Titlul Proiectului: “Antreprenoriat prin inovare - dezvoltare inteligentă durabilă în Regiunea Centru - INOV@RE”

Cod MySMIS: 104174

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Capital Uman
Axa Prioritară Axa prioritară 3 – Locuri de muncă pentru toţi
Obiectivul specific 3.7. Creșterea ocupării prin susținerea întreprinderilor cu profil non-agricol din zona urbană

COMPETENȚE
ANTREPRENORIALE
Suport de curs ELABORAT:
Mădălina – Elena Argăseală
Mai, 2018
CUPRINS
I. Antreprenoriatul....................................................................................................................................................... 1
1.1. Ce reprezintă antreprenoriatul? ........................................................................................................................ 1
1.2. Care sunt etapele procesului antreprenorial? ................................................................................................... 4
II. Identificarea și evaluarea oportunităților ............................................................................................................... 6
III. Organizarea afacerii ............................................................................................................................................... 16
3.1. Procesul de înființare a unei firme ................................................................................................................... 16
3.2. Planificarea afacerii .......................................................................................................................................... 17
3.2 Planul de afaceri ................................................................................................................................................ 19
IV. Managementul afacerii .......................................................................................................................................... 22
4.1. Procesul de management................................................................................................................................. 22
4.2. Previziunea ....................................................................................................................................................... 23
4.3. Organizarea ...................................................................................................................................................... 24
4.3. Coordonarea .................................................................................................................................................... 26
4.4. Antrenarea (motivarea).................................................................................................................................... 28
4.5. Control – evaluarea .......................................................................................................................................... 29
V. Managementul producției ........................................................................................................................................... 31
VI.Marketingul afacerii .................................................................................................................................................... 34
6.1. Ce este marketingul? ........................................................................................................................................ 34
6.2. Piața.................................................................................................................................................................. 36
6.3. Concurenţa ....................................................................................................................................................... 39
6.4. Mixul de marketing: produs, preţ, promovare, plasament .............................................................................. 39
6.4.4. Politica de promovare ................................................................................................................................... 51
6.5. Noi practici de marketing operațional ............................................................................................................. 55
6.5. Strategii de piață recomandate pentru Startups ............................................................................................. 56
VII. Finanțare afacerii ....................................................................................................................................................... 57
7.1 Sursele proprii și cele împrumutate .................................................................................................................. 57
7.2. Crowdfunding ................................................................................................................................................... 59
VIII. Noțiuni de contabilitate ........................................................................................................................................... 60
8.1. Bilanțul contabil ............................................................................................................................................... 61
8.2. Contul de profit și pierdere .............................................................................................................................. 64
8.3. Fluxurile de trezorerie (Cash-Flow) .................................................................................................................. 64
IX. Managementul financiar ............................................................................................................................................ 67
9.1. Veniturile și cheltuielile .................................................................................................................................... 67
9.2. Raportul privind rezultatele financiare ale unei activităţi antreprenoriale...................................................... 69
9.4. Eficienţa financiară a afacerii ........................................................................................................................... 69
Bibliografie: ...................................................................................................................................................................... 71
I. ANTREPRENORIATUL

1.1. CE REPREZINTĂ ANTREPRENORIATUL?

Activitatea antreprenorială constă în identificarea şi valorificarea unei oportunităţi economice.

Antreprenoriatul reprezintă:
➢ Un mod de gândire
➢ Inovare 1

➢ Presupune utilizarea de resurse

➢ Presupune efectuarea de schimbări rapide
➢ Presupune acceptarea riscului
Care sunt cauzele apariţiei antreprenoriatului?

Cauzele1 care generează apariţia, dezvoltarea şi succesul iniţiativelor intreprenoriale sunt:

• Independenţa este motivul cel mai puternic pentru a deveni întreprinzător.. Dorinţa de a fi propriul
tău stăpân, de a munci pentru tine şi nu pentru alţii, de a-ţi manifesta liber iniţiativele printr-o
activitate creativă şi flexibilă este ţelul principal al celor care devin întreprinzători. Această dorinţă de
independență îi împinge pe viitorii întreprinzători să-şi asume riscuri, cu speranţa că vor reuşi.
▪ Obţinerea unui profit, a unui câştig corespunzător efortului depus animă toţi întreprinzătorii care îşi
crează firme care au ca scop declarat realizarea unei activităţi profitabile. Profitul obţinut asigură
proprietarilor IMM venituri pe care aceştia şi le doresc şi posibilitatea dezvoltării afacerii pe termen
scurt şi mediu

▪ Nevoia asiduă de a pune în parctică o idee, adesea o “obsesie”, de a crea şi experimenta se manifestă
drept cauză mai ales la persoanele cu o mare putere de muncă, ancorate în realitatea “de laborator”,
care caută să valorifice o idee deosebită, o nişă de piaţă, o categorie aparte de clienţi, o materie primă
neglijată, o oportunitate de afaceri nesesizată de alţi întreprinzători

▪ Inovarea, ca proces permanent pentru firmele care intuiesc faptul că nu există alternativă astăzi pentru
obţinerea şi menţinerea unor performanţe economice şi manageriale deosebite, în afara unei
preocupări continue pentru inovare, ca sursă a inovaţiilor, în toată complexitatea lor.

Cine poate fi întreprinzător (antreprenor)?

Orice persoană, femeie sau bărbat, bătrân sau tânăr, având idei în legătură cu modul în care se poate face
“ceva” mai bine într-un domeniu oarecare şi care este dispusă să desfăşoare o activitate dificilă şi să-şi asume
riscul, este un potenţial întreprinzător. Ideea se poate referi la un produs, serviciu, procedeu, piaţă, tehnologie
avansată, întrucât spiritul intreprenorial există în toate domeniile de activitate.

Iată câteva dintre accepţiunile acestui termen:

1
P.A. Julien, M. Marchesnay, L’entreprenoriat, Edition Economica, Paris, 1996
 ✓ Întreprinzătorul este cel care îşi asumă riscuri, pregătind inovaţia; el “întreprinde”. Această
caracteristică este esenţa întreprinzătorului; el inovează în funcţie de oportuniăţile ivite, procură şi
organizează utilizarea resurselor, pentru a produce şi a comercializa produse şi/sau servicii cerute pe
piaţă (K. Mill).
✓ Întreprinzătorul este cel care organizează şi coordonează făcând să funcţioneze o firmă în vederea
realizării unui câştig personal. El plăteşte materiile prime consumate, terenul pe care îl utilizează,
angajaţii, asigură tot capitalul necesar. În plus, “aduce” iniţiativa personală, talentul, abilitatea sa -
planificând, organizând şi administrând firma. De asemenea, îşi asumă eventualitatea de a câştiga sau 2

de a pierde în funcţie de circumstanţe neprevăzute şi necontrolabile. Ca atare, foloseşte în scop

propriu tot ceea ce rămâne din încasări după plata diverselor obligaţii (R. Ely şi R. Hess).
✓ Întreprinzătorul este cel care dezvoltă un tip particular de comportament, înglobând iniţiativă,
organizarea şi recapitalizarea mecanismelor economice şi sociale în scopul “exploatării” resurselor şi
oportunităţilor, acceptării riscului şi eşecului.(A. Shapero)
✓ Întreprinzătorul este cel care combină resurse (umane, materii prime, informaţii) pentru a le da valoare
sau cel care introduce schimbări, inovaţii, o nouă ordine (K. Vesper).

O eventuală renunţare – fără a fi obligatorie - la meseria de bază, la stilul anterior de viaţă, nu sunt ușor de
hotărât şi de acceptat. Pentru a se putea transforma în întreprinzător, persoana respectivă are nevoie de
energie, putere şi ambiţie. De cele mai multe ori, o forţă negativă apărută din mediu - o ruptură cu ceea ce a
existat şi a fost stabil - reprezintă o puternică incitaţie pentru ca întreprinzătorul să renunţe la stilul de viaţă şi
să depăşească inerţia, putând astfel crea ceva nou.

Dorinţa de a crea o firmă proprie depinde, în mare măsură, de cultura întreprinzătorului, de gradul în care
acesta acceptă să rişte, de măsura în care înţelege să valorifice oportunităţile de afaceri din mediul economic,
de sprijinul pe care poate conta din partea familiei, prietenilor, comunităţii de afaceri.

Incitarea pentru înfiinţarea unei firme proprii provine şi de la profesori şi întreprinzătorii de succes; aceştia pot
exercita o influenţă semnificativă asupra elevilor şi studenţilor pentru ca ei să conceapă antrepenoriatul ca pe
o orientare absolut necesară şi perfect posibilă într-o economie modernă, liberală.

Decizia întreprinzătorului de a crea o firmă, este adesea, legată de “bulversarea” produsă în viaţa personală-
concediere, divorţ, alt eveniment familial. Această bulversare poate avea concomitent aspecte pozitive şi
negative, fiind provocată de către factorii de mediu, sau poate fi generată din interior, sub forma unui amestec
de factori atractivi şi repulsivi, dintre care primii predomină.

Spiritul de inţiativă, dorinţa de a acţiona şi existenţa exemplelor credibile ale altor persoane sunt necesare, dar
nu suficiente pentru a face dintr-un individ un întreprinzător; rămâne întotdeauna problema resurselor. Noii
întreprinzători reunesc materiale, echipamente, angajaţi, spaţiu necesar firmelor lor , fie apelând la resurse
proprii, fie apelând la sprijinul altor persoane (prieteni, familie, întreprinzătorii de risc). Atunci când procurarea
resurselor, sub formă de capitaluri este facilă, numărul firmelor înfiinţate este în creştere, iar când “vremurile
sunt grele”, în ciuda perturbaţiilor datorate pierderii de locuri de muncă, motiv care ar putea incita diverse
persoane să se lanseze în iniţiative personale, lipsa de capital împiedică activităţile intreprenoriale şi crearea
de noi organizaţii.

Care sunt caracteristicile întreprinzătorilor (antreprenorilor)?

Întreprinzătorii (antreprenorii) sunt şi nu sunt la fel ca ceilalţi indivizi care acţionează într-un mod sau altul în
economie. Ei au anumite caracteristici între care cele mai interesante sunt trăsăturile de caracter:
 ✓ independenţa extrem de mult dorită de întreprinzător, poate cea mai de preţ trăsătură de caracter a
acestora;
✓ încrederea în ei înşişi, întreprinzătorii fiind de cele mai multe ori siguri pe ei şi încrezători în viitorul
afacerii create;
✓ perseverenţa; întreprinzătorii sunt convinşi, de regulă, că succesul nu va veni imediat, că trebuie să
depună efort îndelungat pentru a ajunge la ţelurile propuse, că trebuie chiar să “lupte” cu timpul.

Există şi alte importante trăsături care caracterizează întreprinzătorii: 3

✓ Întreprinzătorul este un oportunist, care ştie să discearnă ocaziile pentru afaceri, dezvoltând un produs
nou, producându-l sau doar punându-l pe piaţă, organizând resursele într-un alt mod decât înainte. El
este în căutarea oportunităţilor sau a noutăţilor, astfel încât să răspundă mai bine cerințelor sau
deschizând pieţe noi. Să întreprinzi înseamnă să cucereşti un loc pe piaţă.
✓ Întreprinzătorul este un coordonator, combinator de resurse. El trebuie să fie capabil să reunească
resursele şi să la organizeze pentru a dezvolta şi comercializa inovaţia. Adesea, organizaţia este un
obstacol în procesul de inovare, de aceea el trebuie să se asocieze uneori cu alte persoane.
✓ Întreprinzătorul este un “jucător” care iubeşte şi chiar creează provocările. Crearea unei firme sau
comercializarea unei inovaţii prezintă un risc ridicat, iar tânărul întreprinzător nu cunoaşte foarte bine
piaţa. Inovaţia este de fapt incertitudine iar dovada acestui fapt o reprezintă dificultatea găsirii surselor
de finanţare pentru demararea unei afaceri pproprii. Atunci când îşi lansează firma sau îşi dezvoltă
invenţia, întreprinzătorul crede că va fi un succes şi că profitul obţinut din capitalul investit va fi
rezonabil.
✓ Întreprinzătorul este motivat, provocarea fiind de fapt unul dintre obiectivele întreprinzătorului, iar
succesul marcat prin profil este dovada unei bune alegeri, dacă nu a unor decizii corecte luate pentru
a învinge obstacolele. În afara profitului, există şi alte obiective sau motive pentru lansarea într-o
afacere sau pentru o inovare.

Sintetizând, caracteristile antreprenorilor de succes2 sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 1 Caracteristicle antreprenorilor de succes

Caracteristici personale Abililități (skills)

• Curaj Abilitatea este dezvoltată prin învățare prin
• Creativitate participarea la programe de formare și practică.
• Curiozitate • Abilități de afaceri
• Determinare • Abilități de comunicare
• Disciplină • Abilități în domeniu TIC
• Empatie • Abilități privind luarea deciziilor și
• Entuziasm rezolvarea problemelor
• Flexibiliate • Abilități de planificare, organizare
• Onestitate • Abilități lucru cu oamenii
• Răbdare
• Responsabilitate

2
Steve Mariotti, Entrepreneurship: Owning your Future, 11th ed, Pearson Higher Education, 2010
Una din cele mai importante calități ale unui antreprenor este spiritul antreprenorial.
Spiritul antrprenorial reprezintă capacitatea de a vedea oportunități acolo unde alții văd doar probleme,
dublată de perserverența de utiliza la maximum aceste oportunități, ori pentru rezolvarea problemelor
existente, ceea ce duce la reușită personală, profesională, economică, etc.

Exercițiu: Identificați propriile calități antreprenoriale

(5 min)

1.2. CARE SUNT ETAPELE PROCESULUI ANTREPRENORIAL?

Procesul antreprenorial cuprinde cinci faze distincte:

▪ identificarea şi evaluarea oportunităţilor se pot realiza intuitiv sau în manieră “ştiinţifică”, cercetând
tipurile cunoscute de oportunităţi, dintre care unele pot fi accesibile întreprinzătorului care se lansează
într-un proces antreprenorial.
▪ obţinerea resurselor necesare se realizează prin combinarea resurselor obţinute din surse proprii,
atrase şi împrumutate, ţinând cont de costurile fiecărei surse
 ▪ elaborarea planului de afaceri, unul dintre cele mai des întrebuinţate instrumente intreprenorial-
manageriale.
▪ înfiinţarea firmei
▪ asigurarea managementului eficient şi eficace al firmei înființate
Etapele procesului antreprenorial pot fi prezentate grafic, astfel:

1. Identificarea
și evaluarea
oportunităților
5

5. Asigurarea
2. Obținerea
managementlui
resurelor
eficient și
necesare
eficace

3. Elaborarea
4. Înființarea
planului de
firmei
afaceri

Figura 1 – Procesul antreprenroial

Deşi fazele se derulează progresiv, nici una dintre ele nu trebuie tratată izolat şi nici înainte de abordarea
factorilor specifici fazelor următoare.

În continuare vom prezenta succint sau pe larg fazele procesului antreprenorial, dar înainte trebuie să
răspundeţi la următoarea întrebare: Doriţi efectiv o afacere proprie?. Dacă aţi răspuns afirmativ, pute-ţi trece
la faza următoare, care constă în identficarea şi evaluarea oportunităţilor.

SUCC ES !
II. IDENTIFICAREA ȘI EVALUAREA OPORTUNITĂȚILOR

Punctul de plecare al oricărui întreprinzător și de demarare a unei afaceri îl reprezintă existența și identificarea
unei oportunități economice.

Oportunitatea economică reprezintă o necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un
anumit context, a cărei sesizări, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic de
către o persoană sau un grup poate în viitor genera profit. (Nicolescu. O, pg 191 3)
6

Inițierea unei afaceri se poate face prin mai multe modalități, cele mai cunoscute fiind:

✓ Prin lansare de la zero

✓ Prin cumpărarea unei afaceri existente
✓ prin cumpărarea unei francize

Lansarea de la zero a unei afaceri. Dacă alegeți această opțiune, trebuie să realizați o evaluare minuțioasă a
avantajelor și dezavantajelor ce le oferă.

Avantaje Dezavantaje
Implementarea nelimitată a propriilor idei Costul ridicat pentru lansarea în afaceri
Satisfacția de a crea o afacere de la zero Timp mai mult pentru lansarea afacerii
Posibilitatea de a selecta, motiva și dezvolta Algerea celei mai nepotrivite afaceri
independent personalul angajat
Alegerea amplasamentului afacerii Eforturi personale mari pentru a lansa afacerea

Cumpărarea unei afaceri existente – presupune o abordare metodică pentru a decide ce afacere să cumpărați.
Dacă alegeți această opțiune trebuie să înțelegeți care este motivul real al vânzării. Trebuie să obțineți
informații privind datele economice și financiare din ultimii 3 ani și să analizați cel puțin următoarele elemente:

✓ situațiile financiare
✓ datoriie față de creditori
✓ existența conturilor bancare și starea acestora
✓ existența litigiilor
✓ managmentul afacerii și personalul cheie
✓ investițiile recente
✓ tehnologiile utilizate
✓ starea echipamentelor
✓ contractele comerciale, etc.

Avantaje Dezavantaje
Afacerea este deja creată și activează Sentiment redus al satisfacției personale de la
crearea și consolidarea afacerii proprii
Posibilitatea de activa chiar din prima lună Activele pot fi supra - evaluate

3
O.Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p.191
 Reputația bună a afacerii și moștenirea situației Afacerea poate avea o imagine sau situație
anterioare favorabile anterioară nefavorabilă
Echipamente și utilije aflate deja în producție și Valoarea afacerii poate fi dificil de determinat
personal instruit
Posibilitatea planificării în baza unor date reale Probabilitatea moștenirii angajaților care nu
împărtășesc aceeași viziune cu a dvs și care pot
opune rezistență la orice schimbare
7
Oportunitate semnificativă de cercetare, pentru a Modificarea sau schimbarea practicilor anterioare
identifica și evalua viabilitatea afacerii de afaceri poate duce la anumite pierderi ai clienților

Contractul de franciză – prevede cumpărarea dreptului spre utilizare a unei anumite mărci comerciale
cunoscute sau unui concept de afacere care deja a fost testat în practică. Francizorul este persoana sau
compania care acordă franciza iar francizatul este persoana care cumpără o franciză. De regulă, se plătește o
anumită sumă la început pentru a deschide afacerea, pentru a instrui personalul, pentru echipamente și
utilizate care au un anumit standard, pentru amenajarea spațiului, etc.

Francizorul posedă:

✓ marca și numele comercial

✓ oferă suport: publicitate și marketing
✓ primește taxe

Francizatul după achitarea taxei:

✓ folesește marca și numele comercial al firmei

✓ dezvoltă afacerea cu suportul francizorului

După încheierea contractului proprietarul afacerii în franciză urmează să plătească anual o sumă pentru
dreptul de franciză. Vă recomandăm să analizați cu atenție contractul de franciză, chiar să apelați la un jurist.

Avantaje
Preluarea unei afaceri viabile
Posibilitatea de a accesa mai ușor finanțarea
Investiția inițială mai redusă, posibilitatea de Libertate redusă în organizarea și dezvoltarea
obținere mai rapidă a profitului
Imagine foarte bună și acces la publicitate
Utilizarea unei mărci comerciale cunoscute
Acces la instruire de calitate
Asistență tehnică și managerială
Dezavantaje
Costuri înalte pentru francize și alte taxe
Flexibilitate redusă datorită restricțiilor sau numelui
comercial impus de francizor
afacerii
Dificultăți la vânzarea francizei
Existența unor riscuri specifice
Printre cele mai cunoscute francize din România se numără:

Resurse:

https://www.francize.ro/

http://www.francize.com.ro/

http://franciza.ro/

Elementele care conduc o afacere către succes

A. Existența unei idei

Pentru a avea valoare, ideile tale de afaceri trebuie răspundă următoarelor cerințe:

 să fie orientate pe principiile afacerilor – capabile să genereze profit;

 să fie realiste – pentru a se integra în contextul economic;
 să fie inovatoare – să aducă ceva nou;
 să răspundă unei cereri actuale şi/sau potenţiale – să satisfacă o nevoie;
 să fie legale – se subînţelege;
 să apară la momentul oportun
B. Inovare, Strategie, cercetare şi proiectare – se studiază fezabilitatea unei idei de afacere şi dezvoltarea
acesteia într-o întreprindere
C. Existenţa pieţei, Marketing - promovarea şi vânzarea
D. Viziune, Resurse - obţinerea de finanţare, consultanta şi expertiză
  expertiză în domeniul afacerilor, aptitudini tehnice – cursuri de instruire, cunoştinţe juridice,
management financiar etc;
 sprijin personal – agenţii, consilieri, contacte, etc;
 resurse financiare – credite, granturi, donaţii etc; Există o serie de resurse financiare disponibile pentru
începerea unei afaceri, care sunt condiţionate de prezentarea unui plan de afaceri viabil. Aceste
resurse pot fi:programe de susţinere a start-upurilor, credite bancare, credite subvenţionate, finanţări
nerambursabile acordate în cadrul programelor de sprijin al întreprinzătorilor mici şi mijlocii, capital
de risc şi, nu pe ultimul loc, fonduri de garantare a creditelor, etc 9

 locaţii – închiriere şi leasing etc;

 echipamente – închiriere şi leasing etc.
E. Implementare - administrarea şi evaluarea afacerii
F. Control – monitorizează tot ce se întâmplă în cadrul afacerii şi ia măsuri adecvate pentru remedierea
problemelor

Oportunitea economică poate fi identificată aplicând diferite instrumente de lucru. Printre aceste se numără
analiza STEEPLE și analiza SWOT.

