Índice

Introducción ............................................................................................................. 2

Unidad 5 "Toma de decisiones"

5.1. Definición de toma de decisiones. .................................................................... 3

5.1.1. Toma de jerarquización analítica. .................................................................. 7
5.1.2. Pasos en la toma de decisiones............................................................... 10
 Entender y definir el problema ............................................................................ 10
 Búsqueda de alternativas ..................................................................................... 10
 Evaluación de alternativas ................................................................................... 11
 Toma de decisiones y ejecución ........................................................................ 11
 Evaluación de los resultados de la evaluación .............................................. 12

5.2. Herramientas para la toma de decisiones en la administración. .................... 12

5.2.1. Teoría de colas. ....................................................................................... 12
5.2.2. Simulación................................................................................................ 18
5.2.3. Modelos de redes. .................................................................................... 20
5.2.3.1. Modelo PERT. ................................................................................................ 21
5.2.3.2. Modelo de camino crítico (MCC). ............................................................. 23

Conclusión............................................................................................................. 27
Referencias Bibliografícas ..................................................................................... 28

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 1

Introducción
En la vida del ser humano de forma desmedida, se ha hecho presente la
necesidad de tomar decisiones para la solución de algún o algunos
problemas. La relación entre el liderazgo personal y la toma de decisiones
está tan entremezclada que es difícil saber si el mejora r la capacidad de
decisión mejora el liderazgo o sí el mejorar el liderazgo desarrolla la
capacidad de decisión.
En la actualidad en muchos sectores del mundo se echa de menos a la
persona capaz de tomar decisiones con la finalidad de atender a alguna
necesidad, y mejor aún si es resuelta alguna situación con esto. Aunque
la mayoría de las decisiones de los individuos no tienen la menor
importancia. Se toman decisiones al respecto a realidades trascendentes
de la vida, pero no con respecto a las grandes cue stiones de la vida.
Las personas toman decisiones más basadas en el sentido común que en
la razón, esto indica una carencia de verdaderos objetivos en la vida; esta
falta le impide realmente tomar decisiones objetivas al no tener clara la
verdad de las cosas. Las personas que toman mejores decisiones son
aquellas que, tienen una estructura interna muy sólida y estable. Las
decisiones que toman son resultado de sus convicciones personales.

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 2

5.1. Definición de toma de decisiones.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una
elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos:
a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías
cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo
momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es
el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones
consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a
los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aun cuando no se
evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una

persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una
decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una
persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz d e resolverlo
individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por
lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si
estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,

comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en
algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza
de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros
casos en los cuales las consecuencias de una mala o buen a elección
puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el
éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar
un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e inf ormación
para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que
gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

Tipos de decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes

aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican
en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea
la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 3

Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetit ivas y se

convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve
y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien
establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para
abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama
decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no
tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se
rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas,

procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen
alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo
salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos
los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas
rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes.

Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los
elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar,
entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por
ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que
se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y
pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema
puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso
de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión
programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad,
porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No
obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos.
Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar
decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello
dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo,
decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual
resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política
que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier
compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 4

servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más
espinosos.
Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas
que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por
ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de
decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para
generar una solución específica para este problema en con creto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante
que merece trato especial, deberá ser ma nejado como una decisión no
programada. Problemas como asignar los recursos de una organización,
qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las
relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes
que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no
programadas.

Contexto empresarial
Organización jerárquica y departamental de una empresa.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele

existir una jerarquía que determina el tipo de ac ciones que se realizan
dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben
tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles
jerárquicos:
 Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la
empresa.
 Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.

 Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas

(diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para

tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más
importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos
niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 5

gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no
programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas
en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan

son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles
serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias

secciones funcionales, son varias las propue stas de división que se han
planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada
es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:
 Dirección
 Marketing
 Producción
 Finanzas
 Recursos humanos

Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad

funcional o departamento tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisión

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las

decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se
tenga sobre las variables que intervienen o influencian el p roblema, ya
que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada
por dichas variables.
Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución
que se planteen van a causar siempre res ultados conocidos e invariables.
Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la alternativa que genere
mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es

completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles
soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden
arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen
cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 6

pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso
de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado

basándose en hechos concretos, puede ser cifras d e años anteriores o
estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se
determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.
Ambiente de riesgo

El tomador de decisiones dispone de información, conoce las

consecuencias de cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza
cuál de ellos va a suceder.
El tomador de decisiones es capaz de ponderarlos mediante la asignación
de un coeficiente de probabilidad (0<p<1). Siendo SumPi=1

