que el negocio deje ganancias?
3. ¿Existe la posibilidad de crecer?
 4. ¿Cuál será la fuerza de la competencia?
5. ¿Poseo las capacidades o conocimientos necesarios?
Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados con la comercialización, funcionamiento y
financiamiento del inicio de la empresa; pero pueden ayudarle a decidir si se justifica o no emprender un estudio
detallado de la propuesta.

Algunos errores a evitar:

● A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los factores que causan el
fracaso de muchos negocios nuevos. Estos factores pueden ser controlados por el empresario.
● En forma resumida, los motivos principales de fracaso, suelen ser los siguientes:
● Un conocimiento inadecuado del mercado. Falta de información sobre la demanda potencial, sobre el tamaño
actual y la previsión futura del segmento de mercado sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que es
realista conseguir, y sobre los métodos más apropiados de distribución.
● Un acabado del producto inadecuado. Debido a la inexperiencia en la fase de producción y a la falta de controles
de calidad.
● Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas. Los malos resultados a menudo indican que los esfuerzos
realizados en promoción han sido inadecuados o mal dirigidos.
● Una falta de previsión acerca de la reacción de la competencia. Que puede reaccionar, por ejemplo, con
descuentos especiales u ofertas a menor precio.
● Una obsolescencia rápida del producto. En la actualidad, el rápido avance tecnológico, es responsable de una
más rápida obsolescencia de los productos.
● Una previsión inadecuada del momento del momento más inoportuno para poner en marcha el negocio. Un
nuevo producto o servicio debe ser lanzado antes de que surja el interés real por el mismo o la necesidad
técnica.
● Una capitalización inadecuada. Suele existir una excesiva inversión en activos fijos, con dificultades financieras
resultantes.

2.3. ANÁLISIS DE MERCADO.

El modelo de oferta y la demanda describe cómo los precios varían como resultado de un equilibrio entre la
disponibilidad del producto de cada precio (oferta) y los deseos de aquellos con poder adquisitivo en cada precio
(demanda).

● Excedente del consumidor. Es un concepto basado en la ley de la oferta y la demanda, es la ganancia obtenida
por los consumidores.
● Excedente del productor. Es un concepto basado en la ley de la oferta y la demanda, es el beneficio adicional
que obtienen por la venta de sus productos, ya que son capaces de venderlos a un precio mayor del que estarían
dispuestos a cobrar.

El excedente es la diferencia entre lo que obtiene el consumidor por consumir:

● Lo máximo que está dispuesto a pagar por un producto o servicio.

● Lo que efectivamente paga por un producto o servicio.

La eficiencia de los mercados competitivos básicamente trata de la maximización del excedente agregado del
consumidor y del producto, es decir, logren maximizar sus beneficios. En los mercados algunas situaciones presentan
fallos, en los cuales el precio del mercado no transmite las señales correctas a los consumidores y productores.
 ● Externalidades: Son costes o beneficios externos al mercado. En donde las acciones de los consumidores o de los
productores generan costes o beneficios los cuales no se ven reflejados de ninguna manera en los precios del
mercado.
● Falta de información: La carencia de información hace que los consumidores no puedan tomar decisiones de
compra que maximicen la utilidad.

Cuando hay una ausencia de externalidades o falta de información, un mercado competitivo que no esté regulado
genera o trae como consecuencia un nivel de producción económicamente eficiente.

● La intervención del Estado en estos mercados puede aumentar la eficiencia.

● La intervención del Estado sin fallos del mercado puede producir ineficiencia o una pérdida irrecuperable de
eficiencia.

Ejemplo de análisis competitivo

La sección de análisis competitivo de un plan de negocios es un componente vital. Muestra que los inversores son
conscientes de la competencia, que entienden su mercado y que tienen planes para competir en el mismo nivel que los
competidores establecidos. Puedes seguir varios ángulos para ver lo competitivo que va a ser tu negocio en esta sección
de tu plan de negocios.