Analiza STEEPLE este un instrument care permite facilitarea înțelegerii principalelor caracteristici, schimbări și
tendințe asociate factorilor de natură socio-culturală (Socio-cultural), tehnologică (Technological), economică
(Economic), de mediu (Environmental), politică (Political), juridică (Legal) și etică (Ethics) ale mediului
antreprenorului.

Prin intermediul acestui instrument (de management strategic) după cum se poate vedea, se analizează mediul
extern al organizației. Acești factori nu sunt sub controlul antreprenorului și nu pot fi influențați de acesta, însă
informațiile despre acești factori, caracteristici, tendințe sau schimbări la nivelul acestora reprezintă date de
intrare care se pot transforma în oportunități economice.

În aplicarea analizei aveți în vedere următoarea perspectivă asupra factorilor incluși în analiza STEEPLE:

Factori Elemente de avut în vedere

S .Factori socio-culturali
✓ nivel educațional, nivelul de pregătire profesională şi capacitatea
administrativă a instituţiilor, distribuția veniturilor, mobilitatea și
starea de sănătate a populației, schimbarea stilului de viață, tradițiile
și mentalitățile, schimbări în ceea ce privește stilul de viață al
populației, indicatori demografici (spor natural, structura pe vârste,
structura populației pe medii sociale).

T. Factori tehnologici
E. Factori economici
✓ noile tehnologii apărute (spre exemplu: tehnologiile IT, cele care reduc
poluarea, care îmbunătăţesc competitivitatea, care reduc consumul
de energie, din domeniul construcţiilor), gradul de uzură morală
tehnologiei actuale, costul achiziției ultimelor tehnologii, necesitatea
utilizării programelor şi aplicaţiilor informatice specializate sau a
documentațiilor în format electronic, potențialul de cercetare-
dezvoltare.
✓ competitivitatea economiei naționale, stadiul ciclului economic,
inclusiv aspecte legate de creșterea economică, dinamica indicatorilor

E. Factori de mediu:
P. Factori politici
L. Factori juridici
E. Factori etici
Etapele care trebuie parcurse în realizarea analizei STEEEPLE:
macroeconomici (PIB, inflație, șomaj), politici monetare, nivelul și
fluctuațiile cursului de schimb, absorbția fondurilor europene, nivelul
salarizării, nivelul impozitării, gradul de intervenție a statului în
economie.
✓ resurse, politicile ecologice și de protecție a mediului înconjurator,
politici privind gestionarea deșeurilor, introducerea conceptului de
economie circulară la nivelul Uniunii Europene, consumul și sursele
10
de energie utilizate.
✓ decizii politice cu impact general – spre exemplu: adoptarea monedei
Euro; schimbarea structurii Guvernului, aspecte ce țin de guvernare
cum ar fi: implicarea statului în sectorul economic specific (de exemplu
subvenții guvernamentale acordate întreprinderilor de stat),
stabilitatea politică, politica economică și socială, influența partidelor
și a alianțelor politice, politici fiscale, evoluţiile politice şi stabilitatea
politică.
✓ procesele legislative care pot reglementa cadrul juridic general în care
acționează autoritățile contractante și care reglementează piața
(legislația în domeniul concurenței, al fiscalității, al protecției
proprietății intelectuale, reglementările din domeniul dreptului
muncii, privind salarizarea, protecția socială și securitatea în muncă
etc.). influența factorilor de natură juridică asupra pieței poate fi și mai
accentuată în situația în care au loc modificări frecvente și de
amploare a actelor normative.
✓ se referă la valorile sociale, regulile și formalităţile privind relaţiile
interpersonale oficiale care determină comportamentul pe o anumită
piață. În acest sens, vor fi avute în vedere valorile etice care fac parte
din cultura publice și a operatorilor economici. Acestea constituie un
cod nescris, pe baza căruia sunt evaluate comportamentele. Separat
de acesta, ar trebui luat în considerare codul de conduită oficial, scris,
pe care entitățile publice și unii operatorii economici îl au și care
reprezintă un mijloc de comunicare uniformă către toți salariaţii a
valorilor etice. Aici se includ și factorii etici care țin de conduita în
achiziții: concurența neloială, corupția și conflictul de interese.

Pasul Descriere
1 Listarea factorilor în tabelul furnizat ca instrument de lucru
2 Identificarea surselor secundare de informații pentru descrierea factorilor: acestea
includ, fără a se limita la: analize sectoriale realízate de diferite instituții, rapoarte de
cercetare, comunicări, etc.
3 Pentru fiecare factor se include o descriere considerată relevantă pentru contextul
în care antreprenorul utilizează analiza, respectiv identificarea oportunității și
analiza fezabilității acesteia
 4 Descrierea inclusă pentru fiecare factor se analizează cu diferiți experți/consultanți,
etc.
5 Analiza descrierii asociată fiecărui factor trebuie să permită o concluzie privind
modul în care caracteristicile, tendințele și schimbările identificate determină
fezabilitate oportunității identificate.

11
Analiza SWOT (Puncte forte – Strenghts, Puncte Slabe –Weaknesses, Oportunități - Opportunities, Amenințări
- Threats) permite identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale viitoarei afaceri din perspectiva realizării
planificării, precum și oportunitățile și amenințările care pot apărea în următoarele etape ale gestionării
afacerii.

Analiza SWOT este relevantă atât în cazul planificării afacerii cât și în cazul gestionării acesteia, întrucât
facilitează înţelegerea mediului extern al antreprenorului dar și a capacităţilor noii afaceri, prin raportare la
context.

Punctele forte și punctele slabe se determină printr-o analiză a factorilor interni, specifici afacerii asupra cărora
antreprenorul își poate exercita controlul.

Oportunitățile și amenințările se determină prin analiza factorilor externi antreprenorului care au impact
asupra activității acestuia și asupra cărora aceasta nu exercită un control direct.

Obiectivul utilizării analizei SWOT este acela de a conștientiza toți factorii care pot afecta gestionarea afacerii,
pentru a stabili care este abordarea potrivită atunci când se realizează planificarea acesteia, astfel încât să se
ajungă la îndeplinirea obiectivelor pentru care afacerea a fost înființată.

Etapele care trebuie parcurse în realizarea analizei SWOT:

Pasul Descriere
1 Stabilirea elementelor relevante pentru realizarea analizei - prin raportare la viitoarea
afacere
2 Alegerea referinței pentru caracterizarea acestor elemente prin comparație
sistematică
3 În raport cu fiecare element se face o constatare/caracterizare a acestuia sub formă
de informaţii, constatări şi concluzii despre resursele interne ale organizației și
despre factorii externi favorabili sau nefavorabili, după cum este cazul.
4 Constatările sunt incluse în instrumentul Analiza SWOT

Rezultatul aplicării instrumentului „Analiza SWOT” constă în informaţii, constatări şi concluzii despre resursele
interne ale organizației. Cuantificarea și exprimarea acestora se realizează prin intermediul punctelor forte și
a punctelor slabe.

Oportunităţile şi ameninţările se referă la rezultatele analizei mediului extern al organizației.

În cadrul analizei SWOT, de regulă:

✓ Punctele forte reprezintă capacitatea organizației (resursele umane, financiare, materiale etc.,
procedurile, amplasament, experiența antreprenorului, etc.) pe care organizația o deține la momentul
analizei și care îi permite acesteia să funcționeze.
✓ Punctele slabe sunt elementele care ar putea împiedica sau limita organizația în îndeplinirea
obiectivelor strategice ale acesteia. Punctele slabe pot fi: capacitatea insuficientă a organizației în ceea
ce privește personalul și experiența acestuia, lipsa infrastructurii necesare, lipsa lichidităților, etc. 12
Punctele slabe sunt controlabile și este nevoie să fie identificate și fie reduse la minimum sau
eliminate, ori de câte ori este posibil.
✓ Oportunitățile sunt factorii externi (realităţi - și nu caracterizări, anticipări sau interpretări ale celui care
realizează analiza – care nu depind de vreo acțiune sau inacțiune a organizației) favorabili mediului de
piață în care organizația urmează să-și desfășoare activitatea. O sursă bună de informații în acest sens
o reprezintă analiza STEEPLE.
✓ Amenințările sunt factorii externi (se pot extrage din analiza STEEPLE) nefavorabili care apar atunci
când condițiile din mediul extern pun în pericol afacerea. Exemple de amenințări pot fi: atitudinea
negativă a părților interesate, schimbările tehnologice rapide, creșterea concurenței, concurență
intensă prin preț, reducerea profitului în respectivul sector de piață etc.

Cum evaluăm oportunitatea?

Pentru evaluarea oportunități4, încercați să răspundeți la următoarele întrebări:

Întrebare Răspuns
1. Care este nevoia sau problema pe care
o rezolvați? (Propunerea de valoare)
2. Cine sunt clienții dvs? (Piața țintă)
3. Care este prețul plătit de piață?
(Modelul de venituri)
4. Cum vă veți diferenția față de ceea ce
există deja pe piață? (Propunerea
unică de vânzare)
5. Ce barieră de intrare pe piață există?
6. Câți competirori sunt deja pe piață și
ce oferă ei? (Analiza concurenței)
7. Cât de mare este piața dvs în termeni
monetari? (Mărimea pieței)
8. Cât de repede crește/micșorează piața
pe care urmează să vă desfășurați
activitatea? (Evoluția peiței)
9. Cât la % din piață credeți că veți
obține? (Cota de piață)

4
http://www.venturechoice.com/articles/opportunity_evaluation.htm
 10. Care va fi forma juridică aleasă pentru
afacerea dvs? (SRL; SNC, SA, etc)
11. Care sunt costurile de înființare și
lansare pe piață? (Costurile de start -
up)
12. De unde voi face rost de bani? Voi
investi doar banii proprii sau am
nevoie de capital extern? (Necesarul 13

financiar)
Procesul de evaluare a oportunităţilor

Procesul de evaluare a oportunităţilor de afaceri cuprinde două faze:

✓ Etapa 1: Evaluarea informală

✓ Etapa 2: Evaluarea formală

Etapa 1 - Evaluarea informală

Este un mijloc rapid şi simplu de selecţie a oportunităţilor de afaceri şi determină gradul în care acestea merită
să li se acorde în continuare atenţie. Metodele de evaluare informală a oportunităţilor ce pot fi folosite sunt:

a) Acceptul spontan.

Dacă o oportunitate de afaceri este prezentată la 10 prieteni şi ei sunt încântaţi de ea, atunci merită să i se
acorde atenţie în continuare. Apoi se cere părerea la alte 20 de persoane necunoscute. Dacă şi ele sunt
încântate de idee vor fi întrebate dacă vor cumpăra produsul, dacă eventual ar cumpăra produsul sau nu ar
cumpăra. Dacă răspund că ar cumpăra trebuie întrebaţi cât ar fi dispuşi să plătească. Dacă prietenii nu sunt
încântaţi de produs, probabilitatea ca străinii să accepte produsul este mică.

b) Testul similarităţii

Acest test trebuie realizat în cadrul produselor care se adresează unui segment de piaţă mai mic. Când piaţa
este mai mică ea nu poate asimila două produse asemănătoare. Dacă piaţa este mai mare s-ar putea ca şi acest
produs similar cu altele să fie acceptat. Pe de altă parte, chiar dacă produsul are pretenţia de a fi nou şi diferit
de celelalte produse de pe piaţă, trebuie cercetată cu atenţie mărimea pieţei.

c) Testul bancherului.

Acest test constă în prezentarea ideii de afaceri unui bancher. Dacă bancherul nu agreează ideea, aceasta
trebuie reevaluată deoarece bancherul are experienţă şi un simţ deosebit a ceea ce se întâmplă pe piaţă.

d) Testarea prototipului.

Elaborarea unui prototip poate fi costisitoare, însă nu va fi atât de costisitoare în cazul eşecului când produsul
nu se vinde. În cazul în care produsul va fi realizat în cantităţi mari, prototipul elaborat va trebui să fie
comercializat printr-un magazin cu amănuntul la un preţ la care se speră că va fi vândut când va începe
producţia de masă.
Etapa 2 - Evaluarea formală
Evaluarea formală se mai numeşte şi studiul de fezabilitate. Acest studiu cuprinde următoarele elemente:
A. Descrierea generală a afacerii care include:
A1. Prezentarea afacerii în care se doreşte să se intre;
A2. Prezentarea produsului sau serviciului care urmează să se vândă;
A3. Precizarea clienţilor principali şi a motivelor pentru care clienţii vor cumpăra produsul.
B. Descrierea produsului sau serviciului.
14
Pentru ca produsul să aibă succes el trebuie să fie fezabil din punct de vedere tehnic, să aibă unele avantaje
competitive (concurenţiale) iar costul să fie acceptabil. Evaluarea acestor aspecte se face din două puncte de
vedere:
B1. Stadiul de elaborare al produsului: Trebuie să se precizeze dacă produsul se află în stadiul de idee, în stadiul
de prototip, stadiu de licenţă sau stadiu de comercializare. Se realizează fotografii ale produsului şi se cere
părerea specialiştilor.
B2. Punctele tari şi punctele slabe: Se precizează cu obiectivitate atuurile produsului (punctele tari) cât şi
dezavantajele (punctele slabe).
C. Fezabilitatea
C1. Fezabilitatea de marketing cuprinde evaluarea preliminară a pieţei pentru a se obţine informaţii despre:
✓ potenţialul pieţei produsului avut în vedere;
✓ evaluarea concurenţei;
✓ evaluarea elementelor care pot face produsul vandabil.
C2. Fezabilitatea de marketing trebuie să analizeze următoarele aspecte:
✓ mărimea şi tendinţele pieţei. Se procură datele cu privire la volumul de vânzări trecute şi prezente şi
se face estimarea vânzărilor viitoare în unităţi fizice şi valorice.
✓ evaluarea concurenţei. Se identifică toţi competitorii care oferă produse identice sau similare şi se
prezintă modalităţi prin care s-ar putea depăşi avantajele competitive ale concurenţilor.
✓ cota de piaţă. Se calculează ca procent din totalul vânzărilor de pe piaţă. Estimările trebuie să fie
realiste.
✓ tehnicile de marketing folosite. Se prezintă metodele şi tehnicile de marketing pentru a vinde şi
distribui produsul sau serviciul respectiv.
C3. Fezabilitatea tehnică sau a producţiei.
Se apreciază cantităţile de materiale, timpul necesar pentru producţie, structura calificării personalului,
echipamentele şi spaţiile de producţie necesare.

C4. Fezabilitatea factorului uman.

Se întocmeşte o situaţie privind principalele calificări şi competenţe manageriale de asigurare şi dezvoltare a
resurselor umane (principalele calificări ale personalului, direcţiile de pregătire şi performanţele acestuia).
C5. Fezabilitatea financiară. Se pune problema stabilirii sumei de bani necesare iniţierii afacerii. Se fac estimări
ale fondurilor necesare. Aceste estimări vor permite băncilor sau investitorilor să-şi formeze o idee asupra
necesarului de finanţat şi să decidă dacă vor fi dispuşi să finanţeze afacerea.
D. Evaluarea riscurilor.
Chhiar dacă din procesul de evaluare s-a ajuns la concluzia că se poate iniţia afacerea este necesară încă o
revizuire finală şi o evaluare a riscurilor. Dacă în această etapă se constată că riscurile sunt prea mari,
întreprinzătorul poate lua decizia să nu se implice în afacere. Cele mai importante riscuri şi probleme majore
pot fi:
✓ piaţă foarte mică pe care nu se poate supravieţui deşi produsul este unic;
✓ incapacitatea de a produce la un preţ competitiv întrucât concurenţii sunt puternici şi pot reduce
prețurile pentru a elimina noul venit (intrusul);
✓ imposibilitatea de a introduce şi un alt produs;
✓ lipsa controlului produsului dacă produsul este doar o componentă a unui produs complex realizat de
altă firmă;
✓ imposibilitatea realizării unei creşteri rapide în primii doi ani, fapt ce poate reduce eficienţa produsului.

15
III. ORGANIZAREA AFACERII

3.1. PROCESUL DE ÎNFIINȚARE A UNEI FIRME

• individuală 16
• colectivă
Ce tip de afacere vreau?

• SRL, GIE, SA, SNC Cooperativă, etc

• Când alegeți forma juridică trebuie să puneți în balanță avantajele și dezavantajele alegerii (ex.
sistemul de impozitare, taxele de autorizare, modul de dezvoltare a afacerii, răspunderea
Ce formă juridică va avea acționarilor, posibilitățile de creditare sau finanțare, aspecte legate de sediul social, puncte de
afacerea mea? lucru, etc)

• Întocmirea actului constitutiv și a dosarului pentru înmatricularea afacerii

• Atenție la alegerea obiectului de activitate și codurile CAEN incluse în actul constitutiv, capitalul
Realizarea documentelor
social inițial
constitutive și a • https://www.onrc.ro/index.php/ro/inmatriculari/persoane-juridice
procedurilor

• obținerea certificatului de înregistare de la ONRC

• obținerea certificatului de înregistrare fiscală de la ANAF
Autorizarea de către
instanțele abilitate

Legislația care reglementează înființarea unei firme

✓ Legea 31/1990 privind societăţile comerciale cu modificările și completările ulterioare
✓ Legea 26/1990 privind registrul comerţului cu modificările și completările ulterioare
✓ O.U.G. 76 din 24 mai 2001 republicată privind simplificarea unor formalităţi administrative pentru
înregistrarea şi autorizarea funcţionării comercianţilor, cu modificările și completările ulterioare
✓ H.G. 599 din 21 iunie 2001 pentru stabilirea modelului şi conţinutului cererii de înregistrare şi ale
certificatului de înregistrare a comerciantului, cu modificările și completările ulterioare
✓ H.G. 601 din 27 iunie 2001 pentru aprobarea cuantumurilor taxelor şi tarifelor percepute pentru
operaţiunile de înregistrare şi autorizare a funcţionării comercianţilor, cu modificările și completările
ulterioare
✓ H.G. 625 din 6 iulie 2001 pentru aprobarea procedurilor de autorizare a funcţionării comercianţilor,
cu modificările și completările ulterioare.
3.2. PLANIFICAREA AFACERII

Prezentarea generală a procesului de planificare

A planifica înseamnă a te pregăti azi pentru ceea ce vei face mâine. Este activitatea prin care raţional, conştient,
toţi întreprinzătorii determină ceea ce vor şi modul în care pot realiza aceasta. Planificarea răspunde la câteva
întrebări de bază, pentru orice tip de activitate şi anume: Ce? - scopul; Când? - intervalul în care trebuie realizat;
Unde? - locul în care planurile vor fi îndeplinite; Cine? - oamenii ce vor realiza activităţile; Cum? - fazele,
secvenţele şi metodele de atingere a scopului; Cât? - resursele necesare pentru a atinge scopul urmărit. 17

Cei care vor să devină întreprinzători şi întreprinzătorii care sunt la început de drum nu-şi pot permite luxul
încercării, adică al acțiunii fără un plan elaborat, datorită costului ridicat al resurselor ce pot fi irosite.
Planificarea ne ajută să evităm erorile, pierderile, întârzierile şi totodată, face ca eforturile să devină eficace şi
eficiente. Prin planificare sunt influenţate toate funcțiile managementului unei firme.
Planificarea afacerii reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi ceea ce trebuie făcut pentru atingerea
acelor obiective.
Întreprinzătorii decid ce trebuie făcut?, când trebuie făcut ?, cum trebuie făcut?, şi cine trebuie să o facă?
Procesul de planificare include parcurgerea următoarelor activități:

• acumularea de date, informații și stabilirea situației curente

Etapa pregătirii

• se formulează scopul organizației/misiunea acesteia

Stabiliarea scopului

• de tip SMART (S - specifice, M - măsurabile, A - de atins/realizabile, R - relavante, T - raportate la timp

• Verb+Substantiv+Valoare = Obiectiv
Formularea
obiectivelor • se va face pe diferite perioade de timp

• se stabilesc strategiile pentru atingerea (realizarea) obiectivelor, se determină necesarul de mijloace

materiale și financiare, necesarul de resurse umane, etc
Stabilirea strategiilor

• se stabilesc acțiunile potrivite pentru obținerea rezultatelor așteptate

Definirea acțiunilor

• se implementează ceea ce a fost prevăzut și se face o evaluare a rezultatelor obținute făță de cele
Implementarea
palnului, evaluarea
planificate, se iau măsuri corective, se realizează revizuirea acestuia dacă este cazul
rezultatelor și
revizuirea acestuia

Figura 2 – Etapele procesului de planificare

Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să asigure cu succes viitorul firmei.
Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu
privire la:
▪ Produs/Serviciu – Ce tip de produs sau serviciu să produc?
▪ Producţie – Cum ar trebui fabricat produsul ?
▪ Promovare – Cum ar trebui produsul promovat ?
18
▪ Finanţare – Cum obţin finanţare pentru fabricarea produsului ?