(Por este motivo, también se caracteriza como "inc ertidumbre con

probabilidad").
Ambiente de incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún

control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción
de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas
de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que
arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas,
pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para

las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

5.1.1. Toma de jerarquización analítica.

El Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) es una técnica estructurada para
tratar con decisiones complejas. En vez de prescribir la decisión
“correcta”, el PAJ ayuda a los decisores a encontrar la solución que mejor
se ajusta a sus necesidades y a su compresión del problema.
El PAJ provee un marco de referencia racional y comprensiva para
estructurar un problema de decisión, para representar y cuantificar sus

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 7

elementos, para relacionar esos elementos a los objetivos generales, y
para evaluar alternativas de solución. El PAJ es usado alrededor del
mundo en una amplia variedad de situaciones de decisión, en campos
tales como gobierno, negocios, industria, salud y educación.

Muchas firmas proveen software para ayudar en la aplicación de proceso.

Los usuarios del PAJ primero descomponen sus problemas de decisión
en una jerarquía donde los sub-problemas son comprendidos más
fácilmente, cada uno de los cuales puede ser analizado de forma
independiente. Los elementos de la jerarquía pueden relacionarse a
cualquier aspecto del problema de decisión, tangible o intangible,
cuidadosamente medido o aproximadamente estimado, -bien o mal
entendido- cualquier cosa que aplique a la decisión que se esté tomando.

Cuando la jerarquía se ha construido, los decisores sistemáticamente

evalúan sus elementos para compararlos unos con otros, únicamente se
comparan dos elementos a la vez. Cuando se hacen las comparaciones,
los decisores pueden usar datos concretos sobre lo s elementos, o pueden
usar sus juicios sobre la importancia y el significado relativo de los
elementos. Es esencial para el PAJ que los juicios humanos, y no sólo la
información subyacente, puedan ser usados para realizar las
evaluaciones.1

El PAJ convierte estas evaluaciones a valores numéricos o prioridades.

Un peso numérico o una prioridad es derivada de cada elemento de una
jerarquía, permitiendo que elementos diversos y frecuentemente
inconmensurables sean comparados unos con otro de forma racional y
consistente. Esta capacidad distingue el PAJ de otras técnicas para tomar
decisión. En el paso final del proceso, las prioridades numéricas son
calculadas para cada una de las alternativas de decisión. Estos números
representan la habilidad relativa de las alternativas para lograr el objetivo
de la decisión, de modo que permita una consideración directa de los
diferentes cursos de acción.

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 8

Una jerarquía AHP, con prioridades finales. El objetivo de la decisión es seleccionar el líder
que mejor se ajusta de un grupo de tres candidatos. Los factores que se deben considerar
son edad, experiencia, educación, y carisma. De acuerdo con los juicios de los dec isores,
Dick es el candidato que mejor se ajusta, seguido por Tom y Harry.

El diagrama arriba muestra una jerarquía simple, al final del proceso de

toma de decisión. Las prioridades numéricas, derivadas de la información
que ingresan los decisores, son mostradas para cada elemento de la
jerarquía. En esta decisión, el objetivo era escoger un líder basado en
cuatro criterios específicos. Dick era la alternativa preferida, con una
prioridad de 0.450. Él era preferido respecto a Harry con el doble de
fuerza, cuya prioridad era 0.225. Tom se encontraba en un punto
intermedio. La Experiencia fue el criterio más importante para tomar la
decisión, seguido por la Edad, el Carisma y la Educación. Esos factores
fueron ponderados .400, .300, .200 y .100, respectivament e.

Usos y aplicaciones

Aun cuando puede ser usado por individuos trabajando en decisiones

simples, el Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) es más útil cuando las
personas trabajan con equipos en problemas complejos, especialmente
aquellos con asuntos o inversiones de altos intereses, que involucran
percepciones y juicios humanos, cuyas resoluciones tienen repercusiones
a largo plazo.2

Tiene ventajas únicas, cuando los elementos importantes de la decisión

son difíciles de cuantificar o comparar, o cuando la comunicación entre
los miembros del equipo es impedida por sus difieres especializaciones,
terminologías, o perspectivas. Las situaciones d onde el PAJ puede ser
aplicado incluyen:3

 Selección – Para escoger una alternativa entre un conjunto de

alternativas dadas, usualmente donde ex iste múltiples criterios de
decisión involucrados

