Adherencia entre el concepto y la práctica de las tareas del

controlador: Un estudio en el contexto brasileño

Flavia Zoboli Dalmacio Universidad de Sao Paulo y la

Universidad de Sao Paulo y Universidad Mackenzie (Brasil)
FUCAPE
(Brasil) Mónica Sionara Schpallir Calijuri
Universidad de Sao Paulo y la Pontificia
Jorge de Souza OBISPO Universidad Católica de Paraná -
Universidad de Sao Paulo (Brasil) Campus de Londrina (Brasil)
Henry FORMIGONI

resumen
Este artículo tiene como objetivo verificar si, en Brasil, no hay adhesión entre el
concepto y la práctica de fungoes asignada al controlador. Por lo tanto, hemos
desarrollado una investigación bibliográfica y exploratorio, dirigido a las empresas
de controladores que operan en Brasil. Según los resultados, se concluyó que no hay
adhesión entre fungoes descrito en la literatura y realizado por los controladores, sino
que también están realizando tareas y técnicas de rutina como cuentas por pagar.
Estos resultados se refieren a otras reflexiones: que los controladores están
expandiendo su fungoes o, a continuación, hacer ejercicio estación fungoes que no
debe ser atribuida a ellos.

Palabras clave: Conceptos, Prácticas, Fungoes, controlador, contexto brasileño

1 INTRODUQAO
Horngren a principios de la década de los 70, predijo que en los siguientes tres
décadas, el contable debe tomar ventaja de otras disciplinas, y el trabajo
interdisciplinario, convergen Teoría de la Contabilidad y la Decisión y el contador debe
predecir relagoes entre informagao sistema, las predicciones de la toma de decisiones, el
proceso de elección del Agao y los eventos que se producen (Horngren, 1971, p. 8).
Comenzó a finales del siglo XIX al siglo XX, la Contraloría, con el aumento de la
complejidad en organizagoes, amplió su participagao en las empresas, lo que resulta en
la figura del controlador.
En la búsqueda de otimizagao de los resultados económicos de la empresa
durante las últimas cinco décadas, hubo una significativa transformagao en el fungoes
controlador. En la década de 50, el controlador era el que estaba a cargo, principalmente
para preparar los demonstragoes financieros. En los últimos años, con el aumento de la
complejidad en las empresas organizagao, creado la necesidad de un sistema más
adecuado para el control de la gestión eficaz, lo que resulta en el desarrollo de un modo
diferenciado por. La vista de esto, la Contraloría creció en grado de importancia.
En el pasado, la responsabilidad principal del controlador fue administragao
manutengao y archivos de conformidad con las leyes y regulaciones gubernamentales, y
también en su principal modo de espera, para proteger los activos financieros,
proporcionar demonstragoes financieros, etc. En los años siguientes, el trabajo del
controlador se ha vuelto más compleja y esto comegou tener la asistencia de otros
recursos, tales como computadoras, en realizagao de su trabajo financiero y en sus
predicciones. Actualmente, el uso del sistema informagoes aumentó la lista de sus
responsabilidades, haciendo que funcione integrado en el sistema de gestión de
informagoes.
Kanitz (. 1976, p 1) establece que la necesidad de estudiar la Contraloría e
importante por dos razones: a) las empresas son cada vez más grandes. Así que las
empresas más grandes y naturales que tienen mayores problemas para ser controlados.
Por otra parte, las pequeñas empresas son cada vez más profesional, que requiere
conocimientos y la metodología aplicable en su día a día. Los empírica, solamente, ya
no satisface las necesidades existentes intuitivos; b) mudangas en el mundo se están
produciendo continuamente, rápido e imprevisible. Si hoy en día existe una idea de lo
que debe seguir y cómo controlar, nada es posible en el estado relagao el futuro
inmediato. Una repentina, y siempre que sea posible, mudanga en la política del
gobierno monetaria, la política de tipo de cambio, por ejemplo, puede comprometer
seriamente las empresas orgamentos. por lo tanto, sistemas de control rígidos y
sistemática, frecuente en el pasado, se han vuelto obsoletos e improductivo.
Actualmente, comegam siendo suplantado por los sistemas más flexibles y menos
estructurados.
La importancia de este trabajo radica en el hecho de que mientras muchos
puestos de trabajo se están desarrollando en el controlador, no es, aún hoy en día,
algunas dificultades para identificar qué fungoes el controlador y cómo el fungoes
conceptual se correlaciona con la práctica.
Con el fin de contribuir a la discusión de la adhesión entre el concepto y la
práctica de fungoes asignada al controlador, se formularon las siguientes preguntas de
investigación: ¿Cuáles son los fungoes conceptual del controlador? ¿Cuáles son, en la
práctica, las responsabilidades y fungoes controlador? Hay,
Brasil, la adhesión entre el concepto y la práctica de la fungoes atribui'das
controlador? Por lo tanto, este artículo tiene como objetivo verificar si, en Brasil, no hay
adhesión entre el concepto y la práctica de fungoes asignada al controlador.
El trabajo está organizado en cinco partes. El primero se refiere a introdugao, la
segunda presenta el marco teórico, que se ocupa de los conceptos, objetivos y fungoes el
controlador y el controlador. La tercera describe y analiza la metodología utilizada en el
trabajo. A continuación, los datos de la encuesta se presentan y análisis de los
resultados. En la última parte, se presentan los consideragoes finales.
2 TEÓRICO
2.1 CONCEPTOS DE CONTROL
 En un mundo en constante transformagao, las empresas necesitan recursos para
obtener una ventaja competitiva. Para Porter (1989, p. 31), "ventaja competitiva no
puede entenderse observando la empresa en su conjunto." Se presenta en diversas etapas
de numerosas actividades diferentes que una empresa realiza en el diseño, produgao,
comercialización, suministro y soporte de su producto. La ventaja obtenida en cada
actividad, como los costos de diminuigao, montaje eficiente, distribuigao producto por
debajo del costo de ventas o eficientes equipo, hace que la empresa en su conjunto
consigue una ventaja competitiva en el mercado.
Según Martin (2002, p. 7) la ventaja competitiva viene con el valor que se crea
y percibido por los consumidores y los inversores, que refleja los resultados positivos
geragao que permiten la continuidad de la empresa. Los beneficios geragao y la
continuidad son los resultados del cumplimiento de la misión de la empresa, por lo tanto,
necesitan comprender adecuadamente su estructura. En este punto y que la Contraloría
se hace a tiempo, ya que permite entender el mundo de los negocios actual,
proporcionando el apoyo necesario para el proceso de gestión de la empresa. (. 1993, p
81-92) Mosimann, Alves y Fisch explican que el Controller "puede entenderse como un
conjunto de conocimientos referentes a las doctrinas y la gestión económica" y se
visualiza en dos ángulos: como un órgano de administración, y como una ciencia.
Como un órgano administrativo con una misión, fungoes y principios rectores,
que figura en el modelo de gestión y de negocio del sistema, el controlador actúa como
un área de la empresa, trabajando con directores coordenagao de esforgos a obtengao de
la eficiencia empresarial (MOSIMANN, Alves y Fisch, 1993 Peleias, 2002). Y el
departamento responsable del proyecto, elaboragao, implementagao y manutengao los
informagoes operativos integrados, financiera y contable de cierta entidad, con o sin
fines lucrativos (Oliveira, PEREZ JR., Y Silva 2002).
Bajo el enfoque de la Contraloría como ciencia, los autores conceptualizan
como un área del conocimiento humano, con fundamentos, conceptos, principios y
métodos derivados, además de la contabilidad, otras ciencias como la economía, la
psicología, administragao, estadísticas que apoyan todos la experiencia necesaria para
ayudar al proceso de gestión y toma la empresa para lograr su eficacia. (MOSIMANN,
Alves y Fisch, 1993 Padoveze, 2003).
El sistema de contabilidad y de información basado en el controlador que tiene como
alcance avaliagao rendimiento y resultados económicos
atractivo y comprometiéndose en la gestión económica, siendo corresponsables de los
resultados alcanzados por la empresa (Peters, 2004).
Autores como Kanitz (1976), y Glautier Nelly (1977), Smith y Soltelinho
(2001) y Martin (2002), entienden que el evolugao de control y contabilidad. Del
mismo modo, Padoveze (2003) establece que la Contraloría y hoy la etapa evolutiva
actual de la ciencia Contabil por lo tanto, utilizando tanto la contabilidad financiera y
contabilidad de gestión, se cruzaron las fronteras de mensuragao y comunicagao de
informagao, lo que hizo llegó a la teoría de la decisión y la productividad. Para ilustrar
este evolugao Martin (2002) realiza una comparación entre la síntesis de atuagao
Controller financieros y contables en la Tabla 1. _____________________________
 La contabilidad financiera CONTROL
vuelto del revés resultó
verificable crítico
costes valor Criagao
el capital Manutengao valor Criagao; rentabilidad adecuada
DIRIGIDO AL PASADO DIRIGIDO AL FUTURO
objetividad predicciones
Sólo se realiza potencial
tangible intangible
seguro Régimen régimen de riesgo
Planificación y rendimiento de control
ESTADOS FINANCIEROS A LOS
EFECTOS EXTERNOS
pasivo Proactivo
estandarizado Especifica
descriptivo Análisis e investigación
precisión pertinencia
rendimiento competitivo en el valor doble
rendimiento exclusivamente financiera produgao
AMBIENTE Insensible DE NEGOCIO conciencia ESTRATÉGICO