Cum se va realiza
producţia
bunului/serviciului?

Cum va fi produsul
Decizia de a
promovat, la ce preţ, ce Performanţa Valoarea
începe o afacere
sistem de distribuţie va fi afacerii afacerii
utilizat?

Cum va fi finanţată
afacerea?

Figura 3- Decizia de a înfiinţa o firmă

Tot schematic vom prezenta cum diferitele decizii ale întreprinzătorului pot afecta profitabilitatea
firmei:

Cererea pentru
Venituri
produsele firmei

Decizia de Cheltuielile de
managementul producţie
producţie

Deciziile de Cheltuielile de
Cheltuieli
marketing marketing

Deciziile Cheltuielile cu
financiare dobânzile
Profit

Figura 4 – Deciziile întreprinzătorului și profitabilitatea firmei

3.2 PLANUL DE AFACERI
În elaborarea planurilor de afaceri nu există tipare care să se potrivească tuturor firmelor. Planurile trebuie să
descrie produsele şi serviciile care trebuie vândute şi piaţa disponibilă pentru acestea, sau piaţa care trebuie
creată dacă ea nu există. Trebuie să arate cum se vor fabrica produsele, ori cum se vor presta serviciile.

Toate planurile trebuie să întrunească asemenea prevederi, într-o formă clară, concisă şi convingătoare.

Ce este un plan de afaceri? 19

Planul de afaceri este o metodă antreprenorial-managerială de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau
de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identficarea unei oportunităţi economice,
prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi
necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.

Sintetic planul de afaceri reprezintă:

• Un mijloc de autoedificare asupra profitabilităţii şi viabilităţii demersului intreprenorial de valorificare

a ideii de afaceri
• Un instrument de previzionare a afacerii
• Un instrument utilizat pentru obţinerea de finanţări
• O bază de plecare pentru organizarea, coordonarea şi controlul proceselor implicate de demersul
intreprenorial
• O modalitate educaţională
• Un instrument managerial

De ce se elaborează un plan de afaceri?

• Un plan de afaceri se elaborează pentru a determina profitabilitatea afacerii. Pentru a vedea dacă
afacerea este sau nu profitabilă, cel care întocmeşte planul de afaceri trebuie să conceapă şi să
realizeze o analiză cât mai realistă.
• Planul de afaceri are în vedere elementele de natură economică, marketing, producţie, management,
financiare prin care se construieşte de fapt afacerea. Toate aceste elemente trebuie cunoscute pentru
că altfel poate fi pusă în pericol viabilitatea afacerii.
• Pentru obţinerea finanţării de la bancă
• Pentru obţinerea de fonduri de investiţii
• Perfectarea de alianţe strategice între firma respectivă şi alte firme
• Obţinerea de contracte de cumpărare

Elaborarea planului de afaceri

Elaborarea planului de afaceri presupune:

• analiza mediului de afaceri
- analiza condiţiilor economice
- analiza industriei
- analiza mediului global
• elaborarea planului de management
- strucutura organizatorică
- procesul de producţie
 - resursele umane
• elaborarea planului de marketing
- piaţa ţintă
- caracteristicile produsului
- preţul
- distribuția
- promovarea
• elaborara planului financiar 20

- modul de finanţare
- fezabilitatea idei
După parcurgerea acestor etape se redactează planul de afaceri.

Planul de afaceri poate diferi în funcţie de activitatea pe care dorim să o desfăşurăm.

Elementele componente ale unui plan de afaceri

1. Sinteza planului de afaceri

Sinteza planului de afaceri reprezintă un element esenţial al acestuia şi se referă la declararea
scopului pentru care respectivul plan a fos întocmit.
Vă recomandăm ca sinteza să fie realizată numai după elaborarea întregului plan. Ca formă grafică de
redactare, sinteza planului de afaceri nu trebuie să depăşească 1-2 pagini.

2. Prezentarea generală a firmei

Acest prim capitol al planului de afaceri are o importanţă deosebită, mai ales în cazul în care este folosit
pentru contactarea unor potenţiali parteneri de afaceri. Înainte de a decide colaborarea cu firma
dumneavoastră, partenerii de afaceri trebuie să-i cunoască pe cei care le solicită ajutorul şi să se convingă de
faptul că aceştia prezintă garanţia realzării profitului.
Prezentarea generală a firmei trebuie să conţină următoarele elemente:
• Denumirea societăţii comerciale
• Data înregistrării la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului
• Forma juridică de constituire
• Sediul
• Tipul activităţii
• Natura capitalului
• Date referitoare la principalii asociaţi/acţionari

3. Descrierea afacerii propuse

În această etapă trebuie precizate ce nevoi vor fi satisfăcute de către produsul oferit.

Descrierea afacerii propuse trebuie abordată atât din perspectiva iniţiatorului afacerii, cât şi din cea a viitorilor
potenţiali clienţi

4. Echipa managerială şi resursele umane ale societăţii comerciale

• Date referitoare la echipa managerială
• Date referitoare la organizarea activităţii şi resursele umane ale firmei
 5. Planul de marketing

Pentru orice plan de afaceri, definirea pieţei, reprezintă componenta cea mai importantă şi, în acelaşi timp,
cel mai dificil de identificat. Aceasta trebuie să ia în considerare următoarele elemente:
- pieţele – ţintă
- concurenţii actuali şi cei potenţiali
- strategia de marketing 21

- principalele avantaje competitive ale produselor şi/sau serviciilor propuse

6. Planul financiar

Planul de afaceri trebuie să arate viitorilor potenţiali investitori sau creditori care sunt motivele pentru care ar
fi interesaţi să investească în afacerea propusă. De asemenea, planul de afaceri trebuie să ofere şi o imagine
asupra modalităţilor de recuperare a fondurilor.

În general planul financiar prezintă următoarele elemente:

- sursele de finanţare ale afacerii
- situaţia veniturilor şi a cheltuielilor previzionate
- bilanţul previzionat
- analiza şi evaluarea risculului
Toate aceste elemente ale planului de afaceri vor fi prezentate detaliat pe parcursul următoarelor module.

Cu titlu exemplificativ, vă prezentăm anexat la suportul de curs mai multe modele de planuri de afaceri.

Exercițiu: Stabiliți Scopul și 2-3 obiective ale viitoarei

dvs afaceri (10 min).
IV. MANAGEMENTUL AFACERII

4.1. PROCESUL DE MANA GEMENT

Procesul de management se poate partaja, în cinci funcții:

Previziune 22

Evaluare -
Organizare
control

Antrenare Coordonare

Figura 5 – Procesul de management

Previziunea constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele
obiective ale firmei şi componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesarea realizării lor.

Previziunea răspunde la următoarele întrebări, ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei? concomitent
cu desemnarea resurselor necesare.

Rezultatele previziunii se împart în 3 mari categorii:

• Prognoze –acoperă un orizont de minim 10 ani, au un caracter aproximativ

• Planurile – se referă la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună, gradul de detaliere variază invers
proporţional cu orizontul

• Programele- se referă la o perioadă scurtă de timp, o săptămână, câteva zile, o zi, un schimb, o oră,
fiind foarte detaliate

Organizarea constă în ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se

delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, precum şi gruparea acestora pe
posturi, formaţii de muncă compartimente şi atribuirea lor personalului, coerespunzător anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor
previzionate.

Funcția de organizare răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni:

• Organizarea de ansamblu a firmei- se concretizează în stabilirea structurii organizatorice şi a

sistemului informaţional

• Organizarea principalelor componente ale firmei

Coordonarea constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile
personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite 23

anterior.

Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care
îi motivează.

Funcția de antrenare răspunde la următoarea întrebare: de ce personalul firmei participă la stabilirea şi

realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor

personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute, este

pozitivă sau negativă.

Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi

componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea
eliminării deficienţilor constate şi integrării abaterilor pozitive.

Această funcţie, răspunde la întrebarea: cu ce rezultate, s-a finalizat munca depusă?

Procesul de evaluare-control, implică patru faze:

• Măsurarea realizărilor (performanțelor);

• Compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile
produse;
• Determinarea cauzelor care au generat abaterile constate;
• Luarea măsurilor corective.
În continuare vom detalia funcțiile prezentate.

4.2. PREVIZIUNEA
Așa cum am prezentat anterior, rezultatele previziunii se împart în 3 mari categorii. Vom prezenta mai multe
informații privind realizarea planurilor, acestea fiind cele mai întâlnite în activitatea antreprenorilor. De
obicei în activitatea antreprenorială se evidențiază 4 tipuri de planificări:

1. Planificarea operativă – care reprezintă planificarea de zi cu zi și posibil pentru următoarele 5 zile. În literatura
de specialitate pot fi găsite mai multe metode și tehnici de planificare, de la cele mai simple până la cele mai
sofisticate. Recomandare: utilizați instrumentele online colaborative de tip Googlecalendar, Outlook, etc.
2. Planificarea pe termen scurt – presupune o planificare pentru o perioadă de până la 1 an cu un grad diferit
de detaliere, de la o detaliere lunară, trimestrială, semestrială și ajunge la un an.

3. Planificarea pe termen mediu – pornește de la planificarea pe termen scurt și continuă cu planificarea pentru
următorii 2 -3 ani cu mai puține detalii și respectiv cu prognoze mai puțin precise, dar cât mai realiste. Planul
de afaceri este rezultatul unei planificări pe termen mediu.

4. Planificarea strategică – reflectă viziunea antreprenorului pe o perioadă mai mare de timp, cum ar fi 5, 10
24
sau chiar 15 ani. O astfel de planificare nu va conține foarte multe detalii ci doar elementele cheie care sunt
urmărite de antreprenor.

Planificarea pe termen scurt, mediu și strategică ar trebui să

se realizeze după 3 scenarii: realist, pesimist și optimist.

Recomandare: realizați planificarea pe baza de date și informații reale, pe analize și prognoze de încredere.
Primele 3 tipuri de planuri trebuie să fie cât mai specifice, să conțină date concrete, măsurabile, termene de
execuție, nume de persoane sau departamente care vor fi responsabile cu implementare activităților
menționate sau vor fi antrenate în acest proces, mărimea și sursele de finanțare pentru executarea activităților

4.3. ORGANIZARE A

Organizarea reprezintă procesul de alocare și aranjare a resurselor organizației, cum ar fi angajați, facilități și
echipamente, resurse financiare pentru a atinge obiectivele companiei.

Procesul de organizare, este prezentat sintetic în figura de mai jos:

5. Evaluați rezultatele
1. Determinați 2. Grupați aceste 3. Stabiliți sarcinile 4. Coordonați
procesului de
activitățile specifice activități în secvențe angajațilr și furnizați-le activitățile diferitelor
organizare și faceți
care vor fi implementte logice resursele necesare grupuri de angajați
ajustările necesare

Figura 6 – Procesul de organizare

Unul din rezultatele procesului de organizare îl reprezintă structura organizatorică.

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel

consituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate.

Structura organizatorică are două componente principale:

• Structura managerială – ansamblul managerilor şi a subdiviziunilor organizatorice prin ale căror

decizii şi acțiuni se asigură condiţiile manageriale, economice, tehnide şi de personal necesare
desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie
 • Structura de producţie – ansamblul diviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se
desfăşoară activităţile operaţionale, în principal în producţie.

Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa depinzând într-o

proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea
sistemului informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate.

Componentele structurii organizatorice:

25

• Postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat,

revin spre exercitare unui salariat al firmei

• Funcția – totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale

• Ponderea ierarhică – reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager

• Compartimentul – ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau complementare, de

regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt
subordonate nemijlocit aceluiaşi manager

• Nivelul ierarhic – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă
ierarhică de proprietarul firmei

• Relaţiile organizatorice formale – reprezintă raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice

instituite prin reglementări organizatorice oficiale

Structurile organizatorice pot fi:

• Structură ierarhică – predomină în cadrul IMMurilor
• Structură funcţională
• Structură ierarhic funcţională
Pe lângă aceste tipuri clasice de structuri, se mai întâlneşte şi structura matricială care se aplică în special în
firmele care lucrează pe proiecte
O componentă importantă a organizării o reprezintă stabilirea necesarului de personal. Printre primele
sarcini ale antreprenorului se numără determinarea necesarului de angajați și funcțiilor lor. Pentru a face
acest lucru, va trebui să:
✓ Analizați procesele de lucru din cadrul viitoarei afaceri. Câte sarcini trebuie completate? De câți
angajați este nevoie pentru a îndeplini aceste sarcini? Pot fi combinate câteva sarcini într-un singur
post? Această combinație va fi prea mult de lucru pentru o singură persoană?, etc.
✓ Realizați schema organizare – o schemă de organizare va arăta care angajați vor supraveghea pe alții
✓ Descrieți sarcinile de muncă/responsabilitățile în fișele de post

Exercițiu: Determinați posturile necesare pentru

propria afacere, completați pentru unul din posturile
identificate fișa de post și realizați organigrama
viitoarei afaceri (45 de minute)
4.3. COORDONAREA

Coordonarea este etapa de gestionare a afacerii mai puțin formală ce depinde de latura umană a
antreprenorului și ale cărei efecte sunt dificil de evaluat. Importanța coordonării poate fi judecată după
următoarele elemente:

încurajează
spiritul de
echipă
26
îmbunătățește furnizează
imaginea direcția de
organizației acțiune

conduce la o facilitează
eficiență ridicată Coordonarea motivarea

îmbunătățește permite
relațiile la utilizarea
nivelul optimă a
organizației resurselor
ajută la
atingerea
obiectivelor

Figura 7 – Importanța funcției de coordonare

Antreprenorul trebuie să se comporte ca un leader. Leadershipul reprezintă abilitatea unei persoane de a-i
influența pe alții formal sau informal, în scopul atingerii obiectivelor organizației. Leadershipul este foarte
important pentru afacerile la început de drum, întrucât în absența lui, antreprenorii nu-i pot determina pe
angajați să se străduiască în atingerea obiectivelor afacerii. Există mai multe stiluri de leadership, printre cele
ma utilizate fiind cele prezentate în figura de mai jos:

Autocratic

Stiluri de
Permisiv Democratic
leadership

Birocratic

Figura 8 – Stiluri de leadership

În tabelul de mai jos vom explica stilurile de leadership:

Stiluri de leadership Descrierea stilului

Autocratic • Stilul clasic
• Antreprenorii rețin puterea și autoritatea de luare a deciziilor
• Deciziile sunt luate unilateral, metodele de lucru sunt impuse
• Ordinele trebuie urmate fără a fi puse sub semnul întrebării sau fără
explicații suplimentare 27
• Acest stil poate fi aplicat în situațiile în care nu există timp pentru
discutarea deciziilor sau atunci când leaderul deține cea mai mare
expertiză în echipă
Democratic • Mai este cunoscut și ca stilul participativ
• Angajații sunt încurajați să participe la luarea deciziilor din organizație,
să se implice în stabilirea obiectivelor, strategiilor și sarcinilor de
muncă
• Angajații simt că sunt implicați în proces și sunt mai motivați și creativi
• Acest stil este recomandat a fi aplicat în acele afaceri unde este
necesară flexibilitatea pentru a îndeplini sarcinile de lucru sau unde
angajații își cunosc foarte bine sarcinile și nu au nevoie de instrucțiuni
Birocratic • Totul trebuie să se facă conform procedurilor și politicilor de la
nivelul organizației
• Organizația funcționează într-un mod rațional
• Acest stil se aplică în afacerile în care angajații lucrează într-un mediu
periculos care necesită definirea unor proceduri de lucru de operare
Permisiv “laissez – faire” • Sau stilul “hands-off”
• Antreprenorii furnizează puține instrucțiuni angajaților, în general îi
lasă pe aceștia să ia propriile decizii
• Acest stil se aplică în afacerile în care lucrează personal înalt calificat
pe aria lor de expertiză
O coordonare eficientă implică existența actului de comunicare. Comunicarea reprezintă procesul schimbului
de informații între persoane, unele cu rol de emițător, iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor
simbolice – sunete, cifre, cuvinte, semne scrise, gesturi. Practica a dovedit că din timpul unui antreprenor,
comunicarea verbală ocupă 80%.

Comunicarea este foarte importantă în fază de început a afacerii, deoarece angajații doresc și au nevoie să știe
ce se întâmplă în organizație pentru a-și desfășura în mod corespunzător activitatea. Printre cele mai utilizate
metode și tehnici de management care asigură o bună comunicare în cadrul organizație se numără:

• Ședințele, care permit schimbul de informații între angajați privind situația organizației, noile proiecte
și oferă posibilitatea de a elucida diverse probleme și griji ale acestora;
• Delegarea care presupune transmiterea temporară de către antreprenor a unor activități sau sarcini
persoanelor subordonate, însoțită de autoritatea și responsabilitatea corespunzătoare.

Deși, la prima vedere, delegarea pare ceva ușor de realizat, în realitate situațiile sunt mult mai complicate și
dificile. Lipsa de încredere în subordonați, frica apariției posibilei dependențe a antreprenorului față de
subordonat, precum și lipsa de încredere în sine constituie obstacole în calea delegării. Când este delegată o
sarcină, ca antreprenori trebuie să vă asigurați că salariatul a înțeles:
  De ce lucrul respectiv trebuie executat?
 Ce acțiuni se așteaptă de la el?
 Termenul de execuție a lucrării?
 Limitele autorității de a lua decizii în mod independent?
 În ce cazuri, cu ce probleme se poate adresa antreprenorului?
 Ce rapoarte sau informații antreprenorul se așteaptă să-i fie prezentate la final?
 Modalitățile de ghidare și monitorizare a persoanei delegate de către antreprenor?
 Ce resurse și ce fel de ajutor va putea el primi pentru a îndeplini sarcina respectivă? 28

În faza de start – up, relațiile umane bune stabilite la nivelul organizației influențează succesul sau insuccesul
afacerii.

4.4. ANTRENAREA (MOT IVAREA)

Antrenarea este procesul prin care antreprenorii îi determină pe angajați să lucreze foarte bine, dându-le
motive pentru aceasta. Antreprenorii întotdeauna motivează angajații, cu toate că uneori nu sunt conștienți
că o fac. Astfel dacă antreprenorul le dă angajaților un motiv pentru a lucra mai bine, înseamnă că el generează
o motivație pozitivă, iar dacă spune sau face ceva care îi enervează pe angajați, atunci aceștia vor reacționa
negativ, cu consecințe nefavorabile asupra rezultatelor activității lor.

Motivația este ceea ce-i face pe oameni să se comporte și să acționeze așa cum o fac. Este important ca
antreprenori să înțelegi cei motivează pe angajații dvs. Nu uitați, că angajații ca și dvs, sunt interesați, în primul
rând de propria bunăstare. Prin urmare, una din preocupările dvs este să vă asigurați ca fiecare angajat să se
simtă confortabil la locul său de muncă. Degeaba puteți avea cele mai performante echipamente, cerere
pentru produsele/serviciile dvs, dacă nu veți avea personalul care să le opereze și să satisfacă cererea
existentă.