 Clasificación – Para poner un conjunto de alternativas en orden

desde la más a la menos deseable

 Priorización – Para determinar las prioridades de un conjunto de

alternativas, en lugar de seleccionar una só lo o simplemente
clasificarlas

 Asignación de recursos – Para repartir recursos entre un conjunto

de alternativas

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 9

  Benchmarking – Para comparar los procesos en la organización
propia con las de otra que es la mejor de las organizaciones del
sector

 Gestión de la calidad – Para manejar los aspectos

multidimensionales de la calidad y la mejora de la calidad
La aplicación del PAJ a situaciones que requieren tomar decisiones
complejas están alrededor de miles,4 y han producido resultados amplios
en problemas que involucran planeación, asignación de recursos,
establecimiento de prioridades, y selección de alternativas.

5.1.2. Pasos en la toma de decisiones.

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección

entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es
bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar
de un simple acto de escoger ent re diferentes alternativas.

Entender y definir el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de

visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y
reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de
este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condición presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que
dicha brecha existirá en el futuro.

Búsqueda de alternativas

Consiste en desarrollar distintas posibles solucion es al problema. Si bien

no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles
caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más
alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que
resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas
puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma
indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota
importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 10

creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas,
etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de
decisiones.

Evaluación de alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles

soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas
y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión,
y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la
decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas
para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos
cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad
del tomador de decisiones.

Toma de decisiones y ejecución

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a

obtener mejores resultados para el problema.
Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos
ayudan a valorar múltiples criterios.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el
resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
Satisfacer: Elegir la primera opción que s ea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión
fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma
de nuevas decisiones, de menor importancia.

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 11

Evaluación de los resultados de la evaluación

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se

solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el
resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe
darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar
el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido
errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los
errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener concienc ia de que estos procesos de decisión
están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen
continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que
tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

5.2. Herramientas para la toma de decisiones en la administración.

El ser humano debe exigirse vencer obstáculos que se irán presentando
a lo largo del camino. Estos obstáculos traducidos en problemas deben
resolverse conforme se presentan evitando con esto las variacio nes en
los diversos procesos.
Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente
por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres
elementos puede ocasionar que al momento de obtener resultados
contrarios al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.

5.2.1. Teoría de colas.

La teoría de colas es el estudio matemático del comportamiento de

líneas de espera. Esta se presenta, cuando los "clientes" llegan a un
"lugar" demandando un servicio a un " servidor", el cual tiene una cierta
capacidad de atención. Si el servidor no está disponible inmediatamente
y el cliente decide esperar, entonces se forma la línea de espera.
Una cola es una línea de espera y la teoría de colas es una colección
de modelos matemáticos que describen sistemas de línea de espera
particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 12

buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de la
línea de espera para un sistema dado.
Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan
servicio. Como modelo, pueden representar cu alquier sistema en donde
los trabajos o clientes llegan buscando un servicio de algún tipo y salen
después de que dicho servicio haya sido atendido. Podemos modelar los
sistemas de este tipo tanto como colas sencillas o como un sistema de
colas interconectadas formando una red de colas. En la siguiente figura
podemos ver un ejemplo de modelo de colas sencillo. Este modelo puede
usarse para representar una situación típica en la cual los clientes llegan,
esperan si los servidores están ocupados, son servidos por un servidor
disponible y se marchan cuando se obtiene el servicio requerido.
El problema es determinar qué capacidad o tasa de servicio proporciona
el balance correcto. Esto no es sencillo, ya que un cliente no llega a un
horario fijo, es decir, no se sabe con exactitud en que momento llegarán
los clientes. También el tiempo de servicio no tiene un horario fijo.
Los problemas de "colas" se presentan permanentemente en la vida
diaria: un estudio en EEUU concluyó que, por término medio, un
ciudadano medio pasa cinco años de su vida esperando en distintas colas,
y de ellos casi seis meses parado en los semáforos.

Introducción a la Teoría de Colas

En muchas ocasiones en la vida real, un fenómeno muy común es la
formación de colas o líneas de espera. Esto suele ocurrir cuando
la demanda real de un servicio es superior a la capacidad que existe para
dar dicho servicio. Ejemplos reales de esa situación son: los cruces de
dos vías de circulación, los semáforos, el peaje de una autopista, los
cajeros automáticos, la atención a clientes en un establecimiento
comercial, la avería de electrodomésticos u otro tipo de aparatos que
deben ser reparados por un servicio técnico, etc.
Todavía más frecuentes, si cabe, son las situaciones de espera en el
contexto de la informática, las telecomunicaciones y, en general, las
nuevas tecnologías. Así, por ejemplo, los procesos enviados a un servidor
para ejecución forman colas de espera mientras no son atendidos,
la información solicitada, a través de Internet, a un servidor Web puede
recibirse con demora debido a congestión en la red o en el servidor
propiamente dicho, podemos recibir la señal de líneas ocupadas si la
central de la que depende nuestro teléfono móvil está colapsada en ese
momento, etc.