● Comparación de tu servicio o producto.

En este ejemplo de análisis competitivo de un plan de marketing tendrías que describir el producto o servicio que
ofreces y cómo hace frente a lo que la competencia tiene para ofrecer. Utilizando el ejemplo de un nuevo calzado para
correr, se puede afirmar que tu calzado tiene una huella diseñada especialmente para reducir el estrés sobre las
articulaciones de un corredor. Enumera lo que los productos similares de tus competidores ofrecen y cómo tu producto
es mejor. Sé realista en esta sección y evita engrandecer tu producto.

● Posición de mercado.

Si tu empresa tiene una posición en el mercado única, esto tiene que quedar claro en el análisis competitivo. Habla
sobre cómo sacar ventaja de tu mercado objetivo y cómo tus competidores aún no han descubierto o utilizado este
mercado en su máximo potencial. Un ejemplo de esto sería una nueva aplicación de Facebook diseñada para los
usuarios de juegos que contenga la totalidad de sus mejores calificaciones actuales. Si no hay ninguna otra empresa que
ofrezca este tipo de aplicación o todavía no se comercializa una aplicación similar en su máximo potencial, esto te daría
un posicionamiento único en el mercado.

● Métodos únicos.

Si tienes una forma innovadora de comercializar tu producto a los consumidores y nadie más en la industria está
utilizando esta técnica, esto te proporcionará una estrategia única. Esto tendría que estar detallado en tu análisis
competitivo. Describe los métodos actuales de tus competidores y los detalles sobre cómo vas a mejorar o cambiar estas
técnicas. Para este ejemplo, utilizando una empresa de limpieza de alfombras, imagina que tienes una situación donde
las empresas locales están utilizando anuncios de televisión y radio para llegar a sus mercados, pero no están utilizando
las redes sociales. Tu único método sería el uso de esta poderosa herramienta en un área local para dar a conocer tus
servicios y desarrollar el boca en boca.
 ● Aprovechar el marketing.

Aprovechar el marketing se refiere a algo que haces que tus competidores no. Esto podría ser cualquier cosa, desde un
nuevo tipo de producto o una nueva forma de publicidad o de tener una estrategia completamente diferente en lugar
de comercializar un producto antiguo de una manera nueva. Esto tendría que estar incluido en tu análisis competitivo.
Observa lo que están haciendo tus competidores y describe cómo tu empresa tiene previsto hacerlo mejor. Volviendo al
ejemplo de las zapatillas de correr, si otras compañías no están en red con quiroprácticos para recomendar sus
productos, esto es algo que podrías hacer que te ayudaría a ganar influencia comercial sobre tus competidores.

2.4. ANÁLISIS TÉCNICO Y TECNOLÓGICO.

En los últimos años, las compañías han hecho importantes esfuerzos para transformarse y adaptarse a un entorno
complejo y más competitivo que nunca, lo que les ha llevado a abrirse a nuevos mercados, nuevos sectores y
transformar sus modelos de negocio. La tecnología ha sido un facilitador de esta transformación y las empresas son
conscientes de ello.
Hay pruebas de sobra de que los líderes empresariales tienen que entender cómo el poder de la tecnología puede
ayudar a resolver el trabajo y volver sus negocios mucho más competitivos.
Un estudio realizado por Harvard Business Review muestra que la rápida adopción de las nuevas tecnologías lleva a
mejores resultados en los negocios y más de 40% de crecimiento en ingresos.
El uso de la tecnología es fundamental para el crecimiento, ya que disminuye hasta un 30% los costos, aumenta la
innovación empresarial y mejora los tiempos del proceso operativo.
Por otro lado, The Economist Intelligence Unit indica en uno de sus últimos análisis, que más de un tercio (37%) de los
líderes en Latinoamérica cree que su organización no será capaz de mantener el ritmo de la tecnología y que perderán
su ventaja competitiva.
El buen manejo de la innovación dejó de ser una opción tanto para las compañías establecidas, como para quienes
desean emprender. Hoy, conocer las distintas herramientas de tecnología e infraestructura, y entender sus
oportunidades y amenazas, puede ser de gran utilidad para lograr el éxito.