ATENȚIE ! Angajații sunt cea mai valoroasă resursă a organizației.

Pentru ca motivația să fie eficientă, trebuie să cunoașteți necesitățile care afectează motivația angajaților dvs
și metodele de motivare. Cele mai cunoscute metode de motivație sunt:

Metode de motivație Căi de motivare Descriere

Nonfinanciare Recunoștința pentru Apreciați munca angajaților. Câteodată un simplu
eforturile depuse mulțumesc spus din suflet poate valora foarte mult
pentru aceștia.
Schimbul de opinii Ascultați deschis opiniile angajaților, câteodată
aceștia dețin mai multe informații privind clienții,
furnizorii, etc(lucrând îndeaprope cu ei). Dacă
angajatul știe că îi respectați opinia, acesta se va
simți mult mai important Folosiți expresii ca Opinia
voastră/ta contează.
Responsabilități Angajații lucrează mai eficient dacă sunt implicați
suplimentare afectiv în lucrul lor. Dacă primesc responsabilități
suplimentare și deci control asupra unor părți mici
din afacere, angajatul se va simți mai necesar, mai
critic pentru succesul afacerii și de aceea va lucra mai
bine.
 Respect Trebuie să câștigați respectul angajaților.
Comportamentul dvs cu angajații va determina
comportamentul acestora cu clienții. Tratații cu
respect. Rareori, un antreprenor ar putea organiza o
echipă eficientă având o atitudine brutală față de
membrii acesteia.
Financiare Sistem pozitiv de Angajații pot fi remunerați prin: mărirea salariului,
remunerare oferirea unui procent anual al companiei, acordarea 29
de premii celor mai activi angajați, acordarea de
vouchere de vacanță, etc. În general, nu mărimea
premiului contează, ci gestul.

Câteodată metodele non-financiare de motivare pot da rezultate mult mai bune decât cele financiare, însă nu
mizați doar pe acest lucru. Trebuie să înțelegeți că factorii motivatori sunt individuali și ce merge cu un angajat
nu funcționează cu un altul.

4.5. CONTROL – EVALUAREA

Reprezintă procesul de evaluare și corectare a performanțelor pentru a ne asigura că rezultatele obținete au

fost conform standardelor stabilite.

1. Stabilirea
standardelor

2. Măsurarea
4. Luarea de
performanțelor
măsuri corective
obținute

3. Compararea
performanțele
obținute cu
standardele

Figura 9 – Procesul de control - evaluare

 Etapa Descriere
Stabilirea standardelor • Standardele reprezintă valori etalon în funcție de are se stabilesc
abaterile
• Standardele trebuie să fie rezonabile și realizabile
• Dacă standardul este nerealizabil, angajații vor fi frustrați
• Dacă standarul stabilit este prea ușor de atins, atunci nu se pot
aduce îmbunătățiri activității companiei
30
Măsurarea performanțelor • Pentru un anumit standard, antreprenorii trebuie să decidă cum va
obținute măsura performanțele obținute
• Stabilirea de criterii de control. De exemplu pentru companie
putem avea: volumul vânzărilor valoric și cantitativ, costurile
înregistrate, etc; pentru angajați: satisfacția acestora,
productivitatea lor, gradul de absenteism, etc.
• Surse de date: observarea, rapoarte financiare, rapoarte de
producție, etc.
Compararea performanțelor • Presupune compararea performanțelor obținute cu standardele
obținute cu standardele stabilite utilizând criteriile de control și identificarea deviațiilor
stabilite (abaterilor), dacă există
• Deviațiile pot fi pozitive sau negative
Luarea măsurilor corective • Dacă nu se înregistrează deviații sau acestea nu sunt
semnificative, nu se acționează
• Dacă deviațiile sunt semnificative, atunci trebuie identificate
cauzele și luate măsuri corective
V. MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI

În această secţiune care se regăseşte şi în planul de afaceri, întreprinzătorul trebuie să creeze un plan de
producţie.

Planul de producţie va cuprinde următoarele elemente:

▪ Capacităţile de producţie
31
▪ Procesul de producţie
▪ Resursele materiale utilizate
▪ Tehnologia utilizată
▪ Asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime sau componente;
▪ Determinarea necesarului de personal
Managementul producţiei şi impactul acestuia asupra performanţelor firmei se poate prezenta astfel:

Satisfacţia Venituri
consumatorului pentru firmă

Managementul
producţiei Profit Valoare

Resursele umane,
utilaje, stocuri
Cheltuieli
menţinute de către
firmă pt
pentru firmă
desfăşurarea
activităţii

Resursele utilizate în producţie:

Echipamente
şi utilaje

Materii prime Produsul final

şi materiale,
energie, etc

Resurse
umane

De regulă o firmă mică se concentrează pe fabricarea unui reper sau subansamblu sau pe ansamblarea
produsului. Desigur, abilitatea firmei mici de a vinde produsul se sprijină pe abilitatea de a-l produce.
O problemă importantă aici este dimensionarea adecvată a capacităţii de producţie. O capacitate excedentară
va ridica inutil costurile, reducând competitivitatea firmei. O capacitate insuficientă va reduce volumul posibil
al vânzărilor.

Facilităţile materiale – clădiri, spaţii, maşini, echipamente, calculatoare, birouri, mese, scaune, mochete, etc.-
trebuie astfel proiectate încât să ofere condiţii unei activităţi eficace şi eficiente.
Având ca punct de plecare volumul posibil al vânzărilor şi cunoscând caracteristicile tehnice şi funcţionale ale
echipamentelor disponibile, vor fi selectate acelea care satisfac din punct de vedere tehnic şi economic. 32

Sursele de materii prime şi/sau componente

Materiile prime sau componentele constituie, de obicei, cea mai mare parte a costului produsului vândut.
Pentru multe firme, succesul depinde de inteligenţa de a achiziţiona materiale la prețuri favorabile. Un preţ de
cumpărare scăzut nu înseamnă neapărat o calitate inferioară. De altfel, pentru firmele mici nu este ușor să
concureze marile firme numai pe baza prețului (costului). O calitate mai bună, servicii prompte etc., sunt
indispensabile succesului. Prin urmare, materialele trebuie să corespundă standardelor firmei sub toate
aspectele. Deci, în faza pregătirii afacerii trebuie căutate şi găsite surse de materiale de bună calitate, la preţuri
convenabile.

Stabilirea necesarului de personal

Planificarea personalului unei mici firme este o sarcină frustrantă. Pentru că e mică, aceasta nu-şi poate
permite să angajeze numărul şi tipul de oameni necesar; astfel, proprietarul trebuie să aprecieze cât timp va
cheltui el însuşi în firmă. Câţi subordonaţi în posturi manageriale? Câţi lucrători? Unde să-i găseşti? sunt
întrebările importante la care planul trebuie să răspundă.

Calitatea – trebuie administrată deoarece se referă la toate funcțiile firmei.

Calitea produselor se poate obţine prin procurarea de materiale de calitate de la furnizori, prin calitatea
realizării, adică asigurarea conformităţii cu specificaţiile, prin utilizarea de utilaje adecvate, etc.
Calitatea are patru dimensiuni:
• Are un caracter general
• Calitatea execuţiei
• Calitatea proiectării
• Calitatea servciilor asociate
Asigurarea calităţii reprezintă un ansamblu de măsuri care au ca rezultat faptul că nu ajunge la client
produse cu defecte.

În concluzie această secţiune trebuie să ofere o descriere completă a mecanismului de producţie (pentru o
firmă industrială) sau o descriere detaliată a metodelor şi mijloacelor angrenate în pregatirea şi distribuirea
serviciului oferit.

Pe lângă procesul de fabricare trebuie analizată şi inclusă iî acest proiect orice altă operaţiune necesară
realizării produsului(testare,etichetare,ambalare,etc)

Trebuie de asemenea incluse toate utilajele şi echipamentul necesar în producţie sau în prestarea de servicii.

Trebuie întocmite cheltuielile pentru întregul sistem de producţie şi trebuie evaluată productivitatea pe piaţă
şi productivitatea maximă .
Apoi trebuie menţionate materia primă şi componentele necesare în procesul de producţie : pentru fiecare
indicaţi costul şi disponibilitatea pe piaţă.

Concluzia la care aţi ajuns trebuie să ofere o estimare corectă a costului producţiei pe fiecare produs.

Informaţiile rezultate în această secţiune vor forma baza pentru planul financiar împreună cu celelalte
informaţii oferite de celelalte secţiuni ale planului de afaceri. 33
VI. MARKETINGUL AFACERII

6.1. CE ESTE MARKETIN GUL?

Un mare strateg militar, Sun-Tzu, spunea:” Arta supremă a războiului este de a înfrânge inamicul fără lupte, în
război ca şi în afaceri câştigul este totul, participarea nu este nimic”. Câmpul de bătălie reprezintă piaţa,
obiectivul este cucerirea consumatorilor, inamicii sunt concurenţii, premiul este reprezentat de inimile şi
minţile consumatorilor. Şi acum să pornim LA ATAC pentru a descoperi împreună misterele marketingului. 34

De ce avem nevoie de marketing?

Indiferent de tipul de afacere pe care-l detineţi – marketingul este o activitate vitală în procesul câştigării,
satisfacerii şi reţinerii clienţilor. Nici o afacere nu poate supravieţui fără clienţi – ei reprezintă principala sursă
de finanţare a activităţilor organizaţiei – orice afacere va exista atât timp cât vor exista clienţi şi de aceea
trebuie să obţinem Clienţi Fideli şi Repetitivi.

Cea mai cunoscută definiţie a marketingului este cea dată de către Asociaţia Americană de Marketing. Conform
acestei definiţii, marketingul este procesul de planificare şi executare a activităţilor de concepere (a produsului
– n.a.), stabilire a preţului, promovare şi distribuire a ideilor, bunurilor şi serviciilor, în scopul realizării unor
schimburi care să satisfacă obiective individuale şi organizaţionale ”. (Peter D. Bennett (editor), Dictionary of
Marketing Terms, 2d edition, Asociaţia Americană de Marketing, 1995).

Activităţile de marketing care se regăsesc aproape în toate definiţiile sunt în general organizate în patru
categorii care interrelaţionează între ele: produs, preţ, distribuţie şi promovare.

Conceptul de marketing susţine că soluţia atingerii de către o organizaţie a obictivelor proprii constă în
determinarea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor vizaţi şi în furnizarea satisfacţiei aşteptate într-un mod mai
eficient şi mai operativ decât concurenţa. (Philip Kotler).

Rolul marketingului este explicat cel mai sugestiv de către Peter Drucker: ”Scopul său este de a cunoaşte şi a
înţelege atât de bine clientul, încât produsul sau serviciul să se potrivească perfect cu dorinţele acestuia şi
vânzarea să se facă de la sine. Ar fi ideal ca marketingul să ducă la formarea unie clientele pregătite să cumpere.
După care n-ar mai trebui decât să se pună la dispoziţia acesteia produsul sau serviciul.

Indiferent de diferitele abordări ale marketingului, ceea ce trebuie să reţineţi este următorul lucru:

MARKETING ≠ VÂNZARE

Marketingul nu trebuie confundat cu activitatea de vânzare. Vânzarea se concentrează pe nevoile

vânzătorului, pe când marketingul se concentrează pe nevoile cumpărătorului.

Dacă vedem marketingul ca pe o simplă activitate de vânzare, obţinem profit doar pe termen scurt. În această
viziune, clientul nu face parte din afacerea noastră, ci este doar un accesoriu.

Satisfacerea
clienților
Profit Marketing
Această ecuaţie fundamentală a marketingului s-ar putea traduce astfel: marketingul ajută firma să-şi
concentreze eforturile pentru satisfacerea clienţilor în aşa fel încât să obţină un profit satisfăcător.

Din această ecuaţie se observă că în centru atenţiei sunt puşi clienţii. Ceea ce trebuie să ştiţi despre aceştia
sunt următoarele: fac parte din afacerea noastră; nu depind de noi, însă noi depindem de ei; nu-i onorăm
servindu-i, ci ei ne onorează pe noi dându-ne şansa să o facem.

Un cunoscut manager spunea că există două reguli de marketing de care orice afacere trebuie să ţină cont:
35
Clientul are întotdeauna dreptate iar atunci când acesta nu are dreptate se aplică regula numărul 1. Pe scurt
putem spune CLIENTUL ESTE REGELE.

În ultimii ani, odată cu apariția noilor tehnologii, afacerile și strategia de marketing a suferit o schimbare de
amploare.

Din când în când apare o tehnologie sau o idee atât de

profundă, atât de puternică, atât de universală, încât
schimbă totul. Tiparul. Becul cu incadescență.
Automobilul. Avionul. Nu se întâmplă des, dar când se
întâmplă, lumea se schimbă pentru totdeauna. (Lou
Gerstner, președinte al IBM)

Internetul nu este doar un alt canal de desfacere. Nu

este doar un mijloc de publicitate. Este un instrument
care schimbă în mod fundamental felul în care o
companie face afaceri, preia comenzi de la clienții săi și
le oferă valoare. (Esther Dyson, președinte ala
EDventure Holdings Inc.)

Internetul este doar unul din progresele tehnologice care a avut și are și în continuare o puternică influență
transformatoare asupra piețelor și firmelor. Globalizarea și accesul crescut al populației la internet
influențează viața și comportamentele de consum.

Noile companii (firme) care se înființează pentru a se putea dezvolta și prospera în economia de azi, trebuie
să desfășoare o activitate de marketing holistic, destinată analizei, creării și furnizării valorii, în vederea înnoirii
continue a piețelor proprii.5

Conceptul de marketing holistic reprezintă o lărgire a conceptului de marketing (prezentat anterior) datorată
revoluției digitale. Este vorba despre un concept dinamic, rezultat din capacitatea de conectare electronică și
interacțiune a companiei cu clienții și colaboratorii săi. El integrează activitățile de analiză a valorii, creare a

5
Philip Kotler, Dipak Jain, Suvit Maesincee, Marketingul în era digitală: o nouă viziune despre profit, creștere și înnoire,
București, Meteor Press, 2009, pg.19
valorii și furnizare a valorii în vederea stabilirii unor relații reciproc satisfăcătoare pe termen lung și a asigurării
prosperității părților interesate. (Kotler, 2009).

Evoluția marketingului poate fi sintetizată astfel:

Denumire Punct de plecare Concentrare pe Mijloace Scopuri

Vânzare Fabrica Produse Vânzare și Profituri printr-un
promovare volum mare de
36
vânzări
Marketing Diversele nevoi ale Oferte și mixuri de Segmentarea pieței, Profituri prin
clienților marketing adecvate țintire și poziționare satisfacere clienților
Marketing holistic Cerințele individuale Valoarea pentru Gestionarea bazelor Creșterea profitabilă
ale clientului client, competențele de date și integrarea prin mărirea cotei
esențiale ale colaboratorilor care din afacerile
companiei, rețeaua formează lanțul clientului, fidelizarea
de colaboratori creator de valoare clientului și servirea
lui pe toată durata
vieții sale.
După cum se poate observa, dacă în trecut principalul scop al marketingului era de a vinde produse, în prezent
consumatorul este stăpân. Dacă în trecut compania era vânător în căutare de clienți, astăzi consumatorul este
vânătorul.

Având în vedere cele prezentate, recomandarea este să nu aplicați principiul fabrică și vinde ci să aplicați
principiul înțelege și răspunde.

6.2. PIAȚA

6.2.1. PIAȚA TRADIȚIONALĂ

Piaţa - cuprinde ansamblul de persoane fizice şi juridice capabile să participe la un schimb care să le satisfacă
o anumită nevoie sau dorinţă.
Condiţiile existenţei pieţei sunt:
➢ existenţa unei nevoi sau dorinţe clar definite;
➢ existenţa unei cereri;
➢ existenţa unei oferte capabile să satisfacă nevoia manifestată;
➢ existenţa prețului produsului sau serviciului care face obiectul tranzacţiei.

Elementele pieţei sunt următoarele:

• Cererea - este necesitatea de bunuri şi servicii pe piaţă.
• Oferta - masa de bunuri care au fost vândute, sunt sau pot fi livrate pe piaţă.
• Preţul - aceasta este expresia monetară a valorii mărfurilor.

După obiectul tranzacţiilor, care este cel mai important criteriu de diferenţiere, piaţa firmei se divide în două
mari categorii: Piaţa bunurilor materiale si Piaţa serviciilor.

Piaţa bunurilor materiale cuprinde:

➢ piaţa mijloacelor de producţie
➢ piaţa bunurilor de consum.
Piaţa serviciilor cuprinde:
➢ piaţa serviciilor de producţie (cuprind activităţi de reparaţii, asistenţă tehnică, etc)
➢ piaţa serviciilor de consum care se adresează populaţiei prin servicii personale(confecţii, reparaţii de
obiecte casnice, servicii turistice, etc).
Concluzie. În esenţă acestea sunt structurile pieţei la care se raportează firma şi în cadrul căreia îşi va finaliza
activitatea.
Limitându-se mai rar la un singur segment, piaţa firmei va acoperi mai multe componente structurale (adică
mai multe segmente de piaţă sau pieţe a mai multor produse), iar uneori chiar zone aparţinând unor 37

subdiviziuni diferite ale pieţei.

Capacitatea pieţei

Ea poate fi exprimată prin intermediul a mai multor indicatori atât valorici cât şi fizici, în alegerea lor
intervenind diferite considerente între care amintim: sursele de informare utilizate, raportul cerere-ofertă,
scopul cercetării, etc.
Principalii indicatori utilizaţi în exprimarea capacităţii pieţei sunt:
➢ volumul ofertei
Este un indicator utilizat de regulă pentru situaţiile în care cererea este mai mare decât oferta, iar numărul
furnizorilor acţionând în cadrul cererii este restrâns. Evaluarea are la bază informaţii obţinute din sursele de
date statistice.
➢ volumul cererii
Exprimă într-un mod corespunzător (mai clar) capacitatea efectivă a pieţei. El este indicat în cazurile în care
întreprinderea urmăreşte dimensionarea activităţii sale în raport cu cererea, aceasta fiind mai ridicată decât
oferta.
➢ volumul tranzacţiilor de piaţă (volumul vânzărilor)
Reprezintă modalitatea la care se recurge cel mai frecvent pentru exprimarea capacităţii pieţei. Acest
indicator cuantifică dimensiunile pieţei efective (reale), dar el nu arată în ce măsură a rămas cererea
neacoperită cu mărfuri sau oferta fără desfacere.
➢ cota de piaţă
Exprimă ponderea deţinută de către o întreprindere sau un produs în cadrul pieţei de referinţă; iar piaţa de
referinţă este acea subdiviziune a pieţei globale în cadrul căreia piaţa întreprinderii sau piaţa produsului
intervin ca elemente componente.

Mărimea pieţei reprezintă volumul maxim de vânzare care poate fi obţinut.

Unde, Q=nxqxp

Q - mărimea pieţei, n - numărul total de cumpărători ai produsului dat, q - consumul la un cumpărător, p -

preţul uni produs

Cota întreprinderii din piață - reprezintă raportul dintre numărul clienţilor, cifra de afaceri, sau cantitatea
produselor realizate de întreprindere şi mărimea pieței.
q
Unde, Cp = Q 100%

Cp - cota întreprinderii din piaţa, q – numărul clienţilor sau cifra de afaceri a întreprinderi, Q - mărimea pieţei
Observaţie. La toţi aceşti indicatori informaţiile se referă la o anumită perioadă de timp (de regulă 1 an).
Capacitatea pieţei mai poate fi apreciată şi după numărul de consumatori (utilizatori) ai produsului, respectiv
numărul de clienţi ai firmei.

6.2.2. NOILE TIPURI DE PIEȚE

În prezent, orice afacere acoperă două feluri de piețe – piața fizică sau marketplace și piața virtuală sau
market space. Piețele actuale sunt modelate de trei factori majori:6
38

Factor determinat al valorii Principiu de acțiune

Valoarea pentru client
Competențe esențiale
Rețelele de colaboratori
✓ Operează ca o companie centrată pe client
✓ Concentrează-te asupra valorii și satisfacției clientului
✓ Dezvoltă canale de distribuție conform preferințelor clienților
✓ Concepe și completează o fișă de punctaj pentru activitatea de
marketing
✓ Obține profituri din servirea clientului pe toată durata vieții sale
✓ Subcontractează acele activități pe care alții le pot face mai bine, mai
repede sau cu cheltuieli mai mici
✓ Fă o comparație cu cele mai bune practici existente în lume
✓ Inventează permanent noi avantaje competitive
✓ Folosește echipe interdepartamentale pentru a gestiona diversele
procese
✓ Operează atât pe piața fizică cât și pe cea virtuală
✓ Concentrează-te asupra asigurării unui echilibru între interesele
părților interesate de afacere
✓ Fii generos, răsplătindu-i pe partenerii companiei
✓ Apelează la un număr mai mid de furnizori și transformă-i în
partenerii companiei.