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 13

Origen:
El origen de la Teoría de Colas está en el esfuerzo de Agner Kraup Erlang
(Dinamarca, 1878 - 1929) en 1909 para analizar la congestión de tráfico
telefónico con el objetivo de cumplir la demanda incierta de servicios en
el sistema telefónico de Copenhague. Sus investigaciones acabaron en
una nueva teoría denominada teoría de colas o de líneas de espera. Esta
teoría es ahora una herramienta de valor en negocios debido a que un
gran número de problemas pueden caracterizarse, como problemas de
congestión llegada-salida.
Modelo de formación de colas.
En los problemas de formación de cola, a menudo se habla de clientes,
tales como personas que esperan la desocupación de líneas telefónicas,
la espera de máquinas para ser reparadas y los aviones que esperan
aterrizar y estaciones de servicios, tales como mesas en un restaurante,
operarios en un taller de reparación, pistas en un aeropuerto, etc. Los
problemas de formación de colas a menudo contienen
una velocidad variable de llegada de clientes que requieren cierto tipo de
servicio, y una velocidad variable de prestación del servicio en l a estación
de servicio.
Cuando se habla de líneas de espera, se refieren a las creadas por
clientes o por las estaciones de servicio. Los clientes pueden esperar en
cola simplemente porque los medios existentes son inadecuados para
satisfacer la demanda de servicio; en este caso, la cola tiende a ser
explosiva, es decir, a ser cada vez más larga a medida que transcurre el
tiempo. Las estaciones de servicio pu eden estar esperando por que los
medios existentes son excesivos en relación con la demanda de los
clientes; en este caso, las estaciones de servicio podrían permanecer
ociosas la mayor parte del tiempo. Los clientes puede que esperen
temporalmente, aunque las instalaciones de servicio sean adecuadas,
porque los clientes llegados anteriormente están siendo atendidos. Las
estaciones de servicio pueden encontrar temporal cuando, aunque las
instalaciones sean adecuadas a largo plazo, haya una escasez ocasional
de demanda debido a un hecho temporal. Estos dos últimos casos tipifican
una situación equilibrada que tiende constantemente hacia el equilibrio, o
una situación estable.
En la teoría de la formación de colas, generalmente se llama sistema a
un grupo de unidades físicas, integradas de tal modo que pueden operar
al unísono con una serie de operaciones organizadas. La teoría de la
formación de colas busca una solución al problema de la espera
prediciendo primero el comportamiento del sistema. Pero una solución al
problema de la espera consiste en no solo en minimizar el tiempo que los

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 14

clientes pasan en el sistema, sino también en minimizar los costos totales
de aquellos que solicitan el servicio y de quienes lo prestan.
La teoría de colas incluye el estudio matemático de las colas o líneas de
espera y provee un gran número de modelos matemáticos para
describirlas.

Se debe lograr un balance económico entre el costo del servicio y el costo

asociado a la espera por ese servicio
La teoría de colas en sí no resuelve este problema, sólo proporciona
información para la toma de decisiones

Objetivos de la Teoría de Colas

Los objetivos de la teoría de colas consisten en:
 Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el
coste global del mismo.
 Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de
la capacidad del sistema tendrían en el coste total del mismo.
 Establecer un balance equilibrado ("óptimo") entre las
consideraciones cuantitativas de costes y las cualit ativas de
servicio.
Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la
cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio específico
considerado y eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.

