Professional Documents
Culture Documents
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Enfoque Lean – Lean Transformation Model – Lean Six-Sigma
ALUMNOS :
CURSO:
INGIENERIA DE INFORMACION
DOCENTE :
CAMILO
JULIO– 2018
ENFOQUE LEAN
CONCEPTOS LEAN
El término Lean Manufacturing fue acuñado por los americanos Daniel T. Jones y James P.
Womack, en su libro “The machine that changed the world: the story of Lean Production”. En
dicho libro, publicado en 1990, los autores recopilaron información y ejemplos sobre el sistema
de producción de la empresa Toyota.
El concepto de Lean y todas sus variantes: Lean Thinking, Lean manufacturing, Lean
Management, ErgoLean, etc, va más allá de una metodología o de un conjunto de herramientas
que se apliquen de forma aislada. Se trata más bien de una filosofía o forma de pensar para la
mejora continua. (Berenguer, 2015).
Aunque los fundamentos de Lean Manufacturing nacieron con Toyota, este modelo de gestión
se ha ido enriqueciendo, a lo largo del tiempo con la adhesión de multitud de empresas del
sector del automóvil y posteriormente de otros sectores. Lean Manufacturing se basa en una
serie de principios, entre los que destacan:
Mejora continua, según la cual una empresa y sus integrantes debe esforzarse en
alcanzar la perfección de forma indefinida.
Participación de todo el personal, como la única forma de utilizar todo el potencial de la
empresa y poder competir al máximo nivel.
Eliminación o reducción de los desperdicios, que son aquellas actividades realizadas en
la empresa, que consumen recursos y no aportan valor al cliente. (Manufacturer, 2004)
Por ello, dotar a las personas del empowerment necesario, en su área de responsabilidad, es
vital para que Lean pueda enraizar en la empresa. Algunas de las herramientas con las que
cuenta Lean, para incrementar el empowerment son:
Las actividades de valor añadido siempre son necesarias para aumentar el valor del
producto desde el punto de vista del cliente. Nunca pueden eliminarse, pero deben
intentarse llevar a cabo con el mínimo consumo de recursos.
o Desperdicio
Desperdicio o despilfarro es toda aquella actividad que consume recursos y que no
aporta valor para el cliente.
Pese a que estas actividades no aportan valor para el cliente, a menudo son
necesarias para la correcta ejecución del proceso. En tal caso no podrán ser
eliminadas de momento, sólo se podrán reducir en la medida de lo posible. (Pan,
2005).
1. Espera
2. Sobre-proceso
3. Transporte
4. Sobreproducción
5. Re-trabajo
6. Movimiento innecesario
7. Stock
Son ejemplos de desperdicios cualesquiera de las actividades que correspondan a
los 7 grandes tipos de desperdicios.
El control de calidad interno es un desperdicio, porque consume recursos y no
aporta valor para el cliente. No podemos decirle al cliente que pague más por el
producto, porque nosotros debemos hacer más controles de calidad. Nuestra
obligación es fabricar bien a la primera. Sin embargo es una actividad necesaria
para nosotros, porque nos permite garantizar que el producto llega correctamente al
cliente.
1. Espera: El desperdicio de espera se refiere al tiempo perdido por las máquinas
o los operarios a la espera de los medios productivos necesarios. Indica el
tiempo perdido entre operaciones o durante una operación, debido a material
olvidado, líneas no balanceadas, errores de programación, etc.
HERRAMIENTAS LEAN
Diagnóstico lean
Técnica de las 5s
La técnica de las 5s, es uno de los pilares básicos de Lean Manufacturing y define los pasos
a seguir para conseguir puestos de trabajo organizados, ordenados, limpios y que además
se mantengan a lo largo del tiempo. (Pan, 2005).
La expresión 5s proviene de las iniciales de 5 palabras japonesas:
o Seiri (Organizar): Separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar
estos últimos.
o Seiton (Ordenar): Es la clasificación de los artículos necesarios de forma que
cualquiera pueda encontrarlos y usarlos con facilidad.
o Seiso (Limpieza): Eliminar el polvo, grasa, residuos en máquinas, pisos, equipos.
Eliminar focos de suciedad.
o Seiketsu (Estandarización): Establecer procedimientos y métodos de trabajo y
limpieza a respetar por todos.
o Shitsuke (Hábito): Cumplir los procedimientos establecidos a lo largo del tiempo.