Tabla 1: Análisis comparativo de Contabilidad Financiera y

controlador
Fuente: Martin, 2002, p. 25

Se puede decir que el concepto moderno de la Contraloría y el punto de vista

de la gestión de los más rentables combinagao operagoes de la compañía.
2.2 OBJETIVOS DE CONTROL
En los años 50, la Contraloría tenía cuatro objetivos básicos: a) Cuenta
adecuadamente transagoes financieros; b) el cálculo de los impuestos debidos
entidades gubernamentales; c) informar de los resultados a la comunidad exterior, a
través de los informes financieros publicagao requeridos por los estatutos de las
sociedades; d) orgamentario plano de coordenadas (Fanhani, 1998).
En el contexto actual de otimizagao resultados de la compañía, los objetivos
de la Contraloría son: a) promogao eficiencia operativa; b) viabilizagao gestión
económica; c) promogao de integragao de las áreas de responsabilidad (Almeida,
PARISI y Pereira, 2001). A partir de estos Agoes, la Contraloría mirando hacia
adelante administradores en utilizagao de instrumentos orientagao y control. Por lo
tanto, la Contraloría atuagao cubre todos los pasos necesarios para lograr el balance
final de la empresa.
El controlador juega un papel importante en el proceso de gestión, que
comprende las etapas de planificación, execugao y control. Peleias (2002) propone los
siguientes objetivos atuagao de la Contraloría para que pueda actuar en el proceso eficaz
de gestión de apoyo: a) Subvenciones, amplio y sin condiciones, el proceso de gestión;
b) Contribuigao para los administradores a tomar medidas para optimizar los recursos; c)
Certificagao que informagao sistemas para apoyar el proceso de gestión para gestionar
informagoes modelos de decisión apropiados de los principales usuarios en organizagao;
d) Certificagao de padronizagao, instrumentos homogeneizagao y informagoes en todos
los niveles de gestión de la Organización; e) Desarrollo relagoes con los agentes del
mercado que interactúan con la empresa,
Ching (2006 p. 6) cree que la Contraloría debe aspirar a realizar la mejor
manera posible a las partes interesadas, tratando de identificarlos y obtener una ventaja
competitiva en sus relaciones, alcanzando así el éxito organizacional.
2.3 CARACTERÍSTICAS DE CONTROL
Tradicionalmente, la Contraloría era conocido por ser responsable de las firmas
de contabilidad, el elaboragao de informes de gestión y orgamentos, por el costo de los
productos fabricados, la apuragao de los impuestos adeudados y los requisitos externos
de servicio de la empresa, además de garantizar el cumplimiento de las normas, las
políticas y los requisitos adoptados por la empresa.
Con el tiempo el fungoes estaban cambiando los valores eminentemente en
libros fueron acumulando y la diversificación. Por lo tanto, la fungoes financiera se
amplió para aplicagoes gestión. En la década de 60, Heckert y Willson (1963) pusieron
de relieve, entre otros, de cinco fungoes básico realizado por el controlador:
Planificación de modo, por control de modo, mediante el modo de presentación de
informes, mediante el modo y Contabil Otros fungoes relacionados.
Más tarde, en los años 80, con base en el distingao realizado por el Instituto de
Ejecutivos de Finanzas, Horngren (1985) aparece el siguiente fungoes dirigidas al
control de: (a) La planificación para el control; (B) los informes y interpretagao; (C)
Avaliagao y asesoramiento; (D) afluente Administragao; (E) los informes al gobierno;
activos (F) Protegao; (G) Avaliagao económicamente.
En los años 90, Fanhani (1998) observó que globalizagao diversos mudangas
económicas relacionadas resultó en agregagao otra fungoes el controlador.
Históricamente, evolugao de fungoes la Contraloría de recursos financieros para el otro
fungoes, fue influenciado por Forgas como tamaño de la empresa, la complejidad de
operagoes, prácticas industriales, el aumento de los requisitos del gobierno, y de la
personalidad y la capacidad del controlador (WILLSON , Roehl-Anderson y Bragg,
1995).
Almeida, Parisi y Pereira (2001, p. 349-353) describen el fungoes de controlar
entienden que están relacionados con el conjunto de objetivos que emanan de la misión
de la empresa, y que se llevan a cabo, éstos fungoes permitir que el proceso de gestión
económica . Actualmente, de acuerdo Nacimiento y Reginato (2006, p. 15), la
Contraloría tiene por el modo de interactuar constantemente con el proceso de toma de
decisiones de la empresa, la búsqueda de datos y informagoes económico-financieros en
sus áreas de apoyo.
En 2002, la investigación por Santos, identificó la fungoes principal ejercida
por la Contraloría, en las empresas hacer Rio Grande do Sul: Informar para la toma de
decisiones, prospecgoes de escenarios, proyecciones y directrices de seguimiento;
orgamentario de vigilancia, vínculo entre los departamentos y el fabricante de
decisiones; Elaboragao de contabilidad de gestión e indicadores de desempeño
financiero y no financiero y apresentagao y interpretagao de informagoes en reuniones
mensuales y estudios de viabilidad; Conducir informagoes operativos ya que los
márgenes practicados por producto, a condición de presupuesto vs real; Verificagao
procedimientos internos de acuerdo con las reglas de la empresa; Planificación, control y
contabilidad sistemas informagao. Relación con el área de finanzas, contabilidad,
impuestos, impuestos y costes; Difundir crengas y valores establecidos por el (Consejo
de Administragao) administragao alta en empresas del grupo; Análisis de operagoes de
préstamos para la persona física y entradas jundica persona de control; Atualizagao el