Elementos existentes en un modelo de colas

Fuente de entrada o población potencial: Es un conjunto de individuos
(no necesariamente seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio
en cuestión. Podemos considerarla finita o infinita. Aunque el caso de

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 15

infinitud no es realista, sí permite (por extraño que parezca) resolver de
forma más sencilla muchas situaciones en las que, en realidad, la
población es finita pero muy grande. Dicha suposición de infinitud no
resulta restrictiva cuando, aun siendo finita la población potencial, su
número de elementos es tan grande que el número de individuos que ya
están solicitando el citado servicio prácticamente no afecta a la frecuencia
con la que la población potencial genera nuevas peticiones de servicio.
Cliente: Es todo individuo de la población potencial que solicita servicio.
Suponiendo que los tiempos de llegada de clientes consecutivos son
0<t1<t2<..., será importante conocer el patrón de probabilidad según el
cual la fuente de entrada genera clientes. Lo más habitual es tomar como
referencia los tiempos entre las llegadas de dos clientes consecutivos:
consecutivos: clientes consecutivos: T{k} = tk - tk-1, fijando
su distribución de probabilidad. Normalmente, cuando la población
potencial es infinita se supone que la distribución de probabilidad de
los Tk (que será la llamada distribución de los tiempos entre llegadas) no
depende del número de clientes que estén en espera de completar su
servicio, mientras que en el caso de que la fuente de entrada sea finita,
la distribución de los Tk variará según el número de clientes
en proceso de ser atendidos.
Capacidad de la cola: Es el máximo número de clientes que pueden estar
haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede
suponerse finita o infinita. Lo más sencillo, a efectos de simplicidad en
los cálculos, es suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte
de los casos reales la capacidad de la cola es finita, no es una gran
restricción el suponerla infinita si es extremadamente improbable que no
puedan entrar clientes a la cola por haberse llegado a ese número límite
en la misma.
Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son
seleccionados para ser servidos. Las disciplinas más habituales son:
 La disciplina FIFO (first in first out), también llamada FCFS (first
come first served): según la cual se atiende primero al cliente que
antes haya llegado.
 La disciplina LIFO (last in first out), también conocida como LCFS
(last come first served) o pila: que consiste en atender primero al
cliente que ha llegado el último.
 La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random
order), que selecciona a los clientes de forma aleatoria.

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 16

Mecanismo de servicio: Es el procedimiento por el cual se da servicio a
los clientes que lo solicitan. Para determinar totalmente el mecanismo de
servicio debemos conocer el número de servidores de dicho mecanismo
(si dicho número fuese aleatorio, la distribución d e probabilidad del
mismo) y la distribución de probabilidad del tiempo que le lleva a cada
servidor dar un servicio. En caso de que los servidores tengan distinta
destreza para dar el servicio, se debe especificar la distribución del
tiempo de servicio para cada uno.

La cola, propiamente dicha, es el conjunto de clientes que hacen espera,

es decir los clientes que ya han solicitado el servicio pero que aún no han
pasado al mecanismo de servicio.
El sistema de la cola: es el conjunto formado por la cola y el mecanismo
de servicio, junto con la disciplina de la cola, que es lo que nos indica el
criterio de qué cliente de la cola elegir para pasar al mecanismo de
servicio. Estos elementos pueden verse más claramente en la siguiente
figura:

Un modelo de sistema de colas debe especificar la distribución de

probabilidad de los tiempos de servicio para cada servidor.
La distribución más usada para los tiempos de servicio es la exponencial,
aunque es común encontrar la distribución degenerada o determinística
(tiempos de servicio constantes) o la distribución Erlang (Gamma).

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 17

Notación de Kendall
Por convención los modelos que se trabajan en t eoría de colas se
etiquetan
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Las distribuciones que se utilizan son:
• M: Distribución exponencial (markoviana)
• D: Distribución degenerada (tiempos constantes)
• E k: Distribución Erlang
• G: Distribución general
M / M / s: Modelo donde tanto los tiempos entre llegada como el tiempo
de servicio son exponenciales y se tienen s servidores.
M / G / 1: Tiempos entre llegada exponenciales, tiempos de servicio
general y 1 sólo servidor.

5.2.2. Simulación.

La planeación e implementación de proyectos complejos en los negocios,

industrias y gobierno requieren de grandes inversiones, razón por la que
es indispensable realizar estudios preliminares para asegurar su
conveniencia de acuerdo a su eficiencia y ejecución económica para
proyectos de cualquier tamaño. Una técnica para ejecutar estudios piloto,
con resultados rápidos y a un costo relativamente bajo, está basado en la
modelación y se conoce como simulación. El proceso de elaboración del
modelo involucra un grado de abstracción y no necesariamente es una
réplica de la realidad; consiste en una descripción que puede ser física,
verbal o abstracta en forma, junto con las reglas de operación. Más aún
debido a que el modelo es dinámico, su re spuesta a diferentes entradas
puede ser usada para estudiar el comportamiento del sistema del cual fue
desarrollado.