Având în vedere că în economia actuală, nu doar compania, ci și consumatorii, colaboratorii și comunitățile

sunt activ implicați în procesul de creare a valorii, avem și noi tipuri de piețe, cum ar fi:
➢ Piețele create de companii
➢ Piețele create de clienți
➢ Piețele create de colaboratori
➢ Piețe create de comunități

6
Philip Kotler, Dipak Jain, Suvit Maesincee, Marketingul în era digitală: o nouă viziune despre profit, creștere și înnoire,
București, Meteor Press, 2009, pg.33
6.3. CONCURENŢA

Concurenţa urmează a fi privită ca un “rău necesar” care îl stimulează pe antreprenor să fie în permanentă
căutare de a îmbunătăţi calitatea procesului de vînzare, a produsului / serviciului vîndut.
Din aceste considerente concurenţa trebuie să fie studiată. Iată criteriile în baza cărora se va studia:
• Amplasarea magazinului;
• Sortimentul de produse/servicii;
• Operativitatea deservirii; 39

• Comportamentul personalului;
• Prezentarea produselor/ serviciilor în sală;
• Amenajarea interioară;
• Programul de activitate.

Procesul de evaluare a concurenţei se va face prin două modalităţi:

• Vizitând magazinele şi alte puncte de comercializare a produselor / serviciilor concurenţilor;
• Elaborând un chestionar şi distribuindu-l în rândul consumatorilor care cunosc firmele concurente.

6.4. MIXUL DE MARKETING: PRODUS, PREŢ, PROMOVARE, PLASAMENT

Mixul de marketing – Arta de a doza componentele. Se poate face asociaţie cu prepararea mâncării în care
ingredientele ei sunt componentele mixului de marketing adică ce 4P (produs, preţ, promovare, plasament)
şi în dependenţa de dozajul şi mixajul lor poate ieşi un alt produs culinar.

➢ Dozarea ingredientelor (cei 4P);

➢ Procesul de preparare (respectarea regulilor de mai jos):

Producătorul Consumatorul

Produs Cerințe
Preț Cost suportat
Plasament Comoditate
Comunicare
Promovare

4C
4P

6.4.1 PRODUSUL
Un produs poate fi un bun, serviciu sau o idee care constă într-un amalgam de atribute tangibile şi intangibile
care aduc satisfacţie consumatorilor şi poate fi achiziţionat în schimbul unei anumite sume de bani
Produsele se văd ca o combinaţie de trei elemente distincte.

Produsul lărgit
Service post-vânzare, livrare, garanţie, stilul, marca,
numele firmei producătoare, creditul, consiliere,
pregătire, politici de înlocuire sau de primire înapoi a
produselor
40
Produsul propriu-zis
Caracteristici, ambalaj, culoare,
accesorii, textură, materii prime,
mărime, design, gust, miros

Produsul de bază
funcţionalitatea
Beneficii de bază

Figura 10- Conceptul de produs total: sursa: E.Hill, T. O Sullivan, Marketing, Ed. Antet, 1997

Produsul se impune pe piaţă nu atât prin ceea ce reprezintă în sine, ci prin utilitatea pe care o promite
beneficiarului său.
Când cumpărătorii achiziţionează un produs, ei cumpără de fapt avantajele şi satisfacţia pe care cred că
produsul le va furniza, iar serviciile sunt achiziţionate pentru satisfacerea promisiunilor.
Încearcă să prezinţi beneficiile produsului sau serviciului oferit de tine din perspectiva consumatorului.
Descrie :
▪ Ceea ce vinzi
▪ Ce beneficii aduce consumatorului
▪ Ce produse/servicii sunt cerute şi dacă ele vor garanta vânzări constante
▪ Ce aduce diferit produsul sau servicul oferit de tine
Produsul trebuie să comunice « ceva » consumatorului.
Un produs se poate identifica prin :
▪ Caracteristicile sale tehnice
▪ Serviciile pe care le aduce atunci cand este utilizat
▪ Conținutul său simbolic
Clasificarea produselor

Pentru clasificarea produselor vom utiliza clasificarea făcută de Asociaţa Americană de Marketing. Conform
acesteia produsele se împart în două mari categorii:
• produse de larg consum
• produse industriale

Produsele de larg consum (FMCG) – sunt produsele cumpărate de consumator pentru uzul personal sau al
gospodăriei sale. Acestea la rândul lor se împart în trei subcategorii, în conformitate cu felul în care sunt
achiziţionate.
 • Produse de uz curent – consumatorul le achiziţionează, de regulă, frecvent, pe loc şi cu un efort minim
• Produse de cumpărat – sunt produsele pe care consumatorul simte nevoie să le compare cu altele
înainte de a face alegerea finală
• Produse de lux – consumatorii trebuie să facă un efort special pentru ale achiziţiona

Produsele industriale – sunt produsele care permit unei firme să funcţioneze: în schimb, ele permit firmelor să
producă şi să ofere produse consumatorilor. Şi în cadrul acestora distingem trei subcategorii:
• Produse de proces – acestea devin parte a produsului final realizat de către o firmă 41

• Utilaje şi echipamente de producţie – aceastea sunt achiziţionate de o firmă pentru a-şi putea produce
propriile produse finite
• Furniturile şi serviciile –acestea sunt consumate în timpul administrării firmei
Crearea unei game de produse

O firmă oferă un singur produs doar în faza de început a existenţei sale, dar pentru a rezista pe piaţă ea trebuie
să-şi extindă gama de produse pe care le vinde.
• Complex de produse (product mix) – se referă la totalul articolelor vândute de către o firmă
• Linia de produse (product line) – reprezintă un grup de produse apropiate
• lungimea gamei dată de numărul de linii de produse ce o compun;
• profunzimea gamei dată de numărul de produse distincte pe care le conţine o linie de produs;
• lungimea gamei reprezintă însumarea efectivelor tuturor liniilor de produse. Această dimensiune
semnifică “suprafaţa” pe care o “acoperă” o gamă de produse în satisfacerea unei anumite trebuinţe.
Dimensiunile gamei sortimentale servesc drept puncte de reper pentru formularea strategiilor de produs.
Elemente de identificare a produselor

➢ numele produsului
➢ marca
➢ eticheta
➢ ambalajul
➢ caracteristici
➢ documente insotitoare
➢ serviciile care insotesc produsele
Numele produsului

Experienta practica ne arata, ca atat numele produsului/serviciului cât si al firmei cât si marca lor are un rol
deosebit de important în politica firmei.

Numele, în calitate de element acorporal al produsului / serviciului constituie suportul public al imaginii firmei
producatoare ce atrage clientii, daca este bine ales din punct de vedere al perceptiei vizuale, original, ușor de
citit, pronuntat si retinut.

Numele produsului este un element esențial de identificare.

La alegerea numelui se impune respectarea mai multor cerințe :

• să fie ușor de pronunțat, memorat și reamintit

• să fie scurt, simplu și să sugereze acțiune sau ambianță plăcută
• să sugereze care sunt principalele avantaje ale produsului
 • să sugereze caracteristicile esentiale ale acestuia
• să fie familiar, cald, politicos si sa placa clientelei vizate în afacere
• să fie distinctiv si unic, capabil de protectie legala
• să nu creeze neplaceri, nemultumire, jena prin pronuntarea lui
• să poata fi pronuntat cu usurinta în alte limbi
Marca

Marca diferentiaza produsul / serviciul de cel al concurentei „indeplineste criterii de baza, adauga valoare 42

produsului satisfacand nevoile psihologice ale consumatorilor”7, determinand increderea acestora cu privire
la nivelul calitativ al produsului

Are rolul de a identifica un bun material sau un serviciu propus cumparatorilor de catre producator sau
distribuitor, pe aceasta baza ea marind valoarea ofertei.

Prin marca, se intelege un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau toate combinatiile de astfel de
elemente care servesc la identificarea bunurilor materiale si serviciilor unui vanzator sau grup de vanzatori si
la diferentierea lor de cele ale concurentei8.

Ea se defineste prin cele patru componente :

1. atributele produsului pe care i le reaminteste consumatorului;

2. avantajele functionale si psihologice ale produsului pentru care se cumpara acestea;

3. valorile cumparatorilor care ofera un pret pentru performante, siguranta si prestigiul produsului;

4. personalitatea pe care o contureaza si care atrage anumiti clienti ce-si pun în valoare

Marca se exprima din punct de vedere tehnic prin:

a. numele de marca – elementul verbal format din cuvinte sau cifre, ce indeplineste rolul de stimul
auditiv.

b. emblema (logo, sigla) – elementul vizual, format dintr-o imagine, desen, reprezentare grafica plana
sau în relief, ce constituie stimulul vizual. Ea este semnul ce deosebeste un comerciant de altul de acelasi gen
si sustine numele comercial în reflectarea originalitatii, unicitatii. Ca urmare, apare pe toate documentele
însoțite în mod vizibil de numele comercial si adesea invoca numele. Se spune ca “M-ul” auriu de la Mc’Donalds
este cel mai recunoscut semn de pe planeta, dupa el urmeaza crucea crestina.

Marca are mai multe funcții :

• asigura individualizarea ofertei
• asigura protectia ofertei
• valoare perceputa mai mare pentru produsele apartinand marcilor cunoscute

7
Ph. Kotler, op.cit. pg.662
8
Peter D.Bennett, Dictionary of Marketing Terms Chicago: American Marketing Association 1988
Eticheta

Eticheta este simbolul grafic ce se aplica pentru unele produse în mod obligatoriu, iar pentru altele optional.
Poate fi o simpla precizare atasata produsului sau o creatie grafica complexa incorporata în produs sau
ambalaj. Ea indeplineste cateva funcții importante, cum ar fi:

▪ identificarea produsului:
▪ descrierea produsului: nume, model, calitate, marime, continut, mod de utilizare, cantitate, pret,
43
destinatie.
▪ promovarea produsului prin elemente de desing si grafica atragatoare.
▪ aprobare legala: medicamente, avertismente.
Eticheta isi indeplineste cu succes aceste funcții daca este simpla, adecvata produsului, moderna si evidentiaza
principalele avantaje ale produsului.

In activitatea de marketing etichetele sunt folosite în investigarea cererii de consum, fiind o metoda simpla si
eficienta.

Pentru bunurile de larg consum, mai ales, nu trebuie ignorate preferintele pentru culori si combinatii ale
acestora, care pot avea valori simbolice si emotionale si care se schimba, pentru a fi în ton cu moda.
Ambalajul

Este în primul rand o componenta corporala, dar este, în acelasi timp un intermediar intre produsul propriu-
zis si consummator, un purtator de informatie care poate vorbi atat despre alte componente corporale, cât si
despre cele acorporale. Totodata, de importanta mai mica sau mai mare care se acorda ambalajului, depinde
imaginea de ansamblu despre produs.

Ambalajul poate atrage sau poate respinge. Poate individualiza produsul diferentiindu-l de concurenta, poate
face asocieri de marca. Merita sa insistati asupra acestui fapt, intrucat, multe din produsele firmelor noi
infiintate care au o calitate ridicata, au un grad scazut de atractivitate din cauza ambalajului necorespunzator.
Caracteristici

Identificarea unui produs, în special de catre specialisti, se face prin intemediul caracteristicilor acestuia.

Marketingul imparte caracteristicile definitorii ale produsului în doua categorii : functionale si ale imaginii.

➢ Caracteristicile functionale ale unui produs sunt cele care tin de aspectul lui fizic si chimic, sau de
serviciile care-l insotesc si care sunt oferite de producator, vanzator, servicii care se leaga de posesia
lui si sunt asigurate gratuit sau cu plata.
➢ Caracteristici ale imaginii sunt cele care-i confera produsului rolul de vector de comunicare cu mediul
firmei si care tin de design, de marca, de calitatile si defectele pe care deja le-a dovedit în consum,
etc.

Documente însoțitoare

Produsele se vand însoțite de unele documente tehnice, comerciale, multe din ele necesare utilizatorului
pentru a informa în legatură cu produsul, modul de utilizare, exploatare si intretinere sau ca elemente
probatorii privind locul, data cumpararii, plata sumei negociate.
Se utilizează astfel de documente precum indicatii de utilizare, certificat de garantie, certificat de calitate, carte
tehnica, instructiuni de intretinere si exploatare, etc.

Serviciile

Asigurarea unor servicii tehnice de specialitate pentru unele produse poate fi hotaratoare în alegerea facuta
de cumparator atunci cand are de ales dintre mai multe oferte similare. Serviciile pot merge de la simple
consultante acordate în magazin, la asigurarea transportului, reparare si intretinerea produsului, instruirea
44
personalului, montaj si probe tehnologice.

Cumparatorii vor prefera produsele însoțite de un set complet de servicii care sa fie inglobate în prêt, dar care
sa nu duca la o crestere excesiva a acestuia.

O firma nou infiintata trebuie sa tina cont de toate aceste aspecte inainte de lansarea propriu –zisa a
produsului/serviciului pe piata, deoarece de ele depind în mare masura succesul afacerii.

6.4.2. STABILIREA PREŢULUI

Cheia pentru determinarea prețului produsului se afla în intelegerea valorii pe care consumatorul o atribuie
produsului, iar aceasta valoare rezulta din perceptia consumatorului asupra satisfactiei totale furnizate de
produs.

Din sondajele de opinie care s-au facut în rândul consumatorilor s-a ajuns la concluzia, ca influența prețului
variaza daca luam în discutie bunurile de larg consum si cele industriale: pentru bunurile de larg consum
parerile consumatorului sunt diferite, fapt ce explica si existenta prețurilor pentru „bunuri de lux”-cel mai putin
sensibile la pret. Pe piata componentelor industriale vitale, consumatorii pozitioneaza pretul în fruntea listei
de materii prime si materiale care influenteaza rational decizia de cumparare deoarece „cumpararile
industriale” sunt în cea mai mare parte rationale.

Există trei tipuri de obiective legate de preţ. În funcţie de acest obiective, firma va lua decizia de stabilire a
prețurilor.

• venit- Câţi bani vom câştiga?

• volum – Câte unităţi vom vinde?

• concurenta- Care este cota de piaţă pe care o dorim?

.În ceea ce priveşte coordonatele juridice, ele trebuie să tina seama de urmatoarele:

• să asigure o concurenta reala;

• să poti actiona asupra conjuncturii prin flexibilitatea prețurilor intr-o anumita marja;

• să evite abuzurile concurentei în materie de pret;

• să se asigure transparenta informatiei;

• să pună vânzătorii intr-o anumita „situatie de egalitate”;

 Obiective
de preț

Obiective
organizaționale și
de marketing
Costuri

Decizia 45

Așteptările
de preț Reguli și
reglementări
distribuitorilor
legale

Percepția
cumpărătorului Concurența

Figura 11 – Factorii care afectează deciziile de preț

Concurenţa – este cel mai important factor de influența a preţului. În foarte multe situaţii, preţul se defineşte ca
element de diferenţiere faţă de concurenţă. Cele mai frecvente situaţii când prețurile se stabilesc faţă de
concurenţă sunt atunci când se fundamentează preţuri promoţionale sau unele concurenţiale.

Costurile – costurile sunt elementul fundamental al stabilirii preţului. Desigur că în stabilirea oricărui preţ se
tine cont de costuri. Se foloseşte aşa numitul cost unitar care este determinat ca raport între costurile totale
şi numărul de unităţi create şi livrate. Unitatea de serviciu creat şi livrat este în sine un lucru dificil de
determinat. Pentru unele servicii unitatea este determinată logic: numărul de înnoptări – client, numărul de
kilometri parcurşi, numărul de locuri de cazare din hoteluri. Pentru altele unitatea de serviciu o reprezintă
timpul: servicii de ghid etc. influența costurilor asupra preţului este folosită atunci când prețurile se orientează
după costuri. Astfel se adaugă la costul unitar o marjă de profit prin varietatea căreia se stabileşte de fapt
nivelul prețurilor.

Percepţia prețului de către consumatori

Este diferită de rolul pe care i-l atribuie prestatorul din cel puţin trei motive: cunoştinţele clientului despre
preţ, rolul costurilor non-monetare, şi preţul ca indicator al calităţii serviciilor. Cunoştinţele clienţilor despre
preţ se regăsesc în preţul de referinţă, definit ca un preţ cunoscut de către consumator în urma unor
cumpărături făcute anterior, a celui mai frecvent preţ întâlnit, ori ca medie a tuturor prețurilor plătite pentru
servicii similare. În servicii nivelul prețurilor de referinţă nu este precis determinat, el variază în funcţie de
modul de informare a clientului, de gradul său de cultură, de caracteristicile specifice ale serviciilor.

Este necesară delimitarea conceptuală a costurilor şi a prețurilor produselor turistice. Costurile, până la un
punct, sunt variabile controlabile pentru orice întreprindere, în timp ce preţurile introduc deja un element de
hazard, deoarece ele se formează pe piaţă, într-un mediu concurenţial şi oarecum independent de costurile
particulare asociate firmelor competitoare.

Preţul este rezultatul procesului de evaluare a produselor turistice, existente pe o piaţă dată, în scopul
satisfacerii intereselor participanţilor la procesul de schimb.
Această definiţie introduce în „ecuaţia” prețului ideea de raport, raportul preţ/ calitate, care reprezintă
modalitatea actuală de abordare a oricăror consideraţii de marketing privind prețurile.

Prețurile au următoarele funcţii:

o De stimurale a ofertanţilor

o De asigurare a consumului final

46
o De măsurare a activităţii economice

o De eliminare a risipei în alocarea şi întrebuinţarea resurselor

o De protejare a resurselor limitate

o De elimina dezechilibrele între producţie şi consum

o De armonizare a intereselor divergente inerente ale participanţilor la procesul schimbului

Strategii de prețuri:

a. Orientare după costuri (cost-plus pricing) pare cea mai raţională. Se pleacă de la premiza că preţul trebuie
să acopere integral costurile şi să permită obţinerea unui beneficiu net. Adaosul la costuri -din care, după
nerecuperarea cheltuielilor de distribuţii, se obţine acest beneficiu - poate fi unic sau variabil, în funcţie de
cantitatea de produse vândută, pe piaţa pe care se face tranzacţia.

Aşezarea costurilor (costuri fixe sau variabile) la temelia preţurilor, presupune însă garantarea unui anumit
nivel minim al vânzărilor, sub care preţul ar fi neacoperitor; după cum un volum de desfaceri mai mare decât
cel luat în calculul iniţial ar putea reduce nivelul final al preţului, şi prin aceasta, stimularea vânzărilor.

Aplicată în forma sa simplă, metoda orientării după costuri se pote dovedi periculoasă tocmai datorită
schimbării relative a componentelor prețului pe o unitate de produs. De aici necesitatea calculării costurilor
marginale, a pragului de rentabilitate şi a anticipării volumului vânzărilor. Diferenţa acestor operaţiuni, alături
de o serie de restricţii impuse de piaţă, limitează însă posibilităţile aplicării practice a acestei strategii.

b. Orientarea după concurenţă (competitive pricing) - este o strategie care are cea mai mare frecvenţă în
practica firmelor care acţionează în economiile de piaţă. Într-o piaţă dominată de concurenţă nici nu este
practic posibilă ignorarea prețurilor care rezultă din confruntarea competitorilor. Dar modul particular de
raportare la concurenţă, de implicare a ei în precizarea strategiei de preţ va fi determinată de poziţia firmei pe
piaţă, de obiectivele şi perspectivele cotei sale de piaţă.

Pentru o firmă puternică, strategia sa de preţ va urmări să fructifice în avantajul său capacitatea de răspuns la
propriile sale acţiuni, ale celorlalţi competitori. În cazul firmelor care sunt nevoite să ţină seama de concurenţii
mai puternici, strategia depreţuri va fi pur imitativă, după mişcările concurenţilor principali.