rendimiento del sistema informagoes empresa y avaliagao motivagao equipo; Control,
apuragao resultado por confecgao segmento de informes de gestión, divulgagao datos
para las plantas; El seguimiento de orgamentaria execugao, intermediagao entre la
presidencia y la auditoría, participagao en la planificación estratégica en relación con las
tareas, normatizagao, definigao y avaliagao de fungoes, personas y procesos,
participagao en formulagao propuestas de inversión; Investigagao y reorganizagao
empresa; Escrituragao contabilidad, nómina, pago de impuestos y contribuigoes,
relaciones con los colectores órganos de supervisión del gobierno del área de la
informática, de los bienes y manutengao empresa instalagoes; entre otros.
Si la base científica de la Contraloría y la contabilidad, se trabajará para
asegurar la obtengao los resultados que se describen anteriormente. Por lo tanto, la
mayor parte del controlador mediante el modo y ayudar al gerente y, por tanto, la
procesode la gestión detodas sus etapas: no planejamento en
execugao y en el control. Rehbein
(2000) cree que el papel de la Contraloría,
en
su plenitud y que comprende un conjunto de actividades que se resumen de la siguiente
manera: el control, conceptualizar, evaluar, medir, simular, indicar formas e informar.
2.4 la CONTROLADOR
La figura del controlador, llamado inicialmente el contralor, apareció en 1920,
el organigrama de la administragao central de General Motors y en 1921, el Tesoro
como Dupont Subcontralor (Chandler, 1962). Definigao por la Federación Internacional
de Contabilidad (IFAC), el controlador y el profesional:
Identifica, medidas, recoge, analiza, prepara, interpreta e
informes informagoes (financieros y operativos) para uso
de administragao de una empresa, en la planificación
fungoes, avaliagao y
el control de sus actividades y
asegurar la el uso adecuado y la rendición de cuentas
recursos integrales.
Mosimann y Fisch (1999) aconsejan que, debido al tamaño y desarrollo de la
empresa, mediante el modo del controlador no puede existir formalmente, pero a medida
que la empresa crece, hay una persona responsable para el ejercicio de los recursos
financieros por el modo y desde el descentralizagao las actividades, existe la figura del
controlador. Explican que:
El controlador y un gerente que ocupa una posición en la
estructura de la línea, ya que toma las decisiones sobre la
aceptabilidad de los planes, desde el punto de vista de la
gestión económica. De esta manera, es al mismo nivel de
los otros gestores, en línea con la junta o la cúpula de
gestión, aunque también desempeñan consejos fungoes
para otras áreas.
De acuerdo con Tung (1980, p. 85), "el controlador y, sobre todo, un ejecutivo
de personal cuyo principal modo de espera y obtener e interpretar los datos que puedan
ser útiles a los ejecutivos en formulagao de una nueva política de la empresa y
especialmente en execugao esta política ". A su vez, Atkinson et al. (1997, p. 1) define el
controlador como "las Finanzas ejecutivos y contabilidad en un organizagao, que
prepara e interpreta informagoes financieros para gerentes, inversores y acreedores."
Willson, Roehl-Anderson y Bragg (1995, p. 42) explican que hay tres niveles
Contraloría que dependen del tamaño de la empresa, localizagao físico, el acomodagoes
y filosofía de la organización. A medida que el nivel jerárquico, el controlador recibe un
nombre para su trabajo en el que puede ser identificado a la ubicación de su trabajo y su
nivel jerárquico: a) El controlador funciona en la sede de la empresa o en el centro de
negocios (también llamado Controlador Corporativo y Contralor Corporativo ); b)
División controlador opera en la entidad que está organizado por divisiones de productos
o geográfica (también llamado controlador de división o división Controller); c) Plant
Controller, que opera en la parte superior de cada planta (también llamado controlador
Controller Fabrica o planta).
Oliveira, Pérez Jr. y Silva (2002) atengao llamar a las nuevas demandas del
mercado cuando dicen que, en la actualidad, para la realización de la modalidad
Controlador-by, que deben tener conocimiento de: (a) Contabilidad y Finanzas; (B)
informagoes sistemas de gestión; (C) Tecnología informagao; (D) los aspectos legales
de los negocios y la visión corporativa; (E) los métodos cuantitativos; (F) Procesos
produgao computarizado de bienes y servicios; (G) el produgao Informatizagao de
bienes y servicios.
2.5 Responsabilidades y funciones del controlador
En las grandes empresas, e incluso en pequeña, la lista de controladores de
actividades y responsabilidades se definen por los estatutos, reglamentos o manuales
internos, o incluso por orden del presidente. El controlador dispone de una de las
definigoes trabajo más complejo en comparagao con todos los otros gestores, porque él
está a cargo de muchas áreas de trabajo.
Nakagawa (1987, p. 2) indica que el modo de espera y el diseño del
controlador, aplicar, coordinar y mantener un sistema informagoes capaz de satisfacer
adecuadamente las necesidades de información del proceso de planificación y control de
la empresa. (. 1976, p 9) ja Kanitz aparece el fungoes un controlador, al que llamó
"controladof 'típicos, que tendrían bajo su mando en el futuro: (a) la contabilidad
general; (B) de auditoría interna; (C) orgamentarios sistemas; (D) que opera
Orgamentos; (E) Orgamentos de capital; (F) los métodos y sistemas; (G) los sistemas
computagao; (H) Estadísticas y Análisis.
Willson, Roehl-Anderson y Bragg estado que las responsabilidades del
controlador son los siguientes (1995, p 30-31.): A) elaborar y publicar, con autorizagao