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 18

La simulación de sistemas ofrece un método para analizar el
comportamiento de un sistema. Aunque los sistemas varían en sus
características y complejidades, la síntesis de la formación de modelos,
la ciencia de la computación, y las técnicas estadísticas que representa
este tipo de simulación constituye un conjunto útil de métodos para
aprender sobre estas características y complejidades e imponerles una
estructura. Para comprender las características técnicas de este enfoque
y aplicarlas a un problema real, es necesario familiarizarse con los
conceptos que describen un sistema y un modelo. Colección de entradas
que pasan a través de las fases de cierto proceso, produciendo
respuestas. Por ejemplo

Thomas h. Naylor
Simulación es una técnica numérica para conducir experimentos en una
computadora digital. Estos experimentos comprenden ciertos tipos de
relaciones matemáticas y lógicas, las cuales son necesarias para
describir el comportamiento y la estructura de sistemas complejos del
mundo real a través de largos periodos de tiempo.

JERRY BANKS
Simulación es el desarrollo de un modelo lógico matemático de un
sistema, de tal forma que se tiene una imitación de la operación de un
proceso de la vida real o de un sistema través del tiempo. La simulación
involucra la generación de una historia artificial de un sistema, la
observación de esta historia mediante la manipulación experimental, nos
ayuda a inferir las características operacionales de tal sistema.

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 19

H. MAISEL Y G. GNUGNOLI
Simulación es una técnica numérica para realizar experimentos en una
computadora digital. Estos experimentos involucran ciertos tipos de
modelos matemáticos y lógicos que describen el comportamiento de
sistemas de negocios, económicos, sociales, biológicos, físicos o
químicos a través de largos periodos de tiempo.

5.2.3. Modelos de redes.

Los modelos de redes son aplicables a una extensa variedad de

problemas de decisión, los cuales pueden ser modelados como problemas
de optimización de redes que pueden ser eficiente y efectivamente
resueltos. Algunos de estos problemas de decisión son realmente
problemas físicos, tales como el transporte o flujo de bienes materiales.
Sin embargo, muchos problemas de redes son más que una
representación abstracta de procesos o actividades, tales como el camino
crítico en las actividades entre las redes de un proyecto gerencial.
La familia de redes de los problemas de optimización inclu ye los
siguientes prototipos de modelos: Problemas de asignación, camino
crítico, flujo máximo, camino más corto, transporte y costo mínimo de
flujos. Los problemas son establecidos fácilmente mediante el uso de
arcos de redes y de los nodos.
¿Qué es un Nodo? Es usualmente llamado vértice, o punto. Es
usualmente representado por un círculo. En las redes de transporte, estos
deberían ser las localidades o las ciudades en un mapa.
¿Qué es un Arco? Es usualmente llamado borde o flecha. Este podría ser
directo o indirecto. La cabeza es el destino, y la cola el origen. La cabeza
y la cola son nodos que pueden estar tanto al origen como al final. En las
redes de transporte, los arcos podrían ser los caminos, los canales de
navegación en un río, o los patrones de vuelo de un avión. Los arcos
proporcionan la conectividad entre los nodos. Una calle de una sola
dirección podría ser representada por un arco, mientras que una calle de
dos direcciones podría representada por un arco sin dirección o por dos
arcos que apuntan a direcciones opuestas. Una red con n nodos podría
tener tantos arcos como n! /[(n-2)! 2!] = n(n-1)/2. Si están dirigidos, este
número pudiese ser doble. Este enorme número de arcos posibles es una
de las razones del porque existen soluciones de algorit mos especiales
para problemas de redes particulares.

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 20

Optimización de redes es un tipo especial de modelo en programación
lineal. Los modelos de redes tienen tres ventajas importantes con
respecto a la programación lineal.

Terminología
Una red o grafo consiste de puntos, y líneas que conectan pares de
puntos. Los puntos se llaman nodos o vértices. Las líneas de
llaman arcos. Los arcos pueden tener una dirección asociada, en cuyo
caso se denominan arcos dirigidos. Si un arco no tiene dirección
normalmente se le denomina rama. Si todos los arcos en la red son
dirigidos, la red se denomina una red dirigida. Si todos los arcos son no -
dirigidos, la red es una red no-dirigida.
Dos nodos pueden estar conectados por un conjutno de arcos.
Una trayectoria (path en inglés) es una secuencia de arcos distintos (con
nodos no repetidos) conectando a los nodos. Una trayectoria
dirigida desde nodo i al nodo j es una sequencia de arcos, cada uno de
los cuales apunta al nodo j (si es que hay dirección). Una trayectoria no
dirigida puede incluir arcos dirigidos apuntando en cualquiera de
dirección.
Una trayectoria que comienza y que termina en el mismo nodo se
denomina ciclo y puede ser ya sea dirigida o no-dirigida.
Una red está conectada si existe una trayectoria no-dirigida entre
cualquier par de nodos. Una red conectada que no tiene ciclos se
denomina árbol.