Superioară în esenţă, această strategie este mult mai dificil de urmat în practică, în comparaţie cu strategia
descrisă anterior.

c. Orientarea după cerere (value oriented) intervine în cazurile mai rare, în care raporturile la piaţă dintre ofertă
şi cerere prevalează asupra celor dintre ofertanţi. Criteriul aplicat de această dată este acela al forţării nivelului
prețului "atât cât suportă piaţa". Firma aplică acele combinaţii cantităţi-preţuri care îi asigură maximizarea
profitului. Adaptându-se o astfel de strategie se mizează pe elasticităţile diferite ale cererii, în funcţie de
prețuri, pe substituibilitatea în consum a produselor.

Elasticitatea ridicată poate favoriza sporirea activităţii de piaţă, creşterea ofertei, atunci când există potenţial
de producţie incomplet folosit sau capacităţile de producţie se pot lărgi în condiţiile majorării prețurilor, chiar
şi elasticitateacererii faţă de prețuri va fi mai benefică. Totodată se are în vedereşi posibilitatea unor presiuni
ale cererii asupra prețurilor, iar în continuare, prin intermediul acestora, şi asupra producţiei.
47
Este vorba în această strategie de o răsturnare a raporturilor de cauzalitate dintre cerere şi preţ

Factorii care influenţează stabilirea prețurilor sunt :

➢ costurile (costuri fixe şi variabile, marja de profit, amortizarea investiţiei, costurile marginale)

➢ mediul concurenţial

➢ cultura firmei

Cei mai importanti factori interni ce influenteaza pretul sunt alaturi de obiectivele de marketing si strategia de
marketing:
1 .Costul de productie – ce reprezinta totalitatea cheltuielilor pe care le efectueaza intreprindere pentru
realizarea unui produs. Ele sunt costuri directe, numite cheltuieli variabile pentru ca marimea lor se modifica
în acceasi directie cu cea a cantitatii de produse(materii prime, materiale, combustibil si energie pentru
productie, salarii, etc.) si costuri indirecte numite cheltuieli fixe, intrucat, intr-un interval de modificare a
cantitatii de produse raman neschimbate(amortizarea capitalului fix, energia pentru iluminat, combustibilul
pentru incalzit, chiria, etc.).

Suma tuturor cheltuielilor facute pentru realizarea produsului formeaza costul total unitar, sau costul pe
produs, care se va recupera, prin vanzarea produsului la pretul de piata.

De nivelul cheltuielilor de productie depinde marimea profitului, care este diferenta dintre pretul de vanzare
si costul de productie.

Obiectivul oricarui producator trebuie să fie minimizarea costului de productie, aceasta fiind calea de sporire
a rentabilitatii, care depinde de el.

Desigur, în determinarea marimii prețului se porneste de la costuri, dar ele sunt doar un factor intern, factorii
externi adeseori sunt cei determinati în fixarea prețului pe piata.

2. Etapa ciclului de viata a produsului este un factor ce trebuie avut în vedere, deoarece de regula în
faza de introducere, se practica un pret relativ ridicat, în faza de crestere unul moderat, în cea de maturitate
incepe să scada, iar în faza de declin în functie si de alti factori poate să scada sau să creasca.

3. Strategia de distribuție – influenteaza pretul prin castigarea accesului la canalele de distribuție.

4. Strategia de promovare – se coreleaza, pretul, care devine instrument promotional.

5. Organizarea interna – desemneaza responsabilitatile în domeniul stabilirii si controlului prețurilor, în

functie de structura organizatorica a firmei. Tipic, în procesul stabilirii prețurilor sunt implicate departamentele
(compartimentele) de marketing, vanzari si contabilitate, fiecare avand o viziune proprie care trebuie insa
coroborate, pentru a elimina pe cât posibil riscurile în acest domeniu.

În funcţie de obiectivele pe care le avem în vedere privind prețurile putem aplica următoarele tactici de preţ:
• Tactici care se concetrează pe încasări
- prețuri diferenţiale
- prețuri momeală
- prețuri speciale 48
• tactici care se concentrează pe volum
- discountul
- pachetul de preţuri şi preţul pachetelor
- preţul de lichidare
- prețuri promoţionale
• tactici care se concentrează pe concurenţă
- preţuri la paritate
- subminarea
- controlarea prețurilor
- hărţuiala
- strategia prețurilor de supravieţuire
• tactici orientate spre considerente societale
- discounturi diferenţiale
- prețuri non-financiare
- barterul
M.J.Baker a sintetizat principalele strategii de prețuri care se utilizează în mod frecvent:

▪ prețuri impare – prețuri ce se termina cu cifre impare utilizate la bunurile agro-alimentare ce au prețuri
mici. Ele sugereaza cumparatorului ca cererea este în totalitate inelastica la acel pret.

▪ prețuri psihologice – care trebuie să aiba un impact deosebit asupra cumparatorului(ex. 990 euro si nu
1000 euro).

▪ prețuri traditionale – utilizate în mod curent dar tot mai putin datorita inflatiei.

▪ prețuri pentru preintampinarea concurentei – presupune o inelasticitate a cererii, chiar daca veniturile
cresc, nu se modifica prețurile.

▪ prețuri pentru crearea unui prestigiu – implica folosirea metodei de “luarea caimacului”, prin care
confera prestigiu produsului sau.

▪ alinierea prețurilor – numite prețuri specifice, legate de prețurile psihologice si traditionale.

▪ prețuri fixate pe criterii geografice – care tin seama de cheltuielile suplimentare necesare distribuirii
în anumite zone.

▪ prețuri duale – prețuri diferite la care vinde acelasi produs pe piete diverse sau folosind alte marci.
6.4.3. DISTRIBUȚIA (PLASAREA PE PIAȚĂ A PRODUSELOR/SERVICIILOR)

Se înțelege prin circuit de distribuție drumul urmat de catre un produs sau serviciu prin care acestea ajung de la
producator la consumator. Acest itinerar este alcatuit dintr-un ansamblu de intermediari care indeplinesc
diferite funcții ale distribuției din momentul în care produsul paraseste uzina pana în momentul în care ajunge
la consumator.
Fie ca operatiile de distribuție se afla în mana intermediarilor, fie ca sunt asigurate de catre producator trebuie
indeplinite urmatoarele cinci funcții principale ale distribuției si anume: 49

➢ funcția de transport, inclusiv operatile de manipulare;

➢ funcția de stocare, conform careia produsele trebuie sa ajunga la momentul potrivit si în cantitati
suficiente pentru a satisface nevoile consumatorilor.

➢ funcția de asortare, conform careia este necesar a transforma « loturile de produse » ale diferitilor
producatori în « loturi de vanzare » ale distribuitorului, în functie de cerințele specifice ale clientilor
pe care ii deserveste

Aceste trei funcții se numesc adesea « distribuția fizica », dar operatia de distribuție nu se limiteaza aici :
trebuie adaugată prestarea de servicii, necesară vânzării și satisfacerii consumatorului după vânzare

➢ funcția de « servicii » sau « asigurarea serviciilor », conform careia unele servicii sunt direct si
obligatoriu legate de vanzare, cum ar fi prezentarea si promovarea produselor, sfaturi date
cumparatorului si negocierea propriu-zisa cu clientii cu scopul determinarii acestora sa cumpere
anumite produse în detrimentul altora.Insa rolul distribuitorului nu se opreste odata cu
vanzarea :trebuie oferite si alte servicii ca livrarea si instalarea la domiciliu, reparatiile si intretinerea
în garantie si post – garantie.

➢ funcția de finantare, caracterizata prin faptul ca intermediarii achita marfa producatorilor, luand
asupra lor riscurile comercializarii, adica se achita marfa fara ca producatorii sa fie obligati sa astepte
ca si consumatorii finali sa le cumpere.

Prin anumite politici,strategii si tactici, producatorii trebuie sa se asigure de loialitatea distribuitorilor, intrucat
o retea de distribuție se formeaza greu si necesita inainte de toate timp, nu numai bani.

Deoarece exista o multime de modalitati prin care produsul poate sa ajunga la potentialii cumparatori, apare
problema alegerii variantei optime-costuri si riscuri minime cu satisfactia maxima a clientului. De asemenea,
distribuția implica decizii privind marimea stocurilor, modul de transport al produselor si amplasarea
depozitelor.

Trebuie facută distincția între managementul canalelor de distribuție-lantul de intermediari care uneste
producatorul de consumatorul final si distribuția fizica-deplasarile efective de produse. Cele doua elemente,
logistica și distribuția, trebuie privite integral ca elemente ale satisfactiei consumatorului, care nu pot fi
separate. Astfel, imaginea de ansamblu a produsului/serviciului, imagine ca reprezentare a publicului
consumator, este puternic legata de distribuție.

Dezvoltarea strategiilor de distribuție implica atat decizii strategice, cât si tactice.Prima decizie consta în : se
va ocupa firma de propria distribuție sau se vor folosi intermediari? în acest sens trebuie sa avem în vedere o
serie de factori, cum ar fi:
 ▪ Costurile foarte mari ale distribuției si orizontul de timp necesar;

▪ Natura produselor si gradul lor de complexitate;

▪ Restrictii de ordin economic, legislativ, financiar, social, mediu, etc.;

▪ Avantajele utilizarii intermediarilor, de exemplu prin oferirea unor servicii reale cum ar fi: furnizarea
de informatii necesare cercetarilor de marketing, stabilirea prețurilor, promovarea produselor,
asortarea, transportul, depozitarea, finantarea, orientarea riscului-atunci cand devin proprietarii 50
produselor, servicii de management, etc.;

▪ Imaginea sistemica a distribuitorului si producatorului, intrucat se bazeaza pe existenta unor bune

relatii bazate în timp pe incredere, dat fiind posibilitatea aparitiei unor interese opuse ale celor doua
parti, pe termen mediu si lung, sau la aparitia primei crize în vanzari.

În situația în care se recurge la intermediari, deciziile strategice cele mai importante se refera la alegerea
canalului de distribuție si a intermediarilor care vor completa sistemul de aducere a produsului pe piata. Astfel,
se pregateste terenul pentru deciziile tactice, de exemplu, nominalizarea firmelor ce vor servi ca intermediari
si stabilirea modului de lucru.

Criteriile strategice vor tine cont de alternativele posibile dintr-o gama larga de canale de distribuție. în cazul
firmelor care apar pe o piata cu produse noi din aceeasi gama de produse, existind deja produse similare si
canalele de distribuție fiind formate, este suficienta manifestarea cererii efective, pentru ca produsul sa isi
gaseasca locul linga cele concurentiale. Alte produse sunt atat de novatoare, incat nu exista canale deja
stabilite pentru distribuție. în asemenea cazuri, deciziile legate de canalele de distribuție trebuie sa se bazeze
pe estimarea obiectivelor, resursele organizatiei si pe cunoasterea pietei, analiza SWOT fiind obligatorie.

Criteriile generale ce definesc tipurile de strategii de distribuție sunt: acoperirea pietei, controlul canalelor de
distribuție si costurile aferente. Dupa ce deciziile de strategie au fost luate, cei responsabili cu distribuția
trebuie sa determine numărul de intermediari de pe canal. în acest sens exista trei alternative de distribuție:
intensiva, selectiva si exclusiva.

Distribuția intensivă are ca obiect acoperirea unei zone geografice importante, oferind produselor cea mai
mare expunere. Acest tip de distribuție prezinta dezavantajul competitiei care apare în etapele finale cu
vânzătorii cu amanuntul. Este cazul urmatoarelor produse: bauturi, confectii, detergenti, produse alimentare,
etc.

Distribuția selectivă implica utilizarea unui numar limitat de puncte de desfacere intr-un teritoriu dat, în special
pentru produse generale si pentru produse de specialitate care au o caracteristica comuna-o mare loialitate
fata de marca. în aceasta situatie, producatorii castiga prin cooperarea si loialitatea care se manifesta în
interiorul canalului. vânzătorii cu amanuntul stiu ca vor avea vanzari garantate pina la un anumit punct, au de
facut fata unei concurente mai mici decat în cazul unei distributii intensive, astfel incat sunt mai motivati sa
promoveze agresiv produsele, iar producatorul sa furnizeze în plus servicii si sa asigure în permanenta stocuri.

Distribuția exclusivă limiteaza numărul intermediarilor la cate unul pentru fiecare teritoriu delimitat geografic.
în aceasta situatie, producatorii detin un control foarte strict pe piata data.
Canale de distribuție
Canal direct – în care relatia producator – consumator este nemijlocita, deci nu apare intermediarul (ex.-
serviciul de reparat incaltaminte, cumpararea painii direct de la cuptor si în mod frecvent la bunurile de
investitii, de productie);

Producător Consumator
51

Canale indirecte scurte: producator- detailist- cumparator sunt canalele preferate în cazul unor produse si
servicii pentru avantajele pe care le prezinta atat pentru producator cât si pentru consumator.(sunt specifice
pentru produsele agroalimentare perisabile, produse de mare valoare, de noutate, de moda)

Producător Detailist Consumator

Avantajele oferite de aceste canale sunt:

▪ Un control ridicat al producatorilor asupra canalului de distribuție
▪ O incarcare relativ redusa a prețului cu adaosul comercial al angrosistului si detailistului
▪ Producatorii si intermediarii ajung sa se cunoasca bine, în timp intre acestia instalandu-se un climat
de incredere care contribuie la armonizarea intereselor

Canale indirecte lungi: producator-angrosist- detailist-consumator.

Cu cât numărul angrosistilor creste cu atat cresc si dezavantajele acestor canale.
Canalele lungi se utilizează în cazul bunurilor de consum, în cazul produselor cu cerere sezonieră, în cazul
produselor care necesită suprafețe mari de depozitare.

Producător Angrosist Detailist Consumator

6.4.4. POLITICA DE PROMOVARE

Promovarea este o parte a procesului de marketing care comunică beneficiile oferite de produs. Nu contează
câ produsele tale sunt de calitate, dacă lumea nu le cunoaşte este puţin probabil să vinzi ceva.

În mediul actual, firma trebuie să se afle într-o permanentă şi complexă comunicare cu mediul extern, cu piaţa,
care presupune o informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor, acțiuni specifice de
influenţare a comportamentului de cumpărare şi de consum, de sprijinire a procesului de vânzare. Toate
aceste activităţi, alcătuiesc politica de promovare – componentă importantă a politicii de marketing.
Firma urmăreşte o difuzare cât mai amplă a unor informaţii despre activitatea, produsele sale, dar şi
recepţionarea modului cum acestea sunt primite şi apreciate de destinatari. Firma reprezintă o sursă de
mesaje ale căror obiectiv principal vizează întârirea imaginii şi a prestigiului produselor sale pe piaţa pe care
acţionează. De aceea, firma trebuie să fie foarte atentă cu mesajele pe care le transmite.

Sursele de comunicaţii folosite trebuie să fie:

• Puternică –pentru a determina o relaţie de autoritate faţă de publicul vizat

52

• Atrăgătoare –să poată fi identificată din mulţimea surselor de comunicaţie

• Credibilă – pentru a fi acceptate, mesajele puse în circulaţie să corespundă sistemului de valori ale
destinatarului

Structura activităţii de promovare

Activitatea de promovare se poate structura astfel:

❑ Publicitatea –este o variabilă calitativă, de natură psihologică, cu acţiune pe termen lung şi care în
general, este greu de măsurat cantitativ în privinţa efectelor economice pe care le generează

❑ Promovarea vânzărilor – este o variabilă de ordin cantitativ şi cu acţiune pe termen scurt

❑ Relaţiile publice – grupează o serie de tehnici cu acţiune şi efecte pe plan psihologic şi pe termen lung,
greu de măsurat în termeni economici

❑ Utilizarea mărcilor – urmăreşte fidelizarea clienţilor şi obţinerea distinctivităţii în raport cu concurenţa

(pentru promovarea bunurilor se subliniază marca produsului, pentru promovarea serviciilor se insistă
pe marca firmei)

❑ Manifestări promoţionale – este o variabilă atât cantitativă cât şi calitativă, cu efecte economice
imediate cât şi pe termen lung

❑ Forţele de vânzare –grupează o serie de tehnici, în general eterogene – prospectare, demonstraţie,

argumentare, negociere, încheierea de contracte – vizând ob. cantitative, exprimate în cifre de afaceri,
ușor de cuantificat

Publicitatea reprezintă unul din mijloacele cele mai utilizate în activităţile de piaţă.

Orice firmă trebuie să desfaşoare activităţi de publicitate deoarece trebuie să se menţină în atenţia clienţilor
potenţiali. Numai astfel are sanse să reuşească să îşi creeze imaginea unei organizaţii stabile, serioase şi de
încredere. Firmele mici trebuie să facă în aşa fel încât să fie tot timpul în preajma clienţilor potenţiali. O
modalitate de tip publicitar simplă şi ieftină de realizare a acestui deziderat este utilizarea fluturaşilor şi
afişelor. Forma, locul şi modul de distribuţie al acestora trebuie însă atent proiectate astfel încât materialele
publicitare să nu fie ignorate de publicul ţintă şi să aibă efectele scontate.

Deoarece firmele mici şi mijlocii nu dispun de resursele marilor firme şi nu au o poziţie bine definită trebuie să
îmbine în mod creativ diferite tehnici promoţionale.

Pentru firmele nou înfiinţate le recomandăm să utilizeze următoarele medii de publicitate :

✓ Social media
 ✓ Materiale colaterale (crearea de carţi de vizită, pliante, prospecte)
✓ Cataloage de specialitate (în funcţie de produsul / serviciul oferit)
✓ Publicitate pe vehicule

Internetul reprezintă un mediu de comunicare care poate fi utilizat, în mod independent sau integrat în
vederea realizării comunicaţiei de marketing a organizaţiei.

Instrumentele de marketing on-line

53
Acțiunile de marketing on-line ale firmei pot fi implementate folosind unul din următoarele instrumente:
publicitatea on-line, poşta electronică, grupurile de discuţii, site-urile web, comerţul electronic, rețelele de
socializare

Publicitatea on-line poate fi utilizată atât pentru o audienţă generală (dacă se vizează creşterea notorietăţii
sau îmbunătăţirea atitudinii publicului) cât şi pentru o audienţă specificată (dacă se vizează determinarea
publicului să cumpere produsul)

Poşta electronică poate fi utilizată în mai multe "valuri" de comunicaţie; mai întâi, ea poate servi ca purtător
al mesajelor organizaţiei către o audienţă generală; ulterior, pe măsură ce audienţa este "calificată" (din punct
de vedere al interesului faţă de organizaţie şi oferta sa ca şi al caracteristicilor sale), utilizarea poştei electronice
va avea în vedere numai audienţe specificate.

Grupurile de discuţii pot fi utilizate, numai în anumite condiţii restrictive legate de caracterul necomercial al
comunicaţiei interne, doar în cazul unor audienţe specificate.

Site-urile web pot fi utilizate pentru a comunica atât cu audienţe generale cât şi cu audienţe specificate;
acestea sunt folosite ca platforme de comunicare cu cei care, în mod independent sau în urma unor acțiuni de
creare de trafic desfaşurate, au vizitat site-ul repetând apoi vizita.

Comerţul electronic se adresează unei audienţe specificate, calificate, decisă să achiziţioneze produsele şi
serviciile organizaţiei.

Social media:

Sursa: www.flaticon.com
Prin promovarea vânzărilor se înţelege folosirea mijloacelor şi tehnicilor de stimulare, impulsionare şi creştere
a vânzărilor de bunuri şi servicii ce formează oferta întreprinderilor.

Cele mai frecvente tehnici de promovare folosite sunt:

• Reducerea prețurilor

• Vânzările grupate
54
• Concursurile promoţionale

• Cadourile promoţionale

• Cupoane

• Gratuităţi

• Sampling (eşantioane gratuite)

Relaţiile publice

Relaţiile publice au cunoscut o dezvoltare considerabilă în ultimii ani. Relaţiile publice se pot definii ca
fiind:ansamblul eforturilor conştiente, planificate şi urmate care vizează stabilirea, menţinerea şi dezvoltarea
unei înţelegeri şi unei încrederi mutuale între întreprinderi şi publicul acesteia.

Mijloacele utilizate în activitatea de relaţii publice sunt foarte variate: editarea de broşuri, organizarea de
manifestări, participarea la diverse acțiuni sociale şi de interes public, organizarea unor conferinţe de presă,
întâlniri cu reprezentanţi ai mass media.

Alegerea unor tehnici concrete este determinată în principal de categoria de public căreia se adresează:

o Publicul intern

o Publicul extern

Marca

Mărcile sunt foarte importante, firma putând prin utilizarea acestora să-şi individualizeze produsele faţă de
cele ale concurenţei.