gerente, políticas y procedimientos de contabilidad, orgamentos, impuestos, planes
negocio y diagnósticos, informes financieros y medidas de rendimiento; b) Proporcionar
la política de informar y representar a todos los contactos con el gobierno y la industria
organizagoes en su área de responsabilidad; c) Llevar a cabo y efectuar el programa de
gestión tributaria que se debe aplicar a todos los segmentos de la compañía. Asegurar
que las políticas y procedimientos desarrollados cumplan con la aplicagao las leyes y
reglamentos en materia de impuestos; d) el seguimiento, coordinar e integrar el plan y el
plan a largo plazo anual y hacer recomendagoes para asegurar la viabilidad económica
del plan desde un punto de vista financiero; e) Desarrollar e implementar un sistema
comprensible de los informes financieros; f) Examen para el cumplimiento, los aspectos
financieros de aquisigao o disposigao propiedades y la inversión; g) Para consolidar y
revisar los planes a largo plazo desde el punto de vista financiero; h) Evaluar el progreso
económico de la empresa, comparando los resultados con los planes aprobados.
Presentar informes y recomendagoes para Agoes correctivas a los ejecutivos apropiados;
i) dirigir la manutengao de los documentos de la empresa y preparar adecuadamente las
demonstragoes financieros; j) dirigir la preparagao, reporte y análisis de orgamentos la
compañía operagoes; l) para revisar el cumplimiento organizagao grupos financieros y
selegao, transferir o dispensar las finanzas personales; m) Mantener relación profesional
con organizagao relacionadas con los resultados financieros netos para los inversores y
agencias gubernamentales; n) Dirigir, coordinar y supervisar las actividades de los
auditores independientes.
 (. 2000: 3-5) Roehl-Anderson y Bragg estado que las responsabilidades del
controlador son: Auditoría; presupuesto; La contabilidad de costos; Analisis financiero;
Demonstragoes financieros; Los activos fijos; Políticas y procedimientos; Análisis de
procesos; almacenamiento; Preparagao de informes para impuestos sobre la renta; El
procesamiento de transagoes. Debido a su gran responsabilidad para la gestión de la
empresa, los accionistas, el gobierno y la contabilidad, algunas tareas no se pueden
transferir a otros profesionales, por lo que el controlador debe reservar para sí las tareas
cuyos resultados implican toda la empresa tales como las políticas y prácticas contables,
y puede pasar la responsabilidad de las tareas más pequeñas, como las tareas rutinarias o
tareas auxiliares.
Oliveira, Pérez Jr. y Silva (2002, p. 21) que guía como resultado de mudangas
profundas que se están produciendo en los procesos de producción y en las técnicas
administrativas y de gestión, los requisitos para el controlador a cargo del ejercicio se
han convertido en complejo y desafiante. Afirman que no hay más espago por el pasado
profesional, que se limitó a cumplir con las tareas rutinarias.
Después de los definigoes el gran controlador de las áreas de responsabilidad,
Willson, Roehl-Anderson y Bragg (1995, p. 22-25) tratan de la fungoes básica del
Contralor y la función del controlador en el desempeño de cada uno de estos fungoes. El
énfasis esta vez no es el propio controlador, pero el fungoes el controlador como el
responsable de execugao de la Contraloría fungoes. Brevemente, fungoes son los
siguientes:
La planificación por el modo: El objetivo de la empresa y el beneficio y la
planificación es necesaria para lograrlo. Así, la primera de modo del controlador en la
planificación y la identificación del plan existente puede ser apoyado por todos los
niveles de gestión; por el modo de controlar: medir y corregir el funcionamiento,
verificar que se están cumpliendo los objetivos y planes. Esto ayuda a que el controlador
de modo de espera, a fin de no ejercer el control, pero proporcionando informagoes ser
utilizado para lograr el rendimiento requerido; por el modo del Informe: la presentación
de informes es esencial para hacer que la planificación y el control efectivo. Esto incluye
interpretagao por los datos y las tablas de modo, y no por el modo del controlador cierra
hasta que el administrador entiende los hechos aquí presentados; Contabil el modo de
espera: el controlador y que se espera aplicar en la práctica,
Además de la llamadas fungoes básico, el controlador debe hacer una serie de
fungoes que Willson, Roehl-Anderson y Bragg (1995, p. 27-28) describen en detalle1:
A) el plan Implementagao Contabil y supervisión de todos los registros organizagao; b)
Preparagao y interpretagao demonstragoes financieros e informes de la empresa; c)
Auditoría; d) Apuragao produgao de los costes; e) Apuragao de distribuigao costos; f)
Elaboragao inventario físico de la empresa; g) La supervisión de todos los problemas
relacionados a los impuestos; h) Elaboragao y interpretagao datos e informes
estadísticos sobre organizagao; i) Elaboragao el presupuesto; j) Certificagao Permanente
que todos los eventos actuales de la empresa están debidamente registrados y
asegurados; l) para asegurar que principios coestación ntabeis es usado
durante toda la contabilidad; m) los costos de monitoreo n) Certificagao
de pie que transagoes financieras definidas por la junta o por el comité ejecutivo se
realizan y registran; o) Manutengao adecuada de todos los expedientes de los contratos
de préstamo y arrendamiento; p) Aprovagao de pagos; q) El examen de todas las
garantías seguranga para la eliminación de las arcas y organizagao determinagao de la
cual se realizan las retiradas de acuerdo con legislagao y regulaciones establecidas por la