5.2.3.1. Modelo PERT.

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique –Técnica de

evaluación y revisión de programas) es un método que sirve para
planificar proyectos en los que hace falta coordinar un gran número de
actividades. Por ejemplo, supongamos que queremos hacer un viaje de
fin de curso. El PERT es una herramienta que nos permite planificar las
diferentes actividades que son necesarias para el éxito del viaje.
Utilizaremos el PERT para encontrar respuesta a una serie de preguntas,
como:
¿Cuándo debemos empezar a planificar el viaje?
¿Qué tareas tenemos que realizar?

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¿En qué orden?
¿Qué tareas son más importantes si queremos evitar retrasos?
¿Qué retraso nos podemos permitir en cada tarea?
¿Qué ocurrirá con el proyecto si terminamos una tarea antes o después
de lo previsto?
El método PERT nos permite represen tar gráficamente las diferentes
actividades que componen el proyecto y calcular los tiempos de ejecución
de forma que podamos contestar a esas preguntas
El método pert es una técnica que le permite dirigir la programación de su
proyecto. El método PERT consiste en la representación gráfica de una
red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar
los objetivos de un proyecto.
Fue diseñada por la marina de los Estados Unidos para permitir la
coordinación del trabajo de miles de personas q ue tenían que construir
misiles con cabezas nucleares POLARIS.
En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente:
Desglose preciso del proyecto en tareas,
Cálculo de la duración de cada tarea,
La designación de un director del proyecto que se hag a cargo de asegurar
la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario,
y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las
proyecciones.
Red PERT
La red PERT (a veces denominada gráfico PERT) consta de los siguientes
elementos:
Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por
una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un código y una
duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la
duración de la tarea.
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa
de inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas iniciales y
finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las
etapas generalmente están numeradas y representada s por un círculo,
pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas
(cuadrados, rectángulos, óvalos, etc.).

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Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas eta pas.

5.2.3.2. Modelo de camino crítico (MCC).

Si bien ya se ha incursionado en el tema relacionándolo con los diagramas

de flujo de información, el concepto de camino crítico se usa cuando se
trabaja sobre un conjunto de tareas, que puede involucrar la si mple
construcción de una casa hasta la puesta en marcha de una planta de
proceso.
Este concepto lo utilizan una serie de técnicas relacionadas tales como
CPM (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation and Review
Technique).
La primera usa una estimación de tiempo única para cada tarea o
actividad, en cambio PERT entra en el problema de la incertidumbre de
las duraciones de cada actividad. Adicionalmente, existen otras técnicas
que tienen en cuenta la disponibilidad de recursos o el costo del proyecto.
En lo que sigue, se planteará una metodología para determinar el camino
crítico, es decir, la secuencia de tareas cuyo tiempo de ejecución permite
que el resto de la obra pueda llevarse a cabo, respetando las relaciones
entre las tareas que la componen.
Esto significa que deberá buscarse de entre todas las secuencias que van
desde el inicio de la obra hasta el final de la misma, aquella de mayor
duración, ya que así se permitirá que aquellas tareas que no pertenecen
a la secuencia, puedan concluirse sin i nconvenientes.
Además, disponer del camino crítico permite centrar la atención sobre las
tareas que se encuentran sobre él, y proponer modificaciones del
programa previsto ya sea para reducir el tiempo total de la obra o
subsanar las demoras que puedan apa recer como consecuencia de
inconvenientes en la ejecución de la misma.
Una herramienta útil para determinar el camino crítico es el empleo de un
grafo orientado para representar la obra, donde cada arco equivale a una
tarea y cada nodo indica el momento en que concluye una o se está en
condiciones de comenzar otra. De esta forma, en el diagrama se está
indicando, también, la relación de precedencia que existe entre las
distintas tareas del programa, esto es, cuales son las que deben estar
concluidas antes de poder comenzar con otra.