Estandarización
La estandarización es la herramienta que permite definir un criterio óptimo y único en la
ejecución de una determinada tarea u operación.
El trabajo estándar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin el trabajo
estandarizado, no se puede garantizar que, las operaciones necesarias para la obtención de los
productos, se realicen siempre de la misma forma. La estandarización permite la eliminación de
la variabilidad de los procesos. (Pan, 2005).
Al estandarizar las operaciones se establece la línea base para evaluar y administrar los
procesos y evaluar sus desempeños lo cual será el fundamento de las mejoras.
o Beneficios de la estandarización
Recopila los métodos de trabajo de los operarios más expertos y los hace extensivos a toda
la fábrica. Se mejora la productividad.
Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva incorporación.
Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad de las
personas.
Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, que será el pilar
de futuras mejoras.
La incorporación de una metodología optimizada de trabajo y su cumplimiento produce un
efecto motivador y de incremento de la disciplina.
Mejora la detección de los problemas y los desperdicios.
Crea una gestión visual fácil de comprender por todo el personal de la planta.
Las empresas que tienen definidos estándares de trabajo, consiguen mejoras continuas en la
productividad y en la calidad. Además crean una base documentada del conocimiento que
facilita procesos de aprendizaje ágiles y efectivos.
La estandarización es la base para la mejora continua.
Formación
Una vez realizado esto, debe haber una formación previa. Sugerimos una formación
tipo certificación de 3-5 días para los facilitadores del cambio, y una formación de un
día para el resto del equipo y managers.
Aplicación
Aquí es donde se aplica la mejora mediante el método científico PDCA, a través de
experimentos y pruebas, que sirven además para desarrollar nuevas habilidades y
nuevos hábitos para que el equipo sea más efectivo.
Sabiendo la pauta (la metodología, las herramientas...) no es suficiente. Hay que
practicar las rutinas. (Thomas, 2015)
Un experimento, usualmente dura 6-8 días
2 días - Definición de valor y VSM (Value Stream Mapping-Mapa de Flujo de
Valor) inicial.
2 días - Observación y datos
2 días - Planteamiento del VSM futuro.
2 días - Implementación de los estándares y del planteamiento.
Comunicación
Creación de un lugar donde se puedan consultar todos los proyectos y resultados.
Reuniones periódicas (y abiertas), donde se presentan los últimos pilotos, y los
siguientes.
Continuación-Sostenibilidad
Dividir el plan en pequeñas implementaciones, todas ellas a modo de experimentos (de
proyectos), hasta completar toda la "foto", mediante PDCA.
Seguimiento de los indicadores y las desviaciones, y desarrollo del liderazgo que
sostenga y mejore lo obtenido. (Instituto Lean Management, 2009)
Elementos del modelo
El modelo de transformación Lean consta de los siguientes elementos:
Techo
Como dar valor a nuestros clientes, stakeholders, sociedad...
Es el problema que tratamos de resolver
Una aplicación distinta en cada proyecto. Cada plan es distinto, y debe
basarse no en copiar otro proyecto (o a Toyota), o en una experiencia anterior. Y
debe basarse en unos objetivos que den valor, no debe focalizarse solo en eliminar
problemas.
Obtener mejoras
Cómo vamos a cambiar el trabajo que hacemos, para poder entregar este valor, y de
la manera más eficiente.
Esta es la parte más conocida del lean. La aplicación de sus herramientas y
metodologías, y los asombrosos resultados obtenidos.
Pero evidentemente este pilar sin la base, ni el otro pilar no lograrán sustentar el
techo -los objetivos- por mucho tiempo (o ninguno).
Desarrollar personas
Cómo vamos a capacitar a las personas, para poder hacer el trabajo de la mejor
manera, de la manera más simple, y realizar mejora continua en todo momento de la
manera más natural.
Que recursos humanos son necesarios, que habilidades son necesarias, y cuál es el
plan para desarrollar las personas.
Liderazgo
Es donde se encuentra el liderazgo necesario y el sistema de management que puede
levantar la casa -como un arquitecto- hasta alcanzar el techo, los objetivos.
Definir las responsabilidades, y las áreas de actividad.
Base
Son los fundamentos, sin artificios, de cómo las cosas funcionan:
Todas las metodologías y técnicas, el respeto e involucración de las personas, la
mejora continua, la innovación continua, el PDCA.
La base es la filosofía de la organización, sus principios, sus servicios o productos...
