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PLANES OPERATIVOS

Los planes operativos son los objetivos o metas, y acciones específicas para unidades pequeñas de
la organización (ya sea una empresa, una institución o una oficina gubernamental). Estos planes
especifican las actividades y recursos que son necesarios para alcanzar cualquier tipo de objetivo.
También son considerados como la expresión detallada de un plan estratégico. Son los menos
complejos y sus efectos directos no suelen incidir más allá del departamento para el que se
desarrollan. Se realizan a niveles de sección u operación, dictando las actividades que debe
desarrollar cada uno de los empleados y subordinados del departamento en cuestión en el trabajo
cotidiano. Su horizonte temporal es a corto plazo, alcanzando desde el momento en que se
encuentra la organización hasta no más allá del año, por lo que también suelen ser denominado
plan operativo anual o POA. Todos los planes de la empresa, incluido el operativo, deben ser
coherentes entre sí y estar coordinados.

Objetivos

• Buscar la unidad de la conceptualización y presentación de los programas de trabajo, permitiendo


realizar estudios comparativos entre las actividades que realizan las diferentes unidades
administrativas de la organización.

• Evaluar los beneficios y los costes de cada programa, permitiendo con ello fijar prioridades de
acción.

• Estudiar el grado de compatibilidad y consistencia interna de cada programa, a través de la


relación de las metas cualitativas y cuantitativas con el resultado final de las tareas realizadas.

• Establecer coeficientes de rendimiento de los recursos para medir la eficiencia con que se utilizan
y determinar la consistencia entre las metas y los medios empleados para lograrlas.

• Identificar y medir los costes de los resultados finales, tanto unitariamente como a nivel general,
facilitando la integración del presupuesto anual.

• Desarrollar una herramienta que facilite la contabilización de los gastos y la generación de estados
financieros que permitan la evaluación económica y global de la organización.
Tipos de planes operativos

Los planes operativos son sensibles a una división. Según sirvan para planificar actividades
rutinarias o no rutinarias, se dividen en permanentes y de uso único respectivamente.

Planes permanentes
Cuando las actividades de una organización se repiten varias veces, una sola decisión o un conjunto
de decisiones pueden guiarlas adecuadamente. Una vez establecidos, los planes permanentes
permiten a los administradores ahorrarse el tiempo empleado en la planificación y toma de
decisiones, porque las situaciones semejantes se manejan de modo uniforme y según se estableció
previamente. Sin embargo, puede darse el caso de que los planes permanentes resulten
desventajosos, ya que comprometen al administrador con decisiones anteriores que posiblemente
ya no sean adecuadas. Por tanto, es importante que se evalúen periódicamente con el fin de
garantizar su eficiencia. Los tipos principales de planes permanentes son las políticas,
procedimientos y reglas.

- Las políticas son declaraciones explícitas (o no) que guían y orientan el pensamiento y la acción
en la toma de decisiones. Son orientaciones genéricas que definen en líneas generales el curso de
acción a seguir cuando se presenta determinado tipo de problema, y establecen los límites de las
decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo aquellas que no se permiten.
De este modo se encauza el pensamiento de los miembros de la organización para que sea
compatible con los objetivos de ésta. Generalmente son establecidas de manera formal y deliberada
por los administradores de la alta dirección, aunque también pueden surgir informalmente en niveles
inferiores de la organización a partir de un conjunto de decisiones que en relación al mismo tema se
han venido tomando durante un período. En cierto modo, las políticas expresan la filosofía directiva,
el sistema de valores y la cultura organizacional asegurando de este modo la consistencia del
comportamiento directivo, su cohesión y su uniformidad. En definitiva las políticas ayudan a decidir
antes de que una cuestión se concierta en un problema (resuelven conflictos); evitan tener que
analizar la misma cuestión cada vez que se repite la situación que la origina; contribuyen a la
unificación de otros planes, y permiten la posibilidad de delegar la autoridad y a la vez mantener el
control.

- Un procedimiento es una descripción detallada para realizar una secuencia de acciones que
ocurren a menudo. Los procedimientos tratan de reducir a su mínima expresión las posibilidades d

NIVEL OPERATIVO

Nivel Operativo

•Empleados
•Programación y ejecución de tareas diarias
•Tiene relación con el trabajo físico para la producción de bienes y servicios
•Debe seguir rutinas y procedimientos
•Funciona como un sistema cerrado y determinístico al interior de la
organización

Corresponde a la asignación de las tareas puntuales que debe realizar cada


colaborador de la organización en cada una de las áreas de trabajoque
componen la compañía. Se desarrolla a partir de
los lineamientos proporcionados por los niveles de planeación estratégico y
táctico.