Pentru a satisface atât obiectivele întreprinderii cât şi a consumatorilor o marcă trebuie să fie înzestrată cu o
serie de calităţi care să-i conferă fortă promoţională:

▪ Perceptabilitate ridicată

▪ Omogenitate

▪ Distincţie

▪ Putere de evocare

▪ Personalitate

▪ Capacitate de memorizare
 ▪ Notorietate

▪ Asociativitate

Manifestările promoţionale sunt reprezentate de:

• Participări la manifestări cu caracter expoziţional

• Sponsorizare 55

Forţele de vânzare cuprind un grup de reprezentanţi ai întreprinderii, investiţi cu multiple competenţe.

Forţele de vânzare au un dublu rol: de creştere a cifrei de afaceri, de prospectare şi de întreţinere a dialogului
în cadrul pieţei.

Forţele de vânzare nu se limitează numai la acte de vânzare ci desfăşoară, concomitent, o gamă largă de
activităţi: identificarea pieţelor potenţiale, definirea profilului clienţilor şi localizarea lor geografică,
prospectarea pieţei, negocierea ofertei şi încheierea de contracte, culegerea de informaţii provenind de la
clienţii contactaţi despre concurenţă, etc.

6.5. NOI PRACTICI DE MARKETING OPERAȚIONAL

Urmare a modificările produse la nivelul piețelor datorate noilor tehnologii, au apărut și noi practici de
marketing, apărând astfel fenomenul numit marketing invers.

Vorbim despre:

➢ Proiectarea inversă a produsului – tot mai multe companii prin intermediul site-urilor le permit
clienților să proiecteze și să-și configureze singuri produsele (propriile calculatoare, propriile
automobile, propriile locuințe, etc)
➢ Stabilirea inversă a prețurilor – clienții au trecut de la rolul de acceptanți ai prețului la cel de creatori
ai acestuia. Priceline.com a introdus acest concept sub denumirea de Name your own price (NYOP). În
cadrul acestui sistem, clienții fac o sugestie de preț pentru produsul/serviciul pe care doresc să-l
achiziționeze și tranzacția are loc doar dacă vânzătorul acceptă prețul propus.
➢ Publicitatea inversă – dacă în modelul tradițional, consumatorii erau asaltați de publicitatea difuzată
pe scară largă (broadcasting), acum difuzarea se face pe o scară mai îngustă (narrowcasting). În
prezent, potențialii cumpărători au posibilitatea de a stabili ce reclame doresc să vadă, dându-și în
mod expres permisiunea privind mesajele publicitare pe care doresc să le primească sau cum
informațiile stocate de motoarele de căutare vor fi utilizate pentru a primi mesaje publicitare. Noile
tehnologii permit acum și difuzarea punctuală a publicității (pointcasting). În cazul difuzării punctuale,
publicitatea este inițiată și acceptată de clienți. La cererea clienților, Netflix.com, de exemplu, le
trimite un mesaj electronic de fiecare adată când sunt disponibile noi filme sau seriale de interes.
➢ Campanii promoționale inverse - clienții pot solicita cupoane sau oferte promoționale cu ajutorul unor
intermediari de marketing.
➢ Canale de distribuție inversă – noua tehnologie a permis ca salonul de prezentare să vină la client în loc
să meargă clientul la salonul de prezentare. Asta înseamnă că companiile trebuie să creeze și să
administreze mai multe canale de distribuție, care implică modificarea ofertelor în funcție de canalul
utilizat.
 ➢ Segmentare inversă – internetul îi permite clientulu să informeze companiile cu privire la ceea ce-i
place, ce nu-i place și caracteristicile personale, aceste informații pot fi utilizate ulterior de companie
pentru a construi segmente de clienți

6.5. STRATEGII DE PIAȚĂ REC OMANDATE PENTRU STAR TUPS

Firmele nou înfiinţate sau aflate la începutul activităţii lor pot desfăşura o activitate extrem de profitabilă pe
nişele de piaţă. Ele pot oferi o valoare superioară ofertei lor.
56
Nişă de piaţa este un grup de consumatori şi mai restrâns care solicită o combinaţie specială de avantaje,
pentru obţinerea cărora sunt dispuşi să plătească un preţ mai mare.
Firma care deserveşte o nişă ajunge să-I cunoască aşa de bine pe consumatori încât le satisface nevoile mai
bine decât alte firme care se adresează ocazional cu produselor aceleiaşi nişe de piaţă. Ca urmare, firma
respectivă poate practică un adaos substanţial peste preţul de cost, corespunzător valorii adăugate.
O nişă ideală trebuie să dispună de următoarele caracteristici9:
mărimea şi puterea de cumpărare să fie suficient de mari pentru a fi rentabilă
să fie neglijată de principalii concurenţi
firma să dispună de resursele necesare pentru a o deservi la un nivel superior
firma să se poată apăra împotriva atacului unui concurent principal prin reputaţia pe care şi-a câştigat-
o în rândul consumatorilor.
Ca strategii pentru firmele mici avem:
 specializarea pe categorii de utilizatori finali – firma se specializează în deservirea unui anumit tip de
utilizatori finali (de ex., o firmă de consultanţă juridică se poate specializa în drept penal, civil sau
comercial)
 specializarea pe verticală – firma se specializează pe o anumită verigă a lanţului de producţie –
distribuţie
 specializarea în funcţie de mărimea clientului – firma se axează pe deservirea unor clienţi de mărime
mică, medie sau mare. Multe firme care operează pe nişele de piaţa se specializează în deservirea
clienţilor mici neglijaţi de principalii concurenţi
 specializarea pe anumiţi clienţi – firma se limitează a deservi unul sau câţiva clienţi importanţi
 specializarea geografică – firma deserveşte numai o anumită localitate, regiune sau zona a lumii
 specializarea pe produs sau linie de produse – firma realizează un singur produs sau linie de produse
 specializarea pe o anumită caracteristică a produsului – firma se specializează în realizarea unui anumit
tip de produs sau a unui produs cu o caracteristică specială
 specializarea flexibilă – firma îşi adaptează produsele în funcţie de dorinţele fiecărui client (de ex.
firmele de mobilă)
 specializarea pe calitate sau prêt – firma operează pe segmentul inferior sau superior al pieţei
 specializarea pe servicii – firma prestează unul sau mai multe servicii pe care celelalte firme nu le oferă
 specializarea pe canale – firma se specializează în servirea unui anumit canal de distribuţie
Atunci când o firmă nou înființată intră pe pieţe unde există deja concurenţi, ea poate aplica una din
următoarele strategii:
 de diferenţiere
 de segmentare
 a prețului ridicat

9
Ph.Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999, pg.506
VII. FINANȚAREA AFACERII

7.1 SURSELE PROPRII ȘI CELE ÎMPRUMUTATE

Pentru a iniția o afacere, fie ea și una foarte mică, sunt necesare resurse financiare.

57

Figura 12 – Sursele financiare ale unei afaceri

Majoritatea afacerilor mici sunt finanțate din surse proprii și/sau împrumuturi.

Se pot împrumuta bani de la membrii familiei, rude sau prieten. Se va calcula cu mare atenție costul unui
împrumut de la instituții de creditare, programe internaționale de granturi sau bănci comerciale.

Sursele financiare personale

Primele surse de fonduri sunt cele personale, fiind cele mai accesibile și necondiționate. De asemenea, este
prima sursă de care urmează să țină cont antreprenorul. Este cunoscut faptul că majoritatea oamenilor nu vor
investi într-o afacere, dacă proprietarul afacerii nu va demonstra unele angajamente personale, investind
prorpii bani.

Prieteni și rude: Odată ce antreprenorul şi-a evaluat propriile economii şi a calculat că acestea nu sunt
suficiente, poate este nevoie de a explora şi împrumuta bani de la prieteni şi rude. Această sursă este folosită
de mulţi antreprenori, drept o bună parte de finanţare a afacerii, la etapa de iniţiere. Cel mai mare risc legat
de această sursă de finanţare constă în punerea în pericol a relaţiei cu aceste persoane, în cazul în care eşuează
afacerea. Prin urmare, este important ca investiţiile lor să fie tratate în acelaşi fel ca şi cum ar fi de la o bancă
sau altă sursă externă de capital. Respectiv urmează să se cadă de acord asupra condiţiilor şi termenilor de
rambursare a împrumutului luat de la persoanele apropiate. În funcţie de natura afacerii, acest tip de finanţare
ar putea fi suficient pentru a suplini fondurile personale.
Instituţiile de micro-finanţare și băncile comerciale. Aceste instituţii sunt folosite în calitate de surse externe
pentru finanţarea noilor afaceri. Prima preocupare a instituţiilor de micro-finanţare şi a băncilor comerciale la
momentul evaluării unei cereri privind acordarea creditelor este identificarea capacităţii solicitantului de a
rambursa creditul.

Capacitatea de rambursare a creditului este determinată de mai mulţi factori, dar cei mai importanţi doi factori
ar fi: i) personalitatea solicitantului de credit şi ii) aptitudinea acestuia privind administrare afacerii. Aceasta
capacitate şi factorii numiţi vor fi justificaţi prin următoarele documente şi informaţii: 58

• Fluxul de numerar adecvat care va asigura finanţarea afacerii şi rambursarea creditului;

• Patrimoniul întreprinderii şi calitatea acestuia;
• Coeficientul de îndatorare - indicator care caracterizează gradul de autonomie financiară a unei
companii, adică independenţa sa faţă de creditori. Se calculează ca un raport între capitalurile proprii
şi datoria pe termen lung şi mediu (sau datoria totală care cuprinde şi pasivul exigibil pe termen scurt);
• Istoria de creditare, dacă antreprenorul a beneficiat de alte credite anterior;
• Capacitatea de asigurare a rambursării creditului (gajul).

Componentele creditului. Creditul constă din suma principală (suma propriu-zisă luată cu împrumut) şi
dobînda (care se calculează ca un procent din suma principală).

1. Rata dobînzii. Aceasta poate fi fixă (aceeaşi pe toată perioada creditului) sau flotantă (poate fi schimbată de
către bancă în dependenţă de situaţia pe piaţă), unică (calculată de la suma creditului din contract pe tot
termenul acestuia, indiferent de schema de întoarcere a creditului), efectivă (rata anuală a dobînzii calculată
în baza dobînzii indicată în contractul de împrumut şi a tuturor comisioanelor care urmează a fi plătite),
efectivă real (rata efectivă a dobînzii, minus rata inflaţiei). De asemenea, ea mai poate fi anuală, lunară,
săptămînală, zilnică.

2. Comisioane. În afara dobînzii, se achită şi anumite comisioane – plăţi suplimentare. De exemplu, există
comision la eliberarea creditului, comision pentru administrare a creditului, comision pentru rambursarea
anticipată (achitarea înainte de termen a creditului) etc.

3. Penalităţi. Atunci cînd nu este respectat graficul de rambursare (întîrziere cu plată), ori creditul nu este
utilizat conform destinaţiei, persoana va fi obligată să plătească penalităţi. Dacă o persoană are restanţe la
credite, acest lucru poate fi uşor verificat, şi poate împiedica aceasta persoană să mai beneficieze de credite
de la alte aceeaşi sau alte instituţii financiare

Leasingul ca formă de finanţare

Leasingul reprezintă o formă de arendă pe termen lung, caracterizată prin transmiterea în folosinţă a
echipamentului, instalaţiilor, mijloacelor de transport etc. în schimbul plăţii chiriei. El se bazează pe 3 principii
de bază: termenul de scadenţă, rambursabilitatea şi plata. Procesul de leasing include următoarele etape:
1. beneficiarul (locatarul) solicită firma de leasing (locatorul) pentru obţinerea în leasing a
echipamentului;
2. firma de leasing încheie 2 contracte, unul cu privire la vînzare-cumpărare cu proprietarul sau
producătorul echipamentului şi altul cu privire la leasing cu beneficiarul;
3. firma de leasing achită întreprinderii producătoare preţul echipamentului;
4. are loc livrarea echipamentului locatarului;
5. locatarul achită firmei de leasing plata pentru folosirea echipamentului şi comisioanele. Cele mai
întîlnite produse de leasing sunt automobile, utilaje şi echipament.
7.2. CROWDFUNDING
În ultimii ani o nouă sursă de finanțare pentru proiecte și afaceri s-a dezvoltat, respectiv Crowdfundingul.
Inițial aceasta a fost utilizată pentru proiecte sociale dar acum și afacerile se pot finanța prin această metodă.
Această metodă permite strângerea fondurilor necesare pentru începerea afacerii de la un număr mare de
persoane prin intermediul platformelor online.

Finanțarea tradițională Crowdfunding

59

Sume mari de bani dintr-o singură sursă sau mai Sume mici de bani de la un număr mare de indivizi
puține
Sursa: https://ec.europa.eu/growth/tools-databases/crowdfunding-guide/what-is/explained_en

În prezent există câteva categorii de crowdfunding cum ar fi:

➢ crowdfunding bazat pe recompense (exemplu: smartwatch-ul Pebble, Proiect care a strâns 2,6
milioane USD doar în câteva zile) https://www.kickstarter.com/ , https://www.indiegogo.com/
➢ crowdfunding bazat pe împrumuturi de la peer to peer, presupune acordarea de împrumuturi făcută
de indivizi și nu de instituții bancare, de exemplu: https://www.lendingclub.com/ ,
https://www.prosper.com/
➢ crowdfunding bazat pe donații. Cel mai cunoscut exemplu este cel al lui Dr. Muhammad Yunus care
acordat microgranturi pentru întreprinzători locali. Cei mai importanți jucători sunt:
https://www.kiva.org/ , https://www.gofundme.com/
➢ equity crowdfunding permite investiții reale în companii private. Acționează ca și fondurile de investiții
decât că activitatea se desfășoară în mediul online

În România, crowdfundingul este încă la început, platformele existente susținând proiecte sociale,
educaționale, etc.

Mai jos regăsiți câteva platforme prin care antreprenorii pot obține resurele financiare pentru a-și începe
afacerea:

✓ https://www.startarium.ro/
✓ https://www.tesustin.ro/
VIII. NOȚIUNI DE CONTABILITATE

Legea 82/1991 (Legea contabilităţii) republicată si actualizata, vine să răspundă la această întrebare. Conform
acesteia, la Art.1, aliniatul (1) “societăţile comerciale, societăţile/companiile naţionale, regiile autonome,
institutele naţionale de cercetare-dezvoltare, societăţile cooperatiste şi celelalte persoane juridice au obligatia
să organizeze şi să conducă contabilitatea financiara, potrivit prezentei legi”.
60
Pentru marea majoritate a antreprenorilor, contabilitatea este o ştiinţă abstractă, relativ greu de înţeles, o
înşiruire de numere care “pentru unii” se traduc în bani şi bunuri. Totuşi, contabilitatea, ca activitate
specializată în măsurarea, evaluarea, cunoaşterea, gestiunea şi controlul activelor, datoriilor şi capitalurilor
proprii, precum şi a rezultatelor obţinute, trebuie să asigure înregistrarea cronologică şi sistematică,
prelucrarea, publicarea şi păstrarea informaţiilor cu privire la poziţia financiară, performanţa financiară şi
fluxurile de trezorerie, atât pentru cerinţe interne ale acestora, cât şi în relaţiile cu investitorii prezenţi şi
potenţiali, creditorii financiari şi comerciali, clienţii, instituţiile publice şi alţi utilizatori.

După cum vedem, contabilitatea este în primul rând o obligaţie legislativă. Cu toate acestea ea trebuie privită
de către un antreprenor ca principalul furnizor de informaţie în legatură cu patrimoniul entitaţii (“averea”
acesteia) pe de-o parte, cât şi a performanţelor economico-financiare ale acesteia, pe de altă parte.

PATRIMONIU
BUNURI

=
terenuri
clădiri SURSE DE FINANȚARE
utilaje surse proprii
mărfuri surse împrumutate
mijloace de transport
bani

Patrimoniul întreprinderii reprezintă totalitatea bunurilor care îi aparțin și au fost procurate din sure proprii
sau surse străine (împrumuturi/datorii).

Drepturi Obligații Patrimoniu

În cele ce urmează ne vom ocupa, într-o maniera cât mai accesibilă, de principalele documente furnizoare de
informaţie contabilă:
✓ Bilanţul contabil;
✓ Contul de profit şi pierdere;
✓ Fluxurile de trezorerie (Cash-flow).

8.1. BILANȚUL CONTAB IL 61

Bilanţul contabil reflectă situaţia patrimonială a unei entitaţi la un moment dat. În esență acesta reflectă
sursele de finanţare ale entitaţii (Pasivul) precum şi modul în care acestea au fost utilizate (Activul). În cadrul
activului, elementele acestuia sunt grupate în funcţie de destinaţia valorilor economice alocate şi de gradul de
lichiditate. Elementele de pasiv se grupează în raport cu căile de formare a surselor de finanţare în surse proprii
şi străine, precum şi de gradul de exigibilitate (durata până la scadenţă a unei datorii), în surse curente şi
permanente.

Simbolic, bilanțul poate fi prezentat astfel :

Schematic Bilanţul contabil are următoarea structură:

ACTIV PASIV
(ce am?) (de unde am avut banii ca să îmi cumpăr ce am?)
Bunuri şi creanţe Surse de finanţare a activului

A.ACTIVE IMOBILIZATE A.CAPITALURI PROPRII

I.Imobilizări necorporale
II.Imobilizări corporale
III.Imobilizări financiare
B.ACTIVE CIRCULANTE B.DATORII
I.Stocuri
II.Creanţe
III.Investitii pe termen scurt C.PROVIZIOANE PENTRU RISCURI ŞI CHELTUIELI
IV.Casa si conturi la banci

TOTAL ACTIV TOTAL PASIV

ACTIVUL TREBUIE SĂ FIE ÎNTOTDEAUNA EGAL CU PASIVUL!
ACTIVUL reprezintă acea parte a Bilanţului contabil care arată cum au fost consumate resursele atrase de către
entitate. Elementele acestuia sunt grupate în două mari categorii: active imobilizate şi active circulante.

Activele imobilizate sau fixe, numite şi imobilizări, cuprind toate acele valori economice de investiţie a căror
perioadă de utilizare şi lichidare este mai mare de un an, au o valoare mai mare de 2.500 RON10 şi nu se
consumă în cadrul unui singur ciclu de producţie. Ele îşi transmit valoarea în cea a noilor produse în mod
treptat, lunar, prin intermediul amortizării. Activele imobilizate se împart la rândul lor în trei grupe: imobilizări
necorporale, imobilizări corporale şi imobilizări financiare. 62

Imobilizările necorporale, numite şi active intangibile, cuprind toate acele valori economice de investire care
nu îmbraca fizic forma de bunuri materiale. Ele sunt reprezentate de:
• Cheltuieli de constituire ale entitaţii;
• Cheltuieli de cercetare şi dezvoltare;
• Concesiuni, brevete, licenţe, mărcile de fabrică şi alte drepturi similare;
• Fondul de comerţ;
• Alte imobilizări necorporale.

Imobilizările corporale, numite şi active fixe, cuprind bunurile materiale de folosintă ândelungată din
patrimoniul unei entitaţi. Ele se găsesc sub forma de:
• Terenuri;
• Clădiri şi construcţii;
• Maşini şi utilaje;
• Aparate de masură şi control;
• Mijloace de transport;
• Animale şi plantaţii.

Un caz aparte în această categorie îl reprezintă terenurile care nu se amortizează.

Imobilizările financiare, numite şi investiţii financiare sau de portofoliu, cuprind valorile financiare investite de
entitate în patrimoniul altor entităţi sub forma titlurilor de valoare, a titlurilor imobilizate şi a altor imobilizări
financiare.
• Titlurile de participare reprezintă titlurile de valoare sub forma de acțiuni sau părţi sociale investite de
entitate în capitalul altor entităţi economice;
• Titlurile imobilizate reprezintă titlurile financiare, altele decât cele de participare, pe care o entitate le
cumpără pentru a le păstra pe o durată mai mare de un an şi pentru a obtine o rentabilitate ridicată;
• Alte imobilizări financiare cuprind în special depozitele bancare pe termen lung (peste un an) şi
disponibilităţile acumulate pentru efectuarea unor plăţi importante pe perioadele următoare (de
ex.rambursarea unui împrumut).