1
Tradugao libre.
junta; r) Preparagao aprovagao o reglamentos o métodos necesarios para asegurar el
cumplimiento de las órdenes o ciertas regulaciones por la gobierno.
De hecho, el controlador tiene gran responsabilidad en empresas,
empresa o la coordinación de diversas tareas.
Beuren (citado Facci, 2002) dirige que el controlador principal mediante el
modo y coordinar esforgos para lograr un resultado global sinérgico, es decir, mayor que
la suma de los resultados de cada área. Para esto, el controlador debe ser capaz de
realizar las siguientes actividades: proporcionar informagoes; operagoes entienden;
comunicar con claridad; analizar informagao; proporcionar proyecciones; informagao
proporcionar información oportuna; seguimiento de los problemas; confianga ganar; ser
justo e imparcial; informagao proporcionar rentable.
3 METODOLOGÍA
(. 2002, p 63) de acuerdo con Hart y Bervian, para llevar a cabo una búsqueda,
tres elementos son esenciales: a dudas, el método y la búsqueda de la respuesta. Los
autores dicen que la búsqueda de solugao de un problema puede ser realizado por
mediante la investigación bibliográfica y de investigación descriptiva, que trabaja en
los datos recogidos o hechos de la propia realidad. Por lo tanto, en este trabajo, para
responder a las preguntas iniciales, la revisión bibliográfica se llevó a cabo, que
buscaba los datos conceptuales en la fungoes controlador. Para verificar el
cumplimiento de los conceptos a la práctica, a través de una investigación
exploratoria2Se utilizaron los datos recogidos por Calijuri (2005). La investigación
fue dirigida a los controladores de las empresas nacionales y multinacionales que
operan en Brasil, a través de una encuesta (encuesta)2.
3.1 Participantes y herramientas de búsqueda
La encuesta, que contó colaboragao Associagao Nacional de Ejecutivos en
Finanzas, Administragao y Contabilidad (ANEFAC), fue dirigida a todos los
miembros que desarrollen una fungoes de controladores. El aplicagao y la recepción
de las respuestas se llevó a cabo a través de Internet. El cuestionario modelo utilizado
se compone de preguntas abiertas y cerradas, permitiendo a manifestagao de
opiniones y complementagoes de respuestas sobre las actividades desarrolladas por
los controladores.
4 ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1 Resultados y discusión
Para el propósito de este trabajo para analizar los datos recogidos estaba
restringido a estas preguntas y respuestas que estaban directamente relacionados con
el propósito de la obra, es decir fungoes y atribuigoes el controlador, el identificagao
Contralor de posigao en el organigrama de la empresa, además del tamaño y
nacionalidad. Ellos se tabularon y analizaron cuarenta (40) respuestas. Los resultados
se describen a continuación.
4.1.1 La empresa controladora EN
El primer análisis es identificar el tamaño y nacionalidad de la empresa en
la que trabaja el controlador. Es de destacar que el tamaño de la empresa que se
entiende por el propio investigado, ya que la respuesta se cerró y se indicará sólo si la
compañía era pequeño, mediano o grande. Los resultados se muestran en la Tabla 1.
De acuerdo con los datos recogidos, parece ser que el controlador ha estado
ejerciendo su fungoes en todos los tamaños, desde pequeñas a grandes, lejos del mito
de que el controlador está presente sólo en las grandes empresas. Cuarenta (40)