La Tecnología puede definirse como el medio para transformar ideas en procesos o servicios, que permita además
mejorar o desarrollar procesos. Sin embargo, y aunque su raíz etimológica la reduce a la ciencia de las artes industriales,
no consiste únicamente en métodos, maquinas, procedimientos, instrumental, métodos de programación, materiales y
equipos que pueden comprarse e intercambiarse, sino que es también un estado de espíritu, la expresión de un talento
creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad.

El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnología no debe considerarse como un medio de producción
externo que puede adquirirse en cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse a
través del propio proceso transformador. Además, la perfecta comprensión de la tecnología hace necesario que llegue a
dominarse el proceso de innovación tecnológica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la tecnología –
creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y comercialización –, lo que incluye la estrategia tecnológica y la
transferencia de tecnología.

El incremento que se produce en la década de los ochenta en el número de publicaciones sobre la importancia
estratégica de la gestión de la tecnología y de la innovación tecnológica no es fruto del azar, sino que constituye la
respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno empresarial a lo largo de la década anterior.

La gestión eficiente de la innovación es muy compleja y sus resultados difícilmente diagnosticables, porque la fase de
gestación y concepción de un nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas técnicas,
algunas difíciles de superar. Además durante estos periodos, las empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos
por ingresos, lo cual afecta negativamente su desempeño financiero.

La adquisición de tecnología implica importantes desembolsos al crear un vínculo de dependencia muy fuerte con las
entidades que han cedido su tecnología, si ha esto se añade el hecho de que los ciclos de vida de los productos son cada
vez más cortos, las empresas dispondrán de poco tiempo para recuperar el dinero invertido en el proyecto de
innovación aunque la comercialización del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado global. Por ello se
hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura inequívocamente innovadora para sobrevivir en un entorno
tecnológico tan cambiante.

Importancia del proceso de innovación

En el entorno actual, la empresa está obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de información y capacidades
tecnológicas acordes con los nuevos desafíos. De ahí la importancia que tiene el proceso de innovación. Pues esto
implica la renovación y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios en la organización y la gestión y cambios
en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente técnico, sino que
tiene raíces de carácter económico – social, y su análisis necesita de comprensión y de sus dos características esenciales:

La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga según demostró
Roberts (1987), que sea fundamental en la generación de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de
adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite.

El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigación tecnológica y en las alteraciones de la
naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia.

La actitud innovadora es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios
que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional.

El mundo empresarial está invadido últimamente por la ‘locura innovadora’; los libros sobre gestión de la innovación
florecen en las librerías y cientos artículos aparecen en las revistas de gestión. ¿Por qué se escribe tanto sobre
innovación? Como el crecimiento externo no es una opción al alcance de todos, queda “la innovación”, que se ha
convertido en la “nueva frontera” de la gestión empresarial.

Concepto de innovación tecnológica

Existen varios autores que han definido la innovación como:

● “Una idea transformada en algo vendido o usado” André Piater.

● “Es el proceso en el cual a partir de una idea invención o reconocimiento de necesidad se desarrolla un
producto, técnica o servicio útil hasta que se ha aceptado comercialmente” Sherman Gee.
● “El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar que conducen a la introducción
con éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o
técnicas de gestión y organización” Pavón y Goodman.
● “Un cambio que requiere un considerable grado de imaginación y constituye una rotura relativamente profunda
con la forma establecida de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad” Nelson.
Según Fernando Machado, la innovación tecnológica es el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios técnicos
nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad.
Según Pavón e Hidalgo (1997), el proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto de las etapas técnicas,
industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de productos manufacturados, o la
utilización comercial de nuevos procesos técnicos. Según esta definición, las funciones que configuran el proceso de
innovación son múltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo,
conduciendo en el marco macroeconómico a la renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos
sectores de actividad económica.