Este nivel es dirigido y ejecutado por los jefes con menor rango
jerárquico en la empresa. Cumple con tareas muy específicas, tales
como producción y operación de productos y servicios. Los encargados
siguen procedimientos y acatan reglas definidas con precisión por parte de
los otros dos niveles y sus actividades cubren periodos de tiempo
específicos de acuerdo a cada proceso.

Los niveles de planificación en la organización hacen parte fundamental


del Balance Scorecard, una herramienta para alinear a todas las
integrantes de una organización hacia la consecución real de las
estrategias de negocio definidas, todo esto por medio del seguimiento de
objetivos medidos a través de indicadores puntuales.

La gestión operativa puede definirse como un modelo de gestión compuesto por un conjunto
de tareas y procesos enfocados a la mejora de las organizaciones internas, con el fin de
aumentar su capacidad para conseguir los propósitos de sus políticas y sus diferentes objetivos
operativos.Los objetivos operativos se derivan directamente de los objetivos tácticos, por lo
que se encuentran involucradas cada una de la actividades de la cadena de valor interno. Por lo
tanto, dentro de la gestión operativa quedan englobadas también las diversas gestiones de
producción, distribución, aprovisionamiento, recursos humanos y financieros.
Alcance y funciones de la gestión operativa

La gestión operativa abarca cambios no solamente en la estructura de la organización, sino


también en el sistema de roles y funciones, lo cual tienen una notable influencia en cuestiones
como la elección de personal directivo y mandos intermedios. Asimismo, la gestión operativa influye
en los procesos de capacitación del personal, las relaciones entre los circuitos organizativos y la
tecnología y la introducción de innovaciones técnicas y estratégicas acordes con los proyectos en
curso.

En línea con sus ámbitos de actuación, las principales funciones de la gestión operativa son:

 Análisis de los servicios. Fundamentalmente en lo que se refiere a la


concordancia entre los servicios ofrecidos o que se piensan ofrecer y los
requerimientos de clientes y proveedores. También implica el cumplimiento de las
especificaciones técnicas propias de cada producto o servicio y a las pruebas de su
correcto funcionamiento.

 Análisis de los procesos. Gestión de los procesos técnicos y administrativos de


la organización y el estricto cumplimento de leyes y normativas relacionadas con el
proceso de producción de artículos y prestación de servicios.

 Revisión de los modos de diseñar y dirigir. Enfoque estratégico basado en un


proceso continuo y permanente de los procedimientos más eficaces para la realización
de proyectos y la prestación de servicios, tratando de lograr los mejores resultados y la
máxima productividad y rentabilidad con el fin de optimizar al máximo los recursos.

En definitiva, la tarea esencial de la gestión operativa es el despliegue de recursos y


capacidades para obtener resultados concretos. En lo que respecta a la definición de lo objetivos,
estos deben ser acertados, realistas, concretos, cuantificables y medibles y que, sobre todo, se
encuentren alineados con: las posibilidades de la organización, su situación en el mercado, la
posición que ocupa actualmente en relación a la competencia y sus posibilidades y expectativas en el
corto, medio y largo plazo.

La gestión operativa facilita la


consecución de las políticas de la
empresa y sus objetivos
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Cómo incrementar el valor de la gestión operativa

La gestión operativa puede mejorarse significativamente implantando acciones y estrategias


encaminadas a:
 Conseguir un aumento de la cantidad o la calidad de las actividades en
relación a los recursos (personales, tecnológicos, de infraestructuras, etc.) empleados.

 Reducción de los costos fijos y extraordinarios para los niveles actuales de


producción.

 Alcanzar una mejor identificación de los requerimientos y de la respuesta a


las exigencias y expectativas de los clientes.

 Realizar los cometidos de la organización con mayor imparcialidad.

 Incrementar la disponibilidad de respuesta e innovación.

Con el objeto de reestructurar las organizaciones actuales con los alineamientos y preceptos de
una gestión operativa innovadora, los directivos de las empresas deben analizar cinco cuestiones
principales:

1. Decidir qué productos y servicios ofrecer y qué pautas de actuación llevar a


cabo para comercializar y distribuir adecuadamente esos productos.

2. Diseñar las operaciones necesarias para producir esos productos o


servicios con la mejor calidad posible.

3. Utilizar y ajustar los sistemas administrativos de su organización, e innovar


en ellos, para aumentar la calidad, flexibilidad y productividad de los sistemas.

4. Atraer colaboradores nuevos para la realización de los objetivos de la


organización.

5. Definir el tipo, grado y ubicación de las innovaciones que se consideren


necesarias.

Para conseguir todas estas metas es muy importante especificar la misión y los objetivos de la
organización de forma simple, clara y general. A partir de este punto, se debe delimitar
una jerarquía de finalidades y metas que sirvan para orientar y dirigir en la línea correcta
las actividades operativas hasta llegar a los parámetros de calidad deseados en los productos o
servicios, dentro de unos márgenes adecuados de rentabilidad y productividad.