2
Este método, según Malhotra (2001, p. 179) "se basa en el interrogatorio de los participantes en la investigación, a
través de preguntas que abordan el comportamiento, actitud, intengoes, características, entre otras cosas."
 controladores, 25 (veinticinco) de ellos trabajan en grandes empresas, doce (12)
controladores que trabajan en empresas de tamaño medio y tres (3) que trabajan en
pequeñas empresas.

Tabla 1: Tamaño de empresa

Tamaño de la empresa respuestas
pequeño 03
medios de 12
comunicación
gran 25
2
Para Cervo y Bervian (2002, p. 69), la investigación exploratoria "realiza descrigoes precisas de situagao y
quieren descubrir relagoes existentes entre los elementos de la misma".
total 40
La investigación ha demostrado que el 23 (veintitrés) de (40) cuarenta
controladores, que respondieron a la encuesta, el trabajo en las empresas brasileñas,
mientras que 17 (diecisiete) que trabajan en multinacionales. Es de destacar que sólo
una de las empresas encuestadas y pequeña multinacional. Los restantes dieciséis
(16) compañías multinacionales son grandes. Las empresas nacionales se dividen de
la siguiente manera: 15 (quince) son grandes, seis (6) medida del tamaño son,
mientras que dos empresas son pequeñas.
Los resultados, mostrados en la Tabla 2, muestran posigao posigao del
controlador, como órgano de línea o el personal en el gráfico de las empresas.

Tabla 2: El control de la Posigao en la Tabla de Organización de Empresas

Controlador de Posigao en el organigrama respuestas
línea 27
asesor 11
respuestas deteriorados 02
total 40

Esta investigación mostró que: 27 (veintisiete) empresas encuestadas, la

Contraloría se representa como un órgano de línea en el organigrama, mientras que
otros once (11) empresas, se sitúa como órgano consultivo. En comparación con la
literatura, se ha descubierto que incluso los autores suponen posigoes dicotómica, a
veces diciendo que la Contraloría se encuentra como el personal del órgano, ya sea
como órgano de línea. Como Horngren, Sundem y Stratton (1999, p. 12), "la estación
organizagoes haciendo hincapié en la importancia de los equipos para alcanzar sus
objetivos. Estos equipos pueden incluir tanto el personal de administragao como la
línea que resulta de la línea distingoes tradicional y el personal es menos clara de lo
que eran hace décadas ".
4.1.2 La posición del controlador en el COMPANY
Con la posigao relagao / nlvel la posición mantenida por Contraloría
profesional, el controlador debe indicar posigao ocupada entre opgoes de nlveis:
supervisor, gestiona, tablero, o informar a otros posigao no contemplada en las
respuestas cerradas. Los resultados mostraron que los quince (15) controladores
ocupan posigao de Administración; 21 (veintiún) ocupan gestión posigao; Dos (02)
ocupan Supervisor posigao; 01 (uno) controlador toma carga equivalente a Advisor y
una (1) controlador ocupa Coordinador posigao.
Estos datos son consistentes con los obtenidos en la Tabla 2, que muestran
la tendencia del controlador que se encuentra como un cuerpo de línea, el
organigrama. Controladores de ocupación Directores posigao estación subordinada a
la compañía de presidencia, vicepresidencia o la Junta General. Este posigao y
privilegiado, ya que muestra el control del aumento de la línea de comandos de la
empresa y, por lo tanto, sus orientaciones tienen más influencia en las decisiones de
la empresa.
4.1.3 Las funciones realizadas por el controlador
 Hay muchos definigoes en fungoes que los controladores ha tocado durante
años. La literatura enumera una serie de