De una forma esquemática la innovación se traduce en los siguientes hechos:

● Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,

● Renovación y ampliación de los procesos productivos,
● Cambios en la organización y en la gestión,
● Cambios en las cualificaciones de los profesionales.
Las Innovaciones tecnológicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en:

● Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnología, o combinación original de

tecnologías conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos.
● Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no
modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo.
La innovación tecnológica puede ser de:

Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante
la incorporación de los nuevos avances tecnológicos que le sean de aplicación o a través de una adaptación tecnológica
de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o indirecta, directa si añade nuevas cualidades funcionales al
producto para hacerlo más útil, indirecta, está relacionada con la reducción del coste del producto a través de cambios o
mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlas más eficientes.

Proceso, consiste en la introducción de nuevos procesos de producción o la modificación de los existentes mediante la
incorporación de nuevas tecnologías. Su objeto fundamental es la reducción de costes, pues además de tener una
repercusión especifica en las características de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente
presión competitiva en los mercados.

Tres características de la innovación:

● La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una innovación puede también referirse a
un nuevo servicio ( banca telefónica) o a cómo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut).
● La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: Una innovación puede también obtenerse a través
de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetización de la oferta actual (Virgin Airlines) o de
una combinación de tecnología y marketing (Swatch).
● La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de “o
soy Thomas Edison o no soy nada”. Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas
innovaciones “incrementales” son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez
años.

La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirmó: “La competitividad de una
nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva
mediante innovaciones”.

También Francois Chenais enfatizó que: “La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno
de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economías industriales avanzadas”.
Estas definiciones dejan claro que la innovación acaba con la introducción con éxito en el mercado del producto. La
estrecha conexión entre el concepto actual de competitividad y de innovación es evidente: decir que los nuevos
productos deben tener éxito es lo mismo que decir que han de ser competitivos.

Cambio de paradigma

Aspectos como las redes sociales, internet en el móvil (los teléfonos inteligentes), los big data y la nube hacen posible
esta era digital. La capacidad de procesamiento de la información aumenta de forma imparable. Debido a este impacto
de la tecnología, las líneas entre el ámbito profesional y el personal se desdibujan. "Esto nos lleva a un cambio de
paradigma. Sin un conocimiento de las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, el directivo no puede
configurar una estrategia adecuada para su empresa".

Esta consumerización hace que los flujos de información estén cambiando, así como determinadas normas cívicas. En
esta misma línea, Zamora apuntó que una clave para que las empresas mejoren su competitividad es que sepan utilizar
las posibilidades que ofrecen las TIC sobre el resto de sus competidores.

Durante su intervención, este experto recordó, por ejemplo, cómo el uso del correo electrónico, de Google y sus
múltiples aplicaciones, y de Facebook han calado con fuerza en el devenir de multitud de empresas. "¿Hemos visto ya
todo el potencial de las redes sociales? Creo que aún faltan por llegar las redes sociales corporativas".

La era post PC

Las nuevas tecnologías y las inmensas posibilidades que ofrece la web 2.0 facilitan una comunicación bidireccional, en la
que los clientes tienen más que nunca la posibilidad de expresarse de forma directa con la empresa durante todo el
proceso en el que interactúa con ella. "Estamos entrando en la era post PC: las plataformas móviles ganan terreno al PC
tradicional. Esto significa que estamos proporcionando poder de decisión a clientes y empleados, e implica una
atomización de los procesos de negocio y un aumento de la competitividad".

Así, los nativos digitales ganan terreno. Se trata de una nueva generación que, en un futuro más o menos cercano, se
convertirán en nuevos clientes y en nuevos empleados, por lo que se les debe tener muy presentes en el mundo de los
negocios.

