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3) ¿Se puede considerar que en este caso se están aplicando las tres etapas del
cambio (descongelación, cambio y re-congelación)?
Podemos determinar que las tres etapas propuestas por Lewin no se están
dando con respecto al Descongelar, que consiste en crear la motivación y una
disposición favorable para el cambio. Los supervisores antiguos no se sienten
motivados ni mucho menos en una disposición favorable para el cambio. Por
otro lado podemos ver que existe un intención para que pueda darse la etapa
de Mover (cambio) que vendría hacer la restructuración cognoscitiva, la que
pretender ayuda brindar una visión distinta de ver, sentir y reaccionar a las cosas
de una forma diferente, basándose en un nuevo punto de vista. Sin embargo la
resistencia que presentan los supervisores no logra vislumbrar la realización de
la última etapa de Recongelar, que es donde se le ayuda al trabajador a integrar
el nuevo punto de vista. Sin tomar en cuenta en este caso la personalidad total
y el concepto del yo ni mucho menos las relaciones significativas para dichos
supervisores. (Sandoval, 2014, p. 164).
4) ¿Debería haber permitido Simpson que los supervisores lo abordaran, desde
la perspectiva que ahora le reportan directamente a Rider?
Para poder entender la dimensión del problema por la que pasa la compañía
hay que comprender que un factor determinante que genera una disminución
de la productividad se debe a la falta de capacitación de los supervisores
antiguos. La falta de motivación o empatía para lograr un dialogo abierto con el
representante es necesario desde el punto de vista humanista, por esa razón es
que Simpson actúa de forma adecuada dejando que sus supervisores entablen
un dialogo con él. A esto Ramirez (2016) agrega que los principios del
humanismo que estipula Mc Gregor, afirman que el respeto por la dignidad
humana y el reconocimiento de la libertad, la autonomía de las personas, su
potencial y su responsabilidad en la construcción de lo humano en sus vidas,
son fundamentales para el desarrollo organizacional. (p. 8). En base a estos
principios no se cumplen las necesidades básicas de estos trabajadores por ende
ocurre una resistencia al cambio. Para Zuinaga (2014). Las organizaciones en
algunos casos tienen modelos de trabajo que se hacen rutinarios y que están
tan arraigados en sus trabajadores que muchas veces es difícil de cambiarlas,
bien sea por la comodidad que estas actividades producen en los empleados o
por la falta de incentivo en realizar otro tipo de actividades que en algunos casos
no son motivadas ni impulsadas desde la gerencia. Acá debemos enfatizar que
si bien es cierto la necesidad de una postura humanista, es de vital importancia
la restructuración administrativa del modelo que se ejecuta en la compañía de
Frank Simpson, por tal razón la decisión de crear una gerencia general es
acertada. En este sentido, Chiavenato (2009) sostiene que para hacer un cambio
dentro de una organización, el primer paso es cambiar la mentalidad de las
personas y disponer las medidas necesarias para efectuar el cambio en los
trabajadores. Asimismo, es indispensable preparar el ambiente psicológico que
sea propicio al cambio donde la gerencia tendrá un rol fundamental para las
transformaciones que se puedan gestar en lo sucesivo en el ambiente laboral.
(p. 321). No obstante, las reformas organizacionales pueden conducir al origen
de resistencia a los cambios en los trabajadores, influyendo directamente en su
desenvolvimiento, en el funcionamiento de la organización y en la obtención de
los resultados para la misma. Desde esa perspectiva, sino se presentara alguna
alteración o en todo caso si no hubiera alguna resistencia al cambio, el
denominado comportamiento organizacional entonces adquiriría las
características de un azar caótico (Robbins, 2010). Ante todo debemos analizar
que el contexto que se presenta en la compañía carece de iniciativas para
generar una adaptación al cambio por parte de los directivos o acciones del
consejo administrativo para gradualmente involucrar al personal en el cambio
necesario que se debe dar, para cumplir con la productividad demandante del
rubro industrial electrónico. No puede existir un cambio exitoso en la
organización si no hay una transformación en la conducta de sus miembros, ya
que este proceso siempre va acompañado de modo alguno de resistencia,
puesto que el mismo representa un grado de estrés o esfuerzo de adaptación y
por esto las personas tienden a reaccionar con conductas defensivas, ante
situaciones que perciben como amenazantes a su status quo. (p. 189).
Como lo explica Marshak (2007, citado por Zuinaga, 2014), muchas personas
dentro de la empresa reaccionaran inicialmente con rabia o enfado ante el
anuncio de cualquier gestación de cambio, eso es normal y predecible, y la vez
no sería razonable esperar una actitud distinta o diferente a esa. Lo inteligente
para la gerencia es reconocer que los empleados están manifestando una
reacción típicamente normal y que de un modo u otro necesita ser reconocida
y atendida de manera urgente para buscar una solución conjunta antes que
tenga consecuencias mayores con incidencia directa sobre la productividad y el
clima organizacional dentro de la empresa. (p. 227 – 228).
Tipos de benchmarking
Básicamente recomendaría usar estos tres tipos que se ajustan a los objetivos
de productividad y desarrollo interno de la organización.
IV Referencias bibliográficas
Arévalo, J. Y Martín, S. (2000) Benchmarking: una herramienta para gestionar la
excelencia en las bibliotecas y los servicios de información. Revista BUCLE 1 (1)
1 – 15.
Chiavenato, I. (2009) Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las
organizaciones. (2ª. Ed.). México: MC Granw-Hill