n
gestión de costes
n
n informes de gestión internacional n Coordenagao cerraduras

mensuales CONTABILIDAD sistemas de planificación y

control orgamentario n Elaboragao informes de gestión locales

D Tributario de gestión de la planificación n n Elaboragao de

estudios de factibilidad de inversión n presupuesto n

Participagao en reestruturagao corporativos Elaboragao n

Conversión a los PCGA de EE.UU. n Elaboragao manuales

internos
n
El servicio a clientes, proveedores y órganos de gobierno n Auditoría interna

Gráfico 1: Fungoes realizado por controladores

Los resultados mostraron que Los controladores están jugando muy variada fungoes. El
(14) fungoes catorce, que se encuentra en la literatura y
 fungoes responsabilidades y la responsabilidad del controlador. Por lo tanto, con el
fin de comprobar si, en Brasil, no hay adhesión entre el concepto y la práctica de
fungoes asignada al controlador, el fungoes fueron analizados llevan a cabo en el
plantel fungoes que figuran en el cuestionario. Los resultados se muestran en orden
descendente en la Tabla 3 y en el Gráfico 1, que muestra el número de controladores
que realizan estos fungoes.
Tabla 3: Controladores de Fungoes
Atribuigoes resultados
gestión de costes 36
Planificación y control orgamentario 36
informes de gestión locales Elaboragao 34
Coordenagao cerraduras mensuales CONTABILIDAD 33
planeamiento tributario 31
sistemas de gestión 30
Elaboragao del presupuesto 29
estudios de factibilidad de inversión 23
Participagao en reestruturagao corporativa 22
informes de gestión internacional Elaboragao 21
La conversión a los PCGA de EE.UU. 19
manuales internos Elaboragao 16
El servicio a clientes, proveedores y órganos de gobierno 13
Auditoria interna 12
que figuran en el cuestionario fueron confirmados por los controladores. Sin embargo,
no han cubierto todas sus tareas, puesto que los controladores, como complemento de la
investigación, a través de respuestas abiertas, aparece otra (dieciocho) fungoes 18, que
muestra una amplitud de su fungoes: (1) la administración del efectivo; (2) Tesoro; (3)
cuentas a pagar; (4) Los controles financieros; (5) sistema de Manutengao ERP; (6) las
normas Elaboragao; (7) Los controles internos; (8) las uñas Formagao; (9) Llame a la
auditoría externa; (10) La zona de impuestos; (11) Administragao y Finanzas; (12) La
gestión de proyectos; (13) Estudios de planificación y económicos; (14) El personal del
Departamento; (15) Comité de cliente Participagao concesión de crédito en los
operagoes de crédito internas seguras; (16) los fondos de pensiones Administragao; (17)
Administragao del programa de compra de Agoes para los empleados; (18) La
responsabilidad de la conclusión y firma de demonstragoes financieros.
Algunos de fungoes mencionado se identifican como dinero en efectivo área
eminentemente como classificagao hecha por Horngren, Sundem y Stratton (1999, p.
18), y en otros, las áreas fuera del controlador, sin embargo, se ha realizado por
controladores. Los resultados, presentados en la Tabla 3 muestran que la estación de
controladores muy involucrado con las tareas relacionadas con la contabilidad, tales
como la gestión de costes, mediante el modo lleva a cabo por 36 (treinta y seis)
controladores; Coordenagao cerraduras contable mensual, realizados por 33 (treinta y
tres); tributario planificación, realizado por los controladores y en la conversión de 31
(treinta y una) a US GAAP, realizado por 19 (diecinueve) controladores.
Curiosamente, la auditoría interna por el modo, a pesar de ser una tarea
CONTABILIDAD eminentemente está siendo realizado por doce (12) de los
controladores. Este resultado contradice la independencia entre la contabilidad y la
auditoría interna. Sin embargo, vale la pena recordar que la investigación no reveló la
auditoría interna subordinado a este controlador. Otros fungoes, más relacionados con
las finanzas, también ocupa mucho del trabajo de los controladores, por ejemplo,
mediante el modo de Planificación y orgamentario control, que se realiza por 36 (treinta
y seis) controladores; Elaboragao el Presupuesto, realizado por 29 (veintinueve)
controladores y los estudios de factibilidad de inversión, realizada por 23 (veinte) tres
controladores.
Tareas relacionadas con reportar datos para la toma de decisiones, también se
llevan a cabo por muchos controladores, como: informes de gestión locales Elaboragao,
realizado por 34 (treinta y cuatro) y controladores Elaboragao informes de gestión
internacional, realizado por 21 (veintiuno) controladores. hecho importante, teniendo en
consideragao de diecisiete (17) empresas, entre los encuestados, son internacionales.
Otras tareas relacionadas con la gestión de la empresa, también se llevan a cabo por los
controladores, con resultados impresionantes, como los sistemas de gestión, realizados
por treinta (30) controladores; Participagao la reestruturagao corporativa, realizada por
22 (veinte y dos) controladores; manuales internos Elaboragao, realizados por dieciséis
(16) controladores e incluso la responsabilidad por el servicio al cliente,