Taller de Administración Gerencial Unidad 5 “Toma de decisiones” 23

Determinación del tiempo de la tarea
Hasta aquí, se ha considerado que no hay incertidumbre en la duración
de las actividades involucradas en una obra. Normalmente, las tareas
están sujetas a contingencias, por lo cual su duraci ón se transforma en
una variable aleatoria. Dificílmente se conozca la ley de probabilidades
que las rige, apenas unos valores típicos (mínimo, máximo, más
frecuente). Normalmente, a partir de esos valores, se asigna una
distribución conocida como Beta, pa ra la que se requiere disponer de tres
parámetros:
 Estimación optimista (t o ): es el tiempo mínimo en que la tarea puede
ser realizada. Es el tiempo que resulta cuando no surgen
inconvenientes.
 Estimación más frecuente (t f ): es el tiempo que se registra con más
frecuencia. Esta estimación es la que se utiliza cuando se ignora la
naturaleza aleatoria de la duración de la tarea.
 Estimación pesimista (t p ): es el tiempo máximo que puede necesitar
la tarea para ser ejecutada. Refleja la posibilidad de que se
verifiquen todos los inconvenientes inherentes a la tarea.
El tiempo esperado o medio y la varianza para esta distribución se
calculan de acuerdo ha:
2
 to  t p 
t m  ( t o  4t f  t p ) / 6 ;   
2 

 6 

Usando la metodología vista con los valores de los tiempos medios para
las tareas, se determinará el tiempo medio de duración de la obra. La
varianza de la misma será la suma de las varianzas de las tareas críticas,
con lo cual se está en condiciones de estimar los límites probables de
tiempo de ejecución real de la obra. Esto es rigurosamen te cierto sólo en
el caso de un número muy grande de tareas, pero se acepta en todos los
casos por cuanto es mejor que ninguna estimación de probabilidades de
variación.
Si se admite que para toda la obra también se cumple la distribución beta,
que la duración total DT determinada es el tiempo esperado y que el
tiempo más frecuente para la misma, T F , resulta ser la suma de los
tiempos más frecuentes de las tareas críticas, se puede poner:

DT  ( TO  4TF  TP ) / 6 ;  CC
2
 ( [ TP  TO ] 6 )2

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Siendo T O y T P los tiempos optimistas y pesimistas para la obra total. De
esas expresiones surge que:

TO  3DT  2TF  3  2 ; TP  3DT  2TF  3  2

Diagrama de Gantt
Existe otra representación de las actividades de un proyecto que está
basada en un diagrama de barras o segmentos de longitud proporcional
a la duración de las tareas.
Para su construcción, se disponen verticalmente las actividades del
proyecto y horizontalmente se dibujan barras paralelas como puede
observarse en la figura 5 para el ejemplo de la tabla 1. El eje horizontal
constituye, a escala, el eje de tiempo.
La duración de cada tarea queda definida por la longitud de la barra y,
por su ubicación, queda indicado el comienzo y final de la tarea.
En el diagrama, como mínimo, deberá poderse distinguir con claridad las
tareas críticas de aquellas que no lo son, como s e muestra en gris en la
figura.
Además, se debe contar con un sistema que permita señalar la fecha
actual, para poder ver las tareas que se deberían estar ejecutando.

a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k

Si bien el diagrama de Gantt brinda una visión g ráfica clara y general de

todas las actividades involucradas tiene algunos inconvenientes:
 No señala la dependencia existente entre las distintas tareas.
 Requiere una escala temporal para la representación gráfica.

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  No es adecuado para analizar las modificaciones al plan de la obra,
cuando en la misma se han verificado inconvenientes en el
programa original.

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Conclusión
En conclusión queda decir que la toma de decisiones, es un factor en
algunos casos determinado por el grado de liderazgo que haya en la alta
dirección. Es además un factor determinante en el área de recursos
adquiridos, con facilidad de hecho si se hacen elecciones correctas
basadas en hechos históricos, no obstante hay otras formas de tomar
decisiones y enfrentar las posibles soluci ones. Para tomar una decisión
se escoge la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita
información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias
respecto a nuestro objetivo. Continuamente, las personas deben elegir
entre varias opciones aquella que consideran más conveniente. Es decir,
han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor
o menor grado importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en
función de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas.

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Referencias Bibliografícas
Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administration. Mc Graw Hill. Novena
Edición. México 1993. Pág. 154-159.
R. Hampton David. Administración. Mac Graw Hill. Tercera Edición.
México 1993. Pág. 219-234.

Referencias Electrónicas
https://sites.google.com/site/tdadmonealtamirano/home/unidad-v-dinamica-del-
proceso-administrativo/5-1-direccion/5-1-2-toma-de-decisiones
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
http://www.gestiopolis.com/toma-decisiones-solucion-problemas-administracion/

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