La importancia de la gestión estratégica se incrementa cuando la aparición de cambios o


conflictos en el sector, o bien de carácter legislativo o macro económico, hacen absolutamente
necesaria la innovación para adaptarse al nuevo entorno con posibilidades de éxito.
I. ORIGEN Y CONCEPTO

La técnica presupuestaria denominada Presupuesto por Programas tuvo entre las décadas de
los 60 y los 80 una considerable extensión en los países de la OCDE.

Ante la proliferación de experiencias nacionales de presupuestación por programas, es obvio


que dar una definición de lo que este sistema implica no es fácil sin adscribirse a una forma
concreta en que dicha idea se ha institucionalizado en una administración determinada.
Tomaremos por ello como referencia el ejemplo más significativo: el Planning Programming
Budgeting System (en adelante PPBS).

La aplicación plena del PPBS no tuvo lugar hasta 1961, año en que el Departamento de Defensa
de los Estados Unidos elaboró un presupuesto-programa. Posteriormente, en agosto de 1965 el
Presidente Johnson decidiría extender esta presupuestación para todo el Gobierno Federal,
iniciándose, a partir de entonces, una aplicación gradual a los distintos Departamentos de las
técnicas experimentadas por el Departamento de Defensa.

Con su aplicación, lo que se pretende principalmente es lograr una asignación eficiente de los
recursos, racionalizando el proceso de elección presupuestaria. Bajo este sistema
presupuestario, las decisiones relativas a la asignación de recursos responden al tipo
denominado racional comprensivo, término que denota que se basan en la definición
sistemática de objetivos y el análisis de costes y beneficios estimados generados por cada
programa. La confección del presupuesto con arreglo a esta fórmula reclama, en consecuencia,
el análisis de eficiencia y eficacia de los programas alternativos para lograr cada objetivo.
El PPBS es, pues, un sistema presupuestario que se basa en la planificación y que se desarrolla
en los niveles superiores de la Administración. Sus destinatarios se sitúan, en efecto, en los
niveles de decisores políticos y en las más altas instancias de dirección administrativa
(Parlamento y Ministerio de Economía y Hacienda, por ejemplo). Una comisión o equipo de
analistas y planificadores o altos cargos, pertenecientes generalmente al gabinete asesor del
ministro o subsecretario, asume la tarea de fijar, mediante las oportunas estimaciones
plurianuales, los objetivos y programas integrantes del PPBS, así como la de comunicarlos
posteriormente a los servicios de la Administración.

II. SISTEMÁTICA DEL PPBS

El PPBS se articula en torno a tres conceptos clave: objetivos, programa y estructura de


programas. La articulación del presupuesto conforme a una estructura de programas supone,
en gran medida, una ruptura con la estructura orgánica del presupuesto tradicional. En el PPBS
el énfasis recae en los programas más que en los Órganos, los cuáles pasan a desempeñar un
papel subsidiario, como meros ejecutores de las actividades que se les encomienden. Esta
estructura presupuestaria de programas contribuye a la racionalización de la organización
administrativa de los entes públicos, en tanto en cuanto permite la identificación y explicación
de las interdependencias y duplicidades existentes entre las actividades de los diferentes
servicios.

Los aspectos centrales del PPBS más importantes son:

- Los relacionados con los objetivos presupuestarios y, más concretamente, con su integración
en la política económica, así como con su propia definición. Si bien la definición de objetivos es
una tarea afectada que adolece de una gran subjetividad, la observación de ciertas pautas
teóricas puede resultar útil para hacer más precisa esa definición, orientar la elaboración de
programas y evaluar la gestión de los servicios públicos.

- El proceso analítico del PPBS. El objetivo fundamental del análisis se centra en clarificar las
elecciones presupuestarias, examinando las vías alternativas para lograr un objetivo dado en
términos de utilidad y costes. En teoría, bajo el PPBS las decisiones se adoptan sobre la base de
análisis sistemáticos de las consecuencias o efectos de cada programa o curso de acción
alternativo. El PPBS no funcionará si no descansa en un proceso de análisis riguroso. Las
técnicas de análisis que pueden aplicarse para racionalizar las elecciones presupuestarias son
múltiples. En general, existe un acuerdo básico para clasificarlas en tres grandes grupos: el
análisis coste-beneficio, el análisis coste-efectividad y el análisis de sistemas.

- Necesidad de una información ordenada. Aplicado al PPBS, este término tiene un doble
sentido; de una parte, información respecto de cómo los distintos programas se están
ejecutando o se han ejecutado; y, de otra, el suministro de aquellos datos o información
contable y estadística que sirvan de base al proceso de análisis y que pueden utilizarse por
cuantos intervienen en la adopción de decisiones.