¿Cuáles son algunas de las consecuencias de esta consumerización de las TIC?

El consumidor tiene más capacidad de decisión en tiempo real, los empleados buscan más participación y control en los
procesos empresariales, todos queremos ser consumidores, los ciudadanos quieren más interacción de sus políticos y los
clientes usan las redes sociales para hacer suya la marca.

El poder de las TIC es incuestionable. Si la radio tardó 38 años en alcanzar una audiencia de 50 millones de personas,
internet llegó a esa misma cantidad de ciudadanos en apenas cuatro años. En sólo dos años, Facebook alcanzó esa cifra.
Hoy, más de mil millones de usuarios emplean la red social de Mark Zuckerberg. Ante este panorama, el principal reto al
que se enfrenta el directivo es cómo gestionar los cambios culturales para adoptarlos de forma correcta a su empresa.

2.5. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA.

Antes de efectuar la implementación de un Modelo de Gestión por Competencias dentro de una Organización, se debe
realizar un estudio exhaustivo de la realidad actual de la misma, a fin de poder detectar las verdaderas necesidades y
falencias que limitan e impiden el éxito de dicha Organización.

Según Rodríguez (s/f) debemos detenernos a mencionar algunas condiciones necesarias para su éxito:

● En primer lugar, es imprescindible la participación y el compromiso de la alta dirección de la organización en la

construcción del modelo. Como en tantos otros aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender este
trabajo sin el apoyo real de la alta gerencia no podría garantizar su éxito.
● Complementariamente es necesario que exista un fuerte apoyo institucional en materia de: comunicación,
contención y apoyo logístico. Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y darse amplia
participación a todos los involucrados.
● Determinación del equipo de trabajo. La dimensión y composición del equipo dependerá del alcance del
proyecto. Deberá integrarse por un representante de la dirección, promotor del proyecto en la organización, y
por personas capacitadas en técnicas de observación y expertos en la interpretación de comportamientos, así
como personas capacitadas en los cargos objeto de estudio.
● Realizar un análisis de la situación actual, para lo cual podemos usar una herramienta muy conocida como el
FODA, esta permitirá analizar los factores externos e internos que afectan a la empresa. De igual modo, hay
situaciones o posibles grietas que quienes están mucho tiempo en una organización no logran ver, por lo que es
recomendable en esto contar con el apoyo de un consultor externo.
● Una vez llevado a cabo los pasos anteriores, se está en condiciones de efectuar un diagnóstico general
empezando por las personas y luego por los procesos y equipos.
Posterior a este proceso de estudio y análisis de la situación real de una organización, se cuenta con la capacidad de
implantar un modelo de competencias. Es así como Rodríguez (s/f) en su artículo sobre La Gestión de Recursos Humanos
por Competencias identifica seis fases de implementación del modelo:

a) Identificación de los factores clave de la organización.

Los factores clave de la organización deben reflejar su estrategia. El proceso de definición de la estrategia
organizacional, se refiere a los pasos que una organización realiza para identificar sus metas y factores críticos de éxito, y
para desarrollar sus planes estratégicos tendientes a alcanzar dichas metas. Una vez identificados estos aspectos
estratégicos, el siguiente paso consistirá en inferir de los mismos las competencias individuales que aseguren a la
organización el logro de esos resultados.

De esta forma vinculamos las capacidades que requiere la organización, analizadas desde una perspectiva estratégica,
con las competencias individuales a desarrollar que permitan alinear los esfuerzos individuales con los organizacionales.

El éxito del modelo depende fuertemente de una adecuada definición de la estrategia, en cuanto a que el mismo brinde
a la organización los resultados esperados, y logre realmente alinear los desempeños organizacionales e individuales con
los objetivos estratégicos.

b) Definición y elaboración del diccionario de competencias.