Implementación de un proyecto Lean
LEAN SIX-SIGMA
Concepto
Lean Seis Sigma es la combinación mejorada de dos metodologías científicas llamadas
Lean y Six Sigma que, de forma separada, buscan la maximización de la productividad. Sin
embargo, unidas bajo una misma metodología, no sólo se orientan a reducir costes, sino
también a maximizar la eficiencia en los procesos y, por lo tanto, a que las empresas que la
implementen sean más competitivas en sus respectivos mercados. Seis Sigma ha
demostrado ser una metodología sistemática y rigurosa para la mejora de procesos. La
filosofía Lean logra eliminar los desperdicios y optimizar la cadena de valor. (Asocioación
Española para la Calidad, 2014).
Lean Six Sigma no solo reduce los defectos y el desperdicio del proceso, sino que también
proporciona un marco para el cambio general de la cultura organizacional.
Descripción
Lean Six Sigma es un concepto gerencial sinérgico de Lean y Six Sigma. Lean se centra
tradicionalmente en la eliminación de los 7 tipos de residuos, como defectos,
sobreproducción, espera, talento no utilizado, transporte, inventario, movimiento y
procesamiento adicional. Six Sigma busca mejorar la calidad de los productos del proceso
identificando y eliminando las causas de los defectos y minimizando la variabilidad en los
procesos. Sinérgicamente, Lean tiene como objetivo lograr un flujo continuo ajustando los
vínculos entre los pasos del proceso, mientras que Six Sigma se enfoca en reducir la
variación del proceso (en todas sus formas) para los pasos del proceso, lo que permite un
ajuste de esos enlaces. En resumen, Lean expone las fuentes de variación del proceso y Six
Sigma tiene como objetivo reducir esa variación permitiendo un ciclo virtuoso de mejoras
iterativas hacia el objetivo del flujo continuo. (Bergman, 2016).
Lean Six Sigma utiliza las fases DMAIC similares a las de Six Sigma. Los proyectos Lean
Six Sigma comprenden aspectos de la eliminación de desechos de Lean y el enfoque de Six
Sigma en la reducción de defectos, basado en características críticas para la calidad . El
conjunto de herramientas DMAIC de Lean Six Sigma comprende todas las herramientas
Lean y Six Sigma. El entrenamiento para Lean Six Sigma se proporciona a través del
sistema de entrenamiento basado en el cinturón similar al de Six Sigma. El personal del
cinturón se designa como cinturones blancos, cinturones amarillos, cinturones verdes,
cinturones negros y cinturones negros maestros, similar al judo .
Para cada uno de estos niveles de cinturón, existen conjuntos de habilidades que describen
cuál de las herramientas Lean Six Sigma se espera que formen parte de un determinado
nivel de Cinturón. Estos conjuntos de habilidades proporcionan una descripción detallada
de los elementos de aprendizaje que un participante habrá adquirido después de completar
un programa de capacitación. También se describe el nivel en el que se pueden aplicar estos
elementos de aprendizaje. Los conjuntos de habilidades reflejan elementos de Six Sigma,
Lean y otros métodos de mejora de procesos como el mantenimiento productivo
total (TPM) de la teoría de restricciones (TOC). (Wikipedia, 2008).
Cómo se unen Lean y Six-Sigma
Lean Six Sigma junta Lean y Six Sigma para reducir los costos de producción, mejorar la
calidad, acelerar, mantenerse competitivo y ahorrar dinero. A partir de six sigma obtienen
una variación reducida en las partes. Además, Lean se enfoca en ahorrar dinero para la
compañía al enfocarse en los tipos de desperdicios y en cómo reducir los desperdicios. Los
dos entran en Six Sigma delgado para mejorarse unos a otros creando una solución bien
equilibrada y organizada para ahorrar dinero y producir mejores piezas de manera
consistente. (Jay, 2003).
Es una herramienta que nos permite Busca eliminar los fallos en los procesos.
trabajar sobre la cadena de valor del Proporcionar servicios y productos de alta
producto: analizando el flujo de los calidad.
procesos e identificando y eliminando
desperdicios.
Reducir los tiempos de procesos y los plazos de entrega: permite un mayor nivel
de flexibilidad para ajustarse a las demandas de los clientes en tiempo real a través
de la racionalización y simplificación de los procesos.
Shook, J. (Marzo de 2014). John Shook Explains the Lean Transformation Model. (O.
Cuatrecasas, Entrevistador)
Walton, M. (1986). The Deming Management Method. New York: Perigree Boks.