Activele circulante, numite şi mijloace circulante, cuprind toate valorile economice deţinute de firmă sub forma
stocurilor şi productiei în curs de execuţie, creanţelor, valorilor mobiliare de plasament şi disponibilităţilor
bănesti. Activele circulante se împart în:

10
La nivelul anului 2018
 • Stocuri – reprezintă acele valori economice care prin natura şi destinatia lor sunt folosite ca materii
prime şi materiale, producţie în curs de execuţie, produse finite şi semifabricate, mărfuri şi ambalaje
aflate în depozit.
• Creanţe – reprezintă valorile economice avansate temporar de firmă altor persoane fizice sau juridice
şi pentru care urmeaza să primeasca un echivalent valoric sau fizic.
• Investiții pe termen scurt – sume investite de societati cu scopul de a obtine un castig pe termen scurt
(acțiuni, obligațiuni, acțiuni proprii răscumpărate temporar).
• Casa și conturile la bănci 63

PASIVUL reprezintă acea parte a Bilanţului contabil care arată sursele de finanţare ale entitaţii. Finanţarea
proprie este realizată direct de către asociaţi şi/sau acţionari prin contribuţia lor materiala sub formă de capital
social precum şi prin autofinanţare. Finanţarea străină este asigurată de terţe persoane, care împrumută
capitaluri sub diferite forme, cum ar fi creditele bancare, obligatare, comerciale etc.

În raport cu gradul de exigibilitate, pasivele se grupează în:

Capital permanent – format din capitaluri proprii, provizioane pentru riscuri şi cheltuieli şi datoriile pe termen
lung.

Capitalurile proprii – corespund finanţării proprii a bunurilor economice aflate în patrimoniul entitaţii. Ele
cuprind:
• Capitalul social – care se constiutuie la înfintarea entitaţii, fiind o condiţie a existenţei şi funcţionării
acesteia;
• Rezervele din reevaluare – se constiutuie din plusurile realizate prin reevaluarea imobilizărilor
materiale şi a celor financiare;
• Rezervele – reprezintă beneficii capitalizate în mod durabil de către entitate pâna la o decizie contrară
a organelor competente;
• Profitul net – figureaza ca sursa proprie de finanţare până la momentul repartizării lui pe destinaţiile
stabilite de lege sau de statutul entităţii;
Provizioane – sunt fonduri constituite pe seama cheltuielilor, fiind destinate acoperirii de pierderi și cheltuieli
pe care evenimentele survenite sau în curs le fac probabile;
Datorii pe termen lung – sunt, în general, împrumuturi primite de la bănci sau de la instituţii de credit pe termen
lung (peste 5 ani) şi pe termen mediu (1 la 5 ani).
Datorii pe termen scurt (curente) – formate din datoriile cu termen de decontare mai mic sau egal cu un an. În
această categorie se încadrează:
• Datoriile financiare – credite primite de la banci şi alte institutii de credit sau financiare, precum şi
împrumuturile din emisiunea de obligațiuni;
• Datoriile comerciale – se creează în cadrul relaţiilor de decontare cu furnizorii pentru achiziţiile de
bunuri şi/sau servicii;
• Datoriile fiscale, salariale şi sociale – cuprind obligaţiile entităţii din impozite şi taxe faţă de bugetul
statului, salariile şi alte drepturi datorate personalului, obligaţia privind contribuţiile sociale, precum
şi datoriile create în cadrul relaţiilor de decontare cu salariaţii.
8.2. CONTUL DE PROFI T ȘI PIERDERE
În forma simplificată structura contului de profit şi pierdere se prezintă după cum urmează:

CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE

INDICATORI Exerciţiul financiar

Precedent Încheiat
1. ACTIVITATEA DE EXPLOATARE 64
1.1. Venituri
1.2. Cheltuieli
1.3. Rezultatul din exploatare (1.1. - 1.2.)
2. ACTIVITATEA FINANCIARĂ
2.1. Venituri
2.2. Cheltuieli
2.3. Rezultatul financiar (2.1. - 2.2.)
2.4. Rezultatul curent (1.3. - 2.3.)
3. ACTIVITATEA EXTRAORDINARA
3.1. Venituri
3.2. Cheltuieli
3.3. Rezultatul extraordinar (3.l - 3.2.)
4. VENITURI TOTALE (1.1 + 2.1 + 3.1)
5. CHELTUIELI TOTALE (1.2 + 2.2 + 3.2)
6. REZULTATUL BRUT AL EXERCIŢIULUI (4-5 sau 5-4)
7. IMPOZITUL PE PROFIT
8. REZULTATUL NET AL EXERCIŢIULUI
- PROFIT (6-7)
- PIERDERE (6+7 sau 7-6)
Contul de profit şi pierdere reflectă performanţele financiare ale entităţii. El este împărţit în cele trei
activităţi importante ale entităţii:

• activitatea de exploatare (sau de productie);

• activitatea financiară;
• activitatea extraordinară (evenimente care apar în mod exceptional în exercitiul financiar respectiv).

8.3. FLUXURILE DE TREZORERIE (CASH-FLOW)

Fluxurile de trezorerie reprezintă fluxurile de încasări şi plăţi, ele fiind clasificate, de regulă, în funcţie de
ciclurile financiare din cadrul întreprinderii în fluxuri de exploatare, de investiţii, de finanţare. Antreprenorul
trebuie să aibă în vedere ca posibilitatile de reglare a nivelului lichiditatilor depind de gradul de certitudine
ataşat cunoaşterii sumei sau datei la care au loc încasările sau plăţile, precum şi de controlul ce poate fi
exercitat asupra lor. Din acest motiv, orice efort de previziune a nivelului lichiditatilor se bazează pe clasificarea
fluxurilor de trezorerie în functie de frecventa acestora, de certitudinea realizării fluxurilor şi de controlul pe
care îl poate exercita trezorierul asupra încasărilor şi plăţilor.

În continuare vom prezenta două metode folosite pentru determinarea fluxurilor de trezorerie: metoda
directă şi metoda indirectă.
Metoda directă:
FLUXURI DE NUMERAR DIN
A
ACTIVITATEA DE EXPLOATARE
(+) încasări clienţi
(-) plăţi furnizori
(-) plăţi salarii
(-) plăţi impozite şi contribuţii pentru salariaţi
65
(-) plăţi impozit pe profit
(-) plăţi TVA
(-) alte impozite şi taxe
(-) amenzi şi penalizări
(-) asigurări
Total A Numerar net din activitatea de exploatare
FLUXURI DE NUMERAR DIN
B
ACTIVITATEA DE INVESTIŢII
(+) încasări dividende
încasări din vânzări de mijloace fixe, terenuri, active
(+) necorporale
(+) încasări creanţe imobilizate
(-) plăţi creanţe imobilizate
plăţi achiziţii mijloace fixe, terenuri, active
(-) necorporale
(+) încasări din dobânzi
Total B Numerar net din activitatea de investiţii
FLUXURI DE NUMERAR DIN
C
ACTIVITATEA DE FINANŢARE
(-) Plăţi de dividende
(-) Participarea salariaţilor la profit
(-) Plăţi în contul contractelor de leasing
(+) Încasări de împrumuturi
(-) Rambursări de împrumuturi
(-) Rambursări de credite pe termen scurt
(+) Incasari din emisiunea de acțiuni
(-) Dobânzi plătite
Total C Numerar net din activitatea de finanţare

Metoda indirectă:
Denumirea indicatorului
ACTIVITATEA DE EXPLOATARE
Rezultat contabil inainte de impozitare
Cheltuieli cu amortizarea şi provizioanele
Venituri din provizioane
Cheltuieli cu activele cedate
Venituri din active cedate
 Cheltuieli cu dobânzile
Cheltuieli cu dividende plătite
Venituri din dobânzi
Venituri din dividende
Subvenţii pentru investiţii virate la venituri
Alte elemente nemonetare
REZULTAT CONTABIL DIN EXPLOATARE
66
INAINTEA VARIAŢIEI ELEMENTELOR DIN NFR
Variaţia stocurilor
Variaţia creanţelor din exploatare
Variaţia datoriilor de exploatare
Variatia veniturilor în avans
Variatia cheltuielilor în avans
Impozitul pe profit plătit

FLUX NET DE TREZORERIE NET DIN ACTIVITATEA DE EXPLOATARE

ACTIVITATEA DE INVESTIŢII
Achiziţii de imobilizări corporale
Vânzări de imobilizări corporale
Incasări din dobânzi
FLUX DE TREZORERIE NET DIN
ACTIVITATEA DE INVESTIŢII
ACTIVITATEA DE FINANŢARE
Plăţi de dividende
Participarea salariaţilor la profit
Plăţi în contul contractelor de leasing
Încasări de împrumuturi
Rambursări de imprumuturi
Rambursări de credite pe termen scurt
Dobânzi plătite
FLUX DE TREZORERIE NET DIN
ACTIVITATEA DE FINANŢARE
FLUX DE TREZORERIE NET
Disponibilităţi băneşti şi alte lichidităţi la începutul anului
Variaţia netă în disponibilităţile băneşti şi alte lichidităţi
Disponibilităţi băneşti şi alte lichidităţi la sfârşitul anului

Cash-flow-ul răspunde întrebărilor privind solvabilitatea şi lichiditatea entitaţii şi este deci o expresie a derulării
fluxurilor comerciale în dinamica. Se poate afirma că starea de solvabilitate şi lichiditate a entitaţii implică
rentabilitatea, în timp ce nu întodeauna rentabilitatea implică lichiditatea. Frecvent, în situaţii de instabilitate
monetară, poate avea loc o “volatilitate” a veniturilor de încasat şi o blocare a producţiei vandabile. Este o
situaţie întâlnită în prezent în cadrul multor entităţi româneşti, care înregistrează în bilanţul contabil rezultate
favorabile, dar nu şi echivalentul lor monetar în conturile bancare.
IX. MANAGEMENTUL FINANCIAR

9.1. VENITURILE ȘI CHELTUIELILE

Veniturile reprezintă resursele financiare formate în rezultatul comercializării unor produse, servicii, lucrări
executate altor agenţi economici; Veniturile apar ca un rezultat al efectuării unor cheltuieli.

Cheltuielile reprezintă modul de consumare a resurselor de către agentul economic în scopul desfăşurării unei
67
activităţi.

Categorii de venituri
Venituri din Venituri din vânzări Venituri din vânzarea produselor finite
activitatea
Venituri din vânzarea mărfurilor
operațională
Venituri din servicii prestate
Venituri din constracte de construcții
Venituri din operațiuni de leasing
Alte venituri Venituri din realizarea altor active curente
operaționale Venituri din arenda curentă
Venituri din amenzi, penalități și despăgubiri
Venituri din modificarea metodelor de evaluare a
activelor curente
Venituri din recuperarea daunelor materiale
Venituri din Venituri din activitatea Venituri din ieșirea activelor nemateriale, materiale și
activitatea de investiții financiare
neoperațională Venituri din dividente
Venituri din dobânzi
Venituri din participațiile în alte întreprinderi
Venituri din operații cu părțile legate
Venituri din activitatea Venituri din redevențe
financiară
Venituri din arenda finanțată a activelor materiale pe
termen lung
Venituri din diferențe de curs valutar
Venituri din subvenții de stat, prime, premii și sume de
sponsorizare
Venituri din active intrate cu titlu gratuit
Venituri din activitate Compensații primite pentru recuperarea pierderilor din
excepțională calamități naturale
Cheltuielile reprezintă modul de consumare a resurselor de către agentul economic în scopul desfăşurării unei
activităţi.

Categorii de cheltuieli
Cheltuieli din Costul vânzărilor Costul produselor finite vândute
activitatea Costul mărfurilor vândute 68
operațională
Costul serviciilor prestate
Costul lucrărilor de construcții - montaj
Costul serviciilor din activitatea de leasing
Cheltuieli comerciale Cheltuieli de marketing
Cheltuieli privind ambalajele și ambalarea produselor și
mărfurilor
Cheltuieli de transport privind desfacerea
Cheltuieli privind reclama
Cheltuieli privind reparațiile garantate și deservirile de
garanție
Cheltuieli privind returnarea și reducerea prețurilor la
mărfurile vândute
Cheltuieli generale și Cheltuieli privind uzura, repararea şi întreţinerea
administrative mijloacelor fi xe cu destinaţie generală
(cheltueili de regie) Cheltuieli privind amortizarea activelor nemateriale
Cheltuieli de întreţinere a personalului administrativ şi de
conducere
Cheltuieli în scopuri de binefacere şi sponsorizare
Cheltuieli privind protecţia muncii
Cheltuieli de reprezentare
Cheltuieli de deplasare
Cheltuieli ale Cheltuieli ale activității Cheltuieli privind ieşirea activelor fi nanciare pe termen
activității de investiții lung
neoperaționale Cheltuieli privind ieşirea activelor materiale pe termen lung
Cheltuieli aferente participaţiilor în alte întreprinderi
Cheltuieli privind operaţiile cu părţile legate
Cheltuieli ale activității Cheltuieli privind plata redevenţelor
financiare Cheltuieli privind diferenţele de curs valutar
Pierderi excepţionale
Pierderi din calamităţi naturale
Pierderi din perturbări politice
Pierderi din modifi carea legislaţiei ţării
 Cheltuieli/economii Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit
privind impozitul pe
venit

9.2. RAPORTUL PRIVIND REZULTATELE FINANCIARE ALE UNEI ACTIVITĂŢI ANTREPRENORIALE

Prin compararea veniturilor şi cheltuielilor se determină rezultatul. Acesta din urmă îmbracă forma de profit, dacă
veniturile sunt mai mari decît cheltuielile şi formă de pierderi în situaţia inversă.
69
Calcularea rezultatului financiar se va efectua după următoarele formule:

Profit brut – Cheltuieli generale și administrative = Profit impozabil

Profit impozabil – Impozit pe profit = Profit net

Veniturile şi cheltuielile nu sunt evidenţiate în contabilitate la nivelul bilanţului, ci în raportul privind rezultatele financiare,
în care sunt reflectate conturile de VENITURI pentru contabilizarea cîştigurilor sau încasărilor şi conturile de CHELTUIELI
pentru contabilizarea plăţilor sau cheltuielilor.

9.4. EFICIENŢA FINANCIARĂ A AFACERII

O expresie la modul general a eficienţei financiare este data de relaţia dintre efectele utile obţinute dintr-o
anumită activitate economică şi cheltuielile, adică eforturile, realizate în activitatea respectiva.

Cele mai frecvent indicatori ai eficienţei economice și financiare sunt următorii:

• Perioada de recuperare a investiţiei;

• Pragul de rentabilitate;
• Rentabilitatea economică;
• Rentabilitatea financiară;
• Rentabilitatea vînzărilor.

Termenul de recuperare a investiţiei reprezintă perioada de timp, exprimată în ani, în care se recuperează
capitalul investit din beneficiile nete ale afacerii. În Anexe sunt date exemple privind calcularea perioadei de
recuperare a investiţiilor. Formula de calcula a perioadei de recuperare a investiţiilor (Pri), ar fi:

Perioada de recuperare a investiţiilor (Pri)

Suma investită

P
ri 100%

Profit

Rentabilitatea afacerii

Rentabilitatea financiară (Rf)

 Profit net

Rf 100%

Capital propriu

Afacerea se va considera rentabilă, din punct de vedere financiar, coeficientul de Rentabilitate financiară
urmează să constituie 10%-20%.
70

Rentabilitatea economică (Re)

Profitul net
Re 100%
Active Totale
De regulă, Rentabilitatea economică a afacerii va pendula în jurul 5%-10%.

Rentabilitatea vînzărilor (Rv)

Profit brut
X 100
Vânzări
Pragul de rentabilitate indică punctul în care veniturile sunt egale cu cheltu-ielile (profitul = zero). Toate
veniturile ce depăşesc pragul de rentabilitate vor produce profit, iar obţinerea unor venituri mai mici decît
cele aferente pragu-lui de rentabilitate vor produce o pierdere.

Vânzări

A
L Cheltuieli totale

R
E
Prag de rentabilitate

CANTITATE

Se consideră că este atins pragul de rentabilitate atunci cînd Veniturile (Vîn-zările) = Cheltuieli.
Formula de calcul a Pragului de rentabilitate (Pr) este următoarea:
Costuri Totale

Pragul de rentabilitate (Pr)

Pret unitar
BIBLIOGRAFIE:

Anghel,L., Petrescu, E.C.,Business to Business Marketing, Ed.Uranus, Bucureşti, 2001

Balaure, V., (coord),” Marketing”, Ed.Uranus, Bucureşti, 2000
Baker, M.J., “Marketing” , Ed. S.C. Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1997
Bilaş, L,, Spătaru, S., Din start cu idei optime de afaceri: Ghid practic pentru antreprenori, instructori şi 71

consultanţi,2003
Bronson, H., Lange, P., Genială idee! Câştigi bani cu ea, Ed. Nemira, Bucureşti, 1998
Burduş, E., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997
Cherrington, D. J., The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991
Evans, J., Berman, B., Marketing, 4th Edition, MacMillan Publishing Company, New York, 1990.
Ernst &Young, Outline for a Business Plan,1997
Florescu, C., (coord) , “Marketing”, Marketer, Bucureşti, 1992
Hill, E.,si O’Sullivan, T., Marketing, Ed. Antet, Oradea,1997
Kotler,Ph., „Managementul marketingului”, Ed.Teora, Bucureşti, 1999
Kotler, Ph., Saunders, J.,Armstrong, G.,Wong, V.,„Principiile marketingului”, ediţia europeană, Ed. Teora,
Bucureşti,1998
Kotler, Ph., Jain, D., Maesincee, S., “Marketingul în era digitală: o nouă viziune despre profit, creștere și înnoire”
București, Meteor Press, 2009

Madura,J., Introduction to Business, 3e, South – Western, 2004

Magrath, A.J., “Strengthen brands with 8 essential elements”, Marketing Annual Edition, 1991/1992, Dushkin
Publishing Group, Inc,1991.
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a III-a, Ed.Economică, Bucureşti, 2001
Maxim, E., Gherasim, T., Marketing, Ed.Economică, Bucureşti, 2000
Mocan, M., Mocan, C., Planul de afaceri un instrument managerial accesibil, Ed.Eurobit, Timişoara, 1998
Morden, A.R., Elements of marketing, 3rd Edition, DP Publication, London, 1993
Murray, D., - "Cele 7 valori esenţiale. IMM-urile şi beneficiarii lor", în cadrul conferinţei internaţionale
"Calitate şi integritate în afaceri" , octombrie 1999, Tg. Mureş, cu sprijinul Fundaţiei „OSANA”
Munteanu, C., Inteligenta marketing plus, Ed.Polirom, Bucureşti, 1998
Niculescu, E., Marketing modern, Ed.Polirom, Bucureşti, 2000
Nicolescu,O., Managementul IMM-urilor, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
Nita, A., Ştiinţe economice. Marketing şi management, S.N.S.P.A Facultatea de comunicare şi relaţii publice
“David Ogilvy”, Bucureşti
Popescu, D., Chivu, I., Planul de afaceri al unei societăţi comerciale, Bucureşti, 2002
Popescu, M., Managementul Resurselor Umane, Tribuna Economică, nr.32, 1991
Ros,J., Marketingul cu costuri minime, Ed. Teora, Bucureşti, 1994
Rosembloom, B. , “Marketing channels” – A Management View, The Dryden Press, Chicago 1983
Săndulescu, I., Planul de afaceri- ghid practic, Ed. All-Beck, Bucureşti, 1999
Someşan C., Cosma S., Bazele marketingului, Abordare teoretică şi aplicativă, Ed. EFES, Cluj – Napoca, 2001
Stanciu,S., “Bazele generale ale marketingului”, http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/sica/index.htm
Stefanescu, P., Bazele Marketingului, Bucureşti, 1995 72

Sitografie:
About.com

Business Plan Archive

http://www.biz-in-a-box.co.uk/startup.html

http://www.bplans.com

http://www.smetoolkit.org

http://planware.org

http://www.sba.gov

http://www.smallbusinessplanguide.com

www.bluerockcapital.com / resources

http://zeromillion.com

http://codfiscal.net/1268/ghid-financiar-pfa-procedura-de-autorizare-si-inregistrare-a-pfa
Titlul programului: Programul Operațional Capital Uman 2014 – 2020
Titlul proiectului: Antreprenoriat prin inovare – dezvoltare inteligentă durabilă în Regiunea Centru –
INOV@RE
Editorul materialului: Fundația Centrul de Resurse pentru Educație și Formare Profesională – CREFOP
Data publicării: Mai, 2018
Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
Conținutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziția oficială a Uniunii Europene sau a
Guvernului României