El diccionario de competencias se define como el conjunto de competencias necesarias para la consecución de los
objetivos estratégicos de la organización.

Esta etapa, entonces, consiste en elaborar el documento que recoja las competencias identificadas, la definición
conceptual de las mismas, y su apertura en los distintos niveles de requerimientos (grados).

Este diccionario debe incluir tanto las competencias conductuales como las funcionales. Como ya hemos mencionado,
las competencias conductuales son aquellas habilidades que explican desempeños superiores. Son atributos, como la
orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc. Por su parte las competencias
funcionales, corresponden a aquellas habilidades requeridas para desempeñar una función laboral, según los estándares
y la calidad establecida por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente.
El directorio de competencias requiere de la actualización permanente de su contenido, así como de la incorporación de
“las competencias del futuro” que permitan implantar la estrategia del mañana.

c) Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo.

En esta instancia, se debe asignar a cada puesto de trabajo las competencias requeridas y el grado en el que estas
mismas deben presentarse.

Es importante considerar que las competencias necesarias para un puesto de trabajo, son aquellas que han sido
demostradas por los ocupantes de desempeño excelente, como las capacidades diferenciadoras causalmente
relacionadas con esa performance superior.

d) Evaluación de las competencias personales.

Una vez efectuado el diseño de los perfiles profesionales (asignar a cada puesto el nivel de requerimiento de cada
competencia), corresponde proceder al análisis o evaluación de las competencias personales. Para esto, las
organizaciones recurren a un número variado de metodologías, las que presentan ventajas y desventajas en función del
tipo de competencia a evaluar, del tiempo y recursos disponibles. Las más conocidas son: Evaluaciones del Superior
Jerárquico, Evaluación 360°, Assessment Center, y Pruebas Teórico-Prácticas.

En este aspecto, es deseable que la competencia se certifique. La emisión de un certificado implica la realización previa
de un proceso de evaluación de competencias. Esto otorga mucha más transparencia a los sistemas normalizados de
certificación, ya que permite a los trabajadores saber lo que se espera de ellos, a los empresarios saber qué
competencias están requiriendo en su empresa y a las entidades que realizan la capacitación les facilita la elaboración
de su currículo. (Lira, 2005).

e) Identificación de la brecha de competencias.

El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparándolas con el perfil de competencias del puesto,
analizando la brecha entre los puntos fuertes del candidato y sus necesidades de desarrollo, y las capacidades
requeridas.

f) Elaboración de planes de acción.

A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias, se podrán accionar los distintos procesos de
gestión de Recursos Humanos (diseñados bajo el enfoque de competencias), a efectos de disminuir la misma y así lograr
el mayor acercamiento posible entre el puesto y su ocupante. Al analizar la brecha la empresa sabrá que hacer en el
futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar a su personal. (Rodríguez, s/f)

BIBLIOGRAFÍA

● Fernández (2005). Gestión por competencias: Un modelo estratégico para la dirección de recursos humanos.
Primera edición, Madrid.
● Javier Zamora. Las nuevas tecnologías y su impacto en la competitividad empresarial. Extraido de:
https://www.iese.edu/es/conoce-iese/prensa-noticias/noticias/2013/marzo/las-nuevas-tecnologias-y-su-
impacto-en-la-competitividad-empresarial.
● Morales, O. (2008). Gestión de Recursos Humanos basado en Competencias. República Dominicana. Extraído de
http//:www.gestiopolis.com.
● Revista Forbes, HSBC. Tecnología, denotadora de competitividad en las empresas. Extraído de:
https://www.forbes.com.mx/brand-voice/tecnologia-denotadora-de-competitividad-en-las-empresas/.
● Rodríguez, L. (s/f). “La Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. Cátedra de Administración de
Personal. Facultad de Ciencias Económicas y de Administración. Universidad de la República. Uruguay. Extraído
de: http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadmper/materiales/Gestion_por_Competencias.pdf.