El concentragao de controladores que realizan la fungoes cotizada, demuestra
que se está trabajando de manera efectiva en todas las etapas del proceso de gestión: la
planificación, la Execugao y Control. Sin embargo, también se están realizando tareas y
técnicas de rutina como cuentas por pagar. Estos resultados se refieren a otras
reflexiones: que los controladores están expandiendo su fungoes o, a continuación, hacer
ejercicio estación fungoes que no debe ser atribuida a ellos. Si el motivo de tantas tareas
para el enriquecimiento y el alcance de la Contraloría fungoes, mudangas estación que
ocurre en su fungoes. En este nuevo papel, el controlador está convirtiendo en un socio
legítimo en el organizagao de negocios y sus fungoes se están expandiendo debido a que,
hace unos años, los controladores se orientaron principalmente a la fungoes financiera.
Actualmente,
La encuesta revela aspectos interesantes en el fungoes controlador y en
consecuencia en la Contraloría. En primer lugar, destaca la posigao de control en las
empresas, en su mayoría como órgano de línea, en contraposición a la fungoes ejecutado
por los controladores que constituyen asesoramiento fungoes. En fungoes ejecutada, se
encontró que el controlador tiene una gran variedad de tareas bajo su responsabilidad, lo
que lleva a la conjetura de la extensión del papel en la gestión de empresas o la
acumulación de tareas que podrían ser delegadas a terceros. Por último, esta
investigación se formó en un intento de identificar el fungoes asignada al controlador en
el contexto brasileño.
5 FINAL
El Contralor y un área frente a los resultados informagao y el rendimiento y,
por tanto, deben participar en los procesos operativos y administrativos, conocer los
flujos de operagoes y también monitorear mudangas el medio, ambas preguntas
económica, financiera, política y social , como tecnológica, o competitiva y cualquier
otro problema que pueda interferir con la posigao relativa a la compañía, en el mercado,
su competitividad y su misión. Los transformagoes mudangas causadas por relagoes
tecnológicos y de negocios y la humana se convierten en el entorno empresarial, aún
más complejo y dinámico. En este contexto, la creciente importancia del controlador, ya
que presenta un diferencian por el modo, orientado para el control de la gestión eficaz,
que asume el papel del proceso principal apoyar la gestión de la empresa,
Con el fin de evaluar la adhesión entre el concepto y la práctica de fungoes
asignada al controlador, realizado la investigación bibliográfica combinado con el
análisis de los resultados obtenidos en la encuesta realizada por Calijuri (2005). Como
resultado, se encontró que la Contraloría está presente en las empresas pequeñas,
medianas y grandes. Además, la existencia Contraloría se encontró en 23 (veintitrés)
empresas nacionales. El posigao la Contraloría, el organigrama de la empresa, tiene
posigao dicotómica, tal como se encuentran en la literatura. La encuesta reveló que el
interventor se presentó como un órgano de línea en 27 (veintisiete) y cómo las empresas
de asesoría de órganos en once (11) empresas. Aunque el controlador presente como
órgano de línea en el organigrama, es de destacar que la fungoes controlador son
personal eminentemente, como lo demuestra la investigación. En cuanto al nivel de su
posición en la jerarquía de la empresa, se encontró que la mayoría 21 (veintiuno), ocupa
posiciones de la propia administración de los quince (15) ocupan posiciones de
directores y cuatro (4) se encuentran en posiciones de supervisión, coordenagao o
asesoramiento. Estos resultados están en línea con la Contraloría posigao el organigrama
que se presentó, la mayor parte del tiempo, como órgano de línea.
Con relagao fungoes del controlador, el objeto principal de la obra, se concluye
que todas fungoes indica la literatura, que se llevan a cabo por ellos, verificar cómo el
controlador está actuando en todas las etapas del proceso de gestión, con una vista
asegurar el resultado de la empresa como los costes de gestión, planificación y control
de orgamentario, estudios de factibilidad de inversión, entre otros.
Además, fungoes Sin embargo, el controlador también está realizando
tradicionalmente encajaría el tesoro, tales como cuentas por pagar, en efectivo y gestión
de efectivo, y otra fungoes ajeno al controlador, tales como el departamento de gestión
de personal. Estos tan variados fungoes conducen a la reflexión sobre dos puntos
importantes: en primer lugar, el exceso puede deberse a valorizagao fungoes y
enriquecimiento del trabajo; En segundo lugar, la acumulación de fungoes puede resultar
de personal redugao.
Por lo tanto, este trabajo consistió en un estudio exploratorio y esforgo pasó
aquí no agotado el tema. Sin embargo, llegamos a la conclusión de que por medio de la
investigación y del conocimiento divulgagao y esencial para el desarrollo de las
personas. Se espera que este trabajo contribuirá al estudio de la Contraloría y
especialmente al conocimiento de fungoes realizado por el controlador en Brasil.
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